Изучение состояния антимонопольного регулирования в нефтепереработке в России

 

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

.1 Цели и методы управления персоналом

.2 Функции управления персоналом

.3 Концепции управления персоналом

Глава 2. Управление персоналом салона красоты «Марина»

.1 Технико-экономическая характеристика салона красоты «Марина»

.2 Система управления персоналом салона красоты «Марина»

.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в салоне красоты «Марина»

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом салона красоты «Марина»

3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала салона красоты «Марина»

.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

.3 Предложения по совершенствованию существующей системы управления персоналом салона красоты «Марина»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В современных условиях сложилась объективная ситуация, при которой конкурентные преимущества предприятия определяются не столько организационно-экономическими составляющими, сколько обеспеченностью предприятия квалифицированным персоналом и его эффективным управлением.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, выживание фирмы, зависят от реакции персонала на проблемы. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция и развитие «бизнеса красоты» делает повышение производительности каждого специалиста все более и более важным.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что эффективное управление персоналом становится важным фактором, способным привести к усилению конкурентных преимуществ.

В условиях развития рыночных отношений особое значение придается повышению уровня работы с персоналом и ее постановке на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных форм управления персоналом.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление персоналом представляет собой особый вид управленческой деятельности, для которой необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В то же время методы управления персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и др.

Объектом исследования является персонал салона красоты. Предметом исследования - трудовые отношения и поведение людей (управление персоналом) в салоне красоты «Марина».

Основная цель дипломной работы - теоретическое основание и предложения по совершенствованию управления персоналом Салона красоты «Марина». Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

?Рассмотреть теоретические основы, функции, концепции, цели и методы управления персоналом, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми;

?Провести анализ системы управления персоналом салона красоты «Марина». Выявить факторы, более всего влияющие на эффективность работы персонала, исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников организации, провести анализ использования рабочей силы, изучить условия труда;

?Дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом салона красоты «Марина», рассчитать эффективность предложенных мероприятий. Создать программу профессиональной ориентации и социальная адаптации нового сотрудника в коллективе.

Для разработки действенных инструментов воздействия очень важна диагностика социально-психологических характеристик. На основе результатов, полученных в процессе социологических исследований, могут быть построены адекватные механизмы стимулирования. Определенную помощь руководителям в изучении структуры мотивов и стимулов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Теоретической основой написания дипломной работы являются исследования авторов, занимавшихся изучением особенностей мотивации работников: Баранова Т.Ю., Варданян И.С., Грибов В.Д., Маусов Н.А., Райсберг Б.А., Чаусов Н.Ю. проблема управления персоналом в современных условиях широко рассматривается такими российскими авторами, как Беляцкий Н. П., Кибанов А.Я., Старобинский Э.Е., Коршунов Н.В., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Веснин Р.В., Глубокий С.В., Борисевич И.В., Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Романова О.С., Тебекин А.В., Шепеленко Г. И. и др.

Первая глава работы посвящена рассмотрению целей методов, функций и концепций управления персоналом.

Во второй главе дана технико-экономическая характеристика и система управления персоналом салона красоты «Марина», проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов салона красоты «Марина», с помощью анкетирования изучен уровень мотивации сотрудников, проведен анализ использования рабочей силы, изучить условия труда

В качестве инструментария исследования применялись методы анализа научной и информационной базы салона красоты «Марина»

В третьей главе даны рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом салона красоты «Марина» в результате синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом салона.

Практическая значимость данного исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по управлению персоналом, имеющих большое значение для дальнейшей деятельности салона красоты «Марина».

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

.1 Цели и методы управления персоналом

Управление это деятельность, направленная на сохранение устойчивого функционирования организации (системы). Организации представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей.

Цель - идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности. Цель направляет человеческую деятельность в качестве не посредственного мотива, а ее содержание зависит от объективных законов действительности, реальных возможностей субъекта управления и применяемых средств. Постановка целей и их воплощение являются главными процессами в организации, которые приходится решать на протяжении всего период существования. Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. Крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются как деловые установки, периодические заявления высшего руководства, официальные задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются через стандарты поведения, философию. В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций:

Цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку деятельность и ее отдельные направления составляют основу общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности последней.

Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов; каким то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это позволяет действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, а при тех же - получать дополнительный выигрыш.

Цели составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем, сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде. Поэтому цели должны содержать в себе вызов.

Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

Для эффективного функционирования предприятия во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом фирмы, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В связи с тем, что теории управления персоналом развивались вместе с различными школами управления. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Данные теории представлены в следующих школах менеджмента:

) Классическая (традиционная) школа управления или рационалистическая, основоположником которой был Ф.Тейлор. В основе лежали такие принципы, как: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного знания, а не догадок; единообразие расценок. Тейлор рассматривал работников не как людей, не как личности, а как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач.

) Административно-функциональная школа. Ее создатель - Г.Файоль, 30 лет руководивший горнодобывающей компанией, которая в момент его прихода на должность находилась на грани краха, а к концу его карьеры приобрела мировое значение. Здесь рассматривались основные принципы менеджмента, функции управления, исследовались процессный подход к управлению, построение организаций, централизация и децентрализация власти, мотивация труда и стабильность кадров, разделение труда, власть и ответственность, справедливость оплаты, контроль работы. Среди представителей этой школы можно также назвать Л. Гьюлика и Р. Урвика, Г. Кунтса, Ч.Бернарда.

) Школа «человеческих отношений» или «человеческих ресурсов»: непосредственными мотивами деятельности людей лишь частично служат потребности, удовлетворяемые с помощью денег. При благоприятном морально-психологическом климате люди очень отзывчивы на заботу со стороны руководства, удовлетворены своим положением, и, если им создать соответствующие условия, они автоматически будут трудиться более производительно.

Концепция «человеческих ресурсов» является практической концепцией, появившейся в конце 60-х, начале 70-х гг. ХХ века как ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций США в производственной, технической и социально-экономической сферах, а также - некоммерческих организаций. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающими факторами конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат», во многих случаях обнаружил свою несостоятельность.

Одной из важных характерных черт теории «человеческих ресурсов» является приложение ценностных категорий к использованию рабочей силы. Логика исходит из того, что, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» влечет за собой определенные расходы у работодателя, помимо выплаты заработной платы возникают затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, - настоящие и полностью отвечающие своему названию «человеческие ресурсы» могут стать источником доходов и сверхдоходов, поступающих в распоряжение работодателя, что и определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Рисунок 1 - Модель организации как открытой системы

Управление персоналом (человеческими ресурсами) подчиняется общей логике управления организации. Современный системный подход предполагает рассмотрение организации как неотъемлемой части окружающего мира, то есть как открытой системной модели (рис. 1).

Рассматривая систему управления как элемент организации, мы в первую очередь должны обратить внимание, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой современной организации, способное многократно повысить её эффективность и конкурентоспособность.

Организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе:

) особенности индивидуального поведения:

индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

специфика мотивации - специфика потребностей человека;

индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

демографические - половые и возрастные особенности;

национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения.

) особенности группового поведения персонала организации;

особенности корпоративной культуры;

феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

) особенности поведения руководителей:

субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

В настоящее время в состав службы управления персоналом многих российских организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел оценки персонала и оплаты труда, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации и т.д.

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе существуют различные классификации таких методов. Так, В.В. Кузнецов в зависимости от характера воздействия на человека выделяет:

. методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

. методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволяют ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

. методы убеждения, то есть непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

. методы принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Э.А.Уткин предлагает несколько иную классификацию методов управления персоналом:

а) административные методы: утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций и др.;

б) экономические методы: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, ценообразование, экономические нормы и нормативы и др.;

в) социально-психологические методы: социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников (создание нормального психологического климата, моральное стимулирование).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия: они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в определенных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.

Социальные методы управления базируются на материальных стимулах (предоставление путевки в дом отдыха, ценный подарок, улучшение жилищных условий), а психологические методы управления основываются на стимулах удовлетворения (работа приносит человеку радость), удобства (близость работы к дому, оптимальный транспортный маршрут и т.д.), продвижения по службе (служебный статус, престиж и т.д.), нивелирования (все работают хорошо, у меня нет таких навыков, но я стараюсь работать не хуже других), риска (позволяет эмоционально оживить монотонную, скучную работу).

Стимулы безопасности лежат в основе правовых и административных методов управления. Правовые методы регламентируют деятельность объектов управления на основе законов в Российской Федерации. Внутреннее регламентирование деятельности осуществляется с помощью административных методов в виде приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Они направлены в основном на создание ограничивающих условий и в большинстве носят профилактический характер.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующий вывод: все методы управления персоналом взаимосвязаны между собой, поэтому их классификация носит условный характер. В то же время классификация методов управления необходима для разработки стратегии управления организацией.

1.2 Функции управления персоналом

Управление персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой современной организации, способное многократно повысить её эффективность и конкурентоспособность.

Функции управления - это относительно самостоятельные, обладающие единством цели, характера выполненных работ и операций.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Функции управления могут быть подразделены на составные части: работы, операции, элементы, которые столь же необходимы, как сама функция. Для выполнения существующих функций создается аппарат управления, который представляет собой систему взаимосвязанных звеньев и отдельных работников, наделенных соответствующими обязанностями и правами для реализации поставленных целей. На основе состава и объема работ по функциям управления определяется состав его звеньев и численность работников в них, разрабатываются документы организационного регламентирования.

Функции управления отличаются многообразными формами проявления и содержания, что обуславливает их квалификацию по многим признакам. Основополагающие значение имеет квалификация, отражающая содержание цикла управления. Эти функции называются общими и составляют процесс управления, который называют циклом менеджмента. Все менеджеры выполняют одни и те же функции: они занимаются планированием, организацией, координацией, мотивацией и контролем. Взаимосвязь этих функций, иллюстрирующая процесс управления (рис. 2).

Рисунок 2 - Взаимосвязь функций менеджера

Обеспечение единства организации, осуществление согласованной деятельности основные функции управления несут главную интеграционную нагрузку. Управление это реализация всех основных функций управления, но распределение усилий, внимание, приоритетов при этом может быть различным. Устойчивый успех может быть достигнут только при условии заинтересованности всех.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Значение планирования состоит в том, что в ходе плановых расчётов обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей, устанавливается состав реализуемых проектов, распределяются задания по участникам, определяется состав необходимых ресурсов, согласовываются очерёдность и сроки реализации отдельных работ, обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.

Реализация плановых заданий требует создания определённых организационных предпосылок, привлечения исполнителей, организаций их согласованной деятельности.

Функция организации и координации заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия, установление характера взаимоотношений между её элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

В производственный процесс включены и трудовые ресурсы, не трудно догадаться, что в бой вступает мотивация. Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию на производстве, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами.

Таким образом, организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Контроль и регулирование деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом, гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента, по нашему мнению, состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.

Конечно, изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, однако, они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном предприятии.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Видимо, поэтому в управлении персоналом мотивация часто рассматривается однобоко: лишь как процесс создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Практика показывает, что стимулирование как мотивация персонала к повышению эффективности деятельности работает лишь на первых порах.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности (это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий), мотивы (побуждения человека к действию, направленные на результат (цель), цели (желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек).

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Рисунок 3 - Модель мотивации поведения через потребности (по М. Мескону)

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальный мотивационный процесс представлен на рисунке 3.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1)Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2)Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения, охватывают организационное планирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

)Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

.3 Концепции управления персоналом

Управление персоналом - это функция управления, связанная с людьми и их отношениями внутри организации. Это системный и непрерывный процесс анализа постоянно имеющейся потребности организации в человеческих ресурсах и реализации кадровой политики, обеспечивающий долгосрочную эффективность функционирования организации.

Создание системы управления персоналом предполагает, прежде всего, определение целей управления персоналом. Целями управления персоналом организации являются: gповышение конкурентоспособности организации; gповышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Термин "персонал" объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие (рисунок 4).

У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на две группы:

основные рабочие - работники, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок;

вспомогательные рабочие - работники, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции. К ним относятся рабочие, занятые изготовлением и ремонтом оснастки, метрологическим обеспечением и ремонтом оборудования, производством энергии, а также рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (складские, транспортные и др.).

Рисунок 4 - Классификация персонала

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда и подразделяется на две группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В свою очередь, руководители подразделяются на линейных, отвечающих за принятия решений по всем функциям управления (директор, начальник цеха, мастер), и функциональных, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей по уровням управления (руководители высшего, среднего и нижнего звена).

Управление людьми для всех преуспевающих организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т. п. Таким образом, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.

Концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма её реализации в конкретных условиях.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - работники, а за пределами организации потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.

В теории менеджмента существуют различные подходы к анализу роли человека в производстве. В основном выделяют 4 концепции в зависимости от тяготения к экономической или социальной системе в зависимости от рассмотрения работника как ресурса и как личности в процессе производства:

1.Управление человеческими ресурсами. (Основывается на социальной системе, работник рассматривается как ресурс организации.)

2.Социальный менеджмент. (Основана на социальной системе, работник рассматривается как личность.)

.Управление трудовыми ресурсами. (Основывается на экономической системе, человек рассматривается как ресурс организации.)

.Управление персоналом. (Основывается на экономической системе, человек рассматривается личность.)

Система работы с персоналом - совокупность принципов и методов управления рабочими и служащими в организации. Система работы с персоналом организации состоит из 6 взаимосвязанных подсистем:

1. Кадровая политика. Определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу (включает стили руководства, философию организации, правил внутреннего трудового распорядка, коллективный договор и т.д.). Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

2. Подбор персонала. Заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных мест. (Включает расчет потребностей в кадрах, модели рабочих мест, профессиональный подбор кадров, собеседование). Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем категориям специальностей: производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие кадровые факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сфер деятельности организации.

3. Оценка персонала осуществляется для определения несоответствия работника вакантной или занимаемой должности. Оценка результатов деятельности персонала проводится в первую очередь для принятия административных решений. Такими решениями могут быть решения о повышении или понижении работника по службе, переводе его на другую должность или прекращении с ним трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Понижение в должности работника используют как меру наказания или в том случае, если работник не справляется с возложенной на него работой. Перевод работника на другую должность используют с целью расширения его опыта, а также в тех случаях, когда руководство организации считает, что специалист будет работать более эффективно на другой должности. Оценка результатов деятельности персонала выполняют также информационную функцию, которая заключается в возможности информировать людей об относительном уровне их работы. Мотивационная цель оценки результатов деятельности заключается в возможности наибольшего вознаграждения наиболее квалифицированных работников.

4. Расстановка персонала. Обеспечивает постоянное движение кадров на основе результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей. (Включает типовые модели карьеры, планирование служебной карьеры, условия и оплату труда, движение кадров, ротацию). Подготовка руководящих кадров в организации направлена на то, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Другая сторона этой работы заключается в том, что она способствует профессиональному росту менеджеров и создает предпосылки для успешной карьеры. Подготовка руководящих работников может проводиться традиционными методами переподготовки и повышения квалификации. Другим методом подготовки управленческих кадров, который широко распространён на Западе, является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений.

. Адаптация персонала. Приспособление к изменяющимся условиям внешней среды организации, а отдельных работников к рабочему месту, трудовому коллективу (включает испытательный срок, адаптация молодых специалистов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов). Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе существенным образом способствуют повышению производительности труда. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

В настоящее время на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека. Организации, которые заботятся об общем качестве трудовых ресурсов, придают большое значение обучению персонала. Обычно обучение кадров проводят в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда выясняется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. При этом практикуют такие методы обучения, как ученичество, подготовительное обучение, обучение на рабочем месте и обучение вне работы.

6. Обучение персонала. Предназначена для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. (профессиональная подготовка повышение квалификации, переподготовка кадров, дополнительное образование).

Показатели, по которым оцениваются работники, называют деловыми и личностными критериями оценки. К деловым критериям относят качество и объем выполняемой работы, ее значимость и многие другие. Личностными критериями обычно считают инициативность, коммуникабельность, надежность и др.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно - практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Концепция управления персоналом включает:

.Формирование системы управления персоналом. (Формирование целей, функций, орг. структуры УП, вертикальных и горизонтальных связей руководителей и специалистов в процессе принятия и реализации управленческих решений);

. Разработка технологии управления персоналом. (Организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация органами труда, управление конфликтами, обеспечение соц. Развития, высвобождение, взаимодействия с проф. Союзами и службами занятости).

.Разработка методологии управления персоналом. (Рассматривается сущность персонала организации как объекта управления, рассмотрение процесса формирования поведения индивида, соответствующего целям организации, методам и принципам управления персоналом).

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Таким образом, управление персоналом представляет собой непрерывный процесс, который начинается еще до приема человека на работу в данную организацию и продолжается в течение всего периода его работы в этой организации. Управление персоналом осуществляется в каждой организации в большей или меньшей степени и состоит из ряда взаимосвязанных этапов, плавно сменяющих друг друга. Причем большинство из этих этапов для каждого работника организации неоднократно повторяется: определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка трудовой деятельности, повышение, понижение, перевод на другую должность.

Глава 2. Управления персоналом салона красоты "Марина"

2.1 Технико-экономическая характеристика салона красоты «Марина»

Индивидуальный предприниматель Юрчак Марина Николаевна (Салон красоты «Марина») зарегистрирован в ЕГРИП в 2010 году.

Полное наименование:

Индивидуальный предприниматель Юрчак Марина Николаевна

Сокращенное наименование: ИП Юрчак М.Н.

Местонахождение: Российская Федерация, г. Калуга.

Почтовый адрес: 248000, г. Калуга, ул. Аэропортовская 13

Индивидуальный предприниматель (ИП) зарегистрирован в соответствие с п.2 ст. 11 (Институты, понятия и термины, используемые в настоящем Кодексе) Налогового кодекса Российской Федерации и в соответствии с требованиями Федерального закона от 08.08.2001 N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" в Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП) (п. 2 ст. 11 Закона N 129-ФЗ).

Цель деятельность салона красоты "Марина" ориентирована на жителей города Калуги, со средним достатком, салон работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

В настоящее время в салоне красоты «Марина» работает пятнадцать человек, включая директора. Режим работы мастеров - смены - с 10 часов утра до 20 часов вечера, суббота - воскресенье выходные дни. Смены меняются каждые два дня (таблица 1).

Таблица 1 График работы персонала салона красоты «Марина»

Персонал пнвтсрчтптсб вс1000- 0001000- 20001000- 20001000- 20001000- 2000Выходные дниДиректор Администратор Парикмахер (1, 2, 3, 4) Парикмахер (5, 6, 7, 8) Мастер маникюра и педикюра (1, 2) Косметолог Массажист 1000, 20001000, 20001000, 20001000, 20001000, 2000Уборщица

Всего в работе салона красоты «Марина» задействовано: 8 парикмахеров; 2 мастера маникюра и педикюра; косметолог; массажист; администратор и уборщица. Производственная структура общества ИП представлена на рис. 1.

Рисунок 5 - Производственная структура салона красоты «Марина»

Самый ценный капитал компании - сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Важными организационно распределительными документам салона красоты «Марина» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы: общие положения; порядок приема и увольнения рабочих и служащих; основные обязанности администрации; рабочее время и его использование; поощрения за успехи в работе; ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Юрчак Марина осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований.

В обязанности администратора входит: встреча клиентов, телефонные переговоры, составление графика повышения квалификации, продажа косметики и услуги солярия.

В обязанности парикмахера входит: выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица; осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом; выполнение вечерних и свадебных причесок; окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу); необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит: маникюр (классический, французский, худ. маникюр); наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей; лечение и реставрация и дизайн ногтей; педикюр аппаратный; необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Профессия косметолог находит все большее применение и становится популярной в России. Высшего косметологического образования в России еще не существует. Профессиональным косметологами становятся, как правило, врачи, окончившие Медицинскую академию, многочисленные курсы при вузах. Ближе всего к косметологу стоит врач-дерматолог. Опытные косметологи, работающие в салонах класса люкс, как правило, проходят дополнительные курсы по методам аппаратной косметологии в европейских странах.

Косметолог должен уметь определить тип кожи человека и назначить процедуры, подходящие именно для этого типа. Врач-косметолог должен, кроме того, знать болезни кожи и методы их лечения, уметь поставить диагноз и предложить методы лечения.

В обязанности косметолога входит: восковая депиляция; бикини-дизайн; пирсинг, прокалывание ушей; оформление и окрашивание бровей и ресниц; наращивание ресниц; необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности массажиста входит: интенсивный массаж талии и линии бедер; лечебный массаж осанки; массаж стоп и кистей рук; необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Мастера салона одинаково бережно относятся к каждому клиенту вне зависимости от объема оказываемых услуг. Салон стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество. Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Салон красоты - общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг: маникюр, педикюр; косметология; массаж; восковая депиляция; солярий; парикмахерские услуги и др. (Таблица 2).

Таблица 2. Прейскурант цен на услуги салона красоты «Марина»

Наименование услугиСтоимость в руб.12Парикмахерские услуги (общие)Мытье головыОт 30-00 руб.Сушка феномОт 50-00 руб.Парикмахерские услуги (Женский зал)Модная модельная стрижка От 500-00 руб.Укладка (феном, на бигуди и др.)От 300-00 руб.Химическая завивка От 600-00 руб.Простая окраскаОт 600-00 руб.Сложная окраска (зональная, тонирование, колорирование)От 900-00 руб.Мелирование От 650-00 руб.ПрическаОт 500-00 руб.Парикмахерские услуги (Мужской зал)Стрижки "Бокс", "Полубокс"От 120-00 руб.Стрижки "Удлиненная" и "Площадка"От 200-00 руб.Стрижки "Модельная" и "Канадка"От 180-00 руб.Стрижка усов и бородыОт 50-00 руб.Продолжение таблицы 2МаникюрАппаратный маникюр с покрытиемОт 550-00 руб.Европейский маникюр с покрытиемОт 650-00 руб.Классический маникюр с покрытиемОт 250-00 руб.Европейский маникюр без покрытияОт 600-00 руб.Спа-маникюр и ароматерапияОт 750-00 руб.Массаж рукОт 50-00 руб.Наращивание ногтей (акрил)От 1500-00 руб.Коррекция ногтей (акрил)От 800-00 руб.Ремонт одного ногтя (акрил)От 150-00 руб.Акрил-дизайнОт 1700-00 руб.Френч-дизайн (акрил)От 1600-00 руб.Снятие акриловых ногтейОт 250-00 руб.Аквариумный дизайнОт 1800-00 руб.Парафинотерапия рукОт 250-00 руб.Парафинотерапия ногОт 350-00 руб.Мужской маникюрОт 250-00 руб.Покрытие одного ногтяОт 50-00 руб.Услуги косметологаПрокол (нос, пупок, бровь, уши без стоимости украшения)От 400-00 руб.АнестезияОт 100-00 руб.Вечерний макияжОт 500-00 руб.Свадебный макияж От 500-00 руб.Коррекция бровейОт 100-00 руб.Моделирование бровейОт 150-00 руб.Окраска бровей и ресницОт 180-00 руб.Окраска бровей, ресниц (отдельно)От 100-00 руб.Хим. Завивка ресниц с окраскойОт 600-00 руб.Наращивание ресниц (1 пучок)От 25-00 руб.ПилингОт 800-00 руб.Очищение кожиОт 1500-00 руб.Массаж классическийОт 400-00 руб.Массаж спиныОт 250-00 руб.МаскиОт 300-00 руб.Антицеллюлитный массажОт 450-00 руб.Массаж ногОт 200-00 руб.Массаж рукОт 150-00 руб.Солярий (1 мин.)От 20-00 руб.ДепиляцияОт 200-00 руб.Услуги стилистаОт 500-00 руб.

Важным показателем эффективного функционирования салона является окупаемость (таб. 3).

Таблица 3 Месячный доход салона красоты «Марина» (руб.) при загруженности 50%

УслугаМакс. кол-во клиентов в деньПлановая загрузкаСредняя цена услуги (руб.)Выручка в месяц (руб.)Расход %Расход в руб.Прибыль с услуги (руб.)Парикмахер 4 кресла4050%1 000,00р.600 000р.20%120 000,00р.480 000,00р.Маникюр/ педикюр2450%1 000,00р.360 000р.20%72 000,00р.288 000,00р.Косметолог 1250%1 500,00р.270 000р.20%54 000,00р.216 000,00р.Массажист1250%1 000,00р.180 000р.20%36 000,00р.144 000,00р.Солярий2450%200,00р.72 000р.20%14 400,00р.57 600,00р.Продажа косметики в холле2450%100,00р.36 000р.66%23 760,00р.12 240,00р.ИТОГО: 50% 1 518 000р. 320 160р.1 197 840р.

Из представленного расчета в таблицах 3 видно, что почти половину всех оказываемых услуг занимают услуги парикмахера, его средняя пропускная способность 10 клиентов в день. При этом средняя сумма заказа - 1000 руб. Чтобы посчитать, сколько мастер приносит прибыли салону в день, воспользуемся формулой 1.

П = К* Сз (1)

Где: П - прибыль; К - пропускная способность клиентов в день;

Сз - средняя сумма заказа

П = 10*1000 = 10 000

Итого за один день один мастер приносит салону около 10 тыс. руб.

Мастер получает 20% от прибыли, т.е. по 200 р. с клиента.

Салонный бизнес, как отмечают многие специалисты, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Так как ни одна даже самая современная технология в этой индустрии не способна сама себя окупить и заработать дополнительно денег без участия человека

Таблица 4 Суммарные расходы салона красоты «Марина» по эксплуатации в месяц

Реклама20 000,00р.Коммунальные расходы29 700,00р.Расходные материалы320 160,00р.Зарплата + %248 000,00р.Итого617 860,00р.

Таким образом, ежемесячная чистая прибыль салона при загруженности 50% (без учета налогов) в месяц составляет 579 980,00 рублей, с учетов налогов - 488 900,00 руб.

Конечным показателем эффективного функционирования салона красоты «Марина» является уровень рентабельности продаж, который за февраль месяц 2011 года составил 35,75%.

В заключение, необходимо отметить, что оказание услуг в салоне является стабильным, что положительно сказывается на деятельности салона красоты «Марина». Не смотря на рост абсолютных показателей в динамике, эффективность работы остается все же на достаточно низком уровне, так как вместе с выручкой, растет как себестоимость, так и внепроизводственные расходы.

.2 Система управления персоналом салона красоты «Марина»

С целью оценки существующей системы управления персоналом необходимо проанализировать состояние и использование персонала в салоне красоты «Марина» по следующим направлениям: анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами; анализ эффективности использования трудовых ресурсов; оценка системы мотивации персонала предприятия.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса и др..

Была разработана анкета (приложение 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

-образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование и специальные курсы - 18,7%.

-69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть салон. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Для более полной картины можно еще рассчитать уровень текучести работников слона за 2010 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле 2.

(Рс + Pua)

Уmn = __________ Ч * 100% (2)

Чс

Уmn - уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Pua - число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.

(4 + 1)

Уmn = __________ Ч * 100% = 30%

15

Такой уровень текучести в салонах красоты является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%).

Рисунок 6 - Уровень «Мотивации к успеху» сотрудников салона

Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (рисунок 6). При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам анкетирования можно сделать вывод, что парикмахер(3) вполне может занимать должность администратора.

Для получения первичных данных чтобы систему управления салоном красоты «Марина» нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Важным этапом анализа трудовых ресурсов в салоне красоты «Марина» (ИП Юрчак М.Н.) является рассмотрение их состава и структуры по возрасту и полу. Эти данные были выявлены в результате анкетирования (Приложение 1) и показали, что: 100 % работников салона - женщины; работники в возрасте до 25 составляют 56% , от 25 до 35 лет - 37%; 69% работников салона семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%).

Для женщины очень важен психологический климат в коллективе, и мы должны сформировать коллектив так, чтобы внутри не было раздражителей.

Основные мотиваторы в работе женского коллектива и основные причины возникновения конфликтов, предпочтения по работе. Причины возникновения конфликтов именно в женских коллективах:

.зависть,

2.много сплетен в силу женского характера,

.соперничество, внешность, амбиции, некомпетентность,

.неумение держать язык за зубами,

.нет загруженности в работе,

.из-за того, кто на работе лучше,

.соперничество из-за мужчин, из-за самой себя, из-за зарплаты,

.разные характеры, необразованность,

.из-за непонимания, расхождения во взглядах.

Как правило, при приеме на работу проверяются профессиональные навыки, оцениваем личностные качества. Но в женском коллективе даже самый сильный профессионал может напрочь блокировать работу отдела, если этот «профессионал» не найдет контакта с коллегами. А это чревато не только потраченными нервами руководства, но и серьезными убытками для компании.

Проанализировав семейное положение в данный момент 69% работников салона - семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%) важно, чтобы при работе в женском коллективе женщина чувствовала себя спокойно и не находилась в состоянии кризиса - развод, активный поиск нового партнера или что-то еще. Иначе ситуация адаптации в коллективе может быть непредсказуема. Конечно, никто не застрахован от сюрпризов в личной жизни, но в сложившемся коллективе все это переносится легче.

Данные анкетирования (приложение 1) говорят о том, что в салоне красоты «Марина» работают в основном молодые специалисты (56%), имеющие небольшой стаж и опыт работы, но творчески подходящие к процессу, хотя, в связи со слабой мотивацией труда присутствует большая их текучесть.

Молодой специалист в первую очередь, это человек с определенным багажом теоретических знаний, только что получивший диплом и лишь очень небольшой процент молодых людей не имеет хотя бы минимального представления о практической стороне работы по интересующей профессии. Следовательно, в салоне красоты «Марина» нужна программа адаптации молодого специалиста.

Образование работников: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7% (рис.7).

Рисунок 7 - Образование работников салона красоты «Марина»

Требование к образованию мастеров салона обосновано тем, что при проверке салона красоты на нарушения требований медицинского лицензирования, которые могут быть выявлены при проверке салона красоты требуется предъявить документы, подтверждающие правомерность оказания в данном салоне красоты услуг, относящихся к разряду подлежащих медицинскому лицензированию, не только лицензию, но и многие другие - от права собственности на помещение или договора аренды, до дипломов полученного персоналом медицинского образования, а так же повышение не реже 1 раза в 5 лет квалификации работников юридического лица, осуществляющих медицинскую деятельность, а также индивидуального предпринимателя.

Кроме приостановления действия и аннулирования лицензии на право осуществления определенной деятельности есть виды административных взысканий, и их применение производится в порядке, установленном Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (далее КоАП РФ). Если организация, чья деятельность подлежит лицензированию, не получила на нее разрешения, за это придется заплатить штраф.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поскольку изменение этих факторов происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Таблица 5. Повышение квалификации работников салона красоты «Марина»

Занимаемая должностьДата последней повышения квалификации12Парикмахер (1)12 декабря 2010Парикмахер (2)10 октября 2010Парикмахер (3)12 декабря 2010Парикмахер (4)5 ноября 2010 Парикмахер (5)12 декабря 2010Парикмахер (6)5 ноября 2010 Парикмахер (7)10 октября 2010Парикмахер (8)6 августа 2010Мастер маникюра и педикюра (1)3 февраля 2011Мастер маникюра и педикюра (2)1 декабря 2010Косметолог2 января 2011Массажист3 ноября 2010Администратор - - -

Мастера салона красоты «Марина» были опрошены о дате последней повышения квалификация, результаты которой представлены в 2010 году повысили квалификацию 10 мастеров, 2 мастера повысил свою квалификацию в начале 2011 года (табл. 5).

Основываясь на дате последнего повышения квалификации, не все мастера салона мотивированы в повышение своего мастерства.

Особое внимание следует уделить парикмахеру (8), который последний раз посещал курсы повышения квалификации и мастерства в августе 2010 г.

Что бы в полной мере проанализировать систему управления персоналом салона красоты «Марина» была проанализирована работа администратора с помощью метода наблюдения, в ходе наблюдения оценивались такие параметры как ведение телефонных переговоров, консультирование клиентов и помощь посетителям салона в выборе услуги. Наблюдение показало, что в 40% случае обращения клиента к администратору посетитель не получил должного ответа, либо время ожидания ответа было слишком велико.

Администратор салона красоты - это человек, имеющий опыт работы в области продаж, особенно важно умеет ли администратор вести телефонные переговоры. Часто в салон звонят клиенты, перешедшие по рекламе, которая была дана в глянцевых журналах «районного масштаба» и администратор должен уметь дать верный ответ и заинтересовать клиента.

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов салона красоты «Марина»

Понятие эффективности является едва ли не самым важным в экономической теории и практике. Каждый предприниматель крайне заинтересован в эффективном ведении хозяйства. Поэтому чрезвычайно изучение использования любого ресурса, которое подразумевает рассмотрение показателей эффективности их использования.

Иными словами, характеризуя любую деятельность, важно знать не только, каков результат, но и какой ценой он достигнут, какие для этого были использованы ресурсы. Поэтому, в общем смысле, эффективность - это соотношение между результатом и затратами или ресурсами, которые этот результат вызвали.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и ряд других экономических показателей.

Обеспеченность салона красоты «Марина» (ИП Юрчак М.Н.) трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание необходимо уделить анализу обеспеченности мастерами наиболее важных профессий. Необходимо проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Данные для анализа приведены в таблице 6.

Таблица 6 Структура обеспеченности работниками салона красоты «Марина»

Категории200920102011Численность штатных работников81615Численность руководителей 122Численность специалистов61111Численность служащих121

Из таблицы 6 видно, что в первый год работы салона штат специалистов по всем видам категорий не укомплектованы.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом, только по категории специалисты численность возросла на 5 человек; а в начале 2011 года она осталось неизменной. Штат служащих сократился на одного человек.

Уровень текучести в салоне красоты «Марина» составляет 30 % (п. 2.2.) что для организаций данного типа является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Кроме этого в результате проведения анкетирования (Приложение 2), было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%).

Все это свидетельствует о нестабильности работы салона, низком уровнем заработной платы по сравнению с другими предприятиями области.

Использование трудовых ресурсов в салоне красоты «Марина» можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Исходные данные для анализа приведены в таблице 7.

Таблица 7. Исходные данные

Показатель2009 г.2010 г.Номинальный фонд рабочего времени, дни366365Праздничные и выходные дни 117114Среднегодовая численность рабочих (ЧР), чел.816Ежегодные отпуска224448Дополнительные отпуска с разрешения администрации2060Болезни 1550Прогулы1535

По этим данным можно определить величины календарного, табельного и максимально возможного фондов рабочего времени.

Фонд времени, его структура и показатели его использования влияют на организацию производственного процесса и производительность труда. Информация о рабочем времени необходима для анализа использования рабочей силы, изучения условий труда, разработки и заключения коллективных трудовых соглашений.

Рабочее время лиц, работающих по найму, регулируется трудовым законодательством, в соответствии с которым продолжительность нормальной рабочей недели составляет 40 ч.

Календарный фонд времени является исходным ресурсом. Так в году 365 (366) дней, в сутках 24 часа, значит календарный фонд времени для единицы оборудования вычисляется как:

дн. * 24 час. = 8760 в 2010 году

либо 366 дн. * 24 часа = 8784 в 2009 году

Календарный фонд времени представляет собой так называемое располагаемое время, которое, естественно, не может быть использовано в производственной деятельности. Календарный фонд состоит из человеко-дней явок на работу и неявок на работу по всем причинам. Исходя из этого календарный фонд рабочего времени рассчитывается как сумма числа человеко-дней явок и неявок на работу или отработанных и неотработанных человеко-дней и равен произведению среднесписочной численности рабочих на количество календарных дней в году (формула 3).

Кфр=Ч* количество календарных дней в году

Календарный фонд рабочего времени рассчитывается как сумма числа человеко-дней явок и неявок на работу или отработанных и неотработанных человеко-дней и равен произведению среднесписочной численности рабочих на количество календарных дней в году, т.е.

чел. × 366 дней = 2928 чел.-дней в 2009 году

чел. × 365 дней = 5840 чел.-дней в 2010 году

Табельный фонд рабочего времени определяется вычитанием из календарного фонда времени человеко-дней праздничных и выходных в 2009 году 936 праздничных и выходных дней на 8 рабочих, в 2010 году - 1824.

дней - 936 дней = 2832 чел.-дня в 2009 году

дней - 1824 дней = 4016 чел.-дней в 2010 году

Если табельный фонд времени в человеко-днях разделить на среднюю списочную численность работников, то получим число дней работы предприятия в отчетном периоде.

/8 = 354 дня в 2009 году

/16 =251 день в 2010 году

По сравнению с 2009 годом число дней работы предприятия уменьшилось на 103 дня. Теперь рассчитаем общее число отработанных рабочими салона человеко-дней, вычитанием из табельного фонда прогулы, отпуска и пр..

чел.-дн. - 224 дн. - 20 дн. - 15 дн. - 15 дн. = 2558 чел.-дн. в 2009г.

чел.-дн. - 448 дн. - 60 дн. - 50 дн. - 35 дн. = 3423 чел.-дн. в 2010г.

На основании абсолютных показателей рабочего времени в человеко-днях рассчитаем относительные показатели, характеризующие степень использования календарного и табельного фондов времени (формула 3 и 5) и максимально возможного фонда времени (формула 4).

К исп.кал.фонда = Чило отработанных чел.-дней/Календарный фонд времени (4)

К исп.кал.фонда = 2585/2928 = 0,882855 или 88,2855 % в 2009 году

К исп.кал.фонда = 3517/5840 = 0,602226 или 60,2226 % в 2010 году

Использование календарного фонда в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилось еще на 28,0629 % и составило 60,2226 % что говорит об неэффективном использование календарного фонда времени.

Теперь рассчитаем относительные показатели, характеризующие степень использования табельного фонда времени (формула 5).

К исп.кал.фонда = Чило отработанных чел.-дней/Табельный фонд времени (5)

К исп.таб.фонда = 2585/2832 = 0,912782 или 91,2782 % в 2009 году

К исп.таб.фонда = 3517/4016 = 0,875747 или 87,5747 % в 2010 году

Как видно из расчетов, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. Анализ фонда рабочего времени показывает некоторое напряжение в обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Неявки на работу на одного рабочего, в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличились в два раза.

Максимально возможный фонд рабочего времени представляет собой максимальное количество времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Величина его равна календарному фонду за исключением числа человеко-дней ежегодных отпусков и человеко-дней праздничных и выходных:

чел.-дней - 224 = 2608 чел.-дней. в 2009 году

чел.-дней - 448 = 3568 чел.-дней. в 2009 году

К исп.макс.возм.фонда =

=Число отработанных чел.-дней/Максимально возм. фонд времени (5)

К исп.макс.возм.фонда = 2558/2608 = 0,980828 или 98,0828 % в 2009 году

К исп.макс.возм.фонда = 3423/3568 = 0,959361 или 95,9361 % в 2010 году

Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени характеризует степень фактического использования того времени, которое максимально могли отработать рабочие предприятия. Неиспользованное рабочее время на предприятии составило:

%-98,0828 % = 1,9172 % в 2009 году

%-95,9361 % = 4,0649 % в 2010 году

Это время, не отработанное по уважительным причинам (отпуска учебные и в связи с родами, дни болезни и неявок, разрешенных законом), а также потери рабочего времени (простои, неявки с разрешения администрации, прогулы).

Причины образования потерь рабочего времени вызваны дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами. В основном, уменьшение потерь рабочего времени по причинам в салоне красоты «Марина» зависят от трудового коллектива, что является резервом увеличения производства продукции (оказания услуг), который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Глава 3. мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом салона красоты «Марина»

3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала салона красоты «Марина»

В целях повышения эффективности системы управления персоналом в салоне красоты «Марина» (ИП Юрчак М.Н.) предлагается внедрить следующие мероприятия: производить оценку системы мотивации персонала по предложенной далее методике; осуществлять аттестацию персонала по предложенной методике составления профиля компетентности работника; по итогам аттестации персонала принимать решение об обучении, подготовке и повышении квалификации; производить расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.

Систему мотивации персонала на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

Таблица 8. Система оплаты труда в салоне красоты «Марина»

СпециальностьОплата трудаОплата труда сверх норм %Оплата трудаОплата труда сверх норм % 2009 год2010 годМастера салона15 0001515 00020Администратор --15 00020Уборщица7 000 7 000

Оплата труда мастеров сверх нормы увеличилась на 5 % (табл. 8) с одной стороны это позитивный момент, так как увеличение фонда заработной платы положительно сказывается на материальном состоянии работников, повышает в какой-то степени мотивацию персонала, что в конечном итоге сказывается на производительности труда, а с другой стороны в других салонах Калужской области оплата труда сверх нормы выше составляет 35 % (Табл. 9).

Таблица 9. Новая система оплаты труда в салоне красоты «Марина» на 2011 год

СпециальностьОплата трудаОплата труда сверх норм %Мастера салона15 00035Администратор 15 00035Уборщица7 000

При этом необходимо учитывать, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Необходимо скорректировать систему премирования рабочих и управленческого персонала (таблица 10).

Таблица 10. Система премирования рабочих и управленческого персонала

ДоплатыАдминистраторПарикмахеры 8 человекМастера маникюра и педикюра 2 человекаКосметологМассажистУборщица1234567Оклад 15 00015 00015 00015 00015 0009 000Доплата за выполнение плана35% от выручки35 % от выручки35% от выручки35% от выручки35% от выручкиДоплата за категорию и повышение квалификации10 % в виде премии 10 % в виде премии 10 % в виде премии 10 % в виде премии 10 % в виде премии Скидки при покупке собственного продукта, услуг10 %10 %10 %10 %10 %10 %Премия ко дню рождения и основные праздники200020002000200020002000Оплата мобильной связи300 р. в месяц200 р. в месяц200 р. в месяц200 р. в месяц200 р. в месяцОплачиваемое такси По факту По факту По факту По факту По факту

Рассматривая систему организации трудовой мотивации персонала, отмечено, что данная работа находится на неудовлетворительном уровне. На предприятии система мотивации существует только в форме денежного вознаграждения, т.е. материального стимулирования и обеспечения некоторого количества социальных условий для производительного труда. Но, тем не менее, необходимо постоянное продолжение проведения работ в этой области, так как существующих факторов эффективной мотивации персонала недостаточно. В качестве положительных моментов в салоне красоты «Марина» можно отметить организацию мероприятий, предусмотренных внутренними документами Салона, которые, в условиях современной экономики все более и более отстают от темпов развития менеджмента и руководства персоналом.

На предприятии предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных социальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся.

Существующая и система повышения квалификации работников салона, их подготовки и переподготовки, стороны руководства салона поддерживается предоставлением дополнительных отгулов (табл. 11). Так как опрос показал, что не все сотрудники салона относятся к повышению своей квалификации и профессионализм добросовестно.

В соответствии с Основами законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан от 22 июля 1993 года №5487-1 и пунктом 2 статьи 17 Федерального закона от 8 августа 2001 года №128-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности" (далее Закон №128-ФЗ) работники, осуществляющие медицинскую деятельность должны повышать свою квалификацию не реже одного раза в пять лет по специальности, и проходить усовершенствование по вопросам медицинского обеспечения

Таблица 11. График повышения квалификации работников салона красоты «Марина» на 2011 год

Месяца Занимаемая должностьянварьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустсентябрьоктябрьноябрьдекабрьПарикмахер (1)ÐÐÐПарикмахер (2)ÐÐПарикмахер (3)ÐÐÐПарикмахер (4)ÐÐÐПарикмахер (5)ÐÐÐПарикмахер (6)ÐÐПарикмахер (7)ÐÐÐПарикмахер (8)ÐÐÐМастер маникюра и педикюра (1)ÐÐÐМастер маникюра и педикюра (2)ÐÐÐКосметологÐÐÐÐМассажистÐÐÐ

Управляющий салона красоты должен задумываться о повышении квалификации мастера с самого начала, во время оформления на работу. Каждый руководитель, владелец салонного бизнеса должен понимать, что дополнительное обучение сотрудников в любом случае положительно скажется и на имидже салона, и на прибыли.

Общая практика в индустрии красоты и здоровья такова: обслуживание у мастера, который прошел или регулярно проходит обучение, стоит несколько дороже. Парикмахер, косметолог, массажист, прошедший дополнительное обучение по одному из направлений своей деятельности, может называться vip-мастером и продавать клиенту свои услуги по более высокой цене.

Дополнительное обучение необходимо для специалистов всех профессий. Другой разговор, что для всех в разной степени. Медицинский персонал, работники бухгалтерской и юридической сферы и многие другие специалисты салона красоты обязаны время от времени проходить обучение. Это связано, несомненно, со спецификой работы. Множественные изменения, происходящие в той или иной среде, где задействован работник, не позволяют работать с информацией, полученной ранее. Постоянные изменения влияют на то, что информация быстро теряет свою актуальность, другими словами - устаревает. Изменения в законодательстве, в экономике, научный прогресс, всеобщая компьютеризация - факторы, не оставляющие возможности выбора: учиться или нет.

Среди причин, которые подталкивают работника на повышение профессионального уровня, можно назвать:

Необходимость в новых знаниях, навыках. Дополнительные знания позволят решать вопросы быстрее и качественнее, а востребованные навыки повышают ценность самого сотрудника в глазах клиента и руководства;

Поддержание положительного отношения к работе, коллективу салона красоты (касается в большей степени корпоративного обучения);

Формирование ощущения причастности к работе салона красоты в целом. Психологические тренинги, направленные на поддержание и укрепление корпоративного духа - не просто дань современности, а сложившаяся необходимость.

Выраженная необходимость в получении общих знаний и навыков, независимо от профессии, стимулирует на обучение технике продаж, получению консультативных и коммуникативных навыков. Это относится в равной степени к администратору и к мастеру парикмахерского зала. Представители многих профессий в той или иной степени связаны с необходимостью продавать. Будь то услуги по прейскуранту, упаковка с продукцией, необходимая клиенту для использования дома, рекомендация следующей процедуры или приема специалиста. Эффективное общение с клиентом, грамотная консультация и продажа без навязывания - навыки, полезные не только для работы, но и для повседневной жизни (таблица 12).

Таблица 11. График повышения квалификации администратора и работников парикмахерского зала салона красоты «Марина» (2011 год) на тренингах формирования коммуникативных умений и консультативных навыков

Месяца Занимаемая должностьянварьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустсентябрьоктябрьноябрьдекабрьПарикмахер (1)ÐПарикмахер (2)ÐПарикмахер (3)ÐПарикмахер (4)ÐПарикмахер (5)ÐПарикмахер (6)ÐПарикмахер (7)ÐПарикмахер (8)ÐАдминистратор ÐÐÐ

Для освоения информации недостаточно чтения литературы. Получение необходимых знаний, отработка навыков с оптимальной отдачей происходит на обучающих семинарах, тренингах. Курс обучения можно пройти в учреждениях, специализирующихся на дополнительном образовании, или посетить семинар, который предлагает поставщик, дистрибьютор продукции. Компания "Шарм Дистрибьюшн" предлагает своим партнерам семинары по технике продаж и ведению салонного бизнеса. Кроме актуальной информации от практикующих специалистов слушатели получают живое общение и обмен информацией, что немаловажно для профессионалов индустрии, работающих в ней длительный срок.

График повышения квалификации работников (мастеров) салона красоты «Марина» и график повышения квалификации администратора и работников парикмахерского зала (табл. 10 и 11) составлены так, что любой из мастеров может написать заявление на имя директора с просьбой направить его на интересующий мастер-класс, тренинг или курсы (приложение 2).

Кроме того графики содержат дополнительное место для неплановых курсов повышения квалификации, в случае перехода на новую продукцию или расширении ассортимента используемых препаратов; с выходом на рынок новых препаратов, продукции, появлении технических и иных новшеств, которые могут принести компании дополнительную прибыль в виде увеличения цены существующих услуг или введения новых.

Но так же необходимо и введение других способов мотивации персонала, кроме как решение социальных и индивидуальных потребностей при помощи материальных средств, таких как система морального вознаграждения, нематериального стимулирования, пробуждать чувство причастности, значимости и т.д., что, к сожалению, на исследуемом объекте проявилось очень слабо.

Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют потребность в принадлежности к значимой социальной группе.

Улучшение условий труда, быта и отдыха являются важным мотивирующим фактором в трудовой деятельности работников в связи с тем, что обеденного перерыва как такового с 13.00 до 14.00 у мастеров салона красоты «Марина» нет, каждый мастер в день имеет час свободного времени. Стоит усовершенствовать условия труда. Следует реорганизовать комнату отдыха, сделав ее более уютной, схема представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Комната отдыха мастеров салона красоты «Марина»

Проблемы, связанные со стрессом на работе и повышение процента отсутствия мастера на работе, это не то о чем мечтает большинство салонов красоты. Поэтому они ищут низко затратные решения, позволяющие снизить уровень стресса у сотрудников, с разной периодичностью мастера салона красоты «Марина», как и любого другого салона, нуждаются в восстановлении и моральном отдыхе.

Стандартный набор мебели включает: удобные кресла, небольшой стол, лампы, небольшие часы, спокойные цвета на стенах (очень популярен зеленый) и ковер (оборудование комнаты отдыха предполагается, используя имеющуюся мебель салона красоты «Марина»). Некоторые преимущества от использования комнаты отдыха в салоне красоты:

Больше хороших отзывов от клиентов (мастера в стрессовом состоянии, очевидно без сил, часто кратки в разговоре с клиентом и не испытывают желания прилагать какие-то дополнительные усилия)

Ниже % отсутствия мастеров салона на рабочем месте по причинам, связанным со стрессом и эмоциональным выгоранием

Меньше жалоб на грубых мастеров и грубые ответы администратора.

Специалисты всегда высоко ценят то, что руководство салона и понимает опыт ежедневной работы мастеров, связанной с людьми и стрессами и обеспечение их комнатами отдыха говорит о том, что руководство «понимает их».

Также на предприятии важно организовывать отдых работников, а это значит необходимо выделять часть средств на проведение культурных мероприятий.

Нематериальное в стимулировании базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших потребностей человека - как отдельного работника, так и персонала в целом.

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально-обусловленным потребностям личности.

Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования должна быть направлена на решение следующих задач:

привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

снижение текучести кадров;

формирование благоприятного морально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации;

формирование имиджа организации как благоприятного работодателя.

В качестве основных направлений нематериального стимулирования персонала рассматривают следующие методы (таблица 12.)

Таблица 12 Программа нематериального стимулирования сотрудников салона красоты «Марина»

МетодыДействия 12Моральное стимулирование1. организация корпоративных мероприятий 2. награждения (официального признания заслуг). На основе выражения общественного признания выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.Организационное стимулирование1. повышения качества трудовой жизни (создание комнаты отдыха), организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. 2. управления карьерой, вовлечения персонала в процесс управления, организации соревнованийСтимулирование свободным временем1. предоставление дополнительного времени отдыха 2. установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применятся - в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.

Стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Систему мотивации и стимулирования работника рассматривают, не отделяя эти понятия друг от друга. Работник является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что применяется при подборе персонала, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Рассмотрим фонд премирования (программа материального стимулирования персонала), так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы - воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально - экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда работников салона красоты «Марина». Именно на этом поле находится объект стимулирования - основной (деньгозарабатывающий) персонал салона (ИП Юрчак М.Н.).

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Таблица 13 Объекты премирования

Объект премированияЭкономическая направленность премированияПоказателиРезультат123Увеличение объема производимой (реализуемой) продукцииЗарплатоемкость конечной продукцииуменьшаетсяУсловно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукциисокращаетсяСебестоимость продукцииснижаетсяЭкономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитамиРасход материальных ценностей на единицу продукциисокращаетсяСредняя зарплатавозрастаетСебестоимость продукцииснижаетсяПовышение качества продукции (услуг)Товарооборот увеличиваетсяСредняя зарплатавозрастаетСебестоимость продукциине изменяетсяЧистая прибыльувеличиваетсяСнижение брака продукцииОбъем качественной продукциивозрастаетТоварооборот увеличиваетсяСредняя зарплатавозрастаетСебестоимость продукциине изменяетсяЧистая прибыль увеличивается

Независимо от выбранного объекта стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов: показатели премирования; условия премирования; шкала премирования; круг премируемых; источник премирования; размеры депремирования

Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования.

Мастера салона красоты «Марина» в 2009 году были загружены на 30%, по сравнению с 2010 годом, когда их загруженность возросла на 20 % и составила 50%.

Позиционирование дополнительной премии имеет не только экономическое, но и морально - психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.

Для оптимизации системы мотивации персоналом предприятия как было отмечено выше необходимо провести его переподготовку и обучение, это позволит улучшить качественный состав персонала предприятия, повысить его производительность, а также внедрить новые технологии производства готовой продукции (более сложные в техническом обслуживании, но обладающие высокой производительной способностью). Для осуществления данного мероприятия необходимо организовать курсы производственного обучения, привлечь высококвалифицированных работников для обучения рабочих с более низкой квалификацией.

В последнее время большинство зарубежных фирм все больше внимания уделяют моделям «полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Чаще всего оцениваются программы повышения квалификации и другие формы обучения.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле (6)

Э = П·Н·В-(Н·З) (6)

где П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

Н - количество обученных работников;

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);

- затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.

Рассчитаем эффективность программы повышения квалификации работников парикмахерского зала, в штате 8 парикмахеров (таблица 14).

Таблица 14 Прибыль мастеров парикмахерского зала салона красоты «Марина» за 2009-2010 года

РаботникПрибыль с услуги за 2009 г.Прибыль с услуги за 2010 г.Парикмахер (1)2 150 000,00р.3 269 999,52р.Парикмахер (2)2 600 000,00р.2 755 999,52р.Парикмахер (3)3 120 000,00р.4 259 999,52р.Парикмахер (4)4 150 600,00р.6 629 999,52р.Парикмахер (5)4 910 000,00р.6 159 999,52р.Парикмахер (6)2 102 000,00р.3 535 999,52р.Парикмахер (7)3 980 000,00р.4 949 999,52р.Парикмахер (8)1 815 000,00р.2 012 999,52р.

Выделенные графы в таблице 14 обозначают лучших работников, т.е. работников, обслуживших большее число клиентов в результате, принесших большую прибыль.

Э парикмахеров = 1 * 8 * 5 839 398,08 р.-(8*5000) = 46 675 184,64 р.

По сравнению с 2009 годом прибыль с услуг в 2010 году возросла на 8 747 396,16 р. Стоимостная оценка различия в результативности работы парикмахеров представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная оценка различия в салоне красоты «Марина» равняется 5 839 398,08 р. Эффективность воздействия программы обучения 8 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 5000 руб., а эффективность программы имеет место в течение года, составит 46 675 184,64 р. В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить.

Рассчитаем эффективность программы повышения квалификации мастеров маникюра по численности в штате 2 мастера (таблица 15).

Таблица 15 Прибыль мастеров маникюра и педикюра салона красоты «Марина» за 2010 год

РаботникПрибыль с услуги за 2009 г.Прибыль с услуги за 2010 г.Мастер маникюра и педикюра (1)4 123 000,00р.5 183 999,52р.Мастер маникюра и педикюра (2)4 325 000,00р.5 349 999,52р.

Выделенные графы в таблице 15 обозначают лучших работников, т.е. работников, обслуживших большее число клиентов в результате, принесших большую прибыль.

Э мастеров маникюра и педикюра 1*2*5 349 999,52р.-(2*5000) = 2 039 999,04р.

По сравнению с 2009 годом прибыль с услуг в 2010 году возросла на 2 085 999,04 р. Стоимостная оценка различия в результативности работы мастеров маникюра и педикюра представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная оценка различия в салоне красоты «Марина» равняется 5 349 999,52 р., эффективность воздействия программы обучения 2 работника на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы составляет 5000 руб., а эффективность программы имеет место в течение года, в результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить.

Рассчитаем эффективность программы повышения квалификации массажиста (таблица 16).

Таблица 16 Прибыль массажиста салона красоты «Марина» за 2009-2010 года

РаботникПрибыль с услуги за 2009 г.Прибыль с услугиза 2010 г.Массажист1 483 999,52р.2 755 999,52р.

Массажист работает в салоне уже второй год, выделенные графы в таблице 16 обозначают лучший результат.

управление мотивация социальный адаптация

Э массажиста = 1*1* 1 272 000,00р. -(1*15000) = 1 969 320,00 р.

По сравнению с 2009 годом прибыль с услуг в 2010 году возросла 1 272 000,00 р.Стоимостная оценка различия в результативности работы массажиста представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов). Эффективность воздействия программы обучения массажиста на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы составляет 15000 руб., а эффективность программы имеет место в течение года, составит 1 257 000,00 р.

Рассчитаем эффективность программы повышения квалификации косметолога (таблица 17).

Таблица 17 Прибыль косметолога за 2009-2010 года

РаботникПрибыль с услуги за 2009 г.Прибыль с услуги за 2010 г.Косметолог 1 961 999,52р.3 923 999,52р.

Косметолог работает в салоне уже второй год, выделенные графы в таблице 17 обозначают лучший результат.

Э косметолога = 2*1* 1 962 000,00 р.-(1*20 000) = 1 942 000,00 р.

По сравнению с 2009 годом прибыль с услуг в 2010 году возросла на 1 962 000,00 р. Стоимостная оценка различия в результативности работы косметолога представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов). Эффективность воздействия программы обучения массажиста на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 20 000 руб., а эффективность программы имеет место в течение года, составит 1 942 000,00 р.

Администратор в салон красоты «Марина» работает с начала 2011 года, рассчитать эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции на данный момент времени не возможно, так как нет данных для сравнения.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции в салоне красоты «Марина» получим сложением эффектов производительности труда по каждой группе специалистов.

Э парикмахеров 46 675 184,64р. + Э мастеров маникюра и педикюра 2 039 999,04р. + Э массажиста 1 257 000,00р. +

+ Э косметолога 1 942 000,00р. = 51 914 183,68 р.

Эффективность воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции составит 51 914 183,68 р.

Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего экономической эффективности, организационных целей. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами (администратора салона красоты «Марина), позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов. В отличие от оборудования ценность кадров повышается со временем, благодаря приобретению новых знаний и опыта. Постоянно совершенствуя свои навыки, сотрудники никогда не отстанут от требований времени кроме того, забота об обучении и повышении квалификации своих сотрудников не только расширяет их возможности, но и усиливает мотивацию.

Предлагаемые мероприятия позволят повысить эффективность управления персоналом, что приведет к росту производительности и повышению качества труда работников салона красоты «Марина».

3.3 Предложения по совершенствованию существующей системы управления персоналом салона красоты «Марина»

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.

Индивидуальный предприниматель (ИП) Юрчак Марина Николаевна зарегистрирован в соответствие с п.2 ст. 11 (Институты, понятия и термины, используемые в настоящем Кодексе) Налогового кодекса Российской Федерации и в соответствии с требованиями Федерального закона от 08.08.2001 N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" в Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП) (п. 2 ст. 11 Закона N 129-ФЗ).

Цель деятельность салона красоты "Марина" ориентирована на жителей города Калуги, со средним достатком, салон работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство.

Функции управления персоналом выполняет руководитель и администратор при этом данные функции четко не распределены между ними, имеет место дублирование функций, работа с персоналом слабо организована. Вся работа с кадрами на данном предприятии сводится в основном к приему и увольнению работников, а также оформлению кадровой документации.

Разработка мероприятий по устранению слабых мест в системе управления персоналом, и обеспечение их применения приведет к совершенствованию системы управления персоналом организации, тем самым привлечь молодых специалистов и закрепить имеющихся, следовательно, повысить обеспеченность организации трудовыми ресурсами.

С целью создания эффективной системы управления персоналом разрабатывается график повышения квалификации, система премирования работников и корпоративные мероприятия. Новая система оплаты (оплата за выполнение плана 35%, как в других предприятиях данной области по городу Калуге, вместо 20%).

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе (таблица 17).

Таблица 18. Программа адаптации салона красоты «Марина»

Наименование мероприятияФ.И.О., должность ответственного лицаСрок исполнения123 Ознакомление с информацией о Компании, порядке и условиях работы: История Компании. Продукция и услуги. Структура компании. Миссия и Ценности Компании. Традиции, элементы корпоративной культуры. Условия работы - рабочий график, отпуска и выходные. Порядок выплаты заработной платы. Система мотивации - доплаты, премии, возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста, льготы для сотрудников. Система оценки работы персонала.Администратор Первый рабочий день нового сотрудникаОзнакомление с внутренними нормативными документами (под роспись): Должностная инструкция. Правила внутреннего трудового распорядка Положение о прохождении испытательного срока. Положение о подразделении, в которое принят сотрудник. Положение о конфиденциальной информации. Положение о порядке и условиях предоставления социальных льгот работникам компании. Положение об аттестации.администратор Первый рабочий день нового сотрудникаОзнакомление с информацией о рабочем месте сотрудника: Представление коллегам. Знакомство с рабочим местом. Ознакомление с должностными обязанностями. Объяснение распорядка работы, порядка прибытия и убытия на рабочее место. Ознакомление с функциями и особенностями работы подразделения. Старший мастерВ течении первой недели со дня приема на работуПредставление сотрудникам Компании администратор, ст.мастерВ течение двух дней со дня приема на работуНазначение наставника (при наличии возможности)администратор Второй рабочий день нового сотрудникаПроведение стажировки в Компании Старший мастер В течении испытательного срокаСоставление Плана работы на время испытательного срокаСт.мастер В течение 2ой недели со дня приема на работуПервичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков сотрудника реальным, дача рекомендаций сотрудникуСт.мастер По окончании 1го месяца работыОценка результатов работы, вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказание помощи сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.Администратор, Ст.мастер По окончании третьей недели работыПрохождение курса обучения Ст.мастер В соответствии с графиком обученияПодведение итогов первого месяца адаптации нового сотрудника, доведение информации до нового сотрудника, вышестоящего руководителя и администратораСт.мастер По окончании первого месяца работыПодведение итогов выполнения личного плана, корректировка действий сотрудника Администратор, Ст.мастер По окончании первого месяца работыПроведение промежуточного заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срока администратор Через 1,5 месяца после приема на работуПодведение итогов выполнения Плана работы, составление Отчета о прохождении сотрудником испытательного срока. Ст.мастер За одну неделю до окончания испытательного срокаПроведение окончательного заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срокаадминистратор За одну неделю до окончания испытательного срока

Внедрение предложенных мероприятий позволит удалить слабые места в системе управления персоналом салона красоты «Марина». За счет совершенствования управления персоналом в салоне будет возможно привлечение молодых специалистов, а также закрепление уже имеющихся специалистов.

Мотивируя сотрудников с помощью наград следует соблюдать основной принцип: награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека (например, диплом лучший работник месяца), понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Корпоративные праздники являются одними из самых заметных проявлений корпоративных традиций. Корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни компании либо общества, и являющееся средством поддержания организационной культуры или достижения коммерческих целей организации. Это сильнодействующий инструмент PR, грамотное использование корпоративного праздника приводит к ощутимым изменениям и реально измеримым результатам, повышение мотивации и как следствие - увеличение производительности труда, поднятие корпоративного духа. Праздник - это мощное средство воздействия на эмоциональный аспект организационной культуры компании. Основной его принцип - это позитивное эмоциональное общение, являющиеся мощным терапевтическим средством, направленным на создание у работников салона красоты «Марина» ощущения чувства общности со своим коллективом (таблица 19).

Таблица 19 Производственный календарь салона красоты «Марина» на 2011 год.

Праздничные дниПрограмма мероприятий1- 5 января - Новогодние каникулы;Премирования, поздравления работников салона. Выходные дни7 января - Рождество Христово;Выходные дни23 февраля - День защитника Отечества;Выходные дни8 марта - Международный женский день;Премирования, поздравления работников салона. Выходные дни21 марта - День работников торговли, бытового обслуживания населения и ЖКХ.Премирования, поздравления работников салона.11 апреля - День косметологаПремирования, поздравления косметологов. 1 мая - Праздник Весны и Труда;Премирования, поздравления работников салона. Выходные дни9 мая - День Победы;Премирования, поздравления работников салона. Выходные дни10 июня - День создания салона красоты «Марина»Поздравления работников салона/ корпоративный праздник12 июня - День РоссииПоздравления работников салона. Выходные дни14 сентября - День парикмахераПремирования, поздравления работников парикмахерского зала. 4 ноября - День народного единстваПоздравления работников салона. Выходные дни

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления производством - это совершенствование управления персоналом. Создание конкурентно способного предприятия всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы, формы и методы работы играют важную роль, но реализации всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей. Следовательно, необходимо совершенствовать систему повышения квалификации и уровня образования работников. Используя при этом, направления на курсы либо мастер - классы.

Анализ экономической эффективности показал, что прибыль от повышения квалификации мастеров салона и администратора составит 51 914 183,68 рублей, при этом затраты на обучения 360 000 рублей. Наряду с дополнительной выручкой, следует отметить социальную значимость реализации предлагаемых мероприятий.

Заключение

На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом.

В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы. Переход же к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы по первой главе:

. Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

. В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

. Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Исследование салона красоты «Марина» позволяет сделать следующие вывод, что управление салоном красоты «Марна» не является профессиональным, так как хоть и создана некоторая система управления, но контроль за ее жизнедеятельностью отсутствует полностью.

В салоне сформирован необходимый штат сотрудников, большинство из которых молодые специалисты (56%), имеющие небольшой стаж и опыт работы, но творчески подходящие к процессу. В связи со слабой мотивацией труда присутствует большая их текучесть 30%, объясняется нестабильностью работы салона, низким уровнем заработной платы по сравнению с другими организациями данной области по г. Калуге.

По сравнению с 2009 годом число дней работы салона уменьшилось на 103 дня. Использование календарного фонда в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилось еще на 28,0629 % и составило 60,2226 % что говорит о неэффективном использование календарного фонда времени.

Причины образования потерь рабочего времени вызваны дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами. В основном, уменьшение потерь рабочего времени по причинам, в салоне красоты «Марина», зависят от трудового коллектива, что является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

С целью создания эффективной системы управления персоналом разрабатывается график повышения квалификации, система премирования работников и календарь корпоративные мероприятия. Новая система оплаты (оплата за выполнение плана 35 %, как в других предприятиях данной области по городу Калуге, вместо 20 %).

Исходя из вышеперечисленного в салоне красоты «Марина» отсутствует система управления персоналом и необходимо внедрение мероприятий, повышающих ее эффективность. Такими мероприятиями стали:

?оценка системы управления персонала по предложенной методике;

?создание системы оплаты труда

?принятие решения о подготовке и повышении квалификации сотрудников;

?расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.

Эффективность воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции составит 51 914 183,68 р. Наряду с дополнительной выручкой, следует отметить социальную значимость реализации предлагаемых мероприятий.

Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего экономической эффективности, организационных целей. Предлагаемые мероприятия позволят повысить эффективность управления персоналом, что приведет к росту производительности и повышению качества труда.

Список литературы

1.Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая. ФЗ РФ от 31.07.98 № 146-ФЗ (с последующими изменениями). Часть вторая от 05.08.2000 №118-ФЗ (с последующими изменениями).

2.Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть 2. ФЗ от 05.08.2000 №118-ФЗ (в ред. Федерального закона от 29.12.2000 г. №166-ФЗ).

3.Федеральный закон от 8 августа 2001 года №128-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности".

4.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

5.Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - М..: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

6.Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.-С.81.

7.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2003.

8.Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

9.Дряхлов Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. - 2004.

10.Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2005.

11.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2001.- с. 102.

12.Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Юнити, 2003. - 202 с.

13.Кабаченко Т.О. Психология управления. - М.: Юрайт, 2003. - 348 с.

14.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2003. - с. 85.

15.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. - М.: Дело, 2002. - С.15-19

16.Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001.

17.Марченко О. И. Управление персоналом: Учеб. Пособие. - М..: Ось-89, 2004. - с. 104.

18.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004.

19.Менеджмент. Учебное пособие. / кол. авторов под ред. М.Ю. Чаусова, О. А. Калугина - М.: КНОРУС., 2010

20.Никонов С.П., Саинский М.Т. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Издательский Дом Дашков и Ко, 2000. - С. 13.

21.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2002.

22.Сосненко Л.С., Кивелиус И.Н. Анализ использования трудовых ресурсов и их влияние на экономический потенциал предприятия // Экономический анализ, теория и практика: Финансы и кредит. - 2003. - № 10.

23.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта, М.: Депо, 2001. - С. 26-28

.Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2001. - С. 35.

25.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. - М.: Изд-во Зеркало, 2000. - с. 76.

26.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2005.-с. 348-349.

.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -с. с. 289-291

28.Экономика организаций (предприятий) / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 608 с.

29.Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.-С.81.

30.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. - 2004. - № 4. - С. 28-31.

31.Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Кадры. - 2003. - №1. - с. 15-18.

32.Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Кадры. - 2003. - №1. - с. 15-18.

33.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия /Р.Д. Гутгарц//Менеджмент в России и за рубежом. - 2003.-№5.

34.Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е. А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2004. - № 3. - с. 41-44.

35.Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001.

36.Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрихозяйственного управления. // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 6. - С. 8-14

.Управленческий учет и анализ как средство повышения прибыли.// "Финансовая газета" № 4, 2000

.Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. - 2004. - № 12. - с. 87-92.

.#"justify">.#"justify">.#"justify">Приложение 1

Анкета

1.Ваш пол?женскиймужской2.Ваш возраст?до 25 летот 25 до 35 летот 35 до 45 летбольше 46 лет3.Семейное положение?холост (не замужем)женат (замужем)разведен(а)состою в гражданском бракевдова (вдовец)4.Есть ли у вас дети?нетодиндвое и более5.Ваше образование?среднеесреднее специальноеНезаконченное высшеевысшеезакончил(а) подготовительные курсы6.Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?даскорее да, чем нетскорее нет, чем датрудно сказать7.Ваш трудовой стаж?8.Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?скорее всего, давозможно, дане собираюсьзатрудняюсь ответить9.По вашему мнению, работа, это, прежде всего:основа смысла жизни, иногда требующая жертввынужденная необходимостьинтерес, рождающийся в процессе ее выполнениядолг любого человека перед обществомчто-то иное10.Считаете ли вы свою работу интересной?дане в полной меренетзатрудняюсь ответить11.Приходится ли вам работать во внеурочное время?данет12.Как вы к этому относитесь?положительнобезразличноотрицательно13.Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?данет14.Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?данет15.Имеете ли вы дополнительную работу?данет16.В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале)Содержание выполняемой работыМорально-психологический климатПерспективы служебной карьерыРаспределение прав и обязанностейУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда17.Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?дане в полной меренетесли нет, то почему18.Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале)Ваш заработокВаши жилищные условияВозможность профессионального совершенствованияСемейная ситуацияМатериальное положение семьиЖизнь в целом складывается19.Задерживают ли вам выплату заработной платы?нетда, иногдада, регулярно на срок до дней20.Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3 года?абсолютно здоровздоровье в целом хорошеездоровье удовлетворительноея, пожалуй, не вполне здоровздоровье совсем плохое21.Какие социальные блага вы получаете от организации?22.Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года?23.Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать?24.Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации?ДаНет25Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):хорошие условия и организация труда на новом местеболее высокая зарплата на новом местеболее интересная работа по специальностиболее хорошие отношения в коллективеболее хорошие отношения с администрациейлучшее социальное обеспечениежелание открыть свое делоличные мотивыне ушел бы в любом случаеопасения, что предприятие закроетсясокращение штатовдругое

Спасибо за ответы!

Приложение 2

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы управления персоналом .1 Цели и методы управления персоналом .2 Функции управления персоналом

Больше работ по теме: