Качества лидера

 

Введение

Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования. В 30 - 50 годах ХХ века был предпринят ряд крупномасштабных исследований на системной основе.

Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:

наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства;

низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельности организации.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Данная выпускная квалификационная работа написана на тему: «Лидерство и проблема эффективности управления как компетенции руководителей среднего звена».

Целью работы является исследование эффективности управления на основе выявления компетенций у руководителей среднего звена.

Достижение поставленной цели определило постановку и решение ряда задач:

1.Раскрыть сущность управления;

2.Определить содержание понятий: лидерства и руководства;

3.Изучить ключевые различия между лидерством и руководством;

.Исследовать выраженность лидерских компетенций у руководителей среднего звена;

5.Интерпретировать результаты и сформировать рекомендации по улучшению

Объект работы - руководители среднего звена на предприятии ФГУ ЦНТИ.

Предметом работы является - компетенции руководителя среднего звена.

Начиная с 70- х годов интерес к изучению лидерства начал расти еще больше, о чем свидетельствует появление работ Дж. Мак-Грегора Бернса, Р.Такера, Б.Келлермана, Дж. Пейджа.

До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а, следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. В связи с этим большинство работ в области исследования лидерства принадлежит западным ученым.

Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства. ( Например, книга Р.Л.Кричевского Если вы - руководитель об элементах психологии менеджмента в повседневной работе руководителя и лидера в организации, а по технологии лидерства - коллективная работа авторов московского центра политических исследований Никколо М Имидж лидера.)

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И.Вэшнер и Ф. Массорик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г.Кунц и С.О.Доннели считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

В.Г.Шипунов и Е.Н.Кишкель в книге "Основы управленческой деятельности" говорят о том, что труд руководителя носят в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя - организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных результатов.

М.Х.Мескон в книге "Основы менеджмента" выделил ряд факторов, которые помогают стать лидером: должностное положение, профессиональная компетентность, возраст, свобода передвижения на рабочей зоне, расположение рабочего места и отзывчивость. Впрочем, нельзя утверждать, что наличие этих факторов автоматически делает человека лидером: иногда лидерами становятся даже в том случае, если условия этому не благоприятствуют.

Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей. С точки зрения этих авторов, «Лидер организации - человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство».

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора компетенций, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Природа лидерства может быть лучше раскрыта, если его сравнивать с руководством. Быть руководителем и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя, способствующее наиболее эффективной работе организаций. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Организуя работу фирмы, он формирует определенное представление о себе среди подчиненных и партнеров. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко является вполне оправданным.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.

1. Сущность управления

1.1Психология управления

Глубокие изменения в обществе на рубеже 20 и 21 веков обусловили интерес к социальному знанию, внимание к проблемам взаимосвязи общества и личности, руководителя и подчиненного. Среди дисциплин, изучающих общество и общественные отношения, не последняя роль принадлежит психологии управления.

Она призвана интегрировать знания о психологическом содержании управленческих решений. Ведь управление как социальный процесс, имеющий дело с живыми людьми, не всегда развивается по инструкциям и формулярам. Помимо формальных взаимоотношений, в любой организации существует сложная система неформальных связей, зависимостей и межличностный отношений.

Термин «Психология управления» впервые начал использоваться в СССР в 20-е годы. На II Всесоюзной конференции по научной организации труда (март 1924г.) один из докладов полностью был посвящен психологии управления и проблемам, с ней связанным. Психология управления была призвана решить две задачи: «подбор сотрудников к функциям и друг к другу соответственно их индивидуальным особенностям; воздействие на психику работников через стимулирование…»

Управление - совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации.

Психология управления - это отрасль психологической науки, объединяющая достижения различных наук в области изучения психологических аспектов процесса управления и направления на оптимизацию и повышение эффективности этого процесса [25].

Объектом психологии управления является люди, входящие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные организации, деятельность которых ориентирована на корпоративно полезные цели.

В предмет изучения психологии управления входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения), психологические проблемы трудовой деятельности (например, психические состояния в рамках трудовой деятельности), общей психологии (психологическая теория деятельности, теория личности, теория развития), прикладных направлений психологии.

.2 Управление коллективом

Управление - направленное воздействие на систему или отдельные процессы, происходящие в ней, с целью изменения ее состояния или придания ей новых свойств и качеств. Понятие «управление» относится как к техническим, так и к социальным системам. Руководство же есть частный случай управления. Его основные отличия в том, что руководство:

ограничивается воздействием на людей и их общности;

предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными;

призвано вызывать чью-то деятельность соответственно намерениям руководителя.

Руководство - это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответственно намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но далеко не всякое управление есть руководство[31].

Управление и его элементы.

Элементы, на которые направлено управление, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой, объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно-психологических усилий (слушание, чтение, говорение, наблюдение, мышление).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:

а) Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.

б) Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.

в) Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

.3Модели управления

управление лидерство руководство

Классическая школа управления.

К началу XX века стали складываться определенные предпосылки для становления научного управления.

Возникновение научного управления обычно связывают с работами Ф. Тейлора, в частности с выходом в свет в 1911 году его книги "Принципы научного управления". Ф. Тейлор инженер по образованию - создал первую систему научного управления. Цель системы Тейлора - обеспечить максимальную прибыль, владельцу предприятия, заставляя рабочего трудиться с предельным напряжением сил.

Основные положения системы Тейлора:

нормализация приемов и условий работы;

выполнение каждым работником только той работы, на которую он наиболее способен;

отбор работников на основе научно определенных признаков, их обучение и тренировка;

точные инструкции каждому работнику;

специальная подготовка работников;

учет и контроль всех видов работ;

отделение административной работы от исполнительной, введение института мастеров, осуществляющих руководство рабочими;

попытка объединить сотрудничество администрации и работников.

Современником и в значительной мере единомышленником Тейлора был Эмерсон. Лингвист по образованию, он в 23 года возглавил отделение лингвистики, университета штата Неброска. Главная работа Эмерсона - "Двенадцать принципов производительности" вышла в свет в 1912 году. Главное внимание в этой работе уделено концепции "производительности", то есть эффективности, под которой он понимал оптимальное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

Первым принципом "производительности" по Эмерсону, является четкое определение идеалов и целей.

Второй принцип "производительности" - здравый смысл.

Анализируя основные статьи баланса внешней торговли США начала века и обнаруживая превышение вывоза природных ресурсов над ввозом, Эмерсон приходит к выводу, что с точки зрения долговременных национальных интересов такая торговля лишена здравого смысла. О здравом смысле в этом понимании не мешало - бы подумать и нынешним российским предпринимателям и чиновникам, осуществляющим внешнеторговые операции в конце 20 века.

Третьим принципам "производительности" Эмерсон считал компетентную консультацию. Суть этого принципа состоит в умении руководителя воспринимать компетентное мнение специалистов и учитывать его при окончательном выборе решения.

Четвертый принцип - дисциплина. Этот принцип трактуется, прежде всего, как безусловное подчинение руководителю, т.е. как исполнительская дисциплина.

Пятый принцип - справедливое отношение к персоналу не только вознаграждение за выполненную работу, но и умение использовать работника на той работе, где он может максимально раскрыть свой способности.

Шестой принцип - быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Под учетом понимается документирование.

Седьмой принцип - диспетчирование

Восьмой принцип - нормы и расписания. Выдвигая в качестве основной задачи производительности постоянное повышение результата при неуклонном сокращении затрачиваемых усилий, Эмерсон приходит к выводу, что для получения желаемого результата легче соблюдать определенный темп и ритм работы.

Девятый принцип сформулирован как нормализация условий. Суть этого принципа состоит в определении оптимальных условий для деятельности работника.

Десятый принцип - нормирование операций, которые предполагает деление всей работы на стандартные операции и их выполнение по определенному плану в четко обозначенное время и в заданной последовательности.

Одиннадцатый принцип - написание стандартных инструкций. При написании стандартных инструкций необходим взвешенный подход, позволяющий отобрать оптимальный вариант деятельности и решения управленческих задач и распространять этот опыт во всех подразделениях фирмы.

Двенадцатый принцип - вознаграждение за производительность.

К теоретикам классической школы управления относят и французского ученого А. Файоля. В работе "Общее и промышленное управление", Файоль определяет функции, принципы и элементы управления. В качестве важнейших функций управления выделены техническая, коммерческая, финансовая, страховая, учетная и административная.

Коммерческая функция включает операции по покупке, продаже и обмену. Процветание промышленного предприятия часто зависят от умения покупать и продавать.

Финансовая функция подразумевает привлечение средств и распоряжение ими. Ни одно предприятие не может существовать без этой функции. Для обеспечения успеха следует четко представлять финансовое положение предприятия.

Страховая функция это, прежде всего страхование и охрана имущества предприятия.

Учетная функция охватывает бухгалтерские операции, калькуляцию, учет, статистику. Эта функция подобна органу зрения, благодаря которому создается возможность оценить достигнутые результаты и определить перспективы развития.

Административная функция представляет выработку общей программы работы предприятия, формирование переноса, координацию усилий и обеспечение взаимодействия всех подразделений предприятия.

В работе "Общее и промышленное управление" определяются также принципы и элементы управления.

К числу важнейших принципов управления, по Файолю, относятся: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, иерархия, порядок, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала. К числу важнейших элементов управления отнесены: предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль.

Неоклассическая школа управления.

С возникновением административной школы специалисты начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организаций в целом.

Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. "Классически" старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание "Универсальных принципов" управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одна из них была разработка рациональной системы управления организаций. Определяя основные функции бизнеса теоретики - "классически" были уверенны в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Основоположниками неоклассической школы принято считать Элтона Майо и Мэри Паркер Фоллетт, которая впервые определила менеджмент как "обеспечение выполнение работы с помощью других лиц".

Профессор Гарвардского университета Мэйо выдвинул теорию "человеческих отношений" в управлении. Суть идей Мэйо состоит в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства. Важнейшими элементами системы "человеческих отношений" являются: система взаимных связей и информации", система бесед, исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организации неформальных групп и управление ими.

Рассматривая в качестве объекта управления поведение отдельного человека, немецкий ученый Вебер создал свою концепцию. При этом Вебер свел конкретные социальные условия, в которые интегрируется носитель действия, в четыре группы:

1.Традиционное социальное действие, основанное на влиянии традиций, норм морали, национальных особенностей.

2.Целенаправленное социальное действие - это действие, обладающее наивысшей степенью рациональности, так как достижение конкретной цели предусматривает изыскание самых оптимальных средств для ее достижения.

3.Целостно-рациональные действие, при котором приоритетное значение имеют ценностные характеристики социальной системы.

4.Аффективное действие - осуществляется в экстремальных ситуациях. Этот тип действий дает результаты, которые трудно постичь с точки зрения общепринятых стандартов.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

2.Теоретические основы лидерства и руководства

.1 Содержание понятия лидерства

Лидерство и руководство - два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями. Руководство - это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей [21].

Лидерство - комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих:

?Ассоциация с человеческими качествами,

?Процессом, в котором «ведут ведомых»,

?Результатом деятельности человека.

Другие авторы - М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют лидера следующим образом: «Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей [14]. С точки зрения этих авторов, «Лидер организации - человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство».

Сравнивая понятия лидерства и руководства, другой автор - Б.Д. Парыгин отметил как общие, так и различающие черты лидеров и руководителей. Что касается различий между ними, то, прежде всего, следует отметить, что:

?Руководитель назначается официально. Лидер выдвигается неофициально.

?Руководителю даны права и полномочия законом. Лидер не является обладателем прав и полномочий.

?Руководитель выполняет несколько социальных ролей. Деятельность лидера ограничивается рамками внутригрупповых отношений.

?Руководитель несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты. Лидер не несет перед законом ответственности за работу группы и ее результаты.

Следует в этой связи отметить, что между лидером и руководителем имеются общие аспекты в их деятельности. Прежде всего, это - полная подчиненность принятым в организации целям; постоянное общение с людьми, объединенных в группы для достижения поставленных общих целей; положительное мотивирование персонала, направленное на достижение успеха в деятельности группы и каждого отдельного работника, а также реализация социального влияния на рабочие группы.

Лидерство имеет психологическую природу и занимает особое место в структуре неформальных отношений в качестве внутригруппового феномена. Оно является средством организации и управления этими отношениями. Как отметил наш отечественный социальный психолог Р.Л. Кричевский, «…лидер - член группы, обладающий наибольшим ценностным потенциалом, обеспечивающим ему ведущее влияние в группе в зависимости от их ценностных потенциалов и, что весьма существенно, их ценностных вкладов в жизнедеятельность группы. Лидерство есть проявление психологического влияния, неформальной власти».

По Р.Л. Кричевскому, лидерство относится к персонифицированным формам социального влияния и контроля и объединения всех механизмов и способов социально-психологического воздействия с целью достижения наилучшего эффекта в групповой деятельности и общении.

В зависимости от выполняемой деятельности лидеры выполняют различные роли, например, такие, как роль интегратора идей и лидера-мотиватора. Выполнение этих ролей связано с упорядочиванием групповой деятельности, а также подчинением решению стоящих перед группой задач.

Для управления важны руководство и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как "ведомые". Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или, наоборот, нивелировки личностных черт, мотивационной сферы и т.д. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже - наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя. Хорошо известные всеми миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители.

В основе деятельности лидеров лежат два источника:

. Власть, которой пользуется лидер в связи с выполнением конкретных ролей.

. Личное влияние и власть.

Функция лидерства частично относится и к функциям положения, и к функциям личности. Причем, к факторам влияния относются, весьма разнородные понятия, такие, например, как ожидания, характер выполняемой работы, законодательство и т.д.

В ситуациях, где лидер сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, с его стороны уделяется большое внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. Лидер должен уделять должное внимание также моральному состоянию в группе и чувству принадлежности к ней. В такой атмосфере уменьшается доля приказов по сравнению с разъяснительной работой. Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными строятся таким образом, что от них требуется большего проявления ответственности за выполняемую работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать мышление работников, лидеры ставят перед ними цели, не сообщая способов их достижения. Основную часть работы лидеры отдают подчиненным, им так же отдается надзор и контроль над работой других членов группы. Такой стиль управления применяется в основном при руководстве квалифицированными работниками.

Лидеры стараются, как можно меньше вмешиваться в работу хорошо организованных групп. Причем, каждая группа, подобно отдельному работнику, требует большего или меньшего времени для своего развития. Это - сложный и длящийся во времени процесс. В этой связи можно выделить несколько стадий отдельно взятой группы:

. Не способная и не желающая работать группа;

. Восприимчивая, но не способная к работе группа;

. Способная и желающая работать группа.

Обычно лидер помогает группе развиваться и достигать определенного уровня ответственности и компетентности. Возможны случаи, когда группа развивается неравномерно или останавливается в своем развитии. В таких случаях лидер ведет себя как воспитатель, следя за развитием всей группы.

Отношение лидеров к своим подчиненным в сильной степени влияет на выбор им стиля управления. Известные английские ученые Вудкок и Д. Фрэнсис провели определенную грань между ролями лидера и руководителя, отметив, что "функция лидерства не обязательно постоянно закреплена за одним человеком... Вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществляться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнять решение" [7, с.16].

При решении проблем лидерства в управлении положительную роль сыграла теория мотивации Д. МакКлелланда и Дж. Аткинсона, в которой были систематизированы стимулирующие личность факторы, наиболее важными из которых являются: стремление к успеху, стремление к признанию, стремление к власти.

Стремление к успеху расценивалось этими учеными как желание выделиться по сравнению с другими людьми, получить доступ к определенным жизненным стандартам, решать важные проблемы и нести ответственность за свою работу. Стремление к власти определяется желанием влиять на других людей, а также направлять их деятельность в нужное русло. Стремящийся к власти человек не только хочет влиять на людей, но и управлять ими, используя силу властного влияния.

Указанные Д. МакКлелландом и Д. Аткинсоном факторы имеют прямое отношение к лидерским качествам руководителя, которые имеют не только стимулирующее, но и мотивирующее значение. Лидер, являющийся одновременно и руководителем, может использовать каждый из факторов, чтобы поддерживать стремления своих подчиненных добиваться успеха, а также признания и власти. Такой подход со стороны лидера-руководителя может привести к положительным результатам в работе подчиненных. Такой подход можно применить и на целой группе работников. Развивающийся мировой рынок требует особого подхода к лидерству, поскольку только лидеры нового типа, называемые преобразующими лидерами, способны заниматься нововведениями, организационными изменениями, предпринимательством мирового масштаба. Как отметили известные американские ученые Н. Тичи и М.А. Деванна, "... этот тип лидерства представляет собой определенный процесс поведения, включающий самообучение и подверженный управлению. Это систематический целенаправленный и организованный поиск изменений, тщательный анализ проблем, а также способность перемещать ресурсы из менее в более производительные сферы. Между тем такая стратегическая реорганизация - вовсе не результат спонтанного поведения отдельного гения. Это своего рода наука, включающая последовательность вполне предсказуемых шагов".

Следует отметить, что в настоящее время меняется отношение к лидерству. Оно конкретизируется в том, что новые лидеры вырабатывают новые подходы к решению проблем, выявляющих новые сферы деятельности. Они готовы пойти на риск там, где имеются благоприятные возможности достигнуть успеха.

.2 Стили лидерства и руководства

Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно - в начале этого века[33].

Рубеж XIX и XX веков был ознаменован бурным развитием производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве - к менеджерам, уделяют не только производственники-практики, но и представители различных направлений науки о Человеке. Стимулирующим фактором явилось выявление следующей закономерности: производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, которые исповедуют различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на всю систему управления и на место в ней руководителей различных рангов.

Наиболее плодотворно в этом направлении работал известный немецкий психолог К.Левин. Основные усилия он и психологи его школы сосредоточили на исследованиях социально-психологических явлений групповой жизни. Важное место в этих исследованиях занимала проблема роли и значения руководителя в различных групповых процессах.

Выделены 3 стиля руководства и лидерства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный, пассивный).

Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Подчиненные ему люди - только исполнители. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

Авторитарный стиль лидерства имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительной стороной этого стиля является, в числе других, оперативность воздействия на подчиненных. Применение этого стиля нужно, когда в группах отсутствует дисциплина, либо возникают экстремальные ситуации.

Отрицательной стороной этого стиля является подавление у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого лидера характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважением к личности подчиненного, преследованием за критику и т.п. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного социально-психологического климата внутри рабочих групп. Частые увольнения сотрудников "подпитывают" власть авторитарного руководителя.

Основное отрицательное свойство этого стиля руководства - отсутствие гибкости, неумение перестраиваться в зависимости от конкретных ситуаций. Автократы исходят из ошибочной психологической установки считать своих подчиненных постоянно боящимися наказания. Авторитарные лидеры любят "купаться во власти", получая удовольствие не от процесса и результата деятельности, а от возможности отдавать приказы, проявлять свою власть так, как хочется. Для них власть - высшая ценность.

- Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

Лидер-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный климат в коллективе, основанный на доверии, доброжелательности, хотя умеет отстаивать общие интересы. Демократический стиль накладывает определенные обязательства на лидера. Особенностями лидера-демократа являются эмоциональная устойчивость и гибкость поведения. Эмоциональная устойчивость помогает преодолевать отрицательные эмоции в трудных ситуациях, трезво оценивать перспективы, быть готовым к преодолению кризисных явлений. Лидеры-демократы с высоким уровнем культуры проявляют целеустремленность, выдержку, адекватно реагируют на меняющиеся условия деятельности.

- Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанных характер.

Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих подчиненных является основным источником информации. При обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом возникают. Положительной стороной этого стиля является возможность исполнителям использовать самостоятельность. Деятельность руководителя, характеризуясь пассивностью, способствует возникновению дезорганизации внутри групп. Руководитель-либерал может использовать лишь ограниченные методы воздействия на работников, в основном, - это просьбы и уговоры.

Одним из отрицательных моментов в этом стиле руководства является сокращение дистанции в общении с исполнителями, что в целом не способствует успешной работе группы. Отдельные руководители, пользующиеся попустительским стилем, стремятся брать как можно меньше задач для выполнения. В результате этого руководитель сам нередко попадает под влияние членов группы и в ряде случаев "прячется за нее".

При использовании либерального стиля целые коллективы распадаются на неформальные группы, когда наиболее активные члены группы пытаются "подменить" своего руководителя, принимая на себя лидерские роли. Беря на себя некоторые функции руководителя, они способствуют тому, что руководитель добровольно отдает их на время.

Стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Один из вариантов группировки основных параметров трех стилей управления приведен в таблице.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.

Выделим ряд важных замечаний в связи с этим:

в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля,

среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого и хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы,

эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.

Таким образом, речь может идти лишь об адекватной или неадекватной конкретной ситуацией, конкретными условиями, конкретными потребностями использовании того или иного стиля управления. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля[30].

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

тип организации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная);

специфика основной деятельности организации (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная, научная);

специфика решаемых задач (простые и сложные, новые и привычные, очередные и срочные, стандартные и нестандартные, текущие и внезапные);

условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные);

способы и средства деятельности организации (индивидуальные, групповые);

уровень развития организации;

стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;

ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированные формы приобретает эта авторитарность;

совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые вызывают подчиненные.

Психологи установили, что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны руководителя. И, наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации.

Субъективные факторы:

индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества);

наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями,

уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории управления);

имеющийся общий и управленческий опыт.

2.3 Лидер и руководитель - общие и ключевые различия

Специфика понятий лидерства в социальной психологии хорошо видна при анализе и сравнении двух феноменов - лидерства и руководства. Под лидерством ученые, исследовавшие этот вопрос, обычно имели в виду характеристику психологических отношений, возникающих в группе По-вертикали, то есть с точки зрения доминирования и подчинения.

Понятие же руководства относится к организации деятельности группы к процессу управления ею. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены в работе Б.Д.Парыгина:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации..

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство - это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений.

. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель - явление более стабильное.

. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее:

. Руководство и лидерство - средства координации отношений членов социальной группы.

. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором - отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством.

Лоутон А. и Роуз Э. считают, что лидеры - это те, кто превращает сослуживцев в людей, сотрудничающих с ним по убеждению.

В государственных учреждениях обычно считается, что намечать цели и брать на себя ответственность - дело политиков, а не государственных служащих. Лидерство на государственной службе - логическая несообразность в условиях демократии. Трудность с децентрализацией ответственности и подотчетностью в государственных учреждениях заключается в том, что по традиции отчета требуют от политика, а не от чиновника. Так что если в этой структуре и осуществляется лидерство, то оно совпадает с ролью и целями политика.

Внутри государственной службы выделяются четыре фактора, влияющие на лидерство:

компетентность: административный персонал должен быть восприимчив к проблемам, решения которых ждут от него лидеры;

организация управления: разумная организация горизонтальных связей, столь же важных, как и вертикальных. Следует искать оптимальный компромисс между конфликтующими целями, устранять ситуацию, когда одни органы действуют эффективнее, чем другие;

тесная связь между бюрократией с одной стороны, лидерством и правительством с другой. Государственные служащие должны быть такими, чтобы на них можно было положиться. Но все зависит от того, какие требования предъявляются государственным служащим: если они завышены, то это деморализует. Сложность заключается в различии между карьерой политика и карьерой государственного служащего. Когда политик приходит извне, возникают трения. Воспитание лояльности государственных служащих различными средствами, но не в ущерб инициативности - таково очевидное требование, если лидеры ожидают от бюрократии помощи в достижении своих целей.

бюрократия должна быть связана с населением, таким образом, трудности в реализации задач сводятся к минимуму.

Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляющее воздействие.

Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство должно шире рассматривать работу организации и не забывать, в какой среде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведомлены об общих условиях, в которых протекает их работа.

Многие трудности в государственных учреждениях обусловлены формальной неразберихой, иерархической структурой, в которой развиваются эти взаимоотношения. Эти организации имеют тенденцию управляться приказами и комитетами, которые сами прибегают к директивному стилю руководства. Поэтому, чтобы определить наиболее подходящее руководство, необходимо знать структуру организации. Бесполезно выступать за более демократический стиль руководства, если структура не допускает соучастия и неформального руководства.

Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его как основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой. Определяя задачи руководителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в полезное и эффективное предприятие. Руководством они называют процесс, посредством которого разрозненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников [9].

Функции руководства эти авторы определяют следующим образом :

. Планирование - включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

. Организация - направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение.

. Управление - обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

. Связь - передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы - планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя:

администраторская (прежде всего этап контроля);

стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом);

экспертно - консультативная;

представительская;

воспитательная;

коммуникативно-регулирующая;

инновационная;

дисциплинарная.

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование - это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели. Прогнозирование - это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно-регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Если говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно иметь в виду ее участников - людей, и, с учетом человеческого фактора, коммуникацию необходимо рассматривать особым образом, так как во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и заканчивая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей.

Говоря о коммуникации, нельзя не затронуть проблему мотивации как руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом собственных забот должен являться он сам. Чем выше заинтересованность работника, тем лучше качество его работы.

Выделяют следующие принципы мотивации:

?участия;

?коммуникации;

?признания;

?делегирования;

?взаимности;

?вертикальной нагрузки.

В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение, поощрение заставляет подчиненных выполнять необходимую работу.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль - это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов.

Г.Кунц и О.Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с нормативами.

Существуют следующие требования к контролю:

?постоянность;

?оперативность;

?объективность;

?открытость;

?экономичность.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными. Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства.

Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования, не может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы.

Применение делегирования полномочий требует от руководителя определенной готовности:

?передавать право принятия решения другим;

?учитывать мнение других;

?мириться с ошибками других;

?доверять подчиненным;

?найти и использовать средства контроля над действиями подчиненных.

Делегирование (в пределах контроля) это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, той обязанности, которая и делает его руководителем.

В заключение можно отметить, что одним из важных инструментов в руках руководителя является информация, находящаяся в его распоряжении. Используя, передавая информацию и получая ее, руководитель организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным способом [18].

Из выше изложенного можно сделать вывод, что управленческое руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов. Основными их составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффективная работа организации.

Чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полномочия и качество информации.

Главной задачей руководителя любого уровня является достижение целей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных.

Руководитель, желающий получать все, что можно от подчиненных, как можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть лидерством в зависимости от требований и целей организации.

3. Исследование выраженности лидерских компетенций у руководителей ФГУ ЦНТИ

.1 общая характеристика предприятия

ФГУ ЦНТИ, по организационно правовой форме относится к государственным учреждением, и является филиалом ФГУ объединения «Росинформресурс» Минпромэнерго России. Предприятие является некоммерческой организацией. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к федеральной собственности.

Видами предпринимательской деятельности являются:

.Продажа правовой и нормативной литературы.

2.Редакционно-издательские услуги.

.Патентные услуги.

.Услуги в области охраны труда.

.Рекламно-выставочная деятельность

Задачи предприятия: заключение договоров на различные поставки, а также оказания определенных услуг населению, создания баз данных.

Цели предприятия: найти потенциальных партнеров для осуществления Государственных поставок, создание и использование масштабного информационного научно-технического фонда.

Юридический адрес предприятия: г. Смоленск, 214013, Кирова , 22б.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию. Поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих целей. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

На предприятии выделяют следующие отделы:

.Отдел создания и использования информационных ресурсов - занимается созданием баз данных, а также создает информационный фонд

2.Отдел хозяйственного обеспечения - Отдел занимается обеспечением работы административного аппарата. Поддерживая частоту и порядок на территории предприятия, его деятельность не связана с основным производством.

.Отдел консалтинга - данный отдел занимается проведением различных курсов (товаровед, кассир), в том числе компьютерные курсы.

.Отдел рекламно - выставочной деятельности - занимается организацией и проведением выставок, а также осуществляет рекламную деятельность, как фирм, так и товаров и услуг.

.Отдел бухгалтерского учета и финансового контроля - занимается ведением материального и финансово-хозяйственного учета.

.Редакционно-издательский отдел - занимается изданием различных пособий, книг, брошюр.

На данном предприятии применяется линейно-функциональная структура, она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично.

Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Предложения по совершенствованию структуры заключаются в следующем: в использовании матричной структуры, так как она является наиболее эффективной, т. е допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

.2 Исследование выраженности лидерских компетенций у руководителей среднего звена

Исследование проводилось среди двух руководителей среднего звена, являющихся специалистами отдела консалтинга.

Исследованию подвергались лидерские компетенции руководителей среднего звена.

Определение степени выраженности лидерских компетенций определялось по методике «Экспертная оценка психологических компетенций личности руководителя». Данная методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером.

Соответствие личностных характеристик содержанию деятельности является непременным условием успешного ее осуществления. Особенно важно такое соответствие для видов деятельности с высоким уровнем ответственности. К таковым, как известно, относится деятельность руководителя. При решении вопросов подбора руководителей, формирования кадрового резерва существенную роль могут оказать данные об уровне организаторских способностей и организаторской направленности личности руководителя.

В бланке оценки даны девять психологических характеристик личности руководителя, которые диагностируются по проявлению в его деятельности шести признаков каждой характеристики, которые представлены в приложении А.

1.Определенность - раскрывает структуру интересов к различным аспектам его деятельности.

2.Осознанность - осознание целей организаторской деятельности.

3.Целеустремленность - приоритет мотивов организаторской деятельности.

4.Избирательность - способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.

5.Тактичность - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимодействия.

6.Действенность - способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально - волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

7.Требовательность - способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

8.Критичность - способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм.

9.Ответственность - способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Для исследования лидерских компетенций руководителя среднего звена было необходимо определить группу экспертов. Группа была представлена отдельными представителями коллектива. При этом была соблюдена однородность группы экспертов. Экспертами были выбраны руководители более высокого ранга - главный бухгалтер и главный экономист.

Экспертом разъяснялось, что указанные в бланке экспертной оценки компетенции должны быть оценены ими применительно к конкретному руководителю по пятибалльной шкале: низшая оценка - 1, высшая - 5. Эксперты выступали анонимно, и бланк экспертной оценки не подписывался.

После того как эксперты выставили оценки, исследователь в бланках экспертной оценки подсчитал сумму баллов по каждой из девяти характеристик, полученные результаты перенес в таблицу обобщенных экспертных оценок, представленных в приложении Б и вычислил:

?сумму баллов, выставленных каждым экспертом по всем девяти показателям;

?средний балл ПХЛР по результатам работы каждого эксперта;

?сумму баллов, выставленных всеми экспертами по каждому из девяти показателей;

?средний балл по каждому из девяти показателей по результатам работы всех экспертов;

?общую сумму баллов ПХЛР по результатам работы всех экспертов;

?общий средний балл оценки ПХЛР по результатам работы всех экспертов.

Анализируя все данные, полученные экспертами в ходе исследования лидерских компетенций, можно сделать вывод о портретах личности руководителей.

Козлова Ирина Борисовна - специалист отдела консалтинга. Возраст - 25 лет. Занимает данную должность более 3 лет. На первый взгляд - отличный руководитель, знающий свое дело. Однако исследование показало, что у руководителя есть ряд недостатков.

Рассмотрим лидерские компетенции Козловой И.Б. по предложенным в методике девяти психологическим характеристикам личности руководителя. Ирина Борисовна - это руководитель, который очень дорожит своей должностью в организации. Она проявляет интерес к деятельности руководителя, но с другой стороны самостоятельно не включается в организаторскую работу. У нее нет никакого интереса к коллективу организации. Как руководитель Ирина Борисовна не планирует деятельности коллектива, никак не стимулирует своих подчиненных. Она не поддерживает ни с кем в коллективе взаимоотношений, а соответственно контролирует их деятельность не активно.

Осознанность - осознание целей организаторской деятельности.

Специалист отдела консалтинга считает, что главное - это результат и качество ее труда. Поддержание дисциплины - это также неотъемлемая часть деятельности специалиста. Ирина Борисовна считает, что в работе в равной степени важны как организаторские, так и воспитательные аспекты. Но при этом специалист не стремится воспитывать своих подчиненных. Считает, что руководитель не несет ответственность за результаты деятельности коллектива. По ее мнению именно равнодушие руководителя, способствует инициативной и самостоятельной работе членов коллектива, а ее отношение с подчиненными должны носить только формальный характер. Не смотря на труд руководителя коллектив должен достойно выполнять свои обязанности, не надеясь, что руководитель поможет исправить ошибки в работе.

Целеустремленность - приоритет мотивов организаторской деятельности.

Такая характеристика как целеустремленность относится именно к нашему руководителю. Ирина Борисовна очень любит работу и стремится принести максимальную пользу общему делу. Она отлично выполняет всю свою работу, но не старается полностью раскрыть свои организаторские возможности, получить социальное признание ей пока не удается, так как взаимоотношения с коллективом не налажены. Руководитель работает так, чтобы избежать какого либо контакта с подчиненными. Избирательность - способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива. Как было уже сказано, Козлова И.Б. человек совсем не коллективный и не общительный. Во время исследования у данного руководителя не было выявлено давать людям точные характеристики, быстро оценивать особенности и состояния других людей. Можно сказать, она старается обращать как можно меньше внимания на своих сослуживцев. Возможно, это обусловлено тем, что Ирина Борисовна не нашла в коллективе человека по душе ее не воспринимают как собеседника. Наверняка она способна представить себя в ситуации, переживаемой другим человеком, способна к сопереживанию и сочувствию.

Тактичность - способность проявлять чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.

Положительной стороной взаимоотношений Козловой ИБ. С коллективом является, то, что она общается с людьми без повышений тонов. Без грубости и, без наигранности и нарочитости. В контакт с коллективом она выступает довольно редко и поэтому не может находить индивидуальный подход к людям. Не проявляет участливость и редко приходит на помощь. Ожидая. Что это кто - то сделает без нее.

Находить общий язык с разными людьми, в разных обстоятельствах для руководителя тоже является большой проблемой.

Действенность - способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

Козлова И.Б. способна воздействовать на людей личным примером. Сама по себе, своей деятельностью она вызывает уверенность в успехе дела. Специалист отдела никогда не выбирает момент для воздействия, вообще у нее нет стремления воздействовать на сослуживцев каким - то образом. Словом она практически никогда не побуждает коллектив к действию. Сослуживцы сами действуют, беря пример с Козловой.

Требовательность - способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

Козлову И.Б. назвать требовательным руководителем очень сложно. Ее требования всегда выполнимы и постоянны. В связи с напряжением в коллективе требования предъявляются в форме приказа. Козлова довольно смело выражает свои требования, но без грубости и придирчивости.

Критичность - способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм.

Козлова И.Б - это руководитель, который критикует своих подчиненных довольно редко. Но не без причины. Ее критика всегда справедлива и доброжелательна. Руководитель способна логично и аргументировано делать критические замечания. Но главное, она способна к самокритичности в оценках своего поведения.

Ответственность - способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Руководитель всегда работает с полной отдачей сил, без работы застать ее практически невозможно. Козлова ответственно выполняет любую работу, а начатое дело всегда доводит до конца. Положительной чертой руководителя является то, что она объективно оценивает не только свои успехи, но и неудачи. Она способна признавать особенность своих решений.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение, что личностные компетенции исследуемого руководителя на низком уровне развития, что требует сформировать рекомендации по профессиональному оптимальному использованию руководителя и развитию его индивидуальных личностных психологических характеристик, а также необходимость дополнительного исследования у руководителя этих компетенций, а именно: определенность, избирательность. Тактичность и требовательность:

?следует научиться работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд своих полномочий;

?заботиться о развитии в себе инициативности и деловой активности, то есть научиться быть самостоятельным и находчивым руководителем;

?следует развивать психолого-педагогические качества: умение быстро устанавливать контакт с людьми, умение сопереживать, улавливать настроение людей, умение управлять своими эмоциями, умение внушить и убеждать, способность к установлению позитивных социальных контактов и другие;

?непрерывно контролировать деятельность своих подчиненных;

?пройти дополнительные курсы по развитию лидерских компетенций.

Результат исследования психологических характеристик личности руководителя Козловой Ирины Борисовны можно представлены в виде диаграммы в приложение В.

Руководитель отдела консалтинга Иванова Галина Павловна в возрасте 45 лет занимает данную должность 10 лет. Компетенции руководителя исследовались с помощью экспертов по девяти характеристикам, представленными в методике «Экспертная оценка психологических характеристик личности руководителя». Анализируя данные, полученные группой экспертов, в ходе исследования лидерских компетенций личности руководителя, можно сделать следующий вывод:

.Определенность:

Можно сказать, что Иванова Г.П. достаточно активный человек и хороший руководитель. Интерес к деятельности руководителя и к организаторской деятельности проявляется постоянно. Галина Павловна самостоятельно включается организаторскую работу. В отличие от Козловой И.Б. Галина Павловна человек очень общительный и стремится наладить отношения со всеми членами коллектива. В ее деятельности наблюдается проявление интереса к планированию деятельности коллектива. Как считает сама Иванова, это не интерес, а прямая обязанность руководителя. Периодически Галина Павловна стимулирует своих подчиненных за хорошие результаты деятельности или за другие заслуги. Галина Павловна старается регулировать взаимоотношения в коллективе, так как считает, что ухудшение микроклимата может привести к снижению качества работы.

2. Осознанность:

Иванова Г.П. хорошо понимает суть руководящей должности и считает, что главное - это результат и качество труда не только ее самой, но и всего коллектива. Руководитель знает, что несет высокую ответственность за результаты своих подчиненных. Именно поэтому Галина Павловна считает необходимым поддержание дисциплины в коллективе. Она старается не допускать ненужных разговоров и деятельности, которая не касается работы, тем более, если это мешает выполнению должностных обязанностей. По мнению руководителя, в работе в равной степени важны как организаторские, так и воспитательные аспекты. Галина Павловна считает, что, как руководитель, она должна способствовать инициативной и самостоятельной работе коллектива. Руководитель дает возможность своим подчиненным самосовершенствоваться, повышать свой уровень работы. Для того Иванова Г.П. не исключает возможность делегирования своих полномочий соответственным работникам. Галина Павловна считает, что для благоприятного микроклимата в коллективе не допустима только формальная обстановка. Иногда отношения среди сослуживцев должны носить неформальный характер. Ведь именно так в коллективе рождается доверие друг к другу, уважение и солидарность, а, следовательно, улучшается и качество работы. Руководитель - это пример для работников. Поэтому Галина Павловна считает, что труд руководителя, безусловно, важен для коллектива.

. Целеустремленность:

Иванова Г.П. патриот ФГУ ЦНТИ. Она делает все возможное, для того чтобы принести максимальную пользу общему делу. В организации Иванова высокоуважаемый человек и ценный работник. Но все, же руководитель стремится получить еще больше социального признания, старается наиболее полно раскрыть свои организаторские возможности. Руководитель стремится инициативно и ответственно выполнять свои должностные обязанности, и это помогает избежать претензии со стороны коллектива. Иванова Г.П. - это руководитель, который редко не получает удовлетворение от своей организаторской деятельности. Целеустремленность Ивановой выражается также и в стремлении к созиданию позитивных взаимоотношений в коллективе. И, немало важно то, что в основном Галина Павловна добивается поставленных целей.

. Избирательность:

Кроме того, что Иванова Галина Павловна ответственный руководитель, знающий свое дело, она неплохо разбирается в психологии людей. А это немало важная компетенция при работе с персоналом. Как руководитель, Иванова способна давать людям точные характеристики, и ее мнения оказываются ошибочными достаточно редко. Руководитель способна быстро оценивать особенности и состояния сотрудников. Должность руководителя научило Галину Павловну находить к каждому отдельному человеку индивидуальный подход. Иванова человек понимающий, способный представить себя в ситуации, переживаемой другим человеком, способна к сопереживанию и сочувствию. Руководитель постоянно проявляет интерес и внимание к своим товарищам, ей не безразличны психологические и эмоциональные состояния своих подчиненных, ведь, в первую очередь, внутренние проблемы человека могут оказать негативное влияние на результат общей деятельности. Поэтому Иванова Г.П. старается анализировать особенности поведения своих сотрудников.

.Тактичность:

В отличие от первого исследуемого руководителя, Иванова Г.П. способна находить общий язык с разными людьми и в разных обстоятельствах. Умение находить индивидуальный подход к людям помогает находить правильный тон во взаимоотношениях с каждым из сослуживцев. Галина Павловна вежливый и тактичный человек, способный проявлять участливость, если это требуется. В трудную минуту Иванова не бросает своих подчиненных. Если трудности касаются непосредственно работы или каких-либо других вопросов, руководитель всегда сделает все возможное, чтобы ликвидировать данную проблему. В общении Ивановой никогда нет грубости, чванства и наигранности. Ее слова и действия всегда искренны и естественны.

6. Действенность:

Иванова хорошо понимает, что люди просто так не будут работать не покладая рук. Для этого на них необходимо воздействовать каким-то образом. Руководитель способна вызвать уверенность в успехе дела своими действиями. Галина Павловна знает, что для этого необходимо правильно выбрать момент для воздействия. Иванова - это руководитель, который способен побуждать коллектив к действию. Но иногда этого не достаточно и Иванова переходит к волевому и эмоциональному воздействию. Как психолог, здесь она проигрывает редко. Но самое главное - Иванова не позволяет себе сидеть на месте, когда ее подчиненные работают во благо общему делу. Галина Павловна воздействует на сотрудников личным примером. Как считает сама Галина Павловна, это воздействие считается наиболее эффективным.

.Требовательность:

Очень требовательным руководителем Иванову не считают ни ее сотрудники, ни она сама. Галина Павловна выражает свои требования только в форме просьбы или даже шутки. Руководитель считает, что приказ может привести к ухудшению микроклимата в коллективе. Настойчивость в требованиях Галины Павловны проявляется очень редко. По мнению Ивановой, в ее коллективе нет необходимости проявлять жесткие требования к сотрудникам и их работе.

.Критичность:

Руководитель старается избегать критики по отношению к своим сослуживцам, так как излишняя придирчивость может привести к нарушению взаимоотношений руководителя и его подчиненных. Если критика необходима, Галина Павловна способна проявлять критические замечания, но по существу и в доброжелательной форме. Ее критика всегда логична и аргументирована. Самое важное - Иванова способна к самокритичности в оценках своего поведения.

.Ответственность:

Иванова Галина Павловна - это руководитель, который выполняет свои должностные обязанности с полной отдачей сил. Руководитель способна ответственно выполнять любую работу, порученную вышестоящим руководством. Галина Павловна всегда доводит до конца начатое дело, при этом старается не допускать ошибок в работе. А если все же есть недочеты, Иванова способна признавать ошибочность своих решений, объективно оценивать свои успехи и неудачи.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение, что личностные компетенции исследуемого руководителя на среднем уровне развития, что требует сформировать рекомендации по профессиональному оптимальному использованию руководителя и развитию его индивидуальных личностных психологических характеристик, а также необходимость дополнительного исследования у руководителя этих компетенций, а именно: требовательность и критичность.

Исходя из оценки компетенций руководителя, можно сформировать следующие рекомендации по развитию компетенций, имеющий средний уровень развития:

?развивать уверенность в себе для более жесткого влияния на своих подчиненных;

?устанавливать более жесткие, но достижимые требования, принимая во внимание интересы организации;

?развивать способность проявлять прямоту и смелость критики, логично и аргументировано делать критические замечания.

Результат исследования психологических характеристик личности руководителя Ивановой Галины Павловны представлено в виде диаграммы в Приложении Г.

Совокупность личностно - деловых компетенций, присущих руководителю, можно разделить на три группы 6 профессиональные, личностные и деловые.

Профессиональные компетенции:

?компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответственной и смежной профессий, широты взглядов, эрудиции;

?постоянное стремление к совершенствованию, приобретению новых знаний;

?поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении;

?умение действовать по плану.

Личностные компетенции:

?высокие этические нормы;

?физическая и психологическая выносливость, умение нейтрализовать последствие стресса;

?высокая внешняя и внутренняя культура;

?Формула «Три Д»- доступность, добропорядочность, доброжелательность.

?эмпатичность, рефлективность;

?визуальная привлекательность.

Деловые компетенции:

?умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления;

?здоровое честолюбие, стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах, завышенный уровень самооценки, активность, напористость в движении к цели, умение отстаивать свои права;

?коммуникабельность, обаятельность, умение получить кредит доверия, убедить и повести за собой;

?креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться;

?стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что вопрос о личностных компетенциях руководителя является неоднозначным и спорным. На первый план выходит проблема что оценивать (какие компетенции)? Традиционно оценка руководителей при аттестации осуществляется на основе создания моделей личности, как некоторые совокупности профессионально-деловых и личностных компетенций, наличие которых является необходимым для руководителя, занимающего должность.

Процедура оценки предполагает сопоставление личностных переменных, образующих своеобразную «идеальную модель», с личностными переменными, имеющими непосредственное отношение к оцениваемому. Степень их совпадения позволяет установить соответствие работника занимаемой должности.

Заключение

Проблема лидерства и руководства на протяжении многих лет была и остается достаточно актуальной для многих людей. Это обусловлено наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства и низким уровнем профессионализма современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельности организации.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Данная выпускная квалификационная работа была написана на тему: «Проблема лидерства и эффективность управления как компетенции руководителей среднего звена».

Лидерство и руководство - два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия.

Управленческое руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов. Основными их составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффективная работа организации.

Чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полномочия и качество информации. Главной задачей руководителя любого уровня является достижение целей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных.

Руководитель, желающий получать все, что можно от подчиненных, как можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть лидерством в зависимости от требований и целей организации.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего.

Исследование о лидерских компетенциях проводилось на примере ФГУ ЦНТИ.

Так как целью работы являлось исследование эффективности управления на основе выявления компетенций у руководителей среднего звена, то можно сделать следующий вывод.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение, что некоторые личностные компетенции исследуемого руководителя Козловой И.Б. на низком уровне развития, что требует сформировать рекомендации по профессиональному оптимальному использованию руководителя и развитию его индивидуальных личностных психологических характеристик, а также необходимость дополнительного исследования у руководителя этих компетенций, а в частности:

?следует научиться работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд своих полномочий;

?заботиться о развитии в себе инициативности и деловой активности, то есть научиться быть самостоятельным и находчивым руководителем;

?следует развивать психолого-педагогические качества: умение быстро устанавливать контакт с людьми, умение сопереживать, улавливать настроение людей, умение управлять своими эмоциями, умение внушать и убеждать, способность к установлению позитивных социальных контактов и другие;

?непрерывно контролировать деятельность своих подчиненных;

?пройти дополнительные курсы по развитию лидерских компетенций.

Общий средний балл оценки ПХЛР, позволяет сделать заключение, что личностные компетенции исследуемого руководителя Ивановой Г.П. на среднем уровне развития. Это требует сформировать рекомендации по профессиональному оптимальному использованию руководителя и развитию его индивидуальных личностных психологических характеристик, а также необходимость дополнительного исследования у руководителя этих компетенций, а в частности: требовательность и критичность:

?развивать уверенность в себе для более жесткого влияния на своих подчиненных;

?устанавливать более жесткие, но достижимые требования, принимая во внимание интересы организации;

?развивать способность проявлять прямоту и смелость критики, логично и аргументировано делать критические замечания.

Проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.

Поэтому данная выпускная квалификационная работа может иметь практическую значимость в деятельности организации.

Список использованных источников

1.Абрамова, С.Г. Психологические механизмы управления и о том, как их использовать [Текст] / С.Г. Абрамова; М.: Известия, 2006. - 416 с.; 25 см. - Библиогр.: 300 -315. - ISBN 978-5-222-13421-4.

2.Аверин, В.А. Психология личности [Текст] : учеб. пособие для вузов / В.А. Аверин; М.:Изд-во А.В.Михайлова, 2005. - 215с.; 22 см. - Библиогр.: 150 -154. - ISBN 5-699-19773-7.

3.Бороздина, В.Г. Психология делового общения [Текст] / В.Г. Бороздина; под общ. ред. В.Г. Бороздина - Изд.3 - ростов н/Д: Феникс, Москва: Цитадель-трейд, 2008. - 217с.; 22см. -Библиогр.: с.60 - 65. - ISBN 5-94853-496-0.

4.Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие для вузов/ В.Р Веснин - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Триада, ЛТД, 2006. - 345с.; 23см. - Библиогр.: с. 320 -325. - 10 000 экз. - ISBN 978-5-17-054248-2.

.Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие для вузов/ О.С. Виханский, А.И. Наумов - Изд 3-е., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2006. -423 с.; 22 см. - Библиогр.: с. 400 - 420. - ISBN 6-56354-654-8.

.Волкогонова, О.Д. Зуб А.Т. Управленческая психология [Текст] / О.Д Волкогонова М; под общ. ред. О.Д Волкогонова.: ИНФРА-М, 2005. - 414 с.; 23 см. - Библиогр.: с. 340 - 350. - ISBN 5-93263-564-5.

.Вудок, Д. Психология делового общения и управленческих воздействий [Текст] : серия «бизнес - класс» / Д. Вудок- СПб.: Нева; Олма-Пресс, 2005. - 288с.; 20 см. - Библиогр.: с. 15 - 20. - ISBN 5-7107-1005-9.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебн. пособие для вузов / И.Н Герчикова - Изд. 3-е перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 237с.; 21 см. - Библиогр.: с. 25 - 30. - 50 000 экз. - ISBN 7-5003-4015-8

.Деркаченко, В.Г. Деловое общение руководителя [Текст]: пособие для менеджеров, бизнесменов и политиков / В.Г. Деркаченко - М.: Бизнес-Пресс, 2005. - 200с.; 21см. - Библиогр.: с. 190 -195. - 10 000 экз. - ISBN 8-6113-5715-1.

.Казанцева, А.К. Общий менеджмент: Дайджест учебного курса[Текст] / А.К. Казанцев : Под ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 350 с.; 20 см. - Библиогр.: с. 300 -310. - ISBN 7-908337-8.

.Карпов, А.В. Психология менеджмента [Текст] / А.В. Карпов; Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2006. - 198с.; 22см. - Библиогр.: с. 150 - 160.; - 20 000 экз. - ISBN 5-09-019339-9.

.Лавриненко, Ф.Н. Психология и этика делового общения [Текст]: пособие для менеджеров / Ф.Н. Лавриненко - М.: Юнити, 2006. - 542 с. -21см. - Библиогр.: с. 500 -510. - 10 000 экз. - ISBN 5-17-015774-6.

.Леонов, Н.И. Психология делового общения [Текст] / Н.И Леонова; под. общ. ред. И.Н Богачева; - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М .: Юнити, 2004. - 169с. - 20 см. - Библиогр.: с. 150 - 160. - ISBN 5-271-04678-8.

.Литвак, М.Е. Командовать или подчиняться? Психология управления [Текст] / М.Е. Литвак. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Феникс, 2004. - 290 с.; 20 см. - Библиогр.: с.15 - 25. - ISBN 6-765-76800-1.

.Машков, В.А. Психология управления [Текст] / В.А Машков: под общ. ред. В.А Машкова. - М.: Изд-во В.А. Михайлова, 2005. - 370 с.; 22 см. - Библиогр.: с.10 - 25. - ISBN 4-9789-658469-3.

.Морозов, А.В. Управленческая психология [Текст]: Учебник для вузов / А.В Морозов; М.: Феникс, 2004. - 345 с.; 20 см. - - Библиогр.: с.10 - 25. - ISBN 6 -73922-0

17.Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон [Пер. с англ. И. Трудолюбовой] - М.: Дело, 2005. - 400 с.; 22 см. - Библиогр.: с.15 - 25. - ISBN 3-987-65499-0.

18.Маслоу О менеджменте [Текст] / Маслоу О: [Пер. с. англ. А. Жирова]. - СПб.: Питер, 2005. - 300 с.; 20 см. - ISBN 5-280-0277-6.

19.Немов, Р.С. Общая психология [Текст]: Учебник/ Р.С. Немов.- М.: Владос, 2006. - 250 с.; 23см. - Библиогр.: 230 - 235. - ISBN 3 - 75397-0.

.Немов, Р.С. Практическая психология [Текст] / Р.С Немов. - М.: Владос, 2007. - 300 с.; 22см. - Библиогр.: 230 - 235. - ISBN 5-980075-1.

.Никифорова ,Г.С. Психология управления [Текст] / Учеб. пособие / Г.С Никифорова; под общ. ред. Г.С. Никифорова.- СПб.: Питер, 2005. - 270 с.; 22см. - Библиогр.: с. 200 -215. - ISBN 8-108437-9.

.Рамендик, Д.А Психологический практикум. [Текст] / Д.А Рамендик; под. общ. ред. Д.А Рамендик. - М.: Мастерство, 2006.- 150 с.; 20см. - Библиогр.: с. 40 - 50. - ISBN 8- 945000-1.

.Рамендик, Д.М. Психология и психологический практикум [Текст]: Учебник для вузов/ Д.М Рамендик. - М.: Колосс, 2005. - 300 с. - Библиогр.: с. 200 -210. ISBN - 9-33287-0.

.Розанова, В.А. Психология управления [Текст] / В.А Розанова. - М.: Управление персоналом, 2004. - 300 с.; 20см. - Библиогр.: с. 200 -210. - ISBN 938 - 3- 065-0.

.Русинов, Ф.Н. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений [Текст]: Учебное пособие/ Ф.Н Русинова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 300 с.; 20 см. - Библиогр.: с 25 - 35. - ISBN 978 - 5- 045-0.

.Семенов, А.К. Современный менеджмент [Текст]: Курс лекций/ А.К Семенов - Волгоград: Издательство Волгоград. кооп. учеб.-произв. комплекса, 2005. 150 с.; 20 см. - Библиогр.: с. 40 -45. - ISBN 4534- 4-908.

.Столяренко, Л.Д. Психология делового общения и управления [Текст] / Л.Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону, 2005. - 180 с.; 20 см. - Библиогр.: с. 100 - 110. - ISBN 768 - 9- 873-1.

.Танаев, В.А. Практическая психология управления [Текст] / Танаев В.А. - М.: Аст-Пресс; Книга, 2004. - 250 с.; 20 см. - Библиогр.: с. 40 -45. - ISBN 4335- 9-918.

.Травин, В.В. Мотивационный менеджмент [Текст] / В.ВТравин. -М.: Дело, 2004. - 200 с.; 20 см. - Библиогр.: с. 40 -45. - ISBN 1352- 9-918.

.Трайнев, В.А. Психологические аспекты менеджмента. [Текст] / В.А. Трайнев. - М.: Сфера, 2005. - 300 с.; 22 см. Библиогр.: с. 45 -50. - ISBN 4377- 1-218.

.Коротков, Э.П. Принципы менеджмента [Текст] / Э.П. Коротков-М.: ИНФРА-М, 2006. - 200 с.; 22 см. Библиогр.: с. 60 -65. - ISBN 978- 5-358 - 06993 -0.

.Чередниченко,И.П. Психология управления. [Текст] / И.П. Чередниченко. - М.: Феникс, 2004.-200с.; 22 см. Библиогр.: с. 70 -75. - ISBN 8 -922456-1.

.Чернышев, В.Н. Человек и персонал в управлении [Текст] / В.Н. Чернышев.- СПб., 2006.-150 с.; 20 см. - Библиогр.: с. 70 -75. - ISBN 5-17-011824-4.

.Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности [Текст]: учебник для образовательных учреждений среднего профессионального образования / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2005. - 400 с.; 23 см. - Библиогр.: с 350 - 360. - ISBN 6-37-021825-1.

.Шеламов, Г.Н. Деловая культура и психология общения. [Текст] / Г.Н. Шеламов - М.: академия, 2004.- 150 с.; 20 см. - Библиогр.: с 60 - 65. - ISBN 7-47-413925-3.

Приложение А

Психологические характеристики личности руководителя

ТаблицаА.1-Обобщенные экспертные оценки психологической характеристики личности руководителя

ЭкспертОценка ПХЛР, сумма балловСуммаСредний балл1234567891nСуммаСредний балл

Приложение Б

Бланк экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя

Таблица Б.2 - Бланк экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя

Содержание признакаОценка, баллыПроявляет интерес к деятельности руководителяСамостоятельно включается в организаторскую работуПроявляет интерес к планированию деятельности коллективаПроявляет интерес к организаторской деятельности руководителяПроявляет интерес к регулированию взаимоотношений в коллективеПроявляет интерес к стимулированию деятельности членов коллективаПроявляет интерес к контролю за деятельностью членов коллективаСчитает, что главное - это результат и качество трудаСчитает, что руководитель несет ответственность за результаты деятельности коллективаСчитает необходимым поддержание дисциплиныСчитает, что в работе в равной степени равны как организаторские, так и воспитательные аспектыСчитает, что руководитель обязан способствовать инициативной и самостоятельной работе членов коллективаСчитает, что отношения не должны носить формальный характерСчитает, что труд руководителя важен для подчиненныхСтремиться принести максимальную пользу общему делуСтремиться получить социальное признаниеСтремиться наиболее полно раскрыть свои организаторские способностиСтремиться работать так, чтобы избежать претензий со стороны коллективаСтремиться инициативно и ответственно выполнять свои обязанностиСтремиться получить удовлетворение от своей деятельностиСтремиться к позитивным взаимоотношениям с коллективомСпособен давать людям точные характеристикиСпособен быстро оценивать особенности и состояния других людейСпособен представить себя в ситуации, переживаемой другим человекомСпособен анализировать особенности поведения других людейСпособен к сопереживанию и сочувствиюСпособен проявлять интерес и внимание к своим подчиненнымСпособен ориентироваться во взаимоотношенияхСпособен находить правильный тон во взаимоотношенияхСпособен находить индивидуальный подход к людямСпособен проявлять участливость, приходить на помощьСпособен находить общий язык с разными людьми, в разных обстоятельствахСпособен проявлять взвешенность в оценкахСпособен общаться с людьми без наигранности и нарочитостиСпособен общаться с людьми без грубостиСпособен воздействовать убедительностью выводовСпособен к волевому воздействиюСпособен к эмоциональному воздействиюСпособен воздействовать личным примеромСпособен вызывать уверенность в успехе делаСпособен словом побуждать коллектив к действиюСпособен правильно выбрать момент для воздействияСпособен смело предъявлять требованияСпособен проявлять самостоятельность в предъявлении требованийСпособен проявлять гибкость в требованияхСпособен проявлять настойчивость в требованияхСпособен проявлять постоянство в требованияхСпособен выражать требования в разной формеСпособен находить должную меру в требованияхСпособен проявлять самостоятельность в оценках других людейСпособен проявлять прямоту и смелость критикиСпособен логично и аргументировано делать критические замечанияСпособен критиковать по существуСпособен точно дифференцировать поведения и действия людейСпособен к самокритичности в оценках своего поведенияСпособен к доброжелательной критикеСпособен объективно оценивать свои успехи и неудачиСпособен работать с полной отдачей силСпособен довести до конца начатое делоСпособен интересы дела ставить выше своих личных интересовСпособен видеть в ошибках коллектива свои личные ошибки как руководителяСпособен признавать ошибочность своих решенийСпособен ответственно выполнять любую работу

Приложение В

Уровень развития психологических характеристик руководителя 1

Рисунок В.1 - Уровень развития лидерских компетенций руководителя 1

Приложение Г

Уровень развития психологических характеристик руководителя 2

Рисунок Г.2 - Уровень развития лидерских компетенций руководителя 2

Введение Интерес к лидерству возник еще в глубокой древности. Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале два

Больше работ по теме: