Исследование процесса оценки управленческого персонала

 

Оглавление


Введение

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала в органах местного самоуправления

1.1 Сущность оценки персонала

1.2 Особенности оценки персонала в органах местного самоуправления

1.3 Зарубежный и российский опыт оценки персонала в органах местного самоуправления

Глава 2. Анализ процессов оценки персонала в администрации ЗГО

2.1 Анализ деятельности администрации ЗГО

2.2 Управление персоналом в администрации ЗГО

2.3 Анализ оценки персонала в администрации ЗГО

2.4 Ключевые проблемы оценки персонала в администрации ЗГО

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию аттестации как формы оценки персонала в администрации ЗГО

3.1 Основные направления совершенствования оценки персонала в администрации ЗГО

3.2 Предложения по развитию аттестации персонала администрации ЗГО

3.3 План мероприятий по реализации предложенных мероприятий в администрации ЗГО

3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение


Процесс трансформации плановой экономической системы России к рыночной принес в экономику России крупные изменения, обусловленные кардинальными социально-экономическими и политическими преобразованиями. Эти изменения вызывают необходимость существенных перемен во всей системе управления. Управлять персоналом - это, прежде всего, разумно, систематически, целесообразно, последовательно воздействовать на работника с целью вызвать его на активность с определенными показателями качества и интенсивности. Воздействие такого рода, исходящее от руководства, и есть оценка персонала.

Оценка персонала тесно увязана практически со всеми кадровыми процессами: при подборе, найме и расстановке кадров, продвижениях работников, обучения и создания резерва на руководящую работу, оплаты труда, высвобождения. Объективная, построенная на научной основе, оценка персонала представляет собой определенную систему, позволяющую выполнять регулятивную и контрольную функции в отношении персонала организации. Аттестация персонала, как заключительная форма оценки, позволяет определить уровень квалификации, профессиональных знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установить их соответствие (несоответствие) занимаемой должности.

В настоящее время имеется и все увеличивается количество публикаций, посвященных проблемам формирования, развития и использования персонала организации, в которых освещаются вопросы оценки персонала. В числе российских авторов, внесших значительный вклад в разработку этой проблемы, необходимо отметить Геллерштейна С.Г., Грачева М.В., Дятлова В.А., Емельянова Ю.Н., Кибанова А.Я., Кулапова М.Н. Левитова Н. Д" Лобанова A. A., Маусова Н.К., Носса И.Н., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Ушакова Г.К., Шекшни СВ. и многих других ученых. Тем не менее, практика работы отечественных организаций свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной учебной и популярной литературы по управлению персоналом, многие методические и практические вопросы по оценке персонала не решены до конца.

Практика показывает, что оценка персонала действительно может оказывать существенное влияние на повышение эффективности любой организации. Однако применение этого сильного средства у нас сегодня изобилует еще множеством недостатков. Это, прежде всего, отсутствие четкой взаимосвязи между конечными результатами труда и индивидуальном вкладе работников, недостаточно учитывается весь комплекс факторов, определяющих действенность оценки на разные объекты управления. Различные виды оценок применяются не комплексно, а в отрыве друг от друга. Перечисленные факты свидетельствуют о необходимости формирования системы комплексной оценки персонала, способной содействовать не только повышению экономической эффективности организации, но и совершенствованию социальных отношений внутри ее, становлению и развитию трудовой мотивации работников.

Целью написания выпускной квалификационной работы является анализ процесса оценки управленческого персонала и аттестации всех объектов управления организации, а также их практическая реализация в органах местного самоуправления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

.Раскрыть теоретические основы оценки персонала в органах местного самоуправления;

2.Провести анализ процессов оценки персонала в администрации ЗГО;

.Разработать рекомендации по повышению эффективности форм оценки персонала в администрации ЗГО.

Предметом исследования является социально-психологические и организационные проблемы формирования комплексной оценки управленческого персонала и многоуровневой аттестации в органах местного самоуправления.

Объектом исследования является администрация ЗГО, изыскивающие пути повышения эффективности управления персоналом.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых по теории управления, мировой опыт в управлении персоналом. Методология исследования базируется на диалектическом методе и системном подходе к изучаемым процессам на трудах российских и зарубежных ученых по управлению персоналом, социологии и психологии.

При написании работы использовались материалы учебных пособий по управлению персоналом различных авторов, например, Т.Ю. Базарова, А.И. Турчинова, Ю.Г. Одегов, В.П. Пугачев, А.Я. Кибанов и др. Также были использованы материалы периодических изданий по управлению персоналом, в частности журнал "Управление персоналом", "Служба кадров и персонал", "Кадры предприятия", "Менеджмент сегодня" и др.

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала в органах местного самоуправления


1.1 Сущность оценки персонала


В учебной и научной литературе отсутствует единый подход к определению содержания "предмета оценки" деятельности персонала. Например, В.А. Дятловым, В.Т. Пихало, А.Я. Кибановым, Ю.Г. Одеговым, в качестве предмета оценки, исследуется трудовая деятельность персонала.

В работах П.В. Журавлева оценка результатов и эффективности труда сотрудников рассматривается с позиций организации системы стимулирования труда. По мнению Апенько С.Н. "В качестве основного предмета оценки, в наиболее общей формулировке, выступает соответствие характеристик и параметров персонала, его результативности труда, трудового, организационного поведения и отношения к труду требованиям профессии, должности, рабочего места, работы, организации".

По мнению В.С. Березняковского "Оценке подвергаются не просто результаты труда и потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность и деловые качества, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие выполняемой работы конкурентным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям /7, с.121/.

Отмеченные разнообразные подходы формируют различия во взглядах на определение предмета оценки эффективности деятельности работников. Данные различия, скорее способствуют всестороннему рассмотрению предмета оценки, нежели усложняют процесс выделения наиболее значимых сторон предмета оценки в формировании критериев эффективности деятельности специалистов, так как открывают возможное многообразие функциональных задач в рамках управления персоналом. Обобщая предложенные авторами подходы к определению содержания предмета оценки можно выделить следующие составляющие /7, с.121/:

результаты труда;

потенциальные возможности;

методы реализации трудовых задач;

личные качества.

Тем не менее, изучение теоретических и практических исследований по оценке персонала показало, что данные подходы применяются преимущественно изолировано друг от друга либо вообще как взаимоисключающие. Так, например, по мнению С.Н. Апенько: "если некоторая связь между ними и прослеживается, то она, как правило, имеет размытый характер - нет четких очертаний и конкретного содержания". В данном примере, автор делает вывод о тенденции автономного, фрагментарного и узконаправленного использования подходов к определению предмета оценки и выдвигает тезис о возможности и необходимости синтеза разных подходов, объединении их в единую схему совместного поэтапного использования в целях разработки и совершенствования системы оценки персонала в целом и оценки эффективности профессиональной деятельности отдельных категорий сотрудников в частности /3, с.101/. Также, одной из наиболее существенных проблем в данной области, как отмечает Т.Ю. Базаров, является определение перечня оцениваемых параметров и характеристик. Следовательно, в определении предмета оценки необходимо установить, какие направления деятельности будут оцениваться и по каким параметрам оценивается результативность этой деятельности. Разграничение между объектом и предметом оценки способствует более четкому пониманию содержания оцениваемого предмета. Так как деятельность является процессом, то целесообразнее ее отнести к объекту оценки, где выделяется характер, цели и направления деятельности. В таком случае, предметом оценки выступают параметры и характеристики, отображающие результат и качества, способствующие достижению этого результата /4, с.148/.

Обобщая мнение авторов по определению предмета оценки деятельности работников в целом, можно выделить содержание предмета оценки менеджера по персоналу. Так как менеджер по персоналу является руководителем, который осуществляет свою деятельность по управлению персоналом, соответственно управленческая деятельность выступает объектом оценки, а результаты управленческой деятельности и способы их достижения - предметом. Установление параметров измерения результативности осуществляется в зависимости от целей оценки. Оценка деятельности персонала управления может проводиться с различными целями. Например, следуя мнению ряда авторов, таких как С.К. Сергиенко, оценка работы руководителей призвана решать ряд задач, таких как /48, с.127/:

формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

уточнение требований к руководителям и специалистам с учетом реализуемой стратегии и изменений внутренней и внешней среды компании;

разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

подготовка решений относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом.

Основной целью оценки эффективности деятельности персонала является выявление управленческого потенциала. Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно. Следовательно, оценка руководителей организации, в зависимости от поставленных целей, проводиться через измерение эффективности управленческой деятельности.

Следуя определению А.Я. Кибанова "Управление как деятельность - выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля; процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения. Управление - это разнообразная, сложная умственная и практическая деятельность, включающая аналитическую, информационную, организационную работу и работу с людьми в процессе постановки и реализации целей" /31, с.142/.

Управленческая деятельность, как правило, оценивается по результатам реализации поставленных перед руководителем задач. В оценке качества выполненных задач могут участвовать различные параметры и характеристики. Некоторые авторы придерживаются точки зрения, что личные качества руководителя во многом определяют эффективность его работы и должны участвовать в оценке. Например, в оценке управленческой деятельности руководителя, по мнению О.А. Дайнеко "в различных методиках могут участвовать: деловые и личностные качества (свойства, черты) управленцев, характеристики их поведения в различных ситуациях, качество выполнения управленческих функций, характеристики применяемых средств управления, показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов, результаты организаторской деятельности, успешность установления и достижения управленцами целей управления конкретными коллективами".

Подобный подход к оценке руководителя прослеживается у Вязигина А.В., по его мнению, "результативность может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди". При этом автор подчеркивает, что "достойными" являются те руководители, которые обладают соответствующими личными качества, дополняющими профессиональные /14, с.130/.

По мнению В.С. Березняковского оценка эффективности деятельности персонала управления, представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств, а также количественных и качественных результатов их деятельности определенным требованиям.

Тем не менее, оценка личных качеств руководителей не может рассматривать однозначно. Можно отметить мнение Т.Ю. Базарова, который указывает, что оценка индивидуальных особенностей может столкнуться с двумя серьезными проблемами /4, с.143/:

. Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например, общительность один человек может расценить, как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой человек это же качество может оценить, как неспособность сосредоточиться на порученной работе.

. Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе. Понимание самого факта существования этих проблем поможет правильно определить причины затруднений, возникающих при оценке рядовых работников и руководителей.

Безусловно, влияние личных качеств руководителя на осуществление функциональных обязанностей значимо, но, оценка личных качеств, скорее, дает возможность прогнозирования способности сотрудника к реализации поставленных задач, нежели является параметром измерения выполненной работы. Также, можно отметить, что высоко оцениваемые качества "человека", не всегда являются ценными для работника. В связи с этим, использование личных качеств как параметров оценки, более целесообразно при первичной оценки кандидатов на замещение вакансии и формировании управленческого резерва, чтобы выявить способность к эффективному осуществлению деятельности. Соответственно перечень оцениваемых качеств будет устанавливаться в зависимости от характера работы и уровня предполагаемой должности.

При оценке работы руководителей среднего звена на первый план выходит не сам процесс реализации управленческих функций, а ряд показателей, свидетельствующих об успешности решения руководителями задач поставленных перед их подразделениями. Это могут быть и финансовые показатели, и количество произведенной продукции, и ее качество, и объем реализации готовой продукции. При оценке управленческой деятельности руководителей высшего звена в качестве таких показателей могут выступать уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки ложиться список требований организации к руководителю или список решаемых им задач. При оценке этих задач учитываются /11, с.138/:

характер задач;

время, затраченное на их решение;

успешность решения поставленных задач;

ресурсы, потраченные на решение задач;

сложность задач;

отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

В связи с этим, при определении предмета оценки деятельности менеджера по персоналу, необходимо выделить перечень задач, эффективность реализации которых будет оцениваться. Выделенные задачи из общего списка осуществляемых функциональных обязанностей позволят сформировать четкое понимание предмета оценки деятельности по управлению персоналом, и сформировать параметры, по которым будет проводиться оценка. Так как существует риск расхождения между предметом и параметрами оценки деятельности менеджера по персоналу, возникает необходимость уточнения, какие цели реализуются в рамках управления персоналом /7, с.121/.

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы. Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины /15, с.181/:

руководители не хотят проводить оценивание потому, что считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, "очередной кампанией", которая может испортить их отношения с подчиненными и т.д.;

рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки их компетенций;

часто сопротивление введению процедуры оценки вызвано сопротивлением переменам как таковым ("жили же раньше без этого. ").

И все эти причины вызваны в первую очередь недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в каких случаях нужна и что может дать эта отнюдь не легкая процедура.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе /21, с.104/:

управленческий персонал оценка самоуправление

подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

результативность труда;

профессиональное поведение;

личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки. Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи. Для руководителя такая процедура ценна тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение необходимых перемен, возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы. Для того, что бы качественно и легко провести в компании оценку персонала необходимо провести очень серьезную подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры оценки персонала /27, с.139/.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий /34, с.111/:appraisal - оценка эффективности работы;review - обзор эффективности работы;evaluation - оценка выполненной работы;assessment - оценка производительности деятельности;management report - отчет по управлению эффективностью работы;survey - экспертиза эффективности работы;summary - краткое резюме эффективности работы;rating - определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок - Performance management - представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет "средств", которыми этот результат, достигнут, - личных качеств сотрудников.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования /7, с.121/.Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает /6, с.185/:

интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;

психологические, профессиональные тесты;

краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;

деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);

биографическое анкетирование;

описание профессиональных достижений;

индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти.

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца".

Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные /6, с.221/.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить) /1, с. 191/.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации, и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей.


1.2 Особенности оценки персонала в органах местного самоуправления


В условиях реформы местного самоуправления постоянным рефреном звучат слова о том, что органы местного самоуправления, особенно в сельской местности, испытывают значительные трудности в реализации поставленных перед ними задач. Руководители вновь созданных органов местного самоуправления жалуются на отсутствие людей, специалистов, на низкую заработную плату, которая снижает конкурентоспособность органов местного самоуправления на рынке труда как потенциальных работодателей.

С одной стороны, это объективные трудности, которые, так или иначе, но каждый руководитель преодолевает. Штатное расписание есть в каждом органе исполнительной власти, свободных (незанятых) должностей практически не бывает. "Худо или бедно", но проблемы кадрового голода решаются. С другой стороны, если пристальнее рассмотреть проблемы кадрового обеспечения органов местного самоуправления, то чаще всего они возникают из-за того, что при назначении на должность того или иного специалиста руководитель руководствуется принципами, отсутствующими в №25-ФЗ от 2 марта 2007 года "О муниципальной службе в Российской Федерации".

В условиях сложившейся системы кадрового обеспечения одной из технологий, которая позволяет улучшить практику работы, является оценка персонала органов местного самоуправления /10/.

Проблема оценки персонала как кадровой технологии является предметом исследования многих ученых. Свой вклад в разработку проблем оценки персонала внесли Базаров Т.Ю., Деркач А.А., Маркова А.К., Мальцев В.А., Турчинов А.И. и др. Проблема оценки персонала активно разрабатывается психологами, социологами, экономистами, специалистами по работе с персоналом.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оценке могут подвергаться не только потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Можно сказать, что задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для организации. Важно отметить такую задачу деловой оценки - обеспечить обратную связь между работником и руководством. Работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства /9/.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности деятельности организации, поскольку по результатам оценки появляется возможность /14, с.121/:

?совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

?улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

?выявлять направления повышения квалификации работников;

?стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

?совершенствовать формы и методы работы руководителей;

?формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

В виду специфики деятельности органов местного самоуправления, ее публичности, направленности на решение задач населения территории муниципального образования, к результативности работы персонала органов местного самоуправления предъявляются очень высокие требования со стороны населения. Люди хотят, чтобы их проблемы решались четко, быстро, а лучше, если проблем вообще не будет.

Перед главой органа местного самоуправления стоит проблема организации процесса овладения и постоянного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков персонала, т.к. это необходимо для успешного выполнения задач, возложенных на органы местного самоуправления населением и государством.

Стоит вопрос, как оценка персонала может помочь в решении вышеназванной проблемы.

В Федеральном законе № 25-ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации" предусмотрена одна из форм оценки - аттестация, которая ставит своей целью выявление соответствия муниципального служащего занимаемой должности с учетом профессиональных знаний, умений и навыков, профессионально важных качеств. Периодическая оценка позволяет отслеживать динамику профессионального развития муниципальных служащих. Одним из недостатков такого вида процедур является их недостаточная методическая разработанность. Если знания, умения и навыки можно оценить по качеству исполнения должностных обязанностей, через анализ подготовленных служащим документов, управленческих решений и др., то динамику личностного развития оценить без специального инструментария очень сложно. Не все личностные качества проявляются в повседневной практике. Об отсутствии или наличии некоторых качеств можно только догадываться /20, с.211/.

Когда стоит проблема оценки руководящего состава, то при проведении аттестации порой возникает такая ситуация. Работа руководителя имеет два вида оценки: прямую и косвенную. Прямая - это оценка его непосредственной работы, косвенная - оценка работы коллектива. На практике, во время аттестации часто коллектив "покрывает" слабого и неэффективного руководителя по своим, скрытым, мотивам. В итоге, руководитель по итогам аттестации признается соответствующим занимаемой должности, работа структурного подразделения идет своим чередом. При этом не совершенствуются сложившиеся подходы к работе, не внедряются новые технологии, глава органа местного самоуправления может не догадываться о том, каков реальный потенциал структурного подразделения, либо не может даже "помечтать" о том, задачи какой сложности и объема должны были бы решаться в этом структурном подразделении.

Выходом из подобной ситуации может быть оценка кадрового потенциала, включающая в себя:

-анализ кадровой структуры органа местного самоуправления;

-оценку текущего состояния кадрового резерва;

-оценку управленческого потенциала.

По итогам оценки кадрового потенциала руководитель получает информацию не только о том, какова численность, профессиональный и должностной состав работников, но и о мотивации должностного и профессионального роста, индивидуальных ценностях, предпочтениях и ожиданиях работников, степень их ответственности за результаты своей работы. Наибольший интерес для руководителя может представлять оценка управленческого потенциала. Сопоставление принципов руководителя при назначении на должность с оценкой управленческого потенциала позволяет из нескольких вариантов выбрать наиболее оптимальную кандидатуру для назначения.

В качестве инструмента оценки личностно-профессионального развития рекомендуется использовать опросник ПРОФИ, разработанный директором ЭКЦ РАГС, доктором психологических наук, профессором Синягиным Ю. В.

Синягин Ю.В. предлагает рассматривать управленческий потенциал как совокупность следующих характеристик: /46/

ресурсы, необходимые для выполнения управленческой деятельности;

возможная скорость приобретения новых и наращивания имеющихся ресурсов;

возможная скорость восстановления возобновляемых ресурсов;

способность к переструктурированию ресурсов;

способность к мобилизации ресурсов на выполнение управленческой деятельности.

Оценка управленческого потенциала представляет собой комплексную оценку, включающую в себя следующие компоненты:

профессиональная компетентность;

управленческая компетентность;

личностно-профессиональные ресурсы;

профессионально-личностные ресурсы.

Методы оценки персонала, его профессионализма, компетентности и личной результативности должны отражать основные профессионально важные качества служащих и соответствовать требованиям к критериям оценки. В литературе описано достаточное количество методов, назовем наиболее часто используемые.

Центры оценки персонала. Комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. Включает тесты по оценке личностных качеств и тесты-упражнения на выявление поведенческого репертуара.

Тесты на профпригодность. Оценка умения выполнять определенную деятельность. Используются тесты, моделирующие ту работу, которую кандидату нужно будет выполнять.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития отдельных особенностей мышления, внимания, памяти, коммуникации, способности к обучению.

Биографические тесты и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают: характер образования, общее развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также личные дела, которые представляют собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах /46/.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусированное интервью как разновидность интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Таким образом, можно сказать задача оценки и аттестации в управлении персоналом органов местного самоуправления состоит в выявлении потенциала работника и его индивидуального вклада в конечный результат.

Оценка - это категория измерения соответствия работника предъявляемым к нему требований. Необходимо различать оценку как процесс и результат этого процесса. Процесс оценки определяется используемым методом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и др.). Результат оценивания представляется в зависимости от критериев и шкал в виде качественной и количественной оценок. Эталоны оценки устанавливаются относительно субъективно, но, как правило, содержат известную долю объективного, в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др. Эталонам придают диагностичность и большую объективность /42, с.112/.

Основным назначением (миссией) оценки персонала является регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Цели оценки персонала органов местного самоуправления: - диагностическая и аттестационная. Диагностическая - выявление факторов для оптимизации мероприятий, направленных на повышение кадрового потенциала организации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Аттестационная - определение меры соответствия качеств каждого сотрудника требованиям конкретной деятельности и оценка индивидуального вклада работника в конечный результат деятельности.

Оценку и аттестацию в управлении персоналом органов местного самоуправления (или пролонгированный отбор) следует отличать от отбора персонала в органы местного самоуправления. Пролонгированный отбор проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса муниципального служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва.

Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности администрации; в практике организации учебы персонала; при решении задач сокращения персонала; переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнение. В ходе этого отбора приоритет имеют профессиональные характеристики, поскольку социальные и личностные характеристики, адекватные требованиям муниципального служащего, проверялись на этапе отбора персонала на муниципальную службу.

Исходные данные для аттестации кадров: модели рабочих мест, личные дела сотрудников, результаты предшествующих оценок, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, контракты сотрудников, должностные инструкции, результаты работы подразделения и лично аттестуемого.


1.3 Зарубежный и российский опыт оценки персонала в органах местного самоуправления


Зарубежный опыт оценки персонала

Мировая практика дает огромное разнообразие организационных и экономических решений в области местного самоуправления. Это разнообразие принципиально важно. Если ряд органов местного самоуправления примет неверные решения, в условиях демократии и свободного обмена опытом общая "цена ошибки" все равно меньше, а устойчивость системы выше, чем, если государство, пытаясь централизованно решать вопросы местного значения, допускает одну маленькую ошибку. И политики, и ученые согласны в том, что "коммунальная глупость - не аргумент, чтобы государство брало на себя все сферы деятельности" /43, с.87/.

Принято считать, что в Европе были сформированы две основные модели местного самоуправления, которые в том или ином сочетании распространились по всему миру - англосаксонская и континентальная.

Англосаксонская модель распространена преимущественно в странах с одноименной правовой системой: Великобритании, США, Канаде, Индии, Австралии, Новой Зеландии и др.

Ее черты:

высокая степень автономии местного самоуправления, выборность, контроль, прежде всего со стороны населения; отсутствие на местах специальных государственных уполномоченных, контролирующих органы местного самоуправления;

отсутствие местных администраций (органов государственной власти местного уровня).

Основной принцип здесь действовать самостоятельно в пределах предоставленных полномочий (в Великобритании полномочия предоставляются парламентом страны, т.е. из "центра", в США - штатами, т.е. на региональном уровне). Выборные органы местного самоуправления в пределах закона, обычая, сложившейся практики, судебного прецедента самостоятельно и под свою ответственность решают вопросы, не отнесенные к компетенции государства. Государственное регулирование может осуществляться в косвенной форме, например, за счет принятия модельных законов, которые органы местного самоуправления могут вводить на своей территории с изменениями. Государственный контроль за деятельностью органов местного самоуправления осуществляется в форме судебного контроля. Средство влияния - государственные дотации.

Континентальная модель распространена в странах континентальной Европы (Франция, Италия, Испания, Бельгия) и в большинстве стран Латинской Америки, Ближнего Востока, франкоязычной Африки.

Ее черты:

сочетание местного самоуправления и местных администраций (органов государственной власти местного уровня), выборности и назначаемости; определенная иерархия системы управления, в которой местное самоуправление является нижестоящим звеном по сравнению с вышестоящим государственным;

ограниченная автономия местного самоуправления; наличие на местах специальных государственных уполномоченных, контролирующих органы местного самоуправления.

Ярким примером является Франция, где предусмотрено местное самоуправление на уровне коммун, более крупные кантоны и округа являются местными уровнями государственной власти, элементы самоуправления вновь появляются на уровне департамента, чтобы полностью смениться государственной властью на уровне региона. Основным звеном местного самоуправления являются коммуны, каждая коммуна имеет свой представительный орган - совет и мэра, избираемого из числа депутатов совета. Мэр и депутаты муниципального совета, работающие на постоянной основе, образуют муниципалитет. В то же время мэр является государственным служащим. Деятельность мэра осуществляется под контролем муниципального совета и под административным контролем комиссара республики. Последний также наблюдает за законностью принимаемых коммуной решений и в случае необходимости обращается в суд за их отменой (т.е. в отношении муниципального совета принцип административного контроля уже не действует) /42, с.112/.

В Германии, Австрии, Японии, в некоторых постсоциалистических и развивающихся странах действуют смешанные модели, вобравшие в себя разные черты англосаксонской и континентальной.

"Сравнивая англосаксонскую и континентальную модели местного самоуправления, следует иметь в виду, что в демократически развитых странах различия между этими двумя моделями не носят принципиального характера. Их современная форма, во многом являющаяся результатом проведенных реформ местного самоуправления, позволяет говорить об определенном сближении некогда весьма отличных муниципальных систем".

Сущностные черты для всех муниципальных систем, развивающихся в условиях демократии, - сохранение и развитие разнообразия форм местного самоуправления. Это справедливо и для тех стран, которые уделяют особое внимание соблюдению единых стандартов уровня жизни для жителей разных территорий. Например, в Германии, где коммунальное право - исключительная компетенция земель, существует множество различий между земельными Коммунальными конституциями. В стране действуют четыре модели организации местного самоуправления /43, с.245/:

"сильный мэр", занимающийся и местными вопросами, и исполнением государственных полномочий (французская);

"сильный магистрат", избираемый Собранием депутатов и коллегиально осуществляющий исполнительную власть (северогерманская);

"сильный директор" - глава исполнительной власти, избираемый коммунальным советом при том, что бургомистр несет в основном представительские функции (англосаксонская);

"сильный совет", являющийся высшим органом власти общины, бургомистр является председателем совета и одновременно главой исполнительной власти (южногерманская).

Попытки унифицировать структуру органов местного самоуправления в Германии предпринимались неоднократно, но были признаны нецелесообразными.

Для первой группы стран в его классификации "точкой отсчета" является местная община, для второй - государство. Например, еще в XIX веке законодатели Бельгии отстаивали тезис: община старше государства, закон её находит, а не создает. Для Франции справедливо обратное, а именно - верховенство государства, там закон может создать общину.

Первенство общины проявляется в том, какое внимание в странах первой группы уделяют влиянию и контролю граждан за местным самоуправлением.

В Финляндии принципы осуществления демократических прав граждан гарантированы законом о местном самоуправлении, который состоит из105 статей, из них 6 - о правах непосредственного участия граждан в местном самоуправлении и 13 статей - о праве граждан не согласиться с решением муниципалитета или подать жалобу на него. В законе есть положения, обязывающие муниципалитет информировать граждан о своей деятельности. Граждане могут в индивидуальном порядке выступить с инициативой по любому вопросу местного значения. При этом закон предписывает обязательное рассмотрение органами местного самоуправления гражданских инициатив. В странах Скандинавии и Дании изучение всевозможных жалоб граждан по решениям муниципалитетов - важная часть административной работы. Такие жалобы отделяются от обычных судебных исков и рассматриваются в специальных административных судах - быстро, дешево, обоснованно.

В Германии начальник окружного управления - руководитель района в земле, осуществляет общий или правовой надзор за общинами районного подчинения, администрация округа осуществляет правовой надзор за городами нерайонного подчинения, одновременно она является вышестоящим органом надзора за общинами районного подчинения. Министерство внутренних дел федеральной земли осуществляет надзор за районами и городами нерайонного подчинения. Особые нормы действуют в отношении государственного финансового надзора. Бюджет каждого муниципалитета до его вступления в силу подвергается тщательному государственному контролю, в частности, на предмет сбалансированности доходов и расходов и подлежит утверждению в рамках специальных согласительных бюджетных процедур /43, с.112/.

В Финляндии сферы деятельности (предметы ведения) муниципалитетов определены в самом общем виде: образование; здравоохранение; социальное обеспечение; техническая инфраструктура; контроль за сохранением окружающей среды. В законе о местном самоуправлении Дании вообще не раскрываются вопросы местного значения. Муниципалитеты Дании вольны заниматься любыми вопросами, которые они находят важными для местного сообщества, если только данные вопросы не являются компетенцией государства и не регулируются отраслевым законодательством. В частности, отраслевым законодательством регулируется организация библиотек и музыкальных школ. Если датский муниципалитет захочет открыть у себя муниципальную школу, он должен соблюдать определенные стандарты ее содержания. Исключительно местным законодательством такие вопросы, как строительство спортивных сооружений, поддержка спортивных клубов, программы помощи бедным.

Эффективность использования международного опыта в России зависит от того, насколько этот опыт удастся правильно понять. При интерпретации зарубежных моделей местного самоуправления важно избежать привычных российских стереотипов.

В ряде стран (Германия, Франция) система подготовки госслужащих представляет собой многоуровневую структуру, ранжированную в зависимости от целей обучения и уровня обученности персонала (начальный, ознакомительный; обновляющий, связанный с переменами в управленческом процессе; сохраняющий, направленный на поддержание или расширение уровня профессиональных знаний и умений; восходящий и др.). Кадровые службы проводят оценку обученности чиновников, планируют не только потребности в необходимых для замещения должностей знаниях и навыках, но и дальнейшее использование подготовленных кадров.

Обучение госслужащих охватывает теоретическую и практическую подготовку. Обучающие организации гибко реагируют на актуальные потребности госслужбы в образовательных услугах. Программы, построенные по модульному принципу, легко трансформируются с учетом запросов органов госуправления на подготовку персонала. Учитывая нынешнее состояние государственной службы в России, представляется целесообразным позаимствовать некоторые используемые в упомянутых национальных системах подходы к формированию и повышению профессионализма госслужащих.

Так, опыт Германии подтверждает необходимость:

обязательного обучения молодых сотрудников, имеющих стаж работы менее двух лет, в целях их интеграции в систему госслужбы вообще и того органа государственного управления, в котором они непосредственно работают. Обучение должно быть направлено на приобретение тех знаний и навыков, которые необходимы для профессионального исполнения должностных обязанностей, формирование системного видения проблем и их решения, развитие коммуникабельности и умения работать в команде;

непрерывного образования для осуществления успешной служебной карьеры, подтверждения права на замещение более высокой должности (сдача экзаменов по обязательным и факультативным предметам);

гибкости образовательных программ в системе подготовки и повышения квалификации госслужащих (использование блочно-модульного принципа их построения позволяет быстро приспосабливаться к потребностям текущего периода и эффективно решать актуальные задачи). Из опыта Великобритании можно выделить следующее:

содержание учебных программ должно определяться целями текущей политики, причем основной из них является повышение качества оказания государственных услуг;

необходима система постоянной оценки компетентности госслужащих, определяющая требования и обусловливающая обязательность постоянного повышения уровня профессионализма;

важно создавать и развивать широкую сеть курсов и семинаров на уровне министерств и ведомств, формируя, таким образом, систему повышения квалификации, чутко реагирующую на потребности текущего периода.

Французская система функционирования госаппарата также свидетельствует об эффективности постоянной профессиональной подготовки. Заслуживают внимания, например, такие моменты: обязательное участие в конкурсе для поступления на службу в органы госуправления, сочетание теоретического обучения с практикой (в форме стажировок в различных органах госаппарата).

В целях повышения компетентности персонала, расширения квалификации и гибкости мышления может быть использована японская система ротации кадров. Интересна система подготовки госслужащих непосредственно на рабочем месте, позволяющая работнику быстро адаптироваться в коллективе. Для реализации названных элементов японской модели необходима активная и многоаспектная деятельность кадровых служб по работе с персоналом.

Опыт США в области формирования кадров госаппарата демонстрирует продуктивность конкурсного замещения должностей, карьерного продвижения с учетом результатов экзаменов и ежегодной аттестации персонала. Можно использовать и такую специфическую черту американской системы, как двухгодичная (для выпускников вузов) интернатура в органах государственной власти.

Такая система позволяет, во-первых, повысить квалификацию выпускников, дополнить их теоретические знания практическими навыками и умениями; во-вторых, принимать на государственную службу людей, чувствующих призвание к такого рода деятельности и имеющих к ней способности. Очевидно, что использование элементов зарубежного опыта подготовки и формирования кадров госслужбы могло бы быть полезным и для нас /43, с.358/.

Отечественный опыт применения оценки персонала

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется приказом по организации, что придает ей официальный статус и предоставляет право на использование полученных результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как окончательный, документально оформленный результат оценки работника /39, с.102/.

Аттестация широко распространена во многих организациях. Ее объектом являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, не-, довольного принятым решением, оспорить его.

Анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развернутые обоснования.

В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными формальными оценками практикуются неформальные собеседования, в ходе которых обсуждаются результаты труда работников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не относятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений /41, с.223/.

В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а также за получившими новое назначение. Такой контроль призван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ресурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение нескольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Нередко в этот период работнику "навязывают" высокие стандарты трудовой деятельности, поскольку именно в первые месяцы социальной адаптации закладываются нормы трудового поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем эти стандарты стремятся закрепить и поддерживать, используя регулярную процедуру ежегодной оценки.

Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее систематически. Более частые оценки (один-два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления, обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и квалификационным продвижением, а также оплатой труда.

Глава 2. Анализ процессов оценки персонала в администрации ЗГО


2.1 Анализ деятельности администрации ЗГО


Муниципальное образование город Златоуст (далее Златоуст) - городское поселение, в пределах которого осуществляется местное самоуправление, имеется муниципальная собственность, местный бюджет и выборные органы местного самоуправления.

Глава Златоустовского городского округа - высшее должностное лицо Городского округа, избираемое населением Городского округа на муниципальных выборах и наделенное собственными полномочиями по решению вопросов местного значения.

Глава округа возглавляет и руководит Администрацией округа, а также осуществляет общее руководство системой исполнительно-распорядительных органов Городского округа. Статус Главы округа, его права, обязанности и гарантии его прав, ограничения связанные с осуществлением его деятельности, а также ответственность определяются федеральными законами, законами Челябинской области, Уставом Златоустовского городского округа.

Органы местного самоуправления - выборные и другие органы, наделенные полномочиями на решение вопросов местного значения и не входящие в систему органов государственной власти.

Администрация Златоуста (далее - администрация) - орган местного самоуправления, выполняющий организационно-исполнительские функции по решению вопросов местного значения.

К органам и должностным лицам местного самоуправления Златоуста относятся:

?Златоустовское городское собрание депутатов - выборный представительный орган местного самоуправления.

?Глава города - выборное должностное лицо, избираемое гражданами Златоуста.

?Председатель Златоустовского городского собрания депутатов и его заместители - выборные должностные лица, избираемые депутатами Златоустовского городского собрания из своего состава.

?Администрация г. Златоуста - исполнительно-распорядительный орган местного самоуправления.

?Иные органы, созданные в установленном законодательством порядке для осуществления исполнительно-распорядительных функций по решению вопросов, отнесенных к компетенции местного самоуправления.

Общая структура Златоустовского городского округа представлена в приложении 1.

Организационная структура государственных и муниципальных органов управления Златоустовского городского округа построена на функционально-отраслевом принципе с элементами программно-целевого подхода. Как организационный тип ее характеризует определенное разделение управленческих и хозяйственных задач между подразделениями администрации.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и подразделений организации, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. Горизонтальные связи - носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные - отношения подчинения.

Но, в то же время, решения принимаются на основе обсуждения, принимаются во внимание при обсуждении проблем, доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель - на благо народа, а не ради исполнения должностной инструкции. Где-то действуют установки, авторитет, правила и традиции, система норм и ценностей, а в других случаях - возможность самовыражения, инициатива.

Здесь играет роль самый важный, на наш взгляд, фактор: Администрация области - это исполнительный орган государственной власти Челябинской области, поэтому его деятельность четко должна соответствовать принятым решениям, Законам на уровне субъекта, и на федеральном уровне.

Структура управления Администрации Златоустовского городского округа построена на принципах прямого подчинения нижестоящих подразделений вышестоящим.

Координация между подразделениями Администрации Златоустовского городского округа осуществляется посредством проведения совещаний. Такие совещания проводятся по особым поводам. Это происходит, когда членам разных подразделений Администрации необходимо для обсуждения общих проблем, по крайней мере, какое-то время, регулярно вступать во всесторонние контакты. Для выполнения конкретных задач создается специальная комиссия, которая расформировывается после решения поставленной задачи.

Таким образом, Администрация Златоустовского городского округа имеет линейно-функциональную структуру, которая способствует формированию подразделений, принимающих и реализующих управленческие решения, и подразделений, обеспечивающих их информацией консультативного, аналитического, планирующего, координационного характера, что повышает эффективность управления.

Организационная структура каждого подразделения Администрации Златоустовского городского округа находит свое отражение в штатном расписании, где детализируется полное наименование структурного подразделения, учрежденных должностей с их квалификацией и предусмотренными обеспечением. В состав каждого подразделения Администрации входят лица, являющиеся непосредственными носителями и исполнителями властных полномочий, а также лица, обеспечивающие исполнение полномочий таких лиц и полномочий собственно подразделений. Глава Администрации Златоустовского городского округа устанавливает полномочия своих заместителей и распределяет обязанности между ними, утверждает структуру, положения о структурных подразделениях и штатное расписание аппарата Администрации в пределах установленной численности работников и фонда оплаты труда.

При этом каждое подразделение Администрации Златоустовского городского округа имеет внутреннюю структуру, территориальный масштаб деятельности и компетенцию. Внутренняя структура подразделения включает в себя руководителя и его заместителей, работников подразделения.

Таким образом, в структуре Администрации Златоустовского городского округа сильна вертикаль управления, все управленческие решения принимаются на высшем уровне управления, а потом по вертикали доносятся до последующих уровней управления организацией.

Процесс организации деятельности Администрации Златоустовского городского округа четко структурирован. Деятельность структурных подразделений Администрации регламентируется положениями о подразделениях, а деятельность каждого сотрудника - должностными инструкциями.

Таким образом, структура управления Администрации Златоустовского городского округа характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

организацией директивных связей по однолинейному принципу;

преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Данная структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

К недостаткам данной организационной структуры относятся:

образование специфических для функциональных подразделений целей;

затрудняет горизонтальное согласование;

структура жестка и с трудом реагирует на изменения.


2.2 Управление персоналом в администрации ЗГО


Общая численность штата администрации Златоустовского городского округа составляет 70 человек, 53 человека из которых являются государственными гражданскими служащими, 17 человек - Администрация Златоустовского городского. В таблице 1 представлен численный состав сотрудников администрации.


Таблица 1 - Динамика движения персонала

Показатели2007г2008г. 2009г. Темп роста к 2007 г. 20082009Всего человек170173170-130Принято (чел.) 302+3+1Уволено (чел.) 030-30

Рисунок 1 - Динамика движения персонала в Администрации Златоустовского городского округа


Динамику и структуру персонала Администрации Златоустовского городского округа по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 2.


Рисунок 2 - Структура персонала по стажу работы (% к численности)


Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 2.

Таблица 2 - Возрастная структура персонала администрации Златоустовского городского (в % к численности)

Возраст2007 год2008 год2009 годМоложе 18 лет14%13%13%До 25 лет34%34%36%До 30 лет21%21%19%До 40 лет15%16%17%До 50 лет11%12%11%До 55 лет и старше5%4%5%

Рисунок 3 - Возрастная структура персонала Администрации Златоустовского городского округа (в % к численности)


В Администрации Златоустовского городского округа наблюдается высокий уровень корпоративной культуры. Это подтверждает наличие обще принятых принципов работы и поведения в коллективе. Наряду с формальным общением и лидерством наблюдаются и неформальные элементы. Во многих подразделениях формальный и неформальный лидер - это одно лицо, что существенно упрощает и повышает уровень эффективности управления персоналом. Имеется общепринятая система поощрения и наказания сотрудников.

Однако наблюдается высокий уровень внутри организационной конкуренции из-за практики горизонтального и вертикального продвижения персонала.

В управлении персоналом Администрации Златоустовского городского округа применяются следующие группы методов мотивации сотрудников:

?Административно - организационные методы управления:

.Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2.Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

?Экономические методы управления:

.Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

?Социально-психологические методы управления:

.Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы,

2.Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены

Администрация Златоустовского городского округа ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в администрации Златоустовского городского следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.


2.3 Анализ оценки персонала в администрации ЗГО


В соответствии со ст.12 Закона Челябинской области от 09.11.99г. № 92-30 "О муниципальной службе в Челябинской области", ст.22 Устава г. Челябинска, постановлением Главы города от 25.08.97г. № 1108-п "О подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров органов местного самоуправления г. Челябинска и Челябинской области" ежегодно специалисты администрации г. Челябинска и Челябинской области, направляются для обучения на высшие административные курсы по программе "Государственное и муниципальное управление".

На основании Постановления Законодательного Собрания Челябинской области от 25.11.99г. № 692 "О положении, о порядке проведения квалификационного экзамена, присвоения и сохранения квалификационных разрядов муниципальных служащих Челябинской области" в администрации Златоустовского городского систематически проводят квалификационные экзамены.

Для получения объективной информации об уровне профессиональной подготовки, результативности деятельности сотрудников, а также для решения вопроса о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда проводится их аттестация.

Аттестация проводится один раз в три года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются Постановлением об аттестации, Положением об аттестации и приложениями к нему.

Аттестация муниципальных служащих призвана способствовать совершенствованию деятельности мэрии ее структурных подразделений по подбору, повышению квалификации и расстановке кадров муниципальных служащих, определения уровня профессиональной подготовки и степени соответствия занимаемой должности.

Аттестации подлежат муниципальные служащие, замещающие высшие, главные, ведущие, старшие и младшие должности муниципальной службы.

Основными задачами аттестации являются:

?формирование высокопрофессионального кадрового состава муниципальных служащих;

?определение уровня профессиональной подготовки и степени соответствия муниципальных служащих замещаем муниципальным должностям муниципальной службы;

?стимулирование профессионального роста муниципальных служащих;

?выявление перспектив использования профессиональных способностей муниципального служащего;

?использования каждого муниципального служащего в соответствии с его специальностью и уровнем квалификации;

?определение необходимого уровня квалификации, дополнительной профессиональной подготовки муниципального служащего.

Аттестация проводится один раз в три года. Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии входят председатель комиссии, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии.

На каждого муниципального служащего, подлежащего аттестации, не позднее, чем за неделю до начала аттестации в аттестационную комиссию предоставляются следующие документы:

-аттестационный лист

-служебная характеристика, подготовленная непосредственным руководителем, с которой аттестуемый муниципальный служащий должен быть заранее ознакомлен;

-должностная инструкция (комплексный план должности);

-положение о структурном подразделении, в котором работает аттестуемый.

В результате аттестации аттестационная комиссия дает муниципальному служащему одно из следующих оценок:

?соответствует замещаемой муниципальной должности;

?соответствует муниципальной должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;

?не соответствует замещаемой муниципальной должности.

Руководитель структурного подразделения вправе на основании рекомендаций аттестационной комиссии и с соблюдением действующего законодательства принять решение:

о повышении муниципального служащего в должности;

о включение в кадровый резерв на вышестоящую муниципальную должность;

о поощрении муниципального служащего;

об установлении, изменении или отмене надбавки к должностному окладу;

о понижении в должности или освобождении занимаемой должности.

Рассмотрим более подробно, систему аттестации муниципального служащего в администрации Златоустовского городского округа

Аттестации муниципального служащего в администрации Златоустовского городского округа разработана в соответствии с Положение о проведении аттестации муниципальных служащих Златоустовского городского округа (Приложение Б).

Для проведения аттестации муниципальных служащих принимается распоряжение главы Администрации Златоустовского городского округа, содержащее следующие положения:

а) о формировании аттестационных комиссий и утверждении их состава;

б) об утверждении графика проведения аттестации (Приложение В);

в) о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.

Для проведения аттестации муниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы в районных администрациях Златоустовского городского округа издается приказ главы администрации.

Для проведения аттестации на каждого муниципального служащего, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

аттестационный лист муниципального служащего (приложение Г);

отзыв об исполнении муниципальным служащим должностных обязанностей за аттестационный период (приложение Д).

Для всесторонней оценки личности, индивидуальных особенностей муниципального служащего, показателей результатов работы за предшествующий период непосредственным руководителем могут быть использованы примерные определения и характеристики уровней оценок муниципальных служащих, а также к отзыву муниципального служащего может быть приложен оценочный лист (приложение Е). Критерии оценки муниципального служащего могут быть расширены его непосредственным руководителем.

Муниципальной служащий имеет право представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным на него отзывом (приложение Ж).

По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

а) соответствует замещаемой должности муниципальной службы;

б) не соответствует замещаемой должности муниципальной службы.

По результатам аттестации представитель нанимателя (работодатель) принимает решение о поощрении отдельных муниципальных служащих за достигнутые ими успехи в работе или в срок не более одного месяца со дня аттестации о понижении муниципального служащего в должности с его согласия. В случае несогласия муниципального служащего с понижением в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность муниципальной службы представитель нанимателя (работодатель) может в срок не более одного месяца со дня аттестации уволить его с муниципальной службы в связи с несоответствием замещаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

По истечении указанного срока увольнение муниципального служащего или понижение его в должности по результатам данной аттестации не допускаются.

Результаты аттестации сообщаются муниципальному служащему непосредственно после подведения итогов голосования. Результаты аттестации заносятся в аттестационной лист (приложение З), подписываемый председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Аттестуемый знакомится с решением аттестационной комиссии под роспись. Аттестационный лист и отзыв приобщаются к личному делу муниципального служащего. Материалы аттестации передаются аттестационной комиссией представителю нанимателя (работодателю) не позднее чем через 7 дней после ее проведения. Вопросы и споры, связанные с проведением аттестации рассматриваются в порядке, установленном законодательством. На рисунке 4 показана аттестация и оценка персонала администрации Златоустовского городского с 2007 по 2009 гг.


Рисунок 4 - Аттестация и оценка персонала администрации Златоустовского городского округа с 2007 по 2009 гг.


Таким образом, можно сделать вывод, что аттестация и оценка персонала, работников, не относящимися к государственным гражданским служащим, Администрации Златоустовского городского округа с 2007 по 2009 гг. наивысшего уровня достигла в 2009 году, а аттестация и оценка персонала, государственных служащих, в 2009 году проводилась интенсивней сравниваемых лет.

На основе сведений прохождения преддипломной практики, в Комитете по управлению имуществом Златоустовского городского округа, рассмотрим процесс аттестации муниципальных служащих.

Муниципальными служащими Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа являются лица, замещающие муниципальные должности муниципальной службы, установленные решением городской Думы в соответствии с Законом Челябинской области "О реестре муниципальных должностей муниципальной службы".

В настоящее время структура персонала Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа выглядит следующим образом (рис.5).


Рисунок 5 - Структура персонала Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа


Возрастной состав представлен на рисунке 6


Рисунок 6 - Возрастной состав Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа


Из приведенной диаграммы распределения видно, что основную часть персонала Комитета составляют работники в возрасте от 37 до 50 лет - 50,8 %, вторая по численности группа - работники в возрасте старше 50 лет - 21,5 %, группа в возрасте от 26 до 36 лет составляет 18,5 % и группа от 18 до 25 лет - 9,2 %. Уровень образования аппарата управления Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа приведен на рисунке 7.


Рисунок 7 - Уровень образования Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа


Как видно из диаграммы, основная часть работников (37 человек) имеет высшее образование, в том числе экономическое - 10 человек, юридическое - 6 человек, техническое - 7 человек, педагогическое - 7 человек, 2 человека имеют ученую степень, 3 человека имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты пятого курса.

Изучив основные квалификационные требования к муниципальным должностям муниципальной службы, можно сделать вывод о том, что персонал Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа соответствует основным квалификационным требованиям к уровню профессионального образования с учетом специализации, стажу и опыту работы по специальности.

Стоит отметить, что ежегодно специалисты Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа направляются для обучения на высшие административные курсы по программе "Государственное и муниципальное управление"

Аттестации муниципального служащего в Комитете по управлению имуществом Златоустовского городского округа разработана в соответствии с Положение о проведении аттестации муниципальных служащих Златоустовского городского округа (Приложение Б).

Таблица 3 - Перечень аттестуемых (Комитет по управлению имуществом Златоустовского городского округа)

№Фамилия И.О. Должность1Антонов И.П. руководитель отдела2Борисов А.Е. специалисты 1 категории3Костин Г.Р. специалисты 1 категории4Сидоров А.В. ведущий специалист5Федоров С.О. ведущий специалист

Анализ результатов аттестации Комитет по управлению имуществом Златоустовского городского округа производился при помощи аттестационного листа (полная форма), в котором проводилась оценка служебной деятельности, оценка деловых качеств, учитываются результаты сданных нормативов методом баллов. Полученная сумма баллов является исходной величиной для расчета коэффициента соответствия занимаемой должности.

В результате заполнения данной формы комиссия обращает внимание на недостатки работника и решает вопрос о целесообразности повышения в должности. Составим сводную таблицу результатов аттестации работников Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа.

При значении коэффициента выше двух результаты аттестации для работника оцениваются как неудовлетворительные, при значении коэффициента от 1,5 до 2 - плохие, при значении коэффициента от 1,3 до 1,5 - удовлетворительные, от 1,3 до 1,1 - хорошие, от 1 до 1,1 - отличные. Рассмотрим структуру работников, прошедших аттестацию, согласно данной классификации.


Таблица 4 - Результаты аттестации работников (Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа)

Ф. И.О. Оценка служебной деятельностиБаллов всегоКоэффициентпоощренияоценки непосредственного начальникаОтзывы администрацииДеловые качестваСтремление к повышению квалификацииОтношение к служебным обязанностямВзаимоотношения в коллективе1234567?35/ ?Антонов И.П. 5555510351Борисов А.Е. 344448271,29Костин Г.Р. 3554410311,12Сидоров А.В. 545459321,09Федоров С.О. 344448271,29

Коэффициент соответствия занимаемой должности рассчитывается как отношение максимальной величины баллов (35) к сумме баллов, полученных работником по результатам аттестации.

При значении коэффициента выше двух работнику предлагается покинуть организацию, при значении коэффициента от 1,5 до 2 рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1 до 1,5 работник продолжает работу в организации в той же должности, при этом если значение коэффициента от 1 до 1,1, то данный работник представляется на повышение при наличии вакансии. Проведем сортировку работников согласно полученному коэффициенту соответствия занимаемой должности.

Мы видим, что три человека из числа аттестованных (выделены в таблице жирным шрифтом) (Антонов, Сидоров, Костин) имеют значения коэффициента занимаемой должности от 1 до 1,1, следовательно, данных сотрудников целесообразно рассматривать как работников, которые могут претендовать на повышение при наличии вакансии в организации.

Что характерно, значение коэффициента занимаемой должности у ведущий специалист (Федоров, Борисов А. Е.) - одни из самых низких в отделе. О дальнейшем продвижении данных сотрудников не может идти речи.

Мы видим, что неудовлетворительные и плохие результаты при проведенной аттестации не показал никто, результаты аттестации 33% работников отдела монтажа можно признать удовлетворительными, у 42% - хорошими, у 25% - отличными.

В результате анализа организации проведения аттестации персонала в Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа мы можем сказать, что очередная аттестация проводится и обязательна для всех работников.

Стоит заметить, что во всем управлении наблюдается авторитарный стиль руководства. В принципе, данный факт во многом обусловлен спецификой самой организации - органа власти, поскольку вся система государственного управления построена иерархически - распоряжения передаются сверху вниз по вертикали, а снизу вверх поступает информация об исполнении полученных распоряжений и различного рода отчетность. Из-за этого недостаточно хорошо развита обратная связь в процессе выполнения работ, так как единственно важная вещь - сдать документы и отчеты в срок.

Большинство сотрудников администрации имеют высшее образование, многие имеют два высших образования, почти все окончили курсы повышения квалификации. Из этого следует, что в целом уровень образования и профессиональной подготовки муниципальных служащих Администрации Златоустовского городского округа находится на высоком уровне.

2.4 Ключевые проблемы оценки персонала в администрации ЗГО


Необходимо отметить, что использование аттестации в администрации Златоустовского городского осуществляется на достаточно высоком профессиональном уровне. Однако другие формы и методы оценки персонала, к сожалению, не находят применения в данном органе местного самоуправления.

В частности без внимания оставлено такое важное направление оценки персонала,

.оценка труда и рабочего места, что приводит к нерациональному планированию и использованию рабочего времени, а также к снижению производительности труда.

2.исследование результатов трудовой деятельности работников также не используется в администрации Златоустовского городского, таким образом, сильно ослабляется контроль за деятельностью персонала, снижается его заинтересованность в результатах труда.

.Глава администрации и начальники отделов лишены исчерпывающей информации о деятельности своих подчиненных и неспособны максимально эффективно осуществлять управление районной администрацией в целом.

.недостаточно точно определены цели аттестации как комплексного процесса мотивации персонала.

Для исправления сложившейся ситуации необходимо принятие действенных мер по внедрению полноценной системы оценки персонала, включающей в себя всю совокупность существующих форм и методов.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию аттестации как формы оценки персонала в администрации ЗГО


3.1 Основные направления совершенствования оценки персонала в администрации ЗГО


Последнее десятилетие ХХ в. характеризовалось широкой компьютеризацией всех видов деятельности человечества: от традиционных интеллектуальных задач научного характера до автоматизации производственной, торговой, коммерческой, банковской и других видов деятельности. В условиях рыночной экономики конкурентную борьбу успешно выдерживают только предприятия, применяющие в своей деятельности современные информационные технологии. Именно информационные технологии, наряду с прогрессивными технологиями материального производства, позволяют существенно повышать производительность труда.

Совершенствование системы оценки персонала позволит:

определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала в администрации требованиям должностей;

выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников;

совершенствовать деятельность в администрации по подбору персонала;

определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития в администрации;

сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры;

сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.

В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).

Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом. Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.

Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Анализ практики процесса управления развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.

Таким образом, главный смысл аттестации персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием - важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.


3.2 Предложения по развитию аттестации персонала администрации ЗГО


В качестве проекта развития аттестации персонала в администрации предлагается внедрить социометрический подход к аттестации.

Для выявления стиля руководства, которого придерживается руководитель Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа, было проведено анкетирование (Приложение). В ходе него стало понятно, что руководитель обладает смешанным стилем - либерально-демократическим.

Согласно методу Фидлера, руководитель, ориентированный на задачу, выберет для оценки наименее предпочтительного сотрудника благожелательные эпитеты (т.е. средний балл будет больше 4,5, а график будет в основном расположен в верхней части). А руководитель, ориентированный на задачу, будет выбирать сравнительно неприятные эпитеты (т.е. средний балл будет меньше 4,5, а график будет в основном расположен в нижней части).

В результате анкетирования были получены следующие данные:


ВежливостьДружелюбностьПриятиеПомощьУвлеченностьРасслабленностьВниманиеТеплотаГотовность к сотрудничествуГотовность поддержатьИнтересностьСогласиеСамоуверенностьЭффективностьЖизнерадостностьОткрытостьРисунок 8 - Результаты анкетирования руководителя Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа


Средний балл директора по результатам анкетирования составил 3,875 балла (48,44 %), а приведенный выше график почти целиком расположен в нижней части. Следовательно, можно сделать вывод о том, что начальник Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа является руководителем, ориентированным в основном на задачу.

Согласно модели Лайкерта, базовый стиль руководителя Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа можно назвать благосклонно-авторитарным. Руководитель децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания; передает им имеющуюся информацию, часто делегирует подчиненным свои полномочия. Руководитель всячески поощряет инициативу, поэтому подчиненные заинтересованно воспринимают новые задания и принимают участие в их реализации. Интеллект, культура, уровень профессиональной подготовки, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относиться к подчиненным обеспечивают возможность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой. Можно сказать, что у данного руководителя в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на достижение целей организации и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Руководитель способен успешно решать поставленные задачи и создавать атмосферу, способствующую раскрытию творческих способностей членов коллектива.

Также руководителю была предложена анкета на определение его способностей к руководству и склонности к лидерству (Приложение). Результат однозначно говорит о том, что руководитель имеет ярко выраженную склонность к лидерству, что является залогом эффективного руководства.

Был произведен опрос сотрудников Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа с помощью анкет (Приложение), цель которого было узнать, устраивает ли их существующая система мотивации, аттестации проводимая в отделе. В опросе принимали участие все сотрудники отдела включая начальника отдела - 37 человек.

В ходе опроса государственных служащих Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа, можно выявить факторы демотивации персонала которые влияю на эффективность и работоспособность всего коллектива.


Таблица 5 - Причины демотивации государственных служащих в Комитете по управлению имуществом Златоустовского городского округа

Наименование фактораКоличество человек/ Категории персоналаруководителиспециалисты 1 категорииведущий специалистОтсутствие чувства причастности к компании254Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста132Игнорирование идей и инициативы032Неиспользования каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит 0 1 1 Нарушение негласного "контракта" 0 2 0Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства213Отсутствие изменений в статусе сотрудника211

Анализируя эти показатели, мы видим, что сносным фактором демотивации персонала в Комитете по управлению имуществом Златоустовского городского округа является отсутствие чувства причастия сотрудника к данной организации, как у руководителей отдела, так и у самих служащих. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании.

В качестве рекомендации можно предложить привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании.

На втором месте в отделе среди факторов демотивации можно назвать - отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В качестве рекомендации можно предложить для сотрудников Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это позволит разбавить рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Поощрять сотрудников их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

По степени демотивации факторов влияющих на работу всего персонала отдела идет игнорирование идей и инициативы.

Можно дать совет руководителю прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников, даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит

Следующий фактор демотивации сотрудников - не использования каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Одно из решений, которое можно в данном случае предложить заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие не много времени (а порой и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику отдела понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения сотрудников Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа к формированию решений. Так как сотрудники знают все нюансы, и тонкости своей работы их совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием сотрудников будут выполняться ими с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Так же можно предложить заполнить всем сотрудникам Комитета по управлению имуществом Златоустовского городского округа "Бланк самооценки", т.е. оценка (самооценка) профессиональных, деловых и личных качеств государственного (муниципального) служащего заполняется непосредственным руководителем, в случае самооценки - аттестуемым (Приложение).

Все приведенные в бланке оценки (самооценки) качества распределяются по трем группам:

.профессионализм и компетентность - №№ 1, 2, 3, 4, 5, 7, 9;

2.деловые качества - №№ 6, 8, 10,12.14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22;

.личностные характеристики - №№13, 23, 24, 25, 26, 27, 28.

Сначала подсчитывается средний балл по каждой группе качеств, затем сравниваются оценки непосредственных руководителей и самооценки аттестуемых. При необходимости следует сопоставить оценки и самооценки отдельных конкретных качеств. При существенном расхождении оценок (более чем в 0,5 балла) по какому-либо качеству, это фиксируется для последующей беседы с аттестуемым и его руководителем.

Далее проводится тестирование государственного (муниципального) служащего (Приложение).

В ходе проведения тестирования, уделяя особое внимание ответам на вопросы №№ 7, 15, 29 и 9, 24, 33 (ощущение стабильности своего положения и перспектив служебного роста).

Анализ завершается оценкой "Заключение руководителя" (Приложение).

Качества, отмеченные в 1-5 разделах заключения, сравниваются с оценками по группам качеств. Особое значение для окончательных выводов имеют разделы № 6 "Результативность работы" и № 8 "Замечания и пожелания аттестуемым". После анализа всех документов составляется развернутое заключение "Результаты анализа аттестационных документов" (Приложение И, К).

Документы, представленные аттестуемым и непосредственным руководителем, поступают к тому члену аттестационной комиссии, который, в соответствии с графиком, анализирует их и готовит проект заключения аттестационной комиссии. Вместе с ним в аналитической работе участвует заведующий сектором кадров. Желательно привлечение к этой работе экспертов специалистов по государственному и муниципальному управлению.

Так же предлагается внедрить компьютерную обучающее контролирующую систему, предназначенную для организации процесса обучения и аттестации персонала в учебных классах специализированных учебных центров или же непосредственно на местах.

При внедрении проекта будет применяться компьютерные технологии, что позволит применять самоаттестацию. На любом этапе аттестуемый может легко вернуться к предыдущему компоненту, к исходной информации.

К основным характеристикам системы относятся:

.Возможность организации процесса самоподготовки к аттестации;

2.Гибкие настройки для управления режимами приема экзаменов;

.Возможность непрерывного мониторинга процесса прохождения аттестации;

.Хранение и протоколирование всех результатов работы с системой;

.Универсальный механизм формирования протоколов по результатам прохождения экзамена;

.Возможность создания собственных учебных курсов;

.Возможность интеграции в корпоративные Интранет-порталы.

Данный программный продукт призван решить проблемы обучения, повышения квалификации и аттестации персонала.

Обучающе-контролирующая система, использует все преимущества Интранет-технологий, среди которых - возможности одновременной совместной работы большого числа пользователей, а также обучения и аттестации территориально удаленных пользователей.

Алгоритм работы с ПО следующий:

.тестируемый регистрируется в системе для получения билета (выбор билета происходит средствами программного комплекса с использованием метода случайных чисел);

2.тестируемый последовательно отвечает на вопросы билета (методология аттестации предусматривает при проведении экзамена выбор одного правильного ответа из нескольких вариантов);

.ответы на вопросы фиксируются в итоговой ведомости по результатам аттестации (ведомость содержит перечень вопросов с указанием ответа, данного аттестуемым, и указанием правильности ответа);

.по итогам работы с ПО можно сформировать протокол, соответствующий требованиям Положения о порядке проведения аттестации и порядке сдачи квалификационного экзамена федеральными государственными и гражданскими служащими в администрации

Все данные по проведенным аттестациям хранятся в системе, что обеспечивает возможность доступа к полному архиву результатов тестирования. Это может понадобиться при планировании повторных проверок или внеочередных аттестаций, а также при формировании различных статистических сводок.

По результатам аттестации персонала необходимо проводить обучение сотрудников. Мероприятия по развитию персонала дадут возможность повысить самооценку самого персонала, их профессиональную подготовку, а также ускорить карьерный рост. В связи с этим разработаем программы внутрифирменного обучения муниципальных служащих администрации Златоустовского городского.

Если все эти рекомендации применять в комплексе, то можно избежать очень многих проблем связанных с демотивацией персонала и значительно повысить эффективность и работоспособность всего коллектива.


3.3 План мероприятий по реализации предложенных мероприятий в администрации ЗГО


Первая программа ориентирована на обучение руководителей муниципальных служащих администрации Златоустовского городского. Данная программа включает в себя изучение технологий и формирование навыков по: планированию групповой и индивидуальной деятельности, управлению функциями и управлению процессами, организации деятельности подчиненных, обеспечению ответственного поведения персонала, взаимодействию руководителя и подчиненных в процессе подготовки и принятия решений, контролю деятельности и мотивации персонала и другим управленческим навыкам.

На первом этапе планируется обучение 20% муниципальных служащих. Разработанная программа обучения нацелена на профессиональный рост муниципальных служащих, на повышение эффективности работы начальников отделов, для того, чтобы высвободить время топ-менеджеров и использовать его для решения более сложных задач.

Таким образом, программа обучения состоит из следующих блоков.

-блок "Эффективный руководитель", который включает в себя курс по обучению экономике, финансам. Также данный блок включает обучение по специальности финансы и кредит, микро и макроэкономика, национальная экономика. Данный блок даст возможность проинформировать руководителей о новых тенденциях в финансах и экономике.

-блок - менеджерский. Здесь даются новые тенденции в управленческом искусстве. Даются курс менеджмента организации, стратегического менеджмента, курс управления персоналом и психологии управления.

Все это дает заместителям и руководителям администрации Златоустовского городского, повысить свои знания и навыки в области управления персоналом.

Разработаем программу обучения персонала муниципальных служащих. Это программа нацелена на обучение муниципальных служащих, и работников, и не относящихся к государственным гражданским служащим. Она будет проводиться внутри каждого отдела, подразделения, то есть внутрифирменное обучение. Программа нацелена на повышение производительности труда и повышение качества обучения муниципальных служащих, и работников, не относящихся к государственным гражданским служащим. Для проведения этого обучения необходимо пригласить консультантов со стороны.

Все эти разработанные программы будут, предлагается внедрить через компьютерную обучающее контролирующую систему, предназначенную для организации процесса обучения и аттестации персонала в учебных классах специализированных учебных центров или же непосредственно на местах.


3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий


Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и для аттестуемых работников, Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов. Когда говорят о необходимости проведения аттестации тех или иных категорий персонала, то исходят из того, что организация извлечет из этого совершенно конкретные выгоды. В первую очередь можно говорить о следующих трех группах эффектов, с которыми связано для организации успешное проведение аттестации.

Экономический эффект:

.снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации;

2.сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала;

.своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала;

.повышение ценности человеческих ресурсов организации;

.повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала:

.точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала;

2.формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом;

.повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям;

.повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.

1. Рассчитаем экономическую эффективность первой программы.


Таблица 6 - Экономическая эффективность программы

Затраты на обучение по данной программеКоличество обучившихсяКоэффициент эффективности обучения80 тыс. руб. 3 руководителя4,5

Таким образом, при проведении данной программы мы можем обучить самых важных руководителей. Эффективность данной программы очевидна. На этом обучении руководители могут приобрести навыки работы с персоналом, основные методы управления компанией.

. Рассчитаем экономическую эффективность второй программы.

Эффективность воздействия программы обучение муниципальных служащих, и работников, и не относящихся к государственным гражданским служащим, на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании может быть определена по следующей формуле:


Е = P (2) *N (20) *V (15000) *K (0,7520) - N (20) *Z (1000) (1)


где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;- число обученных работников;- стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;- коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);- затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности труда представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

Допустим, стоимостная оценка различия равняется 15 тыс. руб. (что близко к реальным оценкам), эффективность обучения (К) - 3/4 этой величины. Эффективность воздействия программы обучения 20 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. руб., а эффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 430 тыс. руб. (2*20*15000*0,7520*1000).

Таким образом, программа оправдывает себя, и мы можем ее использовать для обучения работников различных отделов и подразделений администрации Златоустовского городского.

. Так как за аттестацию отвечает кадровый отдел, рассчитаем можно ли высвободить из кадрового отдела одного сотрудника за исполнение оценки аттестации.

Найдем, сколько времени затрачивают сотрудники на свои прямые обязанности в кадровом отделе в неделю:


Ки = Pi * Чi, (2)


где Рi - установленная продолжительность рабочей недели для соответствующей категории работников,

Чi - численность данной категории.


Ки = 40 * 4 = 160 час.


В 1 смену к сотрудникам отдела обращается 20 человек с вопросами об аттестации, тем самым, отвлекая от работы сотрудников от их прямых обязанностей, затрачивая времени на каждого по 30 минут.

Рассчитаем потери времени у каждого сотрудника в неделю:


,5 * 5 * 5 = 12,5 час (в неделю 1 сотрудник затрачивает времени на 5 посетителей).

Рассчитаем потерю времени всех сотрудников отдела в неделю:


,5 * 20 * 5 = 50 час (в неделю 4 сотрудника затрачивают время на 20 посетителей).


Отдел кадров из 4 сотрудников тратит на решение вопросов об аттестации персонала в неделю 50 час.

Продолжительность рабочей недели 1 сотрудника составляет 40 час., следовательно, одного сотрудника из отдела кадров можно привлечь для работы в обеспечение эффективной программы аттестации.

Предложена программа по совершенствованию аттестации, при расчете эффективности потерь показала, что затраты на нее будут эффективны.

Заключение


Аттестация персонала необходимый инструмент для составления правильного мнения о квалификации персонала и принятия решений о сокращении/расширении штата, проведении необходимых тренингов персонала. Аттестация персонала подскажет, нужно ли пересматривать систему вознаграждений (сетку зарплат и бонусов), узнать, кто из сотрудников заслуживает более высокой должности. Грамотно проведённая аттестация поможет правильно определить кадровую политику компании на ближайший год или далее и раскрыть потенциал сотрудников и защитить интересы фирмы в суде.

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствие занимаемой должности. Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев - обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям.

В данной работе рассматривается порядок проведения аттестации муниципальных служащих в администрации Златоустовского городского.

Проведя анализ аттестации персонала в муниципальных служащих в администрации Златоустовского городского, отметим, что сама процедура в достаточной мере совершенна, четко отработана. Однако, проведение аттестации - достаточно затратный процесс в плане материальных и человеческих ресурсов.

В связи с этим, в дипломе, в качестве проекта развития технологии аттестации персонала муниципальных служащих в администрации Златоустовского городского, было предложено внедрить компьютерную обучающее - контролирующую систему, предназначенную для организации процесса обучения и аттестации персонала в учебных классах специализированных учебных центров или же непосредственно на местах.

К основным характеристикам системы относятся:

.Возможность организации процесса самоподготовки к аттестации;

2.Гибкие настройки для управления режимами приема экзаменов;

.Возможность непрерывного мониторинга процесса прохождения аттестации;

.Хранение и протоколирование всех результатов работы с системой;

.Универсальный механизм формирования протоколов по результатам прохождения экзамена;

.Возможность создания собственных учебных курсов;

.Возможность интеграции в корпоративные Интранет-порталы.

Итак, аттестация - это деятельность, которая раскрывается в полном объеме только при эффективном функционировании ее механизма. Эта деятельность осуществляется на протяжении всех этапов аттестации: подготовка аттестации; проведение оценки и осуществление контроля за работой служащих; принятие решения соответствующим руководящим органом или руководителем по результатам аттестации; реализация рекомендаций аттестационных комиссий по совершенствованию работы служащих и всей администрации в целом; разрешение возникающих споров, связанных с проведением аттестации и ее результатами; подведение итогов аттестации; распространение передового аттестационного опыта.

Список использованной литературы


1.Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 2007. - 336с.

2.Ананьева Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников / Ананьева Т. // Менеджмент сегодня. 2009. № 1. С.4-9.

.Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования: Монография / Под. ред. В.С. Половинко. - М.: Информ-Знание, 2006. - 456с.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. - Москва.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

.Бахарев А. Оценка, аттестация и ассессмент / А. Бахарев. // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - N 5. - С.76-79.

.Беркутова Т.А., [и др.] Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. - Екатеринбург-Ижевск. УрО РАН, 2007. - 568с.

.Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях. - М.: Компания Спутник +, 2007. - 478с.

.Берлизов В.А. Дистанционное обучение - работа на результат / В.А. Берлизов // Управление персоналом. 2007. № 18. С.21-25.

.Борисова Е. Подготовка к тренингу: это зеркало работы с персоналом в компании // Служба кадров и персонал. 2004. № 8. С.62-66.

.Бочарникова, М.А. Особенности регулирования трудовых отношений муниципальных служащих в законодательстве субъектов Российской Федерации / М.А. Бочарникова. // Трудовое право. - 2008. - № 4. - С.26.

.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: Инфра-М, 2007. - 638с.

.Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала/ М.А. Бутурлин // Деньги и кредит. 2008. № 7. С.58-61.

.Вартанян И.П. О работе с персоналом / И.П. Вартанян // Деньги и кредит. 2008. № 10. С.50-58.

.Вязигин А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена. - Москва; Санкт-Петербург: Вершина, 2006. - 577с.

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2008. - 485с.

.Гагарина Л. Больше методик - хороших и разных: оценка персонала была и остается важнейшим направлением /Л. Гагарина // Служба кадров и персонал. 2007. № 12. С.51-57.

.Горбунова И. Аттестация персонала: есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова. // Служба кадров и персонал. - 2006. - N 3. - С.12-16.

.Гутгарц Р. Аттестация кадров: все ли учтено? / Р. Гутгарц // Служба кадров и персонал. - 2007. - N 6. - С.60-63.

.Гущина И. Человек - для рабочего места / И. Гущина // Служба кадров и персонал. 2009. № 2. С.71-74.

.Гуськова И.М., Меньшова В.Н. Оценка деятельности и аттестация государственных служащих: Метод. пособие /Сиб. акад. гос. службы. Новосибирск, 2008. - 738с.

.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Изд. Центр "Академия", 2008. - 490с.

.Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы / И.В. Жуковский // Управление персоналом. 2007. № 13. С.55-57.

.Жуковский И.В. Элитность не в закрытости, а в качестве и глубине образовательного процесса / И.В. Жуковский // Управление персоналом. 2009. № 14. С.55-57.

.Зыков О. От аттестации к системе компетенций / О. Зыков. // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - N 9. - С.42-47.

.Иванов Ю.В. Аттестация персонала / Ю.В. Иванов. // Управление персоналом. - 2009. - N 6. - С.60-73.

.Калашникова Л. Формирование имиджа: этот процесс начинается с планирования работы с персоналом / Л. Калашникова // Служба кадров и персонал. 2009. № 10. С.25-29.

.Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие - М.: Академический Проект, 2009. - 639с.

.Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 2008. - 657с.

.Квалификационный справочник должностей служащих. М.: Инфра-М, 2009. - 323с.

.Красавин А.С. Документы для аттестации служащих / А.С. Красавин // Справочник кадровика. - 2007. - № 1. - С.89.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2007. - 598с.

.Крюкова Е. Карьере возраст не помеха / Е. Крюкова. // Служба кадров и персонал. - 2007. - N 6. - С.42-45.

.Лабунский Л.В. Принципы развития компетенций персонала / Л.В. Лабунский // Секретарское дело. 2008. № 3. С.77-78.

.Лукичева Л.И. Управление персоналом М.: Омега-Л, 2009. - 364с.

.Львов С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? / С. Львов // Менеджмент сегодня. 2009. № 6. С.25-28.

.Митькина Е.П. Обучение персонала - ключевая стратегическая задача / Е.П. Митькина // Управление персоналом. 2008. № 14. С.7-11.

37.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 566с.

38.Малиновский В.К. Мотивация сотрудников как процесс / В.К. Малиновский. // Методы менеджмента качества. - 2008. - N 10. - С.37-39.

.Менеджмент персонала: функции и методы: Учеб. пособие / Э.С. Минаев, Н.Г. Базадзе, Н.Г. Данилочкина, В.И. Ионов; Моск. авиац. ин-т. - М.: Моск. авиац. ин-т, 2007. - 428 с.

.Овчинников В.Ф. Эффективность аттестации персонала предприятия / В.Ф. Овчинников, Т.В. Плетнева. // Менеджмент: теория и практика. - 2007. - N 1/2. - С.261-262.

.Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учеб. пособ. для вузов. - М.: Экзамен, 2007. - 440с.

.Полетаев Ю.Н. Аттестация работников. - М. Проспект, 2006. - 512с.

.Пронников В.А. Зарубежный опыт управление персоналом в органах местного самоуправления. М.: Фонд им. И.Д. Сытина "Зарницы", 2007. - 321с.

.Рейнольдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность. М.: Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2009. - 402с.

.Рыжкина В. Истина где-то там, или аутсорсинг развития персонала / В. Рыжкина // Управление персоналом. 2008. № 15. С.16-17.

.Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала / И. Свирина // Служба кадров и персонал. - 2006. - №10

.Симонова И.Ф. Некоторые аспекты формирования системы управления развитием персонала организации / И.Ф. Симонова // Научно-технические достижения и передовой опыт. 2006. № 1. С.16-18.

.Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала / Под ред. Сергиенко, С.К. - М.: Кн. мир, 2006. - 378с.

.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2008. - 396 с.

.Сурков С.А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала/ С.А. Сурков // Кадры предприятия. 2008. № 12. С.50-56

.Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва/ Ю. Ткаченко // Служба кадров и персонал. 2007. № 3. С.45-49.

.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2007. - 372 с.

.Управление персоналом // Под ред. Базарова Т.Ю. М.: Юнити, 2007. - 560 с

.Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб.: Питер, 2007. - 336 с.

.Шубенкова Е.В. Организация внутрифирменного обучения персонала / Е.В. Шубенкова // Управление персоналом. 2007. № 19. С.32-34.



Приложения


Приложение А


Приложение Б


Положение

о проведении аттестации муниципальных служащих

Златоустовского городского округа

. Общие положения

1.1 Настоящее положение разработано в соответствии со ст.18 Федерального закона от 02.02.2007 N 25-ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации", Законом Челябинской области "Об утверждении Типового положения о проведении аттестации муниципальных служащих в Челябинской области от 30.05.2007 N 142-ЗО, с учетом требований Устава Златоустовского городского округа и определяет порядок проведения аттестации муниципальных служащих в Златоустовском городском округе.

.2 Аттестация муниципальных служащих проводится в целях определения соответствия муниципальных служащих замещаемым должностям муниципальной службы.

.3 Основными задачами аттестации являются:

оценка результатов работы муниципального служащего;

определения уровня профессиональной подготовки и служебного соответствия муниципального служащего замещаемой должности;

выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей муниципального служащего;

стимулирование профессионального роста и квалификации муниципальных служащих;

формирование резерва на выдвижение по должностям муниципальной службы в органах местного самоуправления;

определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки муниципальных служащих;

совершенствование деятельности по подбору, закреплению и расстановке кадров.

.4 С целью обеспечения законности и прозрачности аттестация основывается на следующих принципах:

единства основных подходов и требований к проведению оценки уровня квалификации муниципальных служащих;

открытости, прозрачности целей, методов и процедур оценки персонала муниципальной службы;

социальной и правовой защищенности муниципальных служащих.

.5 Аттестация муниципального служащего проводится один раз в три года.

Под аттестационным периодом понимается период профессиональной служебной деятельности муниципального служащего между последней и предстоящей аттестациями.

.6. Не подлежат аттестации следующие муниципальные служащие:

) замещающие должности муниципальной службы менее года;

) достигшие возраста 60 лет;

) беременные женщины;

) находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3 лет. Аттестация указанных муниципальных служащих возможна не ранее чем через один год после выхода из отпуска;

) замещающие должности муниципальной службы на основании срочного трудового договора (контракта).

.7 Муниципальные служащие, замещающие должности заместителей глав, управляющих делами, начальников управлений, начальников отделов районных администраций Златоустовского городского округа проходят аттестацию в городской аттестационной комиссии.

2. Организация проведения аттестации

2.1 Для проведения аттестации муниципальных служащих принимается распоряжение главы Администрации Златоустовского городского округа, содержащее следующие положения:

а) о формировании аттестационных комиссий и утверждении их состава;

б) об утверждении графика проведения аттестации;

в) о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.

Для проведения аттестации муниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы в районных администрациях Златоустовского городского округа издается приказ главы администрации района.

.2 Подготовку и проведение аттестации организует аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия создается нормативным актом главы Администрации Златоустовского городского округа.

На территории Златоустовского городского округа создаются комиссии двух видов: городская аттестационная комиссия и аттестационные комиссии районов городского округа. Данные комиссии являются постоянно действующими и используются при проведении квалификационных экзаменов для присвоения классных чинов муниципальным служащим.

Для проведения аттестации муниципальных служащих Администрации Златоустовского городского округа допускается создание отраслевых аттестационных комиссий.

.3 В состав аттестационной комиссии включаются представитель нанимателя (работодателя), представители кадровой и юридической служб, иные муниципальные служащие, замещающие должность муниципальной службы в соответствующем органе управления, при наличии первичной профсоюзной организации - также и представитель выборного органа первичной профсоюзной организации.

В состав аттестационной комиссии могут включаться по согласованию депутаты Совета городского округа город и независимые эксперты.

.4 Аттестационная комиссия формируется в составе председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Все члены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равными правами. В случае временного отсутствия председателя его полномочия осуществляет заместитель председателя аттестационной комиссии.

.5 Председателем аттестационной комиссии является глава Администрации (работодатель) или уполномоченное им лицо из числа муниципальных служащих, замещающих должность муниципальной службы в соответствующем органе управления.

.6 Председатель аттестационной комиссии организует работу аттестационной комиссии, распределяет обязанности между членами аттестационной комиссии, председательствует на заседаниях аттестационной комиссии.

Секретарь аттестационной комиссии осуществляет техническую подготовку проведения аттестации и обеспечение деятельности аттестационной комиссии.

Члены аттестационной комиссии осуществляют полномочия согласно распределению обязанностей председателем, а также проводят разъяснительную работу о целях, условиях, порядке проведения аттестации.

.7 График проведения аттестации должен содержать:

наименование структурного подразделения и органа местного самоуправления, в котором проводится аттестация;

фамилию, имя, отчество и замещаемую должность муниципального служащего, подлежащего аттестации;

место, дату и время проведения аттестации;

даты представления необходимых документов в аттестационную комиссию с указанием руководителей соответствующих структурных подразделений Администрации городского округа ответственных за их подготовку и представление.

.8 График проведения аттестации доводится до сведения каждого муниципального служащего, подлежащего аттестации не позднее, чем за месяц до начала аттестации под роспись и с указанием даты ознакомления.

.9 Для проведения аттестации на каждого муниципального служащего, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

аттестационный лист муниципального служащего;

отзыв об исполнении муниципальным служащим должностных обязанностей за аттестационный период.

.10. Отзыв об исполнении муниципальным служащим должностных обязанностей за аттестационный период (далее отзыв) готовится и подписывается его непосредственным руководителем, утверждается вышестоящим руководителем и представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации.

.11. Отзыв должен содержать следующие сведения о муниципальном служащем:

а) фамилию, имя, отчество;

б) наименование замещаемой должности муниципальной службы на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность;

в) перечень основных должностных обязанностей муниципального служащего, вопросов (документов), в решении (подготовке, разработке) которых принимал участие;

г) мотивированную оценку деловых, личностных качеств и результатов профессиональной, служебной деятельности муниципального служащего применительно к его должностным обязанностям.

Для всесторонней оценки личности, индивидуальных особенностей муниципального служащего, показателей результатов работы за предшествующий период непосредственным руководителем могут быть использованы примерные определения и характеристики уровней оценок муниципальных служащих, а также к отзыву муниципального служащего может быть приложен оценочный лист. Критерии оценки муниципального служащего могут быть расширены его непосредственным руководителем.

.12. Муниципальный служащий не позднее, чем за неделю до начала аттестации должен быть ознакомлен с представленным на него отзывом, под роспись, с указанием даты ознакомления.

Муниципальной служащий имеет право представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным на него отзывом.

3. Порядок проведения аттестации

3.1 Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

.2 Порядок проведения заседания аттестационной комиссии определяет ее председатель.

.3 Аттестация проводится в присутствии аттестуемого муниципального служащего и его непосредственного руководителя.

В случае неявки муниципального служащего на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины аттестационная комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

При наличии уважительной причины (болезнь, командировка, другие обстоятельства) аттестация проводится не позднее чем через два месяца после выхода аттестуемого на работу.

.4 На время аттестации муниципального служащего, являющегося членом аттестационной комиссии его членство в этой комиссии приостанавливается

.5 Аттестационная комиссия по заявлению муниципального служащего о его несогласии с представленным отзывом в целях объективного проведения аттестации вправе перенести аттестацию на очередное заседание аттестационной комиссии.

.6 Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает аттестуемого муниципального служащего и в случае необходимости его непосредственного руководителя о профессиональной служебной деятельности аттестуемого.

.7 Оценка результатов профессиональной служебной деятельности каждого муниципального служащего основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности муниципальной службы, определения вклада, достижение поставленных перед соответствующим органом местного самоуправления задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности.

При этом должны учитываться профессиональные знания, опыт работы, организаторские способности, влияющие на выполнение должностных обязанностей, а также сведения о повышении квалификации и переподготовке.

Оценку аттестуемого муниципального служащего рекомендуется проводить по следующим показателям:

компетентность и знание должностных обязанностей и прав;

качество подготовки проектов правовых актов и служебной документации; знание законодательных актов;

исполнительность, инициативность и способность предлагать и решать новые задачи;

открытость и демократичность стиля деятельности;

наличие (отсутствие) правонарушений в работе и взысканий;

выявление случаев конфликта интересов и коррупционных проявлений;

сопоставление фактических действий с должностным регламентом, планами работы подразделения и поручениями.

Обсуждение и оценка аттестуемого муниципального служащего, иных материалов и документов, представленных на рассмотрение аттестационной комиссии, а также его деловых и личностных качеств, результатов профессиональной служебной деятельности проводятся в обстановке доброжелательности.

4. Вынесение решения по результатам аттестации

4.1 Решение об оценке профессиональных и деловых качеств аттестуемого муниципального служащего, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии.

При равенстве голосов решение считается принятым в пользу аттестуемого.

.2 По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

а) соответствует замещаемой должности муниципальной службы;

б) не соответствует замещаемой должности муниципальной службы.

.3 Аттестационная комиссия может давать рекомендации:

а) о поощрении муниципального служащего за достигнутые им успехи в работе, в том числе о повышении муниципального служащего в должности, об увеличении муниципальному служащему размера надбавки за особые условия службы;

б) о включении муниципального служащего в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы в порядке должностного роста;

в) о направлении муниципального служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку;

г) о понижении муниципального служащего в должности;

д) иные рекомендации в соответствии с законодательством о муниципальной службе.

.4 По результатам аттестации представитель нанимателя (работодатель) принимает решение о поощрении отдельных муниципальных служащих за достигнутые ими успехи в работе или в срок не более одного месяца со дня аттестации о понижении муниципального служащего в должности с его согласия. В случае несогласия муниципального служащего с понижением в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность муниципальной службы представитель нанимателя (работодатель) может в срок не более одного месяца со дня аттестации уволить его с муниципальной службы в связи с несоответствием замещаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

По истечении указанного срока увольнение муниципального служащего или понижение его в должности по результатам данной аттестации не допускаются.

Периоды временной нетрудоспособности и пребывания в отпуске муниципального служащего в указанный срок не засчитываются.

.5 Результаты аттестации сообщаются муниципальному служащему непосредственно после подведения итогов голосования.

.6 Результаты аттестации заносятся в аттестационной лист, подписываемый председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

.7 Аттестуемый знакомится с решением аттестационной комиссии под роспись. Аттестационный лист и отзыв приобщаются к личному делу муниципального служащего.

.8 Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом. Протокол подписывается председательствующим на заседании комиссии и секретарем комиссии с приложением всех материалов, представленных на аттестацию.

.9 Материалы аттестации передаются аттестационной комиссией представителю нанимателя (работодателю) не позднее чем через 7 дней после ее проведения.

.10. Вопросы и споры, связанные с проведением аттестации рассматриваются в порядке, установленном законодательством.

Приложение В


График аттестации муниципальных служащих администрации

Дата проведения аттестацииФамилия, имя, отчество служащегоНаименование отраслевого (функционального) или территориального органа, должностьПодпись, дата ознакомления

Приложение Г


АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

ГОСУДАРСТВЕННОГО ГРАЖДАНСКОГО СЛУЖАЩЕГО

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

. Фамилия, имя, отчество

________________________________________

. Год, число и месяц рождения

____________________________________

. Сведения о профессиональном образовании, наличии ученой степени, ученого звания

__________________________________________________________________

(когда и какое учебное заведение окончил, специальность и квалификация по образованию, ученая степень, ученое звание)

. Замещаемая должность государственной гражданской службы на момент аттестации и дата назначения на эту должность

__________________________________________________

. Стаж государственной службы (в том числе стаж государственной гражданской службы)

__________________________________________________________________

6. Общий трудовой стаж

__________________________________________________________

. Классный чин гражданской службы

_______________________________________________

(наименование классного чина и дата его присвоения)

. Вопросы к государственному гражданскому служащему и краткие ответы на них

__________________________________________________________________

9. Замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией

__________________________________________________________________

10. Краткая оценка выполнения гражданским служащим рекомендаций предыдущей аттестации

_______________________________________________________________

(выполнены, выполнены частично, не выполнены)

. Решение аттестационной комиссии

_________________________________________________________________

(соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы; соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности государственной гражданской службы в порядке должностного роста; соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации; не соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы)

. Количественный состав аттестационной комиссии _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

На заседании присутствовало _______ членов аттестационной комиссии

Количество голосов за _____, против ______

. Примечания ______________________________________________

Председатель

аттестационной комиссии (подпись)

(расшифровка подписи)

Заместитель председателя

аттестационной комиссии (подпись)

(расшифровка подписи)

Секретарь

аттестационной комиссии (подпись)

(расшифровка подписи)

Члены

аттестационной комиссии (подпись)

(расшифровка подписи)

Дата проведения аттестации__________________________________

С аттестационным листом ознакомился __________________________

(подпись государственного гражданского служащего, дата)

(место для печати государственного органа)

Приложение Д


СВЕДЕНИЯ

которые должны быть отражены в отзыве о

государственном служащем при проведении его аттестации

. Фамилия, имя, отчество.

. Замещаемая муниципальная должность на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность.

. Перечень основных вопросов, в решении которых принимал участие.

. Мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности.

Приложение Е


ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

муниципального служащего подлежащего аттестации

1.Ф. И.О.

__________________________________________________________________

2. Дата рождения

_________________________________________________________________

3. Замещаемая должность муниципальной службы

_________________________________________________________________

__________________________________________________________________

4.Ф. И.О. непосредственного руководителя, заполняющего оценочный лист

__________________________________________________________________


КРИТЕРИИ

1. ПрофессиональныеБаллы аттестующихПримечаниевысокийдостаточныйудовлетво-рительныйнизкий1.1 Профессиональные знания1.2 Профессиональные умения и навыки1.3 Знания документов, регламентирующих служебную деятельность1.4 Способности к накоплению и обновлению профессионального опыта1.5 Степень реализации опыта на занимаемой должности1.6. Способность к творческому применению профессионального опыта2. Деловые2.1 Организованность и собранность в практической деятельности2.2 Ответственность и исполнительность2.3 Самостоятельность решений действий2.4 Качество конечного результата деятельности3. Морально - психологические3.1 Гуманность 3.2 Способность к самооценке 3.3 Этика поведения, стиль общения3.4 Дисциплинированность3.5 Справедливость и честность3.6 Способность адаптироваться к новым условиям3.7 Лидерство 4. Интегральные4.1 Авторитетность4.2 Работоспособность4.3 Культура мышления и речи4.4 Коммуникативность4.5 Общая культура

Подпись руководителя, заполнившего оценочный лист____________________________

С оценочным листом ознакомлен (согласен полностью/ согласен в основном/ в большей степени не согласен/ категорически не согласен)

___________________________________________________

Ф. И.О. подпись аттестуемого

___________________________________________________

Приложение Ж


Заявление о несогласии с отзывом руководителя

Председателю аттестационной комиссии

__________________________________________

(инициалы, фамилия)

__________________________________________

(наименование должности)

__________________________________________

(наименование структурного подразделения мэрии)

__________________________________________

__________________________________________

(инициалы, фамилия)

Заявление

В связи с несогласием с отзывом руководителя прошу приобщить к материалам аттестации следующие сведения о моей служебной деятельности за период с _________ по ________:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________

(дата) (подпись)

Приложение З


Аттестационный лист

муниципального служащего

Администрации Златоустовского городского округа

  1. Фамилия, имя, отчество____________________________________
  2. Дата рождения_________________________________________________________
  3. Замещаемая должность на момент аттестации_________________
  4. Дата назначения на данную должность______________________
  5. Сведения об образовании:

__________________________________

5.1 Базовое профессиональное образование:


Учебное заведениеГод окончанияСпециальностьКвалификация

  • 5.2 Переподготовка:

Учебное заведениеГод окончанияСпециальностьКвалификация

  • 5.3 Повышение квалификации:

Учебное заведениеСпециальность, специализацияКоличество часов

  1. Ученая степень, учебное звание____________________________
  2. Общий трудовой стаж____________________________________
  3. Стаж муниципальной службы______________________________
  4. Поощрения: ______________________________________________________________
  5. Взыскания: ______________________________________________________________
  6. Краткая оценка выполнения муниципальными служащими рекомендаций предыдущей аттестации:

_____________________________________________________________

(выполнены, выполнены частично, не выполнено)

  1. Вопросы к муниципальному служащему и краткие ответы на них:

__________________________________________________________________


Оценка служебной деятельности муниципального служащего:

Решение членов аттестационной комиссииКоличество голосовзапротивСоответствует занимаемой должностиСоответствует занимаемой должности, при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссииНе соответствует занимаемой должности

  1. Количественный состав аттестационной комиссии______________________

На заседании присутствовало _____ членов аттестационной комиссии.

  1. Итоговое решение аттестационной комиссии: ___________________________
  2. Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов): _________________________________________________________________
  3. Председатель _________ _____________________

(подпись) (инициалы, фамилия)

Заместитель председателя _________ _____________

(подпись) (инициалы, фамилия)

Секретарь _________ _____________________

(подпись) (инициалы, фамилия)

Члены комиссии: _________ _____________________

(подпись) (инициалы, фамилия)

___________________________________

(дата проведения аттестации)

С аттестационным листом ознакомлен (а)

__________________________

(дата, подпись аттестуемого)

  1. Решение мэра, первого заместителя мэра, заместителя мэра или главы администрации района города по итогам аттестации и дата его принятия:

__________________________________________________________________

М.П. _________________

Приложение И


Сведения о результатах аттестации муниципальных служащих, прошедших аттестацию с _____ по_____ в ____________________________________________

(наименование аттестационной комиссии)


Список муниципальных служащих, прошедших аттестацию

№ п. Ф.И. ОЗамещаемая должностьДата проведения аттестацииВывод аттестационной комиссииРекомендации аттестационной комиссии123456Наименование структурного подразделения мэрииВысшие муниципальные должности: 123и т.д. Главные муниципальные должности: 123и т.д. Ведущие муниципальные должности: 123и т.д. Старшие муниципальные должности: 1и т.д. Младшие муниципальные должности: 1и т.д. Таблица 2 - Рекомендации, вынесенные аттестационной комиссией

№ п. Характер рекомендацииКоличество, человек1231Повышение муниципального служащего в должности2Включение муниципального служащего в кадровый резерв на вышестоящую муниципальную должность муниципальной службы3Установление, изменение или отмена надбавки к должностному окладу мун. служащего за особые условия муниципальной службы4Направление муниципального служащего на повышение квалификации5Направление муниципального служащего на профессиональную переподготовку6Направление муниципального служащего на получение дополнительного профессионального образования, соответствующего уровню образования, требуемого для замещаемой должности7Понижение муниципального служащего в должности или освобождение от замещаемой муниципальной должности8Другие рекомендации

Список муниципальных служащих, аттестация которых перенесена на другой срок

№ п. Ф. И.О. Замещаемая должностьНаименование отделаПричина 12345Наименование структурного подразделения мэрии12и т.д.

Председатель аттестационной комиссии _________________Инициалы, фамилия (подпись)

Приложение К

ИТОГИ

Аттестации муниципальных служащих

___________________________________________________

(наименование аттестационной комиссии)

прошедших аттестацию с _____ по _____


№ п. Наименование структурного подразделения мэрииЧисленность, человекПодлежало аттестации в соответствии с распоряжением мэра от____ №___, человекАттестовано человекИз них: Прошло аттестацию, % к фактической численностиОснование (протокол от____ №____) Согласно штатному расписаниюФактическаясоответствуют занимаемой должностисоответствуют занимаемой должности при условии выполнения аттестационной комиссиине соответствуют занимаемой должности12345678910111Итого

Председатель аттестационной комиссии _______________ _____________________

(Ф.И. О) (подпись)

Приложение Л


Аттестация муниципальных служащих

(Администрации Златоустовского городского округа)

  1. Что Вы думаете об эффективности аттестации? Выберите, пожалуйста, один из предложенных ответов:

-Считаю аттестацию необходимой и очень важной процедурой в управленческой работе;

-Аттестация нужна, но следует повысить ее эффективность;

-Считаю, что аттестация в том виде, в каком она проходит, приносит больше вреда, чем пользы;

-Я принципиально против любых аттестаций.

  1. Как Вы думаете, кто может дать наиболее надежную и достоверную (информацию) оценку аттестуемому:

-Люди, работающие с ним непосредственно - коллеги;

-Непосредственный руководитель;

-Группа экспертов - аттестационная комиссия;

-Сам аттестуемый - самоаттестация;

-______________________________________________

  1. За весь период Вашей работы в администрации сколько было проведено аттестаций?

______________________________________________

  1. Менялись ли основные принципы и порядок проведения аттестаций за последние 10 лет? Если да, то как Вы думаете можно ли считать эти изменения - усовершенствованием организации аттестации?
  2. По Вашему мнению, как воспринимают аттестацию работники администрации:

-Как ненужная формальность;

-Как необходимая и важная форма оценки их деятельности;

-Как возможность попасть в кадровый резерв и получить шанс продвинуться по служебной лестнице;

  1. Как Вы думаете, почему иногда у работников возникает негативное отношение к аттестации:

-Потому, что они не знают цели и значения аттестации;

-Потому, что они не видят конкретных результатов аттестации (т.е. аттестация проводится неэффективно);

-Потому, что их непосредственные начальники также негативно относятся к проведению аттестации;

  1. Чтобы Вы хотели предложить для улучшения организации аттестации, для более эффективного использования ее результатов?

Большое спасибо за помощь!


Анкета о наименее предпочитаемом сотруднике Ф. Фидлера


Уважаемый респондент, подумайте, пожалуйста, обо всех сотрудниках, с которыми Вам когда-либо приходилось работать, и опишите одного из них, - того, с кем Вам было работать наименее приятно, оценивая его по 8-бальной шкале по каждой из следующих пар эпитетов.

Анкета о наименее предпочитаемом сотруднике Ф. Фидлера

Вежливый 8 7 6 5 4 3 2 1НевежливыйДружелюбный 8 7 6 5 4 3 2 1НедружелюбныйОтвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8ПринимающийПомогающий 8 7 6 5 4 3 2 1МешающийБезразличный 1 2 3 4 5 6 7 8УвлеченныйНапряженный 1 2 3 4 5 6 7 8РасслабленныйОтчужденный 1 2 3 4 5 6 7 8ВнимательныйХолодный 1 2 3 4 5 6 7 8ТеплыйГотовый к сотрудничеству 8 7 6 5 4 3 2 1Неготовый к сотрудничествуГотовый поддержать 8 7 6 5 4 3 2 1Отказывающийся поддержатьСкучный 1 2 3 4 5 6 7 8ИнтересныйПридирчивый 1 2 3 4 5 6 7 8СоглашающийсяСамоуверенный 8 7 6 5 4 3 2 1НерешительныйЭффективный 8 7 6 5 4 3 2 1НеэффективныйУгрюмый 1 2 3 4 5 6 7 8ВеселыйОткрытый 8 7 6 5 4 3 2 1Сдержанный

Тест "Способности к руководству и склонности к лидерству"


  1. Члены любого коллектива должны сами выбирать себе руководителя.
  2. Когда необходимо, я умею заставить людей ''крутиться''.
  3. Люди доверяют мне свои личные тайны.
  4. Все люди хотят власти, и я не исключение.
  5. Я всегда вступаюсь за подчинённых, если к ним относятся несправедливо.
  6. Я согласен с поговоркой: ''если лошадь везёт плохо, её нужно бить''.
  7. Люди часто обращаются ко мне как к арбитру в своих спорах.
  8. В интересах подчинённых, чтобы руководитель был непреклонен и даже безжалостен, и я стремлюсь быть таковым.
  9. Я умею ладить с подчинёнными, даже если они мне не нравятся.
  10. Главное для успеха руководителя - любыми путями заставить подчинённых выполнять работу, и мне это удаётся.
  11. Я стремлюсь действовать в интересах коллектива в целом.
  12. Я отдаю распоряжения всем подчинённым в одинаковой форме.
  13. В интересах дела я могу использовать предложения подчинённых, даже если они противоречат моей позиции.
  14. Я считаю, что хорош тот руководитель, которого подчинённые боятся.
  15. Я помогаю подчинённым проявлять свои способности наилучшим способом.
  16. Я против привлечения подчинённых к выработке решений, даже если они касаются непосредственно их, ибо это тормозит работу.
  17. Мне удаётся привлекать на свою сторону тех людей, которые мне непосредственно не подчиняются.
  18. Я всегда могу под угрозой неприятностей заставить людей подчиняться мне.
  19. Я всегда выступаю ходатаем перед руководством от имени коллектива.
  20. Я считаю, что основой успеха руководителя является единоначалие, и я его обеспечиваю.

* Баллы по нечётным позициям характеризуют склонности к лидерству, по чётным - к администрированию.

Если по каждой позиции Вы набрали менее 50 баллов, у Вас отсутствуют способности к руководству.

Степень развития администраторских или лидерских способностей определяется путём соотнесения суммы баллов, набранных по соответствующей позиции, к общей сумме баллов и умножения на 100%.

Тест "Отношение коллектива к своему руководителю"


1. Всегда ли вы можете обратиться к своему начальнику с личной просьбой или с предложением, касающегося организации учебного процесса?__________________________________________________________

. Как ваш руководитель воспринимает критику, советы со стороны?

__________________________________________________________________

3. Когда вы приходите на рабочее место, у вас не возникает желания незаметно пройти мимо кабинета директора, чтобы не попасться ему на глаза?

__________________________________________________________________

4. Насколько вы доверяете своему руководителю?

__________________________________________________________________

5. Что вы можете сказать о профессиональных и личных характеристиках вашего начальника?

__________________________________________________________________

6. Довольны ли вы стилем руководства, которого придерживается ваш руководитель?

__________________________________________________________________

7. Насколько соответствует внешний вид (имидж) руководителя занимаемой должности?

__________________________________________________________________

8. Чувствуете ли вы что руководитель ценит вас как работника?

__________________________________________________________________

9. Как вы можете охарактеризовать манеру поведения руководителя с сотрудниками?

__________________________________________________________________

10. Является ли ваш руководитель уравновешенным человеком? Умеет ли контролировать эмоции?

________________________________________________

Приложение М


Анкета

Заранее благодарим Вас!

ДЛЯ НАЧАЛА РАССКАЖИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, НЕМНОГО О СЕБЕ.

1. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ, В ОБЩЕМ, И ЦЕЛОМ СВОЕЙ ЖИЗНЬЮ?

Вполне удовлетворен (а)

Скорее удовлетворен (а), чем нет.

Не могу сказать, удовлетворен (а) или нет.

Скорее не удовлетворен (а).

Совершенно не удовлетворен (а).

2. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ, В ЦЕЛОМ, СВОЕЙ НЫНЕШНЕЙ РАБОТОЙ?

Вполне удовлетворен (а)

Скорее удовлетворен (а), чем нет.

Не могу сказать, удовлетворен (а) или нет.

Скорее не удовлетворен (а).

Совершенно не удовлетворен (а).

3. КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ УВЕРЕННОСТЬ В ЗАВТРАШНЕМ ДНЕ У СОТРУДНИКОВ ВАШЕЙ КАМПАНИИ?

Большинство вполне уверенно.

Большинство скорее уверенно, чем нет.

Большинство затрудняется определить свою позицию.

Пожалуй, большинство не уверенно.

Большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.

4. КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ ПРАКТИЧЕСКУЮ НЕОБХОДИМОСТЬ, ПОЛЕЗНОСТЬ ТОГО, ЧТО ВАМ ПРИХОДИТСЯ ДЕЛАТЬ НА РАБОТЕ.

То, что я делаю, действительно необходимо.

Не все, что приходится делать, необходимо.

Приходится делать много бесполезной работы.

5. С ЧЕМ МОГУТ БЫТЬ СВЯЗАНЫ ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ НЕУВЕРЕННОСТИ В ЗАВТРАШНЕМ ДНЕ У СОТРУДНИКОВ ВАШЕЙ КАМПАНИИ?

Они не совсем готовы к тем условиям жизни, в которых сейчас приходиться жить и работать.

Не уверенность связанна с изменением их положения в коллективе.

Основная причина в том, что многие рассчитывают, что кто-то решит их проблемы, тогда как сейчас человек должен сам создавать свою жизнь.

Большинство связывает свою неуверенность с отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

С особенностями профессии, не защищающей от возможной безработицы.

Другие причины (назовите, пожалуйста, какие).

6. КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ?

Положение дел на фирме очень хорошее.

Скорее хорошее, чем плохое.

Затрудняюсь оценить.

Скорее плохое, чем хорошее.

Определенное плохое.

7. КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ ОТНОШЕНИЕ РАБОТНИКОВ ВАШЕЙ ФИРМЫ К ТЕМ УСЛОВИЯМ, В КОТОРЫХ ОНИ РАБОТАЮТ?

В целом отношение положительное. Большинство довольны существующими условиями.

Отношение скорее положительное, чем отрицательное

Затрудняюсь ответить.

Отношение скорее отрицательное, чем положительное

В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны существующими условиями.

8. УДОВЛЕТВОРЕНЫ ЛИ ВЫ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТРУДА НА ВАШЕЙ ФИРМЕ?

Вполне удовлетворен (а)

Скорее удовлетворен (а), чем нет.

Не могу сказать, удовлетворен (а) или нет.

Скорее не удовлетворен (а).

Совершенно не удовлетворен (а).

9. ВОЗНИКАЛА ЛИ НА ВАШЕЙ ФИРМЕ ЗА ПОСЛЕДНИЕ ПОЛГОДА НЕОБХОДИМОСТЬ СВЕРХУРОЧНЫХ РАБОТ?

Да, довольно часто.

Возникала, но редко.

Нет, не возникала.

10. ПРИХОДИТСЯ ЛИ РАБОТНИКАМ ФИРМЫ ВЫПОЛНЯТЬ НЕСВОЙСТВЕННЫЕ ИМ РАБОТЫ (ФУНКЦИИ)?

Да, приходится.

Нет, не возникала.

11. УДОВЛЕТВОРЯЕТ ЛИ ВАС НЫНЕШНЯЯ ПРОДУКТИВНОСТЬ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ФИРМЫ?

Вполне удовлетворяет.

Скорее удовлетворяет, чем нет.

Не могу сказать, удовлетворяет или нет.

Скорее не удовлетворяет.

Совершенно не удовлетворяет.

12. БЫЛО БЫ НА ВАШЕЙ ФИРМЕ ЗА ПОСЛЕДНИЕ ПОЛГОДА РЕАЛЬНОЕ СОКРАЩЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ ПО ИННИЦИАТИВЕ АДМИНИСТРАЦИИ?

Да, было.

Нет, не было.

Затрудняюсь ответить.

ЕСЛИ ТАКОЕ СОКРАЩЕНИЕ БЫЛО, ТО КАКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ОНО ИМЕЛО

_________________________________________________________________

13. ОТНОШЕНИЕ ОСТАВШИХСЯ РАБОТНИКОВ К СВОИМ ОБЯЗАННОСТЯМ

1. Улучшилось 2. Ухудшилось 3. Не изменилось

14. НАПРЯЖЕННОСТЬ В ОТНОШЕНИЯХ МЕЖДУ ЛЮДЬМИ

1. Усилилась 2. Снизилась 3. Не изменилась

15. СИТУАЦИЯ С ОПЛАТОЙ ТРУДА

1. Улучшилось 2. Ухудшилось 3. Не изменилось

16. КАК БЫ ВЫ ОЦЕНИЛИ СОСТОЯНИЕ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ АДМИНИСТРАЦИЕЙ И РАБОТНИКАМИ НА ВАШЕЙ ФИРМЕ?

Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества.

Отношения спокойные, без внутренней напряженности.

Затрудняюсь ответить.

Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта.

17. СЧИТАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР НА ВАШЕЙ ФИРМЕ……

(выберите только один вариант ответа)

Регулирует наиболее острые вопросы взаимоотношений работников и администрации

Регулирует в основном второстепенные вопросы.

Колдоговор практически не играет никакой роли в регулировании трудовых отношений

На нашей фирме колдоговор не заключался.

РАССКАЖИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, О СЕБЕ

ВАШ ПОЛ 1. Мужской

. Женский

ВОЗРАСТ (количество полных лет) ________________

ОБРАЗОВАНИЕ 1. Н/среднее

. Среднее (общее или специальное)

. Высшее и н/высшее

СПАСИБО ВАМ ЗА УЧАСТИЕ В ОПРОСЕ.

Приложение

Бланк самооценки"

Оцените, пожалуйста, по пятибалльной системе деловые и личностные качества аттестуемого (свои деловые и личностные качества).


Качества Оценка 1. Способность разъяснять законы и инструкции, дать совет по их применению в конкретной ситуации. 2. Способность в любой ситуации отстаивать позицию главы администрации, направленную на осуществление реформ. 3. Способность проводить в жизнь политику реформ. 4. Способность разрешить конфликтную ситуацию 5. Умение и навыки использования в работе ЭВМ 6. Способность идти на компромиссы. 7. Способность своевременно и точно выполнять распоряжения вышестоящих организаций и должностных лиц. 8. Умение распределять задание по силам и возможностям исполнителей. 9. Умение подмечать новые тенденции в общественной жизни и использовать опыт коллег. 10. Умение убедить в правильности своей позиции. 11. Способность внимательно реагировать на заявления и предложения граждан, рассматривать их в установленном порядке и в срок. 12. Способность проявлять уважение к личности, ее правам и достоинству 13. Способность потребовать выполнения ответственной задачи 14. Способность анализировать собственные действия и работу других. 15. Умение расположить к себе людей. 16. Умение контролировать ход выполнения поставленной задачи. 17. Способность оперативно принимать решения. 18. Умение планировать свою работу. 19. Способность рисковать, не ожидая указаний "сверху". 20. Способность самостоятельно отвечать за принятое решение 21. Умение находить общий язык с коллегами 22. Умение выразить свою мысль четко, доступно, грамотно как устно, так и письменно. 23. Способность быстро переключаться с одной работы ну другую 24. Способность к самообразованию. 25. Умение поддержать высокую работоспособность 26. Умение отдыхать 27. Способность вести себя по-деловому 28. Умение в конфликтных ситуациях сохранять выдержку. 29. Способность к творческим видам деятельности (музыка, литература, живопись и т.п.) т.п.).

Руководитель аттестуемого (государственный (муниципальный) служащий)

_____________________

(Ф.И. О.)

Дата заполнения ___________________

Подпись

Приложение Н


Тест для государственного (муниципального) служащего "Довольны ли Вы своей работой?"

(заполняется аттестуемым)

Вам предлагается оценить степень удовлетворенности своей работой. Предложенный тест состоит из 24 вопросов


ВопросыДаНет1. Соответствует ли выполняемая работа государственного (муниципального) служащего Вашим знаниям, квалификации, способностям2. Чувствуете ли Вы, что способны реализовать себя на данной должности ной (муниципальной) службе?3. Удовлетворены ли Вы существующими для Вас перспективами4. Достаточно ли Вы зарабатываете?5. Чувствуете ли Вы, что работа в аппарате местных органов власти дает Вам возможность личностного и профессионального роста?6. Результативность Вашего труда такова, что Вам требуется дополнительное время рабочего дня?7. Стабильно ли будущее местной администрации как новой формы исполнительной власти? 8. Достаточно ли разнообразна Ваша работа в аппарате администрации?9. Если Вы получите предложение перейти на другую высокооплачиваемую работу, будете ли Вы продолжать работать в органах власти?10. Чувствуете ли Вы, что Ваш трудовой вклад оценивается руководителем адекватно?11. Достаточно ли Вы самостоятельны в своей работе?12. Удовлетворены ил Вы степенью своего участия в принятии важных решений? 13. Равноценны ли Вы и Ваши руководители как личности14. Предоставляет ли Вам Ваша работа в аппарате достаточно свободного времени для других занятий? 15. Перспективно ли то, чем Вы занимаетесь?16. Предпочитаете ли Вы работе государственного (муниципального) служащего другую, более интересную, но ниже оплачиваемую? 17. Отсутствие прогресса в Вашей работе объясняется тем, что у Вас нет плана и ресурсов для достижения намеченных результатов? 18. Есть ли у Вас способности и интересы, которые Вы не можете реализовать на работе в органах местной власти? 19. Довольны ли Вы стилем руководства Вашего начальника? 20. Считаете ли Вы потерянным время, проведенное на работе? 21. Часто ли Вы чувствуете себя усталым и "не в форме"? 22. Ощущаете ли Вы беспричинную усталость во время рабочего дня? 23. Разочарованы ли Вы тем, как идут реформы?24. Часто ли Вы задумываетесь о причинах неудовлетворенности возникающих к концу рабочего дня?

Тест для государственного (муниципального) служащего "Довольны ли Вы своей работой?"

(заполняется аттестуемым)

Вам предлагается оценить степень удовлетворенности своей работой. Предложенный тест состоит из 12 вопросов.


ВопросЧастоИногдаРедкоНикогда1. Разумны ли предъявляемые Вам на работе требования? 2. Учитываются ли Ваши идеи и предложения? 3. Показывает ли Ваш руководитель, что он ценит Вашу работу? 4 Когда Вы начинаете рабочий день, то рассчитываете, что он будет успешным? 5 Чувствуете ли Вы, что Ваша карьера государственного (муниципального) служащего стабильна? 6 Часто ли Вы задаёте себе по поводу работы вопрос: "И это все?"7. Часто ли Вы пытаетесь уклониться от выполнения задания, которое Вам не нравится''8. Находитесь ли Вы на работе под жестким давлением?9 Создает ли Ваша работа адекватные возможности для творчества?10 Испытываете ли Вы отрицательные эмоции от отсутствия перемен? 11 Чувствуете ли Вы, что необходимо заняться организационными вопросами, чтобы реализовать себя на работе? 12 Осложняется ваша самореализация множеством ненужных инструкций"

Заключение вышестоящего непосредственного руководителя

___________________________________________________________

(Ф.И.О. руководителя, должность)

о деловых и личностных качествах аттестуемого ____________________________________________________________

(Ф.И.О. аттестуемого, должность)

А. Знаю аттестуемого _______________________________ лет

Как_________________________________________________________ (сослуживца, подчиненного, личного знакомого, а другом качестве)

Б. - ----------------- - лет аттестуемый работает под моим непосредственным руководством (сколько).

. Профессиональные знания и опыт аттестуемого

(Знания и работа по специальности, полученной в высшем или среднем специальном учебном заведении)

__________________________________________________________________

2. Деловые качества аттестуемого как государственного (муниципального) служащего.

(Знания правовых основ государственной службы, ответственность и исполнительность, инициативность, компетентность в вопросах государственного и регионального управления, организаторские способности, самостоятельность в работе, умение анализировать и выделять главное в своей деятельности, оперативность в принятии решений и контроль за их реализацией. Можно указать и другие сильные и слабые стороны аттестуемого).

__________________________________________________________________

3. Стиль и методы работы аттестуемого.

(Работа с документами, умение публично выступать, способность разрешать конфликтную ситуацию, пунктуальность, обязательность, умение планировать работу, знание основ НОТ, умение найти общий язык с коллегами. Можете указать и другие сильные и слабые стороны аттестуемого).

. Личностные качества аттестуемого

(Работоспособность, состояние здоровья, коммуникабельность, умение руководить подчиненными, умение установить взаимоотношения с руководителями, творческий подход к делу, принципиальность, требовательность, последовательность в работе, самокритичность. Можете указать и другие качества).

__________________________________________________________________

5. Повышение квалификации.

{Знание аттестуемым основ теории управления, экономики, социологии, политики, социальной обстановки в регионе, российских законов, стремление повышать деловую квалификацию, навыки самообразования, отношение к учебе, предложения по дальнейшему повышению квалификации).

__________________________________________________________________

6. Результативность работы. (В чем выражаются основные результаты работы аттестуемого).

__________________________________________________________________

7. Возможность профессионального и служебного продвижения. { При каких условиях, на какую должность, когда).

__________________________________________________________________

8. Замечания и пожелания аттестуемому.

__________________________________________________________________

9. Вывод о соответствии занимаемой должности.

________________________________________________________________

(Полностью соответствует, соответствует, в основном соответствует, не полностью соответствует, не соответствует)

Руководитель аттестуемого

__________________________________________________________________

(Ф. И.О. руководителя)

Подпись____________________

Дата заполнения_______________________________


Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы оценки персонала в органах местного самоуправления 1.1 Сущность оценки персонала 1.2 Особеннос

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ