Исследование системы управления организацией

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Раздел 1. Исследование системы управления организацией

Раздел 2. Оценка экономического потенциала организации и эффективности его использования

Раздел 3. Разработка стратегии развития организации

Раздел 4. Организационное поведение работников

Раздел 5. Исследование поведения потребителей продукции организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Специалист квалификации менеджер должен быть готов к выполнению различных видов деятельности, которые выделяются в соответствии с его назначением и местом в системе управления.

Для этого менеджер должен: профессионально выполнять аналитическую, исследовательскую и рационализаторскую работу по оценке и прогнозированию социально-экономической обстановки и конкретных форм управления; знать современные социально-экономические методы диагностики, агрегирования информации и ее автоматизированной обработки; профессионально вести управленческую, маркетинговую, коммерческую работу на предприятиях различных организационно-правовых форм; профессионально выполнять управленческую работу в трудовых коллективах организаций, индивидуальную работу с людьми, комплектовать и развивать трудовые коллективы; разрабатывать и принимать управленческие решения, организовывать их исполнение; применять методы научной организации труда и оргпроектирования, практически использовать навыки рационализации управленческого труда ; владеть навыками поиска, сбора, систематизации и использования информации; владеть методами прогнозирования развития социально-экономических и организационных процессов в объектах управления и оценки их состояния потенциальным возможностям экономического, социального и организационного развития.

Производственная практика имеет следующие основные цели:

1.Закрепление и углубление теоретических знаний в области теории организации, менеджмента, маркетинга, исследования систем управления. Организационного поведения, стратегического менеджмента и других дисциплин.

2.Анализ и оценка эффективности управления хозяйственной деятельностью конкретного хозяйственного субъекта.

.Приобретение практических навыков в управлении организациями и их трудовыми коллективами в сфере производства, обмена, услуг, в организации труда и управления персоналом; в выполнении исследований систем управления и поведения потребителей; в организации нововведений и их инвестировании; в осуществлении стратегического и текущего планирования; в формировании организационных структур; в принятии и реализации управленческих решений; мотивации трудовой деятельности, в области психологии и педагогики управления личность и трудовым коллективом.

Объектом производственной практики выступило общество с ограниченной ответственностью «Базис-Юг».

Отчет написан на основе теоретических, практических и статистических источников с использованием учебных пособий и практической документации. Он состоит из введения, пяти разделов, заключения, списка использованных источников в количестве 20 наименований и приложений, включает 15 рисунков и 7 таблиц.

Раздел 1. Исследование системы управления организацией

Общество с ограниченной ответственностью "Базис-Юг", именуемое дальнейшем "Общество", создано в декабре 1992г.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства РФ.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью " Базис-Юг ", сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО " Базис-Юг ".

Общество вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Ставропольский край, г. Ставрополь, пр-т К. Маркса, 98.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества является:

-производство и реализация книг, журналов и газет;

• внешнеэкономическая и внешнеторговая деятельность, экспортно-импортные операции;
• - проектно-сметные, ремонтно-строительные, строительно-монтажные и строительно-эксплуатационные работы и другие виды хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
• Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал общества составляет 13234 рубля, разделенный на 13234 рубля бездакументарных именных акций, номинальной стоимостью один рубль каждая, из них 12614обыкновенных и 620привелигерованных акций.
• В обществе создается резервный фонд в размере пяти процентов от его уставного капитала. Резервный фонд общества формируется за счет ежегодных обязательных отчислений. Размер ежегодных отчислений пять процентов от чистой прибыли до достижения размера, установленного уставом общества.
• Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков а так же для погашения облигаций общества и выкупа акций общества в случае отсутствия других средств. И он не может быть использован для других целей.
• Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров (рис. 1).
• Рис. 1. Организационная структура ООО «Базис-Юг»
• Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Проводимые помимо годового общие собрания акционеров являются внеочередными.
• Решение общего собрания акционеров может быть принято путем проведения заочного голосования. Общее собрание акционеров, повестка дня которого включает вопросы об избрании наблюдательного совета, ревизионной комиссии общества, утверждении аудитора общества, а также вопросы, предусмотренные подпунктом 11 пункта 1 статьи 48 ФЗ, не может проводиться в форме заочного голосования.
• ООО " Базис-Юг " можно отнести к линейной структуре. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.
• Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.
• Однако с развитием производства и кооперации труда в Управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих Расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.
• Раздел 2. Оценка экономического потенциала организации и эффективности его использования
• Эффективное хозяйствование предполагает постоянное изучение показателей работы предприятия. В процессе оперативного анализа торговой деятельности изучают и оценивают показатели, которые характеризуют, с одной стороны, результат работы - прибыль и товарооборот, а с другой, ресурсы и затраты - материально-техническая база, оборотный капитал, трудовые ресурсы, издержки обращения. Это значит, что аналитическая работа должна базироваться на системе показателей.
• Анализируя данные необходимо отметить, что ООО " Базис-Юг " является малым предприятием, так как численность его сотрудников составляет не более 30 человек по данным на 2008г., что составило 166% увеличения по сравнению с 2006г.
• Нельзя не отметить, что оборотные фонды из года в год растут, так как проведенный анализ показывает их увеличение на 316% по отношению к 2006г.
• Так же из таблицы можно увидеть, что за период с 2006г. по 2008г. Произошло увеличение объемов продаж с 1851,7 тыс. руб. до 6703,1 тыс. руб. данное увеличение составило 787% . Анализируя валовой доход видно, что его рост составил в 2008г. 291% в сравнении с 2006г.
• На ряду с этим на предприятии значительно возросли затраты с 1428,1 тыс. руб. до 7602,5 тыс. руб., что составило 532%. Не смотря на это на предприятии наблюдается незначительное увеличение прибыли за 2008г. На 119% к 2006г. и на 343% к 2006г.
• В связи с этим на предприятии за период с 2006г. по 2008г. произошло значительное снижение рентабельности, которая составила 64% по сравнению с 2006г., хотя в 2007г. по сравнению с 2006г. наблюдался не значительный рост на 1,3%.
• В целом за исследуемый период наблюдается рост всех финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия и особенно за последний год объема товарооборота, доходов, прибыли. Однако в 2008 году рентабельность торговой деятельности предприятия снизилась.
• Осуществление деятельности любого предприятия возможно на основе функционирования авансированного (вложенного) капитала. Авансированный капитал включает в себя основные и оборотные средства. Состав капитала зависит от сферы деятельности - в торговле в составе оборотного капитала высок удельный вес средств в товарных запасах. Для оценки хозяйственной и предпринимательской деятельности необходимо проанализировать состояние и эффективность использования основных фондов и оборотных средств предприятия.
• Развитие материально-технической базы общества должны способствовать увеличению товарооборота, повышению конкурентоспособности, эффективности и рентабельности его деятельности. С этих позиций важно определение эффективности использования основных фондов. Для оценки эффективности использования ОПФ используют следующие показатели:
• - фондоотдача, выражающая отношение различного товарооборота или прибыли к средней стоимости основных фондов:
• Фондоотдача показывает общую отдачу от использования каждого рубля, затраченного на основные производственные фонды, т.е. эффективность этого вложения средств;
• - фондовооруженность, показывающая стоимость ОПФ в расчете на одного работника;
• - фондоемкость, которая рассчитывается как отношение стоимости основных производственных фондов к объему выпускаемой продукции:
• Показатель фондоемкости определяет необходимую величину основных фондов для производства продукции заданной величины.
• Таблица 1
• Оценка эффективности использования ОПФ ООО " Базис-Юг "

Показатели2006г.2007г.2008г.сумма тыс. руб.сумма тыс. руб.сумма тыс. руб.в % к базис. году1. Среднегодовая стоимость ОПФ387,1979,21412,9364,92. Розничный товарооборот851,73347,56703,1787,03. Численность работников, чел.252630142,94.Фондоотдача4,04,515,67141,85. Фондоемкость0,250,220,31872,06. Фондовооруженность55,3108,8141,3255,5

Результаты расчетов, представленные в таблице 1 позволяют оценить эффективность использования основных фондов в течение анализируемого периода. В рассматриваемые годы по предприятию произошло увеличение основных фондов на 364,9% и рост фондоотдачи с 4,05 руб. в 2006 г. до 5,67 руб. в 2008 г. (на 141,8%). Однако это объясняется опережающими темпами роста розничного товарооборота по сравнению с темпами роста стоимости ОПФ. Остальные показатели эффективности фондов за этот период улучшились. Это связано с увеличением товарооборота на исследуемом предприятии, а также ростом основных средств.

Оборотные средства представляют собой запасы товаров, денежных средств в кассе, средства в расчетах, средства на счетах в банке и прочие оборотные средства. Оборотные средства обслуживают весь процесс воспроизводства, отражая реальное движение товарно-материальных ценностей.

• От состояния оборотного капитала, скорости его обращения зависит результаты деятельности предприятия, а, следовательно, финансовое положение, платежеспособность и конкурентоспособность потребительского общества. Структура оборотных средств, их экономически обоснованная величина зависит от сферы деятельности и сложившихся внешних экономических условий.
• Основными показателями эффективности использования оборотных средств являются следующие:
• скорость обращения оборотных средств;
• скорость обращения товарных запасов;
• коэффициент оборачиваемости оборотных средств;
• коэффициент оборачиваемости товарных запасов;
• величина товарооборота на 1 руб. оборотных средств.
• -скорость обращения оборотных средств (длительность одного оборота) определяется отношением продолжительности отчетного периода к количеству оборотов:
• Длительность одного оборота характеризует организационно-технический уровень производственно-хозяйственной деятельности.
• - коэффициент оборачиваемости оборотных средств (количество оборотов всех оборотных средств):
• - коэффициент закрепления оборотных средств (обратный коэффициент оборачиваемости) показывает фондоемкость продукции по оборотным средствам:
• Таблица 2
• Динамика и эффективность использования средств ООО " Базис-Юг "

Показатели2006г.2006г.2007г.сумма тыс. руб.сумма тыс. руб.сумма тыс. руб.в % к 2005г.1. Среднегодовая стоимость оборотных средств128,6303,7407,3316,72. Розничный товарооборот851,73347,56703,1787,03. Товарные запасы.7,635,641,8550,04. Товарооборот на 1 руб. оборотных средств6,6211,0216,46248,605. Скорость обращения оборотных средств30,325,118,661,46. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств12,014,519,7164,27. Коэффициент закрепления ОС0,080,070,0562,58. Длительность одного оборота запасов, дн.0,33,923,069,79. Количество оборотных запасов112,194,0160,4143,1Данные таблицы 2 показывают, что на исследуемом предприятии в течение анализируемого периода темпы роста оборотных средств увеличились в меньшей степени по сравнению с темпами роста средств, вложенных в товарные запасы. Это означает уменьшение денежных средств у предприятия. Это можно рассматривать как отрицательное явление, ухудшающее финансовое положение предприятия. Темпы роста товарооборота выше темпов роста оборотных средств, что привело к росту отдачи и повышению оборачиваемости оборотных средств к концу 2008 г. на 11,7 дня к 2006 г. Увеличение скорости обращения за этот период позволило сэкономить величину оборотных средств.

• Наибольший удельный вес в оборотных средствах имеют товарные запасы соответственно по годам периода 5,9%, 11,7% и 10,3%. Показатели эффективности использования средств в товарных запасах также улучшаются в анализируемый период, как и оборотных средств в целом.
• В качестве направлений ускорения оборачиваемости оборотных средств и товарных запасов можно рассматривать:
• улучшение организации торгового процесса;
• совершенствование технологии торговли;
• изучение спроса населения;
• ценовая политика общества;
• товарная политика общества.

Важнейшим принципом рыночной экономики считается покрытие расходов соответствующими доходами. Формирование доходов от торговой деятельности непосредственно зависит от порядка и системы ценообразования. В условиях свободного ценообразования доходами торгового предприятия являются торговая надбавка, которая выступает как разница между розничной ценой для конечного потребителя и закупочной ценой у поставщика товара. Величина торговой надбавки устанавливается в процентах к договорной (закупочной) цене и выполняет функции возмещения издержек обращения торгового предприятия, уплаты НДС и других налогов, а также формирования торговой прибыли.

В состав совокупных доходов входят не только доходы от реализации товаров, но и внереализованные доходы. Они могут быть получены от сдачи в аренду основных фондов, в виде дивидендов по различным видам ценных бумаг, от долевого участия в деятельности других предприятий от полученных сумм экономических санкций, штрафов и т. д. Величина торговой надбавки зависит от рыночной конъюнктуры, соотношения спроса и предложения, социальной значимости товаров и других факторов (табл. 3).

Из данных табл. 3 видно, что темпы роста доходов за анализируемый период ниже темпов роста товарооборота, что привело к понижению уровня доходов.

Таблица 3

Анализ валовых доходов ООО " Базис-Юг "

Показатели2006г.2007г.2008г.сумма тыс. руб.сумма тыс. руб.в % к пред. годусумма тыс. руб.в % к пред. годув % к базис. году12345671. Валовой доход1346,83259,8242,03933,9120,7292,12. Розничный товарооборот1851,73347,5393,16703,1200,2787,03. Доходы от торговли1275,94399,3344,87902,2179,6619,34. Уровень доходов в % к обороту149,8131,487,7117,989,778,7

Основным фактором роста доходов является рост товарооборота. Под его влиянием доходы в 2006 г. увеличились на 1427,8 тыс. руб. ((3347,5 -1851,7), а в 2008 г. увеличился на 200,2 тыс. руб. ((6703,1 - 3347,5).

В процессе хозяйственной деятельности особое место уделяется анализу издержек обращения. Наличие необходимой информации по анализу издержек обращения позволяет ориентироваться в рыночных ситуациях и производить корректировку своей деятельности. Издержки обращения анализируются по предприятию и отдельным статьям.

В процессе оценки издержек обращения необходимо рассчитать следующие аналитические показатели:

уровень расходов, как отношение суммы издержек обращения к сумме объема продаж;

размер изменения уровня издержек обращения за анализируемый период;

темпы изменения расходов, как процентное изменение к базисному уровню.

Таблица 4

Структура затрат ООО " Базис-Юг "

Статьи затрат2006г.2007г.2008г.сумма тыс. руб.уд. вес в %сумма тыс. руб.уд. вес в %сумма тыс. руб.уд. вес в %12345671. Материальные затраты1275,978,93415,084,26424,784,82. Затраты на оплату труда103,16,4314,17,7422,85,63. Отчисления на социальные нужды38,92,484,92,178,11,04. Амортизация ос-новных средств11,20,715,40,462,10,85. Прочие затраты186,911,6225,85,6592,67,8Итого затрат1616,0100,04055,2100,07580,3100,0

При анализе результатов деятельности предприятия были выявлены опережающие темпы роста дохода по отношению к темпам роста товарооборота. Это требует изучения структуры издержек обращения и их динамики в целом и по отдельным статьям расходов с целью определения основных факторов, вызвавших убытки общества с ограниченной ответственностью.

В основе любой предпринимательской деятельности лежат экономические интересы, связанные с получением максимально возможной прибыли. Обеспечение экономических интересов выступает мощным стимулом в повышении эффективности хозяйственной деятельности, рентабельности производства и финансовой устойчивости предприятий, способных выдерживать конкурентную борьбу и обеспечивающих жизнеспособность и развитие. В результате максимизация прибыли является основной целью предприятий в рыночных условиях.

Прибыль торгового предприятия считается основным финансовым результатом. Она представляет собой разность между суммой всех доходов и всех расходов и отчислений.

В процессе анализа решаются следующие задачи:

·изучение данных о формировании финансового результата и использовании прибыли;

·исследование динамики показателей прибыли и рентабельности предприятия;

·выявление и измерение влияния основных факторов, воздействующих на финансовый результат;

·выявление резервов и их использование для повышения прибыли и рентабельности предприятия.

Из таблицы 5 видно, что выручка от продажи товаров возросла на 619,3% за период с 2005г. по 2007г., что говорит о положительной динамике развития предприятия. Однако за этот же период произошло значительное увеличение себестоимости проданных товаров на 597,8%, что обусловлено увеличением издержек производства. В целом, основной деятельностью предприятия является розничная торговля.

Таблица 5

Финансовые результаты деятельности ООО " Базис-Юг "

Показатели2006г.2007г.2008г.сумма тыс. руб.сумма тыс. руб.в % к 2005г.сумма тыс. руб.в % к 2006г.в % к 2005г.1. Выручка от прода-жи товаров, тыс. руб.1275,94399,3344,87902,2179,6619,32. Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.1074,83415,0317,76424,7188,1597,83. Валовая прибыль, тыс. руб.201,1984,3489,51477,5150,1734,74. Коммерческие рас-ходы, тыс. руб.340,1640,2188,21155,6180,5339,85. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. -139,0344,1-321,993,5-6. Прочие операции-онные доходы, тыс. руб.271,619,57,2110,5568,740,87. Прочие операции-онные расходы, тыс. руб.13,218,6140,922,2119,4168,28. Прибыль отчет-ного периода, тыс. руб.119,5345,0288,7410,6119,0343,69. Налог на прибыль, тыс. руб.41,7100,1240,1105,0104,9251,810. Чистая прибыль, тыс. руб.77,8244,9314,8305,6124,8392,8

Величина прибыли характеризует достигнутый предприятием результат. В оценке эффективности полученный результат необходимо сопоставить с вложенным капиталом, текущими затратами, объемом реализованной продукции, к основным и оборотным средствам.

Для оценки эффективности работы предприятия необходимо сопоставить прибыль и производственные фонды или понесенные затраты с помощью которых она создана. Это называется рентабельностью. Рентабельность один из обобщающих показателей эффективности производства, который определяется по формуле:

Каждый показатель рентабельности характеризует определенную сторону эффективности деятельности, использования ресурсов, формирования издержек

Таблица 6

Анализ прибыли (убытков) ООО " Базис-Юг "

Показатели2006г.2007г.2008г.сумма тыс. руб.сумма тыс. руб.в % к 2005г.сумма тыс. руб.в % к 2007г.в % к 2006г.1. Доходы1547,54418,8285,58013,1181,3517,82. Затраты1428,14073,8285,37602,5186,6532,43. Прибыль119,4345,0288,9410,6119,0343,94, Рентабельность8,368,47101,305,4163,9064,705. Розничный товаро-оборот851,73347,5393,16703,1200,2787,06. Рентабельность к товарообороту14,010,373,66,260,244,3

Данные, представленные в таблице 8 показывают на исследуемом предприятии рост прибыли за анализируемый период. Это обусловлено опережающими темпами роста издержек обращения по отношению к темпу роста доходов.

Однако данное увеличение не прослеживается в показателях рентабельности, его рост составил 101,3% в 2007г. по отношению к 2006г., а в 2008г. наблюдалось снижение рентабельности до 64,7% по отношению к 2006г. Данное снижение говорит о высоком росте затрат на производство.

Для углубления исследования необходимо провести факторный анализ прибыли. Основными факторами повышения прибыли торгового предприятия являются снижение уровня расходов, увеличение доходности торговой деятельности, увеличение товарооборота.

Раздел 3. Разработка стратегии развития организации

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.2.

Рис. 2. Классификация объектов контроля

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.

Важнейшие задачи учета:

сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля выполнения планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

оперативный,

статистический,

бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

На сегодняшний день процедура оценки и управления эффективностью деятельности является одной из самых проблемных в большинстве компаний, которые ее используют, а это ни много ни мало порядка 95% компаний мира (варьируется по оценкам разных исследований, по некоторым из них, та или иная процедура присутствует во всех компаниях).

Рассмотрим основные задачи, которые стоят перед данной процедурой, с точки зрения все той же экономической эффективности, т.е. интересов компании. Компанию интересует, прежде всего, исполняется ли принятая стратегия сейчас, и будет ли она выполнять далее, следовательно, компанию в большей степени интересует процесс управления текущей деятельности (каскад вниз от стратегии) сотрудника. Компании требуются гарантии в том, что каждый сотрудник на своем месте выполнит стоящие перед ним цели и задачи в полном объеме и в строгом соответствии с принятыми планами.

Для того, чтобы иметь возможность управлять, необходимо получать адекватную информацию о происходящем. Следовательно, можно описать реализацию процедуры оценки и управления эффективностью деятельности следующим образом:

·планирование деятельности, постановка целей и задач деятельности;

·мониторинг текущий деятельности;

·получение информации от сотрудника (самое осведомленное лицо о том, что происходит в его работе, какие проблемы и успехи имеют место быть!) о текущей деятельности;

·анализ информации, выявление причин отклонения от заданных параметров, планов и обязательств, если такое отклонение существует;

·определение способов корректировки текущих результатов, способа и степени "вмешательства" в деятельность сотрудника для обеспечения достижения им поставленных целей и задач;

·мониторинг текущий деятельности, сбор информации от сотрудника, и цикл замкнулся.

Исходя из вышеперечисленного, можно определить следующие критерии реализации процедуры:

·в фокусе процедуры находится текущая, как источник информации, и будущая, как результат, которого надо достичь, деятельность сотрудника, а не сам сотрудник и его характеристики;

·в фокусе процедуры находится будущее, результаты, которых сотруднику предстоит достичь, а не прошлое, которое служит лишь источником информации;

·процедура представляет собой постоянный процесс, связанный с текущей работой, проектами, задачами, которые выполняет или решает сотрудник, а не разовые акции, привязанные к жестким временным интервалам;

·процедура представляет собой совместную работу руководителя, как представителя интересов компании, заинтересованной в том, чтобы каждый сотрудник выполнил поставленные перед ним цели и задачи в полном объеме, и сотрудника, перед которым эти цели и задачи стоят, а не принятие руководителем решения о том, насколько сотрудник или его деятельность хороши или плохи.

Сравнивая эти критерии с "традиционным" исполнением данной процедуры, достаточно легко можно увидеть, что нарушаются либо все, либо практически все пункты данного перечня!

А если вспомнить личностный аспект нашего кадрового ресурса, то вполне достаточно сформулировать, например, следующий вопрос.

"В каком случае сотрудник будет заинтересован в том, чтобы представить объективную, точную и своевременную информацию своему руководителю о проблемах, с которым он сталкивается в ходе своей деятельности:

а) если он видит со стороны руководителя заинтересованность в своих целях и задачах (из которых, собственно говоря, складываются цели и задачи самого руководителя!), готовность вникнуть, разобраться и определить способ устранения этих проблем сейчас и в будущем, чтобы поставленные цели были успешно достигнуты, или

б) если руководителя данная информация интересует для принятия решения о том, хорошо сотрудник поработал или плохо, с соответствующими последующими выводами, например, определением размера вознаграждения?

Несмотря на весь риторический пафос этого вопроса, хочу обратить внимание на то, что в первом случае, по варианту а), руководитель преследует ресурсные интересы, поскольку его действия направлены на получение необходимого, спланированного и привязанного к стратегии результата!

Одним из способов вмешательства и корректировки результатов текущей деятельности сотрудника является обучение, определение потребностей в котором является одной из основных целей процедуры оценки и управления эффективности деятельности.

Раздел 4. Организационное поведение работников

В процессе прохождения производственной практики в ООО «Базис-Юг» мною разработана анкета и проведен опрос работников с целью изучения: системы адаптации работников организации ; неформальных групп и межличностного поведения ; уровня социально-психологического климата в коллективе; выдвижения в позицию лидера; определения стиля руководства и модели поведения руководителя организации.

В опросе принимали участие 27 человек (Приложение 5). При составлении анкеты для оценки микроклимата коллектива, уровня конфликтности работников, стратегии конфликтного поведения, определения стилей руководителей и лидера учитывалось мнение всего персонала организации.

В результате проведенного анкетирования были получены разнообразные результаты. Анкетирование было проведено среди всего персонала организации. Ответы учитывались при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. На наиболее простой вопрос в данной анкете «Как долго продолжается ваше освоение на новом месте?», наибольшее количество сотрудников - 50% оговаривает срок до 1 месяца, 30% до 2 месяцев и 20% - до 3 месяцев (рис. 3)

Рис. 3. Результаты опроса сотрудников ООО «Базис-Юг» о продолжительности адаптации на новом месте

Задавая вопрос сотрудникам «Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег?» были получены следующие результаты (рис. 4).

Рис. 4. Результаты опроса сотрудников ООО «Базис-Юг» о необходимости помощи коллектива

Отсюда мы видим, что 8 сотрудников организации в течение месяца способны изучить специфику выполняемой работы и обходиться без помощи коллектива. Так же в анкете был задан вопрос «Когда Вы поняли, что заслуживаете повышение по службе?», на который были получены следующие ответы (рис. 5).

Рис. 5. Результаты опроса сотрудников ООО «Базис-Юг» на вопрос «Когда Вы поняли, что заслуживаете повышение по службе?»

Из рисунка можно увидеть, что 5 сотрудников организации реально оценивают свои шансы в организации, так как являются новичками в этой области и задумываются по поводу повышения по службе по окончанию 3 месяцев.

Также без внимания не остался вопрос, касающийся развития организации (рис. 6)

Рис.6. Результаты опроса сотрудников ООО «Базис-Юг» о степени удовлетворенности работой предприятия

На этот вопрос 60% сотрудников предприятия ответили однозначно «удовлетворен» и по 20% затруднились ответить и неудовлетворенны развитием организации.

На наш взгляд наиболее сложным вопросом в анкете был следующий «Что Вам оказалось наиболее сложным в течение периода адаптации?».

Рассматривая период деятельности, за который сотрудник может овладеть профессиональными навыками, необходимо отмети, что 40% из их сделали бы это за 2 месяца, 30% - за 1 месяц, 20% - за 3 месяца и 10% не уверены, что овладели профессиональными качествами (рис. 7).

Рис. 7. Результаты опроса сотрудников ООО «Базис-Юг» о сроках получения профессиональных навыков

В любой организации руководителю необходимо отслеживать конфликтную ситуацию и принимать меры по ее устранению. В связи с этим сотрудникам ООО «Базис-Юг» был задан вопрос «Бывают ли у Вас конфликты», на который были получены следующие результаты: 50% респондентов признают их наличие; 30% утверждает, что конфликтные ситуации возникают в основном с руководителем; у 10% опрошенных не возникало конфликтов и 10%имели конфликт с коллегами (рис 8).

Рис. 8. Результаты опроса сотрудников ООО «Базис-Юг» о конфликтной ситуации в организации

Каждый сотрудник организации стремится повысить свои профессиональные качества и получить продвижение по службе. Поэтому руководителем ООО «Базис-Юг» в анкету был включен вопрос об интересе сотрудника к дальнейшему профессиональном росту. На рисунке 9 можно отследить варианты ответов. Например, 7 сотрудников заинтересованы в работе, так как надеются на профессиональный рост, двум сотрудникам трудно оценить свои возможности, а одного вообще не интересует данная перспектива.

Рис. 9. Результаты опроса сотрудников ООО «Базис-Юг» о заинтересованности профессионально роста

При приме на работу обычно у руководителя возникает вопрос «Как часто сотрудник менял место работы». Поэтому целесообразно было включить и этот вопрос в анкетирование, на который получены следующие ответы: 5 - сотрудников сменили место работы около двух раз, 3 - до четырех раз, 1 - ни разу и 1 - более 5 раз (рис 10).

Рис. 10. Результаты опроса сотрудников ООО «Базис-Юг» о количестве мест работы

Ни одна анкета не обходится без вопроса «Устраивает ли Вас руководитель организации?», поэтому и руководитель ООО «Базис-Юг» решил поинтересоваться о своем авторитете в организации (рис. 11).

Рис. 11. Результаты опроса сотрудников ООО «Базис-Юг» по вопросу «Устраивает ли Вас руководитель организации»

Анализируя данный рисунок с уверенностью можно сказать, что 50% новых сотрудников организации в течении периода адаптации наиболее сложным было выполнять профессиональные обязанности.

Подобное анкетирование позволило выявить людей, которые по своим индивидуально-психологическим качествам, наиболее пригодны к обучению в дальнейшей профессиональной деятельности по определенной специальности, а также провести анализ процесса адаптации работников в организации.

В целом результаты проведенного анкетного опроса «Процесс адаптации работников в организации» позволяет говорить о низком уровне адаптации сотрудников и об их неудовлетворенности работой в коллективе.

В этой связи руководителю ООО «Базис-Юг» необходимо тщательно изучить социально-психологический климат в коллективе и кардинально изменить процесс адаптации сотрудников при помощи создания следующих базовых программ адаптации:

1. Общая (касается организации в целом) включает в себя: общее представление об организации, политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, экономических факторах и т.п.

. Специальная (касается конкретного подразделения или рабочего места): включает в себя: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, процедуры, правила, предписания и т.п.

. Программа адаптации на базе планирования положения о порядке прохождения испытательного срока (план работы сотрудника на время испытательного срока, индивидуальный план развития на испытательный срок, стандарт предприятия, положение о наставничестве).

. Введение в должность (инструкция по введению в должность, технология введения в должность).

. Аттестация по результатам испытательного срока (анкета адаптации, заключение о работе сотрудника в период испытательного срока).

Также в ходе прохождения производственной практики было проведено исследование с целью определения системы межличностных коммуникаций. Результаты данного исследования оформлены в таблице 7.

Таблица 7

Коммуникационный процесс в организации

Методы общенияВ системе «руководитель -подчиненный»В системе межличностных отношенийДвижение информациивверхвнизТелефон+++Факс+++Интернет-почта+++Беседа+++Отчетность++

В данном предприятии наибольшее распространение получили межличностные коммуникации, так как руководителю присущ либеральный стиль управления. С целью совершенствования управленческого процесса организации и развития межгрупповых и других видов коммуникаций необходимо радикально изменить стиль управления. Данное направление также можно применить , так как стали известны и финансовые показатели деятельности ООО «Базис-Юг».

На наш взгляд более приемлемым стилем руководства, учитывающим особенности хозяйственной деятельности предприятия можно посоветовать применение либерально-авторитарного стиля руководства.

В случае его применения ООО «Базис-Юг» выйдет на более современный уровень развития и сможет четко контролировать и прогнозировать свою деятельность на среднесрочный период. Его сотрудничество с поставщиками будет осуществляться на правовом уровне, а не на договорной основе, что позволит координировать деятельность поставщиков и наладить их своевременную поставку.

Применение либерально-авторитарного стиля руководства позволит построить эффективную работу по управлению персоналом в организации, за счет разграничения функциональных обязанностей ряда сотрудников и избежать постоянных конфликтных ситуаций, связанных с системой вознаграждения.

Раздел 5. Исследование поведения потребителей продукции организации

Для исследования поведения потребителей продукции организации была разработана анкета и проведен опрос среди покупателей продукции ООО «Базис-Юг». Анкета включала сведения о покупателях, оценку покупателями товаров, покупательские намерения и ожидания клиентов организации.

На вопрос «Укажите к какой организационно-правовой форме относится ваше предприятие», потребители отвечали следующим образом (рис. 12)

Рис. 12. Ответы на вопрос «Укажите к какой организационно-правовой форме относится ваше предприятие»

Ответы на следующий вопрос были таковы (рис. 13).

Рис. 13. Ответы на вопрос «Устраивает ли Вас представленный перечень товаров в ООО «Базис-Юг»?»

На вопрос о необходимости помощи в выборе товара респонденты отвечали следующим образом (рис. 14).

Рис. 14. Ответы на вопрос «Нуждаетесь ли Вы в помощи при выборе товара?»

В опросе имел место и такой вопрос как «Бывают ли у Вас конфликты с сотрудниками», потребители отвечали следующим образом (рис. 15).

Рис. 15. Ответы на вопрос «Бывают ли у вас конфликты с сотрудниками».

Также в опросе присутствовали и другие вопросы такие как:

Как Вы оцениваете предоставляемы услуги ООО «Базис-Юг»?

Устраивает ли Вас график работы?

Оцените Ваш интерес к дальнейшему сотрудничеству с ООО «Базис-Юг»?

В какой мере Вы удовлетворены качеством предоставляемых товаров?

Устраивает ли вас обслуживание в магазине?

Хотели бы вы пользоваться послепродажным обслуживанием ООО «Базис-Юг»?

На все поставленные вопросы респонденты отвечали неординарно, например, услуги предоставляемые ООО «Базис-Юг» устраивают только 30% респондентов, а что касается качества услуг, то оно полностью удовлетворяет их потребностям и соответствует установленной цене.

Так проведенные исследования на производственной практике показали, что предприятие нуждается в немедленных изменениях как в структуре и стиле управления , так и в совершенствовании предоставляемых услуг и товара.

Заключение

управление работник поведение потребитель

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью " Базис-Юг ", сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО " Базис-Юг ".

Предметом деятельности Общества является производство и реализация книг, журналов и газет.

ООО " Базис-Юг " можно отнести к линейной структуре. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

Анализируя данные необходимо отметить, что ООО " Базис-Юг " является малым предприятием, так как численность его сотрудников составляет не более 30 человек по данным на 2008г., что составило 166% увеличения по сравнению с 2006г.

В целом за исследуемый период наблюдается рост всех финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия и особенно за последний год объема товарооборота, доходов, прибыли. Однако в 2008 году рентабельность торговой деятельности предприятия снизилась.

В процессе прохождения производственной практики в ООО «Базис-Юг» мною разработана анкета и проведен опрос работников с целью изучения: системы адаптации и научения работников организации ; неформальных групп и межличностного поведения ; уровня социально-психологического климата в коллективе; выдвижения в позицию лидера; определения стиля руководства и модели поведения руководителя организации.

В опросе принимали участие 27 человек. При составлении анкеты для оценки микроклимата коллектива, уровня конфликтности работников, стратегии конфликтного поведения, определения стилей руководителей и лидера учитывалось мнение всего персонала организации.

В этой связи руководителю ООО «Базис-Юг» необходимо тщательно изучить социально-психологический климат в коллективе и кардинально изменить процесс адаптации сотрудников при помощи создания следующих базовых программ адаптации:

1. Общая (касается организации в целом) включает в себя: общее представление об организации, политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, экономических факторах и т.п.

. Специальная (касается конкретного подразделения или рабочего места): включает в себя: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, процедуры, правила, предписания и т.п.

. Программа адаптации на базе планирования положения о порядке прохождения испытательного срока (план работы сотрудника на время испытательного срока, индивидуальный план развития на испытательный срок, стандарт предприятия, положение о наставничестве).

. Введение в должность (инструкция по введению в должность, технология введения в должность).

. Аттестация по результатам испытательного срока (анкета адаптации, заключение о работе сотрудника в период испытательного срока).

Также в ходе прохождения производственной практики было проведено исследование с целью определения системы межличностных коммуникаций.

В данном предприятии наибольшее распространение получили межличностные коммуникации, так как руководителю присущ либеральный стиль управления. С целью совершенствования управленческого процесса организации и развития межгрупповых и других видов коммуникаций необходимо радикально изменить стиль управления. Данное направление также можно применить , так как стали известны и финансовые показатели деятельности ООО «Базис-Юг».

На наш взгляд более приемлемым стилем руководства, учитывающим особенности хозяйственной деятельности предприятия можно посоветовать применение либерально-авторитарного стиля руководства.

В случае его применения ООО «Базис-Юг» выйдет на более современный уровень развития и сможет четко контролировать и прогнозировать свою деятельность на среднесрочный период. Его сотрудничество с поставщиками будет осуществляться на правовом уровне, а не на договорной основе, что позволит координировать деятельность поставщиков и наладить их своевременную поставку.

Применение либерально-авторитарного стиля руководства позволит построить эффективную работу по управлению персоналом в организации, за счет разграничения функциональных обязанностей ряда сотрудников и избежать постоянных конфликтных ситуаций, связанных с системой вознаграждения.

Для исследования поведения потребителей продукции организации была разработана анкета и проведен опрос среди покупателей продукции ООО «Базис-Юг». Анкета включала сведения о покупателях, оценку покупателями товаров, покупательские намерения и ожидания клиентов организации.

На все поставленные вопросы респонденты отвечали неординарно, например, услуги предоставляемые ООО «Базис-Юг» устраивают только 30% респондентов, а что касается качества услуг, то оно полностью удовлетворяет их потребностям и соответствует установленной цене.

Так проведенные исследования на производственной практике показали, что предприятие нуждается в немедленных изменениях как в структуре и стиле управления , так и в совершенствовании предоставляемых услуг и товара.

Список использованной литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА -М, 2001.-283 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во Проспект, 2005. - 504с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: - Гардарика, 2001. - 501 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
5. Жигалов В.Т., Паршин Н.М. Основы менеджмента и управленческой деятельности: Учебное пособие, ч. 2. - Белгород: «Кооперативное образование», 2002. - 189 с.
6. Жигалов. В.Т., Паршин Н.М. Основы менеджмента и управленческой деятельности: Учебное пособие, ч. 1. - Белгород: «Кооперативное образование», 2002. - 185 с.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. -8-е изд., стереотипы.- М.: Новое издание, 2005.-336с.
8. Казначевская Г.Б.Менеджмент. Учеб.пособие / Изд. 2-е, доп. И перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2002.-352с.
9. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Т.А. Родкина Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Экзамен», 2003. -480с.
10. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-424с.
11. Малышев А.А. Психология личности и малой группы. Учебно-методическое пособие. Ужгород. Инпроф АТД, 1997.-447с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / 2-е издание. - М: Дело, 2001. - 800 с.
13. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.- практ. Пособие. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов-на-Дону: Издат. Центр «Март», 2003. - 224с.
14. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. С англ./ под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит: ЮНИТИ, 1996г.
15. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровцев О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; под. Ред. О.Г. Туровца.-2-е изд. -М.: ИНФРА-М, 2006.-544с.
16. Основы управления персоналом: Учеб. Для вузов/Под ред. Б.М. Генкина. - М.: высшая школа, 2001.-383с.
17. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности / В.А. Розанова.-М.: Изд-во «Экзамен», 2003.-192с.

Приложение 1

А Н К Е Т А

. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?

____ До 1 мес., ____ До 2 мес., _____ До 3 мес., ____ Еще не закончено.

2.Что Вам показалось наиболее сложным в течение периода адаптации?

______ Профессиональные обязанности, _______Вхождение в коллектив, ______Условия труда, _______ Другое.

. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег?

____ До 1 мес., ____ До 2 мес., _____ До 3 мес., ____ Еще не закончено.

. В какой период своей деятельности вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

____ До 1 мес., ____ До 2 мес., _____ До 3 мес., ____ Еще не закончено.

1. Бывают ли у Вас конфликты?

____ Редко, ____ Не бывает, ____ С руководителем, ____ С коллегами.

. Когда Вы поняли, что заслуживаете повышение по службе?

____ До 1 мес., ____ До 2 мес., _____До 3 мес., ____ Еще не закончено.

. Оцените Ваш интерес к дальнейшему профессиональному росту?

______ Интересно, ______ Трудно оценить, _______ Не интересно.

. В какой мере Вы удовлетворены развитием предприятия?

____ Удовлетворен, ____ Не удовлетворен, _____ Затрудняюсь ответить.

. Часто ли Вам приходится менять место работы?

_____ Ни разу, _____ 1-2 раза, _____ 3-4 раза, ______ Более 5 раз.

10.Устраивает ли Вас руководитель организации?

______ Да, _______ Нет, _______ Еще не понял.

Благодарим за участие!!!

Приложение 2

А Н К Е Т А

. Укажите к какой организационно-правовой форме относится ваше предприятие?

_____ ОАО, ______ ООО, _____ ЗАО, ______ ИП, _______ физ. лицо.

.Устраивает ли Вас представленный перечень товаров в ООО «Базис-Юг»?

______________________ Да, _____________________ Нет.

. Нуждаетесь ли Вы в помощи при выборе товара?

______________________ Да, _____________________ Нет.

. Как Вы оцениваете предоставляемы услуги ООО «Базис-Юг»?

___ Удовлетворительно, ___ Неудовлетворительно, ____ Мне не оказывали.

. Бывают ли у Вас конфликты с сотрудниками?

___________ Часто, ___________ Редко, _________ Не бывает.

. Устраивает ли Вас график работы?

______________________ Да, _____________________ Нет.

. Оцените Ваш интерес к дальнейшему сотрудничеству с ООО «Базис-Юг»?

___ Интересно, ______ Трудно оценить, _______ Не интересно.

. В какой мере Вы удовлетворены качеством предоставляемых товаров?

__ Удовлетворен, ____ Не удовлетворен, _____ Затрудняюсь ответить.

. Устраивает ли вас обслуживание в магазине?

_____ Ни разу, _____ 1-2 раза, _____ 3-4 раза, ______ Более 5 раз.

. Хотели бы вы пользоваться послепродажным обслуживанием ООО «Базис-Юг»?

______ Да, _______ Нет, _______ Пользуюсь.

СОДЕРЖАНИЕ Введение Раздел 1. Исследование системы управления организацией Раздел 2. Оценка экономического потенциала организации и эффективности е

Больше работ по теме: