Кадрова політика підприємства в сучасних умовах

 

Курсова робота на тему:

«Кадрова політика підприємства в сучасних умовах»

Зміст

Вступ

. Теоретичні аспекти організації кадрової політики.

.1 Суть і завдання кадрової політики

.2 Види та напрямки кадрової політики

.3 Елементи кадрової політики та їх характеристика

.4 Вибір кадрової стратегії і тактики

. Розрахункова частина на базі ЗАТ Коломийська швейна фабрика

.1 Загальна характеристика підприємства, аналіз його техніко-економічних показників .

.2 Аналіз складу, структури та ефективності використання трудових ресурсів підприємства.

. Пропозиції, щодо покращення управління персоналом на ЗАТ Коломийська швейна фабрика.

Висновки

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Рішення кадрових питань в умовах ринкових відносин і ринку робочої сили здобуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці й умов продажу робочої сили. У цих умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здатність у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежить від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця. Система керування персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, відповідно до якої робоча сила розглядається як не поновлюваний ресурс чи людський капітал. Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу. Задачею залучення персоналу є забезпечення покриття потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з врахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розв'язуваних підприємством задач з людською природою працівників, що виконують цю задачу. Хоча багато менеджерів при прийомі на роботу орієнтується насамперед на те, де раніше працювала людина, одержуючи цю інформацію найчастіше з особистої бесіди чи трудової книги, існують визначені технології підбору персоналу, що з успіхом використовуються у світовій практиці. Вони включають два різних види діяльності: набір і добір персоналу. Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти тих людей, які хотіли б її одержати. У цьому і полягає набір - створити необхідний резерв кандидатів на всі посади, з яких потім будуть відібрані найбільш придатні працівники. Тобто звідси головна задача добору персоналу - вибір найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. При цьому використовуються численні форми і методи добору за допомогою яких фірми й організації відбирають, найбільш придатних їм людей. Добір персоналу має важливе значення при управлінні людськими ресурсами, тому що від нього багато в чому залежить подальша діяльність організацій, тому що тільки при наявності кваліфікованого персоналу вони зможуть домогтися найкращих результатів і поставлених задач.

У більшості компаній відділи кадрів чи служби управління людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах, їх головна задача - домогтися щоб на підприємстві було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатними розкладами.

Але сьогодні відділам кадрів важливо вже домагатися не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг виробництва. Система роботи з кадрами повинна бути спланована таким чином, щоб постійно домагатися збільшення в складі робочої сили підприємства тих людей, хто має гарні знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало усе більше в кожному підрозділі.

Бажано проводити аналіз факторів зовнішнього середовища, щоб переконатися в тому, що є пропозиція визначених професій для комплектування особового складу такими що служать, яких ще немає в штаті організації.

У підсумку може бути розроблена погоджена кадрова політика, що включає системи набору; підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією і працівниками. Цей стратегічний план може бути розбитий на конкретні програми використання трудових ресурсів.

Мета роботи - розробка рекомендацій з удосконалення організації кадрової політики.

Обєкт дослідження -ЗАТ Коломийська швейна фабрика

В процесі роботи будуть досягненні наступні задачі:

·Дослідженні теоретичні аспекти кадрової політики

·Проведено аналіз і зроблено оцінку кадрової політики обєкта дослідження.

·Розроблено рекомендації з удосконалення кадрової політики обєкта дослідження.

До складу роботи входять: вступ, три розділи, висновки та список використаних джерел.

В першому розділі досліджено теоретичні аспекти кадрової політики, звернуто увагу на суть і завдання кадрової політики, елементи кадрової політики та їх характеристику, види та напрями кадрової політики, вибір кадрової стратегії і тактики, кадрову службу, як засіб реалізації кадрової політики.

В другому розділі проведено аналіз кадрової політики обєкта дослідження,.

У третьому розділі розроблено рекомендації з удосконалення кадрової політики.

. Теоретичні аспекти організації кадрової політики

.1 Суть і завдання кадрової політики

Кадрова політика - це сукупність соціально-правових, організаційно-економічних і психологічних заходів в держави з формування. Використання і відтворення трудового (кадрового) потенціалу.

Кадрова політика має за головну мету забезпечення сьогодні та у майбутньому кожної посади і робочого місця персоналом належної кваліфікації.

На будь-якому, особливо переломному етапі функціонування суспільства одним із найважливіших факторів його розвитку та прогресивного поступу була і залишається кадрова політика, яка визначає основний зміст і характер усіх видів соціального управління в державі і на підприємстві.

Розробка, прийняття і реалізація державної кадрової політики у сучасній Україні обумовлені необхідністю суттєвої активізації та підвищення ефективності здійснення соціально-економічних, політичних і інших реформ Українського суспільства, значного вдосконалення механізму його управління. [23,с.40].

Кадрова політика формується державою, керівними партіями та керівництвом підприємств і знаходить конкретне вираження у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки людей у суспільстві, організації. В ринковій економіці істотно змінюється суть і принципи кадрової політики. Вона е усвідомленою цілеспрямованою на створення високопрофесійного трудового колективу, який би сприяв розвитку організації та особистості. [13, с.38].

Кадрова політика - один з головних напрямків діяльності держави, який охоплює розробку організаційних принципів роботи з людьми, формування та раціональне використання людських ресурсів, забезпечення ефективного розвитку кадрового потенціалу. Це - одна з базових сфер загальнодержавної соціально-економічної політики, оскільки безпосередньо повязано з активізацією людського фактора, реалізацію економічних, політичних та соціальних програм. [20,с.30].

Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності. [13,с.38].

Термін кадрова політика може мати широке та вузьке значення.

В широкому значенні - це система усвідомлених та певним чином сформульованих та закріплених правил, норм, які приводять людський ресурс у відповідність із довгостроковою стратегією фірми.

В вузькому розуміння цього слова - це набір конкретних правил, привітань та заборон, які реалізуються, як в процесі безпосередніх взаємодій між співробітниками, також і у взаємовідносинах між робітниками та організацією в цілому.

Базовою метою кадрової політики на сучасному етапі являється:

. Залучення до участі соціально-економічних та політичних реформах усе працездатне населення країни, мобілізація людських ресурсів до активної участі у високоефективну та високоякісну працю;

2. Укомплектування усіх ланок державної, суспільної та господарської праці ініціативними та компетентними людьми, які розуміються на необхідності якісних змін у суспільстві та які вміють впроваджувати їх у життя;

3. Забезпечення безперебійного вдосконалення та своєчасне оновлення кадрового складу виробничо - господарської, соціально-культурної та адміністративно-державної сфери організації суспільства, зріст професіоналізму та соціальної відповідальності кадрів керування.

За своїм складом кадрова політика має таке коло проблем:

·Цілеспрямоване, планомірне та збалансоване формування та підготовка кваліфікованих робітників, постійне підвищення їх професіональної майстерності, всебічна освіта та постійне виховання кадрів.

·Розподіл та перерозподіл робітників за сферами зайнятості, регіонам країни та видам професійної діяльності.

·Раціональне використання кадрів, моральне та матеріальне стимулювання їх діяльності, розвиток спеціальних вмінь, формування задоволеністю праці, контроль за діяльністю кадрів, формування та розвиток комплексної системи керування людськими ресурсами. [20,с.31-32].

Основними завданнями кадрової політики на підприємстві є :

·Своєчасне забезпечення організації персоналом певної якості і кількості відповідно стратегії розвитку;

·Створення умов реалізації ,передбачених трудовим законодавством прав і обовязків громадян ;

·Раціональне використання персоналу;

·Формування і підтримка ефективної роботи підприемства.[13, с.38-39].

Аналіз існуючих в певних організаціях кадрової політики дозволяє виділити як мінімум дві основи для їх угрупування.

Перша основа повязана з рівнемсприйняттятих правил та норм, які лежать в основі кадрових заходів. За цією основою можна виділити такі типи кадрової політики:

·Пасивний;

·Реактивний;

·Превентивний;

·Активний;

Другою основою для диференціації кадрових політик можуть бути ступінь відкритості організації по відношенню до зовнішнього оточення при формуванні кадрового складу, його принципова орієнтація на внутрішні чи зовнішні джерела укомплектування.

Розглянемо докладніше кожен зі згаданих типів кадрової політики.

.Само словосполучення пасивна політика на перший погляд являється аналогічним. Однак нерідко зустрічаються випадки, при яких керівництво організації не має вираженого плану дій по відношенню до власного персоналу, а кадрова праця перетворюється до рутинного функціонування чи ліквідації непередбачених чи не відомо звідки зявившихся негативних наслідків. В організації немає прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці персоналу. В плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

2. Реактивний тип характеризується тим, що керівництво підприємства контролює симптоми кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації вимогами діючого законодавства.

3. Превентивний обумовлюе, що керівництво підприємства має обґрунтуванні прогнози розвитку ситуації, однак немає засобів впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньо терміновий період. У плані фінансового оздоровлення є короткотерміновий і середньо терміновий прогнози потреби в персоналі. [25, с. 39].

. Активний (раціональний) тип з точки зору механізмів які використовуються керівництвом організації, можна виділити два види кадрової політики - раціональну та авантюристичну. [13, с.40].

Кадрова політика в умовах кризи буде ефективною за таких умов:

·Скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі, а не на окремих робочих місцях;

·Зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління;

·Врахування взаємозалежності елементів організаційної структури підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організаційної структури;

·Виявлення і просування по службі працівників, які мають лідерські якості;

·Проведення політики підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників;

·Збереження кадрового ядра підприємства;

·Прийом перспективних працівників зі сторони;

В нормальних умовах розвитку підприємства основні завдання, які повинні вирішуватись на основі кадрової політики, зводяться до:

·розробки системи науково обґрунтованого вивчення здібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідності з діловими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки персоналу, його розвитку;

·активізація роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників

·переходу від переважно адміністративних методів управління персоналом до економічних, соціальних і соціо-психологічних;

·залучення працівників до управління виробництвом.

ефективна кадрова політика повинна бути:

·складовою частиною стратегічної програми розвитку підприємства, тобто сприяти реалізації стратегії через кадрове забезпечення;

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень. [13, с.40-41]

Таблиця 1

Особливості реалізації кадрових процесів при відкритій та закритій кадровій політиці.

Кадровий процесТип кадрової політикиВідкритаНабір персоналу.Ситуація високої конкуренції на ринку праці.Адаптація персоналу.Можливість швидкого входження в конкурентні відносини, введення нових для організації підходів, запропонованих новим працівникам.Навчання та розвиток персоналу.Дуже часто проводиться у зовнішніх центрах, сприяє отриманню нових знань та опиту.Просунення персоналу.З одного боку, можливість зросту важка за рахунок постійного притоку нових кадрів, а з другого - вірогідна карєра за рахунок високої мобільності кадрів.Мотивація та стимулювання.Перевага віддається стимулюванню праці (по-перше матеріальному).Провадження інновацій.Постійний інноваційний вплив з боку нових робітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності робітника і організації.

.2 Види та напрямки кадрової політики

Перша підстава може бути пов'язано з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:

·Пасивна кадрова політика. Керівництво не має програми дій стосовно персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації і т.д.

·Реактивна кадрова політика. Керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктів, відсутність кваліфікованої робочої сили, відсутність мотивації до праці. Кадровие служби розвинені, але немає цілісної програми прогнозування розвитку персоналу.

·Превентивна кадрова політика. Керівництво має обгрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації. Проте організація не має засобів для впливу на неї. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, сформульовані завдання з розвитку персоналу. Основна проблема - розробка цільових кадрових програм.

·Активна кадрова політика. Це раціональна кадрова політика.

Другою підставою для формування кадрової політики є принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу.

·Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця відповідної кваліфікації без врахування досвіду роботи в інших організаціях. Така кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі.

·Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Така кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності.

Кадрова політика як система керування людськими ресурсами підприємства, регіону, галузі й країни в цілому включає ряд основних напрямків, до найважливішого з яких ставляться:

Демографічна політика - частина кадрової політики держави, спрямована на керування процесами демографічного розвитку країни і її окремих регіонів, тобто відтворенням і міграцією населення по території країни;

Політика в галузі освіти - частина кадрової політики, метою якої є всебічний розвиток людини, його розумових і фізичних здатностей, виховання високих моральних якостей, формування громадян, здатних до свідомого суспільного й професійного вибору, збагачення на цій основі кадрового потенціалу країни, забезпечення народного господарства кваліфікованими працівниками;

політика в області зайнятості - частина загальнодержавної кадрової політики, пов'язана із забезпеченням працездатного населення робітниками місцями й участю його в господарській діяльності суспільства. Метою даної політики є створення таких матеріально-технічних і соціально-економічних умов, відповідно до яких кожному працездатному члену суспільства надається об'єктивна можливість брати участь у суспільно-корисній праці;

політика в області праці й заробітної плати - частина кадрової політики, пов'язана зі здійсненням контролю за мірою праці й мірою споживання матеріальних і духовних благ, регулюванням трудових відносин й оплати праці, його матеріальним стимулюванням, станом і зміцненням трудової й виробничої дисципліни, характером й умовами праці, його змістом й ін.;

соціальна політика - частина кадрової політики, спрямована на створення сприятливих умов для найбільш повного розвитку людини, його особистісного потенціалу за рахунок всесвітнього поліпшення праці й побуту, організації охорони здоров'я, торговельного й побутового обслуговування населення, розвитку житлово-комунального господарства, організації соціального забезпечення, розвитку культури й мистецтва, підняття рівня життя та інше.

У такий спосіб управляти людськими ресурсами - значить із урахуванням суспільних потреб регулювати демографічні процеси, готовити кваліфіковані кадри; оптимально розподіляти їх між окремими галузями й територіями країни; ефективно використати людські ресурси в народному господарстві; створювати необхідні умови для високопродуктивної і якісної праці; постійно піднімати рівень життя населення. [8, с.32-33].

Кадрова політика в організації може здійснюватись за такими напрямками:

·прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;

·розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі удосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

·розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;

·створення сучасних систем найму і відбору персоналу;

·формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

·забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і нормальних умов;

·визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

·формування нових кадрових структур і розробка процедур механізмів управління персоналом;

·покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

.3 Елементи кадрової політики та їх характеристика

кадровий політика стратегія трудовий

Кадрова політика є складовою частиною стратегічно орієнтованої політики підприємства. Вона визначає характер, основні напрями, форми керівництва з його персоналом, основні напрями, форми та методи роботи з ним. Кадрова політика спрямована на створення відповідального, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно змінювані вимоги ринку з врахуванням стратегії розвитку організації. Вона включає такі елементи:

·тип влади в суспільстві;

·стиль керівництва

·філософія підприємства;

·правила внутрішнього розпорядку;

·колективний договір;

·статут організації.

Саме через ці елементи і реалізується кадрова політика.

Формування кадрової політики здійснюється на основі загальної Декларації прав людини, Конституції держави, Програм керуючої партії, Цивільного Кодексу та Кодексу законів про працю. Кадрова політика розробляється вищим керівництвом підприємства і кадровими службами.

Значна увага при розробці кадрової політики приділяється типам влади в суспільстві.

Історично відомі три типи влади, які виникли кілька тисячоліть тому і дійшли до нашого часу через досвід народів і особистостей. Назва їх походить від грецького слова „kratos - влада.

Охлократія (ohlos - натовп) - буквально влада натовпу, яка характеризується відсутністю чіткого підпорядкування громадян нормам моралі та права, і суспільна поведінка яких визначається на стихійних зборах, мітингах, демонстраціях. Цей вид влади виник в час розпаду первісного ладу і пройшов всі історичні епохи В основі цієї влади - критика і заперечення існуючих законів держави, громадянської моралі, інститутів влади і апеляції до примітивних інтересів людей типу „ганьба, „грабуй награбоване, „ми зруйнуємо старий світ та інше. Охлократія завжди виникає в період руйнації імперій держав, інститутів влади.

Автократія (autohor - автор) - це необмежена влада однієї особи. Вона виникла в умовах первісного ладу як влада міцного володаря, та її „золотий час прийшовся на рабовласницький і феодальний лад, коли влада трималась на „караючому ножі. Залежно від форми і міри примусу народу виділяють такі модифікації автократії з найбільш вираженими представниками:

.тиранія (Нерон, Калігула, Іван Грозний);

.диктатура (Робеспьєр, Гітлер, Сталін, Франко);

.монархія (Петро І, Наполеон, Катерина ІІ, Вільгельм І Завойовник)

Автократія доцільна, коли проводиться принципово нова політика в суспільстві, на підприємстві і необхідно подолати супротив „натовпу і старих традицій та підпорядкувати її основні цілі нового лідера (наприклад, мета Петра І - вихід Росії до Балтійського моря: „Прорубати вікно Європи). Спокуса необмеженої влади дуже великий та далеко не всі з ним здібні справитися успішно. Якщо лідер держави, суспільства, підприємства прогресивний, розумний, то автократія - єдиний спосіб швидкого введення новацій і вирішення поставлених завдань.

Демократія (demos - народ) - передбачає владу народу на основі самоврядування. Демократичний принцип організації держави відомий з часів Стародавньої Греції. Демократія дозволяє використовувати внутрішній потенціал людини, перейти від методів примусу до методів переконань. Розвиток демократії можливий за умов використання в управлінні професійних менеджерів, вибору керівника трудовим колективом, розвитку самоуправління. Демократія базується на принципах самоврядування, виборності керівників, зміною органів влади, підпорядкованості меншості більшості. [26,с.101-105].

Сучасний етап розвитку України характеризується переходом від автократії до демократії, з проявом охлократії. [13, с. 42-43].

У сучасній політології існує також більше складна класифікація влади в суспільстві. Не вдаючись у складну термінологію дамо коротку характеристику типів влади по їхнім кольрам.

. «Біла влада» відповідає розвиненому демократичному суспільству в умовах політичного плюралізму, цивілізованого ринку й змагальної культури керування. Її задатки існували в Древній Греції й вільних феодальних містах-державах. Саме вона дозволила домогтися значного прогресу в другій половині ХХ в. таким індустріальним державам, як Німеччина, Італія Франція й США.

. «Сіра влада» характерна для держав зі слабким лідером і ліберальним типом правління, коли владні повноваження розділяються між правителем, що персоніфікує центральну владу, і його найближчим оточенням, що намагається сконцентрувати у своїх руках право розпоряджатися армією, флотом, грішми й ін. Найбільш характерний приклад Франція XVII в. в епоху правління кардинала Рішелье, у якого фактично сконцентрувалася реальна влада як у голови королівської ради. «Сіра влада» не стійка й має тенденцію до перетворення в «синю» або «чорну» владу. Що, до речі й відбулося у Франції в період епохи абсолютизму Людовика XIV.

. «Синя влада» має більші можливості, як в авторитарному, так і ліберальному суспільстві на примирливій культурі керування. Зачатки примирливої культури можна знайти в давній давнині. Такі ашшура й иджма (прийняття рішень після ради правителя з найбільш авторитетними людьми), маджилис (доступ будь-якого мусульманина до правителя й членів його родини), захід (спеціальний 2,5 %-вий податок з майна багатих на користь бідних), вакф (майно, заповідане для релігійних і благодійних цілей і т.п.). Деякі зачатки такої культури були в деяких індійських містах-державах середньовіччя, короткочасних державних утвореннях, що створилися повсталими селянами (республіка зилитів у Візантії, держава тайпинів у Китаєві й ін.). У сучасних умовах «синя влада» проявляється в республіках Закавказзя, Близького сходу й деяких інших азіатських державах.

. «Чорна влада» характерна для авторитарного суспільства з командною культурою керування, коли всі ключові важелі влади виявляються в руках одного правителя. Вона існує із древніх часів і пройшла тривалий шлях від правління Єгипетських фараонів, через панування й імператорів Рима, феодальних монархів до сучасних авторитарних систем, хоча, звичайно, останні мають зовсім інший вигляд. Інтегральний характер командної культури виражається в створенні партійно-державних структур, пануванні державної власності, єдиної ідеології, скасування легальної опозиції, виняткової ролі лідера, що знаходить своє вираження в культі особистості, приниженні політичного значення громадянина, неминучому обмеженні прав і воль людини. Система «чорної влади» при цьому не тільки ззовні, але й внутрішньо безконтрольна. Монопольна структура влади неминуче веде до обмежень правових і культурних гарантій особистої й майнової безпеки членів суспільства й, отже, до посилення владного синдрому.

Неминучий фінал «чорної влади» - провал економіки, повний застій, відсутність конкуренції в чинність гасіння динамічних процесів, зміна форми влади. [12, с. 31-32].

Типи влади в суспільстві сформували три основних і один комбінований стиль керівництва.

Авторитарний стиль характеризується тим, що керівник у прийнятті рішень завжди орієнтується на власні цілі, критерії й інтереси, практично не радиться із трудовим колективом, обмежується вузьким колом однодумців. У проведенні рішень займає тверді позиції, активно використовуючи методи адміністративного й психологічного впливу на людей. Опозицію не приймає, може звільнити неугодних співробітників. Завжди впевнений в особистій правоті, ґрунтується на власних знаннях й уміннях, великому особистому капіталі й великих зовнішніх зв'язках у державних органах і підприємницькому середовищі. Керівник такого типу може привести свою фірму до більшого успіху, але також, і до повного краху («одноособовий хазяїн»).

Демократичний стиль заснований на сполученні принципу єдиноначальності й громадського самоврядування. Керівник такого типу звичайно обирається на зборах трудового колективу або власників і повинен виражати інтереси більшості. Як правило, він може вдало виявити, прийняти й реалізувати стратегічні цілі розвитку підприємства, сполучаючи групові інтереси. Це гарний «політик», «дипломат», «стратег», «хитра лисиця», що прораховує варіанти на багато кроків уперед, що сполучає методи переконання й примуса. Це доброзичлива й відкрита людина, як правило, що не піддається спокусам (гроші, жінки й влада), тому що вони вкрай дратують заздрісників і сприяють росту опозиції. У своїй роботі постійно опирається на групу однодумців в особі дирекції, правління, президії, ради.

Ліберальний стиль укладається в тім, що керівник у прийнятті рішень орієнтується на мети й інтереси окремих груп трудового колективу, постійно намагається маневрувати, щоб дотримати паритету інтересів, часто займає різні позиції сторін «зіштовхує» їх між собою, намагається бути «добрим шефом», але іноді мимоволі стає маріонеткою в руках «сірого кардинала», що фактично управляє підприємством. Перевага ліберального стилю укладається в груповому прийнятті управлінських рішень, однак часто ліберальний керівник не має сильної волі, чіткої мети, глибоких знань, занадто захоплений своїм хоббі або родиною. Це досить нестійкий стиль керівництва, що відбуває від охлократії.

Змішаний стиль передбачає сполучення перерахованих вище типів. Ліберальний, авторитарний і демократичний стиль можуть переважати в того або іншого керівника, так само як у природі немає чистих холериків, флегматиків, сангвініків і меланхоліків і перераховані вище темпераменти завжди проявляються в людини в певній пропорції з перевагою одного з них.

Правила внутрішнього трудового розпорядку працівників і службовців є важливим нормативним документом, що регламентує найом і звільнення працівників, робочий час, порядок вирішення трудових спорів. Це внутрішній, нормативний документ, який повинен відповідати Кодексу законів про працю і Типовим правилам та враховувати специфіку підприємства. Він включає такі розділи:

·загальні положення;

·порядок найму і звільнення працівників;

·час праці і відпочинку;

·основні обовязки працівників та адміністрації;

·служба і комерційна таємниця;

·міри заохочення і покарання.

Другим, не менш важливим концептуальним документом є колективний договір.

Колективний договір - це правовий акт, що регулює соціально-трудові відносини між найманими працівниками і роботодавцями. Зміст колективного договору визначається сторонами в межах їх компетенції. У Колективному договорі встановлюються взаємні зобовязання сторін щодо регулювання трудових, соціально-економічних відносин, зокрема:

·забезпечення рівноправності сторін, дотримання норм законодавства;

·встановлення форм, систем і рівня заробітної плати, режиму роботи й умов праці;

·забезпечення участі членів трудового колективу в управлінні організацією;

·реальність забезпечення прийнятих зобовязань, контроль за виконанням колективного договору і відповідальність сторін.

Укладанню колективного договору передують колективні переговори. Термін, порядок ведення переговорів, вирішення розбіжностей, що виникають під час їх ведення, порядок розробки, укладання та внесення змін і доповнень до колективного договору, відповідальність за його виконання регулюються Законом України „Про колективні договори і угоди.

Колективні договори підлягають підвідомчій реєстрації місцевими органами державної виконавчої влади.

Колективний договір набирає чинності з дня його підписання представниками сторін, або з дня, зазначеного в ньому і діє протягом встановленого терміну.

Положення колективного договору поширюється на всіх працівників підприємства, установи. Організації незалежно від того, чи є вони членами професійної спілки, і є обовязковими як для працівників підприємства, установи, організації.

Якщо умови договору погіршують становище працівника, порівняно з діючим законодавством, то він визначається недійсним, оскільки колективний договір не може погіршувати становища працівників порівняно з генеральною, галузевою і спеціальними угодами.

Зобовязання колективного договору у сфері зайнятості передбачають збереження кількості робочих місць шляхом заміщення вибуваючих новими, створення умов для професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників, надання матеріальної та іншої допомоги сімям працівників при втраті ними роботи і заробітку.

Контроль за виконанням колективного договору проводиться безпосередньо сторонами, які його уклали, чи уповноваженими ними представниками.

Важливість підписання колективного договору підтверджується такими фактами:

-цей документ забезпечує стихійні відносини між колективом працівників і власником, чітко визначає права й обовязки сторін;

-наймані працівники можуть задовольнити свої інтереси в більшому обсязі, якщо вони діють колективно, про що свідчить досвід країн з ринковою економікою;

при діючих правилах партнерських відносин наймані працівники мають більше можливостей одержувати інформацію про фінансовий стан підприємства, про його позиції на ринку, що дозволяє визначитись у своїх вимогах до роботодавця, в першу чергу, відносно оплати, умов і охорони праці;

у будь-якому випадку працівники мають можливість брати участь у прийнятті рішень, що послаблює абсолютну владу роботодавця.

Кадрова політика формується в загальній концепції підприємства, поряд з виробничою, фінансовою, економічною та маркетинговою. [4, с.44-45].

.4 Вибір кадрової стратегії і тактики

Кадрова політика підприємства здійснюється стратегічними й оперативними системами.

Завдання кадрової стратегії включають: підняття престижу підприємства, дослідження атмосфери усередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої чинності в даному регіоні, узагальнення й попередження причин звільнень із роботи й ін. [11, с.53].Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:

. Планування потреби в кадрах. Організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах, кількісне і якісне кадрове планування, оцінка посад, положення штатів співробітників.

. Навчання й підвищення кваліфікації. Підвищення загальноосвітнього й професійного рівня, навчання в процесі роботи, ротація по посадах, стажування, самоосвіта й ін.

. Система регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здатностей) працівників, планування спадкоємності (трудові династії), планування службового росту.

. Оплата праці. Загальна сукупність всіх видів оплати, оплата по обсязі й успішності виконаної роботи, оплата залежно від займаної посади, соціальне забезпечення й ін.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній області керування кадрами. Стратегічне й оперативне керування персоналом на підприємстві здійснює менеджер по кадрам і лінійним керівникам. При цьому менеджер по кадрам є головним носієм і розповсюджувачем підприємницької культури, а лінійний керівник відповідає за своїх співробітників, вивчає положення справ в організації, дає висновок й інформує керівництво. [8, с.89].

Сучасне комплектування підприємства кадрами й реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування. [18, ст.228].

Кадрове планування - це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:

·забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

·підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному так і в майбутньому періодах;

·забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

·забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:

·скільки працівників, якої кваліфікації і не якому місці будуть потрібні;

·які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;

·як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;

·як буде використовуватись персонал, умови його праці;

·які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.

В рамках планів визначають поточну та довгострокову потребу в кадрах.

Поточна потреба - це потреба в кадрах на даний час, що повязана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпусками по нагляду за дитиною.

Довгострокова потреба - це потреба в персоналі на майбутні періоди. Це потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміни виробничої програми. [13, с.60-61].

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План - це фізичний документ, в якому сконцентрована система взаємоповязаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:

·стратегічне (перспективи);

·тактичне (середньострокове);

·поточне (оперативне).

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрями його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період - 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переобладнання, розвязку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

На оперативному рівні розвязуються поточні завдання, які висуваються конюнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляють в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. [13, с.66].

В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:

. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включаються план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання:

·орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць;

·оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;

·укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки;

·створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоровя та інтелектуальні можливості особистості.

. План підготовки кадрів у звязку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:

·визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;

·встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;

·виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства;

·визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.

. Планування ділової карєри службово-професійного переміщення - це складання планів горизонтального і вертикального або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.

. Планування продуктивності та заробітної плати.

. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:

·впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;

·зміни організаційної структури;

·освоєння нових технологій.

. Планування витрат на персонал, куди включають:

·основну та додаткову заробітну плату;

·відрахування на соціальне страхування;

Все це дає нам зобразити структуру кадрового планування в організації на прикладі рисунку.1.

2.Розрахункова частина на базі ЗАТ Коломийська швейна фабрика

2.1Загальна характеристика підприємства, аналіз його техніко-економічних показників

В умовах ринку велике значення має місце та роль підприємства у розвитку економіки держави. В період переходу на нові форми господарювання, змінюється система економічних відносин з державою, власниками, господарськими партнерами, працівниками.Підприємство як організаційна одиниця, яка здійснює господарсько-фінансову діяльність, існує у всіх економічних системах та типах економічних відносин. Ринкова економіка характеризується вільним підприємництвом господарських субєктів. Підприємство самостійно обирає вид діяльності, ринки збуту, забезпечення ресурсами, розподіл прибутку , який отримується.Підприємство має діяти і господарювати в рамках законодавства , що регулює всі напрямки його діяльності Головною правовою базою для існування та діяльності підприємств є:

·закон Про підприємства в Україні , ухвалено сесією Верховної Ради України 27 березня 1991 року;

·статут підприємства;

·колективний договір підприємства.

Закрите акціонерне товариство Коломийська швейна фабрика є юридичною особою, діє на основі статуту, установчого договору, має відкритий рахунок в банку, має круглу печатку, кутовий штам.Закрите акціонерне товариство Коломийська швейна фабрика знаходиться за адресою:Україна, Івано-Франківська обл., м. Коломия вул. Театральна 38.Головне завдання підприємства - це виробництво швейних виробів з метою найбільш повного задоволення потреб споживачів та максимальне отримання прибутку з мінімальними затратами. На підприємстві є Колективний договір, який включає такі завдання:

·укладається щорічно;

·регулює виробничі , економічні і трудові відносини працівників з власниками підприємства;

·визначає заходи із забезпечення належних умов праці та стану довкілля;

·визначає заходи для забезпечення зростання продуктивності праці та її оплати;

·розробляється план професійної підготовки та підвищення кваліфікації кадрів;

·соціальний захист працівників підприємства;

·зобовязання в галузі відпочинку в будинках відпочинку , санаторіях ,забезпечення працівників медичними послугами та дошкільними закладами , спортивно-оздоровчими комплексами

·участь працівників у використанні прибутку

ЗАТ Коломийська швейна фабрика - це закрите акціонерне товариство.

Акціонерне товариство - це господарське товариство , яке базується на обєднанні грошових засобів шляхом випуску та продажу акцій для спільної господарської діяльності та отримання прибутку.

Акціонерне товариство закритого типу - це товариство , акції якого розповсюджуються тільки між його засновниками.

Таблиця 1

Аналіз техніко-економічних показників за 2007-2009 роки поЗАТ Коломийська швейна фабрика

ПоказникиОд вим.2007 рік2008 рік2009 рікТемпи зростання %2008 до 20072009 до 20082009 до 20071.Випуск товарної продукціїт.грн.142114541518102.3104.4106.82. Доход (виручка) від реалізації продукціїт.грн142114541518102.3104.4106.8В т.ч.реалізація продукції · на власний ринок · на експортт.грн.31 139056 139890 1428180.6 100.6160.7 102.1290.3 102.73.Витрати на виробництво продукціїт.грн.132013261396100.4105.3105.74.Прибуток(+), збиток(-) від виробництва продукціїт.грн.121128145105.8113.3119.85.Середньоспискова чисельністьосіб58057758099.5100.5100В т.ч. робітниківосіб464466470100.4100.8101.36.Витрати на 1 грн. ТПгрн.0.930.910.9297.8101.198.97.Фонд оплати праціт.грн.1399.51451.11559103.7107.4111.48.Середньорічна вартість основних фондівт.грн.12501218131597.4107.9105.29.Середньорічна зарплата одного працівникагрн.241325152688104.2106.9111.410.Фондовіддачагрн.1.1371.1911.154104.796.9101.511.Рентабельність продук.%9.179.6511.0105.2114.0119.912.Рентабельність ОФ%9.6810.59.73108.592.7100.513.Балансовий прибутокт.грн.121128154105.8120.3127.314.Кредиторська заборгованістьт.грн.125014001230112.087.998.415.Дебіторська заборгованістьт.грн.31115017348.2115.355.616.Продуктивність праці на одного працівникагрн.245025202617102.9103.8106.817.Продуктивність праці одного робітникагрн.306331203230101.9103.5105.4

Аналізуючи техніко-економічні показники діяльності підприємства можна зробити такі висновки: на підприємстві випускаються та реалізуються швейні вироби. Обсяг виробництва товарної продукції за 2008 збільшився в порівнянні з 2007 роком на (1454 - 1421) 33тис.грн, або на 102.3%, а в 2009 році порівняно з 2008 роком темпи зростання становлять 106.8% . В 2009 році темпи приросту до 2007 року склали 6.8% або на (1518 - 1421) 97 тис.грн. Слід відмітити, що вся продукція, яка випускається на підприємстві реалізується, тобто залишків нереалізованої продукції на складах немає.Вся продукція, яка випускається - реалізується на зовнішньому та внутрішньому ринках. Слід відмітити, що питома вага реалізації продукції на зовнішньому ринку досить мала та становить відповідно по роках за 2007 рік - 2.18%; за 2008 рік - 3.9%; за 2009 рік - 5.9 %. Певне зростання реалізації продукції на внутрішньому ринку проходить, а отже відповідно зменшуються експортні поставки.Витрати на виробництво продукції зросли в основному за рахунок зміни цін на матеріальні ресурси, зокрема на сировину та матеріали. В 2008 році ріст витрат становив порівняно з 2007 роком 100.4% , а в 2009 році порівняно з 2008 роком - 105.3% та порівняно з 2007 роком 105.7%. Збільшення витрат на виробництво привело до збільшення витрат на 1 грн. ТП у 2009 році на 0.01грн в порівнянні з 2008 роком. Хоча витрати на 1 грн. ТП в 2008 році порівняно з 2007 роком знизилися на 0.02 грн.Свою основну місію підприємство виконує в повному обсязі - тобто забезпечує зростання прибутку з року в рік. Якщо в 2007 році прибуток становив 121 тис.грн., а в 2008 - 128 тис.грн., то в 2009 році його величина досягла 145 тис.грн., тобто у порівнянні 2008 року з 2007 - темпи зростання становили 105.8%, в 2009 році порівняно з 2008 роком - 113.3%, і в порівнянні з 2007роком - 119.8%.

Про підвищення ефективності діяльності підприємства свідчить також збільшення рівня рентабельності з 9.17% у 2007 році до 11.0% в 2009 році, що на 1.83% більше. В 2009 році підприємство оновило основні засоби на 65 тис.грн. - це свідчить про те, що оновлення основних засобів приведе до зростання виробництва та підвищення продуктивності праці. Рентабельність основних фондів в 2007 році становила 9.68%, а в 2009 році - 9.73%, тобто ріст становить - 100.5%, це свідчить про те, що ефективність використання основних фондів зростає, Хоча в 2008 році рентабельність основних фондів становила 10.5% - це відбулося за рахунок зниження вартості основних фондів.

Підприємству слід намічати організаційно-технічні заходи по кращому використанню основних фондів - це приведе до підвищення ефективності їх використання. Про ефективність використання основних фондів також свідчить узагальнюючий показник - фондовіддача, тобто випуск продукції на 1грн основних фондів. У 2007 році фондовіддача становила 1.137грн, в 2008 році - 1.191грн, в 2009 році - 1.154 грн. темпи зростання фондовіддачі в 2008 році в порівнянні з 2007 роком становлять 104.7% та в 2009 році порівняно з 2007 роком - 101.5%.

В 2009 році порівняно з 2008 роком відбулося зниження фондовіддачі, тобто неефективно використовувались основні фонди, які були введені в експлуатацію, тобто вони працювали не на повну потужність. На 2010 рік підприємство намітило цілу низку міроприємств для підвищення ефективності використання основних виробничих фондів.Чисельність працюючих на підприємстві за три роки не зазнала суттєвих змін. Якщо в 2007 році працювало 580 осіб, а в 2008 році - 577 осіб, то в 2009 році чисельність повернулась на рівень 2007 року., отже зниження відбулося тільки в 2008 році порівняно з 2007 роком на 3 осіб, які мало вплинули на продуктивність праці.Чисельність робітників, тобто тієї категорії, яка зайнята виробництвом та його обслуговуванням збільшилась відповідно в 2008 році на 2 осіб, в 2009 році - на 4 осіб до 2008 року та на 4 осіб в порівнянні до 2007 року.

Таке збільшення робітників в 2009 році повязане зі збільшенням основних виробничих фондів. Продуктивність праці працівників підприємства зросла з 2450 грн. на одного працюючого в 2007 році до 2617 грн. на одного працюючого в 2009 році.Темпи зростання продуктивності праці на одного працівника зросли в 2008 році у порівнянні з 2007 роком на 102.9%, в 2009 році порівняно з 2008 роком - на 103.8% та на 106.8% порівняно з 2007 роком. Підвищення продуктивності праці свідчить про ефективність використання трудових ресурсів підприємства, що позитивно впливає на зростання обсягів виробництва.

Продуктивність праці або виробіток на одного робітника також зростає. Якщо в 2007 році він становив 3063 грн. на одного робітника, в 2008 році - 3120 грн. на одного робітника, то в 2009 році - 3230 грн. на одного робітника. Або відповідно темпи зростання 2008 року до 2007 року - 101.9%, 2009 року до 2008 року - 103.5%, 2009 року до 2007 року - 105.4%. На підприємстві відбулося зростання середньої заробітної плати працівників в 2008 році порівняно з 2007 роком - 104.2%, в 2009 році порівняно з 2008 роком - 106.9% в 2009 році порівняно з 2007 роком - 106.8%. Як відомо, підприємство повинно дотримуватись певних співвідношень по темпах зростання обсягів виробництва, продуктивності праці та середньої заробітної плати. На перше пріоритетне місце висуваються темпи зростання продуктивності праці, потім обсяги виробництва та середньої заробітної плати.

Таблиця 2

Співвідношення темпів зростання обсягів виробництва, продуктивності праці та середньої заробітної плати ЗАТ Коломийська швейна фабрика

ПоказникиТемпи зростання2008 до 20072009 до 20082009 до 20071. Продуктивність праці на одного працівника102.9103.8106.82. Обсяги виробництва102.3104.4106.83. Середня заробітна плата одного працівника104.2106.9111.4

Як видно з таблиці дане співвідношення на підприємстві не витримується. Але збільшення середньої заробітної плати відбулося за рахунок зміни мінімальної заробітної плати, відповідно до цього переглядалися розцінки та оклади працівникам підприємства.

В загальному підприємство працює ефективно, нарощує обсяги виробництва, збільшує прибутки, підвищує продуктивність праці, що свідчить, що на підприємстві на високому рівні організаторська робота та правильне та гнучке управління персоналом.

.2 Аналіз складу, структури та ефективності використання трудових ресурсів підприємства

Аналітичне дослідження трудових ресурсів дасть змогу дослідити їх раціональне використання, підвищення продуктивності праці, що приведе до збільшення обсягів виробництва, зниження собівартості та зростання прибутку.

Аналіз забезпечення підприємства трудовими ресурсами

Аналітичне дослідження забезпечення підприємства трудовими ресурсами проходить в такій послідовності:

·аналізується забезпечення підприємства трудовими ресурсами методом порівняння фактичної чисельності за звітний період по категоріях з показниками минулих років за допомогою абсолютних та відносних відхилень;

·аналізується забезпечення підприємства основними та допоміжними робітниками методом порівняння фактичної чисельності за звітний період з показниками минулих років за допомогою абсолютних та відносних відхилень;

·проводиться аналіз відносної забезпеченості підприємства робітниками (порівняння фактичної чисельності з минулорічною, яка перерахована на відсоток виконання плану з обсягу виробництва продукції);

·за результатами аналізу роблять висновки;

Таблиця 3

Аналіз забезпечення підприємства ЗАТ Коломийська швейна фабрика трудовими ресурсами

Категорії персоналу2007 рік2008 рік2009рікВідхилення + -Відхилення %звіт2008 до 20072009 до 20082008 до 20072009 до 2008Всього персоналу осіб , в т.ч.580577580- 3+ 399.5100.5- керівники666--100100- спеціалісти464342- 3- 193.497.7- службовці646262- 2-96.9100- робітники464466470+ 2+ 4100.4100.8з них основного виробництва453454458+ 1+ 4100.2100.9допоміжного виробництва111212+ 1-109.1100Обсяг товарної продукції тис.грн.142114541518+ 33+ 64102.3104.4Відносна забезпеченість робітниками464 х 102.3 : 100 = 474466х 104.4: 100 = 486458- 16- 28

. Розраховуємо абсолютні відхилення фактичної чисельності звітного року з минулорічними показниками - це різниця між фактичною та минулорічними чисельностями виражена в абсолютних одиницях. При цьому негативне (відємне) значення означає зниження чисельності; позитивне (плюсове) значення характеризує збільшення чисельності; незмінене значення - це чисельність на рівні минулорічних показників. Результати розрахунків занести в таблицю 3.

. Розраховуємо відносні відхилення фактичної чисельності звітного періоду до минулорічних показників - це співвідношення між фактичною чисельністю звітного року та минулорічними показниками виражені у відсотках. При цьому величина, яка перевищує 100% характеризує зростання чисельності порівняно з минулими роками; величина, яка менше 100% характеризує зниження чисельності порівняно з минулими роками ; величина, яка рівна 100% - це незмінність чисельності в порівнянні з минулими роками . Результати розрахунків занести в таблицю 3.

. Розраховуємовідносну забезпеченість підприємства робітниками - цепорівняння фактичної чисельності звітного року з минулорічною, яка перерахована на відсоток виконання плану з обсягу виробництва продукції та виражене у абсолютних величинах. Результати розрахунків заносимо в таблицю3.

4. Висновки.

З таблиці 3 ми бачимо, що в 2008 році відбулося зменшення чисельності персоналу на 3 чоловік, а в 2009 році порівняно з 2008 відбулося збільшення на 3 чоловік. Отже чисельність 2009 року зрівнялася з чисельністю 2007 року. Зміни в чисельності відбулися за рахунок змін по категоріях працюючих. Чисельність робітників з кожним роком зростає. З одного боку - це є позитивним фактором, тому що приводить до зростання обсягів виробництва, але з іншого боку це є негативним фактором, тому що в період становлення ринкових відносин позитивним фактором є досягнення зростання обсягів виробництва з меншою кількістю працівників.

Зменшення кількості керівників, спеціалістів та службовців в порівнянні з минулими роками - це результат нових методів керівництва, зокрема запровадження принципу більшої оплати за активнішу роботу, тобто підвищення посадових окладів за рахунок скорочення кількості керівників та спеціалістів. З іншого боку - це може призвести до небажаних результатів - зниження трудової дисципліни, невчасна здача звітності, поганий та неякісний облік, затримка освоєння нових виробів, нових технологій, модернізації, автоматизації.

Оскільки кількість робітників залежить від обсягу виробництва продукції, то одночасно з розрахунком абсолютного відхилення чисельності необхідно розрахувати відносне відхилення, тобто порівняння через коригування чисельності на фактичний випуск продукції.

Аналіз структури персоналу

Структура персоналу - це частка (питома вага) кожної групи чи категорії в загальній чисельності працюючих на підприємстві. Для аналізу структури необхідно:

·порівняти питому вагу кожної категорії персоналу в його загальній чисельності звітного періоду з минулорічними показниками використовуючи абсолютне відхилення;

Таблиця 4.

Аналіз структури персоналу ЗАТ Коломийська швейна фабрика за 2007-2009 роки

Категорії персоналу2007 рік2008 рік2009 рік звітВідхилення питомої ваги + -к-ть осібпитома вага %к-ть осібпитома вага %к-ть осібпитома вага %2008 від 20092009 від 2008Працівники всього , осіб580100577100580100--робітники : · основні · допоміжні464 453 1180.0 78.1 1.9466 454 1280.8 78.7 2.1470 458 1281.0 78.9 2.1+ 0.8 + 0.6 + 0.2+ 0.2 + 0.2 -- службовці6411.06210.76210.7- 0.3-- керівники61.061.061.0--- спеціалісти468.0437.5427.3- 0.5- 0.2

.Розраховуємо питому вагу, частку категорій персоналу у загальній чисельності працюючих - для цього чисельність кожної категорії співвідносимо до загальної чисельності та виражаємо у відсотках. Результати розрахунків заносимо в таблицю 4.

.Розраховуємозміни фактичної звітної питомої ваги у порівнянні з минулорічними показниками за допомогою абсолютних відхилень. Результати обчислень заносимо в таблицю 4

.Висновки

Аналізуючи структуру персоналу можна зробити висновки, що суттєвих змін у структурі не відбулося. Збільшення питомої ваги робітників за 2009 рік в порівнянні з 2008 роком та з 2009 роком свідчать про деяке підвищення виробничого потенціалу підприємства. Такий показник свідчить про підвищення продуктивності праці у розрахунку на одного робітника.

Питома вага спеціалістів та службовців знизилась у 2008 році порівняно з 2007 на 0.8% та в порівнянні 2009 року з 2008 роком на 0.2%.

Підвищення питомої ваги основних робітників у загальній чисельності працівників позитивно характеризує роботу підприємства, оскільки супроводжується зростанням продуктивності праці.

Аналіз динаміки чисельності та руху робочої сили

Найвідповідальнішим етапом аналізу забезпеченості підприємства робочою силою є вивчення її руху.

Склад працівників постійно змінюється зі скороченням штатів, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх на посадах у межах структурних підрозділів та прийманням нових робітників замість вибулих або у звязку з розширенням виробництва. Надто велика плинність робочої сили спричиняє додаткові витрати на підготовку та перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових працівників, які освоюють нові умови праці, а й тих, що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи.

Оборот робочої сили поділяють на необхідний - який відбувається з обєктивних причин, котрі не залежать від адміністрації підприємства, та надмірний - який включає звільнення працівників за порушення трудової дисципліни, прогули, через недостатньо високу кваліфікацію, у звязку з рішенням судових органів.

Крім того, може бути недостатній оборот робочої сили, коли з будь-яких причин уповільнюється необхідне оновлення кадрів підприємства. Про це свідчить зростання кількості працівників пенсійного віку.

Для аналізу динаміки чисельності т а руху робочої сили необхідно:

·проаналізувати динаміку та рух кадрів використовуючи такі показники: коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт обороту з прийняття, коефіцієнт обороту з вибуття, коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт динаміки чисельного складу, коефіцієнт постійності;

·за результатами аналізу роблять відповідні висновки;

Таблиця 5

Аналіз руху робочої сили на ЗАТ Коломийська швейна фабрика за 2008-2009 роки

Показники2008 рік2009 рікВідхилення+ -%1. Середньооблікова чисельність осіб577580+ 3100.52. Прийнято на роботу протягом року1012+ 2120.03. Вибуло працівників:1514- 193.3- по поважних причинах1--1-- за власним бажанням1310- 376.0- за порушення трудової дисципліни14+ 34004. Коефіцієнт обороту:- з приймання %1.72.0+ 0.3117.6- з вибуття %2.62.4- 0.292.35. Коефіцієнт плинності кадрів %2.42.4-1006. Коефіцієнт загального обороту %4.34.5+ 0.2104.67. Коефіцієнт динаміки чисельного складу %0.80.3- 0.537.58. Коефіцієнт постійності %97.497.6+ 0.2100.2

.Розраховуємокоефіцієнт обороту з прийому Кп - це відношення кількості прийнятих працівників Чп до середньоспискової чисельності Чсо

Кп =(Чп : Чсо)х 100

.Розраховуємокоефіцієнт обороту із звільнення Кз - це відношення кількості звільнених працівників Чз до середньоспискової чисельності Чсо

Кз = (Чз : Чсо)х 100

.Розраховуємокоефіцієнт плинності кадрів Кпл (ротація персоналу) - це відношення працівників звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни Чзбп до середньоспискової чисельності працюючих Чсо

Кпл = (Чзбп : Чсо) х 100

.Розраховуємокоефіцієнт загального обороту Кзо - це відношення кількості прийнятих та звільнених працівників Чпз до середньоспискової чисельності Чсо

Кзо =(Чп + Чз): Чсо х 100

.Розраховуємокоефіцієнт динаміки чисельного складу Кд - це коливання середньоспискового складу працівників (приймання - звільнення)Чпз до середньоспискової чисельності Чсо

Кд =(Чп - Чз) : Чсо х 100

.Розраховуємокоефіцієнт постійності Кпос - це відношення кількості працівників, які працювали весь рік Чпп до середньоспискової чисельності Чсо

Кпос = (Чпп : Чсо) х 100

Всі дані розрахунків заносимо в таблицю 5.

.Висновки.

Виходячи з розрахунків коефіцієнт обороту з прийняття зріс у 2009 році порівняно з 2008 роком на 0.3 пункта або на 117.6%.

Плинність кадрів у 2009 році залишилась на рівні 2008 року та становить 2.4%. Аналізуючи плинність кадрів, слід відмітити, що вона знижує продуктивність праці на підприємстві. Згідно розрахунків по даному підприємству плинність кадрів не змінилася, отже зниження продуктивності праці не відбувається. Характеризуючи показники руху робочої сили на підприємстві, слід відмітити, що показники використання трудового потенціалу не дають вичерпної характеристики його використання та їх не можна вважати факторами, котрі безпосередньо впливають на обсяг випуску продукції. Обсяг випуску залежить не тільки від чисельності працівників, але і від кількості затраченої на виробництво праці.

Аналіз використання робочого часу на підприємстві.

Слід памятати, що одним з основних факторів, який впливає на виробіток та продуктивність праці є використання робочого часу. Для аналізу використання робочого часу на підприємстві необхідно:

·проаналізувати втрати робочого часу - непродуктивного використання робочого часу за звітний рік та в порівнянні з минулим роком;

·проаналізувати коефіцієнт втрат робочого часу та коефіцієнт використання робочого часу за звітний та минулий рік;

·обчислити вплив факторів на загальну величину фонду робочого часу на підприємстві;

Таблиця 6

Аналіз використання робочого часу на ЗАТ Коломийська швейна фабрика за 2008-2009 роки

Показники2008 рік2009 рікВідхилення + -Ум.познзвіт1.Середньооблікова чисельність робітників осіб466470+ 4ЧР2. Відпрацьовано одним робітником- днів219210- 9Д- годин1642.51596- 46.5Гр3.Середня тривалість робочого дня год.7.57.6+ 0.1Т4. Фонд робочого часу тис.год.765.4750.1- 15.3Фрч

. Розраховуємо абсолютні відхилення показників робочого часу фактичного у порівнянні з минулим роком - при цьому отримання позитивних величин характеризує збільшення показників, негативні величини характеризують зменшення показників. Отримані результати заносимо в таблицю 6.

2.Розраховуємовплив факторів на фонд робочого часу способом елімінування (способом ланцюгових підстановок) - для цього слід визначити, як впливає середньооблікова чисельність робітників, кількість днів відпрацьованих одним робітником та тривалість робочої зміни на фонд робочого часу. При цьому визначається, який з вищевказаних факторів вплинув негативно на результативний показник з метою прийняття певних управлінських рішень.

Вплив факторів на величину фонду робочого часу:

1.вплив збільшення чисельності на фонд робочого часу (позитивний фактор)

(+ 4) х 219 х 7.5 = + 6.5 тис.год.

1.вплив зменшення відпрацьованих одним працівником людино-днів на фонд робочого часу (негативний фактор)

(- 9) х 470 х 7.5 = - 31.7 тис.год.

1.вплив збільшення тривалості робочого дня на фонд робочого часу (позитивний фактор)

(+ 0.1) х 470 х 210 = + 9.9 тис.год.

разом: + 6.5 + 9.9 - 31.7 = 15.3 тис.грн.

Отже, за рахунок збільшення чисельності робітників, фонд робочого часу збільшився на 6.5 тис.год.; за рахунок збільшення тривалості робочого дня фонд робочого часу збільшився на 9.9 тис.год. і за рахунок зменшення відпрацьованих одним працівником днів, фонд робочого часу зменшився на 31.7 тис.грн. Резерв підприємства 31.7 тис.год. підприємству необхідно розробити міроприємства щодо збільшення днів відпрацьованих одним працівником, тобто необхідно зменшити втрати робочого часу на одного працівника. Аналітичне дослідження діяльності ЗАТ Коломийська швейна фабрика показали, що чисельність робітників зросла, що дає змогу нарощувати обсяги виробництва продукції. Чисельність керівників, спеціалістів, службовців знизилась, що приводить до нових методів керівництва. Значних структурних змін по персоналу на підприємстві не відбулося. Плинність кадрів в 2009 році в порівнянні з 2008 роком не змінилася, тому продуктивність праці не знизилась за рахунок даного показника. Аналіз використання фонду робочого часу показав, що підприємство має резерви по підвищенню використання робочих днів, тобто трудові ресурси використовувались недостатньо ефективно.

.Пропозиції, щодо покращення управління персоналом на ЗАТ Коломийська швейна фабрика

1.Підбір та розстановка кадрів повинна бути такою, щоб кожен член трудового колективу приносив користь та сприяв підвищенню прибутку та покращенню діяльності на підприємстві.

2.Просування працівників по службі, залучення їх в управління, залучення їх до розподілу прибутку.

.Зміцнення взаємозвязків адміністрації, профспілки, керівників і підлеглих.

Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінки його роботи, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

Напрямки покращення використання трудових ресурсів

Використання персоналу являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників. Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

·відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

·періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

·максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп мязів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників. Розміщення персоналу - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішуються такі завдання:

·формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

·перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту;

При розміщенні персоналу слід дотримуватись таких принципів:

·відповідності;

·перспективності;

·змінності;

Принцип відповідності - це відповідальність моральних і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць, посад. Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:

1.встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

2.визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці;

.можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації;

.стан здоровя.

В конкретній організації можуть бути розроблені і інші умови, але дуже важливо, щоб вони сприяли змінності, оскільки застій кадрів, повязаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для організації.

Переміщення можуть бути між професійними, міжпосадовими, з однієї категорії в іншу (робітника в службовці, службовця в керівника)

1.Кількісна гнучкість - це зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості:

2.часткова;

.тимчасова;

.робота на дому;

.використання короткотермінових трудових угод.

Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності кадрів, зміцнення виконавської і трудової дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі. Колектив - це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника. Ефективність роботи колективу визначається якістю і обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу впливають такі фактори:[13, с. 40-43].

·чітка, одна для всіх мета, що обєднує людей для вирішення поставлених завдань;

·мотивація членів групи, їх взаємовідносин;

·структура влади в колективі, вплив на авторитет членів групи і підгруп;

·чітко виражена групова незалежність;

·якість комунікації і жорстка відповідальність за результати;

·свобода діяльності як умова успішної роботи.

Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.

Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:

·ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації, виключення монотонності та беззмістовності праці;

·забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;

·забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;

·визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.

Основні характеристики трудового потенціалу працівника:

·вік, здоровя - фізичний і психічний стан, режим, якість харчування, вживання алкоголю, паління;

·особисті характеристики - тип, темперамент, риси характеру;

·підготовка - загальноосвітня, професійна, економічна здатність до професійного росту, безпосереднього навчання;

·ставлення до праці - творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;

·досвід - навики до праці, стаж роботи;

·сімейний стан - сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан.

Висновки

Люди - є основою будь-якої організації. Формування трудового колективу - важливий і відповідальний момент в житті будь-якої організації, від якості якого залежить майбутнє створюваного підприємства. Трудовий колектив формується під керівництвом організатора трудового процесу - підприємця, а також на основі міжособистих взаємин. Взаємовідносини можуть бути формальними і неформальними.

Усі колективи навіть дуже великі, складаються з малих формальних і неформальних груп. Керівник повинен впливати на процес формування і розвитку малих груп, оскільки ступінь згуртованості їх, у свою чергу, впливає на ефективність та якість виконуваної роботи і управління персоналом. Управління персоналом - це сукупність цілеспрямованих дій керівного складу, організації і структурних підрозділів з керівництва підлеглими, спрямованих на досягнення поставлених загальних і специфічних цілей фірми. Якщо підприємець ефективно мислить, має стратегічне бачення, не боїться змін і вчасно реагує на проблеми кожного члена трудового колективу, як головного складового елемента підприємства, то підприємство функціонує та розвивається.

У цьому випадку на перший план виходить стратегічний розвиток організації і персоналу. Стратегія управління персоналом - це підсистема стратегії організації, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу підприємства з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги. Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, при різних умовах одні підсистеми можуть бути ліквідовані, змінені, перетворені. Гнучке управління персоналом у ринкових умовах господарювання покладене враховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації.

Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до швидко мінливих завдань, що стоять і зявляються в організації. Сюди ж варто віднести проблеми взаємодії керівників організації профспілки, службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Виникаючі протиріччя у відносинах управління на основі власності і наймання цілком можуть бути розвязані.

1.Виконавець повинен бути повноправним розпорядником виготовленої продукції.

2.Повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами трудового колективу.

.Трудовий колектив має право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домагатися кінцевих результатів при необхідності мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.

Система стимулів і мотивація повинна бути гнучкою і відповідати меті, яка змінюється. Цього можна досягти за допомогою транс акційного керівництва, суть якого полягає у своєчасному укладанні одноразових угод з підлеглими при виникненні різних нестандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.

Список використаної літератури

1. Конституція України. Прийнята 18.06.96р.- К.: Україна, 1996.- 54с.

. Закон України Про оплату праці: Галицькі контракти - 1995р. № 21.

. Енциклопедія бізнесмена , економіста , менеджера . / За редакцією Р.Дяківа - К.: Міжнародна економічна фундація , 2000

. Закон України Про охоронупраці № 229 від 21.11.02р.

. . Беляцкий Н.П. и др. Управленние персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Є., Ройш П. - Лен.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. - 4-е изд., испр.- Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720с.

. Крушильницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навч.посібник. - Кондер. - 2003. - 296 ст.

. Щёкін Г.В. Основи кадрового менеджмента: Учебник.- 3 изд.- К.: МАУП,1999.-288с.

. Бойчук М.І. Економіка підприємства: Н/пос.- Київ, 1995.

. ВасиленкоВ.О Антикризове управління підприємством. Навч. Посібник. - К.: ЦУЛ, 2003

. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підр.- Київ: КНЕУ, 2000

. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу . Навчальний посібник. - К.: Знання-прес , 2000

. Концепціядержавноїкадровоїполітики в сучаснійУкраїні // Персонал.- 2002.- №10.- с.40-43.

. Економіка виробничого підприємства: Навч.пос./ Й.М.Петрович, І.О.Будіщева, І.Г.Устінова, Г.С.Домарадзька та ін.; За ред.Й.М.Петровича. - Л.: Оскарт, 1996

. Економіка підприємства: Підручник / За ред. С.Ф.Покропивного. - К.: Хвиля-Прес, 2001

. Економічний аналіз: Навч.пос./ За ред.М.Г.Чумаченка. - Київ, 2001

. Чаюн І.О. , Бондар І.Ю. Планування виробничої програми підприємства та її ресурсне обґрунтування : Навчальний посібник. - К. : КНТЕУ , 2000

.Тарасенко Н.В. Економічний аналіз діяльності промислового підприємства: Нав. пос. - К. : НБУ , Львів : Банківський Інститут ,2000

. Пелих А.С. Бизнес-планиликакорганизоватьсобственныйбизнес: Москва, 1998

.Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства.:Підручник - К.: Скарби , 2002

. Олійник С.У. Стратегія і тактика діяльності промислового підприємства в умовах ринку Київ, 1996

. Моляков Д.С. Финансыпредприятийотраслей народного хозяйства: Учеб.пособие.- 2-е изд.- М.: Финасы и статистика, 1997

. Менеджмент в маломбизнесе. Бизнес-план.- Москва, 1993

. Кодекс законів Про працю України.

. Положення Про навчання, інструктаж та перевірку знань робітників підприємства, закладів та організацій Міненерго України по питанням охорони праці та експлуатації обладнання ГКД - 34.12.102-95.

Додатки

Таблиця 1

Аналіз техніко-економічних показників за 2007-2009 роки по ЗАТ Коломийська швейна фабрика

ПоказникиОд вим.2007 рік2008 рік2009 рікТемпи зростання %2008 до 20072009 до 20082009 до 20071.Випуск товарної продукціїт.грн.142114541518102.3104.4106.82. Доход (виручка) від реалізації продукціїт.грн142114541518102.3104.4106.8В т.ч. реалізація продукції · на власний ринок · на експортт.грн.31 139056 139890 1428180.6 100.6160.7 102.1290.3 102.73.Витрати на виробництво продукціїт.грн.132013261396100.4105.3105.74.Прибуток(+), збиток(-) від виробництва продукціїт.грн.121128145105.8113.3119.85.Середньоспискова чисельністьосіб58057758099.5100.5100В т.ч. робітниківосіб464466470100.4100.8101.36.Витрати на 1 грн. ТПгрн.0.930.910.9297.8101.198.97.Фонд оплати праціт.грн.1399.51451.11559103.7107.4111.48.Середньорічна вартість основних фондівт.грн.12501218131597.4107.9105.29.Середньорічна зарплата одного працівникагрн.241325152688104.2106.9111.410.Фондовіддачагрн.1.1371.1911.154104.796.9101.511.Рентабельність продук.%9.179.6511.0105.2114.0119.912.Рентабельність ОФ%9.6810.59.73108.592.7100.513.Балансовий прибутокт.грн.121128154105.8120.3127.314.Кредиторська заборгованістьт.грн.125014001230112.087.998.415.Дебіторська заборгованістьт.грн.31115017348.2115.355.616.Продуктивність праці на одного працівникагрн.245025202617102.9103.8106.817.Продуктивність праці одного робітникагрн.306331203230101.9103.5105.4

Таблиця 2

Співвідношення темпів зростання обсягів виробництва, продуктивності праці та середньої заробітної плати ЗАТ Коломийська швейна фабрика

ПоказникиТемпи зростання2008 до 20072009 до 20082009 до 20071. Продуктивність праці на одного працівника102.9103.8106.82. Обсяги виробництва102.3104.4106.83. Середня заробітна плата одного працівника104.2106.9111.4

Таблиця 3

Аналіз забезпечення підприємства ЗАТ Коломийська швейна фабрика трудовими ресурсами

Категорії персоналу2007 рік2008 рік2009рікВідхилення + -Відхилення %звіт2008 до 20072009 до 20082008 до 20072009 до 2008Всього персоналу осіб , в т.ч.580577580- 3+ 399.5100.5- керівники666--100100- спеціалісти464342- 3- 193.497.7- службовці646262- 2-96.9100- робітники464466470+ 2+ 4100.4100.8з них основного виробництва453454458+ 1+ 4100.2100.9допоміжного виробництва111212+ 1-109.1100Обсяг товарної продукції тис.грн.142114541518+ 33+ 64102.3104.4Відносна забезпеченість робітниками464 х 102.3 : 100 = 474466х 104.4: 100 = 486458- 16- 28

Таблиця 4.

Аналіз структури персоналу ЗАТ Коломийська швейна фабрика за 2007-2009 роки

Категорії персоналу2007 рік2008 рік2009 рік звітВідхилення питомої ваги + -к-ть осібпитома вага %к-ть осібпитома вага %к-ть осібпитома вага %2008 від 20092009 від 2008Працівники всього , осіб580100577100580100--робітники : · основні · допоміжні464 453 1180.0 78.1 1.9466 454 1280.8 78.7 2.1470 458 1281.0 78.9 2.1+ 0.8 + 0.6 + 0.2+ 0.2 + 0.2 -- службовці6411.06210.76210.7- 0.3-- керівники61.061.061.0--- спеціалісти468.0437.5427.3- 0.5- 0.2

Таблиця 5

Аналіз руху робочої сили на ЗАТ Коломийська швейна фабрика за 2008-2009 роки

Показники2008 рік2009 рікВідхилення+ -%1. Середньооблікова чисельність осіб577580+ 3100.52. Прийнято на роботу протягом року1012+ 2120.03. Вибуло працівників:1514- 193.3- по поважних причинах1--1-- за власним бажанням1310- 376.0- за порушення трудової дисципліни14+ 34004. Коефіцієнт обороту:- з приймання %1.72.0+ 0.3117.6- з вибуття %2.62.4- 0.292.35. Коефіцієнт плинності кадрів %2.42.4-1006. Коефіцієнт загального обороту %4.34.5+ 0.2104.67. Коефіцієнт динаміки чисельного складу %0.80.3- 0.537.58. Коефіцієнт постійності %97.497.6+ 0.2100.2

Таблиця 6

Аналіз використання робочого часу на ЗАТ Коломийська швейна фабрика за 2008-2009 роки

Показники2008 рік2009 рікВідхилення + -Ум.познзвіт1.Середньооблікова чисельність робітників осіб466470+ 4ЧР2. Відпрацьовано одним робітником- днів219210- 9Д- годин1642.51596- 46.5Гр3.Середня тривалість робочого дня год.7.57.6+ 0.1Т4. Фонд робочого часу тис.год.765.4750.1- 15.3Фрч

Курсова робота на тему: «Кадрова політика підприємства в сучасних умовах» Зміст

Больше работ по теме: