Конфликтные ситуации и способы их разрешения в организации

 

Содержание

Введение

Глава I. Теоретическая часть. Конфликты.

.1 Общее определение конфликта

.2 Типы конфликтов

.3 Причины конфликтов

.4 Типы поведения людей в конфликтной ситуации

.5 Границы конфликта

.6 Формы работы с конфликтами и методы их разрешения

.7 Стили управления коллективом. Медиация

Глава II. Теоретическая часть. Особенности протекания конфликтов в ЛПУ.

.1 Конфликты в медицинском учреждении

.2 Способы предупреждения и разрешение конфликтов в медицинской среде

Глава III. Практико - исследовательская часть. Конфликтные ситуации в ГБУЗ «Прионежская ЦРБ» в период реорганизации.

.1 Характеристика медицинских услуг и анализ состояния медицинского обслуживания в поликлинике

.2 Организация и методы исследования

.3 Обработка результатов исследования

Заключение

Список литературы

Приложения

Человек которому повезло, - это человек, который

делал то, что другие только собирались сделать

Жюль Ренар, фр.писатель

Введение

Одним из приоритетов государственной политики РФ является сохранение и укрепление здоровья граждан. Достичь этой цели можно путем формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи. Важная роль отводится специалистам, имеющим среднее медицинское образование, углубленный уровень образования и высшее медицинское образование по специальности «Сестринское дело», составляющий самую многочисленную категорию работников здравоохранения.

Сестринское дело - важнейшая составная часть системы здравоохранения, располагающая значительными кадровыми ресурсами и реальными потенциальными возможностями для удовлетворения потребностей населения в доступной и приемлемой медицинской помощи. Разнообразие функций, которые выполняет сестринский персонал, требует понимания факторов, влияющих на здоровье, причины болезней, способов их лечения и реабилитации, а также экологических, социальных и иных условий, в которых осуществляется медицинская помощь и функционирует система здравоохранения. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) рассматривает сестринский персонал как реальный потенциал для удовлетворения растущих потребностей населения в доступной медицинской помощи.

Современная социально - экономическая ситуация, обострение проблемы качества медицинской помощи диктует необходимость профессиональной мобильности, конкурентоспособности специалистов. А без такого понятия как компетентность - это невозможно.

С формированием и развитием общих и профессиональных компетенций специалиста связывают сегодня оказание сестринской помощи на высоком уровне, умение применить их в конкретной ситуации. А также наличие профессионально значимых личностных качеств : честности, ответственности, аккуратности, дисциплинированности, аккуратности, умения руководить и подчиняться в зависимости от ситуации. При этом в повседневной работе медицинской сестры заложено противоречие: с одной стороны, необходимо обеспечить индивидуальный подход к пациенту, с другой - во избежание ошибок и осложнений строго придерживаться стандартизированных принципов и правил. Компетенция - это личная способность специалиста решать определенный класс задач в социальном, профессиональном и личностном контексте.

Межличностные взаимоотношения, прежде всего, подразумевают внутренний психологический климат коллектива и умение работать в команде.

Женские коллективы - довольно распространенное явление в нашей системе здравоохранения. Современные исследователи отмечают, что женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Приходя на новое место, они обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в работу. Удовлетворенность отношениями с коллегами и руководством становится одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин своим рабочим местом. Иногда этот фактор перевешивает все остальные: уровень зарплаты, перспективы роста и т. п. Женский коллектив обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщин коллектив - тот, который построен по принципу семьи, поскольку женщины склонны проецировать семейные отношения на рабочие и ожидать от коллег поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Любые перемены могут восприниматься женским коллективом негативно.

Человек редко трудится в одиночку, чаще всего он работает вместе с другими людьми в трудовом коллективе, и поэтому перемены неизбежны, зачастую именно они и провоцируют конфликты. Природа конфликтов различна: от распределения премий, отпусков до графика работы, и протекают они более скрыто, с использованием слухов, интриг и лишь иногда путем открытых эмоциональных всплесков и скандалов (что, естественно, негативно сказывается на эффективности работы коллектива в целом).

Главная цель руководителя любого звена - наладить эффективную совместную работу сотрудников. Однако в коллективе порой складываются непростые отношения, не только мешающие успешному взаимодействию, но и провоцирующие конфликтные ситуации.

Тема дипломной работы - конфликтные ситуации и способы их разрешения, которые могут возникнуть в процессе реорганизации ЛПУ.

Объект исследования - коллектив лечебно-профилактического учреждения (поликлиники), как действующая система человеческих отношений в период реорганизации.

Предмет исследования - конфликтные ситуации, возникающие в ЛПУ в процессе реорганизации.

Цель дипломной работы:

.Определение уровня конфликтности медицинского персонала поликлиники;

.Выявление причины конфликтной ситуации в период принятия решения о реорганизации поликлиники;

.Определение путей решения и выхода из конфликтных ситуаций в процессе реорганизации учреждения;

.Улучшение социально-психологического климата в медицинском коллективе;

.Роль сестры-организатора в управлении конфликтами в учреждении в период реорганизации;

В рамках поставленной проблемы решались следующие задачи:

·анализ литературы по теме исследования;

·выбор методик исследования;

·практическое решение поставленных задач(тестирование, анкетирование);

·анализ полученных данных;

·разработка практических рекомендаций для улучшения психологического климата в коллективе в период реорганизации.

В случае, если человек не находится в мире с самим собой, возникает проблема взаимоотношений между ним и другими людьми, а в данном случае, с сотрудниками. Так называемые рабочие конфликты могут отрицательно сказываться на всем рабочем процессе. Основным постулатом работы является гипотеза о том, что не устраненный конфликт среди сотрудников неизбежно приводит к межличностным разногласиям, что приводит к еще большему напряжению в период реорганизации ЛПУ.

Методы исследования:

. Характеристика медицинских услуг и анализ состояния медицинского обслуживания в поликлинике

.Тест « Оценка конфликтности»

.Тест « Шкала оценки потребности в достижении»

.Анкета для пациентов « Оценка работы персонала поликлиники»

Метод анализа документов: публикации местных СМИ о поликлинике

·газета «Прионежье» № 17 (9008) от 06.07.12

·еженедельник Карелии «Губерния» № 29(843) от 18.07.12

·газета «Прионежье» № 21 (9012) от 03.08.12

·еженедельник Карелии «Губерния» № 32(846) от 08.08.12

·газета «Прионежье» № 29 от 28.09.2012

Управление организацией невозможно без управления конфликтами и это необходимо учитывать в своей работе сестре - организатору. А для эффективного управления следует изучать типы, уровни, сущность конфликтов, а так же находить и применять на практике наиболее оптимальные пути разрешения спорных ситуаций в период реорганизации ЛПУ.

конфликт спорный коллектив поведение

Глава I. Теоретическая часть

.1 Общее определение конфликта

В обыденной речи слово « конфликт» используется применительно к широкому кругу явлений - от вооруженных столкновений и противостояния различных социальных групп до служебных или супружеских разногласий. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Также по - разному воспринимают свои роли в коллективе, имеют различные мотивации в работе. Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди сталкиваются с несогласием и противоречиями. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Конфликт - это факт человеческого существования. Существуют различные уровни конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, межгрупповой, между личностью и группой, внутриорганизационный.

Внутриорганизационный конфликт может принимать множество форм и имеет широкий охват представителей различных уровней. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача организатора - спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать специалист, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 2.

Рис. 2 Модель конфликта

Модель (природа) конфликта?

База конфликта (конфликтная ситуация)?

Инцидент?

Возможность разрастания конфликта?

Реакция на конфликтную ситуацию? ?

Наличие конфликтаОтсутствие конфликта??Управление конфликтомНет последствий конфликта?

Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания - вследствие объективных обстоятельств или случайности.

Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно - ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта,а возможно, и к началу нового. Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им руководитель. В связи с этим нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

1.2 Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт (один из видов - внутриорганизационный).

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу - в свой выходной - какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому человеку. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Люди, работающие в организации, где происходят непрерывные перемены или создана обстановка неопределённости, могут столкнуться с межличностным конфликтом большей интенсивности по сравнению с людьми, работающими в стабильной обстановке из-за постоянного сильного стресса.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию. Чаще наблюдаются в женских коллективах.

.3 Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать следующим образом:

Øустарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей - следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности; требовать этого от своего непосредственного руководителя; браться за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Øограниченность ресурсов - даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Øнеодинаковое отношение к членам трудового коллектива- в результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Øпротиворечие между функциями и видом трудовой деятельности - особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Øразличия в манере поведения и жизненном опыте- встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Øнеопределенность перспектив роста- если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Øнеблагоприятные физические условия- посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Øнедостаточная благожелательность внимания со стороны руководителя- причиной конфликта может быть нетерпимость персонала к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам клиентов, публичный «разнос» и т.п.

Øпсихологический феномен- это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Øнедостаточный уровень профессионализма -в этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Øнедостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Много конфликтов возникает именно по вине таких руководителей, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность руководителя, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.

Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

1.4 Типы поведения людей в конфликтной ситуации

На процесс общения влияет множество факторов, таких как психологические, организационные, физиологические и социально-культурные (жизненная позиция, темперамент, характер человека, цели, мотивация, культурный уровень и так далее). Приоритетными являются психологические факторы. Каждый сотрудник является личностью со своими особенностями, которые делают его неповторимым и интересным для других людей. Однако среди множества его черт характера могут быть и такие, которые повышают вероятность возникновения проблем в коллективе и напряжённости в общении. Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие - жёстко отстаивают свою точку зрения. Психологическими факторами конфликта могут стать конфликтогенные личности. Из их числа выделяют несколько характерных типов:

Реактивные, неуправляемые субъекты - это люди, у которых реакция в ответ на происходящие события (слова, действия) возникает стремительно, мгновенно. Эти личности отличаются импульсивностью, непредсказуемостью, непродуманностью поведения, отсутствием самоконтроля. Эмоции яркие, чрезмерные, неконтролируемые. Такие люди вокруг себя создают такой накал эмоций даже по незначительному поводу, что сильно утомляют окружающих. Если они обладают повышенной раздражительностью и агрессивной реакцией на критику, то все эти качества могут стать мощным источником конфликта.

Сверхточные - эти люди, как правило, являются добросовестными работниками. Особо скрупулёзно подходят ко всем сотрудникам с позиции завышенных требований и всякого, кем не удовлетворёны, подвергают резкой критике. Они отличаются повышенной чувствительностью к оценкам окружающих, тревожностью, которая граничит с подозрительностью.

Критичные и категоричные - это люди, имеющие обо всём готовое и «единственно правильное» суждение. Они всегда знают, как необходимо поступать в том или ином случае, готовы учить всех и каждого, как себя вести, думать и говорить, не замечая, что это выводит окружающих из себя.

Ранимые и чувствительные - обладают повышенной обидчивостью, мнительностью. Они опасаются по поводу возможного недоброжелательного отношения к ним, могут увидеть несправедливость, подвох, неодобрение там, где их совсем нет. Готовы бесконечно обсуждать эту тему с окружающими, или же замыкаются, уходя в себя, в свою обиду и, «молча» страдая «от несправедливости» окружающих. Это очень пессимистичные люди.

Демонстративные - люди, стремящиеся всегда быть в центре внимания, пользоваться успехом, даже ради этого могут пойти на конфликт, чтобы оказаться на виду у всех.

«Взрослые дети» (эмоционально незрелые личности) - не умеют контролировать свои эмоции, которые преобладают над рассудком, или проявлять их в соответствии с обстоятельствами. Их недостаточная социальная зрелость проявляется в предъявлении высоких требований к окружающим, перекладывании на других своей доли ответственности, недостаточной критике собственных поступков, преувеличении роли обстоятельств и людей в собственной жизни.

«Ригидные» - люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, бесцеремонностью, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и навсегда сложившееся их мнение однозначно вступает в противоречие с изменяющимися условиями и приводит к конфликту. Эти люди рассуждают так: «если факты нас не устраивают - тем хуже для фактов».

«Безвольные» - люди не имеют собственных убеждений, принципов. Опасность этого типа заключается в том, что они имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что «го устами гласит истина». Безвольный человек может орудием «в руках» лица, под влиянием которого он оказался.

«Рационалисты» - очень расчётливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь своих личных (карьеристских, меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчинённого до тех пор, пока «не закачается кресло» под руководителем. Тут-то рационалист проявит себя, первым предав его.

Личности с неразвитыми навыками общения - это люди, которые плохо владеют общепринятыми правилами общения: они не здороваются при встрече, не смотрят в глаза собеседнику, не проявляя своего интереса во время беседы и так далее.

Иногда встречаются и плохо воспитанные люди, склонные к нецензурным, грубым формам выражения своего недовольства. Они часто сознательно пренебрегают общепринятыми нормами поведения.

Основная примета человека с деформацией личности - это дисгармоничность личностной организации, которая приводит к неадекватному восприятию себя и окружающих людей. Для них характерна озлобленность по отношению к другим, не критичность в оценке собственных поступков, резкое несовпадение представлений о себе истинным личностным обликом.

Все перечисленные типы людей вносят напряжённость в рабочие отношения. Вероятность конфликтной ситуации возрастает, если в одной личности сочетаются несколько нежелательных качеств, что затрудняет работу не только сестры-организатора, но и всего коллектива.

Люди по-разному восприимчивы к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их.

Доктор психологических наук Н. Обозов [21] выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по- разному.

«Практик» действует под лозунгом «Лучшая защита - нападение». Действенность людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для «собеседника» характерен лозунг «Плохой мир лучше, чем хорошая война». Главное для него - общение с людьми. «Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. «Собеседники» не способны на длительное противостояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера и, стремиться сгладить возникающее противоречие в самом его начале. «Собеседники» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмоционально-исповедальными лидерами коллектива.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!». «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник». В общении «мыслители» предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокая.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, «мыслители» более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. «Практику» важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности. «Собеседники» остро реагируют на оценку эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

устойчивые к конфликтам;

придерживающиеся конфликтов;

конфликтные.

Численность последней группы составляет около 6-7% всего персонала и для обеспечения в подразделении благоприятный психологический климат, необходимо прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Надо понимать, что среди подчинённых есть так называемые «трудные» люди, с которыми необходимо уметь сотрудничать.

«Агрессивные» подразделяются на три подтипа: танки, снайперы и взрывники.

Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные, они не любят агрессивной реакции со стороны тех, с кем общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными.

Снайперы «стреляют» в людей различными колкостями и остротами, тем самым, вносят разногласия в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он хочет выразить той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой".

Взрывники - типы, которые могут обрушиться на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление, будто их сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

«Жалобщики». Это тип людей, которые так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях - это перефразировать жалобу своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

«Нерешительные». Подобного типа люди делают много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, тем самым, вызывая раздражение у персонала. Нерешительные сторонятся сотрудников, оказывающих на них давление, навязанные ими предписания выполняются без энтузиазма.

«Безответственные». В какой-то степени их можно назвать тревожными личностями, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплое отношение, то поведение их само собой «войдет в рамки».

«Всезнайки». В сущности - это ценные работники, но ведут себя так вызывающе, что у окружающих складывается о себе чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются признать свои ошибки.

1.5 Границы конфликта

Границы конфликта определяются его структурой. Последняя представляет собой совокупность его частей, элементов и отношений между ними, являющихся факторами его целостности.

Главными элементами структуры конфликта являются:

1. объект конфликта;
2. участники конфликта;
3. социальная среда, представляющая собой условие конфликта;
4. субъективное восприятие конфликта и его личностные элементы. Объект конфликта, как уже говорилось, возникает в силу необходимости удовлетворения какой-либо потребности. То, что может удовлетворить эту потребность, и является объектом конфликта. Это могут быть материальные, социальные и духовные ценности.

Участниками конфликта могут выступать различные субъекты социального поля: индивиды, социальные группы, организации, государства и т.д. Но основными участниками конфликта являются противодействующие стороны или противники. Они образуют костяк конфликта. Как правило, при прекращении противостояния между ними заканчивается и сам конфликт.

Наряду с главными сторонами конфликта существуют и другие его участники, они играют второстепенные роли в конфликте. Хотя следует признать, что эти второстепенные роли могут быть как малозначительными, так и весьма существенными.

Ролевые установки участников конфликта нетождественны. Так, с психологической точки зрения роль участника конфликта может быть как возвышенной, так и низменной. Ведь следует помнить, что каждый социальный субъект руководствуется своими мотивами, целями, интересами, ценностями и установками. Однако последние проявляются лишь тогда, когда конфликт достигает высшей степени развития.

С социологической точки зрения участники конфликта могут быть различны по своему социальному статусу, силе, влиянию. Это особенно очевидно при противоборстве личности отдельного человека с государством.

Можно выстроить иерархию ролей участников конфликта:

1)индивиды, выступающие самостоятельно;

)группы индивидов;

)социальные слои;

)государство.

Важным фактором развития и границ конфликта выступают конкретно-исторические, социально-психологические условия, в которых он разворачивается. Социальная среда в этой связи составляет ту почву, на которой возникает и развивается конфликт. Сюда включено не только ближайшее окружение, но и более широкий спектр конфликтующих сторон.

Однако специфика конфликта зависит не только от объективных условий, но и от субъективного восприятия участниками данного конфликта, который создается у субъектов конфликтной ситуации. Этот образ не всегда тождествен истинному положению вещей. Эти субъективные образы могут быть трех видов:

1) представления о самих себе;

1. представления других участников конфликта;
2. образы внешней среды, большой и малой, в которой развертывается конфликт.

Именно эти образы, идеальные картины конфликтной ситуации, а не сама объективная реальность являются непосредственной основой поведения конфликтантов.

Вместе с тем вне зависимости от представлений о конфликте он не начнется, пока они не реализуются в соответствующих обоюдных действиях. Причины конфликта, а также состав его субъектов детерминируют и набор возможных способов действий, поведения сторон. Действия субъекта конфликта вызывают соответствующее противодействие, они взаимозависимы и взаимодействуют друг с другом.

Определение временных, пространственных и системных границ конфликта является важной предпосылкой успешного регулирования, предотвращения его разрушительного воздействия.

1.6 Формы работы с конфликтами и методы их разрешения

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что руководитель должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его (рис. 3). Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что эксперт-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против эксперта - арбитра.

Рис. 3. Действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликта?

Ограничение числа участников конфликта?

Анализ конфликта?

Разрешение конфликта

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

1.руководитель считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае- устранить его любым способом;

2.сторонники второго подхода считают, что конфликт - это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и руководитель должен устранить его, где бы он ни возникал;

.руководители, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается руководитель, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные (рис. 4).

Рис. 4. Управление конфликтами

Способы преодоления (разрешения) конфликтов

ПедагогическиеАдминистративныеБеседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспектаСиловое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Особую сложность представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий руководителя, направленных на ликвидацию конфликта. Его поведение в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения: напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей; кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей. Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия человека направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия руководителя направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия руководителя направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

СоперничествоСотрудничествоКомпромиссУклонениеУступчивость

Разобрав все стили решения конфликтных ситуаций (рис.№5) можно сделать следующий вывод: стиль сотрудничества самый трудный, но и очень эффективный, и, тем не менее, каждый из всех стилей даёт положительные результаты только в определённых условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Оптимальный подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом Вашего характера. Какой ценой досталась победа и что представляет собой поражение для другого - крайне сложные вопросы для руководителя, так как важно, чтобы поражение оппонента не стало основой для развития нового конфликта. При всех правильных словах о сотрудничестве, при всей критике неконструктивных подходов к конфликту, бывают случаи, когда соглашение, компромисс или уход от конфликта являются единственно возможным вариантом поведения. Иногда важно просто понять, принять и помочь человеку, а не поддаться его агрессии.

Таким образом, конфликт, может быть, управляем так, что его негативные последствия могут быть сведены до минимума, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт - это то, с чем можно работать. Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

üопределите проблему в категориях целей, а не решений;

üпосле того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

üсосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

üсоздайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

üво время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы - разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения руководителя в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях руководитель должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта - вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение - одно из средств управления конфликтом.

Главная задача руководителя состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии. Установлено, что, если он входит в конфликт на начальной фазе - разрешается в 92 %; на фазе подъема - в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко. Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.

Предотвращение конфликта, называемое порой "профилактикой", как способ избежать его в самом начале - возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта. Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности" на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры организации (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Термин "разрешение конфликтов" обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытых столкновений сторон.

Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров, посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.

1.7.Стили управления коллективом. Медиация

Для руководителей сестринского персонала важно обладать лидерскими качествами, то есть не только уметь организовывать работу подчинённых, но, главное, вести за собой, заражая их энтузиазмом. От стиля управления персоналом зависит микроклимат в коллективе, а, следовательно, вероятность развития конфликтных ситуаций. Разработано множество теорий лидерства, большинство из которых строятся вокруг стилей управления: авторитарный, демократический, либеральный.

При авторитарном стиле вся власть сосредоточена только в одних руках, руководитель берёт на себя всю ответственность за принятие решений. Подчинённым чаще приказывает, принуждает к выполнению поручений, делает замечание в грубой, некорректной форме. Консервативен, признаёт только свою инициативу, поэтому вмешивается в действия подчинённых, несправедливо придираясь к ним, но себе не позволяет давать советов, отрицательно относясь к критике. Контакт с сотрудниками ограничен, держит себя от них на расстоянии, а при общении с ними не руководствуется нормами морали, унижая своих подчинённых. Себя же считает незаменимым руководителем.

Либеральный стиль управления строится на полном доверии руководителя к подчинённым, допуская при этом полную свободу действий. Сам же предпочитает действовать по указанию сверху, стараясь переложить решение проблемы на других, при этом уменьшив свою ответственность. Подчинённых контролирует от случая к случаю, стихийно, в требованиях чаще руководствуется уговорами. Критику выслушивает, но недостатки не исправляет, избегая всякой инициативы. Испытывая трудности в общении с подчинёнными, часто идёт у них «на поводу», то есть занимает позицию зависимого человека.

Демократический стиль строится на основе делового и личного авторитета. Руководитель предпочитает активное участие сотрудников в принятии решений. Заботится о развитии личности и деловой инициативы подчинённых, часто обращаясь за советом и прислушиваясь к мнению сотрудников, сам является новатором, но и поддерживает инициативу других. Служит примером во всём, часто отмечает успехи, хвалит исполнителей, контактен, оптимистичен, вежлив. Ничем не обнаруживает своего превосходства, правильно реагируя на критику.

Количество признаков для описания стилей руководства не стоит расширять, так как по данному рисунку (приложение №5) уже можно проанализировать особенности каждого стиля. Длительное тяготение к одному из стилей даёт своеобразную динамику эффективности управленческого труда.

Первая кривая отражает авторитарный стиль, который может сопровождаться повышением эффективности, но в последующем неизменно усиливаются тенденции к обратному развитию. Главной положительной чертой данного стиля является дисциплина труда с выраженным деловым характером: жёсткая регламентация ритма труда и контроля.[7] Но положительные признаки могут превращаться в противоположность: чрезмерная формальность в отношениях, жёсткий контроль подавляют индивидуальность, снижает самооценку персонала. В итоге, оперативность оборачивается перегрузками и негативным отношением к данной работе.

Либеральный стиль сохраняет устойчивую тенденцию к снижению эффективности управления. Не смотря на положительные стороны этого стиля: внимание к человеку, возможность к реализации, отсутствие мелочного контроля, негативными последствиями могут быть полная анархия, фамильярность и так далее.

Демократический стиль умножает свой потенциал, так как во всём прослеживается рационализм и равновесие.

Медиация (посредничество) - это завершение конфликта с помощью третьего лица - медиатора, не заинтересованного прямо в исходе конфликта. Конфликтующие стороны и медиатор планомерно выявляют проблемы и пути их разрешения, ищут альтернативы и пытаются достичь консенсуса, который удовлетворял бы обе стороны. В роли медиатора может выступать кто угодно, однако, существуют группы людей, относящиеся к официальным медиаторам: арбитражный суд, прокуратура, профсоюзы, профессиональные медиаторы-конфликтологи и так далее.

Неофициальные медиаторы - это люди, к которым можно обратиться за помощью в силу их образования или большого опыта: представители религиозных организаций, психологи, юристы, социальные педагоги.

В роли спонтанных медиаторов могут выступать свидетели конфликта, например, коллеги по работе, но в этом случае нельзя говорить о профессиональной помощи.

Конфликтующим сторонам следует прибегать к поддержке медиаторов, если:

все средства для решения конфликта исчерпаны, а выхода нет;

стороны изначально отстаивают противоположные интересы;

одной из сторон нанесён серьёзный ущерб;

сторонам важно сохранить хорошие отношения;

существует временное перемирие, но конфликт не исчерпан;

требуется третья сторона для контроля исполнения соглашения.

Медиаторы могут выступать в роли:

. «третейского судьи», который обладает максимальными возможностями для решения проблемы, не подлежащее обжалованью.

. «арбитра» - это то же самое, но стороны могут обратиться к другому человеку, не согласившись с решением «арбитра».

. «посредника», который играет нейтральную роль в решении конфликта, так как окончательное решение принадлежит оппонентам.

. «помощника», организующего встречу, при этом, не принимая участия в обсуждении;

. «наблюдателя», который своим присутствием только лишь смягчает течение конфликта.

Руководитель должен помнить, что результаты участия медиатора в конфликтах могут быть разными. По данным научных исследований их влияние на конфликты эффективно в 50% случаев, в 25% - не влияет на его исход, а в 10% - оказывает отрицательное воздействие. Чтобы влияние медиатора на ситуацию было наиболее эффективным, оппоненты так же должны быть заинтересованы в поиске компромиссного решения, а этого можно достичь при высокой степени напряжённости и скоротечности конфликта, при настойчивости и заинтересованности медиатора.

Медиатор может воздействовать на конфликтующие стороны разными способами.

Тактика «поочерёдного выслушивания» применяется в острый период конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

«Директивное воздействие» оказывается при акцентировании на слабые моменты, склоняя оппонентов к примирению.

Медиатор использует «сделку» для ведения переговоров при участии обеих сторон.

Медиатор доказывает ошибочность позиции одного из оппонентов, используя «давление».

«Челночная дипломатия» применяется медиатором для разделения конфликтующих сторон, курсируя между ними и согласуя решения.

Одной из распространённых ошибок медицинской сестры-организатора, выступающей в роли медиатора, является разрешение некоторым оппонентам манипулировать собой, то есть использовать по отношению к себе «эмоциональное оружие», «игру на чувствах», проявлением которых могут быть слёзы, красочное описание своих проблем.

Медиатору следует правильно реагировать на конфликтную ситуацию, учитывая разное поведение оппонентов.

Участвуя в конфликте в качестве медиатора, руководителю необходимо соблюдать некоторые правила:

1.необходимо быть нейтральными по отношению к оппонентам и подчёркивать это;

2.нельзя давать оценки конфликтующим сторонам, пусть это делают участники конфликта по отношению друг к другу;

.следует соблюдать конфиденциальность;

.нельзя предлагать решение конфликта, необходимо работать только с процессом;

.следует ограничить число участников;

.необходимо конфиденциально поговорить с наиболее конфликтной личностью, выявив её приоритеты и, разъяснив желательную тактику поведения.

Глава II. Особенности протекания конфликтов в медицине в ЛПУ

.1 Конфликты в медицинском учреждении

Медицинская деятельность возникла в истории человечества как деятельность, нацеленная на сохранение жизни и здоровья человека и основанная на признании жизни человека моральной и социальной ценностью. Она изначально ориентирована на сохранение жизни человека как высшее проявление добра, блага и милосердия.

Процесс оказания медицинской помощи включает различные виды взаимоотношений в триаде «медицинский сотрудник-пациент-общество» (информационные, экономические, правовые, этические и др.), а также различные типы социальных взаимодействий - конкуренция, кооперация, конфликт с учетом набора функций каждого из них.

Субъектами медицинской практики, участвующими в конфликтных ситуациях или являющими оппонентами в возникающих конфликтах следует считать медицинских работников, пациентов, медицинские коллективы в целом, группы поддержки, принимающие сторону пациента и других участников, входящих в сферу медицинской деятельности. Уровень конфликтогенности взаимоотношений врача и пациента зависит от а) материально-технической базы лечебного учреждения, б) квалификации медицинского персонала, в) качества и стоимости оказываемых услуг, г) оценки пациентом объективных и субъективных составляющих медицинской помощи.

Профессиональная среда медицинских работников не только не исключает конфликтности, но и напротив, предполагает феномен функционально-позитивного конфликта в своей структуре, и в определенной мере даже опирается на него.

Сторонами конфликта в медицине являются:

а) в межличностных: медицинский сотрудник - пациент; медик - медик; сотрудник - администратор; б) в межгрупповых: администрация ЛПУ - пациент, персонал - родственники пациента, администрация ЛПУ (юридическое лицо) - пациент (истец в суде).

Предметом конфликта в медицине выступают:

а) объективные причины (не зависящие от врача);

б) субъективные причины (зависящие от врача)

Наиболее распространенные способы разрешения конфликтов в медицинской практике: а) досудебный: разрешение конфликта на первичном уровне врач - пациент, заведующего отделением, администрации ЛПУ, КЭК, этическим комитетом; б) судебный: органами государственной юрисдикции; органами негосударственной юрисдикции-специализированными третейскими судами. Способы разрешения конфликтов приводят к соответствующим типичным результатам разрешения конфликта:

а) разрешение конфликта на досудебном уровне;

б) исполнение решения суда.

Выявлено, что конфликтное поведение среди пациентов присуще лицам предпенсионного или пенсионного возраста, обладающим невысоким уровнем образования, неустроенной личной жизнью, имеющим мало комфортные бытовые условия. Среди них значительна доля тех, кто, несмотря на неудовлетворительное состояние здоровья, вынуждены работать иногда даже сверх обычной нормы нагрузки, установленной по специальности или возрасту. Субъектами конфликтов в медицинской практике чаще становятся граждане с низким уровнем доходов, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении качественными (а значит эффективными) лекарственными средствами.

Социально-экономические характеристики медицинских работников и их партнеров по конфликтному взаимодействию - пациентов практически аналогичны. Различия выявлены в том, что в конфликт часто вступают врачи, имеющие высокую профессиональную квалификацию. Несмотря на осознанный выбор специальности и значительный опыт работы с людьми, низкая заработная плата, соответствующая лишь уровню прожиточного минимума, является одним из основных факторов, определяющим социопсихологический дискомфорт медицинского персонала и влияющим на характер взаимоотношений в момент оказания помощи[5].

Для разных отраслей медицинской деятельности ведущими являются разные виды конфликтов:

сокращение продолжительности приема является главным фактором конфликтогенности в системе отношений «медицинский персонал - пациент» на амбулаторно-поликлиническом приеме;

в судебно-медицинской практике ситуацию конфликтного взаимодействия субъектов медицинской практики формируют результаты экспертизы;

в стоматологической практике главным конфликтогенным фактором является несоответствие цены и качества услуги;

в фармации конфликт врача и фармацевта - это конфликт профессионалов, который может быть позитивным, а конфликт пациента и фармацевта - это конфликт профессионала и непрофессионала, который непродуктивен, но может быть разрешен путем более полного информирования пациента;

из тех видов конфликтов, которые существуют в медицинской науке, наибольшее социальное значение имеют конфликты в клинических испытаниях, поскольку они провоцируют риски для испытуемых.

Обычно в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки:

) запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому "разрешению");

) попытка "разрешить" конфликт без выяснения его истинных причин;

) применение только силы, карательных мер по "урегулированию" или, наоборот, только дипломатических переговоров;

) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно - для самого инициатора интриги).

В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых определений базового понятия и некорректности применения слов, обозначающих тип "работы с конфликтом". Но представляется, что не так существенна типология самого конфликта, как типология форм его проявления. Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто называемые "видами конфликта", но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся[15].

2.2 Способы предупреждения и разрешения конфликтов в медицинской среде

В работе лечебного учреждения для профилактики конфликтов необходимо использовать управленческие способы предупреждения конфликтов: 1.Четкую формулировку требований, правил, критериев оценки; 2.Однозначную иерархическую структуру и использование координирующих механизмов (все знают, кто главный, кто за что отвечает, кто принимает решение в случае разногласий);

.Установление общих целей, формирование единых ценностей; 4.Система поощрений, исключающая столкновения различных подразделений или членов группы.

Основная задача сестры - организатора состоит не только в том, чтобы заниматься профилактикой конфликтов, которые потенциально возможны во всех ситуациях общения, а в умении опознать конфликт и управлять им с целью получения наилучшего результата. Для анализа конкретного конфликта, его динамики важно выделить всех субъектов конфликта, определять его причины, субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Только полностью осознавая ситуацию, можно приступать к ее решению. Конфликтологи считают, что при избегании (уходе) ни одна из сторон не достигает успеха, при конкуренции, приспособлении, компромиссе - или один выигрывает, другой проигрывает, или проигрывают оба, и только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. Сотрудничество - это стратегия поведения, при которой на первое место ставится удовлетворение интересов всех ее участников, поиск путей для вовлечения всех заинтересованных лиц в процесс разрешения конфликта и стремление к выгоде для всех вместе и каждого в отдельности. Эта стратегия требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Необходимо затратить какое-то время на поиск скрытых интересов и нужд сторон, выслушать друг друга и выработать различные возможные варианты решения проблемы.

Стратегия сотрудничества будет наиболее эффективной, если:

решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него отстраниться;

есть время, желание и силы решать возникшую проблему; - стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Стратегия разрешения конфликтной ситуации путем сотрудничества требует следующих шагов:

. Установить, какая потребность стоит за желаниями (претензиями) обеих сторон.

. Узнать, в чем разногласия компенсируют друг друга (иногда проблема сама решается на этом этапе).

. Способствовать совместному решению проблемы («не противники, а партнеры»).

. Разработать новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Для повышения эффективности разрешения и профилактики конфликтов можно, например, использовать правила бесконфликтного поведения

. Адекватно оценивать собственные действия и действия оппонента, избегая ложного восприятия своих и его поступков, двойного стандарта оценки. 2. Взглянуть на ситуацию глазами оппонента, чтобы понять (необязательно принять) его точку зрения.

. Не выносить оценочные суждения по поводу действий и высказываний оппонента, чтобы не вызвать его агрессивной реакции.

. Вовлекать даже малокомпетентного оппонента в обсуждение спорных вопросов, чтобы дать понять, что его позиция уважаема, он на равных участвует в поиске решения и отвечает за него.

. Лично информировать оппонента о своей позиции и интересах, чтобы не вынуждать его пользоваться искаженными или ложными сведениями.

. Не допускать в общении с оппонентом проявления негативных эмоций, при потере контроля над эмоциями прекращать обсуждение до восстановления контроля, чтобы не вызывать со стороны оппонента симметричных эмоциональных реакций.

Нерешенные или решенные неконструктивно конфликты не только ухудшают профессиональное взаимодействие и психологический климат в медицинском учреждении, но и подрывают доверие пациентов к персоналу, ухудшают их эмоциональный настрой, могут свести на нет все усилия по лечению. Поэтому медицинскому персоналу любого профиля просто необходимо уметь правильно анализировать конфликтные ситуации и владеть приемами их успешного разрешения. Это самый эффективный способ сохранения времени, денежных средств и психического здоровья медика.

Глава III. Практико - исследовательская часть. Исследование конфликтной ситуации в ГБУЗ «Прионежская ЦРБ» в период реорганизации

3.1Организация и методы исследования

В рамках поставленной проблемы решались следующие задачи:

.анализ литературы по теме исследования;

.выбор методик исследований;

.практическое решение поставленных задач(тестирование, анкетирование);

4.анализ полученных данных;

5.разработка практических рекомендаций для улучшения психологического климата в коллективе в период реорганизации.

Объект исследования - коллектив лечебно-профилактического учреждения (поликлиники), как действующая система человеческих отношений.

Предмет исследования - конфликтные ситуации, возникающие в ЛПУ в процессе реорганизации.

Цель дипломной работы:

.изучение уровня конфликтности медицинского персонала поликлиники;

.выявление конфликтной ситуации в период принятия решения о реорганизации поликлиники;

.определение путей решения и выхода из конфликтных ситуаций

в процессе реорганизации учреждения;

.улучшение социально-психологического климата в медицинском коллективе;

.роль сестры-организатора в управлении конфликтами в учреждении в период реорганизации;

Гипотеза исследования: не устраненный конфликт среди сотрудников неизбежно приводит к межличностным разногласиям, что приводит к еще большему напряжению в период реорганизации ЛПУ.

.2 Методы исследования

.Характеристика медицинских услуг и анализ состояния медицинского обслуживания в поликлинике

Престижность любой профессии обусловлена не только отношением людей к представителям той или иной специальности, но и государственной поддержкой. В настоящее время реализуется Правительственная Программа модернизации здравоохранения Российской Федерации. Целью программы является улучшение качества и обеспечение доступности медицинской помощи населению субъектов Российской Федерации. Программа рассчитана на десятилетия. В ней сформулированы основные направления её реализации:

1.Укрепление материально - технической базы медицинского учреждения

2.Внедрение современных информационных систем в здравоохранении

.Внедрение стандартов оказания медицинской помощи

Но в программе не нашли отражения такие вопросы как: кадровая проблема, и проблема финансирования медицинских учреждений.

В настоящее время, несмотря на повышение заработной платы, поставку новейшего оборудования в ЛПУ вопросы кадров не потеряли своей актуальности, всем этим оборудованием и новыми средствами по уходу за пациентом должен работать высококвалифицированный персонал. Но очень часто, несоответствие заработной платы и количество работы приводит к конфликтным ситуациям на рабочем месте.

Такие процессы как модернизация, укрупнение, глобализация коснулись и Республики Карелия. В настоящее время наш город меняется: маленькие магазины превращаются в большие центры, небольшие поликлиники закрывают в надежде построить медицинские центры. Непосредственно это коснулось и ГБУЗ «Прионежская ЦРБ».

Поликлиника ГБУЗ «Прионежская ЦРБ» находится в городе Петрозаводске, хотя сама ЦРБ, которая начала свою работу с 07.07.1944 года, расположена в поселке Ладва. Прионежский район является одним из сложным с точки зрения территориальной расположенности, т.к. разделен на 2 части, и административным центром является город Петрозаводск. Специалистами поликлиники обслуживается 21500 жителей района, в том числе взрослые - 82,3%, дети - 17,7%. За последние годы наблюдается увеличение доли лиц старших возрастов. 29 населенных пунктов находятся на территории района, в состав ЦРБ включены 13 амбулаторий и 4 ФП, и поликлиника являлась связующим звеном в этой системе. В настоящее время, в рамках национального проекта «Здоровье» получено и используется современное медицинское оборудование, создана материально - техническая база, позволяющие оказывать медицинские услуги на высокотехнологичном уровне. Коллектив поликлиники состоял из специалистов: хирурга, травматолога, отоларинголога, офтальмолога, рентгенолога, терапевта, кардиолога, эндокринолога, невролога, гинеколога, акушер-гинеколога, педиатра, председатель ВК, врача УЗИ, нарколога. Кроме этих специалистов население района могло получить медпомощь дерматолога, фтизиатра, детского невролога, УЗИ для детского населения, УЗДГ сосудов, функциональную диагностику в полном объеме. Все врачи имели сертификаты специалистов. 60% врачей и среднего медицинского персонала имели стаж работы в поликлинике более 10 лет.

В связи с недостаточной транспортной доступностью в районе, низким материальным уровнем населения, увеличением доли престарелого населения Прионежской поликлиникой была создана выездная бригада врачей, обслуживающих население в амбулаториях района и индивидуально, на дому. График выездов планировался заранее (8 раз в месяц, и более), благодаря чему население заблаговременно было поставлено в известность о возможности получения помощи специалистов поликлиники. Самостоятельный выезд пациентов в лечебное учреждение является высокозатратным, и зачастую, выездная бригада врачей-специалистов поликлиники являлась единственной возможностью получить квалифицированную помощь. За 2011 год было сделано 82 выезда, осмотрено 17596 человек.

На протяжении последних 25 лет деятельности поликлиники была собрана документальная база данных о каждом пациенте, что позволяло оперативно оказывать необходимую медицинскую помощь.

Поликлиника как единый центр квалифицированной медицинской помощи объединяла все структуры Прионежского района (местное самоуправление, социальные службы, предприятия, учреждения, организации и их трудовые коллективы, общественные организации)

Расформирование поликлиники приведет к тому, что слаженная система медицинского обслуживания населения Прионежского района (диспансеризация, профилактика заболеваний, вакцинация и т.п.) рухнет, и приведет к росту заболеваемости в первую очередь социальных болезней (алкоголизм, наркомания, туберкулез, вензаболевания, детская смертность на первом году жизни, педикулез), и как следствие повышение смертности.

Поликлиническая помощь на современном уровне является неотъемлемой частью жизни человека, гарантированным правом гражданина РФ, а закрытие Прионежской поликлиники является нарушение этих прав.

Поликлиники г. Петрозаводска испытывают дефицит врачей - специалистов, площадей, иных ресурсов, позволяющих оказывать квалифицированную медицинскую помощь в полном объеме, а дополнительный приток населения Прионежского района усилит эти проблемы.

Большая часть населения Прионежья негативно восприняло информацию о прекращении работы Прионежской поликлиники, в районе существует спрос на современную и квалифицированную медицинскую помощь, которую предлагает поликлиника. Как общество, мы пользуемся благами, оставленными теми, кто был до нас, кто коллективно сопротивлялся негуманности и работал на благо социальных реформ, которые обеспечивают лучшую жизнь. Наша собственная коллективная эффективность, в свою очередь, сформирует условия жизни для следующих поколений. Делая все, что в наших силах, мы достигнем цели.

В настоящее время, к сожалению, многое решают деньги, личные связи, положение в обществе. Коллектив Прионежской поликлиники обладает другими качествами - умением работать, оказывать помощь населению (презентация №2).

Нами была проведена огромная работа по спасению поликлиники, но убедить министерство здравоохранения в необходимости сохранения ГБУЗ «Прионежская ЦРБ » в полном составе не удалось.

2.Тест « Оценка конфликтности» (приложение №1)

Цель: оценить степень конфликтности человека.

Тест содержит шкалу, которая будет использована для оценки конфликтности по 10 парам утверждений. Тест имеет ключ к обработке результатов.

Инструкция: «Просьба искренне ответить на предлагаемые вопросы, выбрав один вариант ответа. Конфиденциальность и анонимность гарантируется. Спасибо за участие в тестировании.

3. Тест « Шкала оценки потребности в достижении» (приложение № 2)

Цель: оценить уровень мотивации достижения. Мотивация достижения - стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым, неустойчивость в достижении своих целей, стремление добиться своего во что бы то ни стало - является одним из главных свойств личности, оказывающих влияние на всю человеческую жизнь.

Тест состоит из разработанной шкалы. В ней 22 суждения, по поводу которых 2 варианта ответов - «да» или «нет». Имеется ключ к ответам.

Инструкция: «Просьба искренне ответить на предлагаемые вопросы, выбрав один вариант ответа. Конфиденциальность и анонимность гарантируется. Спасибо за участие в тестировании.

4.Анкета для пациентов« Оценка работы персонала поликлиники»

(Приложение № 3)

Цель: определение отношения к поликлинике в целом, и персоналу, в частности для лучшей работы в период реорганизации.

Инструкция: «Просьба искренне и наиболее полно ответить на предлагаемые вопросы, конфиденциальность и анонимность гарантируется».

5.Метод анализа документов: публикации местных СМИ о поликлинике (приложение № 4)

Описание выборки. В нашем исследовании принимали участие 13 человек. Все участники женщины,10 - имеющие среднее специальное медицинское образование, 3 сотрудницы - младший медицинский персонал. Возраст участников - от 31 до 61 года (приложение № 6, 7).

3.3 Обработка результатов исследования

Все участники исследования были проинформированы о целях и задачах, а также о том, что все проводится добровольно. Было получено их согласие на проведение исследования.

Метод тестирования: «Оценка конфликтности»

Тест на конфликтность был проведен в январе 2011 года.

Целью тестирования является возможность оценить степень конфликтности сотрудников. В связи с «ситуацией неопределенности» в этот период очень важно было снизить напряжение в коллективе, правильно выбрать тактику поведения с каждым сотрудником в зависимости от его уровня конфликтности.

Вывод: При исследовании медицинских работников в результате тестирования склонность к конфликтности и тенденция к избеганию конфликтов выявилась следующим образом: 31 % - очень высокая степень конфликтности; 46 % - средняя степень конфликтности; 23 % - низкая степень конфликтности. Тактика поведения в конфликте зависит от степени конфликтности и уровня конфликтогенности медицинского работника.

Высокий уровень конфликтности имеют 4 человека. Неудовлетворенность отношениями с коллегами и руководством становится одной из основных причин этого.

Средний уровень конфликтности продемонстрировали 6 респондентов: «о Вас говорят, что Вы - конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на Ваши служебные или личные отношения. И за это Вас уважают».

Низкий уровень - 3 сотрудника. Эта группа отличается такими особенностями характера: «Вы тактичны. Не любите конфликты, даже если и можете их сгладить, легко избегаете критических ситуаций. Когда же Вам приходится вступать в спор, Вы учитываете, как это может отразиться на служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятными для окружающих, но когда им понадобиться помощь, Вы не всегда решаетесь её оказывать».

Метод тестирования: «Шкала оценки потребности в достижении»[39]

Оценка мотивации достижения проводилась дважды: в январе 2011 и в марте 2012 г.г.

Цель данного тестирования - выявить потребности в достижении среднего и младшего персонала. Если в январе 2011 года, когда решение о закрытии поликлиники было на уровне слухов и домыслов (ситуация неопределенности), персонал отвечая на вопросы теста по уровню мотивации достижения распределился таким образом:

Низкий уровень - 8 человек, средний - 4 человек, высокий - 1 человек. Это показало, что у 8 сотрудников отсутствует стремление к профессиональному росту и развитию, у 4 человек показатели мотивации достижения свидетельствуют о незначительном стремлении к росту, и только одна участница продемонстрировала желание добиться высоких результатов в профессии.

В марте 2012 года, когда стало известно о реорганизации поликлиники и возможных изменениях в кадровом составе среднего медицинского персонала результаты теста оказались другими. Из группы с низкой мотивацией достижения два респондента показали более высокий уровень, а в группе с самым высоким уровнем прибавилось два сотрудника. Конфликтная ситуация вынудила некоторых сотрудников проявить себя. Две медицинских сестры приняли решение уволиться, найти новое место работы. Еще две сотрудницы в период реорганизации прошли курсы усовершенствования в колледже. Это говорит о том , что за период реорганизации коллектив научился находить пути решения задач, которые ставились перед ними. Администрацией ГБУЗ

«Прионежская ЦРБ» было предложено следующее: первый вариант - сокращение персонала, второй - продолжить работу на новых условиях. Медицинскому персоналу было дано время на принятие решений, и в сентябре 2012 года решение о реорганизации поликлиники было принято окончательно. Оказалось, что согласны на сокращение сотрудники с низким уровнем мотивации достижения.

Метод анкетирования

Для исследования определения отношения к поликлинике в целом, и персоналу, в частности был выбран метод интервьюирования - анкета. В апреле 2012 года нами была разработана анкета для пациентов (приложение №3) . На вопросы ответили 74 человека. Из них 27 -мужчины, остальные - женщины. Возраст от 21 года до 75 лет.

На первый вопрос анкеты 35 человек ответили - отличное; 36 человек - хорошее; и 3 пациента ответили - удовлетворительное.

На второй вопрос: 54 человека ответили утвердительно,10 человек больше устроила система номерка, а 10 человек не устраивает удаленность поликлиники от центра.

На третий вопрос все опрашиваемые ответили одинаково - «да».

Все участники анкетирования отметили профессионализм, грамотность медицинского персонала, внимательность, доброжелательность. Медицинская сестра должна вызывать у пациентов желание сотрудничества, они должны быть уверены, что сестра хочет и может им помочь. В заключение анкеты многие пациенты выражали желание продолжать наблюдаться именно в нашей поликлинике, несмотря на некоторые транспортные неудобства.

Выводы:

Одним из способов устранения конфликтов в коллективе должна быть информированность сотрудников со стороны руководства о проблемах в нем, что позволяет снизить напряженность и эффективно решать существующие проблемы вместе. Одной из главных задач сестры - организатора в коллективе является предупреждение конфликта, особенно в период реорганизации. Для этого необходимо:

своевременно определить индивидуальные психологические особенности своих сотрудников, понять, как они будут реагировать в различных ситуациях.

·Обладать знаниями психологических законов и механизмов конфликтов;

·правильно построить работу с конкретными конфликтными ситуациями;

·способность слушать и понимать людей;

В коллективе, в период реорганизации, очень важно найти оптимальные пути решения, от которых зависит дальнейшая жизнь сотрудников. Сестре - организатору важно помнить о трех условия грамотного разрешения конфликтов. Во - первых, практически любая спорная ситуация может быть разрешена бесконфликтно. Во-вторых, необходимо действительно хотеть разрешить противоречия бесконфликтно. В-третьих, надо стремиться к разрешению конфликта с минимальными негативными эмоциями по отношению к оппоненту и к уменьшению их у противоположной стороны. Когда нами владеют негативные эмоции, мы не можем правильно оценить конфликтную ситуацию, а самое главное - объективно. Недаром древняя китайская пословица гласит: «Не поддавайся гневу, иначе за один день ты можешь сжечь все дрова, которые собирал много недель».

Заключение

Сохранение и укрепление здоровья граждан является одним из важнейших приоритетов государственной политики РФ. Достичь этой цели можно путем формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи. Для этого необходимо постоянное повышение уровня образования специалистов имеющих среднее медицинское образование, повышенный уровень образования и высшее медицинское образование по специальности «сестринское дело», составляющий самую многочисленную категорию работников здравоохранения.

Сестринский персонал должен обладать определенными психологическими качествами, которые позволяют глубоко понимать факторы, влияющие на здоровье, причины болезней, способы их лечения и реабилитации, а также экологических, социальных и иных условий, в которых осуществляется медицинская помощь и функционирует система здравоохранения.

Работая в коллективе, человек неизбежно попадает в различные сложные ситуации. Часто они перерастают в конфликты. Удовлетворенность отношениями с коллегами и руководством становится одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Поэтому темой нашей дипломной работы стало исследование конфликтных ситуаций и способов их разрешения, которые могут возникнуть в процессе реорганизации ЛПУ. В ходе нашей дипломной работы нами были решены следующие задачи:

·проанализирована литература по теме исследования;

·выбраны методики исследования;

·проведено исследование с помощью (опроса, тестирования, анкетирования);

·проанализированы полученные данные;

·предложены практические рекомендации для улучшения психологического климата в коллективе в период реорганизации.

В случае, если человек не находится в мире с самим собой, возникает проблема взаимоотношений между ним и другими сотрудниками.

Удовлетворенность отношениями с коллегами и руководством становится одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность персонала своим рабочим местом. Иногда этот фактор перевешивает все остальные: уровень зарплаты, перспективы роста и т. п. Следует отметить и учитывать в процессе реорганизации, что любые перемены могут восприниматься коллективом негативно.

С нашей точки зрения в медицинской организации необходимо использовать этические и правовые способы разрешения конфликтов путем социологических опросов врачей и пациентов. Выявлять причины и устранять их. Все недоработки и нежелание изменить что-либо в конечном итоге отражаются на результатах проводимой государством политики в отрасли здравоохранения а, значит, и на жизни и здоровье граждан.

Данная исследовательская работа имеет практическое значение, так как проведенный анализ позволит найти пути решения в период реорганизации учреждения, четко и правильно определит взаимодействие всех структур поликлиники, и снизит количество конфликтных ситуаций между медицинскими работниками и пациентами. Выдвинутая в исследовании гипотеза подтвердилась, о том, что не устраненный конфликт среди сотрудников неизбежно приводит к межличностным разногласиям, что приводит к еще большему напряжению в период реорганизации ЛПУ. Задачи, поставленные в исследовательской части выполнены. По итогам работы сделаны следующие выводы:

. Установлено, существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте.

. Выявлено что предпочтение коллектива отдается сотрудникам, которых считают неконфликтными.

. Причиной конфликтности сотрудников в коллективе может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

. Доказано, что пациенты в большей степени воспринимают доброе отношение и профессионализм, чем бытовые условия, и готовы мириться с существующими неудобствами.

. Одним из способов устранения конфликтов в коллективе должна быть информированность сотрудников со стороны руководства, что позволяет снизить напряженность и эффективно решать существующие проблемы.

Умение вести себя в конфликтной ситуации необходимо для руководителей любого уровня. Для этого надо хорошо представлять истинные причины конфликтов, диагностировать их развитие, уметь предвосхищать возможные действия противоборствующих сторон, выступать в качестве посредника, при непосредственном вовлечении в конфликт действовать четко и решительно, умело управлять ситуацией.

В ходе нашего исследования мы выяснили, что в настоящее время организационные конфликты не являются редкостью. Практически каждая организация на ранней или поздней стадии развития сталкивается с этой проблемой.

Практические рекомендации:

.Тщательный отбор кандидатов на различные должности среднего медицинского персонала в ЛПУ

.Учет психологических особенностей кандидатов и правильная расстановка персонала на рабочих местах

.Повышение квалификации сотрудников с привлечением специалистов различных направлений (участие в тренингах, семинарах, конференциях)

.Своевременное информирование сотрудников о предстоящих изменениях в организации

.В случае проведения реорганизации разработка предложений по решению вопросов трудоустройства

.Постоянное взаимодействие с членами коллектива для принятия ими корпоративной культуры и осознания миссии медицинских работников

Создание работоспособного, целеустремленного, творческого коллектива необходимое условие современного развития медицины. Только высокомотивированная осознанная деятельность может приносить человеку не только материальное, но что очень важно, моральное удовлетворение. То есть, позволяет чувствовать себя счастливым.

Список литературы

1.Андреев В.И. «Конфликтология. Искусство ведение споров, переговоров». - Казань, 1992. - 265с.

.Аносова Л.И. «Анализ эффективности коммуникаций в управленческой деятельности руководителей сестринских служб ЛПУ» / « Главная медицинская сестра»: журнал для руководителя среднего медперсонала ЛПУ. 2003. - № 6 - С. 123 - 130.

.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 1999.- С. 552

.АнцуповА.Я.,ШипиловА.И.Конфликтология:теория,история,библиография М.: Изд-во Военного Унив-та, 1996. - С. 145

. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1983. - С. 207

. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. - М.: МЗ Пресс, 2001.- С. 182

. Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1983. - С. 141

.Бороздин Г.В. «Психология делового общения». Учебник - 2-е изд., 2007. - 295с. - (Высшее образование).

. Бордовская Н.О. «Социально-психологические конфликты в медицинских учреждениях» / « Главная медицинская сестра»: журнал для руководителя среднего медперсонала ЛПУ. 2005. - № 12 - С. 29 - 35, « Успешные взаимоотношения с подчинёнными, советы руководителю» 2005. №9 - С. -141 - 146.

. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996. - С. 4356.

. Галицкая И.К. «Управление конфликтами и стрессами в среде сестринского персонала ЛПУ» / Главная медицинская сестра»: журнал для руководителя среднего медперсонала ЛПУ. 2006. № 5 С. 97 - 115

. Глебова Е.И. «Учимся грамотно конфликтовать» / «Старшая медицинская сестра»: журнал для руководителя среднего медперсонала ЛПУ. 2010. - № 6 - С 3 - 6.

.ГришинаН.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: дис. канд. псих. наук. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1978. - С. 206

. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. - СП б: изд-во СПбГУ, 1995. - С. 36

. Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. - Л.: Лениздат, 1990. - С. 175

.Грызунова Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. - М.: Изд-во РАУ, 1994.- С.19

. Данькова Т.М. Некоторые аспекты производственных конфликтов на промышленных предприятиях / Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. Тбилиси, 21-24 июня 1971. - Тбилиси: Мецниереба, 1971. - С. 1005

. Дебольский М.А. «Психология делового общения». - М., 1992. - 235с.

. Двойников С.И. «Управление конфликтами в коллективе медицинских сестёр» / « Главная медицинская сестра»: журнал для руководителя среднего медперсонала ЛПУ. 2007. - № 2 - С.69 - 89.

.Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. - М.: Смысл, 2000. - С. 191

. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 1984. - С. 204

. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии// Психологический журнал. - Т. 1, № 6. - 1980. - С. 119-134

. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вестник МУ. -сер. 14, № 4. - 1977. - С. 23-33

. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2001. - С. 400

. Ершов А.А., Личность и коллектив. - Л.: Знание, 1976. - С. 40

. Игумнова Г.В. Методы разрешения конфликтов. - Йошкар-Ола: Изд-во Марийского унив-та, 1996. -С. 64

.Зигерт В.,Ланг Л. «Руководитель без конфликта». - М., 1990. - 327с.

. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Единоначалие и коллегиальность. - М.: Мысль, 1979. - С. 254

.Калашников Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа ( по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. - 1999. - № 7. - С. 17-

.Каличенко Л.А. // Здравоохранение. - 2004. - № 3. - С. 18- 21

.Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Политиздат, 1975. - С. 271

. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 1994 - С. 56

. Коллектив. Личность. Общение: Словарь социально-психологических понятий (под ред. Е.С. Кузьмина, В.Е. Семенова). - Л.: Лениздат, 1987.- С. 143

. Конфликт и пути его разрешения (сост. Лисепкий К.С.). - Куйбышев: Изд-во КГУ, 1990. - С. 19

. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество (под ред. Потанина Г.М.). -Белгород: изд-во Белгородского ГУ, 1997. - С. 342

. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения (сост. Лысов О.Е.). - Л.: ИПК СП, 1990. - С. 44

.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во МУ, 1991.- С. 207

.Леонтьев Д.А. Шанс для творчества (конфликты и стратегии их разрешения)// журнал для преподавателей . -М: ИНФРА -М, 2004, С. 56

.Маерс, Д. « Социальная психология» / Перевод с англ. - СПб.:Издательство «Питер» 2000.- 688с.

.Мастенбург У. «Управление конфликтными ситуациями и развитие организации». - М.:ИНФРА-М, 1996. - 297с.

. Орлова Т. В. «Конфликты в коллективе: как их избежать» / « Главная медицинская сестра»: журнал для руководителя среднего медперсонала ЛПУ. 2003. № 1 - С. - 109 - 119.

.Перфирьева Г.М., Камынина И.Н. « Теория сестринского дела» учебник для студентов медицинских вузов.- М: ГЭОТАР - Медиа, 2009, 256 стр.

.Попова Е.Г. « Конфликты в ЛПУ: причины, условия и социальные последствия: дис. канд. мед. наук. - Волгоград: Изд-во ВГУ, 2005. - С. 136

.«Психология общения медицинского персонала в лечебно-профилактических учреждениях», приложение к журналу «Сестринское дело» - под общ. ред. А.К.Хетагуровой. 2003. - 96с.

. Спивак А.М. «Особенности рабочего взаимодействия в разновозрастном коллективе» / «Главная медицинская сестра»: журнал для руководителя среднего медперсонала ЛПУ. 2006. - № 8 - С 1007 - 114.

. Тидор С.Н. «Психология управления: от личности к команде». 1997. - 251с.

. Творогова Н.Д. «Психология управления поведением других людей» / « Главная медицинская сестра»: журнал для руководителя среднего медперсонала ЛПУ. 2006. № 1 - С - 41 - 60.

.«Управление качеством сестринской помощи» - М: ГЭОТАР-Медиа, 2009, 256 стр.

. Интернет - ресурсы: wwww. nedug. ru. psyhologi. Ru.psychlogies.ru

Приложение № 1

Описание методики оценки конфликтности (тест)

Тест содержит шкалу, которая будет использована для оценки конфликтности по 10 парам утверждений. Тест имеет ключ к обработке результатов. Выполнение его сводится к следующему. Вы оцениваете каждое утверждение левой и правой колонки. При этом отметьте кружочком, на сколько баллов в вас проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка производится по: 7-балльной шкале. 7 баллов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда - 1 балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе.

1. Рветесь в спор7654321Уклоняетесь от спора2. Свои выводы сопровождаете тоном, не терпящим возражений765432 1Свои выводы сопровождаете извиняющимся тоном3. Считаете, что добьетесь своего, если будете рьяно возражать7654321Считаете, что если будете возражать, то не добьетесь своего4. Не обращаете внимания на то, что другие не принимают доводов7654321Сожалеете, если видите, что другие не принимают доводов5. Спорные вопросы обсуждаете в присутствии оппонента7654321Рассуждаете о спорных проблемах в отсутствие оппонента6. Не смущаетесь, если попадаете в напряженную обстановку765432 1В напряженной обстановке (чувствуете себя неловко)7. Считаете, что в споре надо проявлять свой характер765432 1Считаете, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции8. Не уступаете в спорах765432 1Уступаете в спорах9. Считаете, что люди легко выходят из конфликта765432 1Считаете, что люди с трудом выходят из конфликта10. Если взрываетесь, то считаете, что без этого нельзя7654321Если взрываетесь, то вскоре ощущаете чувство вины

На каждой строке соедините отметки по баллам (отметки кружочками) и постройте свой график. Отклонение от середины (цифра четыре) влево означает склонность к конфликтности, а отклонения вправо будет указывать на склонность к избеганию конфликтов.

Подсчитайте общее количество отмеченных вами баллов.

Сумма, равная 70 баллам, указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 баллов - на выраженную конфликтность. Число баллов 11-15 указывает на склонность избегать конфликтных ситуаций.

Приложение № 2

Описание методики:Шкала оценки потребности в достижении ( Д. Майерс )

Мотивация достижения - стремление к улучшению результатов, неудовлетворенность достигнутым, неустойчивость в достижении своих целей, стремление добиться своего во что бы то ни стало - является одним из главных свойств личности, оказывающих влияние на всю человеческую жизнь. Многочисленные исследования показали тесную связь между уровнем мотивации достижения и успехом в жизнедеятельности. И, это не случайно, ибо доказано, что люди, обладающие высоким уровнем этой самой мотивации, ищут ситуации достижения, уверены в успешном исходе, ищут информацию для суждения о своих успехах, готовы принять на себя ответственность, решительны в неопределенных ситуациях, проявляют настойчивость в стремлении к цели, получают удовольствие от решения интересных задач, не теряются в ситуации соревнования, показывают большое упорство при столкновении с препятствием.

Измерить уровень мотивации достижения можно с помощью разработанной шкалы - небольшого теста -опросника. Шкала состоит из 22 суждений, по поводу которых возможны 2 варианта ответов - « да » или « нет ». Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по 1 баллу за каждый такой ответ ).

Суждения:

.Думаю, что успех в жизни, скорее всего зависит от случая, чем от расчета.

.Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий смысл.

.Для меня в любом деле важнее не его исполнение, а конечный результат.

.Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.

.По моему мнению, большинство людей живут далекими целями, а не близкими.

.В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.

.Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.

. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые её элементы.

.Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.

.Мои близкие считают меня ленивым.

.Думаю, что в моих неудачах повинны, скорее всего, обстоятельства, чем я сам.

.Терпения во мне больше чем способностей.

.Мои родители слишком строго контролировали меня.

.Лень, а не сомнение в успехе вынуждает меня часто отказываться от своих намерений.

.Думаю, что я уверенный в себе человек.

.Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы невелики.

.Я усердный человек.

.Когда всё идёт гладко, моя энергия усиливается.

.Если бы я был журналистом, я писал бы скорее всего об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.

.Мои близкие обычно не разделяют моих планов.

.Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих товарищей.

.Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.

Таблица

Уровень мотивации достижениянизкийсреднийвысокий1 2 34 5 6 7 8 9 10сумма баллов2-9 10 1112 13 14 15 16 17 18 - 19

Код: ответы « да» на вопросы 2, 6, 7,8,14, 16, 18, 19, 21, 22

ответы « нет» на вопросы 1, 3, 4, 5, 9, 11, 12, 13, 15, 17, 20

Приложение № 3

Анкета для пациентов

1.Какое впечатление произвел на Вас медперсонал поликлиникиОтличное ХорошееУдовлетворительное2.Удовлетворены ли Вы качеством обслуживанияДаНетДругое3.Объясняют ли Вам технологию того или иного обследования, процедуры ВсегдаИногдаНикогда4.Какое качество Вы цените в медперсонале в первую очередьПрофессионализмДобротаДругое5.Что Вы могли бы предложить для улучшения качества обслуживания пациентов?

Приложение № 4 статьи из СМИ

Газета «Прионежье» № 17 от 06.07.2012

«26 июля состоялась XIX сессия II созыва Прионежского муниципального района. Тема, вынесенная на обсуждение, затрагивала интересы всех жителей Прионежья.

Помимо депутатов, в работе сессии приняли участие глава Прионежского муниципального района А. Поценковский, глава администрации Прионежского муниципального района С. Чечиль, прокурор Прионежского района А.Кузьмин, а также начальники отделов мэрии и жители района.

Наибольшую дискуссию вызвал доклад первого заместителя главы администрации Прионежского муниципального района Е.Сухоруковой. Тема выступления «Об итогах заседания рабочей группы по определению места расположения поликлиники Прионежского района» затрагивает интересы каждого жителя нашего района. История с районной поликлиникой ни один год держит в напряжении и власти Прионежья, и пациентов медучреждения. Как известно, последние годы Прионежская поликлиника арендует помещения для ведения медицинских приемов у Петрозаводской поликлиники № 4. Из года в год Петрозаводск находил возможность и продлевал аренду для районной поликлиники. Но уже через полгода, с 1 января 2013 года, договор аренды закончится. Куда поедут для получения медицинской помощи прионежцы, вопрос пока открытый.

Вариантов, куда переместить районную поликлинику, пока немного. Главный врач Прионежской поликлиники И.Ананьева предлагает расположить лечебное учреждение на первом этаже в здании районной мэрии. Административное здание, на ее взгляд, видимо, самое подходящее место для посещения врачей и сдачи анализов, но это предложение считают нецелесообразным многие депутаты и глава района. Апеллируют они, и вполне обоснованно тем, что медучреждение должно размещаться в специально приспособленном здании, где можно организовать как приемы пациентов врачами - специалистами, так и обустроить лабораторию, кабинет флюорографии.

На июль вопрос с помещением для Прионежской поликлиники остается открытым. У районной администрации нет в ведении каких - либо помещений, которые могут подойти для открытия лечебного учреждения. Вся надежда на республиканские власти, и в частности, на Министерство здравоохранения Республики Карелия.

Участники сессии эмоционально высказывались и по данной ситуации. Но резюме однозначное - поликлиника в районе должна быть. Неужели Прионежский район, который в этом году отметил 85 лет с момента образования, не заслужил элементарного. В советские 80 -е годы район начал успешно осваивать строительство собственной поликлиники на базе Республиканской больницы. Грянули безответственные 90-е со всей политической и экономической неразберихой, строительство поликлиники, к сожалению, заморозили, освоенные деньги безвозвратно пропали.

Наверное, сейчас пришло время, когда министерство здравоохранения расставит точки в этом вопросе с учетом интересов жителей района. Так, чтобы квалифицированную медицинскую помощь люди могли получить сразу, не бегая из одного здания в другое. Разумнее всего оставить все на своих местах. Или вести переговоры о переезде районной поликлиники в железнодорожную поликлинику. Предварительное согласие главного врача «железнодорожников» получено. Затраты на переезд из одной поликлиники в другую для районного бюджета будут более низкими, чем заказ сметы на проектировку помещений поликлиники в здании мэрии, последующую перепланировку и последующие суды от арендаторов помещений в здании. Надеемся, что в самое ближайшее время вопрос с поликлиникой будет решен положительно для всех заинтересованных сторон».

Еженедельник «Карелия» № 29 от 18.07.2012

«Поликлиника Прионежского района республики сменит адрес. С 1 января 2013 года у медицинского учреждения истекает срок договора аренды помещений в Петрозаводской поликлинике № 4, где будут получать медицинскую помощь жители Прионежья, пока не ясно. Вариантов, куда можно переместить районную поликлинику немного. У районной администрации нет в ведении, каких - либо помещений, которые могут подойти для открытия лечебного учреждения. Главный врач Прионежской поликлиники предлагает расположить её на первом этаже районной мэрии, однако и депутатам, и главе района эта идея показалась абсурдной».

Газета «Прионежье» № 21 от 03.08.2012

С 1января 2013 года у Прионежской поликлиники истекает срок договора аренды помещений в петрозаводской поликлинике № 4.В связи с этим жители Прионежья обеспокоены тем, как с нового года будет организованно оказание медицинской помощи.

По словам министра здравоохранения и социального развития республики Валентина Улич, в настоящее время решается вопрос о консультативной поликлинике и об оказании специализированной медицинской помощи , первичная выездная работа будет полностью сохранена. Кроме этого, на базах врачебной амбулаторий будут развиваться стационарно - замещающие технологии - это стационар на дому или дневной стационар.

Стационарная неотложная помощь жителям Прионежья будет оказываться на базе Больницы скорой медицинской помощи, специализированная и высокотехнологичная помощь - на базе Республиканской больницы. Специализированную помощь детям Прионежья будет оказывать Детская республиканская больница, стационарную - Детская городская больница Петрозаводска и Детская республиканская больница. Акушерская помощь для рожениц из Прионежья будет организована на базе Петрозаводского родильного дома № 1.

Валентина Улич предложила, чтобы жители Прионежья сами выбирали поликлинику в городе. Люди смогут определиться, в том числе исходя из того, куда им удобнее всего приезжать из района. Министр отметила, что половина жителей Прионежья обслуживаются в территориальных поликлиниках города Петрозаводска, а не в консультативной поликлинике района.

Другой вариант - официально приписать население, которое до сих пор наблюдается в Прионежской поликлинике, за Петрозаводской поликлиникой № 4. Это учреждение оказывает медицинские услуги более высокого уровня. Оно является акушерско-терапевтическо-педиатрическим комплексом, который предоставляет все виды амбулаторно - поликлинической помощи вплоть до центра амбулаторной хирургии.

Также была выдвинута идея о размещении Прионежской поликлиники на первом этаже здания Прионежской администрации. Как пояснила Валентина Улич, условия в административном здании не позволяют создать в нем поликлинику. Для начала необходимо провести целый ряд мероприятий, которые при самом благоприятном исходе затянутся на два года. А в этот период в любом случае нужно организовать медицинскую помощь населению района так, чтобы жители не пострадали.

В рамках программы модернизации здравоохранения со следующего года республика переходит на безномерковую систему, будет создано единое информационное поле. Также для жителей Прионежского района будет оставлено определенное количество мест, чтобы они не приезжали за номерками.

Зачастую паника и беспокойство возникают от незнания и недостаточной информированности населения. Валентина Улич отметила, что специалисты Минздрава готовы выехать во все поселения Прионежья, чтобы объяснить, как будет осуществляться специализированная медицинская помощь.

Еженедельник «Карелия» № 32 от 08.08.2012

«С 1 января 2013 года поликлиника Прионежского района Карелии покинет здание Петрозаводской городской поликлиники № 4. У медицинского учреждения истекает срок договора аренды. Уже месяц общественность, депутаты и чиновники ломают голову: как выйти из положения? На строительство новой поликлиники нужны огромные деньги и много времени. Единственное здание, которое принадлежит Прионежскому району в Петрозаводске, - это здание администрации. Теоретически его первый этаж можно было бы реконструировать под поликлинику, и такой вариант рассматривается. Однако Валентине Улич идея удачной не кажется. Министр предлагает пойти по другому пути и просто приписать население Прионежского района к петрозаводским поликлиникам.

Газета «Прионежье» № 29 от 28.09.2012

«С инициативой об экстренном внесении изменений в бюджет Прионежского района республики обратилась в районный Совет депутат карельского парламента Ольга Шмаеник - по её мнению, изменения необходимы для скорейшего исправления ситуации, в которую попала Прионежская центральная районная больница.

В настоящее время все счета больницы заморожены из- за задолженности в размере 14,7 миллиона рублей, - рассказала Ольга Шмаеник. -

Задолженность копилась в течение длительного времени. В январе этого года между администрацией района и Минздравом республики было достигнуто соглашение о поэтапном погашении долга. Из бюджета республики в адрес ЦРБ была выделена субсидия в размере 45 миллионов рублей, которые потрачены на выплаты заработной платы и накладные расходы больницы. Однако со своей стороны районные власти соглашения не выполнили, в течение года ни разу не заплатив по долгам больницы.

В начале этой недели администрация Прионежской центральной районной больницы уведомила медицинских работников об уменьшении им размера заработной платы, пытаясь таким образом сократить долги своего учреждения. Однако этот шаг руководства Прионежской ЦРБ уже опротестован районной прокуратурой.

Главврач Прионежской ЦРБ уже в течение нескольких месяцев тщетно пытается ставить вопрос о задолженности больницы перед районными депутатами, с тем, чтобы они внесли соответствующие изменения в бюджет Прионежья, но пока обращения остались без ответа».

Приложение № 5

Приложение № 6

Гендерное распределение респондентов Таблица № 13

№п./п.КатегорииМедицинские сестрыМладший медицинский персонал1женщины10 человек3 человек2возраст34 - 60 лет31 - 61 лет3стаж10 - 40 лет1 - 35 лет

Содержание Введение Глава I. Теоретическая часть. Конфликты. .1 Общее определение конфликта .2 Типы конфликтов .3 Причины конфликтов .4 Т

Больше работ по теме: