Конфликты в сфере сервиса: их влияние на конкурентоспособность предприятия сервиса (на примере Службы Организации Пассажирских Перевозок ФГУП "ГТК "Россия")

 

Конфликты в сфере сервиса: их влияние на конкурентоспособность предприятия сервиса (на примере Службы Организации Пассажирских Перевозок ФГУП "ГТК "Россия")

Введение

Актуальность исследования. В настоящее время, когда конкурентная борьба переходит от гонки технологий к соперничеству качества обслуживания, развитие персонала является ответом на актуальный запрос действительности. Формирование благоприятного морально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешности и конкурентоспособности организации на рынке труда. В профессиональной деятельности специалистов сферы сервиса морально-психологический климат особенно влияет на количество клиентов и качество услуг, ими предоставляемых, так как является одним из направлений формирования имиджа организации.

Формирование благоприятного морально - психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, морально-психологический климат является показателем уровня развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. [48, C.136] Высокий уровень конфликтности в предприятиях сферы сервиса не только не только негативно влияет на морально-психологический климат в коллективе, что приводит к снижению эффективности деятельности предприятия, но и существенно влияет на качество оказываемых услуг.

Для обеспечения конкурентоспособности, на предприятиях остро встает вопрос разработки мероприятий, направленных на снижение уровня конфликтности в коллективах: в частности, проведение тренингов и деловых игр, целью которых является предупреждение конфликтов, нахождение мирных способов решения вопросов, обучение способам выхода из конфликтных ситуаций, а также организация ряда мер, позволяющих пропорционально распределять функциональные обязанности и размер заработных плат.

Все это означает необходимость глубокого анализа, серьезного осмысления проблемы конфликтности в коллективе и подтверждает актуальность исследования по теме «Конфликты в сфере сервиса: их влияние на конкурентоспособность предприятия сервиса».

Объект данного исследования - морально-психологический климат, как основа конкурентоспособности предприятия.

Предмет исследования - внутрифирменные и внешние конфликты Службы Организации Пассажирских Перевозок ФГУП «ГТК «Россия».

Цель исследования - на основе анализа внутрифирменных и внешних конфликтов Службы Организации Пассажирских Перевозок ФГУП «ГТК «Россия» разработать мероприятии по совершенствованию морально-психологического климата.

Задачи исследования:

üРассмотреть конфликты в сфере сервиса: понятие, типы, причины и методы разрешения.

üРассмотреть качество и конкурентоспособность в сфере сервиса: понятие, социально-экономическая сущность и правовые основы.

üИзучить управление конфликтами, как способ повышения конкурентоспособности.

üИзучить организационно-правовую основу Службы Организации Пассажирских Перевозок ФГУП «ГТК «Россия».

üПроанализировать внутриорганизационные и внешние конфликты в Службе Организации Пассажирских Перевозок ФГУП «ГТК «Россия».

üПроанализировать влияние конфликтов на конкурентоспособность ФГУП «ГТК «Россия».

üРазработать мероприятия, направленные на урегулирование внутриорганизационных конфликтов.

üРазработать мероприятия, направленные на повышение качества предоставляемых услуг.

Теоретическую базу исследования представляют научные труды отечественных и зарубежных ученых в области конфликтологии, социально-трудовых отношений, управления персоналом.

Основные методы исследования - в качестве общенаучных методов, с помощью которых проводилось исследование, использовались методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, наблюдения и сравнения, системный и исторический методы, социологического исследования. Данные методы позволили наиболее последовательно и полно рассмотреть различные аспекты конфликтов в рамках цели и задач исследования.

конфликт сервис конкурентоспособность внутриорганизационный

1. Теоретические аспекты влияния конфликтов на конкурентоспособность предприятий сервиса

.1 Конфликт в сфере сервиса: понятие, типы, причины и методы разрешения

Феномен «serviceа» и природа конфликтов неотделимы друг от друга в истории становления и формирования человеческой цивилизации. Любые «сервисные отношения» имплицитно содержат в себе всевозможного рода конфликты. [27, С. 38]

Как сфера деятельность, неразрывно связанная с удовлетворением человеческих потребностей, сервисные услуги зачастую являются почвой для возникновения социальных конфликтов. Социальный конфликт - процесс, в котором два или более (в случае групповых конфликтов) индивида активно ищут возможность помешать друг другу достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды на происходящее явление. [12, С. 109-118] По причине того, что зачастую интересы поставщика услуг и контактирующих с ним в процессе текущей деятельности предприятий (поставщиков, конкурентов), организаций (органов государственной власти, корпоративных клиентов) и людей (клиентов) могут не совпадать, иметь диаметрально противоположные направления (к примеру, коммерческие интересы), что и приводит к возникновению конфликтных ситуаций в сфере сервиса.

Следует отметить, что возникающие в сфере сервиса конфликтные ситуации в зависимости от условий их возникновения и протекания могут принимать вид споров, дебатов, торгов, соперничества, контролируемых сражений, и даже косвенного и прямого насилия.

Конфликты и конфликтные ситуации сопровождают нас всю жизнь. Они мешают нам эффективно работать, отнимают время, портят отношения с людьми, приводят к стрессам. Но в то же время, они помогают нам выявить наши слабые точки, найти решение многих проблем. Но это только в том случае, если конфликты успешно разрешены, их можно научиться предотвращать в будущем. Особенно актуальной проблема конфликтов становится в сфере бизнеса, где внешний стресс является благоприятной конфликтной средой.

Конфликт - это системный процесс, проявляющий и вскрывающий уже заложенные ранее противоречия, который прерывает сложившиеся межличностные отношения и связи, а также нарушает и искажает личностные оценки и ценности, имеющий своим результатом изменение поведения и развитие участников конфликта. [16, С. 62]

Таким образом, конфликт всегда захватывает систему межличностных отношений и вскрывает внутриличностные мотивационные соотношения, детерминируя эмоциональную включенность участников конфликта в процесс его движения и развития.

Условно конфликты, переживаемые в сфере сервиса, можно разделить на:

üконфликты, одной из сторон которых является потребитель или группа потребителей;

üконфликты с поставщиками - партнерами предприятия сферы услуг;

üконфликты с контролирующими, надзорными органами, конкурентами;

üвнутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники предприятия.

Конфликты с потребителями всегда крайне негативно сказываются на деятельности предприятия поскольку:

üналичие конфликтов всегда подрывает положительную репутацию и имидж предприятия на рынке.

üв основном конфликты между поставщиком (в контексте цели исследования - поставщиком услуг в сфере авиаперевозок) и клиентом возникают во время поездки, когда невольными свидетелями конфликта становятся не только посторонние люди, но и работники поставщиков-партнеров. Следовательно, конфликт с пассажиром может «подмочить» репутацию не только на рынке авиаперевозчика, но и вынести его далеко страны, посвятив в подробности конфликтной ситуации иностранных партнеров;

üинформация о возникших конфликтных ситуациях с пассажирами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются этой информацией, как очередным собственным конкурентным преимуществом.

Наиболее опасны конфликты с пассажирами, путешествующими в группе. Появление хотя бы одного путешествующего (причем независимо от количества людей в группе), недовольного сервисом и явно настроенного на перетекании конфликта в инцидент, способно привести к появлению еще большего количества недовольных, вынужденных контактировать с возмутителем спокойствия в группе.

По времени их возникновения, конфликты с пассажирами можно условно разделить на конфликты, возникающие до времени отправления в поездку, во время потребления услуг, во время стыковок отдельных услуг и т.д. [10, C. 35-43]

Среди основных причин возникновения осознанного недовольства пассажира можно выделить следующие:

üнедолжное качество предлагаемых услуг;

üпричиной появления конфликтной ситуации между клиентом и авиаперевозчиком может стать осознание последним явной низкой ценности приобретенной услуги;

üневерное или неполное информирование клиентов об особенностях предстоящей поездки.

Помимо основных трех перечисленных причин возникновения недовольства клиентов, способного перерасти в конфликт, можно выделить еще несколько, которые, однако, практически не зависят (или косвенно зависят) от профессионализма работы сотрудников авиаперевозчика. Это: чрезвычайные происшествия во время оказания услуг, которые способны оказать весьма негативное влияние на настроение и раздражительность путешествующих, степень сдержанности клиента, культура и образование человека; степень адекватности отношения путешественника к поездке, путешествующий опыт клиента, эмоциональность, темперамент, упрямство клиента, личности путешествующих.

Одной из основных превентивных мер предотвращения конфликтов с клиентами является рост профессионализма и ответственности работников компании оказывающей услуги, который должен проявляться в максимизации предоставляемой клиентам информации об услуге, обеспечение обещанного качества проданных услуг, распространение развернутых договоров с клиентами, содержащих всю необходимую официальную информацию о качестве гарантированных поставщиком услуг. [13, C. 14]

После возвращения клиентов из поездки, руководство авиаперевозчика должно приложить все возможные усилия для того, чтобы сложившаяся во время поездки конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство, обычно имеющее широкий общественный резонанс и способное негативно сказаться на имидже предприятия. Однако, с другой стороны, необходимо также не допустить возникновения незаконных или неправомочных требований возмущенных клиентов. Стадиями разрешения такого конфликта условно можно назвать досудебное и судебное разбирательства.

На стадии досудебного разбирательства с клиентом обычно проводятся разъяснительные беседы, нацеленные на выяснение не только его требований, но и на саму его позицию в отношении защиты своих требований. [23, C.77] Финальной стадией разрешения конфликтов является суд. Иски со стороны пострадавших пассажиров принимают суды общей юрисдикции либо арбитражные суды (если в качестве клиента выступает юридическое лицо), а судебная процедура полностью регламентирована процессуальными кодексами страны. На стадии судебного разбирательства руководству авиаперевозчика необходимо помнить, что теперь его целью является не столько сохранение клиента, сколько обеспечение собственной экономической безопасности и своего доброго имени.

Вторым типом конфликтов, возникающих в сфере сервиса, являются конфликты между предприятием и его деловыми партнерами (чаще всего, поставщиками) и агентами. Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:

üденежные взаимоотношения (экономическая природа конфликтов);

üнедолжное качество работы обеих сторон, приведшее к возникновению конфликтных ситуаций с клиентами.

Как показывает практика, большинство конфликтных ситуаций между партнерами, возникают вследствие:

üнедопонимания между сторонами, которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникации между фирмами;

üнедобросовестности или непрофессионализма сторон.

Для преодоления возможных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях предприятия и его партнеров необходимо:

üпредпочитать строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами;

üтекущую работу полностью оформлять в договорной форме (педантичное отношение к бумагам и документам зачастую позволяет избежать появления конфликтных ситуаций между партнерами за счет максимальной ясности и отсутствия возможностей для недопонимания сторонами друг друга);

üпостоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества.

Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. [19, C.62]

Профессиональные конфликты, характеризующиеся значительным числом участников, являются частным случаем внешних социальных конфликтов, при этом их динамика подчиняется общим принципам развития внешних конфликтов.

Общепризнанные признаки конфликтов:

üвскрывающиеся противоречия либо в мотивационной структуре отдельного человека, либо в системе интересов социальной группы;

üнеобходимость осуществления выбора и соответствующего отказа от альтернативной возможности. [43, C. 81]

Ко всему сказанному необходимо добавить еще один, третий признак конфликта (который до настоящего времени остается в тени и поэтому практически не изучен). Он связан с тем, что любая конфликтная ситуация характеризуется неопределенностью и непредсказуемостью своего исхода. До разрешения ситуации заранее невозможно точно предсказать, чем же завершится данный конфликт. [16, C. 76]

Видимо, эта неопределенность и непредсказуемость исхода конфликта - даже более существенные причины конфликтофобий. Любой конфликт всегда является разрывом субъектной непрерывности или целостности социальной жизни группы, после которого может быть несколько вариантов дальнейшего развития, [33, C. 102] и некоторые пути могут быть прогрессивные, а иные - нет.

Другими словами, любой острый конфликт - это период бифуркации, который в момент своего развития может привести к совершенно неожиданному повороту событий. Эти неопределенность и неизвестность порождают интенсивное эмоциональное переживание. [48, C 18-21]

Исходя из этого, необходимо указать еще на один, четвертый признак конфликта, связанный с обязательным эмоциональным напряжением, сопровождающим практически все конфликтные ситуации. [39, С. 17]

Как правило, эмоции, развивающиеся в конфликте, отрицательные: обида, раздражение, злость, тревога, страх, приводящие к активно- и пассивно-оборонительному поведению, что зачастую сопровождается значительными физиологическими и психическими изменениями человека, участвующего в конфликте.

Описание общих признаков конфликта уже включило в себя представления о его разных формах: были упомянуты внешний (межперсональный) и внутренний (интраперсональный) конфликты. Это наиболее часто употребляемая классификация, хотя очевидна условность отнесения той или иной реальной ситуации к определенному виду конфликтов.

Внешнему конфликту свойственна дифференциация по временному параметру, выявляющая ряд его динамических форм: конфликт потенциальный, латентный и актуальный, разворачивающийся сейчас и здесь, формирующий конфликтную ситуацию. К этой триаде иногда добавляют перманентную форму социального конфликта, название которого подчеркивает хроническое течение плохо разрешаемой конфликтной ситуации. [33, C.125]

Внешние конфликты можно рассматривать с точки зрения качества исхода и результата актуальной формы конфликта, которые позволяют говорить о конструктивных и деструктивных конфликтах. Последние способствуют развитию как социальных групп (например, в профессиональной сфере), так и участников конфликтных ситуаций, обеспечивая их более полноценным социальным опытом и большей уверенностью в своих возможностях.

В конечном счете, конструктивный конфликт способствует личностному росту каждого члена коллектива и, прежде всего его руководителя. Важная сторона конструктивно завершающихся конфликтов связана с углублением знаний и интеллектуальных возможностей руководителей и всех активных участников конфликтной ситуации и поэтому имеет принципиальное значение для формирования у менеджера эффективного стиля руководства.

Деструктивные конфликты приводят к разрыву социальных связей и отношений, иногда к существенным материальным и финансовым издержкам либо к хроническому развитию конфликтных отношений. Кроме того, деструктивные конфликты сказываются на психическом состоянии участников этих острых житейских или профессиональных ситуаций, частым следствием, которого являются невроз и (или) психосоматическое расстройство. Деструктивная форма конфликтов сопровождается обязательным включением в действие специальных психологических образований - механизмов психологической защиты. [16, C. 83]

Совершенно очевиден тот факт, что без выяснения причин конфликтов невозможно предпринять что-либо эффективное для их успешного разрешения и уж тем более для предупреждения.

Существует четыре группы причин конфликтов см. рис. 1.

Рис. 1 Причины конфликтов

Объективные причины, как правило, приводят к созданию предконфликтной обстановки. Иногда они могут быть реальными, а иногда мнимыми и в этом случае будут только поводом, искусственно придуманным человеком.

Субъективные причины начинают действовать тогда, когда предконфликтная обстановка перерастает в конфликт. Практически в любой предконфликтной ситуации у человека остается выбор конфликтного или одного из неконфликтных путей ее разрешения. [32, C. 29] Только, исходя из индивидуальных психологических особенностей, человек выбирает то или иное поведение. В споре, как и в ссоре, не бывает одного виноватого. Ссорятся всегда две стороны. [38, c. 136]

Одна и та же объективная предпосылка для одних людей конфликтогенна, для других - нет, поэтому и сами объективные причины во многом субъективны.

С другой стороны, и субъективные причины во многом объективны, потому что агрессивность человека, во многом формируется агрессивностью среды, в которой он формировался как личность.

И, тем не менее, условно выделяются объективные и субъективные причины конфликта.

К числу наиболее частных объективных причин можно отнести следующие причины:

üестественное столкновение материальных и духовных интересов людей в процессе жизнедеятельности.

üслабая разработанность правовых норм, регулирующих неконфликтное решение проблем. [46] Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты достоинства прибегать к конфликтному поведению. В нашем обществе пока не разработаны эффективные стандартные, всем известные конфликтные способы защиты интересов подчиненных от произвола начальников. Подчиненный, конечно, имеет право обжаловать неправильные, по его мнению, действия начальника. Однако процедура такого обжалования мало эффективна. Поэтому подчиненные реально пользуются ею лишь в крайних случаях. В большинстве предконфликтных ситуаций такого рода они предпочитают либо уступить, либо пойти на конфликт.

üНедостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ. То, что мы живем в обществе всевозможных дефицитов, естественно, заметно сказывается на жизни людей, на количестве и характере конфликтов между ними, а основным дефицитом сегодня стали деньги.

üЕсли в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными работниками. Распределение материальных и духовных ресурсов является объективно конфликтным процессом.

Вторая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер. Этим причинам элемент субъективизма присущ в несколько большей степени по сравнению с объективными причинами.

Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп. Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым задачам практически невозможно.

В основном допускаются две ошибки при создании организации: ошибка при проектировании организации и прогнозировании ее задач, и непрерывное изменение задач, стоящих перед организацией. [29]

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу. [16, C.87]

Третья группа причин имеет социально-психологический характер.

Одной из таких причин становятся возможные значительные потери информации и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может передать без искажения в процессе общения информацию.

Второй типичной социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. [26, C. 47] Согласно теории Эрика Берна, каждый человек в процессе взаимодействия играет определенные роли. В своей жизни в зависимости от конкретной ситуации человек может играть несколько ролей. С одними он - друг, с другими - начальник, с третьими - подчиненный и т.д.

В отношении возникновения конфликта наиболее существенны роли руководителя и подчиненного (ребенка и родителя, старшего, равного, младшего) Берн вводит понятие трансакции - единицы взаимодействия партнеров по общению, сопровождающейся заданием их позиций. [33, C. 167]

Выделяются три основных группы ролей:

üРебенок - проявляет чувства (обиды, страха, вины), подчиняется, шалит, проявляет беспомощность. Задает вопросы «Почему я?», «За что меня?», извиняется в ответ на замечания;

üРодитель - требует, оценивает (осуждает и одобряет), учит, руководит, покровительствует;

üВзрослый - работает с информацией, рассуждает, анализирует, уточняет ситуацию. Разговаривает на равных, апеллирует к разуму, логике.

Когда руководитель общается с подчиненным, то он ведет себя как старший по отношению к младшему. Если подчиненный так же оценивает распределение ролей, т.е. считает себя младшим, то такое взаимодействие с точки зрения сбалансированности ролей будет длиться бесконфликтно сколь угодно долго. [21, C.98] Однако может сложиться ситуация, при которой участники взаимодействия определят себе равные роли. При таком дисбалансе возможен ролевой конфликт.

Существует и другие социально-психологические причины конфликтов: внутригрупповой фаворитизм, т.е. предпочтение членов своей группы представителям других групп; конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами. Ограниченные способности человека к децентрации, т.е. изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей. [35, C.108] Желание получать больше, чем отдавать; стремление к власти; психологическая несовместимость и другие.

Личностные причины конфликтов связаны, прежде всего, с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой. [43, C. 53]

Некоторые отношения переходят в конфликты в силу того, что рамки допустимого поведения у человека могут быть заужены в результате его эгоистической ориентации [46] или чрезмерного стремления к лидерству, рамки допустимого поведения одного и того же человека бывают различными по отношению к разным партнерам.

Еще одна психологическая причина возникновения конфликта - значительная вариативность психологической устойчивости к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия. [26, C. 90] Вы можете использовать какое-либо воздействие на человека, считая его достаточно нейтральным или слабым, но для вашего оппонента оно может оказаться достаточно сильным.

Такую же злую шутку может сыграть с человеком низкая способность к эмпатии, т.е. непонимание эмоционального состояния другого человека, неспособность сопереживать или сочувствовать ему. К конфликту может привести завышенный или заниженный уровень притязаний.

Охарактеризованные личностные причины возникновения конфликта встречаются наиболее часто, но не исчерпывают перечень причин подобного рода.

Возможны и другие виды классификации конфликтов (типология Р. Дарендорфа, типология И. Дойча).

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают следующие способы разрешения конфликта:

üуклонение - человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

üсглаживание конфликта - используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

üпринуждение - противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

üпоощрение - предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением. Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

üкомпромисс - одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично. Способность к компромиссам - важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек. Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

üпредупреждение конфликта - совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д. [21, c. 130]

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Как один из видов деятельности, неразрывно связанный и ориентированный на удовлетворение потребностей человека, услуги авиаперевозчиков не могут быть «идеальным» с точки зрения полного удовлетворения всех клиентских запросов и нужд, поскольку учесть абсолютно все субъективные характеристики клиента на практике невозможно.

1.2 Качество и конкурентоспособность в сфере сервиса: понятия, социально-экономическая сущность и правовые основы

Существует множество трактовок понятия «конкуренция», отражающих преобладание того или иного аспекта данной категории. Однако далеко не все определения отражают специфику данной категории в сфере услуг. При этом нельзя не упомянуть и о другой тенденции в понятийном аппарате, проявляющейся в излишне обобщенной трактовке рассматриваемого понятия. Так, например, понятие «конкуренция» рассматривается в качестве характерной ситуации на рынке, при которой ни один из хозяйствующих субъектов не в состоянии оказать существенного влияния на общие условия экономических отношений в конкретных рыночных сферах. [8, C.15]

Противоположная точка зрения принадлежит группе авторов (С. Авдашева, А. Шаститко, Н. Розанова и другие), рассматривающих конкуренцию как динамическую систему или процесс, проявляющийся в совершенствовании технологий, систем управления, продуктов и услуг, а также формировании новых рынков, новых источников сырья или новых видов деятельности. [25, C.49] Данная точка зрения наиболее полно отражает понятие «конкуренции» в контексте ее рассмотрения применительно к сфере услуг, так как характеризует конкуренцию как динамичный, многоаспектный процесс, существенно влияющий на различные стороны функционирования и развития рынков товаров и услуг, хозяйствующих субъектов, отраслей, регионов и отечественной экономики в целом. Важным моментом является и то, что данное определение включает в себя такой существенный фактор динамичного развития конкуренции, каковым является государственная политика поддержки конкуренции как фундаментальная составная часть всего механизма социально-экономического развития.

Конкурентоспособность - это величина, состоящая из нескольких слагаемых факторов: качество, цена, послепродажный сервис, маркетинг [17, C.37]. Следует отметить, что одни факторы определяют (составляют) конкурентоспособность продукции и непосредственно влияют на ее изменение, другие - обеспечивают конкурентоспособность продукции.

Наиболее системно понятие конкурентоспособности трактуется Л.П. Кураковым: «Конкурентоспособность - уровень преимущества или отставания фирмы, предприятия, организации по отношению к другим участникам-конкурентам на рынке внутри страны и за ее пределами, определяемый по таким параметрам, как технология, квалификация персонала, качество, политика сбыта и т.п. Конкурентоспособность - относительная характеристика товара, отражающая в объективной форме его отличия от товара конкурента как по степени удовлетворения одной и той же существенной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение» [23, C.25].

Организация производства большинства услуг не требует столь значительных инвестиций, как на товарном рынке, и может быть осуществлена в более короткие сроки. Поэтому уровень конкуренции на рынке услуг обычно высок, а число конкурирующих предприятий значительно превышает аналогичный показатель по товарному рынку.

Принято различать ценовые и неценовые методы конкуренции.

Ценовая конкуренция формируется на основе цены (тарифа). Снижая цену (тариф) на свою услугу, предприятие сферы услуг приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышая цену, оно снижает свои возможности в этом направлении.

Ценовая конкуренция в сфере услуг имеет свои особенности. Результат ее действия более сложен, чем на товарном рынке, и складывается из двух компонентов:

üпрямого результата, аналогичного условиям товарного рынка, т.е. естественного улучшения конкурентных позиций вследствие снижения цены;

üдополнительного результата, обусловленного, с одной стороны, укреплением социального престижа предприятия, а с другой - определенными гарантиями в отношении предотвращения государственных ограничений его деятельности.

Сложный, агрегированный результат, достигаемый в сфере ценовой конкуренции, позволяет рассматривать ее как высокоэффективный регулятор конкурентных отношений, складывающихся на рынке услуг. [20, C.61]

Основным компонентом неценовой конкуренции является конкуренция на основе качества предоставляемых услуг. Повышая качественные характеристики своего продукта, предприятие услуг получает значительные преимущества перед конкурентами, которые могут служить основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих услуг на уровне конкурентов, то более высокое качество позволяет ему занять лидирующее положение на рынке, увеличить число клиентов, заказчиков своих услуг и размер занимаемой рыночной доли.

Согласно исследованиям З.Г. Зайнашевой, важнейшими внутренними факторами конкурентоспособности предприятий сферы услуг являются:

üрациональная рыночная организационная структура;

üспособность постоянного совершенствования процесса оказания услуг;

üосвоение и внедрение пользующихся спросом новых видов услуг;

üиспользование передовых технологий;

üповышение качества услуг;

üуправление стоимостной цепью;

üсовершенствование и развитие кадрового потенциала;

üпостоянное совершенствование уровня управления бизнесом, активами, знаниями, интеллектуальным потенциалом. [20, C.67]

Исследования как отечественных, так и зарубежных ученых показывают, что во всем кажущемся многообразии и многовариантности конкурентных стратегий в сфере услуг в основе успеха любой компании лежат инновации. Инновации в данном случае рассматриваются в самом широком смысле, начиная от инновационного продукта или услуги и заканчивая инновационными методами работы. Инновации могут проявляться в новом процессе производства, в новом подходе к маркетингу, в новом дизайне продукта, в инновационной форме обслуживания потребителей.

Известно, что в прошлом, на первоначальных этапах индустриализации, сфера услуг не претендовала на лидерскую роль в освоении технических инноваций. Сегодня картина меняется коренным образом. Сервисная деятельность не только адаптирует множество инноваций, которые появляются в первичном и вторичном секторах. Ее субъекты сами выступают инициаторами разработки новшеств, которые подчас революционизируют все другие области экономической и общественной практики

Крупные предприятия часто встречаются в банковском бизнесе, информационно-компьютерном, туристском деле, в бизнесе гостеприимства, общественного питания, в сфере транспортных, образовательных, рекламных, медицинских услуг и т.д. Деятельность крупных предприятий во многих случаях выходит за пределы национальных границ, осваивая международные рынки. Вместе с тем, обладая ресурсно-финансовой и кадровой мощью, эти организации нередко утрачивают темп реагирования на требования времени. К тому же они не в состоянии браться за внедрение небольших и вместе с тем перспективных инноваций. Указанные недостатки крупных предприятий восполняются деятельностью средних и малых субъектов сервисной деятельности.

В конце XX в. в развитых странах мира меняются стратегия и критерии эффективности сервисной деятельности. Необходимость постоянной динамики бизнеса дополняется совершенствованием важнейших направлений предпринимательской активности, среди которых можно указать следующие: [50, C.39]

üсовершенствуются типы управления, умножаются разновидности управления сервисными предприятиями. В современной практике развиваются такие виды управленческой деятельности в сервисе, как менеджмент финансов, персонала, кризисный, инновационный и др.;

üсовершенствуются управленческие операции внутри сервисного предприятия - имеет место прогнозирование конъюнктуры, формулирование целей, оценка собственных возможностей, выбор партнеров и поставщиков, развивается сбытовая деятельность, повышается культура проведения переговоров и т.п.;

üимеет место обращение к широкому набору финансовых инструментов: управление инвестициями, привлечение заемных средств (кредитов), лизинг, траст, факторинг, страхование и др.;

üсовершенствуются разного рода технологии: управленческие, организационные, технологии обслуживания потребителей и др.;

üуглубляется вся философия сервиса, которая приобретает ярко выраженную ориентированность на потребителя (клиенто-ориентированная философия);

üнаряду с жестким сервисом (выполнение нормативов, нацеленных на выполнение услуги) начинает действовать мягкий сервис (выполнение дополнительных операций в услуге, которые отвечают индивидуальным запросам потребителя);

üпрямой сервис дополняется косвенным сервисом (не связан с проданным товаром, оказанной услугой, а нацелен на поддержание хороших отношений с потребителем).

Одним из основных направлений стратегического развития сервиса выступает ориентир на потребителя, изучение его потребностей и вкусов. Производители услуг и продажи товаров повседневного спроса развивают целостную философию обслуживания потребителей, особое внимание уделяют культуре сервиса и культуре своей организации. [34, C. 92]

При планировании управления операционной деятельностью в компаниях со сложными сервисными операциями (например, в компаниях, у которых тысячи или сотни тысяч клиентов и которым необходимо предоставлять услуги в круглосуточном режиме в разных уголках мира, а также в компаниях с жизненным циклом услуг, достигающим нескольких десятков лет), часто с трудом добиваются качественного обслуживания.

Отсутствие возможностей более эффективного планирования, контроля сервисного бизнеса и управления им представляет проблему для многих компаний. При оказании услуг, в тот момент, когда решается исход битвы за лояльность клиента, многие компании все еще не в состоянии обеспечить клиентам высококачественный и экономичный сервис.

Именно соотношением качество / цена широко оперируют потребительские организации в нашей стране и за рубежом, определяя рейтинг услуг, исходя из их конкурентоспособности. [14, C.83-89]

Не следует отождествлять качество и конкурентоспособность. Качество выступает как соответствие продукта неким базовым показателям, в то время как для конкурентоспособности качество продукта лишь один из элементов, к которым относятся также цена, стимулирование сбыта и так далее. [18, C.99] Кроме того, конкурентоспособность - это категория только рыночной экономики, а качество продукта может быть оценено в любой экономике. Конкурировать могут и неоднородные товары, то есть не тождественные по набору базовых характеристик.

Конкурентоспособность определяется лишь теми показателями, которые имеют для потребителя какое-то значение. Повышение качества или уровня продукта сверх меры делает его дороже, но не обязательно привлекательнее для потребителя.

Качество может быть рассмотрено на нескольких уровнях.

üсоответствие стандарту,

üсоответствие использованию,

üсоответствие требованиям рынка,

üсоответствие латентным (неочевидным, скрытым) потребностям.

Международная организация по стандартизации, поддерживаемая и российскими специалистами, даёт такое определение качества: «качество - это совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности». [41, C.84]

Для большинства авиапредприятий в мире, лозунг «прежде всего потребитель» стал руководящим принципом. В философии всеобщего качества переоценивать важность потребителей невозможно. Потребители находятся в центре любой деятельности, связанной с качеством и стремление удовлетворить их - это первый системный принцип, на котором базируется система менеджмента качества. Потребители считаются гарантией самого существования организации, как основной источник её благополучия.

О качестве судят потребители. Поэтому качество должно входить во все характеристики и свойства товаров и услуг, обеспечивающие их ценность для потребителей, и приводить к удовлетворению потребителей, формированию у них чувства, что авиапредприятие является лучшим, и к их удержанию. На ценность и удовлетворение в ходе покупки, пользования продуктом и при обслуживании влияют множество факторов. [40, C.283] К этим факторам относятся и взаимосвязи авиапредприятия с потребителями, которые помогают добиваться доверия, надежды и лояльности.

Пассажиру должно быть комфортно до, во время и после полета. А это означает повышенные требования к сервису на борту и на земле, к интерьеру самолетов, к регулярности рейсов, к коммуникации пассажира с персоналом на всех уровнях предоставления услуги. С точки зрения качества продукта необходимо применять лучший опыт.

Правовое обеспечение качества продукции и услуг осуществляется Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральными законами «О защите прав потребителей», «О техническом регулировании», «Об обеспечении единства измерений», «О лицензировании отдельных видов деятельности», «Воздушный кодекс Российской Федерации» и другими нормативными актами федерального, регионального и муниципального уровня. Сертификация ГОСТ Р - основное средство в условиях рыночной экономики, позволяющее гарантировать соответствие продукции требованиям нормативной документации. С позиции государственных интересов, такой инструмент, как сертификация в Системе ГОСТ Р, должен обеспечить улучшение качества продукции и услуг и гарантию безопасности их для потребителя.

Снижение уровня качества продукции (услуг) последние годы компенсируется созданием стандартов контроля качества. Цепочка выглядит так: стандарты контроля качества - стандарты на системы качества - стандарты на системы менеджмента качества (СМК) по международному стандарту ISO. СМК - получили мировое признание, как лучший инструмент технического регулирования бизнеса и власти. [53]

В основе регулирования конкуренции в РФ лежит ФЗ от 26.07.2006 №135-ФЗ «О защите конкуренции». Способы регулирования конкуренции в сфере сервиса антимонопольными и другими органами власти и управления изложены в соответствующих нормативных документов Министерства Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства (МАП РФ). [54]

1.3 Управление конфликтами, как способ повышения конкурентоспособности

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их безболезненного разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или же это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической непереносимости. После определения причин возникновения конфликта, он должен минимизировать число участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения. [23, C.69]

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). [43, C.147]

Одной из важнейших задач сервисного менеджмента является учет приверженности и удовлетворенности потребителей. С этой целью менеджерам предприятия целесообразно систематически проводить опросы потребителей, позволяющие их сегментировать, разбивая на различные группы с точки зрения того, как часто они посещают данное предприятие, насколько они довольны процессом обслуживания и т.п. Менеджер обязан следить за изменением спроса, постоянно анализировать факторы, определяющие его динамику, а также изучать потребительские риски, психологию потребителей. На предприятиях разных видов сервиса должны быть выработаны свои критерии разделения посетителей на разные типологические группы и классы. Это необходимо делать для того, чтобы умело обращаться с каждой группой, применяя к ней разные подходы и приемы обслуживания, тактику поведения.

Особого внимания сервисного менеджмента требует группа постоянных клиентов. Мировое развитие сервиса, особенно на стадиях эволюционного роста рынка, свидетельствует, что дешевле осуществлять программы, нацеленные на удовлетворение пожеланий постоянных клиентов, нежели искать новых. На основе специальных исследований было установлено, что сохранение прежних клиентов за счет удовлетворения динамики их спроса стоит примерно в пять раз дешевле, чем привлечение новых. Все это свидетельствует о том, что высококачественный сервис по отношению к группе постоянных клиентов окупается многократно. В период кризисных или динамичных преобразований сервисной практики эта закономерность несколько трансформируется, хотя и не исчезает совсем.

Вместе с тем сервисное предприятие, нацеленное на динамичное развитие, рано или поздно начинает модернизироваться, что ставит его менеджмент перед необходимостью изучения потребителей, которые будут покупать новые сервисные продукты. [31, C.192] В этом случае менеджерам важно изучить те группы и социальные слои потребителей, которые ориентированы на новшества, знать их потребности и черты личностного поведения в области услуг, особенности их коммуникативного поведения в целом.

Следует учитывать, что обращение к сервисному продукту приобретает в целом для потребителя более неопределенный и рискованный характер, нежели покупка товара. В сервисной фирме человек может получить не то, на что рассчитывал. Но он узнает это только после завершения услуги. Ключевая проблема при этом - возможный разрыв между ожиданием клиента и фактическим восприятием полученной услуги. Недобросовестные фирмы могут на этом делать бизнес. Однако фирма, заботящаяся о своем имидже и расширении потребителей, не имеет права рассчитывать на подобное обстоятельство.

Поэтому предприятие должно предпринять все силы с целью минимизировать потребительские риски. [30, С. 91-94] Потребителю следует предоставить:

üисчерпывающую предварительную информацию о характере и результатах услуги, доказательства материальных частей до, во время и после оказания услуги;

üпо возможности пробную услугу;

üряд гарантий и обязательств в послепродажный период.

В последнее время менеджмент услуг вырабатывает новые подходы к конфликтам с потребителями. Известно, что недовольные клиенты бывают разного типа. Есть потребители - «резонеры» - те, для кого главное высказаться и получить ответы на свои вопросы. Существуют «контролеры качества» - такие потребители искренне хотят, чтобы персонал улучшил свою работу. «Переговорщиков» заботит только компенсация за причиненный им ущерб. «Жертвы» обычно ищут сочувствия и понимания и т.п.

Внимательное отношение ко всем видам конфликтов, умение управлять ими способствует снижению не только потребительских, но и производственных рисков. При этом оказывается, что инвестирование в удовлетворение жалоб и снижение объема конфликтов является наиболее рентабельным. При первом взгляде это выглядит абсурдно, так как слишком укоренилось пренебрежительное отношение конфликтам и жалобам. Однако многие факты и подсчеты заставляют признать этот факт.

Исследователи выяснили наиболее типичные виды поведения в случае неудовлетворения потребителя качеством услуги:

ü45% потребителей недовольно, но с жалобами никуда не обращаются, просто перестают посещать эту фирму;

ü50% жалуются на предприятии, но, не добившись удовлетворения, машут на все рукой. Поведение менеджеров в этой ситуации сводится к тому, что дается чисто формальный ответ на претензии, но ничего не исправляется;

ü5% со своей жалобой доходят до высшего руководства и получают удовлетворение жалобы. [44, C.38-42]

В среднем число клиентов, которые обращались с жалобой, но оставались лояльными потребителями этой фирмы, приближалось к 50%. Значит, другая половина потребителей, не находя поддержки своему неудовольствию, уходила к конкурентам. Таким образом, из-за невнимательного отношения к недостаткам, замеченным и высказанным клиентами, неумения урегулировать конфликтные ситуации фирмы теряет около половины их состава.

На тех сервисных предприятиях, где были развернуты системы мер по работе с недовольными потребителями и программы управления конфликтами результаты превзошли самые смелые ожидания. Когда одна зарубежная электрическая компания организовала центр по приему телефонных сообщений от всех своих заказчиков с информацией о сложностях и неполадках, то вместо расходов она зафиксировала прибыль: на 10 долл., потраченных на прием телефонных сообщений, она получила 17 долл. за счет увеличения объемов продаж. [41, C.124]

Отмечаются следующие устойчивые позитивные последствия внимательного отношения к потребителям:

üсоздаются хорошие взаимоотношения с уже существующими потребителями, что способствует расширению постоянного контингента клиентов и увеличению объема продаж;

üконфликтные ситуации по существу являются бесплатной и весьма конструктивной информацией, помогающей повысить качество услуг;

üпостоянный мониторинг и работа с конфликтами препятствует возникновению более серьезных разногласий между потребителем и предприятием.

Возникают подобные результаты в том случае, когда производственный менеджмент сервиса выработает эффективную систему реагирования на неудовольствие клиентов. При этом важно оценить число клиентов, реагирующих на действительные, а не мнимые недостатки обслуживания, определить потенциальные выгоды, которые может дать устранение недостатков, продумать эффективные меры по их преодолению.

При продаже услуги возникает личный контакт между продавцом и клиентом. При продаже товара производящая организация может и не иметь контакта с покупателем, переложив функцию продажи товара. Данное отличие требует особых навыков персонала предприятия работающего в сфере услуг, в особенности, если услуга оказывается в сфере образования. В этом случае целесообразно применить понятие конкурентоспособности персонала. Сами конкурентные преимущества определяются внешними или внутренними условиями. Внутренние конкурентные преимущества персонала подразделяются на наследственные (талант, гениальность, способность к данному виду деятельности, физические данные и др.) и приобретенные (деловые качества, интеллигентность, характер, общительность, коммуникабельность и др.). [47, C.167] Именно над развитием и совершенствованием приобретенных качеств необходимо работать руководству предприятия сферы сервиса, чтобы повысить качество обслуживания, и как следствие, конкурентоспособность организации. А умение персонала управлять конфликтами, неизбежными в сфере сервиса - залог высокого качества предоставляемых услуг.

Практика показывает, что большинство деструктивных конфликтов приводят к снижению производительности труда, следовательно, к значительным потерям прибыли. Конфликтов значительно меньше в тех коллективах, в которых налажена передача информации, царит открытость и доверие в общении, действуют правила игры, одинаковые для всех.

Итак, становятся ли конфликты функциональными (конструктивными) или дисфункциональными (неконструктивными), во многом зависит от руководителя. Если же ему не удалось эффективно разрешить разногласие, то происходит следующее: снижается мотивация персонала и производительность труда, повышается текучесть кадров; усиливается враждебность между конфликтующими сторонами, мешающая необходимому производственному взаимодействию, значительно снижается результативность работы всей организации.

Не стоит уповать на то, что конфликт разрешится сам по себе. Если фирма пытается уклониться от общения с недовольным потребителем, то последний быстро расширяет территорию конфликта. Таким образом, из маленькой искры разгорится пожар, на ликвидацию которого придется потратить много времени, сил и денег.

Очень важно, чтобы у предприятия была разработана технология работы с претензиями. В ней нужно описать типовые ситуации, из-за которых обычно возникают претензии, назначить ответственных за устранение проблем и определить алгоритм их действий.

Если ответственность несут все, на деле это означает, что за конкретный участок работы не отвечает никто. А пока предприятие будет искать «крайнего», недовольство клиента будет расти. Как показывают исследования маркетологов, если компания быстро реагирует на конфликты и жалобы, около 52% потребителей, имевших серьезные претензии, и 95% клиентов, высказавших незначительные замечания, снова воспользуются ее услугами. [35, C.145]

Грамотная работа по управлению конфликтами, рассмотрению жалоб и претензий - это залог лояльности потребителей. Правильно удовлетворенная рекламация в 98% случаев позволяет сохранить клиента. [20, C.141] Мотивация персонала должна быть построена на том, чтобы в грамотном управлении конфликтами, удовлетворении претензий были заинтересованы все: начиная от руководства, и заканчивая сервисным инженером, который, даже не видя клиента, должен заботиться о его интересах.

Качественное оказание услуг невозможно без организационной структуры, нацеленной на обеспечение эффективного взаимодействия с клиентами и квалифицированного персонала. Именно с учетом этих двух предпосылок необходимо строить кадровую политику, основной задачей которой являются обеспечение соответствия организационной структуры решаемым задачам, совершенствование мотивации и постоянное обучение персонала.

По результатам Первой Главы исследования можно сделать следующие выводы:

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Анализ различных точек зрения на конфликт позволяет определить его как трудноразрешимое противоречие, связанное с противоборством сторон, независимо от того, каковы источники этого противоборства, его способы и средства, мобилизуемые каждой из сторон.

Существует множество классификаций конфликтов - внутренние и внешние, конструктивные и деструктивные, конфликты интересов, ценностей, идентификаций, горизонтальные и вертикальные и т.д.

Условно конфликты, переживаемые в сфере сервиса, можно разделить на: конфликты, одной из сторон которых является потребитель или группа потребителей; конфликты с поставщиками - партнерами предприятия сферы услуг; конфликты с контролирующими, надзорными органами, конкурентами; внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники предприятия.

Основные причины возникновения конфликтов делятся на четыре группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают следующие способы разрешения конфликта: уклонение, сглаживание конфликта, принуждение, поощрение, компромисс, предупреждение конфликта.

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. Также и поведение участников конфликта складывается по-разному. Оно может иметь конструктивную направленность, для которой характерен совместный поиск выхода из конфликтной ситуации, приемлемого для всех сторон. Возможно превосходство в силе (ранге) одной стороны, которой беспрекословно уступают другие. Не исключается и деструктивное поведение, проявляющее себя в действиях разрушительного характера.

Конкурентоспособность - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичные услуги и продукция конкурентов. Это также возможность быстро реагировать на потребности клиентов (заказчиков).

Современный опыт формирования, функционирования и развития предприятий сферы услуг дает все основания утверждать, что ни одно из них не в состоянии достичь полного или абсолютного превосходства над конкурентами по всем качественным либо количественным потребительским характеристикам услуг, методам их предложения и продвижения на рынке. Конкурентоспособные стратегии требуют определения приоритетов, в наибольшей степени соответствующих рыночным процессам и тенденциям, а также наиболее эффективно использующих свои инновационные преимущества.

В конкурентной борьбе агрессивная ценовая политика уступает место политике сбалансированного соотношения цены и качества продукции. В свою очередь качество услуг тесно переплетается с их стандартизацией и безопасностью процесса обслуживания.

Современные предприятия сферы услуг все больше сталкиваются с возрастающими потребительскими требованиями, являющимися результатом усиления конкурентной борьбы, укрепления позиций конкурентов на данном сегменте рынка, углубления дифференциации платежеспособного спроса, сокращения сроков внедрения инновационных разработок, изменения отраслевых границ и профилей деятельности. Конкуренция выдвигает условия, при которых предприятия сферы услуг должны все более оперативно и высокопрофессионально приводить свою деятельность в соответствие с новыми условиями и требованиями на основе организационных, технологических, социальных и управленческих инноваций.

Правовое обеспечение качества продукции и услуг осуществляется Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральными законами «О защите прав потребителей», «О техническом регулировании», «Об обеспечении единства измерений», «О лицензировании отдельных видов деятельности», «Воздушный кодекс Российской Федерации», ГОСТами РФ, международными стандартами и другими нормативными актами федерального, регионального и муниципального уровня.

В основе регулирования конкуренции в РФ лежит ФЗ от 26.07.2006 №135-ФЗ «О защите конкуренции». Способы регулирования конкуренции в сфере сервиса антимонопольными и другими органами власти и управления изложены в соответствующих нормативных документов Министерства Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства (МАП РФ).

Современный менеджмент в сервисе приобретает ярко выраженную клиенто-ориентированную и маркетинговую направленность. Степень удовлетворенности потребителей процессом обслуживания, является критерием оценки качества деятельности конкретного предприятия сервисной сферы, организации и, следовательно, определяет их конкурентоспособность.

2. Анализ конфликтов и их влияние на эффективность работы СОПП

.1 Организационно-правовая основа СОПП ФГУП «ГТК «Россия»

Федеральное государственное унитарное предприятие «Государственная транспортная компания «Россия» - крупнейшая государственная авиакомпания России и ведущий авиационный перевозчик в Северо-Западном регионе РФ.

Компания образована согласно Указу Президента РФ от 24 августа 2004 года №1119 путем присоединения ФГУАП «Пулково» к ГТК «Россия» (Москва). Новая авиакомпания ФГУП «ГТК «Россия» была зарегистрирована в Санкт-Петербурге 9 октября 2006 года. Одновременно, предприятие является правопреемником федерального государственного унитарного авиационного предприятия «Пулково». Размер уставного фонда ФГУП «ГТК «Россия», составляет 1 млрд 351 млн. 005 тыс. [55]

Управление компанией осуществляется из петербургского головного офиса. Организация перевозок воздушным транспортом Президента РФ и высших должностных лиц органов государственной власти РФ возложена на московский филиал «ГТК «Россия». Возглавляет компанию в должности генерального директора Сергей Михальченко. ГТК «Россия» помимо пассажирских перевозок, осуществляет перевозки первых лиц государства.

Авиакомпания является единственной в стране, располагающей двумя базовыми аэропортами - Пулково в Санкт-Петербурге и Внуково в Москве.

Объединив высокий класс и профессионализм, регулярность полетов и богатый опыт коммерческих перевозок, «Россия» сохраняет опыт, наработанный за многие десятилетия обоими авиаперевозчиками.

По объему пассажирооборота «Россия» занимает одну из ведущих позиций в отрасли и является вторым назначенным авиаперевозчиком со стороны России на международных воздушных линиях.

Авиационно-техническая база «России» полностью соответствует современным мировым стандартам. Специалисты авиакомпании могут выполнять любые работы по техническому обслуживанию воздушных судов, что гарантирует отличное рабочее состояние самолетов и обеспечивает высокий уровень безопасности полетов.

Персонал авиакомпании составляет порядка 6 500 человек. О профессионализме летного состава «России» может свидетельствовать тот факт, что большинство пилотов авиакомпании имеет категории Международной организации гражданской авиации ИКАО на выполнение полетов в сложных погодных условиях и различные допуски к полетам на международных трассах.

Сегодня авиакомпания «Россия» - это сильная профессиональная команда, новые технологии и постоянное стремление персонала сделать путешествие на авиалайнерах максимально безопасным и приятным.

Приоритетными задачами компании остаются: обеспечение безопасности полетов, высокий уровень сервиса для пассажиров, безупречное состояние авиационного парка и расширение сети авиаперевозок. [55]

Динамика объема пассажирских ФГУП «ГТК «Россия» 2006-2008 гг. представлена на рис. 2.

Рис. 2 Динамика объема пассажирских ФГУП «ГТК «Россия» 2006-2008 гг., млн. чел.

С 2006 - на 10%. Объем пассажирских перевозок ФГУП «ГТК «Россия» в 2007 году увеличился на 7,8% по отношению к 2006 году до 3,28 миллиона человек, сообщает пресс-служба компании. В том числе на внутренних воздушных линиях перевезено 1 636 893 пассажира - на 4,6% больше. На международных линиях и линиях СНГ за 2007 год перевезено 1 607 692 пассажира - рост по сравнению с 2006 годом составил 11,1%. [58]

Значительный рост этого показателя произошел на международных воздушных линиях. За 2008 год на их услугами воспользовались 1 млн. 913 тыс. 718 человек - рост по сравнению с 2007 годом составил 19%. На внутренних воздушных линиях перевезено 1 млн. 566 тыс. 852 пассажира, что меньше показателя прошлого года на 4,3%. [59]

При этом пассажирооборот компании за отчетный период вырос на 15,2%, составив 7 729,71 млн. пассажиро-километров. Производственный налет часов, по сравнению с 2007 годом, увеличился на 5,6%. По итогам 2008 года он составил 92 тыс. 825 летных часов. [57]

Всего в 2008 году воздушными судами ФГУП «ГТК «Россия» выполнено 37 тыс. 602 рейса, из которых 16 тыс. 212 - на международных линиях и линиях СНГ, 21 тыс. 390 - по внутрироссийским направлениям полетов. [56]

год стал для ФГУП «ГТК «Россия» годом массового перевооружения самолетного парка. К концу года компания располагала 14 самолетами Airbus и Boeing, из которых шесть - Airbus А319/320, пять - Boeing 737-500 и три - Boeing 767-300. Поступление техники в парк компании, в соответствии с утвержденной программой, продолжится в 2009 году. К концу текущего года предполагается эксплуатировать 28 самолетов иностранного производства. [55]

В октябре 2008 года ФГУП «ГТК «Россия» подтвердила статус безопасной и эффективной авиакомпании, получив сертификат соответствия стандартам IOSA (IATA Operational Safety Audit). Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA) включила ФГУП «ГТК «Россия» в регистр операторов IOSA после успешного прохождения компанией процедуры международного аудита на соответствие стандартам эксплуатационной безопасности.

Являясь крупнейшей государственной авиакомпанией, ФГУП «ГТК «Россия» в 2008 году сохранила лидирующие позиции в отрасли по объему перевозок и пассажирообороту на международных и внутренних авиалиниях. Маршрутная сеть ФГУП «ГТК «Россия» включает: 70 пунктов Российской Федерации, 22 пункта в 9 странах СНГ, 36 пунктов в 20 странах дальнего зарубежья. Общая протяженность воздушных трасс составляет 1 млн. 300 тыс. километров. [55]

Руководство по наземному обеспечению перевозок (далее РНОП) является составной частью нормативной документации ФГУП «ГТК «Россия» (далее ГТК «Россия»).

РНОП предназначено для установления четких уровней полномочий, конкретных обязанностей и ответственности лиц, участвующих в организации наземного обеспечения перевозок ГТК «Россия», как на внутренних, так и на международных воздушных линиях.

Данное РНОП разработано ГТК «Россия» с целью создания, соответствия и поддержания политики, практики и процедур Авиакомпании в отношении организации наземного обеспечения перевозок и безопасности полетов.

Руководство разработано в соответствии с воздушным законодательством Российской Федерации и требованиями международно-правового регулирования в области гражданской авиации: рекомендованных практик IATA и ICAO, стандарта IOSA.

РНОП является основным документом для создания и выполнения функций по организации наземного обеспечения перевозок ГТК «Россия». РНОП разработано для управления всей деятельностью по наземному обеспечению перевозок.

Комплекс наземного обеспечения перевозок является структурным подразделением (КНОП) ГТК «Россия». Структура и состав КНОП определяется штатным расписанием, которое утверждается Генеральным директором «ГТК «Россия». [42, C.9] (рис. 3)

В состав КНОП входят три структурных подразделения: служба организации пассажирских перевозок; контрольно диспетчерский центр; рекламационно - претензионный отдел.

Рис. 3. Структурная схема КНОП

Служба организации пассажирских перевозок (далее - СОПП) является структурным подразделением Комплекса по наземному обеспечению перевозок ФГУП «ГТК «Россия» (далее - ГТК «Россия»).

Персонал СОПП выполняет свою работу согласно:

üзаконам Российской Федерации;

üВоздушному кодексу РФ;

üпостановлениям Правительства Российской Федерации и других нормативных актов, регулирующих деятельность ГА;

üприказам и руководящим документам специально уполномоченного органа в области гражданской авиации РФ;

üВаршавской Конвенции (1929 г.);

üЧикагской конвенции (1944 г.) и Приложений 6, 9, 17 и 18;

üсоглашениям между правительством России и правительствами иностранных государств о воздушном сообщении;

üрекомендациям ИАТА;

üРуководству по наземному обеспечению перевозок ГТК «Россия»;

üкоммерческим соглашениям между ГТК «Россия» и сторонними организациями;

üПравилам внутреннего трудового распорядка для работников ГТК «Россия»;

üТабелю внутренней информации ГТК «Россия»;

üИнструкциям по охране труда и авиационной безопасности, инструкциям по обеспечению пожарной безопасности;

üУставу ГТК «Россия», руководящим документам ГТК «Россия», приказам и указаниям генерального директора, зам. генерального директора - директора по производству, зам. директора производства - начальника КНОП (в рамках их полномочий и должностных обязанностей);

üПоложению о СОПП.

Основные цели и задачи СОПП:

Служба организации пассажирских перевозок:

1.Представляет интересы ГТК «Россия» в базовом аэропорту «Пулково».

2.Обеспечивает контроль над практической реализацией Соглашения о наземном обслуживании в базовом аэропорту «Пулково», в части полноты и качества предоставляемых услуг.

.Организует проведение мероприятий, направленных на обеспечение безопасности и регулярности полетов.

.Организует и обеспечивает надлежащий уровень обслуживания пассажирских перевозок на рейсах ГТК «Россия» в АВК «Пулково 1,2».

.Организует, контролирует и обеспечивает обслуживание особых категорий пассажиров, в соответствии с установленными правилами ГТК «Россия».

.Организует мониторинг и контроль обслуживания трансферных пассажиров в целях минимизации расходов и повышения доходности от перевозки указанной категории пассажиров.

.Организует и обеспечивает профессиональную подготовку персонала. Проводит мероприятия по совершенствованию теоретических знаний и получению практических навыков работы персонала.

.Структура и состав СОПП определяется штатным расписанием, которое утверждается генеральным директором ГТК «Россия».

Рис. 4 Структурная схема Службы организации пассажирских перевозок

Отдел обслуживания особых категорий пассажиров (далее - отдел ОКП) возглавляет начальник отдела ОКП. Оперативные смены АВК «Пулково - 1,2» возглавляют начальники оперативных смен.

2.2 Внутриорганизационные и внешние конфликты в СОПП

Для более полного исследования проблем конфликтов на предприятии, разработан бланк экспертного интервью для Руководителя службы по работе с персоналом и анкета для опроса сотрудников СОПП.

Экспертное интервью - особая разновидность интервью, в котором отбор респондентов осуществляет по уровню компетентности. Основная цель экспертного опроса - уточнение интерпретации социальных явлений и процессов, уточнение гипотез, разработка прогноза и т.д. [51, C.26-30] Интервью проходит в форме свободной беседы, в ходе которой эксперт имеет возможность высказать свое мнение и аргументы в его пользу. В данном случае, ввиду значительной занятости респондента, не было возможности провести экспертное интервью в форме свободной беседы. Руководителю службы по работе с персоналом был предоставлен специально разработанный бланк экспертного интервью (ПРИЛОЖЕНИЕ 3), с перечнем вопросов, которые позволяют определить в целом позицию руководства по проблеме внутренних и внешних конфликтов на предприятии.

Анализ ответов Руководителя службы по работе с персоналом, позволяет оценить историю развития проблемы конфликтов на предприятии, современное состояние и перспективы решения данного вопроса. Ниже представлены краткие тезисы ответов на вопросы экспертного интервью после обработки.

üРуководство компании всегда уделяло пристальное внимание морально-психологическому климату в коллективе и качеству оказываемых услуг. Наиболее активно мероприятия, направленные на создание благоприятного морально-психологического климата, проводились в 2007 г. и на протяжении последних 2-х лет ситуация с внутренними и внешними конфликтами находится под постоянным контролем руководства.

üСогласно статистическим данным компании, наиболее высокий уровень и внутренних и внешних конфликтов был зафиксирован в период конец 2006 г. - 2007 г. В первую очередь, это было связано с созданием предприятия ГТК «Россия». Изменялись правила, по которым работает предприятие, произошли значительные перемены в организационной структуре и кадровые перестановки. Происходила адаптация сотрудников к новым условиям работы, отрабатывались новые связи между подразделениями, налаживались новые уровни коммуникаций.

üВ управленческом аппарате уровень конфликтности ниже, чем в целом по предприятию. В частности состав службы по работе с персоналом за последние 2 года увеличился на 3-х человек, текучести кадров на этом участке пока нет.

üПри достаточно жесткой регламентации всех производственных процессов, на первое место среди причин внутрифирменных конфликтов можно поставить человеческий фактор, так называемые «конфликтные личности». Так же можно выделить не всегда «справедливое» по мнению сотрудников, распределение обязанностей, а так же распределение, и размер материального вознаграждения.

üНа предприятии зафиксированы случаи, когда причинами прогулов, опозданий, задержкой выполнения планов служили внутрифирменные конфликты. В целом, конфликтные ситуации не сказывались на текучести кадров, но единичные случаи увольнения по причине неблагоприятного морально-психологического климата и невозможности работать в такой обстановке в 2007 г. были.

üПри оказании сервисных услуг конфликты с клиентами - это неизбежная часть работы. За последние два года количество конфликтных ситуаций с клиентами начало увеличиваться. Связано это, в первую очередь, не со снижением качества оказываемых услуг, а с ростом потребительской сознательности пассажиров. Клиенты компании стали боле активно отстаивать свои права, конкуренция в сфере авиаперевозок позволяет пассажирам делать выбор среди авиапредприятий, требовать более высокого качества услуг. Для того, что бы сохранить лидирующие позиции на рынке пассажирских авиаперевозок ГТК «Россия» должна прикладывать, и прикладывает значительные усилия для привлечения и удержания клиента, сохранения имиджа предприятия, оказывающего надежные и качественные услуги. Безусловно, одна из задач руководства предприятия - свести к нулю уровень инцидентов с пассажирами, что позволит избежать морального и материального ущерба, укрепит конкурентоспособность компании.

üВ своей деятельности компания руководствуется Воздушным кодексом РФ, Основными документами Федерального Агентства воздушного транспорта (ФАВТ). (положения и инструкции нормативно - правовая база форм и методов управления нормативно - правовая база экономической, инвестиционной, тарифной, кадровой и социальной политики), международными стандартами, внутренними документами, регламентирующими деятельность подразделений компании. В этих документах четко регламентированы процессы, ограничения, процедуры и практики для осуществления работ по обслуживанию пассажиров. Для развития дополнительных навыков по урегулированию конфликтов организуются специальные программы обучения, корпоративные тренинги, разработана система моральной и материальной мотивации сотрудников.

üМорально-психологический климат в компании можно оценить как благоприятный, устойчивый, способствующий ускорению развития ключевых качеств работника.

üСлужба по работе с персоналом работает над целым рядом вопросов, связанных с решением проблем конфликтов: разрабатывает программы тренингов и семинаров, составляет планы обучения персонала, разрабатывает системы моральной и материальной мотивации сотрудников, системы дисциплинарных взысканий.

üС учетом роста конкуренции, морально-психологический климат и уровень качества предоставляемых услуг будут играть решающую роль сохранении конкурентных преимуществ компании. Улучшение морально-психологического климата и повышение качества предоставляемых услуг могут стать приоритетными в политике руководства предприятия на длительную перспективу.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что руководство компании осознает всю важность проблемы внутренних и внешних конфликтов на предприятии и в будущем готово предпринимать активные меры по решению этой проблемы.

В то же время, следует отметить, что в ответах, полученных в ходе экспертного интервью, ничего не говорится о тестировании сотрудников на уровень конфликтности и разработке программ обучения в соответствии с результатами тестирования. Так же отсутствует информация о систематическом анализе конфликтов с клиентами, мерах по их урегулированию, мерах по повышению качества предоставляемых услуг на основании полученных жалоб от пассажиров.

Для получения информации о проблеме конфликтов непосредственно от сотрудников СОПП была разработана специальная анкета. (Приложение 4) В опросе приняли участие 82 сотрудника СОПП, опрос проводился в период 01.02.2009-10.02.2009 гг.

1.При проведении анкетирования учитывались следующие организационные требования:

2.Анкета должна содержать не более десяти вопросов, чтобы люди надолго не отвлекались от работы.

.В подразделении, после объяснения цели анкетирования, анкеты раздавались и через 15 собирались обратно. (Если сотрудники берут анкеты домой для заполнения, то обычно на вопросы отвечает вся семья, а не только непосредственно работник компании. Кроме того, примерно 20% забывают анкету дома). [37, C.175]

.После анализа ответов на стенд в подразделении СОПП был представлен аналитический отчет по результатам анкетирования.

.После обсуждения результатов анкетирования руководство имеет обоснование принимать решение по организации разгрузочных мероприятий или тренингов, если в этом есть необходимость (или не принимать, если обстановка в компании или подразделении остается спокойной).

Структурно можно разделить вопросы анкеты на три блока: 1-4 вопросы - внутрифирменные конфликты, 5-7 вопросы - конфликты с клиентами, морально-психологический климат и пути его улучшения.

Обработка анкет, с вопросами для сотрудников СОПП, позволяет сделать некоторые количественные выводы о проблеме конфликтов. В табл. 1 обработаны и сгруппированы данные, полученные из ответов на вопросы анкет, в количественном и процентном выражении.

Таблица 1. Результаты опроса сотрудников СОПП

№ВопросБалл / критерийКол-во (чел.)%123451Часто ли возникают в Вашем коллективе конфликты?очень часто--часто44,9не часто6174,4редко1720,7не возникают--2Каковы, по Вашему мнению, причины конфликтных ситуаций?конфликтные личности2226,8распределение функциональных обязанностей1923,2распределение и размер заработной платы1315,8условия работы1012,2нечеткие инструкции и правила1822,03Были ли Вы лично вовлечены в конфликты в коллективе?очень часто78,5часто1214,6не часто3643,9редко2429,3нет33,7Для анализа полученных результатов, рассмотрим более подробно ответы на поставленные вопросы.

Уровень возникновения конфликтов в подразделении СОПП можно определить как не высокий. (см. рис. 5)

Рис. 5. Анализ периодичности возникновения конфликтов сотрудниками СОПП, чел.

Как показывает рис., значительное большинство сотрудников считает, что конфликты в подразделении возникают не часто - 61 чел. (74,4%) и редко - 17 чел. (20,7%). Частыми конфликтные ситуации считают 4,9% опрошенных сотрудников, ответ «очень часто» не отметил ни один из опрошенных.

Рис. 6. Степень вовлеченности сотрудников СОПП во внутрифирменные конфликты, %

Данная оценка подтверждает невысокий уровень конфликтов внутри подразделения. Большинство сотрудников участвуют в конфликтах не часто и редко - 43,9% и 29,3% соответственно. Совсем не вовлечены в конфликты 3,7% опрошенных. Часто и очень часто оказываются вовлеченными в конфликт 14,6% и 8,5% сотрудников.

Распределение основных причин конфликтов, по мнению сотрудников СОПП, выглядит следующим образом см. рис. 7.

Рис. 7. Основные причины внутрифирменных конфликтов, %

Большинство сотрудников СОПП основной причиной конфликта считают наличие в коллективе конфликтных личностей - 26,8%. Практически одинаковое количество сотрудников отметили в качестве основных причин распределение функциональных обязанностей - 23,2% и нечеткие инструкции и правила - 22%.

В то же время, из экспертного интервью следует, что руководство расставляет причины конфликтов несколько в другой последовательности: конфликтные личности, не всегда «справедливое» по мнению сотрудников, распределение обязанностей, а так же распределение, и размер материального вознаграждения. В отличии сотрудников, руководство считает регламентацию всех производственных процессов жесткой, а сотрудники СОПП - нечеткой - 22%. Выявлен факт явного противоречия в оценке ситуации руководством и работниками, что требует повышенного внимания и скорейшего урегулирования.

Оценка сотрудниками воздействия конфликтных ситуаций на исполнение служебных обязанностей выгляди следующим образом см. рис. 8.

Рис. 8. Оценка сотрудниками воздействия конфликтных ситуаций на исполнение служебных обязанностей, %

Рис. показывает, что даже при невысоком уровне конфликтных ситуаций в подразделении СОПП, последствия конфликтов оказывают значительное влияние на исполнение сотрудниками служебных обязанностей. То, что конфликты отвлекают от исполнения служебных обязанностей, считают 46,3% сотрудников, а значительно усложняют работу - 23,2%. Практически для пятой части сотрудников (18,3%) конфликты создают стрессовую ситуацию. Таким образом, напрямую, конфликты сказываются на деятельности подавляющего большинства сотрудников - 87,8%.

В то же время, из экспертного интервью следует, что служба по работе с персоналом не отслеживает влияние конфликтов на деятельность сотрудников (в данном случае, стресс может весьма негативно сказаться не только на деятельности персонала, но и привести к серьезным осложнениям со здоровьем), не разрабатывает и не проводит никаких мероприятий по устранению негативных последствий конфликтных ситуаций.

Оценка сотрудниками СОПП периодичности возникновения конфликтных ситуаций с клиентами компании отражена на рис. 9.

Рис. 9. Оценка сотрудниками СОПП периодичности возникновения конфликтных ситуаций с клиентами компании, %

Не возникают конфликтные ситуации с клиентами компании у 8,5% сотрудников СОПП, по причине отсутствия непосредственного контакта с клиентами. У тех же сотрудников, кто контактирует с клиентами, ответы распределились следующим образом: часто - 40,2%, периодически - 34,1%, редко - 17,2%. Как видно из рис. 9, уровень вовлеченности сотрудников СОПП в конфликтные ситуации с клиентами компании значительно выше, чем уровень вовлеченности во внутрифирменные конфликты.

Результаты оценки сотрудниками СОПП последствия конфликтов с клиентами для предприятия представлены на рис. 10.

Рис. 10. Оценка сотрудниками СОПП последствий конфликтов с клиентами, %

Рис. 10 показывает, что практически все сотрудники СОПП осознают важность последствий конфликтов с клиентами для предприятия. Ответы распределены приблизительно в равных пропорциях: наносят материальный ущерб - 34,4%, портят репутацию компании - 31,7%, приводят к потере клиентов - 29,3%. Это объясняется тем, что большинство опрошенных готовы были указать все три позиции сразу.

Результаты оценки уровня подготовки сотрудников СОПП к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами представлены на рис. 11.

Рис. 11. Оценка уровня подготовки сотрудников СОПП к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами, %

По оценке сотрудников, полностью готовы к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами всего 11% опрошенных. Почти половине сотрудников - 45,1% удается урегулировать конфликт в большинстве случаев. Почти треть сотрудников - 31,7 - признается, что далеко не всегда могут справиться с конфликтной ситуацией. О нехватке знаний для разрешения конфликтных ситуаций и отсутствии подобного опыта заявляют 7,3% и 4,9% соответственно.

Таки образом, регулирование конфликтных ситуаций с клиентами вызывает значительные затруднения у 43,9% сотрудников. Этот показатель можно считать достаточно высоким для предприятия сферы услуг, что говорит о серьезной недоработке данного вопроса службой по работе с персоналом, недостаточности проводимых мероприятий, и необходимости скорейшего решения проблемы на самом высоком уровне.

Оценка морально-психологического климата в подразделении СОПП представлена на рис 12.

Рис. 12. Оценка морально-психологического климата сотрудниками подразделения СОПП, %

Большинство сотрудников СОПП ставят морально-психологическому климату в подразделении оценку «хорошо» - 53,7%, «отлично» - 7,3%. Удовлетворены морально-психологическим климатом - 36,6% опрошенных сотрудников. Негативно оценивают морально-психологический климат всего 2,4%. Можно сделать вывод, оценка морально-психологического климата сотрудниками СОПП и руководством (в компании в целом) совпадает: климат в компании можно оценить как благоприятный, устойчивый.

Оценка достаточности мер, предпринимаемых руководством, для урегулирования проблемы конфликтов представлена на рис. 13.

Рис. 13. Оценка предпринимаемых мер, чел.

Достаточными меры предпринимаемые руководством для урегулирования проблемы конфликтов считают всего 26 чел. - 31,7%, недостаточными - 56 чел. - 68,3%. На этот факт руководству необходимо срочно обратить пристальное внимание. Как правило, большинство сотрудников предприятий и организаций неохотно воспринимают, а часто и противятся изменениям и нововведениям. [34, C.87] Выявленная готовность сотрудников СОПП к овладению новой информацией об урегулировании внутренних и внешних конфликтов, говорит о том, что в подразделении серьезно относятся к самим конфликтам и их влиянию на деятельность подразделения.

Структура мероприятий, необходимых, по мнению сотрудников СОПП для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении представлена на рис. 14.

Рис. 14. Структура мероприятий, необходимых, по мнению сотрудников СОПП для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении, %

Улучшение системы материальной мотивации лучшей мерой для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении считают - 26,8% сотрудников СОПП. Далее располагаются: разработка четких инструкций и правил - 25,6%, корпоративные мероприятия (подразумеваются корпоративные тренинги) - 18,3%, обучающие программы - 15,9%, улучшение системы моральной мотивации - 13,45. Информация, не вошедшая в анкеты, и полученная в качестве устных комментариев: большинство сотрудников считают, что предложенные мероприятия должны быть направлены на урегулирование и стабилизацию конфликтных ситуаций с клиентами. Это еще раз подтверждает вывод о том, что на предприятии гораздо острее стоит проблема внешних, а не внутрифирменных конфликтов.

2.3 Влияние конфликтов на конкурентоспособность ФГУП «ГТК «Россия»

О том, что ориентированность на пассажира в современном мире является залогом успеха и конкурентоспособности, в большинстве авиакомпаний хорошо известно.

Для того, что бы понять, как влияют конфликты на конкурентоспособности ГТК «Россия», необходимо обратиться к корпоративным стандартам ГТК «Россия», включая политики, процессы, ограничения, процедуры и практики для осуществления работ по наземному обслуживанию. Стандарт, составленные на основе действующего международного и российского законодательства, для целей данного исследования можно рассматривать, как стандарты качества оказываемых услуг.

Как показывает практика, именно нарушение общепринятых стандартов приводит к возникновению конфликтных ситуаций с клиентами компании и существенно влияет на качество предоставляемых услуг, являющееся непременной составляющей конкурентоспособности предприятия. [36, C.45-52]

Политика ГТК «Россия» по наземному обеспечению перевозок это:

üпростота и удобство обслуживания на уровне современных технологий;

üобеспечение своевременной регистрации, посадки (высадки) пассажиров;

üорганизация и обеспечение специального обслуживания особых категорий пассажиров: трансфертных и транзитных, пассажиров с ограниченной подвижностью, несопровождаемых детей, VIP, депортированных и не допущенных на въезд пассажиров, групп пассажиров и пассажиров с детьми;

üобеспечение регулярности отправления рейсов;

üэффективность использования сооружений и технических средств обслуживания пассажирских перевозок;

üрациональная организация, четкость и высокая культура работы обслуживающего персонала;

üсоблюдение требований по авиационной безопасности и безопасности полетов;

üчеткое выполнение установленных процедур при неявке пассажиров на посадку;

üисключение посадки на борт ВС пассажиров с предметами, запрещенными к провозу на воздушном транспорте;

Требования к персоналу ГТК «Россия»:

Человеческий фактор в обслуживании пассажиров является одним из наиболее важных составляющих успешной работы авиакомпании. Имидж авиакомпании во многом зависит от профессиональной подготовки персонала, который вступает в прямой контакт с пассажиром.

Только квалифицированный авиационный персонал допускается к обслуживанию пассажиров, багажа, груза, почты, воздушных судов рейсов ГТК «Россия».

Обслуживающий персонал обязан:

üобладать знаниями и навыками необходимыми для организации и проведения работ по обеспечению безопасности полетов на воздушном транспорте;

üбыть профессионально подготовленным;

üобладать знаниями английского языка в объеме свободного общения с пассажирами при исполнении служебных обязанностей;

üбыть подготовленным по программе перевозки опасных грузов (предметов, запрещенных к перевозке в багаже) и проходить дальнейшие переподготовки не реже одного раза в два года;

üзнать и выполнять требования настоящего Руководства в части его касающейся;

üбыть приветливым, внимательным, выдержанным во время обслуживания пассажиров. [42, C.7]

Неисправности при перевозке багажа. Политика и руководство.

Политика: нештатные ситуации, связанные с багажом причиняют неудобства для пассажира. Таким образом, в таких случаях необходимо оказать всю необходимую помощь.

Руководящие принципы: необходимо следовать настоящим руководящим принципам при нештатных ситуациях, связанных с багажом:

1.Необходимо слушать пассажира, уделяя ему полное внимание;

2.Отвечать на вопросы;

.Выполнять действия, описанные в этой главе без задержек;

.Проинформировать пассажира о процедурах розыска;

.Не обсуждать нештатные ситуации с багажом в присутствии с другими людьми. [42, C.8]

Данная редакция Руководства содержит изменения и дополнения, которые были внесены в документ в результате анализа основных жалоб пассажиров в 2007 г. За многие предъявленные претензии ГТК «Россия» стоит поблагодарить клиентов, ведь они подсказали, как улучшить бизнес, дали дополнительное конкурентное преимущество.

Для потребителей жалобы - наиболее прямой и эффективный способ сообщить компании о том, что у нее есть перспективы к улучшениям. И если на поле конкурентной рыночной борьбы такого улучшения не происходит, потребители будут иметь дело с другими организациями.

Как показывает динамика объема пассажирских перевозок (см. п. 2.1) рост в период 2006-2008 гг. составил 17%, что говорит о сохранении и возможном увеличении конкурентных преимуществ предприятия. Не замечена компания и в участии в громких судебных процессах, связанных с качеством предоставляемых услуг. К сожалению, ГТК «Россия» не имеет аналитической информации о внешних конфликтах, жалобах, их последствиях и принятых мерах, что не позволяет в полной мере оценить влияние внешних конфликтов на конкурентоспособность предприятия.

Суть управления человеческими ресурсами ГТК «Россия», заключается в том, что люди в компании рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации. Вместе с тем, несмотря на достаточно низкий уровень внутрифирменных конфликтов и, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, практически не ведется работы по устранению влияния последствий конфликтов на производственную деятельность сотрудников. Данный факт говорит о негативном влиянии внутрифирменных конфликтов на конкурентоспособность предприятия.

В условиях экономического кризиса, когда способность сотрудников эффективно выполнять непосредственные обязанности, обеспечивая высокое качество предоставляемых услуг, приобретают приоритетное значение для деятельности предприятия, невозможно обеспечить заметный успех в повышении производительности и конкурентоспособности без комплексного решения проблем урегулирования внутрифирменных и внешних конфликтов ГТК «Россия».

По результатам Второй Главы исследования можно сделать следующие выводы:

Федеральное государственное унитарное предприятие «Государственная транспортная компания «Россия» - крупнейшая государственная авиакомпания России и ведущий авиационный перевозчик в Северо-Западном регионе РФ. Компания образована согласно Указу Президента РФ от 24 августа 2004 года №1119 путем присоединения ФГУАП «Пулково» к ГТК «Россия» (Москва).

Служба организации пассажирских перевозок (далее - СОПП) является структурным подразделением Комплекса по наземному обеспечению перевозок ФГУП «ГТК «Россия» (далее - ГТК «Россия».

Персонал СОПП выполняет свою работу согласно международным законам, законодательным актам Российской Федерации; Уставу ГТК «Россия», организационно-распорядительным документам ГТК «Россия»,

Основные задачи, функциональные обязанности, структура и состав СОПП определены в Положении о службе организации пассажирских перевозок ФГУП «ГТК «Россия»» ПП36-12-07.

Проведенные исследования - экспертный опрос Руководителя службы по работе с персоналом и анкетирование сотрудников СОПП - позволяют сделать следующие выводы:

üОценка морально-психологического климата сотрудниками СОПП и руководством (в компании в целом) совпадает: климат в компании можно оценить как благоприятный, устойчивый.

üУровень вовлеченности сотрудников СОПП в конфликтные ситуации с клиентами компании значительно выше, чем уровень вовлеченности во внутрифирменные конфликты.

üУрегулирование конфликтных ситуаций с клиентами вызывает значительные затруднения у 43,9% сотрудников. Этот показатель можно считать достаточно высоким для предприятия сферы услуг.

üСотрудники СОПП готовы к овладению новой информацией об урегулировании внутренних и внешних конфликтов, что говорит о том, что в подразделении серьезно относятся к самим конфликтам и их влиянию на деятельность подразделения.

üБольшинство опрошенных сотрудников считают, что основные мероприятия должны быть направлены на урегулирование и стабилизацию конфликтных ситуаций с клиентами. Это еще раз подтверждает вывод о том, что на предприятии гораздо острее стоит проблема внешних, а не внутрифирменных конфликтов.

Между руководством ГТК «Россия» и сотрудниками существуют разногласия в оценке проблемы внутрифирменных и внешних конфликтов.

üвыявлен факт явного противоречия в оценке основных причин внутрифирменных конфликтов;

üслужба по работе с персоналом не отслеживает влияние конфликтов на деятельность сотрудников, не разрабатывает и не проводит никаких мероприятий по устранению негативных последствий конфликтных ситуаций;

üмероприятия, проводимые руководством предприятия и направленные на решение проблем внутрифирменных и внешних конфликтов, недостаточными считают почти 70% опрошенных сотрудников СОПП, что говорит о явной недоработке руководства предприятия в целом, и службы по работе с персоналом в частности.

Только конструктивные конфликты дают предприятию шанс на развитие бизнеса. Если в организации нет конфликтов, то это «болото», которое свидетельствует об очень консервативной политике руководства, его пассивности или непонимании конкурентного рынка. Внутрифирменные конфликты подразделения СОПП имеют низкий уровень и свидетельствуют о благоприятном морально-психологическом климате в коллективе. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что большинство внутрифирменных конфликтов решаются деструктивным путем, так как их последствия оказывают значительное негативное влияние на исполнение сотрудниками служебных обязанностей. Это в свою очередь приводит к ослаблению конкурентоспособности предприятия.

Конфликты сотрудников СОПП напротив оказывают положительное влияние на конкурентоспособность предприятия: основные жалобы служат материалом для пересмотра внутренних стандартов, повышения качества оказываемых услуг. В то же время необходимы существенные доработки по образовательным программам, рациональному распределению функциональных обязанностей, систем материальной и моральной мотивации сотрудников.

3. Пути совершенствования морально-психологического климата в СОПП как важное условие повышения конкурентоспособности

3.1 Урегулирование внутриорганизационных конфликтов

На основе анализа проведенного во Второй главе исследования и определения ключевых проблем, связанных с внутриорганизационными конфликтами предлагается комплекс мероприятий, направленных на решение проблемных вопросов.

1. Программа кадровой диагностики

Программа кадровой диагностики поможет предприятию оптимизировать разделение труда и численность персонала, планировать профессиональный состав и получить рекомендации по системной организации труда работников. Данная программа включает психологический анализ личности работника и трудового коллектива в их взаимосвязи.

В процессе поэтапного обследования составляется индивидуальный психологический портрет личности, который в совокупности с биографическими данными может являться основанием для дальнейшего психокоррекционного и адаптирующего воздействия. После оценки личностных качеств сотрудников, анализируется состояние трудового коллектива и составляется целостная оценка. [15, C.47]

Результат диагностики - «социально-психологический паспорт трудового коллектива». Он включает в себя оценку, анализ и прогноз деловых, профессиональных и поведенческих характеристик сотрудника / кандидата, межличностных и внутригрупповых отношений, а также рекомендации по их совершенствованию.

Задачи:

üпсихологическое изучение внутригрупповых отношений трудового коллектива;

üисследование межличностных отношений и групповых процессов;

üпсихологическая оценка деловых, профессиональных и поведенческих качеств личности сотрудников/ кандидатов;

üизучение типологии социального поведения сотрудников в условиях трудовой деятельности;

üрекомендации по оптимизации межличностных и внутригрупповых отношений

Первый блок. Методики: Профильный анализ личности (по системе Томаса); Профильный анализ должности (по системе Томаса); Сопоставление должности и кандидата / сотрудника; Диагностическое интервью

Методики направлены на:

üописание личности каждого сотрудника коллектива

üанализ рабочих качеств

üвыявление оптимальных способов мотивации и управления сотрудником

üанализ восприятия сотрудниками рабочей ситуации

üвыявление профессионально-поведенческих требований к должности

üсравнение должность / сотрудник / кандидат

Результат: Социально-психологический паспорт трудового коллектива, включающий в себя:

1.Описание личности:

üповедение сотрудника в повседневной жизни

üсильные рабочие навыки и возможные недостатки

üповедение на настоящей работе

üповедение под давлением

üналичие проблем, стрессов, внутренней неудовлетворенности

üповедение в стрессовой ситуации

üособенности мотивации

üоптимальные способы управления

2. Описание должности:

Дается характеристика основных профессионально-поведенческих требований, предъявляемых человеку, который подошел бы к определенной должности.

3. Соответствие сотрудника занимаемой должности и рекомендации по дальнейшим путям развития.

Второй блок. Методики:

üОпределение индекса групповой сплоченности Сишора

üЭкспресс-методика по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

üСоциометрия (исследование внутригруппового взаимодействия)

üМетодика изучения привлекательности работы как одного из показателей социально-психологического климата

üМетодика «Атмосфера в группе»

Методики направлены на:

üоценку социально-психологического климата коллектива

üвыявление эмоционального, поведенческого и когнитивного компонента отношений в коллективе

üоценку степени интеграции группы, ее сплочения в единое целое

üанализ психологической атмосферы в группе

üанализ межличностных взаимоотношений в группе

Результат: Социально-психологический паспорт трудового коллектива, включающий в себя:

üСтепень интеграции трудового коллектива

üСоциально-психологический климат коллектива и его динамическая составляющая.

üРекомендации по оптимизации социально - психологического климата в коллективе.

Третий блок. Методики:

üДиагностика межличностных отношений Т. Лири

üТип поведения в конфликтной ситуации

üВнешнегрупповая референтометрия

Методики направлены на:

üопределение круга значимых людей в коллективе

üвыявление персонально преобладающего типа отношений к сотрудникам

üизучение взаимоотношений в коллективе

üизучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению

Результат: Социально-психологический паспорт трудового коллектива, включающий в себя:

üСоциально-психологическая структура межличностного взаимодействия в коллективе

üУровень конфликтности в коллективе

üРекомендации по оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Четвертый блок. Методики:

üМетодика определения стиля руководства трудовым коллективом

üЭкспертная оценка психологических характеристик личности руководителя

üДифференциально-диагностический опросник

Методики направлены на:

üоценку личности как профессионала

üизучение качественного своеобразия освоения и реализации профессиональной деятельности

üвыявление системности отдельных способностей в профессиональной деятельности

Результат: Социально-психологический паспорт трудового коллектива, включающий в себя:

üОписание стиля руководства трудовым коллективом

üУровень организаторских способностей личности руководителя

üСоответствие личностных характеристик содержанию профессиональной деятельности

üРекомендации по оптимизации стиля руководства коллективом

Для получения наиболее полного анализа трудового коллектива рекомендуется использование четырех блоков методик в комплексе, но также возможно использование одного или нескольких блоков в любых комбинациях. [32, C.85] Методики первого блока ориентированы на оценку личности каждого сотрудника. Второй блок направлен на оценку коллектива в целом, третий на внутригрупповую оценку личности. Четвертый блок позволяет оценить личность руководителя и сделать дополнительные заключения о профессиональной предрасположенности сотрудников.

2. Формирование новой культуры деловых взаимодействий в подразделении СОПП

Формирование групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет «фаворитов», поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.

Учет психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой. [49, C.310] Эта задача решается службой по работе с персоналом при приеме новых сотрудников, а также формировании работающих команд.

Эмоциональная «разгрузка» активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность «выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте. «Другое место» - это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги. Единого и обязательного для всех компаний стандарта регулярности проведения тренингов не существует. В случае инноваций и бурного развития компании такие тренинги могут быть довольно частыми, например, один раз в квартал. Если же атмосфера в компании (или подразделении) позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и «выгорание» люди чувствуют в конце декабря и в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время

С целью контроля морально-психологического климата в коллективе необходимо иметь постоянную обратную связь от персонала и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца служба по работе с персоналом должна проводить анкетирование с целью анализа общественного мнения персонала компании (подразделения).

3.2 Мероприятия, направленные на повышение качества предоставляемых услуг

Еще в апреле 2005 года аэропорт «Пулково» в числе первых предприятий в России успешно прошел аудит системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и получил сертификат качества в области аэропортово-производственной деятельности. Это событие послужило дополнительным толчком к росту объемов перевозок и развитию ФГУП «Аэропорт «Пулково» как крупнейшего авиатранспортного узла Северо-запада. [52]

Основным преимуществом внедрения СМК, соответствующей стандарту ИСО 9001:2000, на предприятии стал системный подход к управлению бизнес-процессами и применение в работе таких принципов, как постоянное улучшение, вовлечение работников, ориентация на потребителя и взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Одновременно с получением сертификата предприятие подтвердило высокий уровень предоставляемых услуг, став в 2005 году дипломантом престижных всероссийских конкурсов «Олимп качества» и «100 лучших клиентоориентированных компаний». В дальнейшем планируется участие аэропорта в конкурсах на получение премий по качеству Правительства РФ и Европейской премии. [57]

В подразделении СОПП разработана технология работы с претензиями. В ней описаны типовые ситуации, из-за которых обычно возникают претензии, назначены ответственные за устранение проблем и определен алгоритм их действий.

Таким образом, в СОПП проводятся мероприятия, направленные на повышение качества предоставляемых услуг. Но подобная работа должна носить комплексный и систематический характер, что позволяет внести предложения по усовершенствованию работы, направленной на совершенствование качества предоставляемых услуг:

1. Профилактика конфликтных ситуаций.

Если клиенты периодически предъявляют одни и те же претензии, значит, проблема не в них, а в плохой работе фирмы. Все типичные жалобы надо анализировать, чтобы понять, в какой области нужно улучшать качество работы. При анализе рекламаций необходимо выделить объективные причины, приведшие к возникновению конфликта, и субъективные причины (особенности личности потребителя, форс-мажорные обстоятельства и т.д.). Задача руководства СОПП - устранять недоработки, чаще всего повторяющиеся в разделе «объективные причины». Тогда конфликтов станет меньше. Как показывают исследования маркетологов, если компания быстро реагирует на жалобы, около 52% потребителей, имевших серьезные претензии, и 95% клиентов, высказавших незначительные замечания, снова воспользуются ее услугами. [49, C.218]

2. Обучение персонала

Программа обучения персонала СОПП должна вырабатывать следующие навыки:

üСтратегии поведения в конфликтных ситуациях. Определение индивидуальной стратегии. Умение выбрать и правильно использовать нужную стратегию поведения.

üСпособы конструктивного разрешения конфликтных и сложных ситуаций.

üРабота с агрессией клиента. Что делать, если клиент кричит и не хочет вас слушать?

üЭффективные способы снятия аффекта и негативных эмоций клиента.

üОтветы на оскорбительные фразы и «нападки» клиентов. Что ответить, когда ответить нечего?

üСохранение собственных ресурсов. Методы защиты от агрессии и негатива. Как быстро самому «прийти в норму» и успокоиться.

üАлгоритм ответа на конструктивную критику клиента.

üРабота с возражениями клиентов.

üСхема работы с жалобами и рекламациями клиентов. Что, как и на каком этапе говорить. Переговоры о разрешении претензий.

üКонструктивный отказ: как твердо отказать клиенту, и при этом сохранить с ним отношения?

üЧто такое манипуляция. Методы противостояния манипулированию клиентов.

üТехнология работы с «жесткими», «невменяемыми», «упертыми», «не воспитанными», «излишне требовательными», «вечно недовольными», «занудными» и прочими типами трудных клиентов.

üКак избавиться от стресса на рабочем месте.

üУпражнения на умение управлять своими эмоциями, на снятие стресса.

üТехники «быстрого восстановления» и включения в работу.

По результатам Третьей Главы исследования можно сделать следующие выводы:

В целях совершенствования конкурентоспособности СОПП, необходимо провести следующие мероприятия:

В части урегулирования внутриорганизационных конфликтов:

üПринять и реализовать программу кадровой диагностики.

üСформировать новую культуру деловых взаимодействий в подразделении СОПП.

В части повышения качества предоставляемых услуг:

üПринять и внедрить комплекс мер по профилактике конфликтных ситуаций.

üВвести новые программы обучения персонала.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Анализ различных точек зрения на конфликт позволяет определить его как трудноразрешимое противоречие, связанное с противоборством сторон, независимо от того, каковы источники этого противоборства, его способы и средства, мобилизуемые каждой из сторон.

Существует множество классификаций конфликтов - внутренние и внешние, конструктивные и деструктивные, конфликты интересов, ценностей, идентификаций, горизонтальные и вертикальные и т.д.

Условно конфликты, переживаемые в сфере сервиса, можно разделить на: конфликты, одной из сторон которых является потребитель или группа потребителей; конфликты с поставщиками - партнерами предприятия сферы услуг; конфликты с контролирующими, надзорными органами, конкурентами; внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники предприятия.

Основные причины возникновения конфликтов: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные. Основные способы разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание конфликта, принуждение, поощрение, компромисс, предупреждение конфликта.

Конкурентоспособность - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичные услуги и продукция конкурентов. Это также возможность быстро реагировать на потребности клиентов (заказчиков).

Современный опыт формирования, функционирования и развития предприятий сферы услуг дает все основания утверждать, что ни одно из них не в состоянии достичь полного или абсолютного превосходства над конкурентами по всем качественным либо количественным потребительским характеристикам услуг, методам их предложения и продвижения на рынке. Конкурентоспособные стратегии требуют определения приоритетов, в наибольшей степени соответствующих рыночным процессам и тенденциям, а также наиболее эффективно использующих свои инновационные преимущества.

В конкурентной борьбе агрессивная ценовая политика уступает место политике сбалансированного соотношения цены и качества продукции. В свою очередь качество услуг тесно переплетается с их стандартизацией и безопасностью процесса обслуживания.

Конкуренция выдвигает условия, при которых предприятия сферы услуг должны все более оперативно и высокопрофессионально приводить свою деятельность в соответствие с новыми условиями и требованиями на основе организационных, технологических, социальных и управленческих инноваций.

Правовое обеспечение качества продукции и услуг осуществляется Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральными законами «О защите прав потребителей», «О техническом регулировании», «Об обеспечении единства измерений», «О лицензировании отдельных видов деятельности», «Воздушный кодекс Российской Федерации», ГОСТами РФ, международными стандартами и другими нормативными актами федерального, регионального и муниципального уровня.

В основе регулирования конкуренции в РФ лежит ФЗ от 26.07.2006 №135-ФЗ «О защите конкуренции». Способы регулирования конкуренции в сфере сервиса антимонопольными и другими органами власти и управления изложены в соответствующих нормативных документов Министерства Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства (МАП РФ).

Современный менеджмент в сервисе приобретает ярко выраженную клиентоориентированную и маркетинговую направленность. Степень удовлетворенности потребителей процессом обслуживания, является критерием оценки качества деятельности конкретного предприятия сервисной сферы, организации и, следовательно, определяет их конкурентоспособность.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Государственная транспортная компания «Россия» - крупнейшая государственная авиакомпания России и ведущий авиационный перевозчик в Северо-Западном регионе РФ. Компания образована согласно Указу Президента РФ от 24 августа 2004 года №1119 путем присоединения ФГУАП «Пулково» к ГТК «Россия» (Москва). Служба организации пассажирских перевозок (далее - СОПП) является структурным подразделением Комплекса по наземному обеспечению перевозок ФГУП «ГТК «Россия» (далее - ГТК «Россия».

Персонал СОПП выполняет свою работу согласно международным законам, законодательным актам Российской Федерации; Уставу ГТК «Россия», организационно-распорядительным документам ГТК «Россия». Основные задачи, функциональные обязанности, структура и состав СОПП определены в Положении о службе организации пассажирских перевозок ФГУП «ГТК «Россия»» ПП36-12-07.

Проведенные исследования - экспертный опрос Руководителя службы по работе с персоналом и анкетирование сотрудников СОПП - позволяют сделать следующие выводы:

üОценка морально-психологического климата сотрудниками СОПП и руководством (в компании в целом) совпадает: климат в компании можно оценить как благоприятный, устойчивый.

üУровень вовлеченности сотрудников СОПП в конфликтные ситуации с клиентами компании значительно выше, чем уровень вовлеченности во внутрифирменные конфликты.

üУрегулирование конфликтных ситуаций с клиентами вызывает значительные затруднения у 43,9% сотрудников. Этот показатель можно считать достаточно высоким для предприятия сферы услуг.

üСотрудники СОПП готовы к овладению новой информацией об урегулировании внутренних и внешних конфликтов, что говорит о том, что в подразделении серьезно относятся к самим конфликтам и их влиянию на деятельность подразделения.

üБольшинство опрошенных сотрудников считают, что основные мероприятия должны быть направлены на урегулирование и стабилизацию конфликтных ситуаций с клиентами. Это еще раз подтверждает вывод о том, что на предприятии гораздо острее стоит проблема внешних, а не внутрифирменных конфликтов.

Между руководством ГТК «Россия» и сотрудниками существуют разногласия в оценке проблемы внутрифирменных и внешних конфликтов.

üвыявлен факт явного противоречия в оценке основных причин внутрифирменных конфликтов;

üслужба по работе с персоналом не отслеживает влияние конфликтов на деятельность сотрудников, не разрабатывает и не проводит никаких мероприятий по устранению негативных последствий конфликтных ситуаций;

üмероприятия, проводимые руководством предприятия и направленные на решение проблем внутрифирменных и внешних конфликтов, недостаточными считают почти 70% опрошенных сотрудников СОПП, что говорит о явной недоработке руководства предприятия в целом, и службы по работе с персоналом в частности.

Внутрифирменные конфликты подразделения СОПП имеют низкий уровень и свидетельствуют о благоприятном морально-психологическом климате в коллективе. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что большинство внутрифирменных конфликтов решаются деструктивным путем, так как их последствия оказывают значительное негативное влияние на исполнение сотрудниками служебных обязанностей. Это в свою очередь приводит к ослаблению конкурентоспособности предприятия.

Конфликты сотрудников СОПП с клиентами напротив оказывают положительное влияние на конкурентоспособность предприятия: основные жалобы служат материалом для пересмотра внутренних стандартов, повышения качества оказываемых услуг. В то же время необходимы существенные доработки по образовательным программам, рациональному распределению функциональных обязанностей, систем материальной и моральной мотивации сотрудников.

В целях совершенствования конкурентоспособности СОПП, необходимо провести следующие мероприятия:

В части урегулирования внутриорганизационных конфликтов:

üПринять и реализовать программу кадровой диагностики.

üСформировать новую культуру деловых взаимодействий в подразделении СОПП.

В части повышения качества предоставляемых услуг:

üПринять и внедрить комплекс мер по профилактике конфликтных ситуаций.

üВвести новые программы обучения персонала.

Список литературы

1.Конституция Российской Федерации. - М.: Юрайт-Издат, 2008.

2.Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая) (с изменениями и дополнениями на 30 декабря 2008 г.)

3.Закон Российской Федерации «Об обеспечении единства измерений» от 27 апреля 1993 г. №4871-1 (с изменениями от 10 января 2003 г.). - М.: Ось-89, 2006. - 34 с.

.Воздушный кодекс Российской Федерации от 19.03.1997 №60-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.02.1997) (ред. от 30.12.2008) опубликован в «Российской газете» - 31.12.2008).

.Федеральный закон от 8 августа 2001 г. №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (с изменениями на 30 декабря 2008 г.)

.Закон Российской Федерации «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002 г. №184-ФЗ (с изменениями от 9 мая 2005 г., 1 мая 2007 г.) Москва: Издательство «Омега-Л», 2007, - с. 72.

.Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей». - Москва: Издательство «Омега-Л», 2007. - 47 с.

.Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, ее стратегия и практика / Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. - 208 с.

.Асадов А.Н. «Конфликтология: учебное пособие». - Санкт-Петербург. Издательство СПбГУЭФ, 2003

.Блинов, А.О. Имидж организации как фактор конкурентоспособности / А.О. Блинов, В.Я. Захаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №4. - С. 35 - 43.

.Богомолова, И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособности как фактор рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова, Е.В. Хохлов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №1 (45). С. 113 - 119.

.Валитова Л.А., Тамбовцев В.Л Организационная экология: взгляд экономиста. Российский журнал менеджмента Том 3, №2, 2005. - С. 109-118.

.Васенина Т.А. Краткий курс лекций по предмету «Организационное поведение». М.: ИМТиП. 2007. - 72 с.

.Васильева, З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности объектов рынка / З.А. Васильева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №2 (52). - С. 83 - 89.

.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. «Как эффективно управлять организацией?» - Москва. Бератор, 2004 - 154c/

.Давлетчина С.Б. Конфликтология. Учебное пособие по элективному курсу для студентов заочной формы обучения. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 174 с.

.Данилов, И.П. Проблемы конкурентоспособности электротехнической продукции / И.П. Данилов. - М.: Пресс-сервис, 1997. - 420 с.

.Денисова А.Л., Уляхин Т.М. Д33 Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: аспекты качества / Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. А.Л. Денисовой. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. 120 с.

.Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во ун-та, 2004. - 142 с.

.Зайнашева З.Г. Организационно-экономический механизм развития сферы услуг в условиях формирования инновационной экономики / изд-во «ТЕИС», г. Москва, 2005 - 178 с.

.Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. - Иваново. Издательство ИГЭУ, 2001. - 216с

.Коробкова С.Н., Кравченко В.И., Романович В.К. Сервисная деятельность: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Сервис». - СПб.: ГУАП, 2004. - 160 с.

.Кравченко В.И. Социология: Учебное пособие. СПб Изд-во СПбГУАП:.2006. - 104 с.

.Кураков, Л.П. Большой толковый словарь экономических и юридических терминов / Л.П. Кураков, В.Л. Кураков. - М.: Вуз и школа, 2001. - 720 с.

.Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт-Издат. 2004. - 335 с.

.Мажников В.И. Конфликтология: Учебное пособие. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2005. - 130 с.

.Мансуров, Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия» / Р.Е. Мансуров // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №2 (25). - С. 91 - 94.

.Маркетинг на предприятиях и в организациях сферы услуг // Сборник трудов Института Экономики Сервиса Московского Государственного Университета Сервиса. - М. 2002 - 145 с.

.Мильнер Б.З. «Хронологии развития знаний по управлению организаций» часть первая - 2004 г., часть вторая - 2005 г. www.elitarium.ru

.Минько Э.В., Минько А.Э., Смирнов В.П. Качество и конкурентоспособность продукции и процессов: Учеб. Пособие / СПбГУАП, 2005. - 240 с.

.Миротин Л.Б. Ташбаев Ы.Э. Касенов А.Г. Логистика: обслуживание потребителей: Учебник. - М.: ИНФРА-М. 2002 - 305c.

.Молодькова Э.Б., Потемкин В.К. «Теория профессионального распознавания. Учебное пособие». - СПб.: СПбГУЭФ, 2003 - 190c.

.Мункоев А.К. Организационное поведение: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005 - 184с

.Коробкова С.Н., Кравченко В.И., Романович В.К. Сервисная деятельность: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Сервис». - СПб.: ГУАП, 2004. - 160 с.

.Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285 с.

.Полухина А.Н. Проблемы управления персоналом в сервисно-туристской сфере // Научное издание. Йошкар-Ола, 2004. - C. 45-52

.Попов Ю.Н., Шевчук А.В. Современная экономика и социология труда. Учебное пособие. Ю.Н. Попов, А.В. Шевчук; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ. Фак. экон. и соц. Наук М.: Экон-Информ, 2003. - 280 с.

.Попова Е.П. Социология организаций: некоторые аспекты становления и современная проблематика: Учебное пособие. - Волгоград: Издательство ВолГУ, 2002. - 68 с.

.Попова Т.Е., Бобрешова И.П., Чувашова Т.А. Конфликтология: Методические указания по изучению дисциплины. Краткий конспект лекций. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004, - 51 с.

.Портер. М. Международная конкуренция / М. Портер; пер. с англ.; под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 2004. - 896 с.

.Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 174 с.

.Руководство по наземному обеспечению перевозок ФГУП «ГТК «Россия» Издание: 02 Изменение: Дата редакции: 10.10.2007. - 15.c

.Самыкина Н.Ю. Основы конфликтологии: Учебное пособие. Самара: Изд-во «Универс-групп», 2007. - 164 с.

.Синько, В.И. Конкурентная среда, необходимая для производства конкурентоспособной продукции / В.И. Синько // Стандарты и качество. - 2001. - №6. - С. 38 - 42.

.Философова, Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Менеджмент» (080500), «Экономика» (080100) / Т.Г. Философова, В.А. Быков; под ред. Т.Г. Философовой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с.

.Ф. Лютанс Концепция организационного поведения: прошлое, как пролог к настоящему и будущему #"justify">.Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 192 с.

.Чижов Н.А. Проблемы качества обслуживания клиентов (потребителей) // Маркетинг и маркетинговые исследования №6. 2003 - С. 18-21

49.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2001. - 527 с.

.Экономическая эффективность и конкурентоспособность: учебное пособие / Д.Ю. Муромцев, Ю.Л. Муромцев, В.М. Тютюнник, О.А. Белоусов, - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 96 с.

51.Юрасов И. Философия управления персоналом в России на современном этапе. // Управление персоналом. -2004. - №18. - С. 26-30.

Конфликты в сфере сервиса: их влияние на конкурентоспособность предприятия сервиса (на примере Службы Организации Пассажирских Перев

Больше работ по теме: