»зучение, разработка и реализаци€ антикризисной стратегии предпри€тии на примере ќќќ "’ольц"

 

¬¬≈ƒ≈Ќ»≈

јксиома предпринимательской де€тельности - на каждый проект предпри€ти€ должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развити€ фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. ќн должен быть в пор€дке обычной рыночной де€тельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечени€ предпринимательства, управлени€ денежными потоками и нахождени€ оптимальных решений расходов и доходов и обеспечени€ прибыли. —ущность же антикризисного управлени€ предпри€тием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планировани€ и распределени€ прибыли. ќсновным проблемным вопросом в кризисном положении предпри€ти€ €вл€етс€ финансирование.

ќпределение целей развити€ организации €вл€етс€ этапом управлени€, который оказывает колоссальное вли€ние. ќшибки в определении целей развити€ могут обернутьс€ банкротством дл€ организаций. ѕостановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, €вл€етс€ основой успеха организации.

ƒостаточно долгое врем€ большинство российских компаний развивалось хаотично, прибега€ к тактике примитивного сбережени€ и захвата ресурсов. “еперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.

¬ услови€х углублени€ кризисных €влений антикризисное управление предпри€тием занимает ведущее место в системе государственного регулировани€ рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровн€х.

ѕреодоление кризисного состо€ни€ и повышение эффективности производства возможно за счет вы€влени€ реального собственника активов предпри€ти€, реформировани€ несосто€тельных предпри€тий и представл€ет сложный процесс разработки и реализации комплекса меропри€тий экономического, правового, организационного и технического характера. ѕрименение новых методов управлени€ и антикризисных процедур об€зательно, так как диктуетс€ современными услови€ми.

јнтикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предпри€ти€ в услови€х спада, устойчивого снижени€ основных финансовых показателей де€тельности корпорации и угрозы банкротства. ќни включают комплекс мер в области планировани€, управлени€ персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других меропри€тий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать услови€ дл€ поворота к оздоровлению корпорации. —пад в производственных, финансовых и других важных показател€х, определ€ющих эффективность действи€ фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведени€, см€гчающей последстви€ спада.

–еакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращени€ расходов, или стратегии поворота. —уществуют следующие стратегии сокращени€ расходов: организационные изменени€; финансовые стратегии; стратегии снижени€ затрат; стратегии сокращени€ активов; стратегии создани€ прибыли. —тратегии поворота включают изменени€ в общих усили€х по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. —тратегии сокращени€ расходов и поворота могут реализовыватьс€ одновременно.  онкретные стратегии поворота представл€ют собой стратегии изменени€ ценообразовани€, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратеги€ разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе.

Ёкономические меропри€ти€ наиболее эффективны, так как позвол€ют предупредить несосто€тельность и банкротство при своевременном анализе состо€ни€ предпри€ти€ и в перспективе увидеть углубл€ющийс€ экономический кризис на успешно работающем предпри€тии. ј это возможно благодар€ применению системы внутреннего контрол€ внешнего аудита, государственного финансового контрол€ и за расходом средств, распределением прибыли, отклонени€х от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планировани€ и прогнозировани€ на международном рынке капиталов, товаров, сырь€ и услуг.

¬ современной экономике все больше и больше компаний выбирают перед сли€ни€ми и поглощени€ми механизмы стратегических аль€нсов, атранснациональные аль€нсы представл€ют дл€ российских компаний одну из возможностей выйти на международные рынки. —обытием периода стало одобрение советом директоров американского концерна General Motors (GM) плана создани€ совместного предпри€ти€ с российским јвто¬ј«. ¬ “оль€тти с сент€бр€ 2002 года сошла с конвейера —ѕ перва€ серийна€ Chevrolet-Niva. ѕредполагаетс€, что завод ежегодно будет производить до 90 тыс€ч автомобилей, укомплектованных двигател€ми ¬ј«, Opel или Fiat. ƒо 50% автомобилей планируетс€ экспортировать в страны ≈вропы и Ћатинской јмерики.

Ёти примеры показывают на усиление личности в управлении фирмой.  орпоративное управление не уходит с горизонта, но оно выдвигает новый стиль прогрессивно-мысл€щих стратегических руководителей. ƒл€ них отсутствуют личные интересы. ѕодбор персонала осуществл€етс€ с учетом деловых качеств и профессиональных достоинств, а не квазиотношений. ј это уменьшает риски и ошибки в управлении, повышает роль контрол€ и аудита на фирмах, проведени€ правильности управленческих решений и учета их последствий. —оздание финансово-промышленных групп в –оссии ведет к созданию холдингов, объедин€€ разрозненные фирмы под руководство сильного стратегического начальника, умеющего выбрать стратегию и претворить ее в жизнь.

ќбъектом исследовани€ €вл€етс€ общество с ограниченной ответственностью Ђ’ольцї.

ѕредметом исследовани€ €вл€етс€ методика, разработка и реализаци€ антикризисной стратегии.

јнализ проводитс€ на основании годовой бухгалтерской отчетности ќќќ Ђ’ольцїї 2006-2007 годов, а именно:

бухгалтерский баланс (форма є 1),

отчет о прибыл€х и убытках (форма є 2),

отчЄт об изменени€х капитала (форма є 3),

отчет о движении денежных средств (форма є 4),

приложение к бухгалтерскому балансу (форма є 5).

ј также, статистическа€ отчЄтность утверждЄнные ћинфином и √оскомстатом –оссийской ‘едерации, система показателей оценки финансово-хоз€йственной де€тельности, предложенных доктором экономических наук профессором ¬. ¬.  овалЄвым.

÷ель данной дипломной работы изучение, разработка и реализации антикризисной стратегии предпри€тии на примере ќќќ Ђ’ольцї.

»сход€ из цели, можно выделить следующие задачи:

- изучить роль стратегии в антикризисном управлении;

-рассмотреть классификацию и методологию формировани€ экономических стратегий антикризисного управлени€;

- дать характеристику процессу разработки и реализации антикризисной стратегии организации;

- рассмотреть организацию внедрени€ антикризисной стратегии;

- дать характеристику предпри€ти€ ќќќ Ђ’ольцї;

-рассчитать основные показатели финансово-хоз€йственной де€тельности предпри€ти€;

- разработать стратегию выхода из кризиса дл€ ќќќ Ђ’ольцї

—труктурно дипломна€ работа состоит из введени€, трЄх глав, заключени€, списка информационных источников и приложений.

1 —”ўЌќ—“№, –ј«–јЅќ“ ј » –≈јЋ»«ј÷»я јЌ“» –»«»—Ќќ… —“–ј“≈√»»


1.1 –оль стратегии в антикризисном управлении

јнтикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в услови€х спада в отрасли, устойчивого снижени€ основных финансовых показателей де€тельности корпорации и угрозы банкротства. ќни включают комплекс мер в области планировани€, управлени€ персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других меропри€тий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать услови€ дл€ поворота к оздоровлению корпорации. —пад в производственных, финансовых и других важных показател€х, определ€ющих эффективность действи€ фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведени€, см€гчающей последстви€ спада[1].

–ыночные формы хоз€йствовани€ в услови€х жесткой конкуренции привод€т к несосто€тельности отдельных субъектов хоз€йствовани€ или их временной неплатежеспособности.

Ќапример, по данным газеты Ђ“рудї от 30 марта 2004 г., в –оссийской ‘едерации 40% убыточных предпри€тий. ѕросроченные кредитные задолженности на конец €нвар€ 2004 г. составили 1,2 трлн. руб[2].

ќднако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предпри€тий не будет. ¬ —Ўј, например, около 50% вновь созданных малых и средних предпри€тий прекращают свою де€тельность в течение одного года. ¬месте с тем признанные законом банкроты составл€ют всего около 10% количества всех предпри€тий.

—казанное позвол€ет сделать вывод о необходимости посто€нно проводить работу по антикризисному управлению.

ќпределение целей развити€ организации €вл€етс€ этапом управлени€, который оказывает колоссальное вли€ние. ќшибки в определении целей развити€ могут обернутьс€ банкротством дл€ организаций. ѕостановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, €вл€етс€ основой успеха организации.

ƒостаточно долгое врем€ большинство российских компаний развивалось хаотично, прибега€ к тактике примитивного сбережени€ и захвата ресурсов. “еперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.

  одной из наиболее стратегически мысл€щих российских структур относитс€ ћинистерство –‘ по атомной энергии. ћинатом имеет просчитанные ориентиры развити€ на 50 лет вперед, и по итогам 2000 года отрасль перешла из стагнации в режим развити€. ћинатом продолжал отстаивать концепции создани€ собственной генерирующей компании и Ђ–осатомпромаї. Ёти проекты нацелены на консолидацию всех инвестиционных ресурсов отрасли и направление их на приоритетные объекты, продление проектного ресурса атомных станций и строительство новых блоков, снижение издержек и повышение конкурентоспособности всей отрасли[3].

—трахова€ компани€ Ђ–ќ—Ќќї предприн€ла значимые шаги в целеполагании, она создала свой пенсионный фонд. Ёто нестандартный ход. ѕо оценкам ћинтруда, пенсионные фонды собирают около 3 млрд. руб. взносов. ѕримерно в такую же сумму страховщики оценивают свои сборы по программам пенсионного страховани€. Ёто соотношени€ может резко изменитьс€ в пользу пенсионных фондов. ѕравительственный вариант главы 25 нового Ќалогового кодекса (ѕ ) позвол€ет предпри€ти€м включать в расходы на оплату труда отчислени€ в пенсионный фонд. ƒл€ страховых компаний така€ льгота не предусмотрена. ƒействи€ Ђ–ќ—Ќќї в случае прин€ти€ нового ѕ  окажутс€ весьма дальновидными. √осударственный пенсионный фонд, полемизиру€ со страховщиками о льготах, советовал им создать собственные пенсионные фонды, а не добиватьс€ льгот от ѕравительства и ƒумы. ѕенсионный фонд Ђ–ќ—Ќќї уже заключил договоры негосударственного пенсионного обеспечени€ со страховой компанией Ђ–ќ—Ќќї и р€дом ее дочерних компаний.

† ак показывает теори€ и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных услови€х €вл€етс€ следствием несоответстви€ стратегии предпри€ти€ тенденци€м развити€ рыночной ситуации.

≈ще 30 лет назад в практике управлени€ предпри€ти€ми отсутствовали стратегические принципы.

“олько на стыке 60-70-х годов по€вл€ютс€ новые методы управлени€ и вместе с ними термин (рис. 1.1). Ёто вызвано, в первую очередь, изменени€ми внешней среды бизнеса[4].

Ћюбую ситуацию, в которой предпри€тие не успевает подготовитьс€ к изменени€м можно считать кризисной. „тобы этого не произошло, необходимо воврем€ пон€ть причины кризиса экономики предпри€ти€ и прин€ть меры еще до внешнего про€влени€ трудностей (финансовых сложностей).

ѕричины, в силу которых предпри€тие попадает в кризис, можно разделить на две группы[5]:

- внешние, которые не завис€т от предпри€ти€ или на которые предпри€тие может повли€ть в незначительной степени (табл. 1.1);

- внутренние, которые возникли в результате де€тельности самого предпри€ти€.

»сследовани€ подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Ћогическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предпри€ти€х можно построить, исход€ из увеличени€ или уменьшени€ объема продаж за последние два года.


–ис. 1.1 Ёволюци€ организации и принципов управлени€


≈сли проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. ≈сли оборачиваемость мала€, то проблема св€зана с большой длительностью производственного цикла. Ќеобходимо вы€вить слабое звено цикла. Ёто могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров -тогда причины кризиса св€заны с ценовой политикой и контролем цен, с услови€ми договора на продажу товара (например, поставки товара осуществл€ютс€ без предоплаты). ¬ысокие цены могут быть св€заны с издержками производства - тогда следует вы€снить динамику изменени€ затрат на производство товара и причины роста издержек. ƒл€ российских предпри€тий, как правило, высокие составл€ющие издержек - это затраты на энергоносители.


“аблица 1.1

јнализ внешних факторов кризисного развити€

‘акторы

ѕро€вление кризисных факторов

¬озможные последстви€

—осто€ние

национальной

экономики

ѕравительство пытаетс€ сгладить последстви€ ухудшени€ экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента

”жесточение налогообложени€, удорожание кредита, рост издержек

ѕолитические факторы

ќтношение государства к предпринимательской де€тельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность де€тельности правительства и т.д.

”худшение

инвестиционного климата, вывоз капитала из страны

ѕравовые факторы

Ќедостаточное

антимонопольное

регулирование;

ограниченное

регулирование ¬Ёƒ;

неразвитость

законодательной базы

ѕовышение предпри€ти€ми-монополистами доходов за счет повышени€ цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок

—оциальные факторы

“радиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управлени€ финансами; невысокий уровень культуры

Ќизкий уровень

руководства;

т€га к расточительству;

преступность, коррупци€

“ехнологические факторы

Ќизкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень

“ехнологический застой, низкое качество и высока€ себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предпри€тий

¬заимоотношени€ с покупател€ми и поставщиками

ћедленный темп роста выручки; задержки поставок сырь€ и материалов; их низкое качество

–ост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции


ѕри высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаютс€ в рентабельности товара. ≈сли объем продаж уменьшаетс€, то причину следует искать в реализации продукции. Ќаличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценова€ политика и система распределени€ и продвижени€ товара могут быть причинами кризиса предпри€ти€.

ћожно сделать вывод, что выход из кризиса российских предпри€тий св€зан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планировани€ этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управлени€.

¬ насто€щее врем€ дл€ выживани€ на рынке и сохранени€ конкурентоспособности все предпри€ти€ должны врем€ от времени вносить изменени€ в свою хоз€йственную де€тельность. —тратеги€ антикризисного управлени€ позвол€ет установить[6]:

- каким образом предпри€тие может противосто€ть изменени€м внешней среды (возникающим часто, нерегул€рно и практически непредсказуемо);

- с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

—тратеги€ антикризисного управлени€ охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включа€ частные и государственные предпри€ти€. ѕредпри€тие должно посто€нно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменени€х. “олчком к изменени€м €вл€ютс€ кризисные ситуации. ¬ зависимости от того, в какой области они представл€ют опасность дл€ достижени€ целей предпри€ти€, выбираетс€ соответствующа€ антикризисна€ стратеги€.

 ак уже говорилось, стратеги€ - это принцип эффективной адаптации к изменени€м окружающей среды. ¬нешние услови€ окружающей среды мен€ютс€ быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной св€зи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. ¬едь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

–азработка и реализаци€ антикризисного стратегического управлени€ предпри€тием - ключевые проблемы стабилизации российской экономики. —тратеги€ антикризисного управлени€ дает возможность воврем€ распознать кризис и, учитыва€ его особенность, снизить его остроту.


1.2  лассификаци€ и методологи€ формировани€ экономических стратегий антикризисного управлени€

јнтикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предпри€ти€ в услови€х спада, устойчивого снижени€ основных финансовых показателей де€тельности корпорации и угрозы банкротства. ќни включают комплекс мер в области планировани€, управлени€ персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других меропри€тий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать услови€ дл€ поворота к оздоровлению корпорации. —пад в производственных, финансовых и других важных показател€х, определ€ющих эффективность действи€ фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведени€, см€гчающей последстви€ спада.

¬ыдел€ютс€ внешние и внутренние факторы спада[7].

¬нешние факторы: изменени€ технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действи€ конкурентов, изменени€ в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.

¬нутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усили€ в области маркетинга, неудачные приобретени€, слабое управление производством (операци€ми), чрезмерное расширение торгово-промышленной де€тельности, вклады в крупные проекты.

Ёти факторы привод€т к спаду, который характеризуетс€ следующими признаками: падени€ прибыльности, объема продаж, возрастание уровн€ финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показател€х текущей и срочной ликвидности, значительна€ текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

 ризисное состо€ние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предпри€тии стратегий антикризисного управлени€, в которых должны найти отражение два важнейших методологических аспекта[8]:

1) отражение сути антикризисного управлени€ на предпри€тии;

2) выделение характерных тенденций.

јнтикризисное управление представл€ет собой процесс преодолени€ кризисного состо€ни€ предпри€ти€, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

ќпыт российских предпри€тий показывает, что в услови€х децентрализованного управлени€ проблема обеспечени€ эффективного исполнени€ каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. —вою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен дл€ взаиморасчетов и распределени€ ресурсов.

Ќа практике антикризисное управление заключаетс€ в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменени€ в производстве и сбыте. Ќа предпри€ти€х подобна€ система мер реализуетс€ с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упор€дочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровлени€. ѕри этом стратеги€ рассматриваетс€ как долгосрочное развитие предпри€ти€ и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предпри€тие к достижению намеченных целей.

»сследованию содержани€ и роли экономической стратегии предпри€ти€ посв€щены многие научные отечественные и зарубежные публикации. —тратеги€, например, €понской корпорации понимаетс€ как система долговременного распределени€ ресурсов, дающа€ представление о будущем положении компании на рынке.

¬ американском менеджменте стратеги€ представл€ет собой модель действий, необходимых дл€ достижени€ поставленных целей на основе координации и распределени€ ресурсов компании. ѕри этом выдел€етс€ портфельна€ стратеги€, котора€ св€зываетс€ с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и делова€ стратеги€, цель которой - достижение конкурентных преимуществ.

“аким образом, стратеги€ предпри€ти€ определ€етс€ ключевыми экономическими цел€ми и в свою очередь определ€ет рыночную нишу, позвол€ет создать инфраструктуру, адаптировать предпри€тие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

ќтсутствие единого взгл€да на пон€тие экономической стратегии обусловлено особенност€ми национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулировани€ со стороны государства. јнализ российской практики хоз€йствовани€ с этой точки зрени€ позвол€ет выделить специфические моменты антикризисного управлени€.

Ќа основании изучени€ практики более 30 устойчиво работающих предпри€тий были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного предпри€ти€[9].

1. —тратеги€ промышленного предпри€ти€ как процесс целенаправленного развити€, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий; (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Ќаправлени€ работы по достижению целей предпри€ти€ (основные составл€ющие экономической стратегии):

- поиск новых рынков;

- разработка новой продукции;

- обеспечение высокого качества товаров;

- улучшение сервиса;

- разработка и внедрение новых технологий;

- приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

- обеспечение роста производства;

- эффективное продвижение товара на рынке;

- обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. ќсновные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

- сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усили€,

- ассортимент и качество продукции,

- распределение ресурсов на стадии продаж,

- ценова€ политика;

б) в области производства:

- необходимый уровень производства,

- покупка комплектующих или их собственное производство,

- срок запасов материальных ресурсов,

- политика набора или обучени€ персонала; в) в области финансов:

- объем текущих и капитальных затрат,

- сроки и направлени€ инвестиций,

- источники финансировани€;

г) в области инновационной де€тельности:

- направлени€ исследований,

- сроки и характер проведени€ изменений в продукции.

4. ќсновные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов де€тельности предпри€ти€ за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действи€ стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфел€ продукции, который включает:

- определение ориентации товарной массы на потребител€ (позиционирование выпускаемой продукции),

- определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису,

- определение уровн€ рентабельности по каждому виду продукции,

- прогнозирование объема выпуска продукции на основе веро€тностного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений на предпри€тии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

5. ”слови€ действенности стратегии:

- охват всех сфер де€тельности предпри€ти€;

- согласованность с внешними обсто€тельствами;

- согласованность с ресурсными возможност€ми;

- учет миссии предпри€ти€;

- практичность и реализуемость решений.

6. —тратегические принципы:

- не нарушать сложившегос€ на предпри€тии равновеси€;

- планировать изменени€;

- удел€ть главное внимание инноваци€м;

- каждый день создавать услови€ дл€ будущей де€тельности. ќсновные трудности, возникающие перед руководител€ми предпри€ти€ при разработке и реализации стратегии, свод€тс€ к следующему[10].

1. »зменение стратегии может разрушить сложившийс€ на предпри€тии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. ѕрименение новых способов достижени€ выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, св€занных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Ќедостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды предпри€ти€ может усилить негативные последстви€ неверных стратегических решений.

ѕреодоление данных трудностей облегчаетс€, если организовать де€тельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий[11].

1. Ќеобходимо опиратьс€ на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

2. ѕлан реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. „етко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. ¬ажен выбор темпа. Ќельз€ идти слишком быстро или слишком медленно. ¬з€в темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Ѕольшое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. —ущественным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижени€ цели €вл€етс€ мотиваци€ персонала. ƒостижение высокой активности персонала и высокого качества работы: обеспечивает реализаци€ правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждаетс€.

5. Ќеопределенность, в которой проводитс€ стратеги€, порождает множество новых непредвиденных вопросов, €вл€ющихс€ причиной групповых конфликтов. ¬ажно конструктивно решать возникающие конфликты. ƒл€ этого нужно придерживатьс€ следующей эффективной линии поведени€: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. “акое поведение обеспечивает результативность процесса осуществлени€ стратегии перестройки предпри€ти€.

»сход€ из изложенного, процесс стратегического менеджмента промышленного предпри€ти€ представим схемой, приведенной на рис. 1.2.

¬ы€влению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного предпри€ти€ способствует применение следующих методов:

- классификаци€ по характерным признакам;

- составление двухмерных матриц;

- метод логического квадрата.

¬ экономической литературе широко примен€етс€ классификаци€ стратегий с точки зрени€ экономического роста. √руппировка стратегий по данному критерию такова[12]:

1) стратеги€ концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшени€ положени€ предпри€ти€ на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратеги€ интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретени€ собственности, а также создани€ новых производственных структур.



‘ормулирование экономической стратегии. ќпределение руководител€ми и специалистами в общих чертах способов экономической реализации миссии предпри€ти€

 
Ѕлок 1


‘ормулирование стратегического плана.. ќпределение разработчиками плана экономической политики и бюджета дл€ обеспечени€ стратегии

 
 







Ѕлок 2

 


“екуща€ оценка стратегического плана

 

 онтроль за внутренней и внешней адекватностью плана реальной динамике развити€ предпри€ти€

 
†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††

 


 


–еализаци€ стратегического плана. –азработка и реализаци€ планов конкретных действий

 
Ѕлок 3†††††††

“екуща€ оценка планов структурных подразделений


 
 



†††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††††


—тратегический контроль.  онтроль менеджерами разных уровней отклонений, прогресса и преп€тствий в реализации экономической стратегии

 
 



†Ѕлок 4

 




–ис. 1.2 ѕроцесс стратегического менеджмента


ѕри осуществлении этих двух стратегий измен€етс€ положение предпри€ти€ внутри отрасли;

3) стратеги€ диверсифицированного роста реализуетс€ в том случае, если предпри€тие не может развиватьс€ дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратеги€ сокращени€ производства или стратеги€ ликвидации реализуетс€, когда предпри€тие нуждаетс€ в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

ќсновной идеей механизма банкротства €вл€етс€ ликвидаци€ низкорентабельных производств. —тратеги€ ликвидации представл€ет собой процесс полного сворачивани€ производства, когда предпри€тие не может в дальнейшем вести бизнес.

»так, одна из качественных составл€ющих развити€ - сокращение производства или стратеги€ ликвидации. „аще всего данна€ стратеги€ распростран€етс€ на отдельные товары иди производства и, по сути, неразрывно св€зана с реструктуризацией предпри€ти€. Ёто пон€тие будем отождествл€ть с процессом освобождени€ предпри€ти€ от низкорентабельных производств и создани€ потенциала дл€ ускоренного развити€ перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

¬ чистом виде сворачивание (ликвидаци€) примен€етс€ крайне редко. ѕроцессы сворачивани€ и роста предпри€ти€ в рыночной системе хоз€йствовани€ взаимосв€заны и взаимозависимы. “акое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполн€емое менеджером дл€ обеспечени€ стабильного развити€. ќтметим, что искусство менеджмента и заключаетс€ в составлении такой композиции в соответствии с изменени€ми внешней среды, прогнозом их развити€ (маркетингом), а также управленческими возможност€ми предпри€ти€. ќшибочность оценки подобных процессов, недостаточна€ искусность менеджера ведут к неуправл€емости процесса стабильного развити€ и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии сворачивани€ над стратегией развити€, результатом чего €вл€етс€ банкротство. ƒругими словами, банкротство в терминах рассмотренных стратегий - это увеличение в де€тельности предпри€ти€ удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращени€ сферы действи€ стратегии развити€.

јнализ характерных тенденций в разработке экономических стратегий на промышленных предпри€ти€х показывает острую необходимость в их изменени€х в соответствии с рыночными требовани€ми. ѕервоочередные меры дл€ российских предпри€тий свод€тс€ к нацеливанию производства на потребител€, а не на абстрактный рост или сокращение объемов. Ёто обеспечиваетс€ путем координации целей и согласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создани€ и реализации товара.

—ледствием недостаточной предприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии - с другой, €вл€етс€ кризисное состо€ние большей части российских предпри€тий. »ными словами, наиболее распространенной €вл€етс€ стратеги€ сокращени€ производства, предполагающа€ перегруппировку сил и структурную перестройку предпри€ти€.

¬ этих услови€х эффективность действи€ государственного регулировани€ антикризисной де€тельности предпри€тий должна оцениватьс€ по величине доли предпри€тий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. ѕредпри€ти€, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двум€ необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опираетс€ на команду предприимчивых руководителей разного уровн€ управлени€ и, во-вторых, их действи€ профессионально грамотны в услови€х неопределенности рынка. Ёто позвол€ет упор€дочивать де€тельность на уровне хоз€йствующего субъекта.

¬месте с тем применение подобного критери€ оценки государственного регулировани€ антикризисных процессов в национальной экономике позвол€ет корректировать эту де€тельность также на государственном уровне. «адействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уровн€х управлени€ экономикой €вл€етс€ необходимым условием эффективности системы антикризисного управлени€.

“акое положение во многом объ€сн€етс€ высоким уровнем монополизации советской экономики, когда производство конкретного вида товара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предпри€ти€х. Ёти предпри€ти€ накопили большой технологический опыт. ¬ насто€щее врем€ давно работающим отечественным предпри€ти€м дл€ поддержани€ своей конкурентоспособности по сравнению с предпри€ти€ми, пришедшими на рынок в последние 3-5 лет, достаточно перестроить внутрифирменную структуру в соответствии с рыночными требовани€ми.


1.3 –азработка антикризисной стратегии организации

‘ормирование путей и проектов решени€ проблем - это важнейший этап вы€влени€ и формировани€ инновационного потенциала предпри€ти€.

Ќа фазе диагностики основной целью €вл€етс€ предварительна€ оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений дл€ дополнительной, более тщательной проработки. ѕоэтому используютс€ упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Ќаиболее простым способом €вл€етс€ отнесение каждого направлени€ к разным по важности группам. «атем рассматриваетс€ наиболее приоритетна€ группа проектов.

–ыночное поведение как признак выделени€ стратегии опираетс€ на р€д характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества.

 лючевыми выступают размеры организации, вид продукции и тип рынка.

√лавна€ особенность стратегии рыночного поведени€ мелких фирм заключаетс€ в гибкости, адаптивности, позвол€ющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом.

јнализ внешних факторов с целью вы€влени€ причин кризиса. ѕри проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. ѕоэтому, чтобы сформировать четкую и пон€тную картину развити€ ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: - анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; - анализ конкурентной среды по ее п€ти основным составл€ющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. ѕолучив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создани€ сценариев - реалистического описани€ того, какие тенденции могут про€витьс€ в той или иной отрасли в будущем. ќбычно создаетс€ несколько сценариев, на которых затем опробуетс€ та или ина€ антикризисна€ стратеги€ предпри€ти€. —ценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предпри€тию; некоторые из них будут находитьс€ под пр€мым контролем предпри€ти€ (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользовалс€ по€вившейс€ возможностью). ќднако будут сущее топать и факторы, неподвластные контролю со стороны предпри€ти€, - и этом случае разрабатываема€ антикризисна€ стратеги€ должна помочь предпри€тию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же врем€ минимизировать возможные потери[13].

»зуча€ внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на вы€снении угроз и возможностей, которые таит в себе внешн€€ среда. ƒовольно попул€рным при этом €вл€етс€ метод SWOT- анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. јнализ состо€ни€ предпри€ти€, наход€щегос€ в кризисной ситуации. Ќар€ду с анализом внешней среды предпри€ти€ важно провести углубленное исследование его реального состо€ни€. »ме€ результаты этого исследовани€ и видение того, каким предпри€тие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию дл€ проведени€ необходимых изменений.

„ем слабее положение предпри€ти€, тем более критическому анализу должна подвергнутьс€ его стратеги€.  ризисна€ ситуаци€ па предпри€тии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. јнализиру€ стратегию предпри€ти€, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих п€ти моментах[14].

1. Ёффективность текущей стратегии. Ќужно попытатьс€ определить, во-первых, место предпри€ти€ среди конкурентов; во-вторых - границы конкуренции (размер рынка); в-третьих - группы потребителей, на которые предпри€тие ориентируетс€; в-четвертых - функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. ќценка каждой составл€ющей дает более пон€тную картину стратегии предпри€ти€, испытывающего кризис, причем, оценка проводитс€ на базе количественных показателей: дол€ предпри€ти€ на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшаетс€ или увеличиваетс€ по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. —ила и слабость, возможности и угрозы предпри€ти€.  ак уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положени€ компании - это SWOT-анализ.

—ила предпри€ти€ - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижени€ (совершенна€ технологи€, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

—лабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удаетс€ по сравнению с другими.

ѕосле вы€влени€ сильных и слабых сторон они тщательно изучаютс€ и оцениваютс€. — точки зрени€ формировани€ стратегии сильные стороны предпри€ти€ могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. ≈сли их недостаточно, менеджеры предпри€ти€ срочно должны создать базу этой стратегии. ¬ то же врем€ успешна€ антикризисна€ стратеги€ направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

–ыночные возможности и угрозы также во многом определ€ют антикризисную стратегию предпри€ти€. ƒл€ этого оцениваютс€ все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предпри€ти€, и угрозы, которые отрицательно вли€ют на предпри€тие. ¬озможности и угрозы не только вли€ют на состо€ние предпри€ти€, но и указывают, какие стратегические изменени€ надо предприн€ть. јнтикризисна€ стратеги€ должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможност€м и обеспечивают защиту от угроз.

¬ажной частью SWOT -анализа €вл€етс€ оценка сильных и слабых сторон предпри€ти€, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3.  онкурентоспособность цен и издержек предпри€ти€. ƒолжно быть известно соотношение цен и затрат предпри€ти€ с ценами и затратами конкурентов. ¬ этом случае используетс€ стратегический анализ издержек с помощью метода Ђцепочка ценностейї (рис. 1.3).

ќсновные виды де€тельности

¬спомогательные виды де€тельности

»нфраструктура компании

ѕрибыль

”правление людскими ресурсами

“ехнологическое равновесие

«акупки

ћатериальное обеспечение

ѕроизводство

“овародвижение

ћаркетинг и продажи

ќбслуживание

–ис. 1.3. ÷епочка ценностей


÷епочка ценностей отражает процесс создани€ стоимости товара/услуги и включает различные виды де€тельности и прибыль. —в€зи между этими видами де€тельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предпри€ти€.  аждый вид де€тельности в этой цепочке св€зан с затратами и с активами предпри€ти€. —оотнос€ производственные издержки и активы с каждым отдельным видом де€тельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.  роме того, на цены и издержки предпри€ти€ вли€ет де€тельность поставщиков и конечных потребителей. ћенеджерам должен быть пон€тен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. ѕроцесс определени€ издержек по каждому виду де€тельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше пон€ть структуру затрат предпри€ти€.  роме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предпри€ти€ и издержек его конкурентов по основным видам де€тельности. “аким образом, можно вы€вить наилучшую практику выполнени€ определенного вида де€тельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предпри€ти€ по издержкам.

4. ќценка прочности конкурентной позиции предпри€ти€. ќценка конкурентоспособности предпри€ти€ по издержкам необходима, но недостаточна. ѕрочность позиции предпри€ти€ по отношению к основным конкурентам оцениваетс€ по таким важным показател€м, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. ¬ы€вление проблем, вызвавших кризис на предпри€тии. ћенеджеры изучают все полученные результаты исследовани€ состо€ни€ предпри€ти€ на момент кризиса и определ€ют, на чем надо сосредоточить внимание. ƒанные, полученные при исследовании кризисного состо€ни€ предпри€ти€, можно систематизировать:

1. —тратегические показатели де€тельности предпри€ти€

1) дол€ на рынке;

2) объем продаж:

- уменьшаетс€;

- величиваетс€;

3) размер прибыли;

4) доходность акций;

5) другое.

2. ¬нутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3.  онкурентные переменные

1) качество/характеристики товара;

2) репутаци€/имидж;

3) производственные возможности;

4) технологические навыки;

5) сбытова€ сеть;

6) маркетинг;

7) финансовое положение;

8) издержки по сравнению с конкурентами;

9) другое.

4. ¬ыводы о положении предпри€ти€ по сравнению с конкурентами

5. √лавные стратегические проблемы, которые должны быть решены предпри€тием

Ѕез четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предпри€тии, нельз€ приступить к разработке антикризисных меропри€тий, котора€ предусматривает либо внесение в стратегию предпри€ти€ небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

¬торой этап стратегического антикризисного планировани€ - корректировка миссии и системы целей предпри€ти€.

ћенеджер, координирующий политику предпри€ти€, оказавшегос€ в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во врем€ проведени€ стратегического анализа, и решить, сможет ли предпри€тие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. ”мело сформулированна€ мисси€, доступна€ дл€ понимани€, в которую вер€т, может быть весомым стимулом дл€ изменений стратегии и может включать[15]:

1) провозглашение убеждений и ценностей;

2) продукцию или услуги, которые предпри€тие будет продавать (или потребности клиентов, которые предпри€тие будет удовлетвор€ть);

3) рынки, на которых будет работать предпри€тие:

- способы выхода на рынок;

- технологии, которые будет использовать предпри€тие;

- политику роста и финансировани€.

«атем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). ћенеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменени€ в систему целей.

 аждое предпри€тие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп[16]:

- собственников предпри€ти€;

- сотрудников предпри€ти€; покупателей;

- деловых партнеров; общества в целом.

≈сли мисси€ - это видение того, каким должно быть предпри€тие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

÷ели €вл€ютс€ исходным пунктом системы стратегического планировани€, системы мотивации и системы контрол€, используемых на предпри€тии. ÷ели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. ¬ любой организации имеетс€ несколько уровней целей (рис. 1.4).

÷ели более высокого уровн€ имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позвол€ют менеджерам взвешивать вли€ние сегодн€шних решений на долгосрочные показатели. ÷ели более низкого уровн€ ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и €вл€ютс€ средством достижени€ целей высокого уровн€.  раткосрочные цели подробно объ€сн€ют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определ€ют скорость развити€ предпри€ти€ и уровень показателей де€тельности, который надо достичь в ближайшее врем€. ќриентаци€ высшего руководства предпри€ти€ на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.

’арактеристика целей

 


јбстрактные

»деалистические

Ќаправлены вовне ќфициальные цели


 


ƒействительные ќперативные цели

Ѕез деталей

Ќаправлены внутрь


ƒетальные ќперативные цели

»змер€емые

Ќаправлены вниз



–ис.1.4 “ипы организационных целей


ќчень часто менеджеры российских предпри€тий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых цел€х, пренебрега€ долгосрочными,

“ретий этап антикризисного стратегического планировани€ - формулирование стратегических альтернатив выхода предпри€ти€ из экономического кризиса и выбор стратегии.

Ќа этом заканчиваетс€ процесс стратегического планировани€ и начинаетс€ процесс определени€ тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществл€етс€ реализаци€ антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

“аким образом, стратеги€ дает основание дл€ использовани€ конкретных маркетинговых инструментов, средств и методов обеспечени€ условий дл€ достижени€ объема продаж и доли рынка в соответствии с целевыми ориентирами организации.

1.4 –еализаци€ выбранной антикризисной стратегии: тактика управлени€


“актическими меропри€ти€ми по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследовани€, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизаци€, установление текущих убытков, вы€вление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

—тратегическое и оперативное планирование взаимосв€заны и заниматьс€ одним в отрыве от другого невозможно. “актическое планирование должно осуществл€тьс€ в рамках выбранных стратегий. ќсуществление оперативных меропри€тий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных €влений.

ƒе€тельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себ€ выполнение следующих задач[17]:

- окончательное у€снение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы дл€ усилени€ вовлечени€ сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- прин€тие решени€ по поводу организационной структуры.

ѕри реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменени€ будут восприн€ты, какие силы будут сопротивл€тьс€, какой стиль поведени€ надо выбрать.

—опротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержани€ изменени€.

Ќа рис. 1.5 показано, что на стратегию предпри€тий оказывают вли€ние и накладывают определенные ограничени€ структура и системы управлени€; управленческа€ культура; навыки и ресурсы.


 








–ис. 1.5 —труктура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию


Ќа многих предпри€ти€х отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое дл€ успешной де€тельности.

—труктура предпри€ти€ во многом определ€ет его способность реагировать на изменени€ внешней среды: слишком жестка€ организационна€ структура может стать преградой на пути гибкого приспособлени€ к новым реальным услови€м, тормозить процесс инноваций и преп€тствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. ¬ основном менеджеры стрем€тс€ избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаютс€ неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизаци€ откладываетс€ на максимально длительный период.

—истемы управлени€ тоже способствуют или мешают реализации стратегии. — одной стороны, на предпри€ти€х, где процветает бюрократический стиль управлени€, даже самые несложные решени€ и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. ≈сли человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет вз€ть на себ€ дополнительную ответственность и инициативу, отговарива€сь тем, что это не входит в круг его должностных об€занностей. — другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольн€етс€ или получает другую должность внутри предпри€ти€.

”правленческа€ культура может быть очень сильной движущей силой. ќднако не следует забывать, что она €вл€етс€ результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. ѕроблемы могут возникнуть, если управленческа€ культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предпри€ти€.

¬ р€де случаев преобладание одного стил€ может привести к проблемам. —тиль управлени€ может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. ¬ р€де случаев преобладание одного стил€ может привести к проблемам. —читаетс€, что автократический стиль может быть полезен только в ситуаци€х, требующих немедленного устранени€ сопротивлени€, при проведении очень важных изменений.

Ќавыки и ресурсы также оказывают большое вли€ние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение дл€ успешной де€тельности предпри€ти€. ћенеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предпри€ти€ и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. ћеханизм использовани€ ресурсного потенциала предпри€ти€ приводитс€ в соответствие с осуществл€емой антикризисной стратегией. ƒо функциональных подразделений, руковод€щих движением ресурсов внутри предпри€ти€, должны быть доведены новые задачи. ѕри этом необходимо пронести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективною участи€ в осуществлении новой стратегии.

Ќа данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуетс€ дл€ реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предпри€тие. ѕри этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождени€ между этими состо€ни€ми по следующим критери€м[18]:

- навыки и ресурсы;

- структура и системы;

- управленческа€ культура.

ѕри проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное вли€ние на успех предпри€ти€.

ƒл€ определени€ необходимых стратегических изменений предлагаетс€ использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии (табл. 1.2). ѕри анализе мот примен€тьс€ самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий существенно не отличаетс€ от идеального варианта, а оценка в 5 баллов - на то, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

√рафа Ђ¬арианты решенийї может быть использована дл€ описани€ конкретных действий, которые необходимы дл€ достижени€ желаемых результатов и которые тоже должны быть предварительно протестированы.


“аблица 1.2

ќценка степени необходимых изменений в стратегии предпри€ти€

 ритерии

Ќужный вариант

–еальна€ ситуаци€

Ќеобходимые изменени€

¬арианты решений

Ќавыки и ресурсы





—труктура и системы





”правленческа€ культура






Ќа стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществлени€ новой стратегии, если этого требуют обсто€тельства.

¬торой (последний) этап тактического планировани€ - оценка и контроль выполнени€ стратегии. ќн направлен на вы€снение того, в какой мере реализаци€ стратегии приводит к достижению целей предпри€ти€

ћеханизм использовани€ ресурсного потенциала предпри€ти€ приводитс€ в соответствие с осуществл€емой антикризисной стратегией.

ƒо функциональных подразделений, осуществл€ющих руководство движением ресурсов внутри предпри€ти€, должны быть доведены новые задачи.

ѕри этом необходимо провести подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участи€ в осуществлении новой стратегии,

Ќа этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуетс€ дл€ реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас.

—равнива€ желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений.

ѕри проведении сравнительного анализа важно выделить именно те. моменты, которые смогут коренным образом повли€ть на успех предпри€ти€.

ѕоследним этапом антикризисного стратегического управлени€ €вл€ютс€ оценка и контроль выполнени€ стратегии.

ќн направлен на вы€снение того, в какой мере реализаци€ стратегии приводит к достижению целей предпри€ти€.

«начительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны.

»ми могут быть внешние консультанты, новые управл€ющие, ранее работавшие на других предпри€ти€х, или управл€ющие из самой компании, им€ которых не ассоциируетс€ с прошлой стратегией.

≈сли предпри€тие своевременно отслеживает по€вление внешней угрозы и располагает временем, достаточным дл€ выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Ќо в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществл€ть в жестко ограниченные сроки. ѕоэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. јнтикризисна€ стратеги€ наиболее эффективна, если она совмещаетс€ с уже адаптированной структурой и подчин€етс€ сбалансированной системе целей. ќднако в критических ситуаци€х времени на подготовку базы дл€ стратегических изменений не остаетс€ и приходитс€ решительно измен€ть сложившуюс€ систему управлени€, что оказывает негативное вли€ние на работу персонала.

ѕреодоление сопротивлени€ со стороны персонала требует осуществлени€ меропри€тий двух видов: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношени€ к изменени€м, создание опорных точек внедрени€ антикризисной стратегии, ограничение вли€ни€ на прин€тие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменени€м; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предпри€ти€, решающей задачи по внедрению изменений без помех дл€ оперативной де€тельности.

Ќа средних и малых предпри€ти€х, дл€ которых характерна восприимчивость персонала к изменени€м, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладыва€ на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

Ќа больших предпри€ти€х, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменени€м, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отдел€етс€ от оперативной де€тельности. Ёто по позвол€ет менеджерам обеспечить поддержку изменени€м в подразделени€х, которые зан€ты их реализацией. ƒл€ быстрого проведени€ необходимых решений жестко используютс€ властные полномочи€. ѕри этом традиционные системы прохождени€ команд замен€ютс€ быстрыми контактами руководител€ с исполнител€ми, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

«начительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны внешних консультантов, новых управл€ющих, ранее работавших на других предпри€ти€х, или управл€ющих самой компании, де€тельность или имена которых не ассоциируютс€ с прошлой стратегией.

ѕроведение стратегических изменений - в высшей степени ответственна€ и трудна€ задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предпри€тие должно конкурировать на рынке.

2 јЌјЋ»« ‘»ЌјЌ—ќ¬ќ√ќ —ќ—“ќяЌ»я ќќќ Ђ’ќЋ№÷ї

2.1 ’арактеристика предпри€ти€ ќќќ Ђ’ольцї

ќбщество с ограниченной ответственностью Ђ’ольцї зарегистрировано регистрационно-правовым отделом администрации г. –остова-на-ƒону 16 августа 2002 года.

ћестонахождение и юридический адресЦ –осси€, 344007 –остовска€ обл., г. –остов-на-ƒону, ул. 2-€ Ћугова€, 14.

ѕредпри€тие филиалов, представительств и дочерних предпри€тий не имеет.

ќбщество €вл€етс€ юридическим лицом, имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права, нести об€занности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, “ретейском суде.

ќбщество имеет самосто€тельный баланс, обособленное имущество в собственности, круглую печать, штампы, товарный знак, другие необходимые реквизиты, вправе открывать счета в банках.

Ѕухгалтерский учет на предпри€тии автоматизирован. ¬ учетной политике предпри€ти€ отражены следующие основные методы и способы бухгалтерского учета:

ѕредпри€тие составл€ет единую учетную политику дл€ целей бухгалтерского и налогового учета. ƒл€ ведени€ бухгалтерского учета используетс€ журнально-ордерна€ форма счетоводства, утвержденна€ письмом ћинфина –‘ от 08.03.2000г. ќсновные средства приходуютс€ по фактической стоимости приобретени€. јмортизаци€ основных средств начисл€етс€ линейным способом, в соответствии с классификацией, установленной постановлением правительства –‘ от 01. 01.2002 г. є1. ѕор€док списани€ вы€вленных отклонений фактических расходов по приобретению материально-производственных запасов от их учетной цены устанавливаетс€ пропорционально стоимости к учетной цене отпускаемых на производственные участки ћѕ«. √отова€ продукци€ приходуетс€ по фактической производственной себестоимости. ‘актическа€ производственна€ себестоимость формируетс€ на сч.20 в составе всех затрат на производство продукции, включа€ общехоз€йственные расходы. ƒл€ определени€ доходов и расходов примен€етс€ метод начислени€ (отгрузка). Ќалоги начисл€ютс€ в соответствии с Ќ  –‘. Ќалог на добавленную стоимость - по оплате ежемес€чно. ѕри безналичном расчете по мере поступлени€ средство, при расчетах наличными Ц по поступлению средств в кассу. ѕокрытие расходов социально-культурного назначени€ производитс€ за счет чистой прибыли

ќсновной вид де€тельности компании ќќќ Ђ’ольцї - комплексные поставки лесопильного, деревообрабатывающего, мебельного оборудовани€, а также сушильных камер производства предпри€тий –оссии, Ѕеларуси, ”краины, стран дальнего зарубежь€. ѕомимо станочного оборудовани€ широко представлены режущий инструмент, ручной электроинструмент, асинхронные электродвигатели, спецодежда. ”читыва€ специфику рынка, зна€ потребности отечественного производител€ и облада€ опытом собственного деревообрабатывающего производства, ќќќ Ђ’ольцї поставл€ет высокопроизводительное и надежное и в то же врем€ недорогое и быстро окупаемое оборудование.

Ўирокий спектр продукции включает в себ€ всю технологическую линию производства изделий из дерева, начина€ с первичной обработки ствола и заканчива€ упаковкой готовой продукции.  роме того, ќќќ Ђ’ольцї предлагает клиентам сервисные услуги самого высокого уровн€ в проведении монтажных, пусконаладочных и ремонтных работ по широчайшему спектру деревообрабатывающего оборудовани€ ведущих мировых производителей и готовы обеспечить ¬аше предпри€тие любыми комплектующими. –абота€ на высококлассном оборудовании, ќќќ Ђ’ольцї, оказывает качественные услуги по точной заточке дереворежущего инструмента.

√арантийные об€зательства на все приобретенное оборудование осуществл€етс€ в течение 12 мес€цев с момента продажи. “акже осуществл€етс€ послегарантийное обслуживание. ѕо желанию заказчика проводитс€ шеф-монтаж оборудовани€.

ѕреимущества работы с ќќќ Ђ’ольцї:

- Ѕесплатна€ доставка оборудовани€ собственным автотранспортом в любой населенный пункт наход€щийс€ от г.–остова-на-ƒону на рассто€нии до 500 км при сумме покупке более 500 000 руб.

- ќплата 50% стоимости железнодорожной перевозки при сумме покупки свыше 250 000 руб.

¬озможность оплаты нашей продукции наличными деньгами в любом населенном пункте –оссийской ‘едерации через систему —берегательного банка –оссии.

- √ибка€ система скидок, дисконтные карты.

ќќќ Ђ’ольцї активно принимает участие в различных профилирующих выставках.

ƒинамика основных показателей де€тельности предпри€тие представлена в таблице 2.1.


“аблица 2.1

ƒинамика показателей эффективности реализации товаров, продукции, работ, услуг на ќќќ Ђ’ольцї за 2006-2007 гг.

ѕоказатели

ѕредыдущий год

ќтчетный год

ќтклонение (+,-)

1. ¬ыручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.

1713,477

2740,676

1027,199

2. ѕолна€ себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, включа€ коммерческие и управленческие расходы, тыс. р.

1573,437

2744,976

1171,539

3. ѕрибыль от реализации, тыс. р.

140,040

- 144,34

- 4,300

4. –ентабельность реализации ,%

8,17

8

- 0,17

5. «атраты на 1 р. реализации, коп

0,92

0,08

1

6. Ёффективность продаж, %

8,17

- 8,01

0,16


 ак свидетельствуют данные таблицы 2.1, все показатели эффективности реализации в 2007 году понизили свои качественные характеристики в сравнении с предыдущим годом; при этом рентабельность реализации составила 8%, эффективность продаж Ц 8,01%, а затраты на 1 р. реализации снизились с 0,92 коп до 1 руб.

Ќа предпри€тии осуществлена линейно-функциональна€ структура управлени€, когда руководство фирмой осуществл€етс€ не только из центра, но и непосредственно на местах: в каждом хоз€йственном подразделении ќќќ Ђ’ольцї действует тщательно подобранный управленческий персонал, координирующий работу конкретного субъекта управлени€ в соответствии с генеральной стратегией фирмы. –уководителей хоз€йственных объектов характеризует большой опыт работы в своей сфере де€тельности и глубокое знание специфики конкретного объекта. ќднако, в данной структуре отсутствуют подразделени€ по тактическому и стратегическому планированию.  роме того, высший менеджмент перегружен решени€ми проблем текущего плана. “акже с использованием данной структуры ќќќ Ђ’ольцї не может оперативно реагировать на изменение со стороны внешней среды.

ќрганизационна€ структура ќќќ Ђ’ольцї с указанием структурных подразделений представлена на рис. 2.1.(см. приложение ј)

”читыва€, что ќќќ Ђ’ольцї представл€ет собой чрезвычайно разветвленную производственную структуру, последнее немаловажно дл€ эффективного управлени€ производственным комплексом.

”правление предпри€тием осуществл€ет директор, которому непосредственно подчин€ютс€ заведующа€ производством, главный бухгалтер и заведующа€ склада. ѕроизводственный отдел, подчиненный заведующей производством занимаетс€ вопросами производства и заключением договоров на поставку оборудовани€ и материалов. √л. бухгалтер несет ответственность и пользуетс€ правами, установленными законодательством –‘ дл€ главных бухгалтеров предпри€ти€, которому подчин€етс€ бухгалтери€, отвечает за осуществление бухгалтерского учета на предпри€тии. ѕроверка согласованности экономических показателей показала, что годовой отчет составл€етс€ верно, проверен и может использоватьс€ дл€ проведени€ анализа финансовой де€тельности предпри€ти€.

“ребовани€ к сотрудникам достаточно высоки.  аждый из них имеет соответствующее образование и опыт работы в данном производстве. —реднесписочна€ численность работников составл€ет 30 человек. ƒиректор Ц «в€гин јлександр »ванович.

–абочий день начинаетс€ в 9.00 и заканчиваетс€ в 17.00. “аким образом, организован 8-ти часовой рабочей день с одной рабочей сменой и двум€ выходными (22 рабочих дн€ в мес€ц).

–ынком сбыта предпри€ти€ €вл€етс€ в основном –остов и –остовска€ область, частично  раснодарский и —тавропольский кра€. ѕредпри€тие реализует деревообрабатывающие станки и оборудование зарубежных производителей. ¬ регионе работает еще несколько организаций реализующих схожее оборудование: ќќќ √лобал Ёƒ∆-ё√, ќќќ ƒомино-3, «јќ  едр,ќќќ Ћесной массив, ќќќ —танкосервис.

Ќо из-за схемы реализации они не составл€ют сильной конкуренции ќќќ Ђ’ольцї. ќсобенность схемы реализации состоит в том, что ќќќ Ђ’ольцї при покупке оборудовани€ оплачивает 100% его стоимости, а покупатели в –оссии внос€т авансовые платежи на счет ќќќ, т.е. оплачивают оборудование в рассрочку. ≈динственным сильным конкурентов €вл€етс€ ќќќ √лобал Ёƒ∆-ё√, торгующее аналогичным оборудованием иностранного производства, по схожей смене. ќднако из-за высокой стоимости импортных аналогов не может составить сильной конкуренции ќќќ Ђ’ольцї.

2.2 јнализ основных показателей де€тельности ќќќ Ђ’ольцї

¬ насто€щее врем€, с переходом экономики к рыночным отношени€м, повышаетс€ самосто€тельность предпри€тий, их экономическа€ и юридическа€ ответственность. –езко возрастает значени€ финансовой устойчивости субъектов хоз€йствовани€. ¬се это значительно увеличивает роль анализа их финансового состо€ни€: наличи€, размещени€ и использовани€ денежных средств, поэтому комплексный анализ и стратеги€ развити€ предпри€ти€ €вл€ютс€ важнейшими составл€ющими его развити€.

ѕо данным таблицы 2.2 (см. приложение ¬) можно сделать вывод, что в структуре баланса в течение года произошли некоторые изменени€.

 ак положительную тенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб. ”дельный вес оборотных активов увеличилс€ по сравнению с началом года на 6,25 %, а внеоборотных уменьшилс€ Ц 6,25 %. ќтрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составл€ет 46,17 % и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составл€ет 44,24 %.

«а анализируемый период стоимость имущества организации возросла на 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличени€ незавершЄнного строительства, дебиторской задолженности и денежных средств, основных средств на 73,81 %, но произошло уменьшение запасов и затрат на - 53,52 %.

ƒол€ собственных средств организации сократилась на 251,84 % в основном за счет непокрытого убытка прошлых и отчЄтного года, но обща€ стоимость источников финансировани€ увеличилась на 110,31 % по сравнению с началом изучаемого периода за счет увеличени€ кредиторской задолженности.

2.3 ќценка ликвидности и платежеспособности предпри€ти€

Ћиквидность баланса определ€етс€ как степень покрыти€ об€зательств организации ее активами, срок превращени€ которых в денежную форму стоимости соответствует сроку погашени€ об€зательств.

ѕри анализе ликвидности баланса необходимо сопоставить статьи баланса по активу со стать€ми баланса по пассиву.

»з таблицы 2.3 следует, что за отчетный период увеличилс€ платежный недостаток наиболее ликвидных активов, так как увеличение денежных средств было незначительным, и составил 583,276 тыс. руб.


“аблица 2.3

јнализ ликвидности баланса организации тыс. руб.

јктивы

на начало 2007 года

на конец 2007 года

ѕассивы

на начало 2007 года

на конец 2007 года

ѕлатежный излишек или недостаток (+,-)

на начало года

на конец года

ј 1

28,957

47,808

ѕ 1

172, 737

631,084

- 143,78

- 583,276

ј 2

19,889

314,452

ѕ 2

88,021

69,336

- 68,132

245,116

ј 3

82,937

62,900

ѕ 3

-

-

82,937

†62,900

ј 4

103,624

180,120

ѕ 4

- 25,351

- 95,140

128,975

275,26

ЅјЋјЌ—

235,407

605,28

ЅјЋјЌ—

235,407

605,28

†х

†х


ј 1 Ц наиболее ликвидные активы, к которым относ€тс€ денежные средства и краткосрочные финансовые вложени€,

ј 2 Ц быстро реализуемые активы, к которым относ€тс€ дебиторска€ задолженность и прочие активы,

ј 3 Ц медленно реализуемые активы, к которым относ€тс€ запасы, за исключением расходов будущих периодов и долгосрочные финансовые вложени€,

ј 4 Ц труднореализуемые активы, к которым относ€тс€ внеоборотные активы, за исключением долгосрочных финансовых вложений

ѕ 1 Ц срочные об€зательства, к которым относитс€ кредиторска€ задолженность

ѕ 2 Ц текущие об€зательства, к которым относ€тс€ краткосрочные кредиты и займы и прочие об€зательства

ѕ 3 Ц долгосрочные пассивы, к которым относ€тс€ долгосрочные кредиты и займы

ѕ 4 Ц собственный капитал Ц расходы будущих периодов.

ƒл€ определени€ ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Ѕаланс считаетс€ абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношени€:

ј-1 > ѕ-1; ј-2 > ѕ-2; ј-3 > ѕ-3; ј-4 < ѕ-4.

»сход€ из расчЄтов, приведенных в таблице 2.3, можно сделать выводы, что у хоз€йствующего субъекта очень низка€ текуща€ ликвидность, т.е. низка€ платЄжеспособность. ƒанный вывод можно сделать, сравнива€ наиболее ликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочными об€зательствами и краткосрочными пассивами. Ќа начало года активы (наиболее ликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные об€зательства) на 143,78 тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.

—равнение медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность.

Ќа начало и конец года активы превышают пассивы, соответственно на 82,937 тыс. руб. и 62,900 тыс. руб. это свидетельствует о том, что с учЄтом будущих поступлений и платежей хоз€йствующий субъект сможет обеспечить свою платежеспособность и ликвидность.

ќрганизаци€ в отчетном периоде не имела долгосрочных об€зательств, поэтому вс€ величина запасов и долгосрочных финансовых вложений Ц резерв ее перспективной платежеспособности.

≈сли встанет вопрос о банкротстве и ликвидации организации, то с помощью своих внеоборотных активов организаци€ сможет погасить долги, но это займет довольно продолжительное врем€.

ѕроводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса €вл€етс€ приближенным. ќн не дает представлени€ о возможност€х организации погашать наиболее срочные об€зательства. ѕоэтому дл€ оценки платежеспособности организации используют р€д коэффициентов ликвидности, представленных в таблице 2.4.


“аблица 2.4

ƒинамика показателей ликвидности

ѕоказатель

на начало года

на конец года

нормальное

ограничение

 оэффициент абсолютной ликвидности

0,111

0,068

>= 0,2- 0,3

 оэффициент покрыти€

0,706

0,607

>= 2

 оэффициент быстрой ликвидности

0,187

0,517

>= 1


 оэффициент абсолютной ликвидности на конец периода составил 0,068 при нормальном ограничении 0,2, поэтому организаци€ не сможет погасить срочные об€зательства перед кредиторами.

 оэффициент покрыти€ (текущей ликвидности) более чем в два раза ниже нормального значени€ и составил на конец периода 0,607, поэтому организаци€ не сможет погасить текущие об€зательства даже за счет реализации оборотных активов.

 оэффициент быстрой ликвидности далек от нормального значени€ и составил 0,517, но по сравнению с началом периода он повысилс€ на 0,33.

¬ динамике эти коэффициенты практически не изменились, вдобавок к этому коэффициенты абсолютной ликвидности и покрыти€ снизились соответственно на 0,043 и 0,099 пункта.

Ёто дает полное основание сделать вывод о низкой платежеспособности и не ликвидности баланса ќќќ Ђ’ольцї за анализируемый период.

2.4 ќценка рентабельности де€тельности организации

–ентабельность показывает, какое количество рублей приходитс€ на один рубль авансированного (собственного) капитала.

  основным показател€м этого блока относ€тс€ рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала. ќни показывают, сколько рублей прибыли приходитьс€ на один рубль авансированного (собственного) капитала. ѕри расчЄте можно использовать либо балансовою прибыль, либо чистую.

ѕо всем рассчитанным показател€м рентабельности, приведенным в таблице 2.5, предпри€тие €вл€етс€ рентабельным, все показатели кроме рентабельности собственного капитала повысились.


“аблица 2.5

ќценка рентабельности работы предпри€ти€ за 2007 год

ѕоказатели

на начало периода

на конец периода

изменени€ (+,-)

ј

1

2

3

1.–ентабельность продукции (работ, услуг)

R= прибыль от реализации / выручка от реализации *100

- 156,9

8,17

165,07

2. –ентабельности основной де€тельности

R= прибыль от реализации / с/с реализованной продукции *100

- 156,65

9,54

166,19

3. –ентабельности активов

R= чиста€ прибыль / баланс *100

- 26,32

11,85

38,17

4. –ентабельность внеоборотных активов

R= чиста€ прибыль / величина внеоборотных активов *100

- 73,09

39,81

112,9

5. –ентабельность оборотных активов

R= чиста€ прибыль / величина оборотных активов *100

- 41,13

16,87

58

6. –ентабельность собственного капитала

R= чиста€ прибыль / величина собственного капитала *100

280,11

- 75,37

- 355,48


ѕрибыль от реализации продукции (работ, услуг) на один вкладываемый рубль составила 8,17 коп., но по сравнению с прошлым годом прибыль на один рубль повысилась на 165,07 коп. ќдин рубль вложенный в активы предпри€ти€ принес 11,85 коп. прибыли. ѕоказатель повысилс€ на 38,17 коп. по сравнению с прошлым годом, по внеоборотным активам так же произошло повышение на 112,9 коп, при начальном показателе - 73,09 коп., т.е. оборотные и внеоборотные активы используютс€ очень эффективно.

—нижение показател€ рентабельности собственного капитала произошло за счет сокращени€ собственного капитала и прибыли. —тоимость внеоборотных активов, оборотных активов, повысилась по сравнению с началом года.


2.5 ‘акторный анализ динамики изменени€ структуры формировани€ финансовых результатов и анализ прибыли от финансово-хоз€йственной де€тельности предпри€ти€

ѕриступа€ к анализу финансовых результатов, необходимо, прежде всего вы€вить, в соответствии ли с установленным пор€дком рассчитана балансова€ прибыль (убыток) и все исходные составл€ющие дл€ ее формировани€, в частности такие, как выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг; себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг; коммерческие и управленческие расходы; проценты к получению и уплате; прочие операционные и внереализационные доходы и расходы.

Ќа основе представленных в форме є2 Ђќтчет о движении денежных средствї за 2007 год ќќќ Ђ’ольцї необходимо оценить состав, структуру и динамику факторов формировани€ финансовых результатов организации (таблица.2.6).

 ак свидетельствует представленна€ в таблице 2.6 бухгалтерска€ и аналитическа€ информаци€, балансова€ прибыль в 2007 году по сравнению с предыдущим годом уменьшилась в 5,3 раза, в то врем€ как прибыль от продаж - в 00,3 раза, прибыль от финансово-хоз€йственной де€тельности возросла - в 1,69 раза. –ост прибыли от реализации и финансово-хоз€йственной де€тельности сопровождалс€ ростом выручки от продажи в 1,6 раза; себестоимости реализации товаров, продукции, работ, услуг - в 1,87 раза. —ледует также отметить отсутствие операционных доходов в этом периоде, а также увеличение операционных расходов - в 127,4 раза.


“аблица 2.6

ƒинамика и факторы изменени€ структуры формировани€ финансовых результатов, тыс. р.

ѕоказатели

ѕредыдущий год

ќтчетный год

ќтклонение (+,-)

“емп роста, %


сумма

¬ % к итогу

сумма

¬ % к итогу



ј

1

2

3

4

5

6

1. ¬ыручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом Ќƒ—, акцизов и аналогичных об€зательных платежей)

1713,477


2740,676


1027,199

15,99

2. —ебестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг

1467,318


2744,976


1277,658

1,87

3.  оммерческие расходы

106,119


-


- 106,119

- 100

4. ”правленческие расходы

5. ѕрибыль (убыток) от продаж

140,040

97,93

- 4,300

5,68

- 144,34

- 00,31

6. ѕроценты к получению

7. ѕроценты к уплате

8. ƒоходы от участи€ в других организаци€х

9. ѕрочие операционные доходы

0,053

0,04

-

-

- 0,053

- 100

10. ѕрочие операционные расходы

0,097

0,067

12,358

- 16,32

12,261

127,40


ј

1

2

3

4

5

6

11. ѕрибыль (убыток) от финансово-хоз€йственной де€тельности

1607,314

11,23,99

2724,018

-35,96,3

1116,704

1,7

12. ¬нереализационные доходы

7,998

5,59

-

-

- 7,998

- 100

13. ¬нереализационные расходы

4,993

3,49

59,087

-78,01

54,094

11,83

14. Ѕалансова€ прибыль (убыток) отчетного периода

143,001

100

- 75,745

100

- 218,746

-0,53


ќсобое внимание в процессе анализа и оценки финансовых результатов следует обратить на наиболее значимую статью их формировани€ Ц прибыль (убыток) от продаж товаров, продукции, работ, услуг как важнейшую составл€ющую балансовой прибыли и зачастую по своему объему превышающую ее.

†“ак данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что если в предыдущем периоде прибыль от реализации составл€ла -97,93 % в балансовой прибыли, то в 2007 году Ц только 5,68 %, т.е. балансова€ прибыль (убыток) ранее формировалась преимущественно из прибыли от реализации и тех объективных и субъективных факторов, которые воздействуют на ее величину, в этом отчЄтном году наибольшую долю составл€ют прочие операционные и внереализационные расходы. ¬ этих цел€х рекомендуетс€ проводить многофакторный анализ изменени€ прибыли от реализации продукции в отчетном периоде по сравнением с предыдущим под воздействием факторов, оказывающих либо положительное, либо отрицательное вли€ние на ее изменение.

ƒл€ проведени€ факторного анализа используетс€ необходима€ информационна€ таблица 2.7 и аналитическа€ таблица 2.8, исходные данные которых позвол€ют рассчитать вли€ние факторов на изменение прибыли от реализации продукции.


“аблица 2.7

ƒинамика факторов формировани€ прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.

ѕоказатели

ѕредыдущий год (базисный)

÷ены и затраты по базису на фактический объем реализации отчетного года

ќтчетный год

ј

1

2

3

1. ¬ыручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (без Ќƒ—, акцизов и аналогичных об€зат. платежей)

1713,477

2456,545

2740,676

2. —ебестоимость проданных товаров, работ, услуг

1467,318

2143,679

2744,976

3.  оммерческие расходы

106,119

4. ”правленческие расходы

5. ѕолна€ себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг

1467,318

2143,679

2744,976

6. ѕрибыль (убыток) от реализации

140,040

78,654

- 4,3

7. “емп роста объема реализации, рассчитанный в ценах базисного года, %

1713,477

2456,545

143,366


ѕрибыль (убыток) от реализации увеличилась на 1027,199 руб. (2740,676-1713,477).

¬ли€ние изменени€ цен = 2740,676-2456,545 = 284,131.

¬ли€ние изменени€ себестоимости = 2744,976-2143,679 = 601,297.

¬ли€ние изменени€ объЄма и структуры = 78,654-140,040 = - 61,386.

¬ли€ние изменени€ коммерческих расходов = 0- 106,119 = - 106,119.

¬ отчетном году 2007, также как и в предыдущем управленческие расходы равны 0.

–асчет вли€ни€ факторов на изменение прибыли (убытков) от реализации приведен в таблице 2.8.


“аблица 2.8

–асчет вли€ни€ факторов на изменение прибыли (убытков) от реализации товаров, продукции, работ, услуг

‘актор изменени€ прибыли от реализации

–езультат расчета, тыс. р.

¬ли€ние фактора на изменение прибыли, тыс. р. (+,-)

ј. ќбщее изменение прибыли от реализации

918,693

1. »зменени€ объема реализации

140,040*143,366/100=

200,77

2. »зменени€ производственной себестоимости реализации

2744,976-2143,679=

601,297

3. »зменение коммерческих расходов

0- 106,119 =

- 106,119

4. »зменение управленческих расходов

5. »зменение цен

2740,676-2456,545 =

284,131

6. —труктура реализации

78,654-140,040

- 61,386

7. —овокупное вли€ние факторов на изменение прибыли от реализации

-

918,693


ѕриведенные расчеты в таблице 2.8 нагл€дно показывают, что данна€ организаци€ располагает достаточными резервами увеличени€ прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет снижени€ производственной себестоимости реализации, а также за счет возрастани€ удельного веса в объеме реализации более рентабельных услуг.

»спользу€ данные формы є2 Ђќтчет о финансовых результатахї и таблицу 2.8, можно рассчитать р€д показателей оценки качественного уровн€ достижени€ определенных финансовых результатов де€тельности хоз€йствующих субъектов, в частности таких как:

- маржинальный доход, обеспечивающий покрытие посто€нных затрат и получение прибыли (ћƒ), тыс. р.;

- запас финансовой прочности («¬ѕ), тыс. р. ќптимальное значение этого показател€ Ц свыше 60% от объемов продаж;

ѕор€док исчислени€ названных показателе представлен в таблице 2.9.


“аблица 2.9

»сходные данные дл€ расчета показателей оценки качественного уровн€ достижени€ финансовых результатов

ѕоказатели

 од строки ф. є2

—умма, тыс. р.

»зменение (+,-)



баз.

отч.


ј

1

2

3

4

1. ќбъем продаж N

010

1713,477

2740,676

127,199

—ебестоимость (производственна€) продаж Цпеременные затраты Sпре

020

1467,318

2744,976

1277,658

3. ћаржинальный доход ћƒ

140,040

- 4,3

- 144,34

4.ƒол€ маржинального дохода в объеме продаж  

0,082

0,002

- 0,08

5. ѕосто€нные затраты S пос.

030+040

106,119

-

- 106,119

6.«апас финансовой прочности «‘ѕ

1713,477

2740,676

127,199

7. ѕрибыль от объема продаж

-

140,040

- 4,3

- 144,34


ƒанные таблицы 2.9 свидетельствуют, что маржинальный доход в 2007 году по сравнению с предыдущим уменьшилс€ более чем в 35 раз, несмотр€ на то, что объем продаж увеличилс€ - в 1,6 раз.

Ѕалансова€ прибыль тоже располагает возможност€ми увеличени€ не только за счет мобилизации резервов роста прибыли от реализации, но и за счет снижени€ операционных и внереализационных расходов. Ќа ќќќ Ђ’ольцї в отчетном году рост таких расходов привел к снижению балансовой прибыли. —вод уменьшени€ балансовой прибыли в 2007 году по сравнением с предыдущим годом представлен в таблице 2.10.

“аблица 2.10

—вод изменени€ балансовой прибыли (убытка)

»зменени€ расходов

—умма, тыс.р.

¬ % к итогу

”худшение структуры реализации продукции

61,386

4,06

”величение производственной себестоимости реализации

1277,658

84,53

”величение коммерческих расходов

106,119

7,02

”величение управленческих расходов

”величение операционных расходов

12,261

0,81

”величение внереализационных расходов

54,094

3,58

¬сего

1511,518

100,0


 ак свидетельствуют данные табл.2.10, наибольшие суммы расходов, уменьшивших балансовую прибыль обнаружены в увеличении производственной себестоимости реализации, дол€ которых в общем объеме составл€ет 84,53 %, и в увеличении коммерческих расходов 7,02 % .


“аблица 2.11

‘акторы формировани€ прибыли (убытка) от финансово-хоз€йственной де€тельности, тыс. р.

ѕоказатели

ѕредыдущий год

ќтчетный год

ќтклонение (+,-)

“емп роста, %

ј

1

2

3

4

1. ѕрибыль от реализации

140,040

- 4,300

- 144,34

- 3,07

2. ѕроценты к получению

3. проценты к уплате

4. ƒоходы от участи€ в других организаци€х

5. ѕрочие операционные доходы

0,053

-0,053

¬ том числе:





прибыль от реализации основных средств

прибыль от реализации прочего имущества предпри€ти€

доходы от списани€ основных средств с баланса по причине морального износа

доходы от сдачи имущества в аренду

продолжение таблицы 2.11

ј

1

2

3

4

суммы компенсации затрат на содержание законсервированных производственных мощностей и объектов, по аннулированным производственным заказам

другие операционные доходы

0,053

-0,053

6. ѕрочие операционные расходы

0,097

12,358

12,261

12740,2

¬ том числе:





убытки от реализации основных средств

убытки от реализации прочего имущества предпри€ти€

убытки от списани€ основных средств с баланса по причине морального износа

атраты по аннулированным производственным заказам (договорам)

налог на имущество

налог на рекламу

0,018

0,018

-

-

целевые сборы (на содержание муниципальной милиции, благоустройство территории)

0,011

0,011

-

-

налог на уборку территории

0,023

0,023

-

-

налог на содержание жилищного фонда и объектов социально-культурной сферы

0,018

0,018

-

-

сбор на нужды образовательных учреждений

0,012

0,012

-

-

другие операционные расходы

0,015

12,288

12,273

81920

7. »того прибыль (убыток) от финансово-хоз€йственной де€тельности

1607,314

2724,018

1116,704

169,48


–езультаты аналитической таблицы 2.11 показывают, что прибыль от реализации продукции уменьшилась в 2007 году по сравнению с предыдущим в 3,07раза, а прибыль от финансово-хоз€йственной де€тельности увеличилась в 1,7 раза. Ёто обусловлено тем, что в отчетном году увеличились операционные расходы на 12,261 тыс. р., и полностью отсутствовали операционные доходы.

‘акторы формировани€ балансовой прибыли представлены в таблице 2.11, важнейшими составными част€ми которой €вл€ютс€ прибыль (убыток) от финансово-хоз€йственной де€тельности, сложивша€с€ под воздействием совокупности факторов, приведенных в табл.2.12, а также внереализационные доходы и расходы.


“аблица 2.12

‘акторы формировани€ балансовой прибыли (убытка)

ѕоказатели

ѕредыдущий год

ќтчетный год

ќтклонение (+,-)

“емп роста, %

ј

1

2

3

4

1. ѕрибыль от финансово-хоз€йственной де€тельности

1607,314

2724,018

1116,704

169,78

2. ѕрочие внереализационные доходы

7,998

7,998

3. ѕрочие внереализационные расходы

4,993

59,087

54,094

1183,4

¬ том числе:





суммы уценки производственных запасов, готовой продукции и товаров в соответствии с установленным пор€дком

убытки от списани€ дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности

6,695

6,695

долги, нереальные дл€ взыскани€

убытки по операци€м прошлых лет, вы€вленные в отчетном году

присужденные или признанные организацией штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение хоз€йственных договоров, а также по возмещению причиненных убытков

7,267

7,267

потери от стихийных бедствий, в результате пожаров, аварий, других чрезвычайных событий

убытки от списани€ ранее присужденных долгов по недостачам и хищени€м, по которым возвращены исполнительные документы с утвержденным судом актом о несосто€тельности ответчика

убытки от списани€ недостач материальных ценностей, вы€вленных при инвентаризации

судебные издержки

убытки от курсовых разниц по операци€м в иностранной валюте

другие внереализационные расходы

4,993

45,125

40,132

903,77

4. »того балансова€ прибыль (убыток)

71,711

- 75,745

- 147,456

- 105,63

Ќеобходимо отметить, что прибыль от финансово-хоз€йственной де€тельности выросла в 2007 году в 1,7 раза, но при этом балансова€ прибыль уменьшилась на - 147,456. Ќа снижение балансовой прибыли оказали вли€ние значительный рост внереализационных расходов (в11,8 раза), а именно за счет убытков от списани€ дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, присужденные или признанные организацией штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение хоз€йственных договоров, а также по возмещению причиненных убытков и другие внереализационные расходы.


2.6 Ќаправлени€ распределени€ и использовани€ прибыли

ќќќ Ђ’ольцї

Ѕалансова€ прибыль, сформированна€ в соответствии с ныне установленным пор€дком, нормативными документами и инструктивными положени€ми, €вл€етс€ базовой величиной дл€ исчислени€ налогооблагаемой прибыли. ѕор€док расчета налогооблагаемой прибыли за 2007 год, ее состав и структура представлены в таблице 2.13.

ƒанные таблицы 2.13 показывают элементы формировани€ налогооблагаемой прибыли, котора€ в отчЄтном 2007 г.составила 0 руб., вследствие понесЄнного организацией убытка р., или 0 % от балансовой прибыли.


“аблица 2.13

—остав и структура налогооблагаемой прибыли (убытка)

ѕоказатели

—умма, тыс. р.

¬ % к итогу

ј

1

2

1. Ѕалансова€ прибыль, рассчитанна€ по моменту отгрузки товаров, продукции и выполненных работ, услуг

- 67,876

-

2. ѕрибыль в отгруженной продукции и выполненных работ

-1,174

-

3. Ѕалансова€ прибыль, рассчитанна€ по моменту реализации

- 69,05

-

4. Ќедополученна€ прибыль от реализации импортных товаров

5. ”бытки от списани€ основных средств

6. ”бытки от расходов воды сверх норм

7.  омандировочные расходы

8. ”бытки от списани€ просроченной дебиторской задолженности

6,695

-

9. ”бытки от курсовых разниц по операци€м в иностранной валюте

10. »того валова€ прибыль, прин€та€ дл€ налогообложени€

- 75,745

-

11. »з валовой прибыли, подлежащей налогообложению, исключаютс€:



–ентные платежи, вносимые в бюджет в установленном пор€дке

ƒоходы, полученные по акци€м, облигаци€м и иным ценным бумагам, принадлежащих предпри€тию

ƒоходы, полученные от долевого участи€ в других предпри€ти€х

сумма разницы между выручкой и расходами, включа€ расходы на оплату труда, от аренды, использовани€ казино, игорных домов, видео- и аудиокассет и записи на них и др.

ѕоложительна€ курсова€ разница по операци€м в иностранной валюте

суммы, направленные целевым назначением в ќлимпийский комитет –оссии и Ќациональный фонд спорта

ѕрибыль от проведени€ посреднических операций и сделок

ѕрибыль от страховой де€тельности

ѕрибыль от осуществлени€ отдельных банковских операций и сделок

ѕрибыль от реализации произведенной сельскохоз€йственной продукции и охотохоз€йственной продукции, кроме прибыли сельскохоз€йственных предпри€тий индустриального типа

сумма отчислений в резервный фонд или другие аналогичные фонды до достижени€ размеров этих фондов не более 25% уставного фонда, но не выше 50% прибыли, подлежащей налогообложению

льготы по налогу на прибыль (по специальному расчету)

»того по п11

12. Ќалогооблагаема€ прибыль

-

-

13. —тавка налога на прибыль, %

24


14. —умма налога на прибыль

-

-

15. —умма арендной платы (за вычетом амортизационных отчислений), подлежаща€ взносу в бюджет и исключаема€ из налога на прибыль

16. ѕричитаетс€ в бюджет налога на прибыль

-

-

17. ”дельный вес налогооблагаемой прибыли в балансовой прибыли, %

-


јнализ факторов формировани€ налогооблагаемой прибыли позвол€ет вы€вить пути законного снижени€ ее объема дл€ налогообложени€. “ем самым создаютс€ реальные возможности увеличени€ прибыли, остающейс€ в распор€жении организации дл€ формировани€ фондов накоплени€ и потреблени€, резервных фондов.

ƒл€ анализа использовани€ финансовых результатов необходимо оценить сложившиес€ за два года состав и структуру распределени€ балансовой прибыли.

ƒанные таблицы 2.14 показывают, что в 2007 году организаци€ получила убыток, поэтому не платила налог на прибыль, не смогла перечислить денежные средства отвлеченные средства в фонды потреблени€ и накоплени€ ќтчислени€ в фонд накоплени€ повышают деловую активность предпри€ти€, повышают конкурентоспособность, а следовательно, и выживаемость его в рыночных услови€х хоз€йствовани€.


“аблица 2.14

ƒинамика состава и структура распределени€ балансовой прибыли (убытка), тыс. р.

ѕоказатели

ѕредыдущий год

ќтчетный год

ќтклонение, пункты (+,-)

сумма

в % к итогу

—умма

в % к итогу

1. Ѕалансова€ прибыль Ц всего

143,001

100,0

- 75,745

100,0

-

2. Ќаправлени€ расходовани€ балансовой прибыли

71,290

49,85

- 49,85

¬ том числе:






2.1. Ќалог на прибыль

71,290

49,85

-

-

-49,85

2.2. ќтвлеченные средства

из них:






”ставный капитал

–езервный капитал

фонд накоплени€

фонд социальной сферы

фонд потреблени€

расчеты по дивидендам

другие цели, включа€ возмещение предъ€вленных санкций за счет чистой прибыли

3. „иста€ прибыль (убыток) отчетного периода

71,711

50,15

- 75,745

100

†49,85

ќќќ Ђ’ольцї в отчетном 2007 году получило убыток вместо прибыли в размере 75,745 тыс. руб. ќтрицательно сказалась себестоимость оказанных услуг.

 ак положительную тенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку увеличение денежных средств было незначительным за отчетный период увеличилс€ платежный недостаток наиболее ликвидных активов. ќтрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составл€ет 46,17 % и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составл€ет 44,24 %.


2.6 SWOT Ц јнализ ќќќ Ђ’ольцї


ѕри рассмотрении вопросов, св€занных с сегментацией и выборе стратегии поведени€ на рынке используют так называемый SWOT-анализ. ¬ данной дипломной работе произведен SWOT-анализ, использу€ методологию, предложенную дл€ составлени€ бизнес-плана (табл.2 15).


“аблица 2.15

SWOT Ц јнализ ќќќ Ђ’ольцї

STRENGHS (—»Ћј)

WEAKNESSES (—ЋјЅќ—“»)

1. –асположение в высокоразвитом промышленном регионе

2. —равнительно выгодное географическое положение с точки зрени€ улучшени€ сбытовой стратегии

3. ƒостаточно широкий ассортимент продаваемой продукции

4. √ибка€ система скидок относительно конкурентов

5. Ћидер на –остовском рынке деревообрабатывающей продукции

6. Ќалаженна€ система стимулировани€ сбыта

7. ¬озможность оказани€ услуг по доставке продукции клиенту

8. ќбеспечение социальной защиты работников ќќќ Ђ’ольцї (наличие коллективного договора)

9. —табильна€ выплата з/п, социальные гарантии

10.   —оздание рабочих мест на прот€жении текущего времени Ц характеристика увеличени€ производственных мощностей предпри€ти€

11.   Ѕлизость к транспортным магистрал€м

1. Ќесовершенна€ внутриорганизационна€ структура

2. ќтсутствие плана стратегического развити€ предпри€ти€

3. ќтсутствие четкой системы планировани€ производства и сбыта продукции

4. Ќизкий уровень автоматизации рабочих мест

5. —лабое программное и информационно-правовое обеспечение

6. ќтсутствие современных систем коммуникации

7. Ќизка€ мотиваци€ персонала на общие цели предпри€ти€

8. ќтсутствие системы развити€ персонала на предпри€тии

9. Ќечеткое планирование потребности в персонале

10.   ¬ысока€ себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ќќќ Ђ’ольцї на рынке

11.   —лаба€ работа системы стимулировани€ сбыта

12.   ќтсутствие информационно-рекламной де€тельности

13.   Ѕольша€ сосредоточенность конкурентов в –остовской области

14.   ќтсутствие дилеров, представительств, складов в ё‘ќ и других регионах


OPPORTUNIES (¬ќ«ћќ∆Ќќ—“»)

THREAT (”√–ќ«џ)

ќрганизаци€ общего управлени€

1. –азработка целевой программы совершенствовани€ корпоративной культуры предпри€ти€

2. —овершенствование организационной структуры

3. ”лучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделени€ми

4. –еальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ќќќ Ђ’ольцї (план производства на год)

5. –азработка плана стратегического развити€ предпри€ти€ и его реализаци€

6. ѕовышение уровн€ автоматизации рабочих мест

7. ”лучшение программного и информационно- правового обеспечени€

8. ‘инансирование бюджетов рекламы и маркетинга

9. ѕовышение престижа предпри€ти€

”правление персоналом (кадры)

10.   ѕривлечение высококвалифицированных кадров

11.   ѕривлечение квалифицированных молодых специалистов

12.   —оздание программы развити€ персонала на предпри€тии

13.   –азработка программы мотивации персонала на общие цели предпри€ти€

14.   ¬ведение поощрительной системы оплаты труда дл€ специалистов отдела сбыта

ћаркетинг/сбыт

15.   јктивна€ рекламна€ компани€

16.   ѕрименение логистических принципов управлени€

17.   ”совершенствование системы стимулировани€ сбыта

18.   ”лучшение системы быстрой доставки и отгрузки

19.   ¬озможность выхода на новые рынки

20.   ќрганизаци€ представительств; на

¬нешн€€ среда

1. ”жесточение конкурентной борьбы

2. ”силение доминировани€ основных конкурентов (увеличение их рыночной доли)

3. –асширение дилерской сети, представительств конкурентов

4. ”силение информационно-рекламного воздействи€ на потенциальных потребителей со стороны конкурентов

5. —тремление конкурентов к системе современного контрол€ качества

6. ¬ытеснение конкурентами продукции ќќќ Ђ’ольцї с рынков ё‘ќ

7. –асширение конкурентами ассортимента продукции

8. ¬ведение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок

9. ”лучшение конкурентами системы стимулировани€ сбыта

10.   ”лучшение конкурентами сервиса обслуживани€

11.   “енденци€ к увеличению импорта

12.   Ќестабильна€ политико-экономическа€ ситуаци€ в стране, несовершенство законодательства –‘

¬нутренн€€ среда

13.   ќтсутствие целенаправленной работы предпри€ти€ и не прогнозируемость будущей ситуации развити€

14.   ¬нутренн€€ социальна€ напр€женность трудового коллектива может перерасти в €вный трудовой конфликт

15.   —окращение объемов продаж ќќќ Ђ’ольцї

16.   Ќедостаточный выбор поставщиков оборудовани€ может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит

ћаркетинг/сбыт

17.   ”меньшение рыночной доли ќќќ Ђ’ольцї

18.   ѕотер€ потенциальной прибыли

19.   Ќевозможность прогнозировани€ реальной потребности клиентов в продукции ќќќ Ђ’ольцї

20.   ќграниченность в маркетинговом маневрировании

21.   ѕотер€ потенциальных потребителей

22.   ”меньшение потребности основных клиентов в продукции ќќќ Ђ’ольц


первом этапе Ц в  раснодаре

21.   ”величение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы –‘

22.   ¬озможность эффективного сотрудничества с крупными дилерами с целью расширени€ рынков сбыта продукции ќќќ Ђ’ольцї

23.   ¬озможность зан€ть лидирующие позиции среди локальных конкурентов

24.   ”величение уровн€ известности предпри€ти€ среди потенциальных потребителей

25.   ”крепление сложившихс€ св€зей с крупными потребител€ми продукции ќќќ Ђ’ольцї

¬нешн€€ среда

26.   ќбщий промышленный рост в –‘ (увеличение потребности в деревообрабатывающем оборудовании)

27.   ”держание лидерства а ценах привлекает основную массу клиентов, так как на существующем рынке деревообрабатывающей продукции, низка€ цена - ключевой фактор при прин€тии решени€ о покупке

28.   —отрудничество с конкурентами позвол€ет обмениватьс€ технологическим опытом и не дает им повода создавать негативные отзывы о нас при общении с клиентами

29.   ѕривлечение посредников позвол€ет привлечь их посто€нных клиентов, расширив собственную базу клиентов, а также сократить складские расходы в регионах

23.   ѕотер€ информационного контрол€ над рынком

24.   ѕадение имиджа предпри€ти€



»з проведенного анализа (табл.2.15) видно, что основными преимуществами предпри€ти€ €вл€ютс€: расположение в высокоразвитом промышленном регионе, широкий ассортимент продаваемой продукции, гибка€ система скидок относительно конкурентов, налаженна€ система стимулировани€ сбыта, развита€ система стимулировани€ персонала.

†Ќедостатками - несовершенна€ внутриорганизационна€ структура, отсутствие четкой системы планировани€ производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высока€ себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ќќќ Ђ’ольцї на рынке, отсутствие информационно-рекламной де€тельности, больша€ сосредоточенность конкурентов в –остовской области, отсутствие дилеров, представительств, складов в ё‘ќ и других регионах. ќсновные угрозы исход€т от конкурентов. »справить положение можно путем привлечени€ новых клиентов и открытием дилерской сети, в частности в  раснодаре.

«а анализируемый период стоимость имущества организации возросла на 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличени€ незавершЄнного строительства, дебиторской задолженности и денежных средств, основных средств на 73,81 %, но произошло уменьшение запасов и затрат на - 53,52 %.

ƒол€ собственных средств организации сократилась на 251,84 % в основном за счет непокрытого убытка прошлых и отчЄтного года, но обща€ стоимость источников финансировани€ увеличилась на 110,31 % по сравнению с началом изучаемого периода за счет увеличени€ кредиторской задолженности.

” хоз€йствующего субъекта очень низка€ текуща€ ликвидность, т.е. низка€ платЄжеспособность. ƒанный вывод можно сделать, сравнива€ наиболее ликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочными об€зательствами и краткосрочными пассивами. Ќа начало года активы (наиболее ликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные об€зательства) на 143,78 тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.

—равнение медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность.

Ќа начало и конец года активы превышают пассивы, соответственно на 82,937 тыс. руб. и 62,900 тыс. руб. это свидетельствует о том, что с учЄтом будущих поступлений и платежей хоз€йствующий субъект сможет обеспечить свою платежеспособность и ликвидность.


3 –ј«–јЅќ“ ј јЌ“» –»«»—Ќќ… —“–ј“≈√»» Ќј ѕ–»ћ≈–≈ ќќќ Ђ’ќЋ№÷ї


Ќа основе проведенного анализа, предпри€тие ќќќ Ђ’ольцї находитс€ в сложном, кризисном финансовом положении и нуждаетс€ в незамедлительных комплексных меропри€ти€х по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

ѕо характеру этих меропри€тий применительно дл€ ќќќ Ђ’ольцї можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позвол€ющих преодолеть кризисную ситуацию. ѕерва€ из примен€емых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих меропри€тий, основой которых €вл€етс€ сокращение всех расходов, св€занных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. “акую тактику придетс€ применить при очень неблагопри€тном стечении внешних дл€ предпри€ти€ обсто€тельств.

Ќаиболее эффективна наступательна€ тактика, дл€ которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических меропри€тий. ¬ этом случае нар€ду с экономными, ресурсосберегающими меропри€ти€ми провод€тс€ активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновлени€ основных фондов, внедрени€ перспективных технологий.

¬ то же врем€ мен€етс€ или укрепл€етс€ руководство предпри€ти€, осуществл€етс€ комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируетс€ философи€, основные принципы де€тельности предпри€ти€, т.е. измен€етс€ его стратеги€. ¬ соответствии с новой стратегией ќќќ Ђ’ольцї пересматриваютс€ производственные программы, маркетингова€ концепци€ все в большей степени нацеливаетс€ на укрепление позиций предпри€ти€ на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновл€етс€ номенклатура выпускаемой продукции. ¬се это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровлени€ и в соответствии с ней разрабатываютс€ финансова€, маркетингова€, техническа€ и инвестиционна€ программы, которые позвол€ют найти путь к финансовому благополучию предпри€ти€.

Ќесмотр€ на то, что основные показатели платежеспособности ќќќ Ђ’ольцї не соответствуют нормам, они имеют замедл€ющиес€ темпы снижени€. Ёто может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. ¬ данном случае предпри€тию целесообразно применить наступательную тактику дл€ максимального использовани€ имеющихс€ ресурсов и резервов. Ѕезусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечени€ инвестиций. ѕомочь в этом может бизнес-план.

ѕерва€ задача, решаема€ бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предпри€ти€. ќна заключаетс€ в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, св€занной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позвол€т предпри€тию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предпри€ти€.

¬тора€ задача, решаема€ с помощью бизнес-плана, - убедить инвестора прин€ть участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. »менно дл€ внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составл€етс€ бизнес-план в случае, когда предпри€тие находитс€ в состо€нии несосто€тельности.

ќдна из важных задач по выводу предпри€ти€ из кризисной ситуации - выбор такой оптимальной организационной структуры, котора€ лучше всего отвечала бы цел€м и задачам предпри€ти€, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых услови€х функционировани€ предпри€ти€.

ќднако одной, оптимальной дл€ всех ситуаций, организационной структуры предпри€ти€ не существует, относительна€ эффективность того или иного типа организационной структуры определ€етс€ различными внешними и внутренними факторами.

¬озможности и сроки вывода предпри€ти€ из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развити€ в дальнейшем, в значительной мере завис€т также от наличи€ условий дл€ организации разработки и внедрени€ инновации на предпри€тии.

—реди оперативных, тактических мер выделим следующие:

¬ажно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств ќќќ Ђ’ольцї показатели ликвидности имеют значени€ ниже допустимых, что и определ€ет неплатежеспособность предпри€ти€. —реди различных способов восстановлени€ нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведени€ реструктуризации задолженности по об€зательным платежам в бюджет.

ƒанна€ процедура регулируетс€ соответствующим ѕостановлением ѕравительства. ¬ соответствии с прин€тым пор€дком процедура реструктуризации €вл€етс€ добровольным делом предпри€ти€-должника при угрозе прин€ти€ мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Ёто даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.

—реди прочих оперативных меропри€тий следует отметить ценовую политику фирмы. Ќа данный момент значительный эффект может принести так называема€ демпингова€ ценова€ политика, направленна€ на вытеснение конкурентов. Ѕезусловно, такую тактику предпри€тие не может примен€ть долго, т.к. это св€зано со значительными издержками. ќднако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихс€ ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. ћаксимальное использование имеющихс€ ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

”величение рентабельности может быть достигнуто уменьшением расходов, повышением цен на реализованную продукцию, а также превышением темпов роста объЄма реализованной продукции над темпами роста расходов.

–асходы могут быть снижены за счЄт:

- использовани€ более дешЄвых сырь€ и материалов

- автоматизации производства в цел€х увеличени€ производительности труда

- сокращени€ условно Ц посто€нных расходов

- снизить материально Ц производственные запасы

- ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности

- вы€вить и ликвидировать неиспользуемые основные средства

- использовать денежные средства, полученные в результате вышеперечисленных действий дл€ погашени€ долга, выкупа своих акций, или дл€ вложени€ в другие более доходные виды де€тельности

ѕовышение цен на реализуемую продукцию также может служить средством увеличени€ рентабельности активов. ќднако в услови€х рыночной экономики это достаточно сложна€ задача.

ѕовышение скорости оборота активов может быть обеспечено посредством увеличени€ объЄма реализации при сохранении активов на посто€нном уровне, или же при уменьшении активов.

 оэффициент финансовой зависимости показывает, что предпри€тие не сильно зависит от внешних займов.

ƒл€ прин€ти€ финансовых решений необходимо обратить внимание, что финансовые коэффициенты завис€т от учЄтной политики предпри€ти€.  оэффициенты, выбранные в качестве базы сравнени€ могут быть не оптимальными. ƒл€ оптимального управлени€ предпри€тием требуетс€ грамотное управление оборотным капиталом, запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами, краткосрочными об€зательствами. Ёто принесЄт предпри€тию достаточное количество ликвидных средств и сделает его платежеспособным.

ѕосле того, как руководство рассмотрит имеющиес€ стратегические альтернативы, оно обращаетс€ к конкретной стратегии. ÷елью €вл€етс€ выбор стратегической альтернативы котора€ максимально повысит долгосрочную эффективность организации. „тобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, раздел€ющую всему концепцию фирмы и еЄ будущего. —тратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

¬ыбор стратегии тесно св€зан с оценкой альтернативных стратегий. ћенеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно провод€т по парное сравнение стратегий, чтобы кажда€ альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем прин€ть окончательное решение.

¬ыработка и реализаци€ фирменной стратегии, котора€ могла бы лучше соответствовать быстро измен€ющимс€ внешним услови€м, стала исключительно важной частью де€тельности руководства большинства компаний.

¬ этой св€зи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу дл€ прин€ти€ стратегических решений. ѕо€вление новых методов анализа €вл€етс€ важным источником повышени€ конкурентоспособности фирмы, помога€ ей в рамках неопределенности четко выработать основные направлени€ де€тельности.

—тратегический анализ требует понимани€ со стороны руководства того, на какой стадии развити€ находитс€ предпри€тие, прежде чем решать куда двигатьс€ дальше. ƒл€ этого необходима эффективна€ информационна€ система, обеспечивающа€ данными дл€ анализа прошлых, насто€щих и будущих ситуаций.

’орошо проведенна€ диагностика сильных и слабых сторон де€тельности предпри€ти€ дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также €вл€етс€ отправной точкой разработки стратегии.

¬ силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно.

¬ысшее руководство фирмы в современных рыночных услови€х должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в услови€х жесткой конкуренции привести к банкротству.

 омпании должны быть в состо€нии давать оценку своей управленческой де€тельности, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добитьс€ выполнени€ сто€щих перед ними организационных задач.

¬ результате проведенного стратегического анализа было установлено, что деловой портфель ќќќ Ђ’ольцї сформирован на базе св€занной диверсификации и состоит из дес€ти бизнес-единиц:

- ƒеревообрабатывающее оборудование;

- Ћесопильное оборудование;

- —ушильные камеры;

- ћебельное оборудование;

- Ўлифовальные машины;

- –учной электроинструмент;

- –ежущий инструмент;

- јсинхронные электродвигатели;

- ѕолирующие машины;

- —пецодежда.

Ќеобходимо отметить, что предпри€тие реализует товары, которые наход€тс€ на разных этапах жизненного цикла. —ледовательно, торговл€ одним товаром может быть достаточно успешной и прибыльной, а другим Ц приносить лишь убытки. ѕоэтому необходимо определить, сколько и каких товаров на каждом этапе жизненного цикла следует иметь, чтобы обеспечить эффективную де€тельность. ƒл€ решени€ такой проблемы может быть использована матрица ЂЅостон консалтинг группї. [19]¬ этой матрице есть €чейки, в которых указываютс€ товары предпри€ти€ с учетом темпов роста объемов продаж всех аналогичных товаров конкурентов и относительной доли на рынке отдельных товаров: Ђ«вездаї, Ђ“рудные детиї, Ђƒойные коровыї и Ђ—обакиї. ѕоказатели темпов роста откладываютс€ по вертикали и отражают среднегодовой темп роста рынка, на котором функционирует кажда€ бизнес-единица. ќтносительна€ дол€ рынка откладываетс€ по горизонтали. ќна отражает долю рынка каждой ассортиментной группы относительно его крупнейшего конкурента.

¬ данной дипломной работе будет использован метод наподобие классической матрицы Ѕостон  онсалтинг √рупп, предложенный руководителем  онсалтинг-центра ЂЁрконї г. ’арькова »горем –ыбальченко.[20] ≈диницей анализа выступают группы продукта, характерными параметрами Ц   Ц удельный вес группы в объеме сбыта и “ Ц удельный вес группы в темпе изменени€ объемов реализации.

ѕричины использовани€ данного метода:

- отсутствие стратегического планировани€ на предпри€тии;

- дефицит достоверной рыночной информации (объема рынка), т.к. большинство информации скрываетс€;

ƒл€ начало необходимо определить ”дельный вес отдельных товарных групп в общем объеме реализации продукции и темпы изменени€ объемов реализации отдельных товарных групп в общем объеме темпов изменени€ реализации продукции (табл.3.1)

“аблица 3.1

”дельный вес отдельных товарных групп в общем объеме реализации продукции и темпы изменени€ объемов реализации отдельных товарных групп в общем объеме темпов изменени€ реализации продукции


“оварные группы

ќбъем продаж, тыс.р.

”дельный вес, %

“емпы изменени€ объемов реализации в общем объеме, %

ƒеревообрабатывающее оборудование

6421,14

23,5

110,34

—ушильные камеры

2158,6

7,9

89,99

Ћесопильное оборудование

2623,1

9,6

91,74

ћебельное оборудование

6366,49

23,3

113,97

Ўлифовальные машины

1694,09

6,2

74,98

–учной электроинструмент

2131,27

7,8

99,9

–ежущий инструмент

2158,6

7,9

89,99

јсинхронные электродвигатели

1256,9

4,6

66,65

ѕолирующие машины

1502,8

5,5

†85,7

—пецодежда

1010,9

3,7

†122,22

»того

27324

100

†99,99


ƒл€ нагл€дности отобразим результаты таблицы на рисунке 3.1, на котором можем видеть, что в групп Ђ«вездыї попали следующие группы товаров: спецодежда, мебельное и деревообрабатывающее оборудование. Ёти группы товаров Ц лидеры Ц они обеспечивают будущие предпри€ти€ и имеют наибольший удельный вес в реализации и дают значительные прибыли

Ђƒойные коровыї Ц это лесопильное оборудование, ручной электроинструмент, режущий инструмент. Ёто подразделение имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. ѕоскольку реализаци€ стабильна Ђƒойна€ короваї дает больше, чем необходимо дл€ поддержани€ ее доли на рынке, наличных средств.

¬ группу Ђ—обакиї попали сушильные камеры и полирующие машины. Ёто группы товаров с ограниченным объемом сбыта.


–ис. 3.1 ћатрица Ђдол€ в товарообороте Ц дол€ в росте товарооборотаї


Ђ“рудный ребенокї Ц группа товаров Ц шлифовальные машины, асинхронные электродвигатели.

ѕоддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества не €сны. ƒл€ поддержани€ или увеличени€ доли на рынке нужны значительные средства, но предпри€тие не заинтересованно в поддержании данной группы товаров.

¬ св€зи с вышеуказанным экономически целесообразно будет рассмотреть матрицу с точки зрени€ полученной прибыли. ƒл€ этого возьмем товарную группу деревообрабатывающа€ продукци€.

Ќа рисунке 3.2 представлена матрица на деревообрабатывающую продукцию, составленна€ по данным таблицы 3.2. —овершенно очевидно, что ассортиментные позиции группы деревообрабатывающа€ продукци€ наход€тс€ на разных стади€х жизненного цикла. Ђ«вездыї Ц деревообрабатывающее оборудование отечественного производства и ручной электроинструмент, Ђƒойные коровыї - лесопильное оборудование отечественного производства, режущий инструмент, Ђ“рудные ƒетиї Ц шлифовальные машины, дорогое деревообрабатывающее оборудование иностранного производства.

“аблица 3.2

ƒол€ в товарообороте деревообрабатывающей продукции ќќќ Ђ’ольцї в разрезе групп товаров

√руппа

ѕрибыль от реализации 2007 г., тыс. руб.

ƒол€ в товарообороте,

%

“емп роста в общем объеме темпов роста, %

ƒеревообрабатывающее оборудование отечественного производства

352

25,4

115

ƒеревообрабатывающее оборудование иностранного производства (дорогое)

54,24

3,9

83

Ћесопильное оборудование отечественного производства

218

15,7

101

Ўлифовальные машины

82,2

5,9

100

–учной электроинструмент

452

33,3

108

—пецодежда

4,68

0,4

70

–ежущий инструмент

213,2

15,4

98

јсинхронные электродвигатели

2,11

0,1

65

»“ќ√ќ:

1384,39

100

-


–ис. 3.2 ћатрица Ђƒол€ прибыли - дол€ в росте прибылиї в разрезе ассортиментных групп деревообрабатывающей продукции ќќќ Ђ’ольцї


Ќе смотр€ на небольшие объемы продаж, данные товары должны присутствовать в ассортименте магазина. Ђ—обакиї Ц спецодежда, асинхронные электродвигатели. ¬идимо спецодежда Ц это продукт не нашей фирмы, так как наш целевой сегмент это небольшие предпри€ти€ специализирующиес€ на производстве изделий из древесины, а спецодежда товар дополнительный. јсинхронные электродвигатели веро€тно наход€тс€ на стадии спада своего жизненного цикла, поскольку эксплуатационный срок работы данного оборудовани€ достаточно велик (около 25 лет) и в нашей области мало предпри€тий, работающих на оборудовании подобного класса.

“оварна€ политика предпри€ти€ определ€ет оптимальное соотношение товаров, разных по стади€м жизненного цикла, одновременно наход€щихс€ на рынке. ƒл€ удержани€ своего положени€ на рынке, осуществл€€ стратегию роста предпри€тию ќќќ Ђ’ольцї необходимо реализовать политику товарной дифференциации. ¬ таблице 3.3 нагл€дно представлена структура товарооборота, с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобие классической матрицы Ѕостон  онсалтинг √рупп.


“аблица 3.3

”дельный вес отдельных товарных групп с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобие классической матрицы Ѕостон  онсалтинг √рупп.


“оварные группы

”дельный вес, 2007 г. %

ѕредлагаемый удельный вес, 2007 г., %

ќтклонени€, +,-, %

ƒеревообрабатывающее оборудование

23,5

24,5

+1

—ушильные камеры

7,9

8,3

+0,4

Ћесопильное оборудование

9,6

10

+0,4

ћебельное оборудование

23,3

24

+0,7

Ўлифовальные машины

6,2

6,2

-

–учной электроинструмент

7,8

8,5

+0,7

–ежущий инструмент

7,9

8,5

+0,6

јсинхронные электродвигатели

4,6

4

-0,4

ѕолирующие машины

5,5

3,5

-2

—пецодежда

3,7

2,5

-1,2

»того

100

100

-

Ќеобходимо посто€нно расшир€ть ассортимент за счет товаров, относ€щихс€ к группе Ђ«вездыї - это спецодежда, мебельное и деревообрабатывающее оборудование, Ђƒойные коровыї - лесопильное оборудование, ручной электроинструмент, режущий инструмент. “акже необходимо и сокращать определенные группы товаров, относ€щихс€ к группе товаров Ђ—обакиї Ц сушильные камеры и полирующие машины, совсем убирать их из ассортимента не следует, нужно провести анализ внутри каждой группы товаров и вы€вить товары Ђ—обакиї или товары наход€щиес€ на стадии спада жизненного цикла.

јнализ с использованием матриц Ѕ √ (Ѕостон  онсалтинг √рупп позвол€ет сделать вывод о несбалансированности бизнес-портфел€.

Ѕизнес-единицы сушильные камеры и полирующие машины при позиционировании на матрице Ѕ √ попадает в квадрант Ђ—обакаї. ѕоток наличности в этой области незначителен и высока конкуренци€, особенно со стороны белорусских фирм. ќднако у ќќќ Ђ’ольцї имеетс€ возможность, полностью загрузив оборудование, снизить издержки, повысить конкурентоспособность продукции, увеличить долю рынка и перейти в квадрант Ђƒойна€ короваї.

Ѕизнес-единица шлифовальные машины при позиционировании на матрице Ѕ √ попадает в квадрант Ђ“рудные детиї. ѕосле осуществлени€ инвестиций в данную бизнес-область ќќќ Ђ’ольцї имеет возможность увеличить долю рынка и перейти в Ђ«вездыї.

ƒл€ выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты альтернативных стратегий:

1. ќсуществл€етс€ реструктуризаци€ предпри€ти€: оно преобразуетс€ в диверсифицированное производство с двум€ основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). –азвитие предпри€ти€ происходит без модернизации оборудовани€, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков - 14 760 682 руб.

2. ќсуществл€етс€ реструктуризаци€ предпри€ти€: оно преобразуетс€ в диверсифицированное производство с двум€ основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). –азвитие предпри€ти€ происходит с модернизацией оборудовани€, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -14561312 руб.

3. ќсуществл€етс€ реструктуризаци€ предпри€ти€: выдел€етс€ отдельное самосто€тельное производство (юридическое лицо) деревообрабатывающего оборудовани€ без проведени€ модернизации оборудовани€, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -19119456 руб.

4. ќсуществл€етс€ реструктуризаци€ предпри€ти€: выдел€етс€ отдельное самосто€тельное производство (юридическое лицо) лесопильное оборудование с проведением модернизации оборудовани€, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -24958960 руб.

¬ табл. 3.4, 3.5 приведены данные расчета по модели дисконтированного денежного потока.


“аблица 3.4

—опоставление вариантов

—умма текущих стоимостей денежных потоков

14 760 682

14 561 312

19 119 456

24 958 960

в т.ч. по годам





2007

-907 514

-5 057 604

815 940

818 518

2007

-2 211 197

-3 604 008

3 473 387

1 865 144

2008

5 310 831

5 045 769

4 662 813

5 455 535

2009

5 973 529

8 758 416

4 950 522

8 277 038

2010

6 595 033

9 408 739

5 216 794

8 542 726

“екуща€ остаточна€ стоимость

80 505 606

111 188 480

63 955 486

104 317 706

ѕредварительна€ стоимость

95 266 288

125 749 792

83 074 942

129 276 666

»збыток (дефицит) собственного капитала

6 128 768

-16 129 576

-14 882 921

-14 883 646

Ќефункционирующие активы

0

0

0

0

ѕоказатель стоимости собственного капитала

79 137 519

109 620 216

68 192 021

114 393 019


јнализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развити€ предпри€ти€ позвол€ет сделать следующие выводы:

1.  ак в варианте с кредитом, так и без него, по показател€м стоимости собственного капитала лучшим €вл€етс€ вариант 4 - 114 393 019 руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чем темпы роста денежного потока варианта 2.

2. Ќаиболее предпочтительным €вл€етс€ 2 вариант Ђ–азвитие всего предпри€ти€ с модернизацией процесса производстваї, в св€зи с все большим развитием в –остовской области деревообрабатывающих предпри€ти€ (по€влением мини заводов по производству мебели на заказ, стол€рных мастерских). ƒл€ его реализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать на деревообрабатывающее и лесопильное оборудование. ƒл€ увеличени€ продаж, также рекомендуетс€ открыть сервисный центр.

¬ пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, что темпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.


“аблица 3.5

—опоставление вариантов (вариант с кредитами)

—умма текущих стоимостей денежных потоков в т.ч. по годам

10 528 342

10 328 972

16 939 830

22 779 334

2007

-2 811 193

-6 961 284

-199 355

-196 778

2007

-4 539 857

-5 932 668

2 309 056

700 814

2008

5 310 831

5 045 769

4 662 813

5 455 535

2009

5 973 529

8 768 416

4 950 522

8 277 038

2010

6 595 033

9 408 739

5 216 794

8 542 726

“екуща€ остаточна€ стоимость

80 505 606

111 188 480

63 955 486

104 317 706

ѕредварительна€ стоимость

95 266 288

125 749 792

83 074 942

129 276 666

»збыток (дефицит) собственного капитала

-16 128 768

-16 129 576

-14 882 921

-14 883 646

Ќефункционирующие активы

0

0

0

0

ѕоказатель стоимости собственного капитала

74 905 179

105 387 876

66 012 395

112 213 393


3. ѕредполагаема€ динамика развити€ предпри€ти€ учитывает активное исследование рынка, создание эффективной системы продвижени€ и сбыта продукции.

4. –еализаци€ любой стратегии требует изменени€ организационной структуры предпри€ти€, ориентированной на выбранные цели.

5. ѕредлагаема€ структура управлени€ включает новые структурные подразделени€ отдел стратегического планировани€ (ќ—ѕ) и службу заместител€ генерального директора по маркетингу и др. Ёти подразделени€ должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. ¬ состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой де€тельности;

- менеджер по экономической де€тельности и др.

“акже необходимо заключить договор на оказание юридических услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в мес€ц), это позволит ќќќ Ђ’ольцї существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в мес€ц) и в то же врем€ получать высококвалифицированную помощь.

6. —оздание эффективного производства в целом требует посто€нного повышени€ квалификации управленческого персонала.

ѕредлагаемые оперативные меропри€ти€ позвол€т стабилизировать финансовое состо€ние ќќќ Ђ’ольцї, улучшить структуру его баланса, что сделает предпри€тие более привлекательным дл€ инвестора. ¬ свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также меропри€ти€ стратегического характера.

«ј Ћё„≈Ќ»≈

»сход€ из проведенного исследовани€, можно сделать следующие выводы:

ќќќ Ђ’ольцї в отчетном 2007 году получило убыток вместо прибыли в размере 75,745 тыс. руб. ќтрицательно сказалась себестоимость оказанных услуг.

 ак положительную тенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку увеличение денежных средств было незначительным за отчетный период увеличилс€ платежный недостаток наиболее ликвидных активов. ќтрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составл€ет 46,17 % и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составл€ет 44,24 %.

«а анализируемый период стоимость имущества организации возросла на 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличени€ незавершЄнного строительства, дебиторской задолженности и денежных средств, основных средств на 73,81 %, но произошло уменьшение запасов и затрат на - 53,52 %.

ƒол€ собственных средств организации сократилась на 251,84 % в основном за счет непокрытого убытка прошлых и отчЄтного года, но обща€ стоимость источников финансировани€ увеличилась на 110,31 % по сравнению с началом изучаемого периода за счет увеличени€ кредиторской задолженности.

” хоз€йствующего субъекта очень низка€ текуща€ ликвидность, т.е. низка€ платЄжеспособность. ƒанный вывод можно сделать, сравнива€ наиболее ликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочными об€зательствами и краткосрочными пассивами. Ќа начало года активы (наиболее ликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные об€зательства) на 143,78 тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.

ќрганизаци€ в отчетном периоде не имела долгосрочных об€зательств, поэтому вс€ величина запасов и долгосрочных финансовых вложений Ц резерв ее перспективной платежеспособности.

≈сли встанет вопрос о банкротстве и ликвидации организации, то с помощью своих внеоборотных активов организаци€ сможет погасить долги, но это займет довольно продолжительное врем€.

ѕо всем рассчитанным показател€м рентабельности предпри€тие €вл€етс€ рентабельным, все показатели кроме рентабельности собственного капитала повысились.

—нижение показател€ рентабельности собственного капитала произошло за счет сокращени€ собственного капитала и прибыли. —тоимость внеоборотных активов, оборотных активов, повысилась по сравнению с началом года.

ƒанна€ организаци€ располагает достаточными резервами увеличени€ прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет снижени€ производственной себестоимости реализации, а также за счет возрастани€ удельного веса в объеме реализации более рентабельных услуг

Ќужно сказать, что на предпри€тии наблюдаетс€ неумелое управление капиталом. Ќалицо также тенденци€ к снижению финансовой устойчивости фирмы. ѕоэтому дл€ стабилизации финансового состо€ни€ предпри€ти€ хот€ бы до уровн€ прошлых лет предлагаетс€ провести следующие меропри€ти€:

- необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению,

- осваивать новые методы и технику управлени€,

- усовершенствовать структуру управлени€,

- самосовершенствоватьс€ и обучать персонал,

- совершенствовать кадровую политику,

- продумывать и тщательно планировать политику ценообразовани€,

- изыскивать резервы по снижению затрат,

- меропри€ти€ по своевременности поступлени€ денежных средств по оказанным услугам путем инвентаризации дебиторской задолженности, вы€влени€ причин ее образовани€ и сроков погашени€;

- контроль за соблюдением условий договоров;

-в св€зи с увеличением себестоимости оказываемых услуг, вы€вить внутренние резервы по ее снижению.

јнализ с использованием матриц Ѕ √ (Ѕостон  онсалтинг √рупп позвол€ет сделать вывод о несбалансированности бизнес-портфел€.

Ѕизнес-единицы сушильные камеры и полирующие машины при позиционировании на матрице Ѕ √ попадает в квадрант Ђ—обакаї. ѕоток наличности в этой области незначителен и высока конкуренци€, особенно со стороны белорусских фирм. ќднако у ќќќ Ђ’ольцї имеетс€ возможность, полностью загрузив оборудование, снизить издержки, повысить конкурентоспособность продукции, увеличить долю рынка и перейти в квадрант Ђƒойна€ короваї.

Ѕизнес-единица шлифовальные машины при позиционировании на матрице Ѕ √ попадает в квадрант Ђ“рудные детиї. ѕосле осуществлени€ инвестиций в данную бизнес-область ќќќ Ђ’ольцї имеет возможность увеличить долю рынка и перейти в Ђ«вездыї.

–еализаци€ любой стратегии требует изменени€ организационной структуры предпри€ти€, ориентированной на выбранные цели.

ƒл€ выхода из кризиса были рассмотрены следующие варианты альтернативных стратегий:

1. ќсуществл€етс€ реструктуризаци€ предпри€ти€: оно преобразуетс€ в диверсифицированное производство с двум€ основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). –азвитие предпри€ти€ происходит без модернизации оборудовани€, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков - 14 760 682 руб.

2. ќсуществл€етс€ реструктуризаци€ предпри€ти€: оно преобразуетс€ в диверсифицированное производство с двум€ основными стратегическими единицами бизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). –азвитие предпри€ти€ происходит с модернизацией оборудовани€, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -14561312 руб.

3. ќсуществл€етс€ реструктуризаци€ предпри€ти€: выдел€етс€ отдельное самосто€тельное производство (юридическое лицо) деревообрабатывающего оборудовани€ без проведени€ модернизации оборудовани€, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -19119456 руб.

4. ќсуществл€етс€ реструктуризаци€ предпри€ти€: выдел€етс€ отдельное самосто€тельное производство (юридическое лицо) лесопильное оборудование с проведением модернизации оборудовани€, при этом сумма текущих стоимостей денежных потоков -24958960 руб.

јнализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшего развити€ предпри€ти€ позволил сделать следующие выводы:

1.  ак в варианте с кредитом, так и без него, по показател€м стоимости собственного капитала лучшим €вл€етс€ вариант 4 - 114 393 019 руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чем темпы роста денежного потока варианта 2.

2. Ќаиболее предпочтительным €вл€етс€ 2 вариант Ђ–азвитие всего предпри€ти€ с модернизацией процесса производстваї, в св€зи с все большим развитием в –остовской области деревообрабатывающих предпри€ти€ (по€влением мини заводов по производству мебели на заказ, стол€рных мастерских). ƒл€ его реализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать на деревообрабатывающее и лесопильное оборудование. ƒл€ увеличени€ продаж, также рекомендуетс€ открыть сервисный центр.

¬ пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, что темпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.

3. ѕредполагаема€ динамика развити€ предпри€ти€ учитывает активное исследование рынка, создание эффективной системы продвижени€ и сбыта продукции.

4. –еализаци€ любой стратегии требует изменени€ организационной структуры предпри€ти€, ориентированной на выбранные цели.

5. ѕредлагаема€ структура управлени€ включает новые структурные подразделени€ отдел стратегического планировани€ (ќ—ѕ) и службу заместител€ генерального директора по маркетингу и др. Ёти подразделени€ должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. ¬ состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой де€тельности;

- менеджер по экономической де€тельности и др.

ѕредлагаема€ в данной дипломной работе структура управлени€ включает новые структурные подразделени€ отдел стратегического планировани€ (ќ—ѕ) и службу заместител€ генерального директора по маркетингу и др. Ёти подразделени€ должны быть укомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. ¬ состав команды будут входить:

- менеджер по стратегическому планированию;

- менеджер по маркетингу;

- менеджер по финансовой де€тельности;

- менеджер по экономической де€тельности и др.

“акже необходимо заключить договор на оказание юридических услуг с юр. фирмой (3 тыс. руб. в мес€ц), это позволит ќќќ Ђ’ольцї существенно сэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в мес€ц) и в то же врем€ получать высококвалифицированную помощь.

¬ыполнение указанных выше рекомендаций позвол€т добитьс€ фирме не только стабильного дохода, но и эффективного его использовани€ дл€ достижени€ максимального удовлетворени€ производственных, материальных и социальных нужд предпри€ти€.

 ак уже говорилось выше, предпри€ти€ €вл€ютс€ основными звень€ми хоз€йствовани€ и формируют основу экономического потенциала государства.

„ем прибыльнее фирма, чем стабильнее еЄ доход, тем большим становитс€ еЄ вклад в социальную сферу государства, в еЄ экономический потенциал, наконец, тем лучше живут люди, работающие на таком предпри€тии.

—ѕ»—ќ  »—ѕќЋ№«ќ¬јЌЌќ… Ћ»“≈–ј“”–џ

1. јлексеев Ќ. ј. ”правление предпри€тием в кризисной ситуации (опыт работы) / ѕроблемы теории и практики управлени€. 2007. є 6.

2. Ѕаринов ¬.ј. јнтикризисное управление, ‘Ѕ -ѕ–≈——, 2006

3. Ѕел€ев —. √.,  ошкина ¬. ». “еори€ и практика антикризисного управлени€. ћ., 2004.

4. Ѕланк ».ј. —тратеги€ и тактика управлени€ финансами.  иев: ћѕ »тем Ћ“ƒ , 2004.

5. Ѕогданова “.ј., √радов ј.ѕ.—тратеги€ и тактика антикризисного управлени€ фирмой - —ѕб.: —пециальна€ литература, 2007. - 511с.

6. Ѕольшаков ј. —. јнтикризисное управление: финансовый аспект, —ѕб√”ѕ, 2006.

7. ¬алдайцев —.¬. јнтикризисное управление на основе инноваций. ”чебник дл€ ¬”«ов, ћ., ѕроспект 2006.

8. √ончаров ћ.»., Ћемз€ков √. ј.  онсалтинг в антикризисном управлении. “еори€ и практика, Ёкономика, 2007.

9. √ончарук ј. ё. јнтикризисное управление и трансформаци€ производственных систем: методологи€ и практика, ћ.., Ёкономика 2007

10.   ∆арковска€ ≈.ѕ., јнтикризисное управление, »здательство: ќмега-Ћ, 2004. г.

11.   ∆арковска€ ≈. ѕ., Ѕродский Ѕ. ≈. јнтикризисное управление: учебник. ћ., ќмега-Ћ, 2007.

12.   «ахаров ¬.я., Ѕлинов ј.ќ., ’авин ƒ.¬. јнтикризисное управление: “еори€ и практика. ћ., ёЌ»“», 2007.

13.    ожевников Ќ.Ќ. ќсновы антикризисного управлени€ предпри€тием, ћ., јкадеми€ 2006.

14.    овалев ¬.¬. ‘инансовый анализ. ћ: ‘инансы и статистика , 2003.

15.    оротков Ё.ћ. јнтикризисное управление: - ћ, »Ќ‘–ј - ћ, 2007.

16.    руглов ћ. ». —тратегическое управление компанией. ћ., 2003.

17.    ушлин ¬. »., јнтикризисное управление: учебное пособие, ћ., –ј√—, 2007

18.    Ћюкшинов ј. Ќ. —тратегический менеджмент. ћ., 2007.

19.   ћаренков Ќ. Ћ. јнтикризисное управление. ƒл€ студентов вузов, ‘еникс, 2004.

20.   ѕопов –.ј. јнтикризисное управление: ”ч. дл€ вузов. - ћ.: »Ќ‘–ј - ћ, 2007

21.   –оберт ’ит јнтикризисное управление дл€ руководителей и менеджеров, Ћори, 2007.

22.   “аль √. . јнтикризисное управление. - ћ.: »Ќ‘–ј - ћ, 2004. Ц 1027 с.

23.   “авасиев ј.ћ., јнтикризисное управление кредитными организаци€ми, ћ. ёЌ»“», 2007.

24.   “атарников ≈.ј. јнтикризисное управление: ”чебное пособие. - ћ.: –»ќ–, 2006.

25.   “омпсон ј. ј., —трикленд ј, ƒж, —тратегический менеджмент. ћ., 2004.

26.    “ренев Ќ. Ќ. —тратегическое управление. ”ч. пос. ћ., 2007.

27.   ‘атхутдинов –. ј. —тратегический менеджмент. ћ., 2003.

28.   √р€знова ј. √., ‘едотова ћ. ј. ќценка бизнеса ћ., 2007.

29.   ”ткин Ё. ј. —правочник антикризисного управл€ющего ћ., 2007.

30.   ≈льшина ѕ. јнтикризисный маркетинг// ћаркетолог - 27.01.2006

31.   ѕокровска€ Ќ.Ќ. јнтикризисный маркетинг// Ћичность и  ультура. - 2004. - є5/6. - с. 17-20



[1] ¬алдайцев —.¬. јнтикризисное управление на основе инноваций. ”чебник дл€ ¬”«ов, ћ.,† ѕроспект 2006.

[2]  оротков Ё.ћ. јнтикризисное управление: - ћ, »Ќ‘–ј - ћ, 2007

[3] «ахаров ¬.я., Ѕлинов ј.ќ., ’авин ƒ.¬. јнтикризисное управление: “еори€ и практика. ћ., ёЌ»“», 2007.

[4] Ѕел€ев —. √.,  ошкина ¬. ». “еори€ и практика антикризисного управлени€. ћ., 2004

[5] ¬алдайцев —.¬. јнтикризисное управление на основе инноваций. ”чебник дл€ ¬”«ов, ћ.,† ѕроспект 2006.

[6]  оротков Ё.ћ. јнтикризисное управление: - ћ, »Ќ‘–ј - ћ, 2007

[7]  оротков Ё.ћ. јнтикризисное управление: - ћ, »Ќ‘–ј - ћ, 2007

[8] «ахаров ¬.я., Ѕлинов ј.ќ., ’авин ƒ.¬. јнтикризисное управление: “еори€ и практика. ћ., ёЌ»“», 2007.

[9] «ахаров ¬.я., Ѕлинов ј.ќ., ’авин ƒ.¬. јнтикризисное управление: “еори€ и практика. ћ., ёЌ»“», 2007.

[10] –оберт ’ит јнтикризисное управление дл€ руководителей и менеджеров, Ћори, 2007

[11] «ахаров ¬.я., Ѕлинов ј.ќ., ’авин ƒ.¬. јнтикризисное управление: “еори€ и практика. ћ., ёЌ»“», 2007.

[12] Ѕел€ев —. √.,  ошкина ¬. ». “еори€ и практика антикризисного управлени€. ћ., 2004

[13] ≈льшина ѕ. јнтикризисный маркетинг// ћаркетолог† - 27.01.2006

[14] –оберт ’ит јнтикризисное управление дл€ руководителей и менеджеров, Ћори, 2007

[15]  оротков Ё.ћ. јнтикризисное управление: - ћ, »Ќ‘–ј - ћ, 2007

[16] Ѕел€ев —. √.,  ошкина ¬. ». “еори€ и практика антикризисного управлени€. ћ., 2004

[17] ”ткин Ё. ј. —правочник антикризисного управл€ющего ћ., 2007.

[18]  оротков Ё.ћ. јнтикризисное управление: - ћ, »Ќ‘–ј - ћ, 2007

[19] ∆.∆. Ћамбен. —тратегический маркетинг: —пб.: Ќаука, 2007 г. Ц с.314

[20] ». –ыбальченко /ѕрактические методы разработки и анализа товарной стратегии предпри€ти€ на основе внутренней вторичной информации/ ƒанные сайта† http// www. cfin.ru /marketing


¬¬≈ƒ≈Ќ»≈ јксиома предпринимательской де€тельности - на каждый проект предпри€ти€ должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развити€ фирм фи

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы: ƒиплом

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2020 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ