Изучение конкурентоспособности предприятия на примере ФЛ ОАО "Киномакс мультиплекс кинотеатр"

 

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления деятельности, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

Стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются фирмы самого разного типа. Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия, существуют по отдельности.

Степень изученности

Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем одного человека, ныне живущего, очень преуспевающего - Майкла Портера.

Объектом дипломной работы является предприятие «ФЛ ОАО «Киномакс» мультиплекс кинотеатр».

Предметом исследования - Разработка конкурентной стратегии предприятия.

Для исследования были использованы следующие методы:

·Изучение и анализ научной литературы;

·Изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;

·Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

·SWOT- анализ;

·СТЕП-анализ;

·Метод экспертных оценок;

Практическая значимость проведенной работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия, как на местном, так и на региональном уровнях.

1. Теоретические основы решения проблемы

1.1Конкурентная среда предприятия: понятие, сущность, факторы её формирующие

Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция, которая подчиняет производителей и поставщиков диктату потребителя.

Конкуренция - (от лат. concurrere «сталкиваться», «соперничать») - борьба, соперничество в какой-либо области с получением какой-либо выгоды.

Конкуренция достигается при равенстве субъектов рыночных отношений, причём не только среди товаропроизводителей, но и во взаимодействии товаропроизводителей и потребителей, производственной структуры и инфраструктуры рынка, государственных органов и рыночных субъектов. Современный бизнес зачастую требует принятия быстрых и грамотных решений, от этого напрямую зависит возможность получения прибыли либо убытков. При этом скорость принятия решений очень важный фактор, особенно учитывая высокую динамику изменений рыночных условий, условий заключения и осуществления сделок и иных сопутствующих, в том числе финансовых факторов.

В классической модели конкурентной среды предприятия М. Портера на рисунке 1.1, значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и в конечном счёте прибыльности бизнеса [10]. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также снижает прибыль фирмы, так как для поддержания конкурентных преимуществ, приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта) или терять прибыль за счёт снижения цен.

Рисунок 1.1 - Модель пяти конкурентных сил Портера определяющих конкуренцию в отрасли

Наличие товаров - заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров, действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой - препятствиями для входа на рынок. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ [4].

Влияние входных барьеров на конкурентные преимущества. Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счёт входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов, среди которых наибольшее влияние на конкурентные преимущества оказывают:

.сила потребителей;

2.угроза аналогичной продукции;

.сила поставщиков;

.противостояние существующих производителей;

.угроза новых участников рынка;

.сила других заинтересованных лиц.

Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости у предприятий, входящих в отрасль, могут быть и не связаны с крупным масштабом производства. К таким факторам относят:

·высокую защищённость современных технологий патентами, лицензиями и другими исключительными правами;

·затруднённый доступ к используемому / дешёвому сырью;

·занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры географических рынков страны;

·высокие профессиональные навыки и квалификацию, требуемые для производства отраслевой продукции.

Степень дифференциации продукции. Наличие большого разнообразия моделей, модификаций, типоразмеров одной и той же продукции, т.е. высокая степень её дифференциации, означает глубокую сегментацию рынка и высокую степень его занятости. В такой ситуации различные группы потребителей продукции имеют устоявшиеся предпочтения, и задача вновь образующихся предприятий усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что весьма затруднительно при высокой степени дифференциации производимой продукции) или изменения сложившихся предпочтений потребителей [4].

Доступность каналов распределения продукции. Освоенность рынка, как правило, означает, что сеть оптовой и розничной продажи, а так же другие формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике это заставляет кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продаж в период становления бизнеса, облегчая задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.

Потребность в дополнительных капиталовложениях. Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового производства часто является критическим фактором, ограничивающим доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение вновь образованной фирмы на начальных этапах её деятельности, с одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств; осуществление расчётов с банками по кредитам, погашения возможных убытков от создания нового бизнеса и тому подобные обстоятельства, с другой, существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль. Криминогенное влияние на рынок, в том числе раздел сфер влияния между криминальными структурами, контрабандный ввоз и вывоз товаров в условиях российской действительности также являются реальным барьером для организации легального бизнеса [4].

Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества обусловлено тем, что потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг. Сила воздействия различных групп потребителей на процесс формирования конкурентных преимуществ значительна при наличии следующих условий:

)Перечисленные условия, обостряющие конкуренцию на товарном рынке и инициирующие поиск новых конкурентных преимуществ, не являются абсолютными. Производители, стремятся изменить обстоятельства, порождающие эти условия, в частности, за счёт поиска таких потребителей, которые в меньшей степени отвечают перечисленным выше характеристикам [4].

2)Влияние поставщиков продукции на конкурентные преимущества. Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью двух средств - цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг. Условия, при которых влияние поставщиков на формирование конкурентных преимуществ существенно, порождены следующими обстоятельствами:- небольшое количество поставщиков, которые могут определять политику поставок, выбирать наиболее выгодные предложения по поставкам, отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам [5];

- отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой поставщиками, поэтому изменение цен на данную продукцию несущественно сказывается на себестоимости и цене конечных изделий;- поставляемая продукция играет важную роль в конечном изделии, выпускаемом потребителем. Это обстоятельство укрепляет зависимость потребителя от поставщика;- отсутствие эффективных заменителей поставляемой продукции уменьшает возможности выбора и снижает уровень требований к характеристикам поставляемых изделий;- высокая степень дифференциации поставляемой продукции является следствием высокого уровня специализации поставщиков на выпуске конкретных изделий, что осложняет для потребителя поиск других поставщиков аналогичной продукции;- низкий уровень вертикальной интеграции производства у потребителя, при котором потребитель не в состоянии производить на своих мощностях закупаемую продукцию и, следовательно, полностью зависит от поставок извне.

)Влияние товаров-заменителей на конкурентные преимущества. Изделия, способные в тои или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на период действия конкурентных преимуществ. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем [5]. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешёвым способом. Необходимо подчеркнуть, что угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

количество эффективных заменителей производимого товара;- объём производства товаров-заменителей;

разница в ценах между изделием - оригиналом и товарами-заменителями в пользу последних.

Помимо легального производства товаров-заменителей практика бизнеса изобилует примерами противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать (имитировать) характеристики товара-оригинала [4].

Кроме перечисленных факторов, представленных в модели М. Портера, существенное влияние на процесс формирования конкурентных преимуществ оказывает ряд важнейших элементов государственной политики. С одной стороны, любые методы государственного вмешательства искажают конкурентную ситуацию, искусственно ставя отдельны субъектов рынка в более выгодные условия. С другой - различные виды государственной помощи могут использоваться в целях проведения структурной перестройки, помощи нерентабельным отраслям.

1.2Конкурентные стратегии предприятия: классификация, процесс разработки

Конкурентная стратегия - это стремление организации занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются противники [8]. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей организации противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке [9]. Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия - «ориентация на издержки» [6].

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные инновационные разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы [11]:

)преимущества низкого порядка;

2)преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

·рабочей силы;

·материалов (сырья), комплектующих изделий;

·различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго [6].

К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.

Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро [6].

Еще одно очень важное преимущество на рынке - репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание [6].

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии [10]:

·Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл - стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

·Стратегия дифференциации. Её смысл - стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

·Стратегия рыночной ниши (фокусирования). Её смысл - сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: Виолентную, Патиентную, Коммутантную, Эксплерентную [6].

Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентная стратегия характерна для крупных компаний, доминирующих на рынке и опережающих конкурентов за счет низких издержек производства (и, следовательно, низкой цены) и высокой производительности труда, что возможно при организации массового (крупносерийного) производства товаров, ориентированных на среднестатистического покупателя. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка [6].

Патентная стратегия заключается в обслуживании узких сегментов рынка со специфическими потребностями на основе организации специализированного производства продукции, имеющей уникальные характеристики, рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким пенам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов [6].

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющихся потребностей, имитации новинок. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется прежде всего высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам [6].

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации.

Внедрение новшеств - одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании. Абсолютное большинство современных лидеров рынка появились именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к революционным изменениям рыночной ситуации. Примером могут служить лидеры в авиационной, автомобильной, электротехнической промышленности, а также в области компьютерной техники, разработки программного обеспечения, которые возникли из небольших пионерных предприятий, инновации которых в свое время буквально «взорвали» существующие рынки [6].

Главным достоинством стратегии внедрения новшеств является блокирование входа в отрасль конкурентов (на определенное время) и гарантированное получение высокой прибыли. Отсутствие товаров-заменителей и высокий потенциальный спрос на инновации создают благоприятные рыночные условия для компании-новатора.

Однако, как свидетельствует опыт, по причине больших рисков, вызванных неготовностью рынка воспринимать новшества, и в ряде случаев техническим и технологическим несовершенством и отсутствием опыта тиражирования и других причин, 80% этих компаний терпят банкротство. Но перспективы стать лидером в отрасли, на рынке и связанные с этим экономические преимущества создают стимул развития инновационной деятельности [14].

Предприятия, реализующие эксплерентную стратегию, имеют, как правило, высококвалифицированный персонал, проектную управленческую структуру, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах процесса нововведения [6].

Предпосылки применения такой стратегии: отсутствие аналогов (продукции, технологии и др.); наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

Преимущества эксплерентной стратегии:

·блокирование входа в отрасль в течение действия прав на новшество;

·возможность больших объемов продаж и получения сверхприбылей.

Риски эксплерентной стратегии:

·большая неопределенность коммерциализации новшества;

·опасность имитации, быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;

·неготовность рынка воспринимать новшество;

·отсутствие каналов распределения новинок;

·конструкторская, технологическая и другая недоработка новшества.

Цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей [2]. Таким образом, мы составили поэтапный план разработки конкурентной стратегии [12]:

Первый этап - анализ рынка, его характеристика, рыночные отношения, объёмы продаж, уровень цен на продукт, количество конкурентов, количество потребителей, определение ёмкости рынка.

Второй этап - анализ конкурентов, анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, какую часть рынка занимает исследуемы объект.

Третий этап - произвести анализ-SWOT.

Четвёртый этап - анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ предприятия, которые помогут в выборе конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

·предоставление большего количества благ.

·оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и услуг.

·удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

Пятый этап - выбор конкурентной стратегии. После выявления конкурентных преимуществ, мы должны определить какая стратегия конкурентная больше подходит для предприятия.

Шестой этап - разработка конкурентных альтернатив и расчёт их экономической эффективности.

1.3 Значение маркетинговых исследований в формировании конкурентной стратегии предприятия

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены на товар, внутренний потенциал предприятия [14].

Маркетинговое исследование это инструмент маркетинга, или его информационно- аналитическое обеспечение, которое является неотъемлемой частью маркетинга.

Маркетинговое исследование, позволит вам решить, как в комплексе, так и по отдельности, следующие задачи [14]:

определить реальную и потенциальную емкость рынка Изучение емкости рынка поможет вам правильно оценить свои шансы на данном рынке и избежать неоправданных рисков и потерь;

определить свою долю на рынке, доля - это уже конкретика, и от нее вполне можно отталкиваться, формируя грядущие планы, и затем, наращивать ее в будущем. Доля на рынке - это индикатор успеха вашей компании;

проанализировать поведение потребителей (анализ спроса), данный анализ даст оценку степени лояльности потребителя к продукту и компании, ответит на вопрос: "Кто покупает и почему?" А, следовательно, поможет установить конкурентоспособные цены на продукцию, внести изменения в сам продукт, оптимизировать каналы продвижения и рекламную стратегию, то есть скорректировать все компоненты комплекса маркетинга;

провести анализ конкурентов (анализ предложения), знания о товарах и маркетинговой политике конкурентов необходимы для лучшей ориентации на рынке и корректировки вашей индивидуальной политики ценообразования и продвижения, что обеспечит вам победу в конкурентной борьбе;

проанализировать каналы сбыта, что позволит определить наиболее эффективный из них и сформировать готовую цепочку оптимального движения продукта до конечного потребителя.

С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования представляют собой комплексное исследование. Так, очень сложно отделить друг от друга такие направления исследований, как рынок, потребитель, конкурент. Рынок немыслим без конкурентной борьбы, потребители формируют своё поведение в определённой рыночной среде (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Частота проведения отдельных маркетинговых исследований

Номера по порядкуНаправления маркетинговых исследованийЧастота реализации, %1Рыночные тенденции942Рыночная доля883Удовлетворение потребителей874Сегментация845Рыночный потенциал786Испытание концепций нового продукта787Отношение к марке768Конкурентные цены719Средства массовой информации7010Общественный имидж6511Тестирование продукта6412Тестирование рынка5513Деятельность сбытовиков3514Международные исследования33

Как можно видеть, понятие «маркетинговые исследования» гораздо шире понятия «исследование рынка», хотя последнее во многом определяет ключевые аспекты маркетинговой деятельности в целом. Ведь необходимость при организации маркетинговой деятельности идти от требований рынка, потребителей, а не от уже выпускаемой продукции, определяет логику проведения маркетинговых исследований [2].

Исследование рынка предполагает выяснение его состояния и тенденции развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это, однако, только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.

Все маркетинговые исследования осуществляются в двух разрезах: оценка тех или иным маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений. Как правило, прогнозные оценки используются для разработки как целей и стратегий развития организации в целом, так и её маркетинговой деятельности.

Предприятие, которое проводит маркетинговые исследование должно получить информацию относительно того, что продавать и кому, а так же о том, что имеет решающее значение в условиях конкуренции. Результаты исследования могут предопределить изменение целей деятельности предприятия.

Цель маркетингового исследования - создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанной с ним [14].

Маркетинг ориентирован на интересы рынка и исходит из приоритета потребительских желаний и предпочтений. Отсюда делается вывод о необходимости изучения потребностей и покупательского спроса, их мотивации, размера, структуры, динамики, эластичности и т.д. Нельзя осуществлять маркетинговую деятельность, не зная сложившейся рыночной ситуации, расстановки там сил, желаний и возможностей потребителей, намерений и действий конкурентов и т.д. [3]. Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем. Список целей, согласованных с менеджером, включает обычно несколько наименований [7].

При постановке целей маркетинговых исследований задаётся вопрос: «Какая информация необходима для решения данной проблемы?» ответ на этот вопрос определяет содержание целей исследования. Таким образом, ключевым аспектом определения целей исследования является выявление специфических типов информации, полезной менеджерам при решении проблем управления маркетингом. Для определения характера конкурентных отношений в отрасли и выбора конкурентной стратегии необходимы ответы на следующие вопросы:

сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они;

каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер);

какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты;

насколько силён имидж конкурентов и марки его товаров;

каковы цены на товары конкурентов;

-каковы главные черты ценовой политики конкурентов;

в чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности конкурентов;

насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы.

Таким образом, при выборе стратегий учитывают не только характер изменения ситуации на рынке, но также факторы успеха и основную компетентность фирмы. Процедура формулирования конкурентной стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: оценка существующей стратегии; формулирование стратегии на перспективу; оценка риска; выбор стратегических альтернатив.

Оценка производится экспертным путём, на базе представленных результатов хозяйственной деятельности предприятия. Формулировка альтернатив и выбор стратегии базируются на результатах SWOT - анализа (Рисунок 1.2) [13].

ВозможностиУгрозыСильные стороныСТРАТЕГИЯСлабые стороныРисунок 1.2 - SWOT-анализ

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рисунке 1.2, где перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию [13].

2.Анализ конкурентных преимуществ кинотеатра ФЛ ОАО «Киномакс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Киномакс» дата регистрации предприятия 11 октября 2002 года. Место нахождения ФЛ ОАО «Киномакс» предприятия (юридический адрес): 660077, г. Красноярск, ул. 9 мая, дом 77 (ТРЦ ПЛАНЕТА).

В торгово-развлекательном центре «Планета» ОАО «Киномакс» является арендатором. Учредители ОАО «Киномакс» создали отдельное общество с ограниченной ответственностью ООО «Сан-Кафе» которое в свою очередь является субарендатором ОАО «Киномакс». Вид деятельности ООО «Сан-кафе» является продажа сопутствующих товаров (Поп-Корн, Газ. вода, Пиво, Сувениры и т.п.).

ФЛ ОАО «Киномакс» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в банках. Как юридическое лицо, имеет право от своего имени заключать договора, контракты, совершать сделки по всем видам своей деятельности, предусмотренной уставом, участвовать в торгах, приобретать имущественные права и истцом и ответчиком в арбитражном суде [1].

Основной вид деятельности акционерного общества производство фильмов:

·Кино (прокат)

·Кино (показ)

·Рестораны и кафе

·Бары

·Рекламные услуги

·Аудиторские услуги

·Театры кукольные, родео, тиры

Вспомогательные виды деятельности:

·Рыночная конъюнктура (исследования)

·Изучение общественного мнения

Так как мы разбираем вид деятельности ФЛ ОАО «КИНОМАКС» города Красноярска, следовательно, нам необходимо озвучить его виды деятельности, а именно:

·Кино (показ)

·Рекламные услуги

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, акционерное общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов [1].

Учредителями акционерного общества являются участники, список которых определен Учредительным договором. Участники имеют право: участвовать в управлении делами общества; получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном учредительными документами порядке; принимать участие в распределении прибыли; получать в случае ликвидации часть имущества или его стоимость [1].

Участники общества обязаны: вносить вклады в порядке, размерах, способами и в сроки, которые предусмотрены учредительными документами; не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности товарищества [1].

Управление деятельностью общества осуществляется по общему согласию всех участников, либо большинством голосов. Руководителем организации является директор. Общество может быть ликвидировано: по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами; по решению суда в случае осуществления деятельности, запрещенной законом, либо иными нарушениями закона [1].

Формой собственности ФЛ ОАО «Киномакс» является частная собственность. Учредительным документом является Устав.

Источником формирования финансовых ресурсов ФЛ ОАО «Киномакс» являются прибыль, амортизационные отчисления, взносы учредителей. Налогообложение и контроль за финансовой деятельностью осуществляется в соответствии с действующим законодательством [1].

2.2 Анализ финансовых показателей предприятия

финансовый конкурентный стратегия кинотеатр

Основным видом деятельности ФЛ ОАО «КИНОМАКС» является кинопоказ, следовательно, большая часть прибыли будет от продажи кино (билетов в кино). В таблице 2.1 показаны основные экономические показатели деятельности кинотеатра за три последних года:

В таблице 2.1 выручка от реализации заметно выросла на протяжении трёх лет; выросли и затраты в особенности и заработанная плата работников предприятия; стоимость основных фондов так же выросла; работа самого предприятия весьма рентабельна. Всё это говорит о хорошем финансовом состоянии предприятия и правильном управлении финансовыми показателями.

Таблица 2.1

Характеристика основных экономических показателей деятельности предприятия

Показатель2011%2012%2013%Выручка, тыс. руб.116821,103100132344,719100136572,894100Коммерческие расходы58410,55155066172,35955068286,44750Валовая прибыль58410,55155066172,35955068286,44750Прочие расходы18019,0619864,8721305,26Чистая прибыль34332,7739361,3738524,58Рентабельность29,3891829,7415528,20807Производственные фонды109000140000152000Ещё две таблицы, таблице 2.2 демонстрирует нам внешнюю структуру связей предприятия, а так же таблица 2.3 демонстрирует возрастную аудиторию, которую охватывает кинотеатр.

Таблица 2.2

Структура внешних производственных связей предприятия

Наименование продукцииПоставщики основного сырья (Юридическое название, местонахождение, условия поставки)КИНО1Universal Pictures InternationaС.Ш.А.2Paramount. С.Ш.А3DreamWorks. С.Ш.А4Нью ЛайнСинема. С.Ш.А5Buena Vista Sony Pictures. С.Ш.А6Releasing CIS. С.Ш.А7Каропрокат.Россия8Каро-премьер. Россия9Двадцатый век фокс» СНГ. Россия10Централ партнершип. Россия

Таблица 2.3

Целевая аудитория кинотеатра

ЖанрыЦелевая аудитория.Комедия1Взрослые от 16 до 50 летМультфильм2Взрослые и дети от 3 до 50 летБоевик3Взрослые и дети от 12 до 42 летТриллер4Взрослые от 16 до 45 летФантастика5Взрослые и дети от 6 до 40 летФэнтези6Взрослые и дети от 3 до 40 летУжасы7Взрослые от 16 до 35 летДок-ный8Взрослые от 20 до 45 летСемейный9Взрослые и дети от 3 до 50 летДетектив10Взрослые от 18 до 55 лет

2.3 Анализ внешней среды предприятия

Для начала начнём со СТЭП-анализа. В этом анализе мы будем выставлять степень влияния по шкале от 0 до 3 баллов, после чего будем определять направленность каждого вида влияющего на организацию, смотрите таблицу 2.4.

При анализе используются следующие критерии оценки: степень влияния на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, - негативное).

Таблица 2.4

Влияние факторов внешней среды

Группа факторовВид влияния на организациюСтепень влиянияНаправленность влиянияСоциальные факторы1. Активность потребителей3+2. Платёжеспособность населения3+3. Изменение структуры дохода2+4. Уровень жизни в обществе1-5. Демографические изменения2+6. Уровень безработицы.1-Технологические факторы1.Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий )3+2.Новые методы производства2+3. Новые патенты2+4.Применение инновационных технологий3+Экономические факторы1. Общая характеристика экономической ситуации (подъём, стабилизация, спад)2+2. Уровень инфляции3-3. Уровень цен на ресурсы2-4. Курс национальной валюты2-Политические факторы1. Правительственная стабильность1+2. Изменение законодательства1+3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности1+4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли3+5. Налоговая политика1-

Из таблицы заметно, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают такие факторы, как активность потребителей, платежеспособность населения, новые продукты, применение инновационных технологий в торговле, совершенствование сервиса и государственное регулирование конкуренции. Значит, взаимодействие предприятия с внешней средой должно заключаться в приобретении таких конкурентных преимуществ, которые помогут завоевать потребительское предпочтение. Наиболее эффективными методами будут маркетинговое исследование рынка, активная рекламная деятельность, а также при снижении платежеспособности клиентов введение соответствующей ценовой политики, системы скидок.

Можно сделать вывод, что наиболее сильное влияние на организацию оказывают социальные и технологические факторы внешней среды, это связано со спецификой деятельности ФЛ ОАО «Киномакс».

Следующим шагом анализа внешней среды будет анализ конкуренции. Наиболее оптимальным методом будет анализ пяти сил конкуренции, разработанный М. Портером. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

Анализ конкуренции.

Конкуренция между предприятиями:

·Количество предприятий

Согласно статистике, на начало 2014 года в Красноярске действует 8 кинотеатров на 35 залов. 50% всех кинотеатров относится к всероссийским сетям кинопоказа. Крупнейшими по количеству залов на сегодняшний день являются «Киномакс» (8 залов), «Мори-Синема» (7 залов) и «Киномечта» (8 залов). Остальные кинотеатры такие как РКК «ЛУЧ», «Квадро фильм», «Эпицентр», «Дом Кино», «Мечта» имеют не больше 4 кинозалов. Более подробная информация о местных кинотеатрах находится в Приложение 2 «Анализ местных кинотеатров по основным критериям».

·Темп роста кинорынка вгороде

Отрасль не насыщена. Красноярск, среди других городов России вошел в число наименее обеспеченных кинотеатрами. Это отображено в таблице 2.6 «Города России с высоким обеспечением кинотеатрами» на следующей странице.

Таблица 2.6

Города России с высоким обеспечением кинотеатрами

ГородНаселение, чел.Кинотеатры, шт.Человек на кинотеатр, чел.Краснодар7450002332391Самара11650002546600Нижний Новгород12510002452125Уфа10620002053100Екатеринбург13500002554000Ростов-на-Дону10890002054450Москва1150400021154521Казань11440001960211Санкт-Петербург48800008061000Челябинск11300001766471Новосибирск14740002267000Волгоград10210001472929Воронеж8900001180909Омск11540001388769Тольятти7200007102857Саратов8380007119714Красноярск9770008122125

Здесь на одно такое заведение приходится 122 125 человек. Это подтверждают эксперты ДК (Делового Квартала) [17].

По данным за 2014 год в г. Красноярске (как в городе-миллионнике) появится ещё один мультиплекс. По прогнозам экспертов он изменит нынешний рынок кинопроката.

·Постоянные затраты кинотеатров

На сегодняшний день большинство кинотеатров расположено внутри ТРЦ, что выгодно как собственникам ТЦ, так и владельцам кинотеатров, которые покупают или арендуют уже построенные помещения, а не занимаются его строительством. Большинство крупных современных проектов торговых центров уже включают в себя мультиплекс («Киномакс» в ТРЦ «ПЛАНЕТА», «Мори-синема» в ТРЦ «ИЮНЬ», «Квадро фильм» в «ТОРГОВОМ КВАРТАЛЕ»).

Это позволяет снизить постоянные издержки. Функционирование кинотеатра в составе торгового комплекса освобождает кинотеатр от решения многих вопросов, связанных с административно-хозяйственной деятельностью.

Арендная плата для мультиплексов зачастую снижена.

Также расположение кинотеатра в торгово-развлекательном комплексе позволяет решать совместные вопросы по рекламе и извлекать большое количество совместной пользы из рекламных мероприятий.

·Дифференциация продукции

Большинство кинотеатров в Красноярске предлагают широкий спектр услуг помимо непосредственно кинопросмотра. Как правило, это кафе и ресторан, бары, игровые автоматы, боулинг и даже кукольные театры. Из наиболее распространенных услуг-онлайн бронирование билетов и получение информации о репертуаре, проведение акций, VIP-залы, детская комната, проведение праздников.

·Затраты переключения у потребителей

В выборе кинотеатра потребители ориентируются в основном на географическое положение кинотеатра (поближе к дому), реже - на цену, качество звука и изображения. Все кинотеатры Красноярска расположены на достаточном расстоянии друг от друга, точнее в разных районах города, что позволяет кинотеатрам оккупировать каждому свой район. Затраты на переключение у потребителей низкие, решение о походе в кино часто принимается спонтанно.

·Значительное увеличение мощностей

Для отрасли кинопоказа в качестве производственной мощности можно принимать количество кинозалов. Чем больше залов, тем соответственно больше выручка, насыщеннее репертуар.

·Поведение конкурентов

Поведение конкурентов в отрасли кинопоказа Красноярска не сильно различается. Предоставляемые услуги, используемые маркетинговые каналы, целевая аудитория практически у всех кинотеатров одинакова. На сегодняшний день наиболее конкурентоспособными являются мультиплексы. Если говорить об отдельно стоящих кинотеатрах, то их количество растет сравнительно медленно.

Сетевые кинотеатры похожи друг на друга. Они мало отличаются репертуаром или ценовой политикой. Это способствует усилению конкуренции между ними.

·Выходные барьеры

Выходные барьеры - высокие. Включают в себя специализацию активов, высокие постоянные издержки по выходу.

·Входные барьеры

Входные барьеры в отрасли - относительно высокие. Так как в качестве барьера можно отметить экономию от масштаба, дифференцированный продукт, потребность в большом стартовом капитале, обладание технологиями, благоприятное положение к потребителю.

·Потребность в капитале

Чтобы быть успешным, кинотеатру нельзя экономить на качестве проекционного, звукового, звукоизоляционного оборудования, качестве в кинозалах и внедрении новых технологий, таким образом, при вхождении на рынок требуются значительные инвестиции.

·Доступностью каналов распределения.

Этот аспект не играет значительной роли. Большинство кинотеатров имеют свои собственные каналы распределения (билетные кассы, расположенные в самом здании кино), так же с развитием высоких технологий появилась возможность заказать билеты онлайн через интернет, через «Платёжки» или по смс.

·Благоприятное положение к потребителям

Большинство людей при выборе кинотеатра руководствуются его месторасположением, соответственно он должен располагаться в местах с хорошей транспортной доступностью. Наиболее выгодные позиции занимают мультиплексы расположенные внутри ТРЦ, это позволяет привлекать больше дополнительных посетителей.

·Обладание технологиями

Является крайне важным пунктом и серьезным входным барьером. На сегодняшний день акцент делается на 3D, 4D, D-BOX, IMAX, 4DX технологиях. Важен качественный звук, широкоформатный экран и т.д. Обладание технологиями - значимый входной барьер.

·Субсидии, правительственная политика и выгоды от обучения не играют большой роли при входе на рынок.

Товары-заменители

Из-за сильной дифференциации товары заменители можно выделить по нескольким направлениям:

) Кино как способ проведения свободного времени. Заменители - поход в кафе, клуб, театр и т.д.

) Поход в кино для просмотра фильма. Заменители - фильмы на DVD дисках, просмотр фильмов через Интернет и т.д.

С появлением качественных домашних кинотеатров (в том числе и формата 3D) можно говорить о том, что угроза со стороны товаров заменителей существует, тем более что затраты на переключение на товары заменители крайне низкие. Однако она незначительная, так как кинотеатр является как местом проведения досуга, так и предоставляет возможность посмотреть фильмы в высоком качестве. Ориентация на заменители при установлении цены отсутствует.

Конкурентная сила поставщиков

Поставщиками для отрасли кино являются кинопрокатные компании. «Paramount» l (UPI), «Universal Pictures Internationa»,«Двадцатый век фокс» СНГ», российские компании, обладающие эксклюзивным правом дистрибуции их картин в России: «UPI Россия», «Dream Works», «Каро-премьер», представляющий в России компанию «Warner», «Каро прокат», «Buena Vista Sony Pictures Releasing CIS», «Нью Лайн Синема» компании, прокатывающие российское и независимое западное кино «Централ партнершип», «TopFilm», «Наше кино», «Парадиз». Из-за отсутствия заменителей продукции отрасли, рыночная власть поставщиков высока это подтверждается высокими затратами на переключение и тем фактом, что продукция кинопрокатных компаний является важнейшим входным ресурсом для потребителя.

Концентрация отрасли поставщика небольшая.

Отрасль кинотеатров является важным потребителем.

Продукция дифференцирована.

Существует возможность вертикальной интеграции «назад».

В качестве примера можно привести Московскую компанию «Каро фильм», которая в 2005 году создала «КАРОПРОКАТ», чья деятельность направлена как раз на прокат кассовых лент, снятых ведущими отечественными режиссерами. Для начала собственного производство кинофильмов была создана Компания «КАРО Продакшн».

Конкурентная сила потребителей.

Конкурентная сила потребителей заключается в следующем:

низкая доля потребителя в общем объеме продаж;

продукция не составляет значительной части затрат;

низкие затраты на переключение;

потребитель не обладает полной информацией (не имеет полного представления, какова структура затрат кинотеатра);

продукт не влияет на качество продукта покупателя (покупатель получает конечный продукт);

прибыли покупателей невелики;

покупаемая продукция относительно нестандартна;

покупатель не может производить продукт сам.

Сила потребителей крайне мала.

Вероятность появления новых современных мультиплексов в Красноярске.

Вероятность появления высока. В конце 2014 года в Красноярске известная Российская сеть кинотеатров «Синема-Парк» откроет многозальный кинотеатр с технологиями IMAX.

После почти пятилетнего простоя в Красноярске, на набережной Енисея, в 2012 году возобновилось строительство кинокомплекса «Синема Парк». Осуществить запуск мультиплекса московская компания планирует уже в 4 квартале 2014 года.

Красноярские кинопрокатчики уверены: заход такого мощного федерального игрока способен серьезно повлиять на местный рынок.

После затяжного строительства и простоя произошли некоторые изменения в концепции проекта. Усовершенствованный проект более амбициозен и масштабен, чем предыдущий.

Москвичи обещают Красноярску десятизальный кинотеатр на 2238 посадочных мест, который будет включать в себя два зала повышенной комфортности (Relax& Jolly), а также премьерный суперзал IMAX на 450 мест. Пять залов будут оснащены оборудованием для показа фильмов в формате 3D. Кроме того, на площади 20 тыс. кв. м разместятся бары и рестораны различных форматов и концепций [9].

Мультиплекс будет расположен на берегу Енисея. Это позволит разместить на его крыше специальную ресторанную террасу с прекрасным видом на город и реку. В проекте предусмотрены и небольшие площади для торговых операторов. Также планируется строительство парковочных мест», - подчеркнул Генеральный директор «Синема парк» Сергей Китин [9].

Интерьер красноярского «Синема Парка» разработали итальянские дизайнеры.

В успешности своего проекта московская компания уверена на сто процентов. «Мы не боимся конкуренции и уверены, что наш мегамультиплекс станет лидером и кинофлагманом в Красноярске», - заявил Генеральный директор «Синема парк» Сергей Китин [9].

Уже работающие на красноярском рынке кинопрокатчики настороженно воспринимают приход нового крупного федерального игрока.

Представителей красноярского кинобизнеса новость о строительстве в городе мощного кинотеатра расстроила. С запуском «Синема Парка» местным кинопрокатчикам придется работать в более напряженном режиме. Однозальные и небольшие кинотеатры типа «Эпицентра» и «Луча», скорее всего, погибнут, поскольку новый мультиплекс заберет в первую очередь их аудиторию. Крупным многозальным игрокам станет сложнее, чем сейчас, потому что спрос на такой большой кинотеатр, как «Синема Парк», однозначно будет. Но всё-таки местные «многозальники» составят ему конкуренцию, тем более что географически они достаточно отдалены друг от друга [9].

Мнения местных кинопрокатчиков о приходе нового игрока:

Нам удалось узнать мнения местных кинопрокатчиков о новом игроке:

Анна Степанюк (Директор ОАО «Киномакс»): «Сказать, что мы не боимся прихода нового игрока, нельзя. Сейчас особой конкуренции со стороны других кинотеатров мы не чувствуем. Понятно, что отсутствие других мощных игроков нам выгодно, можно расслабиться, но с приходом нового многозального игрока времени на расслабление не будет ».

Александр Вигель (Директор ООО Квадро-фильм) пояснил: «Конкуренция на красноярском рынке жесткая, а с появлением еще одного многозальника еще более усугубится. Рынок, конечно, года от года растет, но все равно это не такой рост, чтобы зрителя хватило всем. Совершенно ясно, что определенную долю рынка «Синема Парк» на себя оттянет. И это, конечно, досадно. Придется решать новые задачи.

Анна Мокина (Директор ООО «Мори-синема Енисей»): Сейчас большие игроки, такие как «Киномакс», сильно демпингуют, другим кинотеатрам держать цены на их уровне не представляется возможным. Но мы все равно конкурируем. Посмотрим, какую маркетинговую политику выберет «Синема Парк», и будем решать проблемы по мере их появления».

При этом кинопрокатчики отмечают: если отбросить в сторону реалии рынка, то приход в Красноярск еще одного крупного многозальника - положительное явление.

Демёхин Руслан (Исполнительный директор ООО «Малтатсинема», РКК «Луч»): Вполне может быть, что красноярский рынок потянет нового игрока и зрителей хватит всем. Согласно аналитическим данным, кинозалов, как и кинотеатров, в Красноярске недостаточно. В других мегаполисах число таких заведений гораздо выше. Например, в Краснодаре на рынке присутствуют только 4 восьмизальных комплекса, в Казани помимо небольших кинотеатров 5 восьмизальников и 1 девятизальник, в Екатеринбурге - 16 кинотеатров, в их число входят как десятизальники, так и девяти- и восьмизальники. У нас в городе всего два многозальника «Море Синема» и «Киномакс». Расти и развиваться Красноярскому рынку есть куда. Свободный зритель тоже есть» [9].

В итоге, «Синема парк» будет расположен в центре г. Красноярск на ул. Дубровинского 1г стр.2 в ТРЦ «Галерея Енисей» с панорамным видом на реку Енисей. Площадь мультиплекса будет составлять 7 тысяч квадратных метров, на которых будут находиться 10 залов (включая 2 зала VIP, зал IMAX, зал 4DX), 2 238 зрительских мест.

2.4 Анализ внутренней среды предприятия

В первую очередь анализ внутренней среды начинается с анализа организационной структуры.

Высшее руководство предприятием осуществляется директором. Цель данного подразделения - координация и руководство всей деятельностью. Директор принимает решения по срочным вопросам, осуществляет контроль над деятельностью предприятия, назначает на должность высших должностных лиц. Директор обязан обеспечить выполнение плановых заданий, всех обязательств перед бюджетом, поставщиками и заказчиками, банками, партнёрами.

В подчинении директора находится заместитель директора филиала, бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером, отдел по строительству, возглавляемый главным инженером, менеджер по рекламе, начальник отдела кадров, а также отдел по общественному питанию, возглавляемый директором по питанию. Организационная структура ФЛ ОАО «Киномакс» представлена на рисунке 2.1 в «Приложение».

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации большое количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

ОАО «Киномакс» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами - функциональный принципы.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

Недостатком этой структуры управления является: «разбухание» штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления. Следует заметить, что данная организационная структура не является эффективной в современных условиях, она достаточно устаревшая, необходимо внести изменения в существующую организационную структуру. Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, поскольку в организации нет большого количества подразделений, и руководитель может управлять ими всеми по иерархии, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества.

Для анализа внутренней среды предприятия нам необходимо: провести анализ трудовых ресурсов. В таблице 2.7 (смотрите на следующей странице) показано количество человек работающих на предприятии и их должность. Нехватки кадров нет, перенасыщение также отсутствует. Предприятие классифицируется как большое, так как в нём работают более пятидесяти человек. На предприятии действует как пятидневный, так и сменный график.

Таблица 2.7

Трудовые ресурсы предприятия

ДолжностьКол-во человекДиректор1Главный бухгалтер1Бухгалтер2Менеджер3Специалист по кадрам1Системный администратор1Главный техник1Заведующий складом1Менеджер по питанию1Менеджер по рекламе1Кассир8Бармен-кассир12Помощник бармена2Техник2Кино-монтёр6Уборщик6Контролёр6Охранник4ИТОГО59

Для дальнейшего анализа внутренней среды ОАО «Киномакс» будут использованы методика SWOT-анализа внешних и внутренних параметров организации. Составление матрицы SWOT-анализа позволит нам:

·проанализировать сильные и слабые стороны деятельности организации, определить возможности и угрозы;

·выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

·построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Матрицу SWOT-анализа смотрите на следующей странице.

Таблица 2.8

Матрица SWOT-анализа

Возможности 1. Увеличение спроса на услуги. 2. Снижение цен на оплату кинопроката. 3. Возможность расширения рынка. 4. Экономический рост страны.Угрозы 1. Снижение или отсутствие спроса у потребителей за счёт товаров заменителей или иных причин. 2. Появление в городе сильного и влиятельного конкурента. 3. Ужесточение законодательства. 4. Экономический кризис страны. 5. Нестабильность политических отношений.Сильные стороны 1. Удобное географическое положение 2. Стабильные деловые отношения на внутреннем рынке. 3. Комфортные условия для потребителей. 4. Современное оборудование. 5. Эффективность маркетинга. 6. Широкий спектр услуг.1. Совершенствование качества оказываемых услуг. 2. Закупка или аренда нового оборудования. 3. Контроль на предприятии. 4. Привлечение новых поставщиков, партнёров. 5. Сотрудничество с другими компаниями для получения большей прибыли.1. Разработка новых услуг и конкурентных преимуществ. 2. Укрепление лидерских позиций. 3. Повышение качества товаров и услуг, контроль качества.Слабые стороны 1. Текучесть кадров (обслуживающий персонал). 2.Отсутствие дисконтных карт.1. Улучшение условий труда персонала. 2. Мотивация работников. 3. Амортизация основных фондов.1. Спад производства: -из-за отсутствия потребителей - из-за роста издержек - из-за поломки оборудования 2. Снижение качества услуг из-за недостаточной мотивации персонала. 3. Текучесть кадров из-за сильного давления со стороны контроллинга.

Из проведённого SWOT-Анализа можно сделать вывод, что для компании ОАО «Киномакс» самой главной угрозой является спад производства, в основном за счёт потери потребителей. Безусловно, потребитель является основным источником прибыли и поэтому компании необходимо сохранять его. Нельзя сказать что потребителей у ОАО «Киномакс» малое количество, наоборот потребителей много, но нельзя забывать о конкурентах которые могут забрать наших потребителей.

В результате СВОТ анализа были выявлены конкурентные преимущества:

·Постоянное развитие, самоанализ, внедрение новых технологий в свои кинотеатры;

·Отличное географическое положение;

·Профессионализм менеджеров и структуры управления в целом.

3.Разработка конкурентной стратегии

3.1 Обоснование выбора конкурентной стратегии

Стратегия лидера по издержкам для кинотеатра «Киномакс» будет эффективней по сравнению с остальными стратегиями. Так как «Киномакс» (и не только он) использует множественную сегментацию рынка, т.е. его посещают разные слои общества разного достатка, ему просто будет не выгодно фокусироваться на каком-то конкретном сегменте, тем более, когда он имеет такое отличное географическое положение. Должен заметить, что всего 3 кинотеатра имеют отличное географическое положение в городе: «Киномакс», «Квадрофильм», «Луч». В итоге стратегия фокусирования нам не подойдёт.

Стратегия дифференциации подразумевает дифференциацию изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен. Эта конкурентная стратегия больше подходит к сети кинотеатров в целом. Поясню, чтоб больше удовлетворять потребности потребителей открываются новые филиалы сети кинотеатров в разных городах страны. Но для отдельного филиала должна существовать своя конкурентная стратегия, так как он находится на микроуровне.

Стратегия лидера по издержкам говорит о том что предприятие будет снижать цену на затраты с целью увеличения прибыли и возможности снижать цены на рынке. В случае с кинотеатрами, самыми большими издержками будет считаться плата владельцу кинофильма, иными словами плата дистрибьютору.

Практически все крупные кинокомпании, в том числе российские, имеют своих дистрибьюторов. Как правило, дистрибьюторы стараются предложить условия "минимальной гарантии оплаты" - то есть некую фиксированную сумму за прокат фильма, но проявив дипломатические способности можно сразу договориться о долевом прокате, то есть за который дистрибьютору отдаётся 50% выручки, или даже о прокате «45%-55%» (45 % дистрибьютору, 55% кинотеатру).

Сейчас кинотеатр «Киномакс» платит дистрибьютору 50% от выручки. Нам для реализации выбранной стратегии необходимо снизить плату до минимума, т.е. снизить до 45%. Дистрибьюторы согласны на такую плату только в том случае, когда кинотеатр занимает лидерские позиции в городе.

Кинотеатр «Киномакс» на данный момент является лидером в городе.

Журнал «Деловой квартал» города Красноярск и его эксперты использовали метод экспертных оценок для многозальных кинотеатров города Красноярск. Эксперты ДК пришли к выводу, что среди всех кинотеатров оценивать будут всего четыре: «Киномакс», «Квадрофильм», «Мори-Синема», «Киномечта». Свой выбор они объясняют тем, что необходимо рассматривать именно те кинотеатры, которые направленны на множественную сегментацию рынка и находятся на территориях торговых центров.

Четыре эксперта ДК определили удельный вес каждому критерию. После этого, эксперты выставили оценки опираясь в первую очередь, на статистические и документальные данные кинотеатров, во-вторую очередь на мнение посетителей кинотеатров, в-третью и последнюю очередь на своё личное мнение, на свои впечатления. Таблица 3.1 заключает в себе 7 важных критериев [10]:

·Количество мест;

·Доступность

·Уровень посещаемости;

·Уровень комфорта;

·Новые технологии;

·Соблюдение стандартов качества;

·Маркетинговые мероприятия

Таблица 3.1

Метод экспертных оценок

Оценки выставлялись по десятибалльной шкале: 1- очень плохо; 2,3 - плохо; 4,5,6 - норма; 7,8 - хорошо; 9,10 - отлично.

Чтобы понять, почему эксперты выставили именно такие оценки, необходимо охарактеризовать каждый кинотеатр по каждому критерию.

Количество мест.

У всех кинотеатров разное количество мест, а именно:

·«КвадроФильм» - 688 мест

·«Мори-Синема» - 942 мест

·«Киномечта» - 1225 мест

·«КиноМакс» - 1966 мест

Доступность

Самыми доступными кинотеатрами стали «Киномакс» и «Квадрофильм». За ними идёт кинотеатр «Киномечта». А кинотеатр «Мори-синема» стал менее доступным. Эксперты объясняют это тем, что в «Мори-синема» самая высокая минимальная цена на билет и плохое географическое положение по сравнению с другими кинотеатрами.

Уровень посещаемости

Самым посещаемым кинотеатром стал « Киномакс». Это не удивительно, так как он расположен в ТРЦ «Планета», где проходимость довольно высокая. За ним идёт кинотеатр «Мори-Синема», так как тоже находится в большом ТРЦ «Июнь». С небольшим отставанием от него следует «Квадрофильм», и, наконец, кинотеатр «Киномечта», который только набирает свои обороты.

Уровень комфорта

Тут на первое место вышел «Киномакс»: быстрое и качественное обслуживание, промежуток между началом сеанса в среднем 15 минут, комфортные и удобные кресла в кинозалах.

Следующим по комфортности идёт кинотеатр «Квадрофильм»: отсутствие двух очередей (касса, где можно приобрести билеты и купить «поп-корн» одна), обновлённое фойе кинотеатра, уютные залы.

Кинотеатр «Киномечта» можно назвать более спокойным и уютным. Но по уровню комфорта он проигрывает всем остальным.

Комфорт в «Мори-синема» можно получить только в фойе перед кинозалами. В остальном всё не так хорошо: сам кинотеатр выглядит не презентабельно, уровень обслуживания низкий.

Новые технологии

Использования новых технологий не наблюдается в кинотеатрах «Квадрофильм» и «Мори-синема». Они используют всем известные технологии «Dolbydigital»и «3D».

Кинотеатр «Киномечта» в этом году начал использовать новую технологию DolbyAtomспособную оценивать расположение колонок в зале и выбирать наиболее оптимальные режимы воспроизведения звуковых дорожек в каждом конкретном случае, чтобы зрители могли наслаждаться наилучшим качеством звука.

Кинотеатр «КиноМакс» использует новые технологии Real-D, Кресла D-BOX.D - основанная на высокой яркости и чёткости, а также серебристых экранах, является одной из самых востребованных и популярных в мире. Real D - лидер рынка 3D-систем в США и один из крупнейших игроков Западной Европы.

Кресла D-BOX- созданы по уникальной запатентованной технологии, синхронизирующей движение на экране с движением кресла, что обеспечивает полное погружение в происходящее на экране.

Соблюдение стандартов.

«Киномакс» и «Квадрофильм», эти два кинотеатра соблюдают мировые стандарты качества ISO 9000, а также стандарты ГОСТ.

Маркетинговые мероприятия

В таких кинотеатрах как «Киномакс» и «Мори-синема» маркетинговые мероприятия проводятся регулярно, зачастую в виде различных представлений на территории кинотеатра в которых может поучаствовать любой желающий и даже получить приятное поощрение. Помимо представлений проводятся розыгрыши билетов, мини-путешествий и т.п.

«Киномечта» и «Квадрофильм» маркетинговые мероприятия проводят редко. В основном они разыгрывают билеты и сертификаты на определённую сумму в социальных группах.

Таблица 3.2

Метод экспертных оценок. Сумма

Далее в методе экспертных оценок эксперты умножают удельный вес на оценку и вычисляют итоговую оценку кинотеатра, таблица 3.2 [10].

Произведя вычисления, получаем результаты:

Рисунок 3.1 - Результаты экспертных оценок

Ø«Киномакс» -8,7625

Ø«КвадроФильм» - 6,525

Ø«КиноМечта» - 6,4875

Ø«Мори-синема» - 6,45

Кинотеатр «Киномакс» по сравнению с другими кинотеатрами имеет отличную оценку, тем самым показывая высокое качество предоставляемых услуг. Остальные кинотеатры заметно отстают от лидера и имеют почти схожие оценки между собой [10]. Теперь мы можем уверенно сказать, что наш кинотеатр «Киномакс» бесспорно является лучшим в городе Красноярск на данный момент. Такой статус может нам открыть дверь к снижению издержек: к заключению договора с дистрибьюторами на выгодных нам условиях, то есть, как было выше сказано, снизить плату за кинопрокат на 5%. Иными словами, дистрибьюторам мы будем платить 45% от выручки, а себе оставлять 55% (сейчас же ставка 50% на 50%).

.2 Обоснование экономической эффективности выбранной стратегии

Стратегию лидера по издержкам планируется использовать 3 года. За этот период мы получим дополнительный финансовый резерв.

В таблице 3.3 показана выручка предприятия, коммерческие расходы предприятия (плата дистрибьютору), прочие расходы, чистая прибыль и рентабельность до реализации предложенного мероприятия.

Таблица 3.3

Финансовые показатели предприятия до снижения издержек

Показатель201120122013Выручка, тыс. руб.116821,103132344,719136572,894Коммерческие расходы, тыс. руб.58410,551566172,359568286,447Прочие расходы, тыс. руб.18019,0619864,8721305,26Чистая прибыль, (после налогообложения) тыс. руб.34332,7739361,3738524,58Рентабельность, %29,3891829,7415528,20807

Здесь мы видим, что в 2013 году предприятие платит за кинопрокат 50% от выручки, что составляет 68 286 447 рублей. А чистая прибыль, уже после налогообложения, составляет 38 524 580 рублей. Но хочу отметить, что не вся чистая прибыль остаётся у ФЛ ОАО «Киномакс» г. Красноярска для его развития. Так как ОАО «Киномакс» это сеть кинотеатров, то какая-то сумма (как правило, большая её часть) уходит на развитие сети, а оставшиеся деньги остаются в филиале. Но если реализовать предложенные меры, то «Киномакс» г. Красноярска сможет иметь больше финансовых ресурсов для развития. В таблице 3.4 (см. на следующей странице) показаны финансовые показатели кинотеатра «Киномакс» как лидера по издержкам, за прогнозируемые 2014 и 2015 года.

Таблица 3.4

Финансовые показатели после реализации выбранной стратегии.

Показатель201320142015Выручка, тыс. руб.136572,894139800143300Коммерческие расходы, тыс. руб.68286,4476336064485Прочие расходы, тыс. руб.21305,262276723532Чистая прибыль, (после налогообложения) тыс. руб.38524,5844011,8645332,06Рентабельность, %28,2080731,4820231,63438

Коммерческие расходы после реализации стратегии в 2014 году составят 63 360 000 рублей, а чистая прибыль составит 44 011 860 рублей.

Экономическая эффективность будет равна:

E= ((44 011 860 - 38 524 580)/38 524 580)*100=14, 24%

Чистая прибыль станет больше на 14% по сравнению с прибылью до реализации стратегии.

Дополнительный доход будет равен 5 487 280 рубля в год (457 273 рубля в месяц).

Минимизировав издержки, мы получили дополнительные финансовые ресурсы. Они и будут нашим дополнительным конкурентным преимуществом, они будут нашим финансовым резервом, неким фондом для конкурентного развития предприятия.

К приходу на рынок нового игрока, кинотеатр «Киномакс» будет иметь дополнительные конкурентные преимущества:

·Возможность на проведение дополнительных маркетинговых мероприятий.

·Возможность снижать цены для привлечения потребителей.

·Возможность на ремонт части основных фондов без значительного ущерба предприятию.

·Возможность развивать и внедрять в кинотеатр новые технологии.

Заключение

Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть на современном рынке. Кинотеатры выстраивают свою конкурентную стратегию исходя из своей позиции на рынке, то есть является ли она лидером рынка или же претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Далее они проводят анализ конкурентов и оценивают свои возможности, и лишь затем выбирают подходящую для себя конкурентную стратегию.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей

При написании данной работы были приведены:

организационно-экономическая характеристика ФЛ ОАО «Киномакс»;

организационная структура ФЛ ОАО «Киномакс»;

проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, по методике М. Портера, в ходе которого были проведены: анализ поставщиков, анализ потребителей, конкурентный анализ по предприятиям конкурентам, анализ товаров-заменителей, вероятность появления новых игроков на рынке кинопоказа;

проведён анализ нового игрока «Синема-парк» входящего на рынок кинопоказа;

проведён «SWOT» анализ;

использовался метод экспертных оценок для выявления лидера на рынке.

В ходе работы была предложена конкурентная стратегия лидера по издержкам.

В третьей главе работы были представлены мероприятие по снижению издержек кинотеатра ФЛ ОАО «Киномакс», представляющее собой экспертное оценивание кинотеатров для выявления лидера.

В ходе решения этих задач были рассмотрены четыре кинотеатра по семью критериям.

Внедрение мероприятий предложенной конкурентной стратегии кинотеатра «Киномакс», позволило повысить его экономические показатели. Экономическая эффективность составила 14,2%, что означает повышение прибыли на 5 487 280 рубля.

Эти мероприятия дали кинотеатру новые конкурентные преимущества и дополнительные возможности для развития кинотеатра:

Библиографический список

Нормативно-правовые акты

1. Устав ОАО «Киномакс».

.О государственной программе демонополизации экономики и развития конкуренции на рынках Российской Федерации (основные направления и первоочередные меры): Постановление Правительства РФ от 9 марта 1994 г. // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. - 1994.

. О естественных монополиях: Федеральный закон от 17 августа 1995 г. // Собрание законодательства РФ. - 1995.

Основная литература

4. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2005.

. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

. Аристов О.В. Конкурентность и конкурентоспособность. - М.: Теис, 2009.

. Круглов В.В. Конкуренция: учебное пособие. - М.: ТК Проспект, 2009.

. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2009.

. Азоев Г. Л. Анализ деятельности конкурентов. - М.: ГАУ, 2003.

. Портер М. Конкуренция. - М.: Вильяме, 2007.

. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Гном-Пресс, 2001.

. Фактутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России // Общество и экономика. - 2007.

. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013.

. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Наука, 1992.

Электронные источники

15. Журнал «Деловой квартал»

. Статья «Синема-парк изменит красноярский кинорынок». Красноярское общественно-деловое издание «Дела»

. Исследование кинотеатров города Красноярска методом экспертных оценок

Приложение 1

Организационная структура предприятия

Приложение 2

Анализ местных кинотеатров по основным критериям

Введение Значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последн

Больше работ по теме: