Компетенція персоналу підприємства

 

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Загальна характеристика компетенції

.1 Сутність визначення та оцінки компетенцій

.2 Теоретико-методичні засади розробки моделі компетенцій персоналу

Розділ 2.Аналіз моделі компетенції

.1 Модель компетенції менеджера як складова ключової здібності підприємства

.2 Оцінювання компетенційних профілів керівників в оцінці персоналу

Розділ 3. Удосконалення системи оцінки компетенції персоналу підприємства

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Потреби організацій у безперервному удосконаленні з метою подолання кризових явищ і підтримки своєї конкурентоспроможності спрямовують їхні зусилля на використання різноманітних методів підготовки кадрів як на робочому місці, так і поза ним, для покращення основних показників своєї діяльності.

Жорстка конкурентна боротьба, інтенсивний розвиток науково-технічного прогресу вимагають від керівництва сучасних підприємств динамічної реакції та адаптивності до мінливих змін навколишнього середовища, тим самим висувають особливі вимоги до працівників як центрального елемента будь-якої виробничої системи. За цих умов персонал має володіти повним арсеналом професійних знань і практичних навичок, використовувати творче мислення та креативний підхід до вирішення нестандартних складних завдань, бути готовим відповідати за делеговані повноваження, проявляти постійну потребу як у професійному розвитку, так і саморозвитку.

На сьогоднішній день запорукою успішного розвитку підприємства є стратегічне управління персоналом, що, на думку автора, як головний напрямок має саме розвиток персоналу. Однак сучасна практика управління демонструє відсутність зацікавленості керівних кадрів у розвитку працівників, стимулюванні їх професійно-кваліфікаційного зростання. Нівелювання даної проблеми, зазвичай, пояснюється браком коштів на впровадження програм розвитку персоналу, а також нерозумінням стратегічного значення даного напрямку управління персоналом як передумови довгострокового успішного розвитку підприємства.

В індустріально розвинутих країнах (Західній Європі, США) навчання і підготовка стали однією з основних послуг, які пропонуються університетами і коледжами для бізнес-середовища. Однак ділові структури все частіше звертаються до „навчання на робочому місці, розглядаючи його як альтернативу формальної підготовки, або як можливість закріплення знань, отриманих у рамках формальних освітніх програм.

Зростаюча важливість навчання на робочому місці створює нові можливості як для бізнес-клієнтів, так і для провайдерів освітніх послуг. При цьому зусилля обох сторін мають бути спрямовані на пошук шляхів максимально ефективного застосування творчих методів навчання і розвитку на робочому місці та поза ним.

Зважаючи на це, зростає актуальність впровадження та ефективного застосування компетентнісного підходу задля забезпечення оцінки та подальшого розвитку ключових умінь та навичок персоналу на вітчизняних підприємствах.

Дослідженню технології формування компетенцій у сфері професійної освіти присвячені наукові праці Томіліна О.Б., Бритова А.В., Демкіної С.І., Піменової Н.Ю., Овчарук О.В., технології розробки моделі компетенцій на підприємстві - Л.М. Спенсера, С.М. Спенсера та інших.

В цілому необхідно відмітити, що значний досвід використання компетентнісного підходу накопичено саме в освітній сфері. У той же час, більш детального розгляду потребують питання оцінки компетенцій на рівні окремого субєкта господарювання.

Метою даного дослідження є висвітлення теоретичних та методичних аспектів розробки моделі компетенції персоналу підприємств.

Обєктом дослідження виступає оцінка кваліфікації працівників.

Предметом розгляду є розробка моделі компетенцій працівників та визначення напрямків її застосування в оцінці персоналу.

Розділ 1. Загальна характеристика компетенції

.1 Сутність визначення та оцінки компетенцій

При нечіткому розумінні завдань і обовязків у будь-якого працівника виникає почуття тривоги, що впливає на якість роботи. Тому важливим є наявність обєктивних і зрозумілих для всіх критеріїв, за якими керівництво буде оцінювати ефективність діяльності працівника. Кожна компанія формує ці критерії відповідно до своїх цілей та специфіки діяльності за певним алгоритмом. Керівник, який дбає за ефективність свого персоналу, обов`язково буде підтримувати з працівниками зворотній зв`язок. Слід забезпечувати можливість відкритого обговорення результатів діяльності працівника та оцінки цієї діяльності. Працівник повинен розуміти і знати, яких помилок допускається і що варто змінити, щоб максимально розкрити свій професійний потенціал.

Починати процедуру оцінки і розробки компетенцій слід із визначення основного призначення конкретної посади. В ідеалі це має бути прописано у посадовій інструкції, хоча на практиці обовязки прописані у посадовій інструкції і те, що насправді виконує працівник дуже відрізняється. Наступним кроком є визначення основного показника ефективності і способів його виміру.

Зазвичай показники ефективності визначаються за трьома критеріями:

·Робочі досягнення;

·Кваліфікація (професійні знання, уміння, навички);

·Особистісний потенціал (компетенції).

Оцінка робочих досягнень: тут в основному розглядають співвідношення затраченого часу та ресурсів із отриманими результатами діяльності та прибуток, який працівник приніс у компанію. У багатьох компанія використовують ще й такий параметр, як досягнення чи не досягнення поставлених цілей у визначений час.

Оцінка кваліфікації (професійні знання, вміння, навички) відбувається покроково:

Крок перший - аналіз діяльності на певній посаді, опис вимог до даної посади та прописання посадових інструкцій.

Крок другий - складання професійних тестів. Для цього виділяють теми, які є професійно важливими і на кожну з них пишуть не менше шести питань. Потім питання розділяють на 2-3 категорії за рівнем складності. Перша категорія запитань - мінімальний обєм інформації, який повинен знати кожен працівник. Друга категорія - інформація, яка необхідна для виконання щоденної роботи. Третя - складні запитання, які вимагають високої професійної компетентності. Далі розробляють ключ до тесту, таким чином, що найбільший бал присвоюється базовим запитанням, без знання яких працівник не може вважатися кваліфікованим. Згодом на основі аналізу результатів тестувань складають програми підготовки всіх працівників та індивідуальні плани розвитку для кожного працівника [10, c. 48].

Оцінка компетенцій (особистісний потенціал)

Компетенції - це сукупність індивідуальних характеристик, які визначають якість виконання роботи. Дехто приєднує сюди також знання уміння і навики, які необхідні для успіху на певній посаді, але я не поділяю їхньої думки.

Важливо поставити чітку межу між компетентністю та компетенцією. Компетенції стосуються людини і проявляються в контексті різних типів поведінки. А компетентність стосується роботи і повязана із складністю завдання та результатами роботи.

Якщо ми хочемо оцінити особистісні якості працівника, то варто спочатку визначити, які саме якості вважаються основними для працівника, який займає ту чи іншу посаду, чи можливо їх об`єктивно оцінити, які методики ви будете застосовувати. Основна проблема полягає в тому, що не має загально признаного переліку компетенцій для кожної вакансії. І навіть якщо ви глибоко переконані, що наявність організаторських здібностей необхідна для будь-якого керівника, то виникає питання, що саме ви вкладаєте в поняття організаторські здібності: вміння долати труднощі, розподіляти обов`язки, виділяти основне із несуттєвого чи наявність інтересу і прагнення до організаторської діяльності, наявність досвіду організаторської діяльності, авторитет в колективі.

З вище сказаного можна зробити висновки, що процес визначення і оцінки копетенцій по-перше вимагає творчого підходу і є глибоко індивідуальним для кожної окремої компанії. По-друге повинен бути систематизованим, цілісним і чітким, для максимального усунення суб`єктивізму.

Отже при визначенні компетенцій слід пам`ятати:

1.Вони визначатися групою експертів (менеджер по персоналу, керівники відділів, спеціалізовані працівники та ін.), які добре ознайомлені із специфікою певної вакансії.

2.Усі компетенції мають бути чітко сформульованими і прописаними. Щоб не виникало двозначності у їх трактуванні.

.Формулювання компетенцій повинне бути доступним для усіх працівників.

.Система компетенцій повинна поєднувати відображення сучасних потреб компанії та майбутнє бачення організації.

.Для кожної компетенції слід створювати бланк оцінки цієї компетенції, щоб незалежно від того хто і коли буде оцінювати, можна було вивести спільні, стандартизовані дані.

Оцінка компетенцій відбувається за наступною шкалою:

балів - лідерський рівень (необхідний для топ-менеджменту), необхідний для керівників, які приймають стратегічні рішення. Лідерський рівень означає, що керівник не лише сам застосовує необхідні навички, але і створює можливість для інших працівників розвивати дану компетенцію. Такий керівник організовує спеціальні заходи, задає норми, правила, процедури, що сприяють появі даних компетенцій у інших працівників.

бали - сильний рівень (необхідний для керівників середнього рівня). Керівник повинен вміти активно впливати на те, що відбувається, справлятися із завданнями підвищеної складності. Даний рівень передбачає здібності наперед бачити та попереджувати негативні події.

бали - базовий рівень (необхідний та достатній для спеціалістів). Базовий рівень дає уявлення про те, яка саме поведінка та, які саме здібності необхідні для виконання роботи. Якщо працівник при оцінці компетенції отримує 3 бали, це означає, що він володіє необхідними навичками для ефективного виконання роботи.

бали - достатній рівень (необхідний додатковий розвиток даної компетенції). Якщо працівник отримує 2 бали при оцінці певної компетенції, це означає, що він частково проявляє навички, що водять до складу компетенції і потребує удосконалення у цьому напрямку.

бал - незадовільний рівень (розвиток не можливий). Така оцінка вказує на те, що працівник не володіє необхідними навичками і не намагається їх розвивати. Якими ж способами можна оцінювати наявність системи компетенцій розроблену для певної посади у конкретного працівника? На практиці можна побачити безліч методів оцінки. Але, на мою думку, найбільш об`єктивними і дієвим є метод ассесмент центру, який включає в себе безліч оціночних процедур:

·Інтерв`ю - основна ціль отримати ознайомчу інформацію про працівника. Дізнатися про професійні цілі і цінності працівника, його комунікативні властивості, реалістичність і професійну спрямованість цілей, які ставить перед собою працівник, орієнтованість на професійний ріст та кар`єру.

·Аналіз конкретних ситуацій + групова дискусія - використовується із ціллю моделювання ситуації колективної діяльності і отримання інформації про типічну поведінку працівника у аналогічних життєвих ситуаціях, а також про особливості групового прийняття рішення. Під час спостереження за такими вправами експерти можуть оцінити комунікативні і організаторські навики учасників, здатність до чіткої аргументації своєї точки зору, системності, динамічності і гнучкості мислення. Можна визначити також позицію кожного учасника у груповій дискусії: захисник цінностей, генератор ідей, критик, виконавець, лідер. Крім цього якщо вправи проводяться у колективі, який реально працює разом, можна побачити і оцінити ефективність їхньої взаємодії у звичайному житті, при виконанні робочих завдань.

·Психологічні тести - метод психологічного дослідження, спрямований на діагностику індивідуального вираження особливостей, якостей та станів людини. Однак варто одразу розуміти, що яким би не був психологічний тест він оцінює потенційні можливості і особливості працівника, але не може спрогнозувати, як вони проявляться на практиці. Підбір тестів залежить від списку компетенцій, які ми хочемо ними оцінити. Наприклад відповідальність найкраще оцінювати тестом Роттера, який визначає локус контролю, для діагностики характерологічних особливостей можна застосовувати методику Айзенка, хорошим є, також, особистісний опитувальник Кеттела. Спрямованість на досягнення успіху чи уникнення невдачі можна діагностувати опитувальником Реана і ін. Важливим є дуже уважно підбирати методику і порівнювати чи трактування конкретної особистісної властивості у ключі тесту співпадає із прописаною вами компетенцію. Інколи одна і та ж властивість має абсолютно різне трактування у тестах різних авторів [5, c. 135].

1.2 Теоретико-методичні засади розробки моделі компетенцій персоналу

В останні десятиріччя у розвинених країнах Європейського союзу відбулася переорієнтація змісту освіти на засвоєння ключових (базових) компетенцій. Зокрема, у рамках реалізації проекту „Настроювання освітніх структур (Trends 2003: Progress towards the European Higher Education Area; Graz Declaration; Trends in Learning Structures in European Higher Education III) [7] були визначені наступні загальні компетенції та їхній зміст (табл. 1.1):

Таблиця 1.1 - Характеристики та зміст загальних компетенцій

Подальший розвиток компетентнісного підходу відбувається у рамках розробки й впровадження професійних стандартів, взаємоузгоджених як з освітніми стандартами, так і з особливостями й потребами у застосуванні певних знань, умінь та навичок у визначеній професійній сфері.

Прикладом зазначеного підходу є британський професійний стандарт компетентності менеджерів (Management Charter Initiative`s Management 2), який включає такі основні блоки та елементи компетентності:

ініціювати й проводити поліпшення послуг, товарів і систем;

контролювати й удосконалювати надання послуг і поставку товарів; - контролювати використання ресурсів;

забезпечувати оптимальний розподіл ресурсів між операціями й проектами;

наймати й відбирати кадри;

удосконалювати команди, підвищувати кваліфікацію співробітників і свою власну для поліпшення показників;

планувати, розподіляти й оцінювати роботу команд, окремих співробітників і свою власну;

налагоджувати, підтримувати й зміцнювати ефективні робочі зв'язки;

збирати, оцінювати й організовувати інформацію;

обмінюватися з колегами інформацією для прийняття рішень [13, c. 35].

Визначальною рисою сучасного підходу до розробки компетенцій є акцентування особливої уваги на наявності інформаційно-комунікативних навичок та уміння здійснювати ефективне управління знаннями, оскільки саме ці аспекти мають першочергове значення під час формування постіндустріального суспільства, заснованого на знаннях.

Під управлінням знаннями найчастіше розуміється перетворення різних типів знань у структуровані модулі для наступного повторного використання, обробки, розповсюдження, продажу й обміну.

Організаційне знання передбачає „здатність компанії, як єдиного цілого, створювати нове знання, розповсюджувати його у межах всієї організації і втілювати в продукції, послугах і системах.

Система управління знаннями складається із декількох підсистем та в контексті компетентнісного підходу може бути проілюстрована наступним чином (рис. 1.1):

Рисунок 1.1 - Система управліня знаннями в контексті компетентнісного підходу

Таким чином, технологія управління компетенціями як одна із складових системи управління знаннями знаходиться у безпосередньому взаємозвязку із впровадженням на підприємстві „навчання упродовж життя, оскільки саме оцінка компетенцій сприяє ефективності програм навчання і професійного розвитку кадрів Як відзначає В. Баранчєєв [3], на основі управління знаннями вирішуються наступні основні завдання: підвищення цінності людського ресурсу; збільшення інтелектуальної власності; підвищення конкурентоспроможності бізнесу; підвищення продуктивності розумової праці; підтримки управлінських рішень у стратегічному та інноваційному, фінансовому, технологічному й виробничому менеджменті, у маркетингу й логістиці [15, c. 112].

У спеціальних дослідженнях прийнято виділяти такі рівні знання:

теоретичні або наукові (методичні) знання, що являють собою фундамент (перший рівень) знань фахівця, менеджера, бізнесмена - це теоретичні або наукові знання, набуті ними під час навчання, спеціальної підготовки, вивчення літератури.

Надалі виробляються власні неформалізовані знання, які потім перекладаються у формалізовані знання (кодифікуються), щоб передати у вигляді інформації;

уміння - знання теорії питання (можливо навіть у неформалізованому вигляді), знайомство із практикою його вирішення, формування підходів до вирішення;

навички - здатність вирішувати завдання, виконувати роботу багато разів з визначеною продуктивністю праці, визначеної якості й з визначеною ефективністю, що відповідає кваліфікації. Навички здобуваються при навчанні й виникають при багаторазовому виконанні однотипної роботи;

досвід - це знання, що мають базу у вигляді теорії, умінь і навичок, збагачені рішенням безлічі конкретних ділових ситуацій;

компетентність - здатність за рахунок знання виконувати й керувати виконанням деякого комплексу робіт з визначеною швидкістю, якістю й ефективністю, що представляє собою деякий процес або певну частину процесу, функцію або певну частину функції, і мати уявлення про теорії, уміння, навички й досвід у цій галузі.

Передбачає системне бачення функції і справи, бізнесу, системне розуміння явищ.

Існують різноманітні підходи до тлумачення „компетентності.

Так, експерти країн Європейського Союзу дійшли згоди в трактуванні поняття компетентності як „здатності застосовувати знання та вміння ефективно й творчо в міжособистісних відносинах - ситуаціях, що передбачають взаємодію з іншими людьми в соціальному контексті так само, як і в професійних ситуаціях.

Згідно з тлумаченням Міжнародного департаменту стандартів для навчання, досягнення та освіти, поняття компетентності визначається як „спроможність кваліфіковано провадити діяльність, виконувати завдання або роботу. При цьому поняття компетентності містить набір знань, навичок і ставлень, що дають змогу особистості ефективно діяти або виконувати певні функції, спрямовані на досягнення певних стандартів у професійній галузі або певній діяльності.

Отже, компетенція - це „базова якість особи, яка характеризуються причинно-наслідковим звязком з ефективним або найкращим виконанням робіт на основі певних критеріїв. При цьому компетенція виступає глибинною й стійкою частиною людської особистості й може визначати поведінку людини у багатьох ситуаціях та під час виконання робочих завдань. Компетенція прогнозує відмінне чи незадовільне виконання, яке вимірюється за допомогою визначеного критерію, або стандарту.

Процес оцінки робочої компетенції на підприємстві включає шість основних етапів:

І етап - визначення критеріїв ефективності виконання (передбачає встановлення таких показників, як обсяги продажу, прибуток, одиниці виміру продуктивності;

призначення керівника; рейтинги колег; рейтинги підлеглих; рейтинги клієнтів);

ІІ етап - створення критеріальної вибірки (визначення найкращих виконавців;

визначення „середніх виконавців та іноді - мінімально допустимого рівня виконання);

ІІІ етап - збір даних за допомогою інтервю прикладів поведінки, застосування методу 360 градусів, створення бази даних експертної системи, спостережень;

ІV етап - визначення робочих завдань і вимог до робочих компетенцій (елементи роботи, яку повинна виконувати особа; характеристики осіб, які виконують роботу відмінно - встановлення „моделі компетенцій);етап - валідизація моделі компетенцій (формування другої критеріальної вибірки);І етап - розробка додатків (відбір, тренінг, професійний розвиток, оцінка (атестація) ефективності, планування наступності, оцінка програм навчання й професійного розвитку) [7, c. 184].

У практиці оцінки компетенцій їхня важливість визначається наступними параметрами:

негативні наслідки від відсутності даної компетенції;

корисність від використання даної компетенції у певній роботі;

майбутні вимоги даної роботи (посади), враховуючи передбачувані зміни у навколишньому середовищі й стратегічному розвитку компанії.

На наше переконання, застосування компетентнісного підходу є дуже перспективним напрямом формування систем управління знаннями на вітчизняних підприємствах. Зокрема, у даний час важливим є не тільки вміння оперувати власними знаннями, а й бути готовим змінюватись та пристосовуватись до нових потреб ринку праці, оперувати й управляти інформацією, активно діяти, швидко приймати рішення, навчатись упродовж життя.

Таким чином, перспективи подальших теоретико-методичних досліджень у даному напрямі полягають у необхідності прикладних розробок, спрямованих на формування моделей компетенцій та адаптованих до застосування у практичній діяльності вітчизняних субєктів господарювання.

Розділ 2. Аналіз моделі компетенції

.1 Модель компетенції менеджера як складова ключової здібності підприємства

Компетенція, на відміну від компетентності, є прихованою часткою особистості. Її більш важко розвивати та оцінювати. Для вирішення цієї проблеми науковцями розробляються моделі компетенцій, які вміщують опис бажаної поведінки персоналу.

Найпоширенішим методом формування моделей компетенцій є проведення спеціального дослідження з використанням інтервю й отриманням у такий спосіб поведінкових прикладів.

На наш погляд, для розробки моделі компетенцій менеджера підприємства хлібопродуктівможна використати словник компетенцій, розроблений Спенсорами у науковій праці, в котрій узагальнено експерименти 286 досліджень, що були проведені в різних типах організацій. Словник включає шість кластерів, кожний з яких містить від трьох до шести компетенцій (всього 21 компетенція). Кожна компетенція має словесне описання та набір поведінкових індикаторів -стандарти поведінки, що спостерігаються в діях людини, яка володіє конкретною компетенцією.

Словник представляє компетенції у загальній формі в межах широкого спектру робіт.

Результати проведеного нами дослідження домінуючої ланки у ланцюгу накопичення вартості товарного зерна та аналізу розвитку керівного персоналу підприємств хлібопродуктів дозволяють обґрунтовано висунути таку наукову гіпотезу: існує зв'язок між управлінськими компетенція ми менеджерів вищої ланки та результатами діяльності підприємств хлібопродуктів. Тобто ефективно діюче підприємство повинно використовувати певні управлінські компетенції персоналу. У разі підтвердження висунутої гіпотези можна сформувати модель компетенцій менеджерів вищої ланки підприємств хлібопродуктів .

З цією метою нами розроблено логічну схему дослідження(рис. 2.1), у відповідності до якої і були здійснені подальші кроки. Ми припустили, що управлінські компетенції, які надають можливості досягати кращих результатів, можна визначити за результатами анкетування директорів підприємств хлібопродуктів. В ході опитування передбачалося визначити: які компетенції керівники підприємств вважають необхідними для успішної діяльності та які дійсно використовують.

Рис. 2.1. Логічна схема дослідження

Проведення такого опитування повязано з психологічною пасткою: якщо респондент з сукупності виділяє низку компетенцій, які вважає за необхідне використовувати, то при відповіді на запитання„які з них дійсно використовує на практиці? автоматично підкреслить ті ж самі компетенції.

Щоб її уникнути анкету було розбито на дві частини. В першій частині анкети, де респонденти повинні ранжувати компетенції за ступенем їх важливості для успішної роботи керівника, надано перелік компетенцій та їх короткий опис. В другій, де необхідно визначити які з компетенцій найчастіше вживаються, надано перелік поведінкових індикаторів [2, c. 112].

Тобто анкету складено таким чином, щоб респонденти не знали про існування прямого звязку між її частинами. Водночас будь-яка компетенція є набором поведінкових індикаторів, що надає можливість її ідентифікувати.

Оскільки поведінкові індикатори неоднаково свідчать про використання компетенцій, експертним шляхом було введено вагові коефіцієнти для кожного індикатора. Використання компетенцій оцінювалося за інтегральним показником:

де ОК - оцінка застосування компетентності; ОІі - оцінка застосування і-го поведінкового індикатору(за опитуванням респондентів); ВКі - ваговий коефіцієнт і-го поведінкового індикатору.

Компетенції та їхні поведінкові індикатори були вибрані групою експертів(провідні фахівці зернових компаній Alf red C. ToepferInternational(АСТІ), „Обєднана елеваторна компанія (Glencore) та ДАК„Хліб України) зі словника Спенсорів. ами було зібрано анкети зі 112 підприємств галузі хлібопродуктів. Обробка першої частини анкети здійснювалася наступним чином. Кожній позитивній відповіді присвоювався 1 бал. За рангом необхідності використання компетенції присвоювалися вагові бали: 3 бали - необхідно використовувати; 1 бал - бажано; 0 балів - не істотно.

У такий спосіб були отримані оцінки, зважені за балом використання(табл.2.1). Вони дозволили ранжувати компетенції.

Таблиця 2.1

Оцінка респондентами компетенцій керівника за ступенем важливості для успішної роботи

На думку сучасних авторів оптимальна кількість компетенцій в моделі становить 9-12 [6, с. 203; 8, с. 114]. Виходячи з цього, ми виділили 10 компетенцій, які на погляд директорів найбільш необхідні для успішної роботи топ-менеджерами(табл. 2.2) [9, c. 21].

Таблиця 2.2

Сортування компетенцій керівника за ступенем важливості для успішної роботи

Обробці другої частини анкет передував поділ підприємств на три групи: з високими результатами роботи, із задовільними та незадовільними. Поділ було здійснено за показниками: темпи зростання виручки від реалізації та середніми за останні три роки рентабельністю продаж й рентабельністю сукупного капіталу. До групи з високими результатами роботи було віднесено 41 підприємство, із задовільними результатами роботи - 50 підприємств та з незадовільними результатами роботи - 21 підприємство.

Результати обробки другої частини анкетних даних представлені в таблицях 2.3, 2.4, 2.5.

Таблиця 2.3

Сортування компетенцій, які використовують керівники підприємств, віднесених до групи з високими результатами роботи

Результати обробки другої частини анкети дозволили встановити, що з десяти найбільш необхідних для успішної роботи компетенцій дійсно використовують: в групі підприємств з високими результатами роботи - 9; в групі підприємств із задовільними результатами роботи - 6; в групі підприємств із незадовільними результатами роботи - 3 [11, c. 217].

Таблиця 2.4

Сортування компетенцій, які використовують керівники підприємств, віднесених до групи із задовільними результатами роботи

Таблиця 2.5

Сортування компетенцій, які використовують керівники підприємств, віднесених до групи із незадовільними результатами роботи

Щоб зробити остаточні висновки про існування взаємозвязку між управлінськими компетенція ми менеджерів вищої ланки та результатами діяльності підприємств хлібопродуктів, необхідно оцінити щільність звязку згаданих ознак. Традиційно вимірювання взаємозвязків між ознаками в статистиці базуються на використанні середніх величин і дисперсій, які є основними параметрами розподілу.

Очевидно, що у даному разі параметричні методи немає можливості використати. Тому скористаємося непараметричним методом оцінки звязку, який не вимагає числового вираження значень ознак й обчислення параметрів розподілу, а саме - ранговою кореляцією [1, c. 55].

Коефіцієнт кореляції рангів обчислюється за формулою:

де r - коефіцієнт кореляції рангів ; d - різниця між рангами у рядах; n - число пар, що зіставляються.

Вихідні дані для розрахунку коефіцієнта кореляції рангів представлені в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Вихідні дані для розрахунку рангової кореляції між управлінськими компетенція ми менеджера вищої ланки та результатами діяльності підприємства хлібопродуктів

Оскільки різниця між рангами нульова, то коефіцієнт рангової кореляції буде дорівнювати 1.

Таке високе значення коефіцієнта свідчить про наявність істотного звязку між параметрами, що досліджуються. Отже, нами достовірно підтверджено висунуту наукову гіпотезу.

Отриманий висновок дозволяє сформувати модель компетенцій менеджерів вищої ланки. До неї доцільно включити 9 компетенцій, які були визначені як необхідні та як такі, що дійсно використовуються менеджерами групи підприємств з високими результатами діяльності.

Ми також можемо встановити ранги компетенцій, оскільки в обох отриманих вибірках(як необхідні та як такі, що дійсно використовуються) вони майже співпадають(див. табл. 2; 3). е співпадають ранги лише компетенції„технічна експертиза та„розвиток інших. Оскільки вони в двох відсортованих таблицях лише міняють місця одна з одною, ми можемо їм присвоїти однаковий ранг.

Отже, ми обґрунтовано можемо запропонувати таку модель компетенцій менеджера вищої ланки підприємства хлібопродуктів(табл.2.7).

Таблиця 2.7

Модель компетенцій менеджера вищої ланки підприємств хлібопродуктів

Як видно з даних таблиці 7, в моделі компетенцій менеджера перші три місця в ранговій послідовності належать ініціативі, справлянню впливу та концептуальному мисленню.

Таким чином, нами отримано модель компетенцій менеджера вищої ланки підприємства хлібопродуктів, яка вміщує опис бажаної поведінки персоналу у колі професійних ситуацій, що у кінцевому разі сприяє досягненню успішної діяльності підприємства. У такий спосіб, нами обґрунтовано існування стійкого взаємозвязку між компетенціями керівного персоналу та результатами діяльності підприємства, а також запропоновано науково-методичні засади побудови моделі компетенцій менеджера підприємств хлібопродуктів [14, c. 43].

2.2 Оцінювання компетенційних профілів керівників в оцінці персоналу

На думку міжнародних експертів, поняття компетентність охоплює:

задані навички (вимога виконувати певні індивідуальні завдання);

використання знань і вмінь на робочому місці на рівні встановлених вимог (стандартів) до цієї роботи;

здатність відповідально виконувати обовязки і досягати запланованих результатів;

здатність знаходити рішення у нестандартних ситуаціях;

здатність застосовувати знання і вміння у нових умовах виробничої діяльності.

За результатами контентаналізу нами визначено, що компетентність як комплексне поняття включає систему компетенцій особистості, а також її здатність реалізувати на практиці ті компетенції, які безпосередньо приведуть до успішних показників в діяльності. Компетентність можна визначити як набір властивостей і характеристик працівника, які дозволяють йому досягти успіху в конкретній ситуації або при виконанні певної роботи. Отже, компетентність - це здатність вирішувати реальні завдання, доведена готовність до діяльності.

З метою виявлення особливостей реалізації компетенційного підходу в управлінні людськими ресурсами організації нами було проведено широкомасштабні дослідження, в яких взяли участь 175 керівників різних рівнів управління. Дослідження проводилися на базі 68 підприємств України різних форм власності.

Одним із аспектів проведених досліджень було виявлення та оцінювання професійних компетенцій керівників. Згідно з розробленою нами класифікації компетенцій управлінського персоналу до професійних компетенцій увійшли 14 компетенцій (табл. 2.8). Оцінювання професійних компетенцій здійснювалося для керівників вищого, середнього та нижнього рівнів управління з використанням методів бальної оцінки та методів відносного ранжирування [8, c. 145].

Таблиця 2.8. Види професійних компетенцій в управлінській діяльності керівника

Ґрунтовність отриманих експертних оцінок проводилася за допомогою розрахунків середньоквадратичних відхилень за даними ряду розподілу експертних оцінок для професійних компетенцій. Зведений аналіз результатів розрахунків наведено в табл. 2.9, дані якої свідчать про взаємоузгодженість експертних оцінок, тому можна вважати результати оброблення експертних оцінок достовірними.

З визначення рангів професійних компетенцій здійснимо розподіл професійних компетенцій за рангами (табл. 2.10). Згідно з отриманими даними компетенції знання ділового етикету та вміння формувати корпоративну культуру компанії мають найвищі ранги.

Таблиця 2.9 Значення середньоквадратичного відхилення для професійних компетенцій керівників вищого рівня управління

компетенція персонал менеджер оцінка

Таблиця 2.10.Розподіл професійних компетенцій за рангами для керівників вищих рівнів управління

Ступінь погодженості позицій експертів визначимо шляхом розрахунку коефіцієнта конкордації, значення якого становить: W = 0,67. Розрахований коефіцієнт конкордації (W) свідчить про відносну узгодженість експертних думок. Якщо порівняти значення коефіцієнта конкордації щодо професійних компетенцій (W = 0,67) та базових (W=1) керівників вищих рівнів управління, то найвищий ступінь узгодженості мають експертні оцінки з визначення профілю базових компетенцій.

Виявлений невисокий ступінь погодженості експертних оцінок можна пояснити тим, що в дослідженні брали участь керівники підприємств, що працюють у різних галузях промисловості. Зважаючи на це можна констатувати, що визначення профілю професійних компетенцій керівників значною мірою визначається особливостями їх професійного спрямування.

Для визначення вагомості кожної з професійних компетенцій проведено їх відносне ранжирування [12, c. 95].

З нього нами визначено коефіцієнти вагомості професійних компетенцій із застосуванням методу нормування сумарних оцінок. Значення коефіцієнтів вагомості для професійних компетенцій наведено в табл. 2.11.

Порівняльний аналіз профілів професійних компетенцій керівників наведено на рис. 2.10

Результати оцінки професійних компетенцій керівників свідчать, що для управлінців вищого рівня найбільш важливими є такі компетенції, як: знання ділового етикету (a= 7,85 %); вміння формувати корпоративну культуру компанії (a= 7,70 %); вміння мотивувати персонал (a= 7,67 %). Для керівників середнього рівня управління значимими є компетенції: здатність до ділових комунікацій у професійній сфері, знання основ ділового спілкування (КП7), a= 8,44 %; вміння організовувати роботу підрозділу (КП4), a= 8,14 %; вміння мотивувати персонал (КП6), a= 7,48 %. На відміну від набору компетенцій керівників вищого та середнього рівнів управління, в діяльності керівників нижнього рівня управління значимими виявилися компетенції: вміння мотивувати персонал (a= 8,95 %); вміння управляти конфліктами (a= 8,68 %); навички роботи в команді (a= 8,41 %).

Аналіз практики застосування компетенційного підходу в управлінні людськими ресурсами дозволив виокремити такі переваги для організації:

можливість управління індивідуалізованими навчальними програмами, орієнтованими на розвиток основних компетентностей працівників;

сприяння формуванню системи безперервного навчання в організації;

можливість виявлення з боку працівників специфічних талантів, спостерігання за їх становленням у процесі розвитку і здобування визнання своїх талантів і досягнень;

можливість отримання наставниками (коучами) визнання своїх досягнень при вивченні та оцінюванні їх наставницької діяльності;

досягнення узгодженості дій і справедливості в роботі з персоналом;

ефективний обмін інформацією між співробітниками;

підвищення ефективності роботи компанії за рахунок визначення та розвитку компетенцій, які зумовлюють реальну ефективність бізнесу та ін.

Таблиця2.11. Коефіцієнти вагомості професійних компетенцій в управлінській діяльності керівників різних рівнів управління

Фактичні профілі професійних компетенцій управлінського персоналу Посилення соціальної спрямованості економічних процесів зумовлює актуальність розвитку соціальної складової організації, що знаходить відображення у формуванні сучасних механізмів управління людськими ресурсами організації. Досвід діяльності успішних вітчизняних та закордонних компаній засвідчує ефективність використання компетенційного підходу до превентивного управління людськими ресурсами в підвищенні конкурентоспроможності організації [4, c. 57].

Розділ 3. Удосконалення системи оцінки компетенції персоналу підприємства

Модель компетенцій для оцінки має включати як корпоративні компетенції, що безпосередньо залежать від цінностей підприємства та є універсальними для усіх його співробітників, так і компетенції керівників та фахівців, що необхідні для виконання обовязків та досягнення запланованого результату. Вона має бути інструментом для прийняття обґрунтованих управлінських рішень щодо просування співробітників, доцільності їхнього навчання та розвитку, заохочення або покарання.

Починаючи розробку моделі компетенцій, слід визначитися, до яких категорій співробітників вона має відноситися. На даний час дуже складно оцінити рівень результативності керівників та спеціалістів, однак результати саме їхньої праці залежать від ступеню розвитку та прояву певних видів компетенцій. Отже, саме для них, у першу чергу, має бути побудована модель компетенцій.

Надалі постає не менш важливе питання: чи є доцільною диференціація компетенцій залежно від категорії або необхідно розробити універсальний набір, адже різні підприємства демонструють успішні рішення у межах обох підходів. На нашу думку, доцільним буде використання моделі компетенцій, яка у своєму складі містить загальні для усіх робітників вимоги (корпоративні компетенції), та специфічні компетенції - для конкретних видів діяльності (професійні компетенції керівника та фахівця).

Обовязковим є включення до моделі поведінкових компетенцій, адже працівники підприємства, що мають однакову кваліфікацію за освітою і обіймають ту ж саму посаду, завдяки своїм природним здібностям, мотивам, особливостям характеру та, відповідно, поведінки на робочому місті, можуть досягати різних результатів у роботі.

Алгоритм розробки моделі клмпетенцій складається з декількох елементів. Найбільш відповідальним є вибір і обґрунтування компетенцій персоналу, що охоплювали б різні аспекти їхньої діяльності та поведінки, для чого необхідним є аналіз змісту виконуваних конкретною категорією співробітників робіт і виділення компетенцій, властивих будь-якому виду трудової діяльності [3].

Аналіз точок зору спеціалістів і врахування сучасних тенденцій, дозволив компетенції, наявність яких впливає на результативність діяльності окремих категорій працівників промислового підприємства, представити в табл. 3.1. Даний перелік може бути змінений з урахуванням індивідуальних особливостей підприємства та скоригований відповідно до цілей його розвитку.

Другий етап оцінки компетентності співробітників передбачає визначення вагомості запропонованих компетенцій у межах групи, що характеризує ступінь важливості кожної для ефективного виконання встановлених завдань та досягнення загальних цілей підприємства. Вагомість кожної компетенції (ai) доцільно визначати експертним шляхом за формулою 1:

де Wij - оцінка, дана j-м експертом вагомості i-ої компетенції у групі, бал;кількість експертів;кількість компетенцій у групі.

Слід зазначити, що ваговий коефіцієнт визначається один раз - його коригування можливе лише за умови зміни стратегічних цілей підприємства.

Таблиця 3.1

Перелік компетенцій окремих категорій персоналу

На наступному етапі визначається кількість рівнів прояву конкретної компетенції, обумовлених якісними розходженнями у виконанні завдань. На наш погляд, вірним є використання чотирирівневої моделі, адже збільшення кількості рівнів ускладнює використання самої моделі з метою оцінки компетенції співробітників. Кожний з рівнів прояву має бути описаний відповідно до кожної конкретної компетенції та наділений певною кількістю балів (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Шкала оцінки рівнів прояву компетенцій

Виділення компетенцій, встановлення їхніх вагомостей, рівнів прояву і їхня бальна оцінка є основою для формування моделі оцінки компетенції будь-якого робітника (табл. 3.3).

На заключному етапі визначається підсумкова оцінка загальної компетентності робітника (формула 2), що безпосередньо впливає на формування окремих напрямків мотиваційної стратегії управління персоналом підприємства[6, c. 18]

де К- комплексна оцінка компетентності співробітника, бал;- кількість груп компетенцій, за якими проводиться оцінка;кількість компетенцій у кожній групі;оцінка k-го рівня прояву у співробітника i-ої компетенції, бал.

На підставі шкали оцінки рівнів прояву компетенцій та моделі оцінки компетенцій доцільним є складання карти компетенцій співробітника, що дозволить визначити зони прояву певних компетенцій (негативну, допустиму, позитивну та зону виключного прояву компетенцій) та сформулювати у разі необхідності як програми розвитку окремих із них, так і напрямки винагороди певних співробітників за максимальну відповідність еталонному робітнику.

Таблиця 3.3

Модель оцінки компетенцій персоналу

На наш погляд, розроблена подібним чином модель, перш за все, допоможе посадовим особам отримати більш чітке уявлення про мотиви та властивості, що характерні для високопрофесіоналів та, використовуючи процес самоаналізу та співробітництво з колегами, розробити план заходів, спрямованих на удосконалення та розвиток певних компетенцій. Подібний план допоможе розробити більш доцільну на певний момент часу стратегію управління персоналом та мотиваційні програми розвитку необхідних компетенцій, що, у свою чергу, сприятиме підвищенню ефективності діяльності кожного окремого співробітника та підприємства у цілому [11, c. 44].

Висновки

Отже, оцінка персоналу є однією з найважливіших складових системи управління персоналом. Проте, для вітчизняної практики оцінювання персоналу все ще характерними є некомплексність, еклектичний підхід, коли результати оцінки здобувають з допомогою конгломерату не повязаних між собою оцінних методів; брак систематичності та регулярності у застосуванні процедур оцінювання. До характерних ознак чинних в Україні систем оцінювання персоналу слід віднести й орієнтацію на спрощені процедури оцінки, брак конструктивного зворотного звязку між обєктом і субєктами оцінювання. Тому для підвищення ефективності оцінювання персоналу необхідно: поширення сучасних методів оцінки на всі категорії персоналу; розширення доступу персоналу до результатів його оцінки; активне включення персоналу в процес його оцінки через залучення до самоаналізу діяльності і розробки заходів з поліпшення роботи; розширення кола оцінювачів, у ролі яких, крім безпосереднього керівника, часто виступають вищі менеджери, колеги по роботі, підлеглі, споживачі результатів праці.

Таким чином, перспективи подальших теоретико-методичних досліджень у даному напрямі полягають у необхідності прикладних розробок, спрямованих на формування моделей компетенцій та адаптованих до застосування у практичній діяльності вітчизняних субєктів господарювання.

Дослідження особливостей реалізації компетенційного підходу в управлінні людськими ресурсами на вітчизняних підприємствах здійснювалися шляхом аналізу та оцінюввання ключових компетенцій в діяльності керівників різних рівнів управління. У ході оцінювання встановлено вагомість професійних компетенцій, проведено їх відносне ранжирування; проаналізовано особливості реалізації системи управлінських компетенцій керівниками різних рівнів управління.

Наукова новизна отриманих результатів полягає в поглибленні науково-методичного забезпечення застосування компетенційного підходу до управління професійним розвитком управлінського персоналу.

Запропоновано типологію професійних компетенцій, яка дозволяє більш ґрунтовно визначати напрями оцінювання потенціалу керівників різних рівнів управління та розробляти механізми їх особистісного зростання.

Список використаної літератури

1.Балезина Т.Компетенции / Материалы 19 конфе-ренции менеджеров по персоналу. - 2008. - С. 113-118.

2.Белущенко Т. Модели компетенцій. Пример построения модели корпоративных компетенций / Т. Белущенко // Кадровик України. - 2008. - №5. - С. 112-116.

.Британский профессиональный стандарт компетентности менеджеров MCI-2 // Школа делового администрирования [Электронный ресурс]. - Доступен с: #"justify">.Брод Р. Коучинг и наставничество в профессиональном развитии менеджеров: проблемы и возможности // Университетское управление. - 2005. - № 7(40). - С. 57-64.

.В. Баранчеев. Управление знаниями: Учебное пособие (журнал «Маркетинг». Специальный выпуск № 29). - М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2005. - 144 с.

.Гордеев М., Московчук М., Соболев М. Компе-тенции: спекуляция или необходимость / Персонал-Микс.- 2004.- №4. - С. 18-26.

.Дмитренко Г. А.Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Мак-сименко. - К.: МАУП, 2002. - 248 с.

.Зимняя И. А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентносного похода в образовании. Авторская версия. - М.: ИЦ проблем качества подготовки специалистов, 2004. - 220 с.

.Компетентнісний підхід у сучасній освіті: світовий досвід та українські перспективи: Бібліотека з освітньої політики / Під заг. ред. О.В. Овчарук. - К.: К.І.С., 2004. - 112 с.

.Кузнецова І. О. Домінуюче положення підприємства у ланцюгу накопичення вартості: ідентифікація і підтримка / І. О. Кузнецова // Торгівля і ринок України : Темат. зб. наук. праць. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2007. - Вип. 24.- С. 179-187.

.Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: НІРРО. 2005. - 384 с.

.Оберемчук В. Ф. Стратегія підприємства. - К.: МАУП, 2000. - №6. - С. 95-99.

.Пименова Н.Ю. Развитие дистанционного обучения как фактор эффективного взаимодействия ВУЗа и регионального сообщества // Университетское управление. - 2005. - № 2(35). - С. 35-41.

.Спенсер Л. М. Компетенция на работе : пер. с англ. А. Яковенко / Лайл М. Спенсер, Сайн М. Спенсер. -- М. : HIPPO, 2005. - 384 с.

.Томилин О.Б., Бритов А.В., Демкина С.И. Образовательные технологии формирования компетенций в системе высшего профессионального образования // Университетское управление: практика и анализ. - 2005. - № 1. - C. 112-123.

ЗМІСТ Вступ Розділ 1. Загальна характеристика компетенції .1 Сутність визначення та оцінки компетенцій .2 Теоретико-методичні засади розробки мо

Больше работ по теме: