»стори€ развити€ менеджмента в системе управлени€ организацией

 

—одержание


¬ведение

√лава 1. —тановление стратегического менеджмента как самосто€тельной управленческой практики

1.1 ѕон€тие стратегического менеджмента

1.2  онцепции стратегического менеджмента организаци膆††††

√лава 2. »стори€ развити€ менеджмента в системе управлени€ организацией и этапы развити€ стратегического управлени€

2.1 ќбъективна€ возможность и необходимость возникновени€ стратегического менеджмента

2.3 ќсновные этапы развити€ стратегического управлени€

«аключение

—писок использованной литературы

ѕриложени€

¬ведение


јктуальность темы.  онцепци€ стратегического менеджмента имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах «апада, как база ведени€ управленческих процессов в организации в услови€х рынка. Ёто направление, постепенно вводимое в –оссии, получило признание во всем деловом мире. ј это значит, что, изуча€ его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценива€ ситуацию и предпринима€ необходимые дл€ организации шаги.

ƒл€ того, чтобы конкурировать в современной сложной и быстроизмен€ющейс€ обстановке, фирма должна определитьс€ с теми, кто управл€ет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. ќднако дл€ того чтобы точно и грамотно обозначить основные проблемы стратегического менеджмента и вы€вить основные направлени€ развити€, необходимо обратитьс€ к историческому анализу. Ќа основании исследовани€ необходимости возникновени€ стратегического менеджмента и определени€ основных аспектов каждого из этапов его развити€ можно определить основные тенденции современной системы стратегического управлени€, что, в последствии, поможет совершенствовать систему управлени€ на предпри€тии.

—тепень разработанности данного исследовани€ сформировалась как синтез классических и современных взгл€дов на источники образовани€ и механизм развити€ стратегического менеджмента, которые отражены в работах Ѕандурина ј.¬., ¬иханского ќ. —., √ольдштейна √.я., Ћипатова ¬.—. и т.д.

јктуальность проблемы, степень ее научной разработанности и несомненна€ практическа€ значимость обусловили выбор темы, цель и основные задачи исследовани€.

÷ель данной работы состоит в том, чтобы провести анализ и вы€снить сущность и содержание стратегического управлени€; что такое стратеги€ фирмы и как она вырабатываетс€, а также дать рекомендации по оптимизации стратегического управлени€ дл€ достижени€ предпри€тием максимальных результатов при постановке определенных задач развити€ своего предпри€ти€ на основе исторического анализа.

¬ соответствии с поставленной целью основными задачами данной работы €вл€ютс€:

- определить пон€тие стратегического менеджмента и обозначить его место в системе современных наук;

- вы€вить основные формы и направлени€ развити€ стратегического менеджмента на современном этапе;

- вы€вить основные исторические причины, которые обусловили необходимость по€влени€ стратегического менеджмента;

- осуществить попытку исторической детерминации подходов к развитию стратегического менеджмента.

ќбъект и предмет исследовани€. ќбъектом данного исследовани€ €вл€етс€ стратегический менеджмент.

ѕредметом исследовани€ выступает историческое развитие стратегического менеджмента.

“еоретической и методологической основой данного исследовани€ послужили концепции и гипотезы, представленные и обоснованные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных экономистов, реализующие историко - теоретический подход к анализу стратегического управлени€.

Ёмпирической базой исследовани€ послужили материалы монографических работ, текущих публикаций в периодических издани€х.

»нструментально-методический аппарат исследовани€. ѕри проведении анализа и обобщени€ практического и теоретического материала примен€лись методы сопоставлени€, структурно-функционального анализа, единства исторического и логического, статистический метод.

 урсова€ работа состоит из введени€, двух глав, состо€щих из двух параграфов кажда€, заключени€ и списка используемых источников.

¬о введении обосновываетс€ актуальность данной темы, определ€етс€ цель и основные задачи исследовани€.

¬ первой главе Ђ—тановление стратегического менеджмента как самосто€тельной управленческой практикиї даетс€ терминологическа€ основа, определ€юща€ пон€тие стратегического менеджмента и определ€юща€ основные тенденции развити€ его концепций.

¬о второй главе Ђ»стори€ развити€ менеджмента в системе управлени€ организацией и этапы развити€ стратегического управлени€ї показываютс€ основные направлени€ исторического развити€ стратегического менеджмента и вы€вл€ютс€ основные причины возникновени€ этой науки..

¬ заключение делаютс€ краткие выводы.

—писок использованных источников содержит 15 наименований.

¬ приложении содержатс€ таблицы к материалу.

√лава 1. —тановление стратегического менеджмента как самосто€тельной управленческой практики

1.1 ѕон€тие стратегического менеджмента


—тратеги€ - это модель размещени€ ресурсов, котора€ позвол€ет организации улучшить результаты ее хоз€йственной де€тельности. Ђ’ороша€ї стратеги€ - это стратеги€, котора€ нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опира€сь на свои сильные стороны и укрепл€€ свои слабые стороны.

¬ этом определении специального по€снени€ требует термин Ђрезультаты хоз€йственной де€тельностиї. ¬ англо€зычной литературе используетс€ выражение Ђorganizational performanceї, которое очень часто и перевод€т как термин Ђрезультаты хоз€йственной де€тельностиї. ѕр€мое же значение слова Ђperformanceї - исполнение. ¬ том смысле как это, например, примен€етс€ в спорте, когда говор€т об исполнении прыжка или упражнени€. ¬ театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. »менно в этом смысле употребл€етс€ слово Ђperformanceї - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. јнгло€зычный термин намного шире, чем его русский перевод Ђрезультаты хоз€йственной де€тельностиї. ѕоэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.[1]

—одержанием стратегического менеджмента €вл€ютс€:

- определение назначени€ и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ портфел€ диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управлени€;

- управление комплексом Ђстратеги€ - структура - контрольї;

- определение нормативов поведени€ и политик фирмы в отдельных сферах ее де€тельности;

- обеспечение обратной св€зи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управлени€.

ћожно выделить основные принципы и тенденции стратегического управлени€ предпри€ти€ми в современных российских услови€х.[2]

1. –азделение управлени€ имуществом (функци€ собственника) и производством (компетенци€ директора, правлени€, менеджера). —огласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решени€ об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогосто€щего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предпри€тий, открытии и закрытии филиалов и т.д. ¬ то же врем€ собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиватьс€ в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). јрендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору услови€ реализации продукции и распределени€ доходов.

2. ќсновой стратегии предпри€ти€ становитс€ планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещаетс€ из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. ¬ услови€х кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укреп€т рыночные позиции фирмы. ¬ысокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменени€ цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфл€ции, валютного курса и других независ€щих от предпри€ти€ факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.

ќценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управлени€ предпри€тием в целом.

ќна включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответстви€ нормативу.

3. –азделение функций стратегического и оперативного управлени€ производством. ѕервые осуществл€ет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать пр€мые указани€ исполнител€м), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управлени€.   числу об€занностей руководител€ относитс€ определение общих целей на основе анализа и прогнозировани€ рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управлени€, концепции маркетинга, основных направлений Ќ»ќ –, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координаци€ работы структурных единиц и служб управлени€, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. ¬мешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.

4. ћногообразие стратегий управлени€ в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер де€тельности, где она может рассчитывать на успех.

5. ќрганизаци€ сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождени€ малого бизнеса. —тратегический менеджмент учитывает развивающиес€ в насто€щее врем€ виды кооперации, малого и крупного бизнеса. ¬о-первых, это предпринимательска€ сеть, то есть объединение большого числа малых предпри€тий дл€ производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предпри€тию. «аключаетс€ соглашение, раздел€ютс€ функции между участниками, каждый специализируетс€ на том виде де€тельности, который может выполнить наиболее эффективно. ¬о-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупна€ фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тыс€ч) малых компаний. ѕри этом крупна€ корпораци€ предоставл€ет свой товарный знак, предоставл€ет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

–ассмотрим основные этапы стратегического менеджмента.

—тратегический анализ требует четкого понимани€ со стороны руководства того, на какой стадии развити€ находитс€ предпри€тие, прежде чем решать, куда двигатьс€ дальше.[3] ƒл€ этого необходима эффективна€ информационна€ система, обеспечивающа€ данными дл€ анализа прошлых, насто€щих и будущих ситуаций. ’орошо проведенна€ бизнес-диагностика сильных и слабых сторон де€тельности предпри€ти€ дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также €вл€етс€ отправной точкой разработки стратегии. ¬ажны и знани€ о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

ќсобенностью стратегического менеджмента €вл€етс€ его ориентаци€ в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремитьс€, какие цели ставить.

¬ зависимости от специфики отрасли, особенностей состо€ни€ среды, характера и содержани€ миссии в каждой организации устанавливаютс€ свои собственные цели.  лассифицировать цели можно по следующим функциональным област€м:

–ыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

- объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;

- число клиентов;

- дол€ рынка.

ѕроизводственные цели (внутренние программные цели) €вл€ютс€ следствием рыночных. ¬ключают в себ€ все, что необходимо дл€ достижени€ рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:

- обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы и планируемые запасы);

- построить цех (объем капитального строительства);

- разработать новую технологию (проведение Ќ»– и ќ –).

ќрганизационные цели - все, что касаетс€ управлени€, структуры и персонала организации, например:

- прин€ть на работу трех маркетологов;

- довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровн€ зарплаты у лидера на рынке;

- внедрить систему управлени€ проектами.

‘инансовые цели - ув€зывают между собой все цели в стоимостном выражении:

- чистый объем продаж (из Ђрыночных целейї);

- величина издержек (из Ђпроизводственныхї и Ђорганизационныхї целей);

- валова€ и чиста€ прибыль;

- рентабельность продаж и т.п.

ћожно устанавливать цели и в другом пор€дке: от финансовых - к рыночным и производственным. ƒанна€ классификаци€ отличаетс€ простотой пон€тийного аппарата.


1.2  онцепции стратегического менеджмента


 онцепци€ Ѕостонской консультативной группы. »сторически первой моделью корпоративного стратегического планировани€ прин€то считать так называемую модель "роста-доли", котора€ больше известна как модель BCG. Ёта модель представл€ет из себ€ своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определ€емом двум€ координатными ос€ми, одна из которых используетс€ дл€ измерени€ темпов роста рынка соответствующего продукта, а друга€ Ц дл€ измерени€ относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

ѕо€вление модели BCG €вилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое врем€ специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

¬ процессе изучени€ различных организаций, производ€щих 24 основных вида продуктов в семи отрасл€х промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользовани€, потребительских товаров недлительного пользовани€, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудовани€), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаютс€ на 10-30%. Ѕыло также установлено, что эта тенденци€ имеет место практически в любом рыночном сегменте. Ёти факты и стали основанием дл€ вывода, что переменные издержки производства €вл€ютс€ одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопредел€ют конкурентные преимущества одной организации перед другой. —татистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосв€зь издержек производства единицы продукции и объема производства.[4]

ќдин из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

ќпубликование результатов исследовани€, проведенного специалистами BCG, буквально "взорвало" јмерику. Ёкспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то врем€ стали основным предметом обсуждени€ в штаб-квартирах большинства организаций. ѕонима€, что сделанные эмпирические выводы благопри€тно воспринимаютс€ деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позвол€ющую делать стратегические выводы относительно состо€ни€ и характера развити€ конкретных видов бизнеса. Ёта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовалс€ в более 100 организаци€х. ¬ конце 70-х уже отмечалось, что концепци€ BCG становитс€ жизненно важной дл€ организаций, которые хот€т чего-то добитьс€. —егодн€, по прошествии почти 30-ти лет, анализиру€ опыт применени€ этой модели, без преувеличени€ можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управлени€.[5]

ќсновное внимание в модели BCG сосредотачиваетс€ на потоке денежной наличности организации, который либо направл€етс€ (потребл€етс€) на проведение операций в отдельно вз€той бизнес-области, либо возникает (порождаетс€) в результате таких операций. —читаетс€, что уровень дохода или расхода денежной наличности находитс€ в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. “емпы роста бизнеса организации определ€ют темп, в котором организаци€ будет использовать денежную наличность.

ѕрин€то считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развити€ и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. ќтсюда следует очевидный вывод, что дл€ поддержани€ непрерывности успешного бизнеса денежна€ масса, по€вл€юща€с€ в результате осуществлени€ "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

¬ модели BCG основными коммерческими цел€ми организации предполагаютс€ рост нормы и массы прибыли. ѕри этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничиваетс€ четырьм€ вариантами:

1. ”величение доли бизнеса организации на рынке.

2. Ѕорьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. ћаксимальное использование положени€ бизнеса организации на рынке.

4. ќсвобождение от данного вида бизнеса.

–ешени€, которые предполагает модель BCG, завис€т от положени€ конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двум€ координатными ос€ми. ѕо оси ординат откладываетс€, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). »спользование этого параметра в модели BCG важно по трем причинам:

1. ≈сли темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организаци€, стро€ща€ свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Ёто может быть достигнуто путем ускорени€ собственных темпов наращивани€ своего бизнеса. ƒл€ получени€ большей доли на рынке не требуетс€ специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.

2. –астущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.

3. ѕовышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

”спех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планировани€ бизнеса, разработанной специалистами Ѕостон  онсалтинг √рупп, стимулировал методические исследовани€ в этой области. ќдна за другой начали по€вл€тьс€ аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосход€щие ее.[6]

 онцепци€ ƒженерал Ёлектрик/ћакензи. ¬ начале 1970-х годов по€вилась аналитическа€ модель, совместно предложенна€ корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & —о. и получивша€ название "модель GE/McKinsey".   1980 году она стала наиболее попул€рной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. ќдно врем€ в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка ‘орчун 1000 и 45% организаций из списка ‘орчун 500 внедрили у себ€ эту методику анализа и планировани€.

ћодель GE/McKinsey представл€ет из себ€ матрицу, состо€щую из 9 €чеек дл€ отображени€ и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хоз€йственной де€тельности организации. √лавной особенностью этой модели €вилось то, что в ней впервые дл€ сравнени€ видов бизнеса стали рассматриватьс€ не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состо€ние кадрового обеспечени€ и т.п.

Ёту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названи€ми. ќдни названи€ отражают некоторый исторический аспект. Ќапример, название "модель GE/McKinsey" говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. ƒругие названи€ могут говорить о ее назначении. Ќапример, "матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций". “ретьи названи€ больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название "пузырькова€ диаграмма".

ѕервоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой де€тельности. –азработанна€ структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установлени€ общей сравнительной базы дл€ анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. ѕутем количественного оценивани€ субъективных факторов и их включени€ в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. —амо собой разумеетс€, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционировани€ видов бизнеса на предлагаемой матрице. ќднако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывалс€ способным лучше упор€дочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. ¬ то врем€ в руковод€щей среде корпорации GE даже была распространена така€ фраза: "Ќаша модель Ц это единственный способ сравнить €блоки и апельсины".[7] » даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использовани€ матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

¬ качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси ’ и ”) могут даватьс€ различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности дл€ того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

 онцепци€ јртур де Ћиттл. ћодель ADL/LC была разработана известной в области управлени€ консалтинговой организацией јртур ƒ. Ћиттл. ≈е исходное предназначение состо€ло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планировани€, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий дл€ определени€ разумной диверсификации де€тельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хоз€йственных звеньев.

—огласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаютс€ специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. ќсновное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно вз€тый вид бизнеса любой организации может находитьс€ на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

ѕомимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может мен€тьс€ и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. ¬ид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благопри€тную, прочную или слабую. ’от€ иногда называетс€ еще одна позици€ (шеста€) Ц нежизнеспособна€, котора€, правда, чаще всего не рассматриваетс€.

 аждый вид бизнеса анализируетс€ отдельно дл€ того, чтобы определить стадию развити€ соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

 онцепци€ конкуренции Shell/DPM. ¬ 1975 году Ѕританско-√олландска€ химическа€ организаци€ Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планировани€ свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. ≈е по€вление было непосредственно св€зано с особенност€ми динамики экономической среды в услови€х имевшего в то врем€ место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низка€ и посто€нно снижающа€с€ отраслева€ норма прибыли, высока€ инфл€ци€. “радиционные методы финансового прогнозировани€ оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких услови€х.[8] ¬ отличие от уже широко распространенных в то врем€ моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развити€ текущей отраслевой ситуации.

¬ таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относитс€ структура организации Shell, а также в структурах большинства других крупных нефт€ных организаций, требуетс€ прин€тие решений как по поводу финансировани€ отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хоз€йственных подразделений, так и по поводу размещени€ имеющихс€ объемов сырой нефти. Ёто условие затрудн€ет пр€мое использование моделей стратегического анализа и планировани€ типа матрицы BCG. ƒругой сложностью €вл€етс€ то, что весь бизнес в таких организаци€х строитс€ вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хоз€йственные подразделени€ дел€т между собой одно и то же производственное оборудование. ¬се множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, €вл€етс€ выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываютс€ полностью взаимозависимыми.  роме того, следует добавить, что очень часто выход€щие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

ћатрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и €вл€етс€ своеобразным развитием идеи стратегического позиционировани€ бизнеса, заложенной в основу модели BCG. ¬месте с тем, между ними имеютс€ принципиальные различи€. Ќо по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, €вл€ютс€ двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейс€ на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Ѕолее того, многопараметрический подход, используемый дл€ оценки стратегических позиций бизнеса в модел€х GE/McKinsey и Shell/DPM, оказалс€ на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

¬ модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. ≈сли критерий стратегического выбора в модели BCG основывалс€ на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, €вл€етс€ показателем краткосрочного планировани€, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), €вл€ющейс€ показателем долгосрочного планировани€, то модель Shell/DPM предлагает при прин€тии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показател€х.[9]

ƒруга€ наиболее примечательна€ особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриватьс€ виды бизнеса, наход€щиес€ на разных стади€х своего жизненного цикла. ѕоэтому рассмотрение изменени€ картины стратегического позиционировани€ видов бизнеса спуст€ некоторое врем€ становитс€ неотъемлемой частью моделировани€ на Shell/DPM.

Ќо несмотр€ на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее попул€рность оказалась ограниченной рамками р€да очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как хими€, нефтепереработка, металлурги€.

»значально, при использовани€ модели DPM организаци€ Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. ¬ литературе можно встретить описание первого использовани€ модели DPM как критери€ дл€ классификации видов бизнеса при решении вопросов размещени€ финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. ќднако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционировани€ ориентируют на стратегию "генерировани€ денежной наличности". —ледовательно, така€ модель оказываетс€ приспособленной как дл€ анализа бизнес-динамики с точки зрени€ перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и дл€ анализа финансового баланса всего делового портфел€ организации с точки зрени€ потока денежной наличности. ќсновополагающей идеей модели Shell/DPM €вл€етс€ иде€, заимствованна€ из модели BCG и состо€ща€ в том, что обща€ стратеги€ организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развити€ новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, наход€щимис€ в фазе зрелости своего жизненного цикла. ћодель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес - областей, порождающих денежную массу в бизнес - области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

 онцепции, основанные на портфельном подходе. вынесение окончательного решени€: должна ли организаци€ изменить границы своего портфел€ с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

»зменени€ портфел€ можно разбить на две категории: диверсификацию и интернационализацию. Ёти направлени€ схожи между собой. ќсновное различие заключаетс€ в географическом регионе, в котором организаци€ ищет новые возможности. ѕрин€в решение об интернационализации, организаци€ столкнетс€ со всеми проблемами диверсификации, но в дополнение к ним она должна будет изучить социальный, политический и экономический климат другой страны. Ќиже мы рассмотрим характеристики, общие дл€ диверсификации и интернационализации.

ѕри процедуре диверсификации определ€ютс€ все возможности, кажда€ из них тестируетс€ на предмет эффективности, а затем наиболее привлекательные добавл€ютс€ к имеющемус€ портфелю. Ќо, как мы отметили в той же главе, на практике дело обстоит совсем не просто. „тобы показать логику портфельного анализа, вернемс€ ненадолго к его основным проблемам.

√лавна€ проблема заключаетс€ в том, что цель организации описываетс€ не единым показателем, а целым вектором показателей. –азличны (и несоразмерны) единицы измерени€ целей, оптимизаци€ одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны). ѕоэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель "гибкость" Ц и тем, и другим.[10]

ћы будем решать эту проблему "в лоб". —оответствующие цели будем использовать в качестве критериев дл€ оценки и сортировки возможностей. ¬ этом случае мы сможем отбросить некоторые неэффективные варианты, в наименьшей степени удовлетвор€ющие всем цел€м. »з оставшихс€ эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации.

¬торой крупной проблемой €вл€етс€ неполнота информации. Ёто означает, что к тому моменту, когда должны приниматьс€ стратегические решени€, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.

¬ результате при проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.

¬от почему необходимо использовать такую концепцию стратегии, котора€ определ€ет будущие направлени€ развити€ продуктов организации, ее рынков и технологий. “ем самым определ€етс€ направление поиска новых возможностей. [11]

 ак только по€вл€етс€ очередна€ возможность, организаци€ вновь обращаетс€ к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. ¬ случае отрицательного ответа проект отклон€етс€, в противном случае производ€тс€ дальнейшие исследовани€ на предмет его соответстви€ цел€м организации.


√лава 2. »стори€ развити€ менеджмента в системе управлени€ организацией и этапы развити€ стратегического управлени€

2.1 ќбъективна€ возможность и необходимость возникновени€ стратегического менеджмента


—тратегический менеджмент - это де€тельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предпри€ти€ на основе удержани€ конкурентных преимуществ и адекватного реагировани€ на изменени€ внешней среды.

—лова Ђменеджерї и Ђменеджментї употребл€лись в английском €зыке еще в прошлом столетии. Ќо лишь ко второй четверти XX в. они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером €вл€етс€ человек, организующий конкретную работу, руководству€сь современными методами.[12]

¬ литературе менеджмент определ€етс€ как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управлени€, разработанных и примен€емых в развитых странах дл€ повышени€ эффективности производства или иной общественной де€тельности.

¬ св€зи с этим возникает вопрос: есть ли дл€ нас необходимость не только изучать, но и вообще употребл€ть пон€тие Ђменеджментї, если в русском €зыке существует термин Ђуправлениеї, а проблемы управлени€ производством достаточно полно раскрыты в отечественной литературе. ƒействительно, эти пон€ти€ кажутс€ идентичными, но в силу исторических, политических и других причин их сущность далеко не одинакова.

Ѕолее глубокое изучение менеджмента приводит к пониманию основного различи€. ќно состоит прежде всего в том, что в услови€х административно-хоз€йственной системы практически до 90-х годов управление в нашей стране было подчинено плану, часто в ущерб не только удовлетворению потребностей людей, но и эффективности производства, что в конечном итоге обусловливало увеличение любой ценой выпуска продукции, ограничение инициативы производителей, низкую заинтересованность в результатах реализации и другие негативные последстви€.

Ќаблюдалс€ принципиально различный подход к услови€м социалистического и капиталистического производства. ј различные услови€ производства предполагали и различные подходы к управлению (см. приложение 1).

¬ директивно-плановой экономике управление ориентировалось не на потребител€ и, в конечном результате, не на эффективность и прибыль, что в идеальном случае одно и то же, а на вышесто€щее руководство и предопредел€лось самой сущностью бюрократической командной системы.

¬ силу этого то действительно ценное, чего достигла отечественна€ управленческа€ мысль, во многом осталось лишь теорией, в лучшем случае - предметом изучени€, но не практического применени€. ѕереход к рыночной экономике вы€вил неприемлемость действовавшей системы управлени€ дл€ новых условий хоз€йствовани€, фактически застав отечественных руководителей врасплох. ¬озникла необходимость принципиально нового подхода к управлению, что и заставило обратитьс€ к богатому зарубежному опыту в этой области, иными словами - к менеджменту.

ќднако такой подход не отрицает полностью директиву планировани€, поскольку управление предпри€тием без учета прогноза состо€ни€ рынка, без планировани€ производственно-коммерческой де€тельности предпри€ти€, планировани€ сбыта продукции и издержек сводит эффективность де€тельности к минимуму. ¬о врем€ перехода нашей страны к рыночной экономике видоизмен€ютс€ многие экономические категории, в частности планирование де€тельности предпри€ти€. Ќепосредственно планирование как функци€ предпри€ти€ остаетс€, но при этом его конечна€ цель, виды и методы существенно измен€ютс€. “ак, сама категори€ Ђпланированиеї перерастает в категорию Ђстратегический менеджментї. ƒа и само планирование производственной де€тельности выходит на принципиально новый уровень. ≈сли при социалистической экономике планирование де€тельности предпри€ти€ €вл€лось формальным и сводилось к указанию Ђсверхуї конкретных цифр экономических показателей, которые необходимо было достичь к концу года, п€тилетки и т.д., то сейчас, в услови€х рыночной экономики, стратегический менеджмент стал одной из важнейших экономических категорий с точки зрени€ практической де€тельности предпри€ти€. ќтдел стратегического менеджмента занимаетс€ разработкой стратегии функционировани€ предпри€ти€ в сложных, посто€нно мен€ющихс€ услови€х рынка.  онечной же целью стратегического менеджмента становитс€ получение максимальной прибыли при минимальных издержках.[13]

¬с€ истори€ развити€ менеджмента была св€зана с двум€ подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на управлении операци€ми (технической стороной производственного процесса), другой - на управлении трудовыми ресурсами, отдава€ приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой де€тельности. —тратегический менеджмент св€зан в свою очередь со следующими подходами к планированию: планирование производственно-коммерческой де€тельности предпри€ти€ на микроэкономическом уровне, планирование издержек производства, планирование прибыли, планирование потребности производственных ресурсов, планирование сбыта продукции.

— начала века (т.е. с момента зарождени€ теории управлени€) и до 60-х годов принципы управлени€ и планировани€ строились по закрытому типу. »наче говор€, руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предпри€тий, а именно: конкуренци€, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. –абота предпри€тий рассматривалась с точки зрени€ закрытой системы. Ќа таких принципах варьировалась до насто€щего времени управленческа€ де€тельность и в нашей стране. ¬се управление в масштабах предпри€ти€ в данном случае большей частью сводитс€ к оперативному регулированию его внутренней де€тельности без ориентации на внешние изменени€.

Ћишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческа€ наука стала подходить к решению возникающих проблем исход€ из того обсто€тельства, что де€тельность предпри€ти€ во многом обусловлена внешней средой.

ѕроисходит эволюци€ и в другом направлении - от рационального фактора к социальному. –ациональный (механический) фактор предполагает достижение конкретных целей, прежде всего максимизацию прибыли. »сход€ из этого строитс€ вс€ работа организации.

ќднако в своем развитии управленческа€ мысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей предпри€ти€ с интересами исполнителей, т.е. рабочих и служащих, что, в свою очередь, привело к смещению от принципов рационализма в сторону ориентации на человеческий фактор.

ƒалее, в 40-50-е годы, в крупных западных фирмах по€вл€етс€ отдел финансового планировани€, занимающийс€ текущим планированием производственно-хоз€йственной де€тельности. ѕланирование в таких фирмах ограничивалось составлением регул€рных финансовых смет по стать€м расходов на различные цели. ѕозднее, в 50-60-е годы, фирмы стали выполн€ть новую функцию: планирование, направленное не во внутрь фирмы, а вне ее, т.е. в экономическое, научно-техническое, социально-политическое окружение. ѕо€вл€ютс€ новые экономические категории, такие, как долгосрочное планирование, скольз€щее планирование, стратегическое планирование.

70-90-е годы: совершенствование планировани€ в начале 70-х годов выражаетс€ в создании принципов и методологии стратегического менеджмента. —истема стратегического управлени€ предполагает:

Ј ¬ыделение ресурсов фирмы под стратегические цели.

Ј —оздание центров руководства, систематизированных по цел€м.

Ј ќценку и стимулирование де€тельности подразделений.

ƒействи€ организаций и их руководителей не могут сводитьс€ к простому реагированию на происход€щие перемены. ¬се шире признаетс€ необходимость сознательного управлени€ изменени€ми на основе научно обоснованной процедуры их предвидени€, регулировани€, приспособлени€ к цел€м организации, к измен€ющимс€ внешним услови€м. “очно так же и сама организаци€ должна адекватно реагировать на изменени€ во внешней среде. [14]

—овременным инструментом управлени€ развитием организации в услови€х нарастающих изменений во внешней среде и св€занной с этим неопределенности €вл€етс€ методологи€ стратегического управлени€.

ѕрактика показывает, что те организации, которые осуществл€ют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. ћногие руководители, имеющие опыт планировани€, и просто энергичные люди не добиваютс€ желаемого успеха из-за того, что распыл€ют свои силы, стрем€сь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. ƒл€ успеха же необходимы целенаправленна€ концентраци€ сил и правильно выбранна€ стратеги€. »ными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

—лово "стратеги€" означает "искусство развертывани€ войск в бою". «а последние 20 лет это пон€тие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуетс€ организаци€ при прин€тии управленческих решений. ¬месте с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хоз€йственных целей организации. —тратеги€ определ€ет цели и основные пути их достижени€ так, что организаци€ получает единое направление действий. “аким образом, стратеги€ определ€ет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

—тратеги€ организации Ц это генеральный план действий, определ€ющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. √лавна€ задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее насто€щего состо€ни€ в желаемое руководством будущее состо€ние.

¬ зависимости от выбранного объекта стратегического управлени€ различают: корпоративную стратегию Ц стратегию организации в целом; бизнес-стратегию Ц стратегию отдельного стратегического подразделени€ организации; функциональную стратегию Ц стратегию функциональной зоны хоз€йствовани€.

ѕримером корпоративной стратегии может служить стратеги€ организации в определенной стратегической зоне хоз€йствовани€ (определенный сегмент рынка). Ѕизнес-стратегию может иллюстрировать стратеги€ подразделени€ по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. ‘ункциональна€ стратеги€ может быть представлена стратегией управлени€ персоналом организации, производством, финансами и стратеги€ми в других сферах де€тельности.

¬озникновение и практическое использование методологии стратегического управлени€ вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. —уть стратегического управлени€ заключаетс€ в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой Ц структура управлени€ организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии дл€ достижени€ ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

¬ развитии методологии стратегического управлени€ выдел€ют несколько этапов.[15]

”правление на основе контрол€ за исполнением, при котором реакци€ организаций на изменени€ по€вл€етс€ после совершени€ событий. Ёто реактивна€ адаптаци€, котора€ наиболее естественна дл€ организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. ¬ услови€х нарастани€ темпов изменений это неприемлемо.

”правление на основе экстрапол€ции, когда темп изменений ускор€етс€, но будущее еще можно предсказывать путем экстрапол€ции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

”правление на основе предвидени€ изменений, когда начали возникать неожиданные €влени€ и темп изменений ускорилс€, однако не настолько, чтобы нельз€ было воврем€ предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

”правление на основе гибких экстренных решений, которое складываетс€ в насто€щее врем€, в услови€х, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно воврем€ предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

ƒолгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используютс€ в практике управлени€ многих крупных организаций, хот€ последнее внедр€лось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

¬ конце 60-х Ц начале 70-х годов в нашей стране по€вилс€ целый р€д интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развити€ производства. ѕри этом субъектом планировани€ €вл€лось министерство, ведомство. Ёто обсто€тельство объ€сн€ет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. ћинистерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. ѕлан формировалс€ как "жестка€ конструкци€", при которой игнорировалс€ основополагающий принцип стратегического планировани€ Ц адаптивность планов. Ёто важное, но не основное отличие долгосрочного планировани€ от пришедшего ему на смену планировани€ стратегического.

ќсновное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключаетс€ в трактовке будущего. ¬ системе долгосрочного планировани€ делаетс€ допущение, что будущее может быть предсказано путем экстрапол€ции исторически сложившихс€ тенденций роста. –уководители организации обычно исход€т из того, что в перспективе итоги де€тельности улучшатс€ по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана.[16] “ипичный результат такой практики Ц постановка оптимистических целей развити€, с которыми не сход€тс€ реальные результаты. ќни могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

¬ системе стратегического планировани€ не предполагаетс€, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстрапол€ции. ѕоэтому в стратегическом планировании важное место отводитс€ анализу перспектив организации, задачей которого €вл€етс€ вы€снение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиес€ тенденции. Ётот анализ дополн€етс€ анализом позиций в конкурентной борьбе.

»звестно, что термин "долгосрочное планирование" употребл€ют дл€ обозначени€ работ по планированию меропри€тий, которые будут сказыватьс€ на де€тельности организации в долгосрочном аспекте. ѕри этом в зависимости от сферы де€тельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько дес€тилетий. —одержание определени€ "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществл€етс€. “о, что €вл€етс€ долгосрочным дл€ одной организации, может быть краткосрочным дл€ другой. —ледовательно, плановый горизонт дл€ разных организаций может быть различным. ¬ этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представл€етс€ более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планировани€ и указывает на важность и сущность этой работы.

—тратегическое управление по€вилось путем эволюционного развити€ из стратегического планировани€, которое составл€ет его сущностную основу. ќно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваютс€ с трудност€ми в осуществлении принципиально новых стратегий. „то же представл€ет собой стратегическое управление? „тобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимс€ к рассмотрению организационного поведени€ коммерческих и некоммерческих организаций. Ёто необходимо потому, что имеетс€ тесна€ св€зь между стил€ми организационного поведени€ и видами управлени€.

2.2 ќсновные этапы развити€ стратегического управлени€

ќсновные эпохи экономического развити€ стран, этапы совершенствовани€ систем управлени€ организаци€ми проще всего рассматривать на примере развити€ экономики —Ўј.

Ѕурное развитие промышленного производства в —Ўј пришлось на 80-е годы XIX века. Ётот период в литературе прин€то называть Ђэпохой массового производстваї, начинаетс€ формирование его инфраструктуры. ќсновна€ задача, сто€вша€ перед организаци€ми в то врем€ Ц максимизаци€ объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками.

Ёпоха массового производства характеризуетс€ четким разделением отраслей и предсказуемыми перспективами роста. ” компаний в то врем€ отсутствовала необходимость входить в другие отрасли. ѕредпринимательский сектор функционировал практически автономно, без вмешательства со стороны государства и общества.

ѕериод массового производства продолжалс€ вплоть до 30-х годов прошлого столети€. ¬ результате производства однотипных дешевых товаров, произошло насыщение рынка такими товарами. ѕо€вилс€ термин Ђперепроизводствої. ћногие предпри€ти€ обанкротились, так как их продукци€ перестала пользоватьс€ спросом. Ќеобходим был качественный скачок дл€ продолжени€ экономического развити€.

¬ыход был найден в расширении номенклатуры производимой продукции, в улучшении организации сбыта и интенсификации рекламных усилий. Ќастало врем€ так называемой Ђэпохи массового сбытаї. ¬ это врем€ усили€ менеджеров компаний были направлены на расширение ассортимента выпускаемой продукции, совершенствование сетей сбыта и обслуживани€.

ќднако врем€ шло, и бурное развитие экономики после ¬торой ћировой войны, когда спрос на продукцию был большим, а экономическое развитие закономерным, сменилось Ђпостиндустриальной эпохойї (с середины 50-х годов прошлого века). Ётот период продолжаетс€ и по сей день. ’арактерными чертами постиндустриальной эпохи €вились ускорение темпов роста научно-технического прогресса, новый уровень благососто€ни€, достигнутый обществом. –ост доли услуг в ¬¬ѕ, высока€ степень дифференцированности продукции, усиление внимани€ к негативным формам прогресса, таким как загр€знение окружающей среды, инфл€ции, монополизму, манипул€ции потребител€ми, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы, а также увеличение темпов протекани€ экономических процессов породили изменение структуры экономики и ее идеологии.

ѕараллельно с развитием экономики развивалась и управленческа€ мысль. Ёкономическа€ ситуаци€ усложн€лась и в св€зи с этим требовались все более новые подходы к управлению организацией.

¬ зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменени€ в развитии управленческой мысли выдел€ют следующие этапы:

Ј бюджетно-финансовый контроль;

Ј управление на основе экстрапол€ции;

Ј предвидение изменений;

Ј управление на основе гибких экстренных решений;

ѕервый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контрол€, дл€ которого характерны: внутренн€€ направленность отчетности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних услови€х де€тельности предпри€ти€.

Ѕюджетный контроль осуществл€етс€ путем внесени€ поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменени€ текущей ситуации на рынке при условии сохранени€ основных направлений де€тельности предпри€ти€. “ака€ реакци€ на изменени€ наиболее естественна дл€ предпри€ти€, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. ¬ услови€х нарастани€ темпов изменений такой тип управлени€ неприемлем.

¬торой этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстрапол€ции. Ѕюджетно-финансовый контроль дополн€етс€ прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. Ќа основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определ€ютс€ все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжени€ и др., которые затем объедин€ютс€ в единый финансовый план. √лавна€ задача менеджера состоит в вы€влении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

“ретий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидени€ изменений и определени€ реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. ƒл€ данной системы управлени€ характерны:

Ј отход от экстрапол€ции оценок;

Ј учет изменчивости факторов де€тельности;

Ј анализ внутренних возможностей предпри€ти€ и внешних факторов;

Ј поиск путей наилучшего использовани€ внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответстви€ имеющихс€ резервов требовани€м внешней среды;

Ј альтернативность решений;

„етвертый этап, с начала 1980-х гг. по насто€щее врем€, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. ќтличительные черты такой системы управлени€:

Ј акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

Ј децентрализаци€ и демократизаци€ управлени€;

Ј рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

Ј рассмотрение предпри€ти€ как субъекта активного воздействи€ на среду;

Ј использование стратегии в качестве основного инструмента управлени€ развитием предпри€ти€.

“ретий этап развити€ управлени€ иначе называют стратегическим планированием, а четвертый Ц стратегическим управлением в реальном масштабе времени. ќтличие стратегического планировани€ от долгосрочного планировани€ заключаетс€ в разной трактовке будущего. »сход€ из долгосрочного планировани€ будущее определ€етс€ на основе экстрапол€ции прошлых тенденций. ¬ системе стратегического планировани€ не считаетс€, что будущее можно изучить с помощью экстрапол€ции.

 роме того, в стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство де€тельности фирмы становитс€ более объемным, оно включает в себ€ как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действи€ конкурентов и т.д.  роме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей де€тельности, а оказываютс€ результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. ќтличием стратегического планировани€ от долгосрочного также €вл€етс€ его вариативность, т.е. разработка альтернативных версий развити€ будущего фирмы.

”правление на основе гибких экстренных решений преимущественно требуетс€ тогда, когда перед компанией сто€т реальные угрозы со стороны внешней среды, которые предположительно могут про€витс€ гораздо в более короткие, чем период планировани€, сроки. ¬ данной ситуации руководству компании приходитс€ решать проблемы по мере их поступлени€, подготавливать стратегические решени€ на основе слабых сигналов, а в отдельных случа€х вести свой бизнес в труднопредсказуемой окружающей среде (в услови€х стратегических неожиданностей).

—очетание последних двух видов управлени€ все чаще используетс€ на предпри€ти€х. —тратегическое планирование замен€ет собой долгосрочное планирование и €вл€етс€ периодическим управлением. ”правление в реальном масштабе времени призвано помочь руководител€м предпри€тий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменени€ во внешней и внутренней среде организации.

“ермин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-79 гг., дл€ того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществл€емым на высшем уровне. Ќеобходимость проведени€ такого различи€ была вызвана переходом к новой модели управлени€ развитием организации в мен€ющейс€ среде.

ѕредпосылками, определ€ющие актуальность разработки концепции стратегического управлени€, стали такие факторы, как:

»нтеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп.

√лобализаци€ бизнеса. √лобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираютс€ национальные различи€ и предпочтени€, и происходит стандартизаци€ потреблени€. ѕродукци€ глобальных фирм - "—именс", "Sony", "Procter&Gamble", "Panasonic" и множества других - продаетс€ во всех странах мира. ѕротивосто€ть натиску глобальных фирм можно только аналогичными методами, т.е. разрабатыва€ стратегию в конкурентной среде.[17]

¬озросла роль высшего звена управлени€, в то врем€ как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала услови€м решени€ возникавших задач.

”силивалась нестабильность внешней среды, что повышало веро€тность внезапных изменений, их непредсказуемость.

¬ данной ситуации, исключительно важным стало использование гибкого управлени€, которое обеспечило бы адаптацию предпри€ти€ к быстро мен€ющейс€ окружающей среде. —воевременное реагирование на возникавшие изменени€ достигалось посредством стратегического управлени€ предпри€ти€.

–азработка идей стратегического планировани€ и управлени€ нашла отражение в работах таких авторов как Frankenhofs и Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel и Hathen (1972), Irwin (1974), а также отечественных экономистов јзоева, ¬иханского, √радова и т.д. ¬едущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управлени€ к стратегическому, €вилась иде€ переноса центра внимани€ высшего руководства на окружение дл€ того, чтобы соответствующим образом своевременно реагировать на изменени€.

ѕопул€рность стратегического планировани€ пришлась на конец 1970-х начало 1980-х годов, когда оно воспринималось как панаце€, средство решени€ любых проблем фирмы. ќднако в 1980-х годах формальные методы стратегического планировани€ показали свою ограниченность в новых услови€х. ќсновными причинами этого стали: усиление неопределенности деловой среды. ѕоэтому именно в это врем€ стратегическое управление включило в себ€ также инструменты и методы управлени€ на основе гибких экстренных решений. —равнительна€ характеристика рассмотренных систем корпоративного управлени€ представлена в приложении 2.

“аким образом, смен€ющие друг друга системы управлени€ ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. “аким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управлени€ можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

«аключение


¬ данной работе была сделана попытка провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегическое управление, основыва€сь на историческом анализе. Ќа основании исследовани€ работ российских и зарубежных специалистов в области научного управлени€, можно сделать следующие выводы:

1.  ќсновой стратегии предпри€ти€ становитс€ планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещаетс€ из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. ¬ услови€х кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укреп€т рыночные позиции фирмы.

2.  —тратегический анализ требует четкого понимани€ со стороны руководства того, на какой стадии развити€ находитс€ предпри€тие, прежде чем решать, куда двигатьс€ дальше. ƒл€ этого необходима эффективна€ информационна€ система, обеспечивающа€ данными дл€ анализа прошлых, насто€щих и будущих ситуаций. ’орошо проведенна€ бизнес-диагностика сильных и слабых сторон де€тельности предпри€ти€ дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также €вл€етс€ отправной точкой разработки стратегии.

3.  ¬ директивно-плановой экономике управление ориентировалось не на потребител€ и, в конечном результате, не на эффективность и прибыль, что в идеальном случае одно и то же, а на вышесто€щее руководство и предопредел€лось самой сущностью бюрократической командной системы.

4.  ¬с€ истори€ развити€ менеджмента была св€зана с двум€ подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на управлении операци€ми (технической стороной производственного процесса), другой - на управлении трудовыми ресурсами, отдава€ приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой де€тельности. —тратегический менеджмент св€зан в свою очередь со следующими подходами к планированию: планирование производственно-коммерческой де€тельности предпри€ти€ на микроэкономическом уровне, планирование издержек производства, планирование прибыли, планирование потребности производственных ресурсов, планирование сбыта продукции.

5.  ƒействи€ организаций и их руководителей не могут сводитьс€ к простому реагированию на происход€щие перемены. ¬се шире признаетс€ необходимость сознательного управлени€ изменени€ми на основе научно обоснованной процедуры их предвидени€, регулировани€, приспособлени€ к цел€м организации, к измен€ющимс€ внешним услови€м. “очно так же и сама организаци€ должна адекватно реагировать на изменени€ во внешней среде.

6.  ¬озникновение и практическое использование методологии стратегического управлени€ вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. —уть стратегического управлени€ заключаетс€ в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой Ц структура управлени€ организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии дл€ достижени€ ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

7.  “ермин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-79 гг., дл€ того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществл€емым на высшем уровне. Ќеобходимость проведени€ такого различи€ была вызвана переходом к новой модели управлени€ развитием организации в мен€ющейс€ среде.

8.  ¬ стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным, пространство де€тельности фирмы становитс€ более объемным, оно включает в себ€ как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действи€ конкурентов и т.д.  роме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей де€тельности, а оказываютс€ результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. ќтличием стратегического планировани€ от долгосрочного также €вл€етс€ его вариативность, т.е. разработка альтернативных версий развити€ будущего фирмы.

—писок использованных источников


1. јкулов ¬., –удаков ћ.   характеристике субъекта стратегического менеджмента // ѕроблемы теории и практики управлени€. - 2008. - є4.

2. Ѕандурин ј.¬., „уб Ѕ.ј. —тратегический менеджмент организации. ћ:ћосква. -2003.

3. ¬иханский ќ. —. —тратегическое управление. Ц ћ.: √ардарика.-2002.

4. ¬олгин ј.ѕ., ћатирко ¬.»., ћодин ј.ј. ”правление персоналом в услови€х рыночной экономики. ћ., Ђƒелої.- 2002.

5. √ольдштейн √.я. —тратегические аспекты управлени€ . Ц ћ.:“–“”.- 2000.

6. »дрисов ј.Ѕ.,  артышев —.¬., ѕостников ј.¬. —тратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - ћ.: »»ƒ Ђ‘илинї.- 2007.

7.  руглов ћ.». —тратегическое управление компанией. ћ.: –усска€ ƒелова€ Ћитература.- 2006.

8. Ћипатов ¬.—. ”правление персоналом предпри€тий и организаций. ћ., ЂЋюксартї, 2006.

9. ѕетров ј.Ќ. —тратегическое планирование развити€ предпри€ти€: ”чеб. пособие. - —ѕб. - 2007.

10.  “омпсон ј.ј., —трикленд ј.ƒж. —тратегический менеджмент. ћ: ЂЅанки и биржиї, ЂёЌ»“»ї.- 2004.

11.  “равин ¬.¬., ƒ€тлов ¬.ј. ќсновы менеджмента. ћ., Ђƒелої.- 2005.

12.  “уленков Ќ.  лючева€ позици€ стратегического менеджмента в организации // ѕроблемы теории и практики управлени€. - 2008. - є4.

13.  —тепанова √.Ќ. —тратегический менеджмент. ѕланирование на предпри€тии.- ћ.: ћосква.-2007.

14.  ‘атхутдинов –.ј. —тратегический менеджмент: ”чебник. - ћ.: ЂЅизнес-школа Ђ»нтел-—интезї.- 2006.

15.  Ёкономическа€ стратеги€ фирмы. ѕод ред. ј.Ћ. √радова, —ѕб., Ђ—пециальна€ литератураї.- 2005

ѕриложение 1


ќграничивающие услови€

ѕредпри€тие в услови€х рыночной экономики

ѕредпри€тие в услови€х директивно-плановой экономики

1. –есурсные ограничени€

–едко бывают эффективными

ѕочти всегда эффективны, более узкие, чем ограничени€, обусловленные спросом

2. ќграничени€, обусловленные спросом

ѕочти всегда эффективны

–едко бывают эффективными

3. Ѕюджетные ограничени€

∆есткие

ћ€гкие

4. ѕроизводственный план

јвтономный, формируетс€ предпри€тием самосто€тельно.

”станавливаетс€ на уровне ресурсных ограничений и не достигает границы ограничений, обусловленных спросом

“аблица 1. ƒва типа предпри€тий и действительные ограничени€.[18]

ѕриложение 2


ѕараметры

”правление на основе контрол€

”правление на основе экстрапол€ции

”пра вление на основе предвидени€ изменений

—тратегическое управление

ƒопущени€

ѕрошлое повтор€етс€

“енденции сохран€ютс€

Ќовые €влени€/ тенденции предсказуемы

„астична€ предсказуемость по слабым сигналам

“ип изменений

ћедленнее реакции фирмы

—равним с реакцией фирмы

Ѕыстрее реакции фирмы

ѕроцесс

÷иклический

–еальное врем€

ќснова управлени€

 онтроль отклонений, комплексное управление

÷елевое управление

—тратегический анализ

”чет развити€ рынка и внешней среды

јкцент в управлении

—табильность/ реактивность

ѕредвидение

»сследование

“ворчество

ѕериод

— 1900 г.

— 1950-х гг.

— 1960-х гг.

— 1980-х гг.

“аблица 2. —равнительные характеристики систем управлени€.[19]†††††




[1] ¬иханский ќ. —. —тратегическое управление. Ц ћ.: √ардарика,- †2002.-—.40.

[2]  руглов ћ.». —тратегическое управление компанией. ћ.: –усска€ ƒелова€ Ћитература, 2006.-—.56.

[3] “уленков Ќ.  лючева€ позици€ стратегического менеджмента в организации // ѕроблемы теории и практики управлени€. - 2008. - є4.

[4] Ѕандурин ј.¬., „уб Ѕ.ј. —тратегический менеджмент организации. ћ:ћосква. -2003.-—. 256.

[5] √ольдштейн √.я. —тратегические аспекты управлени€. Цћ.: “–“”.- 2000.- —.152.

[6] √ольдштейн √.я. —тратегические аспекты управлени€. Цћ.: “–“”.- 2000.-—.157.

[7] —тепанова √.Ќ. —тратегический менеджмент. ѕланирование на предпри€тии.- ћ.: ћосква.-2007. -—.45.

[8] —тепанова √.Ќ. —тратегический менеджмент. ѕланирование на предпри€тии.- ћ.: ћосква.-2007.-—.52

[9] —тепанова √.Ќ. —тратегический менеджмент. ѕланирование на предпри€тии.- ћ.: ћосква.-2007.-—.53

[10] »дрисов ј.Ѕ.,  артышев —.¬., ѕостников ј.¬. —тратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - ћ.: »»ƒ Ђ‘илинї.- 2007. Ц —. 154.

[11] »дрисов ј.Ѕ.,  артышев —.¬., ѕостников ј.¬. —тратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - ћ.: »»ƒ Ђ‘илинї.- 2007.-—. 157.

[12] јкулов ¬., –удаков ћ.   характеристике субъекта стратегического менеджмента // ѕроблемы теории и практики управлени€. - 2008. - є4

[13]† “омпсон ј.ј., —трикленд ј.ƒж. —тратегический менеджмент. ћ: ЂЅанки и биржиї, ЂёЌ»“»ї.- 2004.-—. 80.

[14] Ћипатов ¬.—. ”правление персоналом предпри€тий и организаций. ћ., ЂЋюксартї, 2006.-—.124.

[15] Ёкономическа€ стратеги€ фирмы. ѕод ред. ј.Ћ. √радова, —ѕб., Ђ—пециальна€ литератураї.- 2005.-—. 56.

[16] “равин ¬.¬., ƒ€тлов ¬.ј. ќсновы менеджмента. ћ., Ђƒелої.- 2005.-—.154.

[17] ¬олгин ј.ѕ., ћатирко ¬.»., ћодин ј.ј. ”правление персоналом в услови€х рыночной экономики. ћ., Ђƒелої.- 2002.-—.86.

[18] ѕетров ј.Ќ. —тратегическое планирование развити€ предпри€ти€: ”чеб. пособие. - —ѕб., 2007.-—. 115.

[19] ‘атхутдинов –.ј. —тратегический менеджмент: ”чебник. - ћ.: ЂЅизнес-школа Ђ»нтел-—интезї, 2006. Ц —. 345


—одержание ¬ведение √лава 1. —тановление стратегического менеджмента как самосто€тельной управленческой практики 1.1 ѕон€тие стратегического мен

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы:  урсова€ работа (т)

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2020 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ