Комплексная автоматизированная информационная система количественных оценок стратегического планирования

 

Комплексная автоматизированная информационная система количественных оценок стратегического планирования

Введение

Необходимость в стратегическом планировании возникла в связи с переходом от планово-распределительной системы с ее долгосрочным планированием экономики целых отраслей производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную самостоятельность. В этих условиях забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития относится к задачам системы менеджмента организации. Успех предприятия зависит от качества стратегического планирования, которое должно предвидеть угрозы и возможности развития бизнеса.

Стратегическое планирование для предприятий России сравнительно новый вид управленческой деятельности. Без стратегического плана невозможно эффективное стратегическое управление предприятием. В отсутствие стратегических ориентиров менеджмент предприятия способен принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Усиливающаяся нестабильность внешней среды, ускорение темпов изменений, которые значительно превосходят скорость ответных реакций системы менеджмента предприятий, требуют предвидения угроз и возможностей внешней среды, определения стратегических конкурентных преимуществ предприятия, знаний и навыков применения методик стратегического планирования.

Однако исследователи, в основном, решают макроэкономические задачи, связанные с формированием механизмов стратегического планирования и управления государства и регионов. Наиболее актуальным в настоящее время является вопрос разработки конкретных научно-методических рекомендаций по формированию стратегических планов предприятий и организаций.

Актуальность разработки системы обусловлена рядом причин: на предприятиях разрушены специализированные службы планирования; сохранившиеся планово-экономические структуры не имеют достаточного опыта стратегического планирования, отсутствуют квалифицированные специалисты. Планирование - очень затратный процесс, поэтому многие предприниматели не могут содержать специализированные службы. Обоснование и выбор стратегии требуют значительных временных затрат. Сложность и трудоемкость не позволяют качественно разработать стратегический план без привлечения сторонних консультантов. Условность и многоаспектность существующих методик стратегического планирования требуют глубоких знаний и большого опыта управления бизнесом на различных стадиях его эволюции. Отсутствуют разработанные формализованные схемы и процедуры существенно не определенных задач, характерных для управления в условиях непредсказуемости.

Уже давно назрела необходимость поиска такого инструментария стратегического планирования и управления, который позволил бы полностью или частично решить возникшее противоречие между теорией стратегического планирования и возможностью ее практического применения.

Потребность в новых научно-прикладных решениях предопределила цель создания системы - на базе исследования теоретических основ и методик стратегического планирования предложить практический механизм разработки стратегического плана организации.

Анализ подходов известных школ стратегий и используемого инструментария позволил выделить в качестве перспективной методику SPACE. Аббревиатура методики расшифровывается как Strategic Position and Action Evaluation, что в переводе с английского обозначает - стратегическая оценка положений и действий. В российских научных кругах методика SPACE была представлена доктором экономических наук, профессором Кузнецовым А.Л.

Исследования преимуществ, а также ограничений методики SPACE, поставили задачу сформировать направления её совершенствования и разработать экономико-математическую модель количественной оценки стратегического потенциала организации, определения стратегии и расчета стратегической цели. Учитывая идеологическое совпадение предлагаемой методики с методикой SPACE, авторы предлагают название, подчеркивающее наличие количественных, численных оценок - NUMBER SPACE. Принятие стратегических решений в рамках предложенной методики должно позволять:

-получить более конкретные и обоснованные оценки стратегического потенциала;

-делегировать полномочия определения стратегической позиции и потенциала на нижний уровень управления;

-сократить временные затраты на позиционирование и оценку потенциала организации, т.к. основные данные для проведения расчетов в разработанной методике берутся из финансовой отчетности организаций;

-количественно рассчитать стратегические цели предприятия.

Методика не должна требовать привлечения экспертов по всем направлениям менеджмента в рассматриваемой отрасли. Тем самым она становится значительно более доступной для предприятий и организаций среднего и малого бизнеса и дает возможность более крупным организациям проводить обоснованное стратегическое планирование не только по наиболее важным видам деятельности, но и позволяет отказываться от бесперспективных направлений деятельности, максимально снизить влияние человеческого фактора.

Применение разработанной методики NUMBER SPACE - методики количественных оценок стратегического планирования позволяет:

-дать оценку финансового потенциала исследуемых предприятий,

-выявить конкурентные преимущества предприятий,

-дать оценку привлекательности отрасли деятельности предприятий,

-определить степень стабильности внешней среды бизнеса,

-дать оценку потенциала предприятий,

-выполнить позиционирование исследуемых предприятий в факторном пространстве матрицы,

-определить альтернативные стратегии развития предприятий,

-разработать стратегический план предприятия,

-использовать предложенные методические подходы к стратегическому планированию отрасли, региона. [1]

Целью данного дипломного проекта является разработка комплексной информационной системы на основе экономико-математической модели и методики NUMBER SPACE. Разработка комплексной информационной системы количественных оценок стратегического планирования позволит:

-повысить точность расчета стратегического потенциала и стратегического плана;

-снизить трудоемкость расчета стратегического потенциала и стратегического плана;

-повысить доступность стратегического планирования для предприятий малого и среднего бизнеса.

стратегический бизнес автоматизированный имнформационный

1. Анализ предметной области

1.1Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период.

Стратегическое планирование является ключевым этапом процесса стратегического управления. Оно трактуется как этап принятия стратегических управленческих решений (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Обобщенный алгоритм этапов стратегического планирования

Многие зарубежные и российские ученые посвятили свои исследования проблемам стратегического планирования. Однако между теорией и практикой стратегического планирования существуют противоречия, главное из которых невозможность, сложность применения инструментария стратегического планирования в практике разработки стратегических планов и стратегического управления развитием организации. Поэтому, цель данной главы - на основе исследования эволюции и концептуальных основ школ стратегий, изучения процесса и инструментария стратегического планирования доказать существование проблемы, определить причинно-следственные связи ее формирования и наметить пути разрешения противоречий.

1.2Обзор методик стратегического планирования

В процессе стратегического планирования и управления применяется множество моделей различной направленности. Существует необходимость систематизации этих моделей, а также поэтапного внедрения стратегического инструментария на всех стадиях стратегического управления в деловых организациях. Цель систематизации инструментария - выявить многокритериальные модели, которые могут быть применены для решения задач на всех этапах процесса стратегического управления.

Ниже представлена классификация моделей по уровням решения задач стратегического управления, которая представлена в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1 - Применение стратегического инструментария для проведения диагностики

Уровни решения задачРекомендуемый инструментОсновные характеристикиРазработчики, источник информации1234Анализ внешней средыМатрица возможностейМетод позиционирования каждой конкретной возможности и оценка степени ее влияния на стратегию организацииВиханский О.С. [2]Матрица угрозОценка угроз и возможных последствий для организацииВиханский О.С. [2]Матрица «вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию»Если значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегииДж.Х. Вилсон [3]Таблица профиля средыОценка значимости для организации отдельных факторов средыМ. Мескон [2]Матрица Портера (пяти конкурентных сил)Анализ стратегических перспектив развития бизнеса (отрасли)Портер М.Е. [4]Матрица потребностейОпределение мотивацииФ. Котлер [5]Метод «5х5»Определение наиболее значимых элементов внешней средыМ.Х. Мескон [6]Матрица анализа международной средыСтепень влияния глобальных сил в пользу стандартизации и локальных сил в пользу адаптацииGoshal S., Nohria N. [7]Матрица определения характера конкурентной средыВоспринимаемая ценность товара и интенсивность конкуренцииЛамбен Ж.-Ж. [7]Матрица Hofer/SchendelАнализ положения среди конкурентов и стадии развития рынкаHofer C.W., Schendel D. [8]Матрица SPACEСтратегическая оценка положения и действийКузнецов А.Л. [9]Анализ внутренней среды - самоанализ организацииТаблица профиля внутренней средыОценка значимости для организации отдельных факторов внутренней средыМ. Мескон [2]Матрица вектора экономического развития предприятияАнализ статистических данныхП. Дойль [10]Матрица SPACEСтратегическая оценка положения и действийКузнецов А.Л. [9]Анализ внутренней среды - портфельный анализМатрица BCGАнализ темпов роста и доли рынкаБостонская консалтинговая группа [7]Модель структуры базового рынкаФункции товара, группы потребителей, технологияD.F. Abell [11]Матрица GEАнализ сравнительной привлекательности отрасли и конкурентной позицииКонсультационная компания МакКинзи [12]Матрица жизненного цикла портфеляРаспределение СЭБ по стадиям жизненного цикла отраслиТомпсон А.А., Стрикланд А.Д. [13]Многокритериальная матрица MDAОценка привлекательности рынка товаров и конкурентоспособности организацииКонсалтинговая группа MDA [7]Матрица роста ХассиПозиционирование по показателям темпов роста спроса и продаж организацииD.E. Hussey [7]Матрица Hofer/SchendelАнализ положения среди конкурентов и стадии развития рынкаHofer C.W., Schendel D. [8]Матрица SPACEСтратегическая оценка положения и действийКузнецов А.Л. [9]Оценка потенциалаМатрица SWOTАнализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней средыТомпсон А.А., Стрикленд А.Д. [13]Матрица SPACEСтратегическая оценка положения и действийКузнецов А.Л. [9]Матрица Shell/DPM (направленной политики)Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособностиБританско-Голландская химическая компания Shell, [14]

Обзор стратегического инструментария, применяемого для проведения стратегического анализа (таблица 1.2.1), позволил сделать обобщение, что из всех многокритериальных моделей (SPACE, GE, MDA) матрицу стратегического позиционирования и управления SPACE можно использовать для решения всех задач этапа диагностики.

В таблице 1.2.2 выполнена группировка стратегических моделей по уровням решения задач на этапе стратегического планирования.

Таблица 1.2.2 - Применение стратегического инструментария на этапе стратегического планирования

Уровни решения задачРекомендуемый инструментОсновные характеристикиРазработчики, источник информации1234Постановка стратегических целейПроцедура постановки целей при стратегическом планированииОпределение объемов реализации на перспективуКузнецов А.Л. [9]Матрица «ценностные ориентации»Определение типовых целей по категориям ценностейМ. Мескон [16]Матрица SPACEСтратегическая оценка положения и действийКузнецов А.Л. [9]Выбор стратегииМатрица SPACEСтратегическая оценка положения и действийКузнецов А.Л. [9]Модель определения конкурентной стратегииФакторы, определяющие стратегию конкуренцииКузнецов А.Л. [9]Матрица выбора базовых стратегий повышения конкурентоспособностиОпределение стратегии исходя из стратегической цели и конкурентного преимущества организацииПортер М.Е. [19]Матрица выбора стратегий на зрелых и сокращающихся рынкахВлияние среды (благоприятная \неблагоприятная) и уровень конкурентоспособностиПортер М.Е. [20]Матрица BCGАнализ темпов роста и доли рынкаБостонская консалтинговая группа [19]Многокритериальная матрица MDAОценка привлекательности рынка товаров и конкурентоспособности организацииКонсалтинговая группа MDA [19]Матрица Hofer/SchendelАнализ положения среди конкурентов и стадии развития рынкаHofer C.W., Schendel D. [22]Определение функциональных стратегий - маркетинговаяМатрица BCGАнализ темпов роста и доли рынкаБостонская консалтинговая группа [19]Многокритериальная матрица MDAОценка привлекательности рынка товаров и конкурентоспособности организацииКонсалтинговая группа MDA [19]Матрица роста ХассиПозиционирование по показателям темпов роста спроса и продаж организацииD.E. Hussey [19]Матрица «Цена - качество»Выбор стратегии в зависимости от качества и ценыФ. Котлер [21]Матрица эластичности конкурентной реакции на рынкеАнализ действия организации по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товаруДойль П. [15]Матрица группировки товараАнализ группировки товараДойль П. [15]Матрица улучшения конкурентной позицииАнализ дифференциации и охвата рынкаДойль П. [15]Определение функциональных стратегий - производственнаяМатрица конкурентного преимуществаИсточники и важность конкурентного преимуществаLochridge R. [19]Матрица «Дифференциация / относительная эффективность затрат»Анализ дифференциации и относительной эффективности затратДойль П. [15]Матрица «Производительность - инновации / дифференциации»Анализ инноваций, дифференциации и производительностиДойль П. [15]Матрица «Цена - качество»Позиционирование товара в зависимости от качества и от ценыВиханский [17]Матрица «Качество - ресурсоемкость»Анализ зависимости качества от ресурсоемкостиФатхутдинов [18]Определение функциональных стратегий - финансоваяМатрица «Дифференциация/относительная эффективность затрат»Анализ дифференциации и относительной эффективности затратДойль П. [15]Матрица Hofer/SchendelАнализ положения среди конкурентов и стадии развития рынкаHofer C.W., Schendel D. [22]Определение функциональных стратегий - кадроваяМатрица влияния оплаты на взаимоотношения в группеАнализ зависимости взаимоотношений в группе от дифференциации оплатыВиханский [17]Матрица типов включения человека в группуАнализ зависимости отношения к ценностям организации и отношения к нормам поведения в организацииВиханский [17]Матрица способов стратегического управленияАнализ зависимости стратегии и влияния планированияМ. Мескон [16]Матрица модели стратегического менеджментаАнализ зависимости модели менеджмента от типа измененийМ. Мескон [16]Матрица «управленческая решетка»Анализ типов руководстваМ. Мескон [16]Матрица «Основные деловые способности»Анализ рынка и основных деловых способностейМ. Мескон [16]

Обобщение полученных данных позволяет сделать вывод, что из всех исследуемых моделей стратегического планирования матрица SPACE может быть использована для предвидения будущей позиции предприятия. Многофакторная структура интегральных показателей, формирующих позицию в матрице, позволяет задать стратегические цели предприятия, составить спектр альтернативных стратегий, определить необходимый уровень стратегических конкурентных преимуществ и финансового состояния, осуществить выбор стратегии. Кроме того, методика стратегического позиционирования и управления SPACE позволяет определить основные направления развития производства, маркетинга, финансов и кадров.

1.3Описание методики SPACE

1.3.1Исходные данные и основные положения

Аббревиатура методики расшифровывается как Strategic Position and ACtion Evaluation, что в переводе с английского обозначает - стратегическая оценка положений и действий. Основывается методика SPACE на анализе положения организации и условий ее функционирования по четырем направлениям: конкурентное преимущество фирмы, финансовое положение, привлекательность отрасли, стабильность экономической среды.

Процесс стратегического планирования на основе методики SPACE состоит из четырех основных этапов: сбор информации, анализ информации, определение стратегической позиции в матрице SPACE, постановка стратегических целей и выбор стратегии.

1.3.2Характеристика преимуществ и недостатков методики

Анализ теоретических аспектов и практики применения методики SPACE позволил выявить её преимущества и ограничения.

Преимущества:

1.В методике SPACE используется четыре интегрированных показателя, что значительно повышает качество позиционирования и выбора стратегических действий, по сравнению с другими инструментами стратегического планирования, которые, как правило, предполагают определение двух параметров формирующих вход в матрицу;

2.Расчет интегрированных показателей базируется на определении 8 факторов, влияющих на оценку условий функционирования и развития организации, что повышает точность позиционирования и выбора стратегии;

.Существует возможность увеличения количества факторов, влияющих на оценку стратегического потенциала организации. Это позволяет адаптировать применение данной методики к конкретной отрасли деятельности;

.Многие параметры внешней среды плохо поддаются количественному измерению, однако, оказываются хорошо понимаемыми на вербальном уровне в системе качественных оценок, что упрощает применение методики, повышает скорость обработки информации и принятия решения;

.При помощи бальных оценок и расчета средней величины реализован переход от качественных оценок к системе количественных измерителей;

.Графическое определение позиции повышает наглядность;

.Разработана характеристика каждой стратегической позиции;

.Указан критический фактор, что позволяет концентрировать внимание руководства на наиболее уязвимых аспектах стратегического управления;

.Разработаны рекомендуемые стратегии и поведение фирмы;

.Простота и удобство применения методики делает данный стратегический инструментарий доступным менеджерам всех уровней управления.

Недостатки:

1.Параметры внешней среды плохо поддаются количественному измерению, однако современный менеджмент требует количественного подхода при разработке управленческих решений;

2.Применение качественной системы оценок повышает опасность субъективизма при принятии стратегических управленческих решений;

3.Необходимость учета влияния множества факторов усложняет проблемы измерений;

.Увеличение количества показателей, формирующих стратегический выбор, делают процедуру оценки сложной и утомительной;

.Усложнение методов обработки информации, применение системы бальных оценок, учет влияния множества факторов порождают необходимость проверки чувствительности результатов к параметрам используемого метода;

.Позиционирование в методике SPACE предполагаем выделение четырех позиций, что позволяет очень условно определить направления стратегического управления. Следовательно, итоговые рекомендации носят общий характер и требуют уточнения;

.Название полуоси «Стабильность среды» требует уточнения, о какой среде (внешней или внутренней) следует собирать и анализировать информацию;

.Сложность проследить связь с финансовыми показателями деятельности организации;

.При оценке финансового положения организации рассчитывается показатель «оборачиваемость запасов». Запасы организации состоят из двух основных элементов: материальные запасы и запасы готовой продукции. В методике не поясняется, в каком случае необходимо использовать показатель «оборачиваемость материальных запасов», в каком - «оборачиваемость готовой продукции». Думается, что для оценки финансового положения организации наиболее правильно рассчитывать показатель «оборачиваемость оборотных средств», который учитывает возвратность всех оборотных средств организации авансированных в создание продукции;

.При оценке финансового положения организации рассчитывается финансовый рычаг - соотношение заемного и собственного капитала. Но для оценки эффективности использования заемного капитала было бы правильнее применить расчет эффекта финансового рычага, который позволяет учесть разность между рентабельностью совокупного капитала после уплаты налогов и ставкой процента за пользование кредитом и плечо финансового рычага;

.Одним из факторов, определяющих привлекательность отрасли в методике «SPACE» является производительность (использование ресурсов), но авторы не уточняют эффективность использования каких ресурсов необходимо оценить;

.Понятие «использование ресурсов» применяется дважды при оценке привлекательности отрасли. Следовательно, необходимо уточнение используемой терминологии;

.Одни и те же термины использованы при определении разных интегральных показателей. Например, «технологическое know-how» оценивается при определении конкурентного преимущества организации и привлекательности отрасли; «легкость вхождения на рынок» и «барьеры для вхождения на рынок» - факторы, используемые для оценки соответственно привлекательности отрасли и стабильности среды. Это создает некоторые затруднения в работе.

Однако недостатки методики SPACE формируют возможности её совершенствования.

1.3.3Направления совершенствования методики SPACE

Учитывая положительные аспекты, ограничения и недостатки, выявленные при исследовании методики SPACE можно предложить следующие направления ее совершенствования:

1.Применить количественный подход при оценке показателей имеющих количественное измерение, что позволит повысить точность позиционирования;

.При оценке финансового положения организации вместо показателя «оборачиваемость запасов» принять к расчету показатель «оборачиваемость оборотных средств», который учитывает возвратность всех оборотных средств организации авансированных в создание продукции;

3.При оценке финансового положения организации применить расчет эффекта финансового рычага, который позволяет учесть разность между рентабельностью совокупного капитала после уплаты налогов и ставкой процента за пользование кредитом и плечо финансового рычага;

.При определении привлекательности отрасли использовать интегрированный показатель использование ресурсов, включающий расчет материалоотдачи, фондоотдачи и производительности труда;

.Влияние производительности труда на оценку привлекательности отрасли учли при расчете интегрированного показателя использования ресурсов. Однако наличие, так называемого, «человеческого фактора» значительно повышает рискованность бизнеса, поэтому при позиционировании целесообразно оценить влияние трудоемкости производства и реализации продукции на степень привлекательности отрасли.

.Необходимо уточнить применение понятия «технологическое know-how». При оценке конкурентного преимущества анализу подвергается «технологическое ноу-хау» как характеристика объема знаний и опыта, находящихся в исключительном распоряжении данной организации. При оценке привлекательности отрасли данное понятие рассматривается с. позиций сложности технологии по сравнению с другими отраслями;

.Уточнить название полуоси «стабильность внешней среды»;

.Интегрировать системы качественных и количественных оценок;

.Повышение точности позиционирования позволит более детально проработать характеристики позиций и увеличить их количество;

.Увеличение точности позиционирования и количества позиции формирует возможность повышения качества выбора стратегии;

.Разработать экономико-математическую модель стратегического планирования на основе детальной формализации показателей каждой позиции матрицы SPACE;

.На основе экономико-математической модели составить техническое задание для разработки автоматизированной системы обработки информации;

.Проанализировать возможность и учесть специфику применения методики в различных сферах бизнеса.

.Апробировать методику стратегического планирования на примере конкретной отрасли.

Двигаясь в указанных направлениях, можно снять ряд существенных ограничений по применению анализируемого инструментария стратегического планирования и управления, таких как: усложнение проблемы измерений; возрастающая опасность субъективизма; усложнение процедуры оценки; необходимость проверки чувствительности результатов к параметрам используемого метода; общий характер итоговых рекомендаций; сложность установления связи с финансовыми показателями деятельности предприятия.

Применение количественного подхода к модели стратегического позиционирования и управления SPACE позволило разработать методику количественных оценок стратегического планирования - NUMBER SPACE, которая представлена в последующих главах. [1]

1.4Описание методики Number SPACE

Схема работы с методикой количественных оценок стратегического позиционирования NUMBER SPACE представлена на рисунке А1 в приложении А.

Стратегические позиции определяются макро, микро, рыночными и отраслевыми условиями. В методике NUMBER SPACE условиям макросреды соответствует оценка стабильности внешней среды (ES), микросреды - финансовое положение организации (FS), рыночным - конкурентное преимущество организации (CA), отраслевым - привлекательность отрасли (IS). Параметрическое «дерево» стратегической позиции представлено на рисунке 1.4.1.

Рисунок 1.4.1 - Параметрическое «дерево» определения стратегической позиции

Как видно из рисунка 1.4.1 стратегическая позиция складывается из 4-х оценок, которые в свою очередь вычисляются по 6-8 показателям.

Формирование банка данных осуществляется путем ввода информации c клавиатуры компьютера. Блок «банк данных» состоит из четырех вкладок:

-«оценка финансового положения организации»;

-«оценка конкурентного преимущества организации»;

-«оценка привлекательности отрасли»;

-«оценка стабильности внешней среды».

Структура блока «Банк данных» представлена на рисунке 1.4.2.

Рисунок 1.4.2 - Структура блока «Банк данных»

В каждой вкладке представлен перечень показателей формирующих оценку по направляющей оси координат.

Информационная база, необходимая для расчета показателей оценки финансового положения, представлена в таблице 1.4.1

Таблица 1.4.1 - База данных для оценки финансового положения организации

ПоказательБаза данныхИсточник информации1231. Отдача на вложенияЧистая прибыль организацииФ. №2 - Отчет о прибылях и убыткахСумма всех активовФ. №1 - Баланс организации2. Эффект финансового рычагаПрибыль до налогообложенияФ. №2 - Отчет о прибылях и убыткахСреднегодовая стоимость всего капитала организацииРассчитывается по формуле среднехронологической на основе данных Ф. №1 - Баланс организацииСумма налогов, не включаемых в себестоимость продукцииФ. №2 - Отчет о прибылях и убыткахСтавка ссудного процентаИнформация банка о действующих процентных ставках по кредитамЗаемный капиталФ. №1 - Баланс организацииСобственный капиталФ. №1 - Баланс организации3. Коэффициент текущей ликвидностиТекущие активыФ. №1 - Баланс организацииТекущие пассивыФ. №1 - Баланс организации4. Степень удовлетворения потребности в капиталеСобственный капиталФ. №1 - Баланс организацииЗаемный капиталФ. №1 - Баланс организации5. Поток платежей в пользу организацииСальдо денежных средств на конец отчетного периодаОтчет о движении денежных средствПотребности в инвестицияхИнвестиционный план организации или отраслевая норма рентабельности6. Простота выхода с рынка Наиболее ликвидные активыФ. №1 - Баланс организацииБыстро реализуемые активыФ. №1 - Баланс организацииМедленно реализуемые активыФ. №1 - Баланс организацииНаиболее срочные обязательстваФ. №1 - Баланс организацииКраткосрочные пассивыФ. №1 - Баланс организацииДолгосрочные пассивыФ. №1 - Баланс организацииПостоянные пассивыФ. №1 - Баланс организацииТруднореализуемые активыФ. №1 - Баланс организацииКорректирующий коэффициентПо данным агентств по оценке недвижимостиСтоимость основных средств нового бизнесаПрайс-листы на оборудованиеСтоимость оборотных средств нового бизнесаНормативная оборачиваемость активов нового бизнеса и планируемый оборот7. Запас финансовой прочностиВыручка от реализацииФ. №2 - Отчет о прибылях и убыткахПостоянные расходыФ. №2 - Отчет о прибылях и убытках; Учет затрат в системе директ-костинг; Методы деления затрат на постоянные и переменныеПеременные расходыФ. №2 - Отчет о прибылях и убытках; Учет затрат в системе директ-костинг; Методы деления затрат на постоянные и переменные 8. Оборачиваемость оборотных средствОбъем реализации за отчетный период в стоимостном выраженииФ. №2 - Отчет о прибылях и убыткахСредние остатки оборотных средств организации за отчетный период в стоимостном выраженииРассчитывается по формуле среднехронологической на основе данных Ф. №1 - Баланс организации

Информационный массив необходимый для оценки конкурентного преимущества организации представлен в таблице 1.4.2 .

Таблица 1.4.2 - База данных для оценки конкурентного преимущества организации

ПоказательБаза данныхИсточник информации1231. Относительная доля рынкаОбъем продаж организации за анализируемый период в стоимостном выраженииФ. №2 - Отчет о прибылях и убыткахОбъем продаж самого крупного конкурента за анализируемый период в стоимостном выраженииДанные маркетинговых исследований2. Коэффициент качества продукцииКритерии оценки качества продукцииСочетаются методы лабораторных испытаний и бальная система экспертных оценокЗначимость каждого критерия качества продукцииСочетаются методы лабораторных испытаний и бальная система экспертных оценок3. График жизненного цикла продукцииОбъем реализации по видам продукции отрасли за 4-5 летОрганы статистики4. График воспроизводственного цикла продукции Начало освоения нового вида продукции (по видам продукции за 4-5 лет)Внутренняя отчетность предприятия или отраслевые аналитические обзоры по данной проблемеОкончание производства данного вида продукцииВнутренняя отчетность предприятия или отраслевые аналитические обзоры по данной проблеме5. Уровень приверженности покупателей к продукции организацииКоличество покупателей, купивших продукцию организации в прошлом годуРегистр контрактов на отгрузку товараКоличество покупателей, которые приобрели продукцию организации и в прошлом году и купивших продукцию организации в анализируемом годуРегистр контрактов на отгрузку товара6. Коэффициент загрузки производственных мощностейФактически используемая производственная мощностьОтчет производственного отдела организацииРасполагаемая производственная мощностьОтчет производственного отдела организации7. Оценка объема знаний и опытаКритерии оценки знаний и опыта работников организацииОтраслевые методики оценки уровня квалификации работниковЗначимость каждого критерияОтраслевые методики оценки уровня квалификации работников8. Коэффициент связи «поставщик-производитель»Стоимость сырья и материалов, поступивших от поставщика, вовлеченного в интеграционный процесс за анализируемый периодВыборка из отчета о движении материалов

База данных, необходимых для расчета показателей оценки привлекательности отрасли, в которой функционирует организация, представлена в таблице 1.4.3.

Таблица 1.4.3 - База данных для оценки привлекательности отрасли

ПоказательБаза данныхИсточник информации1231. Потенциал роста отраслиЕдиницы потребления (прогноз)Прогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследованийПоказатели потребительской мощности единицМаркетинговые исследования; Рациональные нормы потребления; Стратегические программы развития отрасли, региона, страныЭластичность спросаМаркетинговые исследованияПрогноз среднеотраслевой цены за единицу потребительской мощностиПрогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследованийДействующий рынокОрганы статистики2. Потенциальная прибыльностьПрогноз ценыПрогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследованийПрогнозируемый объем в натуральных единицах измеренияИз расчета потенциала роста отраслиПрогноз себестоимости единицы продукцииПрогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследований; Методы прогнозированияПрогнозируемая ставка налогов, не включаемых в себестоимость продукцииПрогноз минэкономразвития; Данные маркетинговых исследованийПрогнозируемые единовременные инвестицииОбзор отраслевых исследований в сфере НИОКР3. Рейтинговая оценка финансовой стабильности отраслиКапитал и резервы отраслиФ. №1 - Балансы организацийВнеоборотные активы предприятий отраслиФ. №1 - Балансы организацийОборотные активыФ. №1 - Балансы организацийЗаемные средстваФ. №1 - Балансы организацийКредиторская задолженностьФ. №1 - Балансы организацийРасчеты по дивидендамФ. №1 - Балансы организацийПрочие краткосрочные пассивыФ. №1 - Балансы организацийВыручка (без НДС)Ф. №2 - Отчет о прибылях и убыткахАктив баланса на начало годаФ. №1 - Балансы организацийАктив баланса на конец годаФ. №1 - Балансы организацийКоличество дней в анализируемом периодеГод - 365 дней; квартал - 90 дней и т.д.Прибыль от реализации продукцииФ. №2 - Отчет о прибылях и убыткахПрибыль до налогообложенияФ. №2 - Отчет о прибылях и убыткахКапитал и резервы на начало годаФ. №1 - Балансы организацийКапитал и резервы на конец годаФ. №1 - Балансы организаций4. Оценка технологических факторов, влияющих на стратегию организацииФакторыДанные маркетинговых исследований, НИОКРЗначимость каждого фактораДанные маркетинговых исследований, НИОКР5. Эффективность использования ресурсовТоварная продукция в стоимостном выраженииВнутренняя отчетность предприятияСтоимость материалов, израсходованных на выпуск товарной продукцииСостав себестоимости по элементам затратСтоимость нематериальных активовФ. №1 - Балансы организацийСтоимость основных фондовФ. №1 - Балансы организацийСреднесписочная численность работниковОтчет по труду6. КапиталоемкостьАмортизационные отчисленияСостав себестоимости по элементам затратСебестоимость товарной продукцииСостав себестоимости по элементам затрат7. ТрудоемкостьЗатраты на оплату трудаСостав себестоимости по элементам затратСебестоимость товарной продукцииСостав себестоимости по элементам затрат8. Легкость входа на рынокБарьеры входа на рынокДанные маркетинговых исследований, НИОКРВеличина барьераПо оценкам экспертов

Информационный массив необходимый для оценки стабильности внешней среды бизнеса представлен в таблице 1.4.4.

Таблица 1.4.4 - База данных для оценки внешней среды организации

ПоказательБаза данныхИсточник информации1231. Индекс инфляции на продукцию отраслиЦена i-ой продукции в отчетном периодеОрганы статистикиЦена i-ой продукции в базисном периодеОрганы статистикиКоличество реализованной i-ой продукции в отчетном периодеОрганы статистики2. Вариация спросаСредний объем продажОрганы статистикиОбъем продаж каждого конкурента, действующего на анализируемом рынкеОрганы статистикиЧисло организаций, действующих на анализируемом рынкеОрганы статистики 3. Разброс цен конкурирующих продуктовСредняя цена на продукцию анализируемого рынкаОрганы статистикиЦена i-ой продукции в отчетном периодеОрганы статистикиКоличество реализованной i-ой продукции в отчетном периодеОрганы статистики4. Барьеры входа на рынокКоличество барьеровМаркетинговые исследованияВысота барьера (балл)Экспертная оценкаЗначимость каждого барьераЭкспертная оценка5. Давление конкурентовПеречень факторов конкуренцииМаркетинговые исследованияБальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го фактораЭкспертная оценкаКоэффициент важности i-го фактораЭкспертная оценка6. Эластичность спросаПрирост спросаОрганы статистикиПрирост факторного признака (цена; доходы)Органы статистикиОтчетный показатель спросаОрганы статистикиБазовый показатель спросаОрганы статистикиОтчетное значение факторного признакаОрганы статистикиБазовое значение факторного признакаОрганы статистики 7. Технологические измененияФакторыДанные маркетинговых исследований, НИОКРЗначимость каждого фактораДанные маркетинговых исследований, НИОКР

После оценки стратегического потенциала в «подсистеме определения стратегической позиции» формируется графическое позиционирование организации относительно действующих конкурентов.

Определение стратегической позиции

Стратегическое позиционирование осуществляется путем построения функции принадлежности сложных лингвистических переменных «конкурентное преимущество организации», «финансовое состояние организации», «привлекательность отрасли», «стабильность внешней среды» и определения их максимумов.

Систему координат стратегических позиций формируют четыре разнонаправленные полуоси. Значения максимумов функций принадлежности откладываются на соответствующих полуосях. Необходимо учитывать, что на прямоориентированных полуосях («финансовое состояние организации», «привлекательность отрасли») значения максимумов функций принадлежности откладываются без изменений. На обратноориентированных полуосях («конкурентное преимущество организации», «стабильность внешней среды») значения максимумов функций принадлежности откладываются из расчета (max - 6). Результаты решения откладываются на соответствующих полуосях, формируя прямоугольную область. Пересечение диагоналей прямоугольника определяет расположение центра, который указывает направление поиска стратегической позиции. Стратегическая позиция будет находиться там, где вектор, проведенный из начала координат через точку пересечения диагоналей достигнет границы прямоугольника.

Таблица 3.2.1 - Расчет координат центра прямоугольной области (ц)

КоординатыX > 0 Y < 0X > 0 Y > 0X < 0 Y > 0X < 0 Y < 0XЦYЦ

На основании лингвистических оценок построим матрицу (рисунок 3.2.2). Все пространство матрицы условно разобьем на 36 кластеров. В каждом кластере наблюдается относительное равенство условий бизнеса, миссий и стратегических альтернатив.

Рисунок 3.2.2 - Структура пространства стратегических позиций в методике NUMBER SPACE

где FS - финансовое положение организации; CA - конкурентное преимущество организации; IS - привлекательность отрасли; ES - стабильность внешней среды.

Таблица 3.2.2 - Расчет координат центра прямоугольной области (ц)

Условия|XЦ| ?|YЦ||XЦ| >|YЦ|XСПYСПXСПYСПX > 0 Y < 0XISX > 0 Y > 0XISX < 0 Y > 0X < 0 Y < 0X > 0 Y = 0XIS0XIS0X < 0 Y = 000X = 0 Y > 000X = 0 Y < 000

Пространство между полуосями «Финансовое положение организации» и «Привлекательность отрасли» формирует агрессивную позицию, которая характеризуется как позиция привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении. Находится конкурентная позиция между полуосями «Привлекательность отрасли» и «Стабильность внешней среды». Полуоси «Финансовое положение организации» и «Конкурентное преимущество организации» ограничивают консервативную позицию, которая характеризуется как позиция стабильных, умеренно растущих рынков.

Пространство между полуосями «Конкурентное преимущество организации» и «Стабильность внешней среды» формирует защитную позицию, которая характеризуется как позиция малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Обзор показателей параметрического «дерева» определения стратегической позиции позволяет допустить, что характеристики могут быть измерены количественно при помощи экономических формул. Следовательно, можно предположить, что введение в модельSPACE этих расчетных показателей позволит: более чем на 50% снизить степень субъективизма при определении стратегической позиции; повысить точность позиционирования; делегировать выполнение данных расчетов исполнителям; разгрузить топ-менеджеров; снизить себестоимость работ, связанных с позиционированием.

2. Обзор существующих аналогов

.1 Система стратегического планирования и управления банка

Целью стратегического планирования деятельности банка является поиск оптимального соотношения между прибыльностью различных бизнес-направлений, уровнем принимаемых рисков, а также внутренними и внешними ограничениями. Эти ограничения весьма разнообразны и охватывают широкий диапазон: ограничения макросреды и конкурентного окружения, сильные и слабые стороны самого банка.

В современной бизнес-среде, характеризующейся большим количеством факторов риска, которые влияют на реализацию стратегии банка и зачастую плохо прогнозируемы, для разработки стратегии банка и стратегического управления необходимо использовать регулярные инструменты, позволяющие непрерывно адаптировать стратегию.

Компания «Франклин&Грант» предлагает банкам такой инструмент - автоматизированную систему стратегического планирования и управления.

Назначение продукта.

Система стратегического управления банка обеспечивает технологию и инструменты разработки стратегических планов развития банка, поддержку принятия управленческих решений при выборе направлений развития, мониторинг и контроль исполнения стратегии.

Система стратегического управления позволяет решать широкий комплекс задач, связанных со стратегическим планированием развития банка и стратегическим управлением:

-анализ макросреды и макроэкономическое прогнозирование;

-анализ и прогнозирование региональной и отраслевой динамики;

-оценка уровня конкуренции и конкурентной позиции банка;

-выявление и формализации экспертных знаний менеджмента о стратегических целях и согласования набора, приоритетов и последовательности достижения стратегических целей и действий;

-поддержка принятия решений по выбору целей и действий;

-построение для выбранных стратегических целей множества вариантов развития банка в зависимости от сценариев развития макроэкономической среды и конкурентного окружения;

-ранжирование вариантов развития по различным критериям, задаваемых аналитиком банка, и поддержка принятия решения по выбору оптимального пути развития;

-поддержка разработки функциональных стратегий, согласование планов мероприятий;

-согласование, установка и мониторинг системы ключевых показателей для отслеживания эффективности реализации стратегии;

-поддержка принятия решений по корректировке стратегии.

Система стратегического управления позволяет проводить сценарное моделирование стратегического развития банка с учетом изменения макроэкономики страны и регионов присутствия банка, конкурентной среды, а также с учетом мнений владельцев банка, опыта и экспертных знаний менеджмента.

Функциональные блоки продукта.

Система стратегического управления состоит из пяти основных функциональных блоков:

-блок макроэкономического анализа и прогноза;

-блок анализа конкурентной среды;

-блок формализации экспертных знаний;

-блок стратегического бюджетирования;

-блок ключевых показателей;

Ядром системы стратегического управления является блок формализации экспертных знаний, который обеспечивает формализацию, сохранение и использование капитала знаний банка для принятия стратегических решений. Блок экспертных знаний тесно связан с моделью финансовой динамики банка блока стратегического бюджетирования и с системой проводимых мероприятий и установленных ключевых показателей (блок ключевых показателей). Блок стратегического бюджетирования позволяет на основе информации, получаемой из блоков макроэкономического и отраслевого мониторинга, с одной стороны, и блока мониторинга конкурентной среды, с другой, генерировать множество стратегических траекторий финансового развития банка. Блок ключевых показателей обеспечивает основу для разворачивания финансовой стратегии в набор функциональных стратегий с выбором контрольных показателей, их граничных значений, мониторинг эффективности выполнения стратегических планов.

Блок макроэкономического анализа и прогноза

Блок макроэкономического анализа и прогноза предназначен для объективных оценок текущего состояния макроэкономической среды и ее прогнозирования. Блок макроэкономического анализа и прогноза позволяет накапливать в систематизированном виде и анализировать данные макроэкономической статистики по РФ в целом и по регионам, а также отраслям присутствия банка. Блок снабжен модулем прогноза, позволяющим прогнозировать индекс-дефлятор, ВВП, ВРП и другие показатели, исходя из инвестиционной политики страны и регионов и / или цен на нефть и курсов валют; ставку рефинансирования; доходы населения (включая «черные» зарплаты); прибыльность отраслей региональных экономик, и другие социально-экономические показатели. Взаимосвязь с блоком анализа конкурентной среды дает возможность оценивать влияние макроэкономических показателей на стратегически значимые показатели банковского сектора, обеспечивая поддержку принятия управленческих решений об уровне притязаний банка на конкретном региональном / продуктовом рынке.

Блок анализа конкурентной среды

Блок анализа конкурентной среды предназначен для объективных оценок конкурентной среды и выявления ее тенденций, анализа конкурентной позиции банка. Блок анализа конкурентной среды позволяет накапливать в систематизированном виде и в динамике анализировать данные по банковскому сектору РФ в целом и регионам присутствия банка, выделять стратегические конкурентные группы. Анализ конкурентной среды, начиная от выявления конкурентов методами data mining, и заканчивая сценарным анализом динамики их развития, дает возможность обоснованно принимать решения о формировании конкурентных преимуществ, обеспечивая основу для выбора стратегических направлений развития.

Блок формализации экспертных знаний

Блок формализации экспертных знаний позволяет выявить, ранжировать и согласовать экспертные представления менеджмента и акционеров о стратегических целях банка и возможных действиях менеджмента, направленных на их достижение. При этом акционеры могут выступать как эксперты, и мнения учитываются с большим весом, или мнения акционеров являются первичными и задают то поле, в котором далее «играют» эксперты-менеджеры.

Блок формализации экспертных знаний позволяет провести сбор экспертных знаний менеджмента о рыночных возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах банка и формализовать данные знания, представив их в численной и наглядной графической форме. Экспертные знания менеджмента увязываются с информацией, получаемой из блока макроэкономического анализа и прогноза и блока анализа конкурентной среды, т.е. с объективно оцененной ситуацией на рынке. Этим обеспечивается развитие банка как самообучающейся организации, когда менеджмент банка учится оценивать и согласовывать притязания банка и реально существующие на рынке возможности, и эти знания, будучи формализованы и сохранены, могут быть использованы в дальнейшем.

Блок стратегического бюджетирования

Блок стратегического бюджетирования, получая на входе информацию из блоков макроэкономического анализа и прогноза, анализа конкурентной среды, формализации экспертных знаний менеджмента, позволяет строить набор стратегических бюджетов банка для разных сценариев. Задавая различные уровни макропараметров и внутренних показателей банка, пользователь может оптимизировать структуру активных и пассивных операций банка, исходя из определяемых рынком возможностей. Блок стратегического бюджетирования позволяет проводить стресс-тесты, связанные с негативным развитием ситуации во внешней экономической среде деятельности банка, а также в его внутренней среде. В блоке стратегического бюджетирования заложена поддержка принятия менеджментом банка решений по финансовой реализуемости банком различных сценариев развития.

Блок ключевых показателей

Блок ключевых показателей позволяет на основе сформулированных, в блоке формализации экспертных знаний, целей банка в четырех сферах (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие) устанавливать систему ключевых показателей, определять методы расчета показателей, задавать для них граничные значения и контролировать их достижение в процессе выполнения стратегического плана.

На основе мониторинга достижения целевых значений показателей выявляются причины опережающего развития банка или его отставания, связанные как с внешней средой (макроэкономика и конкуренция), так и с внутренними проблемами, проводится разграничение зависящих и не зависящих от действий менеджмента отклонений, выявляется сфера, в которой нужно провести корректировки для выполнения или изменения стратегии.

Установленные числовые значения ключевых показателей достижения стратегических целей отслеживаются на постоянной основе и могут служить базисом для построения системы мотивации персонала банка.

Получаемый результат.

Использование системы стратегического управления дает банку следующие преимущества:

-осуществление стратегического планирования и управления происходит на основе объективного знания текущего состояния макросреды, конкурентной среды и аккумулированных знаний менеджмента;

-банк имеет возможность прогнозировать то, что поддается прогнозу, оценивать, на основе экспертных знаний менеджмента с помощью ментальных моделей и причинно-следственных карт, наиболее вероятное будущее в условиях непрогнозируемости и адаптировать свою стратегию к наиболее вероятному будущему или сформировать будущее сектора банковских услуг по предпочтительному для себя сценарию;

-банк обладает актуальной информацией, обеспечивающей установление степени вероятности того или иного сценария, капиталом знаний менеджмента, позволяющим находить решения по использованию возможностей и устранению угроз;

-банк может не опасаться того, что будет заперт в рамках одной стратегической позиции - у него есть инструментарий разработки и оценки множества сценариев, обеспечивающих адаптивность стратегии;

-система обеспечивает поддержку принятия управленческих решений при разработке, выборе стратегии банка, мониторинге ее исполнения и корректировке.

Технические характеристики.

Система стратегического управления реализована на платформе Microsoft.NET. В качестве сервера базы данных используется Microsoft SQL Server или Oracle. Система основывается на трехуровневой архитектуре «клиент-сервер».

Инновационный подход к распределенной обработке данных, отсутствие необходимости установки специальных приложений на компьютерах конечных пользователей, высокий уровень защиты системы и распределения полномочий, позволяют масштабировать систему для любого количества пользователей без дополнительных затрат.

Интеграция составных частей системы и обеспечение доступа из любого места по internet/intranet к единому центру обработки и хранения информации не предъявляет высоких требований к каналам связи и позволяет работать в режиме реального времени.

Отчеты системы генерируются по требованию (on-demand) пользователя, в требуемом разрезе и по требуемым параметрам (система гибких отчетов).

Для кого предназначена Cистема

Система стратегического управления для поддержки принятия управленческих решений при разработке и осуществлении стратегии банка. Она может быть использована для совместной работы Совета директоров, Правления банка, группы стратегического планирования и руководителей структурных подразделений банка. [23]

2.2 Автоматизированная система бизнес-планирования

Назначением работ по автоматизации бизнес-планирования с помощью решения ООО «Гроссмейстер» является обеспечение автоматизации полного цикла процесса управления финансово-хозяйственной деятельностью компании. Бизнес-план является инструментом достижения стратегических целей компании. Бизнес-планирование является интегральной частью планово-бюджетной системы, включающей в себя бюджетный процесс (движение денежных потоков), закупочную деятельность, систему управленческого учета и бухгалтерского учета.

Модель бизнес-плана Автоматизированной системы бизнес-планирования (АС БП) представляется в виде взаимоувязанных таблиц, четырех уровней детализации, представляющих собой объективно сравниваемые альтернативные решения для выбора оптимального варианта.

Целевой функционал модели БП выражается в системе ключевых (целевых) показателей эффективности, бизнес-планирования и управления издержками.

Оптимизация бизнес-плана подразумевает экспертное осуществление итераций по изменению значений отдельных показателей с целью приведения результата, определяемого соответствующей формой, в соответствие заранее установленным критериям.

Оптимизационная модель предусматривает многовариантные корректировочные расчеты цепочки бизнес-процессов.

На этапе подготовки бизнес-план может формироваться в виде предварительного варианта - от 1 до 4 вариантов, отличающихся по объемам товарной продукции, объемам затрат разного вида.

На этапе корректировки бизнес-плана могут формироваться и проигрываться все варианты, связанные с внутренним перераспределением доходов и расходов между филиалами. АС БП предполагает обработку и хранение утвержденного и скорректированного бизнес-плана, ожидаемое исполнение на дату (как вариант), формирование мобилизационного плана.

АС БП может работать как в клиент-серверной, так и в трехуровневой архитектуре, обеспечивающей доступ к пользовательскому интерфейсу с использованием стандартного WEB-браузера в Intranet-сети без установки дополнительного программного обеспечения на клиентское рабочее место филиала (достаточно только навигатора с поддержкой виртуальной Java-машины).

При использовании трехуровневой архитектуры исполняемые модули размещаются на сервере приложений Oracle Application Server, где установлен Oracle Forms Services, и при запуске приложения графический интерфейс преобразуется в набор Java-апплетов, которые пересылаются на клиентский компьютер.

Описание модели бизнес-планирования

Модель бизнес-плана Автоматизированной системы бизнес-планирования (АСБП) представляется в виде взаимоувязанных таблиц, представляющих собой объективно сравниваемые альтернативные решения для выбора оптимального варианта.

Формирование бизнес-плана основано на концепции финансового «ядра» - набора таблиц и показателей, необходимых для планирования (и получения отчета об исполнении), анализа промежуточных и окончательных результатов, принятия решений руководством.

Целевой функционал модели БП выражается во взаимоувязанной системе ключевых (целевых) показателей эффективности, бизнес-планирования и управления издержками.

Оптимизация бизнес-плана подразумевает экспертное осуществление итераций по изменению значений отдельных показателей. Оптимизация бизнес-плана производится с целью приведения результата, определяемого соответствующей формой, в соответствие заранее установленным критериям.

Выполнение КПЭ производится расчетом оценки выполнения КПЭ по заданным методикам.

Оптимизационная модель предусматривает многовариантные корректировочные расчеты цепочки бизнес-процессов.

Концепция модели бизнес-планирования

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) задают основные параметры и направления деятельности. Бизнес-план является инструментом достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ). Для этого показатели всех разделов бизнес-плана должны в конечном счете обеспечивать выполнение КПЭ.

В основе концепции ключевых показателей эффективности лежит BSC - сбалансированная система показателей - это система стратегического управления и оценки эффективности бизнеса, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей, отражающих все аспекты деятельности.

Стержневым показателем всей системы КПЭ являлся показатель ROTA (Return on Total Assets - доходность совокупных активов) или - ROE (Return on Equity - рентабельность собственного капитала).

Лимит эксплуатационных затрат - действует в качестве балансирующего показателя, ориентирующего менеджмент на выполнение ROE прежде всего за счёт сокращения затрат (его вклад в выполнение ROE может составлять 60-80%).

Критерий надежности - обеспечивает контроль уровня технологической надежности работы энергооборудования.

В состав ключевых показателей эффективности входят также оценочные показатели:

-показатели эффективности работы капитала;

-финансовые показатели;

-технологические показатели;

-показатели состояния оборудования и возобновления ОФ;

-экономические показатели.

Функциональные границы системы автоматизации бизнес-планирования

Формирование предпроекта Бизнес-плана:

-формирование прогноза выручки от реализации электрической и тепловой энергии, прочей продукции и услуг;

-предварительный расчет затрат на производство энергии, на прочие виды деятельности;

-планирование расходов из прибыли;

-формирование планов (доходов и расходов) по направлениям деятельности Общества, подготовленных структурными подразделениями;

-расчет товарной продукции и величины ожидаемой прибыли;

Формирование сводного Бизнес-плана:

-согласование прогнозных ключевых показателей эффективности бизнес-плана на планируемый период;

-формирование прогноза производственной программы Общества, перспективной производственной программы, показателей и дефляторов, задаваемых регулирующими органами;

-оценка эффективности созданного бизнес-плана, реализация процедур корректировки и защиты бизнес-плана;

-формирование отчетности в формате по Стандарту бизнес-планирования РАО «ЕЭС России», или по другому принятому формату;

-формирование необходимой отчетности по внутренним форматам;

Функциональные корректировки сводного Бизнес-плана:

-реализация процедур пересчета бизнес-плана для достижения ключевых показателей эффективности;

-многовариантность расчетов и хранение вариантов и форматов бизнес-плана;

-реализация процедур пересчета бизнес-плана на фактические данные;

Реализация организационных процедур корректировки и утверждения сводного Бизнес-плана:

-реализация процедуры утверждения бизнес-плана;

-реализация процедур хранения и обработки корректировок показателей бизнес-плана, проведенных на основании решений Совета директоров Общества;

Формирование планов филиалов:

-формирование планов филиалов на основании утвержденных показателей сводного бизнес-плана;

-доведение планов до филиалов, доведение корректировок до филиалов;

Исполнение бизнес-плана:

-формирование ожидаемого исполнения ключевых показателей эффективности и исполнения бизнес-плана филиалов и структурных подразделений;

-формирование отчета об исполнении БП на основе данных бухгалтерского учета;

-сбор фактических данных по исполнению бизнес-плана с филиалов;

-анализ выполнения бизнес-плана по КПЭ и отклонениям;

-формирование отчетов по исполнению БП;

Сбор первичной плановой и фактической информации филиалов:

-сбор плановых смет расходов филиалов с расшифровкой по статьям и видам деятельности (основная и прочая);

-сбор информации о доходах и расходах филиалов от прочей производственной деятельности и непроизводственной деятельности с расшифровкой;

-сбор проектных данных о затратах филиалов из прибыли с расшифровкой;

-изменение структуры БП при изменениях методики формирования БП.

Виды автоматизации бизнес-планирования для данной системы представлены на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 - Виды автоматизации бизнес-планирования

Обзор систем стратегического планирования показал, что каждая из них использует свою методику анализа информации для составления стратегии предприятия. Такие системы, как правило, предназначены для использования в конкретной отрасли промышленности.

Также было выявлено, что аналогов, работающих по методике Number SPACE, не существует. Исходя из этого факта и из того, что методика Number SPACE применима в любой отрасли, было принято решение о необходимости разработки КИС количественных оценок стратегического планирования.

3. Постановка задачи

.1 Требования к системе

Темой дипломного проекта является автоматизация стратегического планирования. Цель - проектирование автоматизированной информационной системы стратегического планирования, которая избавит от субъективизма при анализе текущей стратегической позиции, а также при определении стратегического плана. По результатам анализа методик стратегического планирования лучше всего для этой цели подходит методика Number SPACE. В рамках данного дипломного проекта должны быть реализованы подсистемы сбора, обработки и анализа информации.

Разрабатываемая система должна отвечать следующим требованиям пользователей:

-простой диалог пользователя и интуитивный интерфейс;

-простота внедрения;

-удаленный доступ;

-разграничение прав доступа;

-формирование отчетов по результатам вычислений;

-возможность ввода, редактирования и удаления данных;

-непротиворечивость и достоверность данных;

-обеспечение бесперебойной работы и восстановление работоспособности при аварийной ситуации;

-использование справочников данных при занесении информации;

-функционирование на базе IBM-совместимых компьютеров стандартной конфигурации;

-наличие архитектуры клиент-сервер;

-функционирование клиентских приложений на платформе Microsoft Windows.

Требования к способам информационного обмена.

Проектируемая информационная система должна быть сетевой, то есть сбор и обработка информации должны осуществляться с помощью локальной вычислительной сети предприятия, что увеличивает скорость передачи информации, уменьшает вероятность появления ошибок и трудоемкость работ.

Требования к защите информации.

Данная система должна обеспечивать разграничение прав доступа, а также защиту от несанкционированного доступа. Проектируемая информационная система должна обеспечивать бесперебойную работу.

Требования к эргономике.

Система должна обеспечить дружественный интерфейс, возможность работы без навыков программирования.

Автоматизированная информационная система стратегического планирования должна обеспечивать выполнение следующих функций:

-хранение необходимой для работы информации;

-исключение избыточности и обеспечение целостности данных;

-обновление базы данных (БД);

-защита от несанкционированного изменения БД;

-поиск и выбор нужной информации.

Задачи, решаемые автоматизированной системой:

-обработка и хранение данных о финансовом положении организаций;

-обработка и хранение данных о конкурентном преимуществе организаций;

-обработка и хранение данных о привлекательности отрасли;

-обработка и хранение данных о стабильности внешней среды;

-формирование и печать отчетных документов;

-получение стратегии по методике Number SPACE.

3.2 Математическая постановка задачи обработки и анализа информации

3.2.1 Обработка информации

Оценка финансового положения организации

Оценка финансового положения каждой организации складывается из следующих показателей:

а)отдача на вложения

,(3.2.1)

где ЧП - чистая прибыль;

А - сумма всех активов;

б)эффект финансового рычага

,(3.2.2)

где ROA - экономическая рентабельность совокупного капитала до уплаты налогов (отношение суммы прибыли к среднегодовой сумме всего капитала);

КН - коэффициент налогообложения (отношение суммы налогов к сумме прибыли);

СП - ставка ссудного процента;

ЗК - заёмный капитал;

СК - собственный капитал;

в)ликвидность

,(3.2.3)

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

ТA - текущие активы;

ТП - текущие пассивы;

г)степень удовлетворения потребностей в капитале

,(3.2.4)

где У - степень удовлетворения потребностей в капитале;

КС - собственный капитал;

КЗ - заёмный капитал;

д)поток платежей в пользу фирмы

,(3.2.5)

где Ои - обеспеченность инвестиций;

Пи - потребность в инвестициях;

?ДС - сальдо денежных средств на конец анализируемого периода;

е)простота выхода с рынка

,(3.2.6)

где Пвых - простота выхода с рынка;

А1 - наиболее ликвидные активы;

А2 - быстро реализуемые активы;

А3 - медленно реализуемые активы;

ж)запас финансовой прочности

,(3.2.7)

где ЗФП - запас финансовой прочности, %;

В-выручка;

Зпост - затраты постоянные;

Зпер - затраты переменные;

з)оборачиваемость оборотных средств

,(3.2.8)

где ? - оборачиваемость оборотных средств;

РП - наиболее ликвидные активы;

? - сальдо денежных средств на конец анализируемого периода.

Оценка конкурентного преимущества организации

Оценка конкурентного преимущества каждой организации складывается из следующих показателей:

а)доля рынка

,(3.2.9)

где Др - относительная доля рынка;

Vо - объем продаж организации за анализируемый период в стоимостном выражении;

Vк - объем продаж самого крупного конкурента в стоимостном выражении;

б)качество продукта

,(3.2.10)

где Kк - качество продукции;

n - число i-х факторов (критериев оценки);

Bi - балл от 1 до 10;

Wi - вес;

в)приверженность потребителей

,(3.2.11)

где Упр - уровень приверженности покупателей к продукции организации;

Кп - количество покупателей, купивших продукцию организации в прошлом году;

Ко - количество покупателей, которые приобретали продукцию организации и в прошлом году и купивших продукцию организации в анализируемом году;

г)использование производственных мощностей

Кзпм = ПМИФ / ПМр,(3.2.12)

где Кзпм - коэффициент загрузки производственных мощностей;

ПМИФ - фактически используемая производственная мощность;

ПМр - располагаемая производственная мощность;

д)технологическое know-how (объем знаний и опыта)

,(3.2.13)

где R - оценка объема знаний;

n - число i-х факторов (критериев оценки);

Bi - балл от 1 до 10;

Wi - вес;

е)степень вертикальной интеграции

Ксв = Мп / Мо,(3.2.14)

где Ксв - коэффициент связи «поставщик-производитель»;

Мп - стоимость сырья и материалов, поступивших от поставщика вовлеченного в интеграционный процесс за анализируемый период;

Мо - стоимость сырья и материалов, поступивших за анализируемый период к потребителю;

Ксн = ТПи / ТПп,(3.2.15)

где Ксн - коэффициент связи «производитель-потребитель»;

ТПи - товарная продукция, реализованная через интегрированную систему распределения;

ТПп - товарная продукция, произведенная организацией.

Перевод в баллы производится в соответствии с формулами 4.2.9 и согласно шкале в таблице 4.2.1, которые приведены в предыдущем пункте.

Оценка привлекательности отрасли

Оценка привлекательности отрасли складывается из следующих показателей:

а)потенциал роста

,(3.2.16)

где P/Q - потенциал роста отрасли;

Р - потенциал рынка;

Q - производственный потенциал отрасли;

Ni - единицы потребления;

Wi - показатели потребительской мощности единиц;

Эi - эластичность спроса;

Fi - прочие факторы и элементы потенциала;

к - число единиц потенциала;

Ki - предприятия, производящие данный товар;

Vi - производственная мощность предприятия;

Di - степень загрузки производственных мощностей;

Ri - степень обеспечения ресурсами, необходимыми для реализации производственной программы;

Эр - эластичность предложения от цен на сырье и готовую продукцию;

В-внутреннее производственное потребление;

С - часть продукции, которую, по оценкам будут производить конкуренты;

п - число производственных предприятий;

б)потенциальная прибыльность

,(3.2.17)

где pi - прогнозируемая цена i-го товара;

qi - прогнозируемые продажи i-го товара;

ci - себестоимость производства и реализации i-го товара;

И - единовременные инвестиции;

в)финансовая стабильность

,(3.2.18)

где Ко - обеспеченность собственными средствами;

Кр - капитал и резервы отрасли;

Ано - внеоборотные активы отрасли;

Ао - оборотные активы;

,(3.2.19)

где Ктл - ликвидность баланса;

З - заемные средства;

КЗ - кредиторская задолженность;

Рд - расчеты по дивидендам;

Пркп - прочие краткосрочные пассивы;

,(3.2.20)

где Ки - интенсивность оборота средств;

В-выручка-нетто;

АБн,к - актив баланса на начало и на конец года;

Т - количество дней в рассматриваемом периоде;

,(3.2.21)

где Км - менеджмент;

Пр - прибыль от реализации;

,(3.2.22)

где Кп - прибыльность собственного капитала;

П - прибыль отчетного периода до налогообложения;

Крн,к - капитал и резервы на начало и конец года соответственно;

R = 2Ko + 0,1Ктл + 0,08Ки + 0,45Км + Кп(3.2.23)

где R - рейтинговая оценка;

; 0,1; 0,08; 0,45 - весовые коэффициенты при показателях;

г)оценка технологических факторов, влияющих на стратегию организации

(3.2.24)

где R - оценка технологических факторов;

n - число i-х факторов (критериев оценки);

Bi - балл от 1 до 10;Wi - вес;

д)использование ресурсов

,(3.2.25)

где МО - материалоотдача;

ТП - товарная продукция;

М - стоимость материалов, израсходованных на выпуск товарной продукции, (материальные затраты);

,(3.2.26)

где НО - отдача нематериальных ресурсов;

НмА - стоимость нематериальных активов;

,(3.2.27)

где ФО - фондоотдача;

ОФ - стоимость основных фондов;

,(3.2.28)

где ПТ - производительность труда;

Ч - численность работников;

е)капиталоемкость

,(3.2.29)

где Д - доля амортизационных отчислений в себестоимости продукции;

АО - сумма амортизационных отчислений за анализируемый период;

С - себестоимость товарной продукции;

ж)трудоемкость

,(3.2.30)

где СП - среднеотраслевая себестоимость выпуска продукции;

ФОТ - фонд оплаты труда в исследуемой отрасли.

Анализ информации

Каждый вышеописанный показатель, согласно методике Number SPACE, представляется в виде балла. Баллы вычисляются следующим образом:

Вычисляются диапазоны по следующим формулам (3.2.31):

, , ,(3.2.31)

где bмин - минимальное неотрицательное значение параметра,макс - максимальное значение параметра,ср-1, bср, bср+1 - границы диапазонов.

Перевод в баллы для показателей оценок финансового положения и конкурентного преимущества организаций производится согласно шкале в таблице 3.2.1. Перевод в баллы для показателей оценки привлекательности отрасли производится согласно таблице И1 в приложении И.

Таблица 3.2.1 - Шкала перевода в баллы

Диапазон<bмин(bмин; bср-1)(bср-1; bср)(bср; bср+1)(bср+1; bмакс)Балл12345Финансовое положениеБольшое отрицательноеОтрицательноеНеотрицательноеНеположительноеПоложительноеКонкурентное преимуществоБольшое отрицательноеОтрицательноеНеотрицательноеНеположительноеПоложительное

Оценка финансового положения предприятия получается путём вычисления среднего значения всех показателей, выраженных в бальной шкале. Оценка конкурентного преимущества предприятия и оценка привлекательности отрасли вычисляется аналогичным образом. [1]

4. Обзор средств разработки

4.1 Описание «1С: Предприятие 8»

Платформа 1С: Предприятие 8 была создана с учетом 6-летнего опыта применения системы программ 1С: Предприятие 7.7, которую используют десятки тысяч разработчиков. В настоящее время более 1000000 организаций использует для автоматизации своей деятельности продукты, входящие в систему программ «1С: Предприятие». Несмотря на значительные изменения, версия 8 сохранила идеологическую преемственность с предыдущими версиями.

Общие механизмы

Система 1С: Предприятие 8 имеет в своей основе ряд механизмов, определяющих концепцию создания прикладных решений. Наличие этих механизмов позволяет максимально соотнести технологические возможности с бизнес-схемой разработки и внедрения прикладных решений.

В качестве ключевых моментов можно выделить изоляцию разработчика от технологических подробностей, алгоритмическое программирование только бизнес-логики приложения, использование собственной модели базы данных и масштабируемость прикладных решений без их доработки.

Прикладные механизмы

Состав прикладных механизмов 1С: Предприятия ориентирован на решение задач автоматизации учета и управления предприятием. Использование проблемно-ориентированных объектов позволяет разработчику решать самый широкий круг задач складского, бухгалтерского, управленческого учета, расчета зарплаты, анализа данных и управления на уровне бизнес-процессов.

Интерфейсные механизмы

В 1С: Предприятии 8 реализован современный дизайн интерфейса и повышена комфортность работы пользователей при работе с системой в течение длительного времени.

Масштабируемость

Технологическая платформа обеспечивает различные варианты работы прикладного решения: от персонального однопользовательского, до работы в масштабах больших рабочих групп и предприятий. Ключевым моментом масштабируемости является то, что повышение производительности достигается средствами платформы, и прикладные решения не требуют доработки при увеличении количества одновременно работающих пользователей.

Интеграция

Система 1С: Предприятие 8 является открытой системой. Предоставляется возможность для интеграции практически с любыми внешними программами и оборудованием на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных.

В системе 1С: Предприятие 8 имеется целый набор средств, с помощью которых можно:

-создавать, обрабатывать и обмениваться данными различных форматов;

-осуществлять доступ ко всем объектам системы 1С: Предприятие 8, реализующим ее функциональные возможности;

-поддерживать различные протоколы обмена;

-поддерживать стандарты взаимодействия с другими подсистемами;

-создавать собственные интернет-решения.

Web-сервисы

Механизм Web-сервисов позволяет создавать Web-сервисы в конфигурации 1С: Предприятия 8, а также взаимодействовать в конфигурации 1С: Предприятия 8 с веб-сервисами, опубликованными сторонними поставщиками.

Система прав доступа

Система прав доступа позволяет разрешать доступ пользователей только к тем данным, которые необходимы им для выполнения определенных функций в прикладном решении. Разработчик может создавать наборы прав, соответствующие должностям пользователей или виду деятельности. Например, могут быть введены такие наборы прав, как «Главный бухгалтер», «Кладовщик», «Менеджер», «Начальник отдела» и т.д.

Обмен данными

Механизмы обмена данными, реализованные в технологической платформе 1С: Предприятие 8, позволяют создавать территориально распределенные информационные системы как на основе информационных баз 1С: Предприятия 8, так и с участием других информационных систем, не основанных на 1С: Предприятии 8.

Например, можно организовать работу главного офиса, филиалов и складов предприятия в единой информационной базе, или обеспечить взаимодействие информационной базы 1С: Предприятия 8 с существующей базой данных Oracle.

Web-расширение

Web-расширение, хотя и входит с состав технологической платформы, поставляется в виде отдельного программного продукта и позволяет встраивать доступ к данным 1С: Предприятия в существующие Web-сайты и Web-приложения, а так же создавать готовые Web-приложения, использующие информационную базу 1С: Предприятия 8.

Интернационализация

Все тексты конфигурации и базы данных хранятся в формате UNICODE. Это значит, что любая текстовая информация может включать одновременно символы различных языков. Для основных европейских языков поддерживаются национальные представления дат, чисел, а также порядок сортировки текстов. Для конкретной информационной базы предоставляется возможность дополнительной настройки представления чисел, дат, времени.

В 1С: Предприятии 8 предусмотрена возможность создания многоязычных прикладных решений - разработчик может создавать конфигурацию сразу на нескольких языках, а каждый пользователь - выбирать свой язык.

Экономическая и аналитическая отчетность

Мощные средства формирования отчетов и печатных форм обеспечивают широкие возможности оформления и интерактивной работы:

-интеллектуальное построение иерархических, многомерных и кросс-отчетов;

-получение любых аналитических данных с произвольной настройкой пользователем без изменения прикладного решения;

-группировки и расшифровки в отчетах, детализация и агрегирование информации;

-сводные таблицы для анализа многомерных данных, динамическое изменение структуры отчета;

-различные типы диаграмм для графического представления экономической информации.

Работа пользователя

Современный дизайн интерфейса обеспечивает легкость освоения для начинающих и высокую скорость работы для опытных пользователей:

-значительное ускорение массового ввода информации благодаря функции «ввод по строке» и эффективному использованию клавиатуры;

-облегчение работы неподготовленных пользователей, быстрое освоение системы;

-удобные средства работы с большими динамическими списками, управление видимостью и порядком колонок, настройка отбора и сортировки;

-разнообразные сервисные возможности;

-универсальные инструменты для создания отчетов любой сложности.

Полнотекстовый поиск

Механизм полнотекстового поиска поддерживает указание поисковых операторов (И, ИЛИ, НЕ, РЯДОМ и др.). Возможно выборочное включение прикладных объектов и реквизитов в полнотекстовый поиск.

Средства администрирования

Администратору прикладного решения предоставляются широкие возможности для управления работой пользователей и контроля действий, которые они выполняют. Также система предоставляет развитые механизмы обновления прикладного решения с использованием различных протоколов обмена данными, в том числе и через Интернет.

Средства разработки

Технологическая платформа «1С: Предприятие 8» содержит средство разработки, с помощью которого создаются новые или изменяются существующие прикладные решения. Это средство разработки называется «конфигуратор». Так как он включен в стандартную поставку 1С: Предприятия 8, то пользователь может самостоятельно разработать или модифицировать прикладное решение (адаптировать его под себя), возможно, с привлечением сторонних специалистов.

Внедрение корпоративных информационных систем на платформе 1С: Предприятие 8

Опыт внедрения прикладных решений на платформе 1С: Предприятие 8 показывает, что система позволяет решать задачи различной степени сложности - от автоматизации одного рабочего места до создания информационных систем масштаба предприятия.

В то же время, внедрение большой информационной системы предъявляет повышенные требования по сравнению с небольшим или средним внедрением. Информационная система масштаба предприятия должна обеспечивать приемлемую производительность в условиях одновременной и интенсивной работы большого количества пользователей, которые используют одни и те же информационные и аппаратные ресурсы в конкурентном режиме.

1С: Корпоративный инструментальный пакет

«1С: Корпоративный инструментальный пакет 8» (1С:КИП) предназначен для повышения производительности, масштабируемости и надежности информационных систем на платформе 1С: Предприятие 8 за счет:

-обнаружения и автоматического анализа возможных технических проблем на любых стадиях внедрения (в том числе на стадии проектирования);

-получения объективной информации о производительности системы;

-получения полной технической информации о проблемах производительности, имеющихся в системе, с целью дальнейшей оптимизации ее кода.

Корпоративный инструментальный пакет может использоваться как самостоятельно (например, для оценки применимости какой-либо типовой конфигурации для решения задач клиента) так и в качестве дополнительного инструмента, позволяющего провести анализ «узких мест» и повысить производительность и масштабируемость внедряемой или уже внедренной системы.

Корпоративный инструментальный пакет будет наиболее полезен при внедрении относительно крупных - корпоративных - информационных систем, характеризующихся большой нагрузкой на систему и большим количеством рабочих мест. [27]

4.2 Описание Delphi 2009

2009 - средство разработки, объединяющее обширную библиотеку компонентов, средства редактирования, рефакторинга и отладки, предоставляет в распоряжение разработчиков все необходимое для быстрого и удобного создания приложений любых типов на платформе Windows. Delphi 2009 включает полный набор инструментов для удобной разработки мощных и эффективных приложений для Windows.

Редакции Delphi 2009

Delphi 2009 Professional - это высокопроизводительная интегрированная среда разработки, предназначенная для быстрой разработки приложений для Windows. Delphi 2009 Professional сочетает производительность, свойственную визуальной разработке, расширяемый набор компонентов, мощное объектно-ориентированное программирование, исключительно быстрый компилятор для Win32, полную поддержку Windows API и гибкие возможности для соединения с локальными базами данных.

Delphi 2009 Enterprise - это средство быстрой разработки высокопроизводительных клиент / серверных приложений для различных баз данных и многозвенных приложений баз данных. Delphi 2009 Enterprise сочетает производительность компонентной разработки (основанной на принципах объектно-ориентированного проектирования), качественный скоростной компилятор для Win32, высокоскоростной доступ к данным и мощную поддержку основных СУБД.

Delphi 2009 Architect - это мощная визуальная среда разработки для создания высокопроизводительных гетерогенных клиент-серверных и многозвенных приложений для работы с базами данных. Delphi 2009 Architect сочетает производительность компонентной разработки (основанной на принципах объектно-ориентированного проектирования), качественный скоростной компилятор для Win32, высокоскоростной доступ к данным и мощную поддержку основных СУБД, а также включает высокопрофессиональные инструменты для проектирования схем баз данных и моделирования приложений.

Различия редакций

Professional:

-подключение к локальным базам данных InterBase, Blackfish SQL и MySQL;

-развертывание Blackfish SQL в системах с 1 пользователем и размером базы данных 512 МБ;

-библиотека VCL для Интернета с ограничением числа подключений (не более 5).

Enterprise:

-все, что входит в состав версии Professional, а также:

-подключение к серверам баз данных InterBase, Blackfish SQL, MySQL, Microsoft SQL Server, Oracle, DB2, Informix и Sybase;

-разработка многоуровневых приложений баз данных DataSnap;

-развертывание Blackfish SQL в системах с 5 пользователями и размером базы данных 2 Гбайт;

-библиотека VCL для Интернета без ограничения числа подключений;

-дополнительные функции UML-моделирования, в т.ч. дополнительные типы диаграмм, поддержка шаблонов проектирования, импорт и экспорт XMI 1.1, создание документации и функции аудита и учета количественных показателей.

Architect:

-все, что входит в состав версии Enterprise, а также:

-средство ER/Studio Developer Edition для моделирования и разработки баз данных;

-расширенные возможности UML-моделирования, включая проекты моделирования, независящие от языка.

4.3 Итоги

Delphi 2009 имеет мощные возможности по разработке различных систем любой сложности. Но на большинстве предприятий нашей страны используется программа 1С: Предприятие. Это давно зарекомендовавший себя продукт. Он включает в себя встроенные средства администрирования, что сэкономит время на их разработку (в отличие от разработки своих средств в среде Delphi 2009). Знакомый пользователям интерфейс, простота разработки приложений и распространенность платформы 1С: Предприятия являются основополагающими факторами при выборе средства разработки КИС.

5. Проектные решения по системе

.1 Описание структурной схемы системы

Структурная схема системы представлена на рисунке Д1 в приложении Д.

КИС количественных оценок стратегического планирования состоит из 4-х подсистем:

-подсистема сбора данных;

-подсистема обработки и анализа информации;

-подсистема определения стратегии;

-подсистема администрирования.

Подсистема сбора данных

Подсистема ввода данных формирует информационную базу для проведения расчетов. Формирование банка данных осуществляется путем ввода информации с клавиатуры компьютера. Описание используемых данных дано ниже в разделе 5.4.

Ввод данных разделяется на 4 подзадачи:

-ввод данных для оценки финансового положения предприятий;

-ввод данных для оценки конкурентного преимущества предприятий;

-ввод данных для оценки привлекательности отрасли;

-ввод данных для оценки стабильности внешней среды.

Подсистема ввода позволяет не только ввести новые данные, но и редактировать старые.

Подсистема обработки и анализа информации

Расчетный блок выполняет необходимые экономико-математические расчеты.

Расчетный блок состоит из 4 частей:

-оценка финансового положения организации;

-оценка конкурентного преимущества организации;

-оценка привлекательности отрасли;

-оценка стабильности внешней среды.

Подсистема определения стратегии

На основе выполненных расчетов в подсистеме определения стратегии формируется графическое позиционирование, дается характеристика стратегической позиции и кластера, рекомендуемое направление развития организации.

Подсистема определения стратегии состоит из 4 частей:

-модуль построения графической области;

-модуль поиска стратегических позиций;

-модуль выбора стратегической позиции и определения целей;

-модуль определения перечня стратегий.

После оценки стратегического потенциала в модуле получения стратегических позиций формируется графическое позиционирование организации относительно действующих конкурентов.

В модуле выбора стратегической позиции представлен спектр стратегических позиций предприятий отрасли. Здесь производится выбор интересующего нас предприятия и вывод характеристики его стратегической позиции.

В модуле определения стратегического плана выводятся желаемая стратегическая позиция и альтернативные стратегии дальнейшего развития предприятия.

Подсистема администрирования

Подсистема администрирования состоит из 2 частей:

-модуль системы прав доступа пользователей;

-модуль резервного копирования.

Данная подсистема предназначена для разграничения доступа к системе и архивации базы данных во избежание потери и искажения информации.

Взаимодействие подсистем и отдельных модулей, входящих в автоматизированную систему стратегического планирования отображает функциональная схема.

5.2 Решения по комплексу технических средств

Для реализации КИС «Количественных оценок стратегического планирования» выбрана среда разработки «1С: Предприятие 8.0».

Для работы с данным программным продуктом на предприятии необходим сервер для хранения больших объемов данных, с установленным на нем Microsoft SQL Server и 1С: Предприятие 8.0. А так же автоматизированное рабочее место эксперта-экономиста.

Для нормального функционирования данной КИС необходимы следующие технические и аппаратные средства:

1)локальная вычислительная сеть (ЛВС) со скоростью передачи данных не менее 10 Мб/сек.

2)сервер (системные требования):

-операционные системы Microsoft Windows 2000/XP/Server 2003/Vista или один из дистрибутивов Linux;

-процессор не ниже Pentium III 866 МГц (рекомендуется Intel Pentium IV/Xeon 2,4 ГГц);

-оперативная память не менее 512 Мбайт (рекомендуется 1024 Мбайт и выше);

-требуется наличие USB-порта для подключения ключа аппаратной защиты кластера серверов 1С: Предприятия 8.0;

-устройство чтения компакт-дисков.

3)локальный компьютер, установленный на рабочем месте, для корректной работы программы (с учетом платформы «1С: Предприятие») имеет следующие характеристики:

-операционная система: Microsoft Windows 98/Me, Microsoft Windows 2000/XP/Server 2003/Vista (рекомендуется Microsoft Windows XP);

-процессор Intel Pentium II 400 МГц и выше (рекомендуется Intel Pentium III 866 МГц);

-оперативная память 128 Мбайт и выше (рекомендуется 256 Мбайт);

-жесткий диск (при установке используется около 220 Мбайт);

-устройство чтения компакт дисков;

-USB-порт;

-SVGA дисплей. [26]

5.3 Решения по информационному обеспечению

Основу концепции системы 1С: Предприятие составляет понятие метаданные. Метаданными («данными о данных») называется совокупность объектов метаданных, настроенных на хранение и обработку информации о хозяйственной деятельности конкретного предприятия.

Под объектом метаданных в системе 1С: Предприятие понимается формальное описание группы понятий предметной области со сходными характеристиками и одинаковым предназначением. Реализованный в системе 1С: Предприятие при помощи объекта метаданных компьютерный аналог конкретного понятия предметной области будем называть объектом данных.

Объекты метаданных в системе 1С: Предприятие могут быть как независимыми, так и подчиняться друг другу. Объекты метаданных, которые могут иметь в своем составе подчиненные объекты, называются агрегатными объектами метаданных.

Одним из свойств объекта метаданных является тип значения, которое может принимать объект. Тип значения определяет, какого рода информацию может содержать объект метаданных, и назначается при создании или редактировании свойств объекта в процессе настройки конфигурации задачи.

Свойство «Тип значения» существует не у всех объектов метаданных: как правило, агрегатные объекты метаданных - типа «Справочник», «Документ», «Журналы» и тому подобные - не обладают этим свойством, так как содержат «комплексную» информацию, то есть хранят одновременно данные разных типов.

Типы значений, которые может принимать объект метаданных, можно разделить на 2 группы. Первую группу составляют базовые типы значений: «число», «строка» и «дата». Кроме этого, некоторые объекты метаданных системы 1С: Предприятие также могут образовывать типы значений. Например, константе может быть назначен тип значения «Документ».

Объекты метаданных, которые могут образовывать типы значений других объектов метаданных, в системе 1С: Предприятие называются типообразующими объектами метаданных. Такими объектами в системе 1С: Предприятие являются: справочники, документы, перечисления, бухгалтерские счета, планы счетов, виды субконто, виды расчетов.

Большинство объектов метаданных в системе 1С: Предприятие могут иметь визуальное представление. В самом общем случае визуальное представление называется формой. Способность иметь визуальное представление позволяет объекту метаданных организовать интерактивное взаимодействие с пользователем.

Для разработки системы была использована часть переченя предоставляемых системой объектов метаданных. Характеристика основных использованных объектов метаданных приведена ниже.

Функцию хранения данных выполняет подсистема «сбора данных», которая использует следующие справочники, описанные в таблицах 5.3.1 - 5.3.12.

Таблица 5.3.1 - Справочник nsПредприятия

РеквизитТипОписаниеКодЧисло (5)Код (первичный ключ)НаименованиеСтрока (50)Название предприятия

Таблица 5.3.2 - Справочник nsФинансовоеПоложение

РеквизитТипОписание123КодЧисло (5)Код (первичный ключ)ЧистаяПрибыльОрганизацииЧисло (10, 2)Чистая прибыль организацииСуммаВсехАктивовЧисло (10, 2)Сумма всех активовПрибыльДоНалогообложенияЧисло (10, 2)Прибыль до налогообложенияСреднегодоваяСтоимостьВсегоКапиталаЧисло (10, 2)Среднегодовая стоимость всего капитала организацииНалогиНеВключаемыеВСебестоимостьПродукцииЧисло (10, 2)Сумма налогов, не включаемых в себестоимость продукцииСтавкаСсудногоПроцентаЧисло (10, 2)Ставка ссудного процентаЗаемныйКапиталЧисло (10, 2)Заемный капиталСобственныйКапиталЧисло (10, 2)Собственный капиталТекущиеАктивыЧисло (10, 2)Текущие активыТекущиеПассивыЧисло (10, 2)Текущие пассивыСальдоНаКонецПериодаЧисло (10, 2)Сальдо денежных средств на конец отчетного периодаПотребностиВИнвестицияхЧисло (10, 2)Потребности в инвестицияхНаиболееЛиквидныеАктивыЧисло (10, 2)Наиболее ликвидные активыБыстроРеализуемыеАктивыЧисло (10, 2)Быстро реализуемые активыМедленноРеализуемыеАктивыЧисло (10, 2)Медленно реализуемые активыНаиболееСрочныеОбязательстваЧисло (10, 2)Наиболее срочные обязательстваКраткосрочныеПассивыЧисло (10, 2)Краткосрочные пассивыДолгосрочныеПассивыЧисло (10, 2)Долгосрочные пассивыПостоянныеПассивыЧисло (10, 2)Постоянные пассивыТруднореализуемыеАктивыЧисло (10, 2)Труднореализуемые активыКорректирующийКоэффициентЧисло (10, 2)Корректирующий коэффициентСтоимостьОсновныхСредствНовогоБизнесаЧисло (10, 2)Стоимость основных средств нового бизнесаСтоимостьОборотныхСредствНовогоБизнесаЧисло (10, 2)Стоимость оборотных средств нового бизнесаВыручкаОтРеализацииЧисло (10, 2)Выручка от реализацииПостоянныеРасходыЧисло (10, 2)Постоянные расходыПеременныеРасходыЧисло (10, 2)Переменные расходыОбъемРеализацииЗаОтчетныйПериодЧисло (10, 2)Объем реализации за отчетный период в стоимостном выраженииСредниеОстаткиОборотныхСредствЗаОтчетныйПериодЧисло (10, 2)Средние остатки оборотных средств организации за отчетный период в стоимостном выражении

Таблица 5.3.3 - Справочник nsКонкурентноеПреимущество

РеквизитТипОписаниеКодЧисло (5)Код (первичный ключ)ОбъемПродажЗаАнализируемыйПериодЧисло (10, 2)Объем продаж организации за анализируемый период в стоимостном выраженииКоличествоПокупателейПрошлогоГодаЧисло (10)Количество покупателей, купивших продукцию организации в прошлом годуКоличестоПокупателейПрошлогоИАнализируемогоГодаЧисло (10)Количество покупателей, которые приобрели продукцию организации и в прошлом году и купивших продукцию организации в анализируемом годуФактическиИспользуемаяПроизводственнаяМощностьЧисло (10, 2)Фактически используемая производственная мощностьРасполагаемаяПроизводственнаяМощностьЧисло (10, 2)Располагаемая производственная мощностьОценкаОбъемаЗнанийЧисло (10, 2)Критерии оценки знаний и опыта работников организацииСтоимостьСырьяОтИнтегрированныхПоставщиковЧисло (10, 2)Стоимость сырья и материалов, поступивших от поставщика вовлеченного в интеграционный процесс за анализируемый периодОбщаяСтоимостьСырьяЧисло (10, 2)Стоимость сырья и материалов, поступивших за анализируемый периодТоварнаяПродукцияРеализованнаяЧисло (10, 2)Товарная продукция, реализованная через интегрированную систему распределения

Таблица 5.3.4 - Справочник nsОценкаКачества

РеквизитТипОписаниеНаименованиеСтрока (25)Имя респондентаЦенаЧисло (2)Оценка значимости критерия качества продукции с точки зрения респондентаВкусЧисло (2)ЗапахЧисло (2)БезопасностьЧисло (2)СпособОбработкиЧисло (2)МассаЧисло (2)УпаковкаЧисло (2)ЦветЧисло (2)СрокХраненияЧисло (2) ЭнергетическаяЦенностьЧисло (2)ПищеваяЦенностьЧисло (2)БиологическаяЦенностьЧисло (2)

Таблица 5.3.5 - Справочник Инфляция

РеквизитТипОписаниеЦенаПродОтПерЧисло (10,2)Цена i-ой продукции в отчетном периодеЦенаПродБазПерЧисло (10,2)Цена i-ой продукции в базисном периодеКолРеализПродОтПерЧисло (10,2)Количество реализованной i-ой продукции в отчетном периоде

Таблица 5.3.6 - Справочник ВариацияСпроса

РеквизитТипОписаниеКодЧисло (5)Код (первичный ключ)ОбъемПродКаждКонкурЧисло (10,2)Объем продаж каждого конкурента, действующего на анализируемом рынкеНомерОрганизНаРынкеЧисло (10,2)Число организаций, действующих на анализируемом рынке

Таблица 5.3.7 - Справочник РазбросЦенКонкПрод

РеквизитТипОписаниеКодЧисло (5)Код (первичный ключ)ЦенаПродОтПерЧисло (10,2)Цена i-ой продукции в отчетном периодеКолРеализПродОтПерЧисло (10,2)Количество реализованной i-ой продукции в отчетном периоде

Таблица 5.3.8 - Справочник БарьерыВходаНаРынок

РеквизитТипОписаниеВысотаБарьераЧисло (10,2)Высота барьера (балл)ЗначимостьКаждБарьераЧисло (10,2)Значимость каждого барьера

Таблица 5.3.9 - Справочник ДавлениеКонкурентов

РеквизитТипОписаниеФакторыСтрока (16)Перечень факторов конкуренцииОцЭкспертаЧисло (10,2)Бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го фактораВажностьЧисло (10,2)Коэффициент важности i-го фактора

Таблица 5.3.10 - Справочник ЭластичностьСпроса

РеквизитТипОписаниеПриростСпросаЧисло (10,2)Прирост спросаПриростФакторПризнакаЧисло (10,2)Прирост факторного признакаОтчетнПоказСпросаЧисло (10,2)Отчетный показатель спросаБазПоказСпросаЧисло (10,2)Базовый показатель спросаОтчетнЗначФакторнПризнакаЧисло (10,2)Отчетное значение факторного признакаБазЗначенФакторнПризнакаЧисло (10,2)Базовое значение факторного признака

Таблица 5.3.11 - Справочник ТехнологическиеИзменения

РеквизитТипОписаниеНаименованиеСтрока (16)Факторы измененийЗначениеЧисло (10,2)Значимость каждого фактора

Таблица 5.3.12 - Справочник nsПривлекательностьОтрасли

РеквизитТипОписаниеКодЧисло (5)Код (первичный ключ)ЗаемныеСредстваЧисло (10,2)Заемные средстваКредиторскаяЗадолженностьЧисло (10,2)Кредиторская задолженностьРасчетыПоДивидендамЧисло (10,2)Расчеты по дивидендамПрочиеКраткосрочныеПассивыЧисло (10,2)Прочие краткосрочные пассивы

Таблица 5.3.13 - Справочник ОценкиПоказателей

РеквизитТипОписаниеКодЧисло (5)Код (первичный ключ)nsФПЧисло (10,2)Оценка финансового положенияnsКПЧисло (10,2)Оценка конкурентного преимуществаnsПОЧисло (10,2)Оценка привлекательности отраслиnsСВСЧисло (10,2)Оценка стабильности внешней среды

Таблица 5.3.14 - Справочник ПотРынОтр

РеквизитТипОписаниеЕдПотрЧисло (10,2)Единицы потребленияПокПотрМощЕдЧисло (10,2)Показатели потребительской мощности единицЭластСпрЧисло (10,2)Эластичность спросаПрочиеФакторыЧисло (10,2)Прочие факторы и элементы потенциала

Таблица 5.3.15 - Справочник ПотПриб

РеквизитТипОписаниеПрогПродЧисло (10,2)Прогнозируемые продажи товараСебестоимостьЧисло (10,2)Себестоимость производства и реализации товараПрогЦенаЧисло (10,2)Прогнозируемая цена товара

Таблица 5.3.16 - Справочник ОценТехФакт

РеквизитТипОписаниеНаименованиеЧисло (10,2)ФакторБаллЧисло (10,2)Оценка фактора (от 1 до 10)ВесЧисло (10,2)Значимость фактораТаблица 5.3.17 - Справочник ПроизПотОтр

РеквизитТипОписаниеПредПроизТоварЧисло (10,2)Предприятия, производящие данный товарПроизМощПредЧисло (10,2)Производственная мощность предприятияСтепЗагрПроизМощЧисло (10,2)Степень загрузки производственных мощностейСтепОбеспечРесЧисло (10,2)Степень обеспечения ресурсами, необходимыми для реализации производственной программыТаблица 5.3.18 - Отчеты

Название отчетаНазвание макета (-ов)Тип макетаОписание (назначение)отчКонкурентноеПреимуществомктКонкурентноеПреимуществоТабличный документСодержит информацию о текущем конкурентном преимуществе каждой организацииотчФинансовоеПоложениемктФинПоложОргТабличный документСодержит информацию о текущем финансовом положении каждой организацииотчПривлекательностьОтраслимктПривлекательностьОтраслиТабличный документСодержит информацию о текущей привлекательности отраслиотчСтабВнешСредымктСтабВнешСредыТабличный документСодержит информацию о стабильности внешней средыотчВыборСтратегииА11, А12, А13, А21, А22, А23, А31, А32, А33, З11, З12, З13, З21, З22, З23, З31, З32, З33, К11, К12, К13, К21, К22, К23, К31, К32, К33, КНС11, КНС12, КНС13, КНС21, КНС22, КНС23, КНС31, КНС32, КНС33Табличный документСодержит информацию о текущей стратегической позиции выбранной организациимктСтратегииТабличный документСодержит информацию об альтернативных стратегиях выбранной организации

Заключение

На основе экономико-математической модели методики стратегического планирования была разработана КИС количественных оценок стратегического планирования. Разработанный программный продукт был использован для обоснования стратегического плана объекта исследования.

Автоматизация процесса стратегического планирования позволила:

-получить более точные и обоснованные оценки стратегического позиционирования;

-делегировать полномочия определения стратегической позиции на нижний уровень управления;

-сократить временные затраты на определение стратегической позиции организации, т.к. основные показатели для расчетов в усовершенствованной методике используются из экономического анализа, который проводиться в большинстве организаций;

-методика не требует для проведения стратегического позиционирования привлечения экспертов по всем направлениям менеджмента в рассматриваемой отрасли. Тем самым данная методика станет значительно более доступной для предприятий и организаций среднего и малого бизнеса и предоставит возможность более крупным организациям проводить обоснованное стратегическое управление не только по наиболее важным видам деятельности. Позволит стратегически обоснованно отказываться от наиболее убыточных направлений деятельности;

-максимально снизить влияние на результаты стратегического планирования человеческого фактора.

Список источников

1.Першина С.В., Ефимов И.Н. «NUMBER SPACE - методика количественных оценок стратегического планирования: теория и практика». 2008. - 218 с.

2.Виханский О.С. Стратегическое управление. - 2-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 248 с.

.Портер М.Э. Конкуренция: пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. - 495 с.

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - 3-е изд., - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 416 с.

.Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 672 с.

.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. - СПб.: Наука, 1996. - 589 с.

.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Hofer/Schendel // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - 434 с.

.Кузнецов А.Л., Стратегическое планирование. - Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2001. - 74 с.

.Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №2. с. 3-15.

.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKinsey // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - №5. с. 84.

.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. / Пер. с английского под редакцией Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

.Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - №6. с. 84.

.Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990.-736 с.

.Курбатов А.П. Стратегическое управление в АПК: Региональные аспекты. - Екатеринбург: Уральское издательство, 2005. - 250 с.

.Буровкин И.Н., Попова Е.А, Развитие интеграционных процессов в АПК, - Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий, №12, 2003. - с. 12-15.

.Серова Е., Шик О. Рынок покупных ресурсов для сельского хозяйства. // Вопросы экономики, №6, 2005. - с. 60-71.

.Корнилов Д.А., Яшин С.Н. Использование методов портфельного анализа при стратегическом планировании на предприятии. // Экономический анализ: теория и практика. - №16, 2005. - с. 2-8.

.Мишин В.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 527 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 542 с.

.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.

.Автоматизированная система стратегического планирования и управления банком. - #"justify">.Автоматизированная система бизнес-планирования. - #"justify">.1С: Предприятие. Технологическая платформа 1С: Предприятия 8. - #"justify">.1С: Предприятие. Рекомендации по выбору оборудования для работы с 1С: Предприятием 8. - #"justify">.1С: Предприятие. Архитектура клиент-серверной версии 1С: Предприятия 8. - #"justify">.СанПиН 2.2.4.548 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений».

.СанПиН 2.2.4.1329 «Требования по защите персонала от воздействия импульсных электромагнитных полей».

.СанПиН 2.2.4.1191 «Электромагнитные поля в производственных условиях».

Комплексная автоматизированная информационная система количественных оценок стратегического планирования

Больше работ по теме: