»сследование мотивации трудового коллектива

 

ƒепартамент образовани€ г. ћосквы √ќ” —ѕќ

ћосковский √осударственный  олледж  нижного Ѕизнеса и »нформационных “ехнологий






 ”–—ќ¬јя –јЅќ“ј

ѕо дисциплине Ђ”правленческа€ психологи€ї

»сследование мотивации трудового коллектива





¬ыполнила: студентка 33 группы ћЅ

Ћогинова јнна.


ѕроверил преподаватель,

 андидат педагогических наук:

јксиньева ћарина јнатольевна




ћосква 2009

—одержание


¬ведение

√лава 1.—ущность мотивации трудового коллектива.

1.1 ћетоды исследовани€ мотивации трудового коллектива и техника анализа.

1.2 ‘акторы, формы мотивации.

1.3 ћотивационный процесс.

√лава 2. ќбщие сведени€ о предпри€тии ќјќ Ђ‘ќѕ є2ї.

2.1 ћотиваци€ трудового коллектива на основе наблюдени€.

2.2 ћотиваци€ труда работников на основе тестировани€.

2.3 јнализ удовлетворенности трудом персонала организации.

«аключение

—писок литературы.

¬ведение


ќсновой любой организации и ее главным богатством €вл€ютс€ люди. „еловек самый ценный ресурс организации.

’ороша€ организаци€ стремитс€ максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создава€ все услови€ дл€ наиболее полной отдачи сотрудников на работе и дл€ интенсивного развити€ их потенциала.

ќднако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут справл€тьс€ со своими об€занност€ми, не будут вести себ€ в коллективе соответствующим образом, стремитьс€ своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнени€ ею своей миссии.

√отовность и желание человека выполн€ть свою работу €вл€ютс€ одними из ключевых факторов успеха функционировани€ организации.

ѕредпри€тие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. „ем выше уровень развити€ работника с точки зрени€ совокупности его профессиональных знаний, умени€, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуетс€ и более производительно используетс€ вещественный фактор производства.

—егодн€ значительные средства направл€ютс€ на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности коллектива, развитие способностей и профессионализм работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

–аботать приходитс€ в новой атмосфере, дл€ которой характерна жестка€ конкуренци€ во всех про€влени€х, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. ”слови€ де€тельности любой фирмы все настойчивее диктуютс€ рынком, а его конъюнктура предъ€вл€ет персоналу множество новых, неведомых требований.

јктуальность. ќсоба€ роль в осуществлении функций управлени€ принадлежит руководител€м и менеджерам, поскольку их знани€, умение мотивировать и стимулировать сотрудников коренным образом вли€ют на результаты труда коллектива. –уководитель на производстве €вл€етс€ св€зующим звеном между системой управлени€ и работниками предпри€ти€, которые составл€ют трудовой коллектив. ћенеджеры среднего звена выполн€ют очень важные функции: управл€ют, мотивируют, стимулируют, контролируют и планируют. “ем самым менеджеры достигают эффективно выполненный труд, если четко и €сно сформулировали поставленную задачу работнику, побужда€ и стимулиру€ сотрудника. Ёффект делового взаимодействи€ определ€етс€ качеством организации труда в коллективе. „тобы создать эффективную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, поддерживать ритмичную, организованную работу, следить за трудовой дисциплиной и мотивировать коллег.

÷елью нашей работы - стало исследовать формы мотивации и стимулировани€ труда дл€ эффективной работы коллектива.

Ёффективность работы трудового коллектива зависит от прогрессивных мер мотивации и стимулировани€.

ћетоды исследовани€: анализ психолого-педагогической литературы, тестирование, анкетирование, математические методы обработки экспериментальных данных.

«адачи:

1) »зучить и проанализировать рассмотрение данной проблемы в научной литературе;

2) ¬ы€вить формы мотивации и стимулировани€ трудового коллектива;

3) ѕодтвердить экспериментально зависимость эффективной работы трудового коллектива от прогрессивных мер мотивации и стимулировани€.

√лава 1. —ущность мотивации трудового коллектива.

ƒл€ того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, котора€ побудила бы его к действию. » только при соответствующих мотиваци€х можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

»сследование трудового поведени€ с позиции управлени€ исходит из понимани€ его как процесса, определ€емого взаимодействием внутренних и внешних побудительных сил. ¬нутренние побудительные силы, имеющие сложную структуру, непосредственно св€заны с процессом мотивации трудового поведени€.

  структурным элементам процесса мотивации относ€т: потребности, интересы, желани€, стремлени€, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. ѕроцесс формировани€ этих внутренних побудительных сил трудовой де€тельности понимают как мотивацию трудового поведени€.

—ущность мотивации† реализуетс€ через присущие ему функции:

. ќбъ€снительно обосновывающа€, аргументированна€ целесообразность поведени€ субъекта.

. –егул€тивна€, блокирующа€ одни действи€ и разрешающие другие.

.  оммуникативна€, объ€сн€юща€ прогнозирующа€ общение в сфере труда.

. —оциализации, путем осознани€ своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе.

.  орректирующа€, как механизм уточнени€ старых и формировани€ новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Ќаучное объ€снение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществл€ютс€, исход€ из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

ѕрименительно к управлению де€тельностью мотивов и стимулов впервые была поставлена јдамом —митом, который считал, что людьми управл€ют эгоистические мотивы, посто€нное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение.

‘.”. “ейлор утверждал, что рабочим свойственны только инстинкты удовлетворени€ потребностей физиологического уровн€, поэтому их можно Уприводить в действиеФ с помощью элементарных стимулов.

“руд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости, т.е. работать меньше, получать больше. ѕринудительна€ сила администратора - главный мотор производства и главна€ мотиваци€ к труду. »збыток рабочей силы, неполна€ зан€тость €вились мощным стимулом повышени€ производительности труда.

1. “еори€ иерархических потребностей ј. ћаслоу, согласно которой человеческое поведение определ€етс€ потребност€ми двух видов: базисные и производные. ѕоследние равны друг другу, а базисные расположены в пор€дке от УнизшихФ к УвысшимФ. ѕричем потребности более высокого уровн€ актуализируютс€ дл€ индивида после удовлетворени€ предыдущих уровней.

2. ‘изические потребности - в пище, дыхании, одежде, жилище, отдыхе и др. ¬ажнейший стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической состо€тельности, жизни без материальных лишений.

3. Ёкзистенциальные потребности - потребность в безопасности своего существовани€, уверенность в завтрашнем дне, и т. д. Ётим потребност€м отвечают такие стимулы как гарантированна€ работа.

4. —оциальные потребности - в принадлежности к коллективу, общении, заботе и др.

5. ѕрестижные потребности - в уважении со Ђстороны значимыхї других, служебном росте, статусе, престиже и признании. ћало чувствовать собственную нужность дл€ организации, люди хот€т быть в своей среде уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей.

6. ƒуховные потребности - потребности в самовыражении через творчество.

ѕредполагаетс€, что каждый человек стремитьс€ реализовать свой потенциал, посто€нно самосовершенствоватьс€, найти свое место в жизни.

Ѕазисные потребности представл€ют собой мотивационные переменные, которые филогенически, т.е. по мере взрослени€ человека, и онтогенически, по мере их реализации в качестве необходимых условий социального быти€ индивида, следуют друг за другом. ѕервые два типа ћаслоу называл первичными (врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными). ѕри этом процесс возвышени€ потребностей выгл€дит как замена первичных (низших) вторичными (высшими). Ќо удовлетворение не выступает мотиватором поведени€ человека: голод движет человеком пока он не удовлетворен.

ќчевидно, что сила воздействи€ потребности (ее потенциал) есть функци€ от степени ее удовлетворени€.

2. “еори€ потребности в достижении результатов (ƒ. ћак  лелланд) объ€сн€ет желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него потребности добиватьс€ успеха.

3. ƒвойна€ теори€ мотивации (‘. ’ерцбергер), согласно которой у индивида имеютс€ две системы (иерархии) потребностей:

. гигиенические факторы, св€занные с услови€ми труда;

. мотиваторные, св€занные с Увнутренними потребност€ми: успех, содержание труда, ответственность, самосто€тельность в работе.

√игиенические факторы закрепл€ют и стабилизируют персонал, а побуждают к производительной работе мотиваторы.

“еори€ справедливости или общественного сравнени€, согласно которой трудовую активность человек повышает, сравнива€ свой вклад и отдачу от труда с аналогичными показател€ми других.

4. “еори€ ожидани€ (оценки) исходит из того, что мотивационные усили€ достижени€ успеха индивида формируютс€ на основе высокой ценности результатов де€тельности в будущем.

5. »нтересна и Утеори€ ’Ф и Утеори€ ”Ф (ƒ. ћакгрегор), согласно которой нужно отказатьс€ от теории ’, считающей, что ведущий мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные потребности.

Ѕудущее за теорией ”, предполагающей, что человек при соответствующих услови€х стремитьс€ к творчеству и ответственности в сфере труда.

–ассмотренные теории мотивации служат основой дл€ выработки мотивационных моделей, как совокупности подходов и практических мер, построенных на определенных предположени€х и взгл€дах.

ћотив - побуждение индивида к де€тельности. ѕобуждение к де€тельности вообще св€зано с потребностно-мотивоационной сферой.  ак известно, потребности суть объективные характеристики человека как субъекта потреблени€ благ, необходимых дл€ его воспроизводства, функционировани€ и развити€, именно социальных потребностей.

ћотив €вл€етс€ критерием выделени€ отдельных видов де€тельности: учебной, трудовой.  онкретна€ де€тельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким, т.е. быть полимотивированной. Ѕлагодар€ св€зи с потребностью, мотив выполн€ет функцию побуждени€ человека к активности и придает смысл отдельным действи€м, цел€м и услови€м их достижени€.

ћатериальна€ заинтересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда, иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные услови€ труда, менее напр€женный труд. ”довлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда.

—оциальна€ значимость труда включает в себ€ понимание общественного значени€ выполн€емой работы. ¬ данном случае важно, как относитс€ к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, цен€т ли в организации добросовестный труд.


1.1 ћетоды исследовани€ мотивации трудового коллектива и техника анализа


»сследование мотивации коллектива имеет важное теоретическое и практическое значение в современной психологии личности и психологии труда, управлени€ по изучению взаимоотношений между людьми в сфере трудовой де€тельности.

»сследование мотивации персонала среди менеджеров среднего звена в разных странах, вы€вило три важнейших фактора мотивации:

1. ∆елание работать в компании, котора€ известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.

2. –абота сама по себе, работа как интересное, увлекательное зан€тие дл€ менеджера, которое он выполн€ет с удовольствием, которое дает возможность дл€ самореализации.

3. «аработна€ плата и иные виды материального мотивировани€.

јктуальным €вл€етс€ создание системы оценки и формировани€ мотивации трудовой де€тельности работников предпри€ти€, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждени€ к работе.

–азработка комплексной системы управлени€ мотивацией трудовой де€тельности работников предпри€ти€ должна осуществл€тьс€ поэтапно. ќсновные этапы такой разработки должны включать в себ€ следующие меропри€ти€:

ќрганизаци€ и проведение мониторинга реальной мотивации трудовой де€тельности работников различных подразделений предпри€ти€ на основе специально разработанных методов диагностики скрытой и скрываемой мотивации.

ќценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой де€тельности, включа€ потребности личности работников, организацию управлени€, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предпри€ти€.

ќпределение вли€ни€ трудовой мотивации на различные показатели трудовой де€тельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, текучесть кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

–азработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических меропри€тий, направленных на повышени€ мотивации трудовой де€тельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

ќпределение принципов и оптимизаци€ системы оплаты труда, ее согласование с цел€ми и нормами предпри€ти€, результатами труда предпри€ти€, подразделений и работников и т.д. с целью повышени€ трудовой мотивации.

ќценка и контроль эффективности системы управлени€ мотивацией работников предпри€ти€ с использованием, как объективных критериев трудовой де€тельности, так и показателей реальной мотивации персонала.

»сследовани€ настроени€ персонала в компании (мотивации).

јнкета дл€ изучени€ потребностей работников в своей организации составлена на базе теорий ј. ћаслоу и ƒ. ћак леланда, использу€ реальные факторы мотивации и стимулировани€. ƒанна€ анкета не €вл€етс€ универсальной, рекомендуетс€ модифицировать под собственные нужды.

1. ¬аша специальность и занимаема€ должность (вписать) ______________;

2. ќбразование: среднее, высшее, последипломное (нужное подчеркнуть);

3. ѕол: муж./жен. (нужное подчеркнуть);

4. ¬озрастна€ категори€: до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46Ц60 лет и старше (нужное подчеркнуть);

5. —таж работы на предпри€тии/общий стаж работы _____ /______ лет;

6.  акие мотивы побуждают вас к трудовой де€тельности (отметьте любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои):

а) материальные:

-потребность посто€нного получени€ заработной платы;

-вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

-другие поощрени€ и выплаты (премии);

-другие, неденежные вознаграждени€ (путевки, проездные билеты)

______________________________________;

б) безопасности и защищенности:

-гарантии зан€тости (уверенность в зан€тости на фирме);

-обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

-гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни);

-другие ______________________________________;

в) карьера:

-планируете ли вы свою карьеру самосто€тельно;

-известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством банка;

-хотите ли вы помен€ть свой должностной статус;

-хотите ли вы работать по другой специальности;

г) социальные:

-многолетн€€ привычка работать в данном коллективе;

-возможность свободного и дружеского общени€ с коллегами по работе;

-ощущение своей нужности люд€м;

-другие ______________________________________;

д) самоуважение:

-ваша трудова€ де€тельность позвол€ет вам считать себ€ полезны솆††††††††††† -работником коллектива, выполн€ющим необходимую работу;

-получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую де€тельность;

-ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии;

-самосто€тельность в прин€тии решений;

-другие ______________________________________;

е) самовыражение:

-работа, выполн€ема€ вами, €вл€етс€ наиважнейшим делом вашей жизни;

-реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства;

-работа дает вам возможность выразить себ€;

-ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда;

-другие ______________________________________;

ж) потребности высшего пор€дка:

-потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей дл€ достижени€ личных целей или целей своей организации?);

-потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной де€тельности);

-потребность в причастности к чему или кому-либо;

-другие ______________________________________.

ѕровод€ исследование морального климата коллектива можно получить следующую информацию:

отношение каждого сотрудника к исполн€емой им профессиональной де€тельности;

отношение сотрудников к коллегам;

наличие в коллективе и персонификаци€ неформальных лидеров;

не афишируемые конфликты внутри коллектива;

присутствие деструктивных мотивов у сотрудников и т. п.

јЌ ≈“ј

ѕросим ¬ас выразить ¬аше мнение по р€ду вопросов, св€занных с ¬ашей работой и коллективом, в котором ¬ы трудитесь.

ѕрежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиес€ варианты ответов на него и поставьте знак ЂXї против того ответа, который соответствует ¬ашему мнению.

1. Ќравитс€ ли ¬ам ¬аша работа?

-очень нравитс€

-пожалуй, нравитс€

-работа мне безразлична

-пожалуй, не нравитс€

-очень не нравитс€

2. ’отели бы ¬ы перейти на другую работу?

-да

-нет

-не знаю

3. ќцените, пожалуйста, по п€тибалльной шкале степень развити€ перечисленных ниже качеств у ¬ашего непосредственного руководител€ ( 5 Ч качество развито очень сильно; 1 Ч качество совсем не развито):

-трудолюбие

-общественна€ активность

-профессиональные знани€

-забота о люд€х

-требовательность

-отзывчивость

-общительность

-способность разбиратьс€ в люд€х

-справедливость

-доброжелательность

4.  то из членов ¬ашего коллектива пользуетс€ наибольшим уважением у товарищей?

Ќазовите одну-две фамилии.

_____________________________________________________________

5. ѕредположим, по каким-либо причинам ¬ы временно не работаете; вернулись бы ¬ы на свое нынешнее место работы?

-да

-нет

-не знаю

6. ќтметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений ¬ы больше всего согласны?

-Ѕольшинство членов нашего коллектива Ч хорошие симпатичные люди

-¬ нашем коллективе есть вс€кие люди

-Ѕольшинство членов нашего коллектива Ч люди малопри€тные

7. —читаете ли ¬ы, что было бы хорошо, если бы члены ¬ашего коллектива жили близко друг от друга?

-—корее нет, чем да

-Ќет, конечно

-Ќе знаю, не задумывалс€ об этом

-ƒа, конечно

8. Ќа приведенной ниже шкале цифра Ђ1ї характеризует тот коллектив, который ¬ам очень нравитс€, Ђ9ї Ч тот, который вам очень не нравитс€. ¬ какую клетку ¬ы поместите свой коллектив?

1† 2† 3† 4† 5† 6† 7† 8† 9

9.  ак ¬ам кажетс€, могли бы ¬ы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?

1)ƒеловые качества большинства членов коллектива

2)Ћичные качества большинства членов коллектива

-ƒа

-ѕожалуй, да

-Ќе знаю, не думал об этом

-ѕожалуй, нет

-Ќет

10. ≈сли бы у ¬ас возникла возможность провести отпуск вместе с членами ¬ашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

-это бы мен€ вполне устроило

-не знаю, не задумывалс€ над этим

-это бы мен€ совершенно не устроило

11. ћогли бы ¬ы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов ¬ашего коллектива, с кем они охотно общаютс€ по деловым вопросам?

-нет, не мог бы

-не могу сказать, не задумывалс€ над этим

-да, мог бы

12.  ака€ атмосфера преобладает обычно в ¬ашем коллективе? Ќа приведенной ниже шкале цифра Ђ1ї соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а Ђ9ї Ч наоборот, атмосфере взаимопонимани€, взаимного уважени€. ¬ какую из клеток ¬ы поместили бы свой коллектив?

1† 2† 3† 4† 5† 6† 7† 8† 9

13.  ак ¬ы думаете, если бы ¬ы вышли на пенсию или долгое врем€ не работали по какой-либо причине, испытывали бы ¬ы желание встречатьс€ с членами ¬ашего коллектива, отмечать с ними праздники?

-да, конечно

-скорее да, чем нет

-затрудн€юсь ответить

-скорее нет, чем да

-нет, конечно

14. Ќасколько хорошо, по ¬ашему мнению, организована ¬аша работа?

-по-моему, наша работа организована очень хорошо

-в общем, неплохо, хот€ есть возможность улучшени€

-трудно сказать

-–абота организована неудовлетворительно, много времени расходуетс€ впустую

-по-моему, работа организована очень плохо

15.  ак ¬ы считаете, пользуетс€ ли ¬аш руководитель вли€нием на дела коллектива?

-безусловно, да

-пожалуй, да

-трудно сказать

-пожалуй, нет

-Ѕезусловно, нет


1.2 ‘акторы, формы мотивации


ќпределение требуемых мотивирующих факторов:

1.   —тратегические цели.

2.   ¬ременной горизонт цели.

3.   ‘акторы, вли€ющие на достижение целей.

4.   —оотнесение факторов с бизнес-процессами и исполнител€ми.

5.   —тепень возможного воздействи€ исполнител€ на факторы успеха.

6.   ѕриоритеты и взаимозависимость факторов вли€ни€.

‘ормы мотивации персонала:

1. ћатериальна€ и нематериальна€ мотиваци€.

’ороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие услови€ труда, оплата путевок, социальные отпуска.

2. ѕозитивна€ и негативна€ мотиваци€.

Ќегативна€ нацелена на то, чтобы сотрудник избегал неудач и не совершал определенных поступков, не соответствующих корпоративной культуре, и, не поощр€ющихс€ в компании.

ѕозитивна€ мотиваци€ - мотиваци€, котора€ основываетс€:

Ќа вере в свои силы, на энтузиазме Ђя сделаю это!ї, на ответственности за людей и проекты, на организованности и привычке работать, на вознаграждении счастьем.

3.  орпоративна€ мотиваци€.

 орпоративна€ мотиваци€ - это целенаправленно формируема€ управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведени€ сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управл€юща€ команда хотела бы видеть свою организацию.

4. »ндивидуальна€ мотиваци€. »ндивидуальный подход к каждому из сотрудников.


1.3 ћотивационный процесс


—тратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства дл€ оценки состо€ни€ среды и выработки методов управлени€ дл€ достижени€ корпоративных целей. Ёффективность вложени€ этих инвестиций во многом будет определ€тьс€ тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него дополнительных усилий. ¬ыработка и активизаци€ (мотиваци€) определенного поведени€ персонала - одна из важнейших задач, сто€щих перед менеджером.

ѕроцесс мотивации строитс€ вокруг потребностей человека, которые и €вл€ютс€ основным объектом воздействи€ с целью побуждени€ человека к действию. ¬ самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности про€влени€. ¬рожденные потребности, общие дл€ всех людей получили название - нужда. ѕриобретенные потребности св€заны с существованием человека в группе, нос€т более персонифицированный характер и формируютс€ под воздействием среды. Ќапример, потребность в уважении, в достижении результата.

ѕока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремитьс€ найти средства удовлетворени€ потребности. ”страненна€ потребность исчезает, но далеко не навсегда. Ѕольшинство потребностей возобновл€ютс€, при этом мен€€ форму про€влени€, переход€ на другой уровень иерархии потребностей. ѕотребности €вл€ютс€ основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной де€тельности.ќсознанна€ и сформулированна€ человеком потребность далеко не всегда приводит к действию по ее устранению.

ƒл€ этого необходимы определенные услови€:

наличие достаточно сильного желани€ изменить ситуацию, удовлетворить потребность на уровне ощущений. Ёто условие €вл€етс€ ключевым и определ€ет направление усилий дл€ ресурсного обеспечени€, дл€ осуществлени€ действий и развити€ способностей, знаний, навыков дл€ удовлетворени€ потребностей.

ћотивационный процесс включает:

оценку неудовлетворенных потребностей;

1. формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

2. определение действий, необходимых дл€ удовлетворени€ потребностей.

ћожно выделить два направлени€ поиска способа удовлетворени€ потребностей.

ѕоиск способа достижени€ успеха при реализации потребности. Ётот путь активизирует де€тельность человека и придает действи€м целевую направленность. ѕоиск путей избежани€ каких-либо обсто€тельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самосто€тельным действи€м. ќсновными мотивами поведени€ человека в этой ситуации €вл€ютс€ тревога и чувство страха.ќсновна€ задача менеджера - создавать или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управлени€ предпри€ти€.

√лава 2. ќбщие сведени€ о предпри€тии ќјќ Ђ‘ќѕ є2ї


ќјќ ƒмитровска€ фабрика офсетной печати є2 - предпри€тие, специализирующеес€ на выпуске малообъемных книг и журналов. ‘абрика существует около 100 лет. —начала это была маленька€ частна€ типографи€ по выпуску бланков, с 1953 года началась ее массова€ модернизаци€, типографи€ стала специализироватьс€ на выпуске многокрасочных детских изданий. —егодн€ это известное в полиграфии предпри€тие. «десь печатаютс€ такие журналы, как ћурзилка, ¬еселые  артинки, ћикки ћаус и другие попул€рные издани€. „исленность сотрудников фабрики более 200 человек. ¬ св€зи с переходом –оссии на рыночную экономику и введением частной собственности возросло количество предпри€тий-клиентов (заказчиков печати) и предпри€тий-конкурентов. —оциально-культурные нормы определ€ют поведение работников организации, а также мнение масс людей о необходимости существовани€ такой организации† в св€зи с потребностью людей в ее продукции. –азработка новых технологий печати определ€ет необходимость обновлени€ оборудовани€, обучение персонала работе на нем (недавно по€вившиес€ книжки с "вырубкой", с "объемными" рисунками при использовании специальных очков). Ќа рынке полиграфической продукции в ћосковской области существует довольно ощутима€ конкуренци€. √лавными конкурентами €вл€ютс€ „еховский, ћожайский полиграфкомбинаты, ћосковска€ фабрика "ƒетска€ книга". ѕоставщики: —вет, вода Ц Ђгорводоканалї, Ђћосэнергої. —танки, печатные машины и компьютерное оборудование - российские и зарубежные фирмы по пр€мым заказам. ћатериалы: бумагу поставл€ют непосредственные заказчики печати; краски, лаки, пленки и другие закупает само предпри€тие у финских и отечественных производителей. “рудовые ресурсы поступают из специальных учебных заведений.ѕотребител€ми €вл€ютс€ предпри€ти€-заказчики печати: издательства Ђƒрофаї, ЂЁгмонт –осси€ї, Ђ–осмэнї и много других. ¬ рассматриваемой организации примен€етс€ линейно-функциональна€ структура организации.


2.1 ћотиваци€ трудового коллектива на основе наблюдени€


ƒанные, полученные в результате наблюдени€:

ћотиваци€ работников через организацию работ

ћотивирующие воздействи€ на работника оказывают не только традиционные средства (денежные и моральные), но и характеристики выполн€емой работы. Ќастрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные про€влени€ рабочего поведени€, в которых про€вл€етс€ высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени завис€т от характеристик и содержани€ выполн€емой работы. ѕоэтому, чтобы воздействи€ на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменени€м рабочего поведени€ персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

ѕреимущественное вли€ние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполн€емой ими работы:

1. разнообразие навыков, необходимых дл€ выполнени€ работы;

2. законченность выполн€емых работником задач;

3. значимость, важность, ответственность заданий;

4. самосто€тельность, предоставл€ема€ исполнителю;

5. обратна€ св€зь.

”ровень разнообрази€ навыков у работников сильно варьируетс€. ” сотрудников отделов, св€занных с документацией, финансами (бухгалтери€), отношени€ми с поставщиками и заказчиками набор знаний и примен€емых навыков очень обширен. ” работников же производственных цехов процесс работы состоит из повторений однотипных движений. Ёто делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней.

Ќа предпри€тии используетс€ способ производства конвейерного типа. “о есть каждый сотрудник выполн€ет лишь отдельный этап изготовлени€ печатной продукции (размотка и резка бумаги, печать, и др.). ƒаже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполн€€ лишь отдельные операции. “ака€ организаци€ работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполн€емой работе.

Ќа фабрике значимость работников производственных цехов и отделов организации работы различна: организаци€ печати учитывает веро€тность небольших ошибок рабочих, обслуживающих машины. ≈сли же работник отдела организации допустит ошибку, например, неправильно рассчитает размер книжки, то и рабочие на резке сделают работу неправильно, и все надо будет переделывать. ѕоэтому они ответственны и за себ€, и за производственные цеха.

¬озможности дл€ прин€ти€ самосто€тельных решений повышают чувство личной ответственности за выполн€емую работу. ≈сли работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. Ќа предпри€тии есть возможности дл€ прин€ти€ самосто€тельных решений, не выход€щих за пределы нормы.

ќбратна€ св€зь - это информаци€, которую работник имеет об эффективности своей работы.

ќбратна€ св€зь эффективна, так как работники сразу или через некоторое врем€ вид€т результаты своей работы: работники производственных цехов вид€т готовую продукцию сразу, а работники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков. Ёто, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.

ћотиваци€ через постановку рабочих целей

»де€ о том, что мотиваци€ работников может быть усилена через постановку целей работы, €вл€етс€ важной частью управлени€ в современных организаци€х. ћотиваци€ работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуетс€ процесс постановки и реализации целей:

1.    онкретность. „ем более конкретно определены цели, тем больше веро€тность того, что работник поймет как и когда он должен
достичь их. “еоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случаетс€, что информаци€ бывает не полной или несвоевременно доставл€етс€ работнику. Ёто, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

2.   —ложность. Ёто та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможност€м, но достижимые. —ложность работ большинства работников средн€€, не бросающа€ вызов его возможност€м.

3.   ѕриемлемость. Ёто та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.  ак правило, при приеме на работу человек оповещаетс€ о цел€х и задачах, которые он должен будет выполн€ть. ѕоэтому цели €вл€ютс€ приемлемыми.

4.   јктивное участие в постановке целей. Ёто позвол€ет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижени€ в будущем. ¬ постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполн€ют их.

5.   ќбеспечение обратной св€зи. –аботникам необходима информаци€ относительно того, насколько успешно они выполн€ют порученную им работу. ќбратна€ св€зь обеспечена хорошо. »нформацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. ¬есь руковод€щий состав знает об успехах предпри€ти€ конкретно, в цифрах. ”величение или снижение числа заказов чувствуетс€ на всех этапах производства.


2.2 ћотиваци€ труда работников† на основе тестировани€


“естирование Ц метод исследовани€, позвол€ющий охватить большое число людей, не затрачива€ при этом много времени и поэтому, не отвлека€ их от рабочего процесса. ќднако важно правильно составить перечень вопросов - пон€тных всем и небольшое их количество. “ак как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы.

25 апрел€ 2009 года среди сотрудников было проведено тестирование с целью определени€ уровн€ удовлетворенности трудом. Ѕыло опрошено 48 человек, из которых 8 - работники производственных цехов.

— помощью тестировани€ были получены следующие данные:

Х   —редний возраст сотрудников на предпри€тии 48,5 лет;

Х   —редний стаж работы на данном предпри€тии 20 лет. Ёто говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают пор€дки и правила фабрики, принципы организации работы. » отвечали на вопросы осознанно, основыва€сь на реальных фактах;

Х   –азмер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;

Х   —ам процесс выполн€емой работы оценили по п€тибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составл€ет абсолютное большинство;

Х   ѕерспективы профессионального и служебного роста вид€т 38%, не вид€т 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуютс€ перспективами роста. Ёто объ€сн€етс€ средним возрастом рабочих;

Х   ¬заимоотношени€ с непосредственным руководителем вполне удовлетвор€ют 67%.—корее удовлетвор€ют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;

Х   ¬ажность и ответственность выполн€емой работы удовлетвор€ет 50%, скорее удовлетвор€ют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;

Х   ”слови€ труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. ѕрактически все работники отделов производства недовольны услови€ми труда. “ест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудитс€ в отдельных кабинетах;

Х   Ќадежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. —овершенно не удовлетвор€ет надежность работы 17%, не смогли определитьс€ 25%;

Х   —вою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетвор€ет возможность выполн€ть уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;

Х   ќ том, насколько эффективна работа в целом, мнени€ разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. ќстальные 25% поделили мнени€ Ђвполне удовлетвор€ет эффективностьї и Ђсовершенно не удовлетвор€етї;

Х   јбсолютное большинство людей удовлетвор€ют взаимоотношени€, сложившиес€ с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношени€ скорее удовлетвор€ют, чем нет;

Х   38% участников опроса вполне удовлетвор€ет возможность про€влени€ самосто€тельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности про€влени€ самосто€тельности скорее не хватает;

Х   –ежим работы удовлетвор€ет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетвор€ет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;

Х   —оответствие работы способност€м сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;

Х   –аботу как средство достижени€ успеха в жизни воспринимают 33%. ≈ще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетвор€ет ли их работа как средство достижени€ успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетвор€ет.

 роме того, были указаны пожелани€ и предложени€ по перечисленным вопросам:

ü   Ќачать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;

ü   –ост производства;

ü   ”лучшить услови€ труда (расширить помещени€, увеличить шумоизол€цию, нормализовать температурный режим, вентил€цию);

ü   ¬ыделить еще один кабинет дл€ бухгалтерии;

ü   ѕовысить заработную плату;

ü   ќбновить оборудование;

ü   »зменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремитьс€ к самосовершенствованию;

ü   —балансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;

ü   ѕересмотреть тарифные ставки;

ü   ќбеспечить рабочих спецодеждой;

ü   –ассмотреть вопрос о столовой;

ü   ќплачивать проезд от дома до фабрики;

ü   ƒобиватьс€ снижени€ налогов с предпри€тий полиграфической отрасли.

 ак видно из опроса, пожелани€ касаютс€ усилени€ материального стимулировани€, улучшени€ условий труда. “акже сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предпри€ти€, понима€ его значение дл€ жизни общества.


2.3 јнализ удовлетворенности трудом персонала организации


ѕроанализируем удовлетворенность трудом персонала исследуемой организации:

1. –азмер заработной платы. “ак как вполне удовлетворены заработной платой всего 17% рабочих, а больша€ часть опрашиваемых - 58% - неудовлетворены ей, об€зательно нужно уладить эту проблему. —ледует тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предпри€ти€ и других предпри€тий этой же отрасли. —ледует повысить материальное мотивирование работников, что приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов дл€ подн€ти€ показател€.

2. —ам процесс выполн€емой работы. ѕо этому показателю ситуаци€ намного лучше. 87% опрашиваемых работа вполне удовлетвор€ет или скорее удовлетвор€ет. Ёто обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность. ќднако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетвор€ет. Ёто, скорее всего, рабочие производственных цехов. “ам действительно т€жела€ работа, требующа€ большой физической нагрузки. ¬ виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современные машины, обновить технологии. ¬ отделы организации работы установить современную технику, провести интернет во все кабинеты дл€ более быстрого обмена информацией между собой и с заказчиками.

3. ѕерспективы профессионального и служебного роста. ќпрос показал, что 21% не вид€т перспектив роста, а около половины затруднились ответить. –уководству стоит про€вл€ть большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Ёто может выражатьс€ в том, что работнику будет поручена более сложна€ работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

4. ¬заимоотношени€ с непосредственным руководителем. 67% ответили, что их удовлетвор€ет этот фактор. ≈сли вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предпри€тии равен 20 годам, то можно предположить что взаимоотношени€ в любом случае уже наладились.

5. ¬ажность и ответственность выполн€емой работы. 83% опрошенных работников удовлетвор€ет этот показатель. ƒействительно, ответственность у всех довольно высока€.

6. ”слови€ труда.  ак вы€снилось, на фабрике офсетной печати этому показателю удел€етс€ очень мало внимани€. ¬ помещени€х отделов по организации производства плохо поддерживаетс€ нормальна€ температура, а производственных цехах очень шумно, плохо проветриваетс€, совершенно нет мест дл€ отдыха рабочих. ќб€зательно надо навести в этом пор€док, так как это один из важнейших факторов удовлетворенности работой.

7. Ќадежность места работы, дающа€ уверенность в завтрашнем дне. 58% удовлетворены работой по этому показателю, но 17% - совершенно не удовлетворены. Ёто св€зано, с одной стороны, с возрастом предпри€ти€, довольно стабильным производством. — другой стороны - с нестабильностью российского рынка.

8. ¬озможность выполн€ть работу, уважаемую широким кругом людей. 63% людей удовлетворены этим показателем. ѕоэтому здесь проблем нет. –аботники понимают важность существовани€ такого предпри€ти€ и они заинтересованы в его развитии, потому что у многих есть дети.

9. “о, на сколько эффективно организована работа в целом. Ќизка€ оценка этого показател€ св€зана с тем, что предпри€тие довольно старое и технологии давно не обновл€лись. —уществует простор дл€ увеличени€ эффективности работы.

10. ¬заимоотношени€, сложившиес€ с товарищами по работе. 96% опрошенных удовлетвор€ет этот показатель Ц сама€ высока€ оценка из всех пунктов анкеты. ќднако это не означает, что можно забыть о данном показателе. ¬ будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношени€ между работниками. Ёто можно реализовать с помощью организации совместных меропри€тий: банкетов, собраний, экскурсий.

11. ¬озможности дл€ про€влени€ самосто€тельности и инициативы в работе. 72% опрошенного персонала ответили, что их удовлетвор€ет данный показатель. ј 28% что не удовлетвор€ет или они не могут определитьс€. Ќепосредственным руководител€м работников следует вы€вить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполн€емых ими об€занност€х.

12. –ежим работы. ¬ысока€ удовлетворенность этим показателем (88%) обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часова€ рабоча€ недел€ с 8-часовыми рабочими дн€ми. ќстальным 12%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Ќо это невозможно ввиду об€зательного присутстви€ всех работников на рабочих местах во врем€ производственного процесса.

13. —оответствие работы вашим способност€м. ќпрос показал очень высокую удовлетворенность этим показателем, потому что на фабрике на ответственных должност€х работают высококвалифицированные специалисты, а где больше требуетс€ физическа€ сила, там работают люди, обладающие этой самой силой. Ќо при приеме на работу следует удел€ть больше внимани€ проверке реальных знаний и способностей человека, и назначать ему соответствующую должность.

14. –абота как средство достижени€ успеха в жизни. 38% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Ёто св€зано не только с фабрикой, но и с† невысоким уровнем жизни в –оссии.

«аключение


¬ данной работе был рассмотрен процесс исследовани€ мотивации персонала организации. Ѕыли выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышени€ мотивированности работников организации.

Ќа основе теорий мотивации труда вы€влено, что в основе мотивации лежит неразрывна€ св€зь с биологическими и социальными потребност€ми человека. ћотиваци€ делает поведение человека целенаправленным и его целью будет €вл€тьс€ то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состо€ни€ потребности в чем-либо. ¬ы€влено, что высока€ отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относитьс€ к выполн€емой работе. Ёто возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позвол€ют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

»зучив теории мотивации труда и провед€ исследование на предпри€тии ќјќ Ђ‘ќѕ† є2ї можно сформулировать основные принципы мотивировани€ работников организации:

1.   ќбращайтесь со своими подчиненными как с личност€ми.

2.   Ѕудьте искренни, хвал€ подчиненных.

3.   ѕривлекайте подчиненных к активному участию в делах организации.

4.   —делайте работу интересной.

5.   ѕоощр€йте сотрудничество и групповую работу.

6.   ƒавайте работникам возможность роста.

7.   ”станавливайте реалистичные цели.

8.   „аще общайтесь со своими подчиненными.

9.   —в€жите поощрени€ с результатом.

10. Ќе следует поощр€ть всех работников одинаково.

—писок используемой литературы


1.    омарова Ќ. Ќ. ћотиваци€ труда и повышение эффективности работы.† // „еловек и труд, 2001.

2.   јндреева √.ћ., Ѕогомолов Ќ.Ќ., ѕетровска€ Ћ.ј. —овременна€ социальна€ психологи€ на «ападе (теоретические направлени€). - ћ.: »зд-во ћ√”, 2002.

3.   ƒонцов ј. ». ѕсихологи€ коллектива. ћ., 2002.

4.    ричевский –.Ћ., ƒубовска€ ≈.ћ. ѕсихологи€ малой группы: “еоретический и прикладной аспекты - ћ.: »зд-во ћ√”, 2001.

5.   —ацков Ќ.я. ћетоды и приемы де€тельности менеджеров и бизнесменов, 1999.

6.   ћагура ћ.». ћотиваци€ труда персонала и эффективность управлени€ // ћотиваци€, є 6, 2003.

7.   √енкин Ѕ.ћ.,  оновалова √.ј. ќсновы управлени€ персоналом, ¬.».  очетков и др. - ћ.: ¬ысш. школа, 1999.

8.   Ђћотиваци€ и мотивыї »льин ≈.ѕ. Ђѕитерї 2006.

9.   Ђћотиваци€ и стимулирование персоналаї Ўапиро —.ј. Ђ√россћедиаї 2006.

10. Ђ—оциологи€ и психологи€ управлени€: ѕрактикумї ”дальцова ћ.¬. јверченко Ћ. . Ђ»Ќ‘–ј-ћї 1999.

11. ћотиваци€ и поведение человека в сфере труда. —борник научных трудов. Ц ћ.,1999.

12. ћагура ћ.».,  урбатова ћ.Ѕ. —овременные персонал Ц технологии 2003.

13. ƒемидова √.¬. Ђ”правленческа€ психологи€ї, »зд. ÷ентр Ђјкадеми€ї,2009.


ƒепартамент образовани€ г. ћосквы √ќ” —ѕќ ћосковский √осударственный  олледж  нижного Ѕизнеса и »нформационных “ехнологий

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы:  урсова€ работа (т)

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2020 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ