Исследование корпоративной культуры

 

Содержание


Введение

Глава 1. Теоретическое исследование корпоративной культуры

.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

.2 Составляющие элементы и факторы корпоративной культуры

.3 Процесс совершенствования корпоративной культуры

Глава 2. совершенствование корпоративной культуры

предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс"

.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

.2 История формирования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»

.3 Совершенствование корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» и персонал предприятия

.4 Совершенствование корпоративной культуры и коллективные формы творчества

.5 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»

Заключение

Список литературы

Приложения


Введение


Многими факторами обусловлен высокий уровень теоретической актуальности и практической значимости темы дипломной работы. Начало нынешнего века принесло в наше общество новые социально-экономические отношения, обусловленные дальнейшим укреплением экономики страны на рыночных позициях. Еще ранее, в 90-х гг. ХХ в., в научно-методическом обороте в области социально-экономических отношений появилось много новых понятий и слов, до этого совершенно неизвестных нашим гражданам: инновации, менеджмент, бизнес-план, маркетинг, моральный вред, деловая репутация, корпоративная культура и т.д. При этом оказалось, что для разъяснения этих понятий оказалось недостаточным использование изданных в прошлом словарей и энциклопедий. Также оказалось, что современные специальные (в области социально-управленческих отношений) издания не содержат достаточно обоснованных, корректных способов оценки таких понятий. Определенные особенности возникают в случае использования этих новых понятий в сфере социально-экономических отношений.

Практически каждая организация, действующая в условиях рынка и имеющая разветвленную структуру управления, в процессе развития сталкивается с необходимостью развития своей корпоративной культуры, для чего требуется четкое понимание данного феномена. При этом количество организаций с развитой корпоративной культурой постоянно растет, что объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении, диверсификации, выходе на международный уровень. Вместе с тем, низкая культура многих российских предприятий привела к тому, что их контрагенты потеряли интерес к развитию в своей сфере новых взаимоотношений и конкуренции в ходе изменившихся условий внешней среды, в сфере новых ценностей. Сформированная в прежнее время культура управления явилась препятствием при проведении реформ ввиду недостаточно эффективной системы подготовки специалистов, востребованных в настоящее время. Поэтому проблема корпоративной культуры на нынешнем этапе развития России - это проблема социальной политики, социокультурная по содержанию, но ни в коем случае не только внутрифирменная.

Любая организация должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в развитой корпоративной культуре, которая обеспечит качество деятельности.

Деятельность современного предприятия осуществляется в постоянно изменяющихся условиях внешней среды, характеризующейся высокой степенью неопределенности экономических, социально-политических, природно-климатических и прочих свойств. Для сохранения достигнутых позиций и успешного планирования производственной деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою корпоративную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями. Руководство организации вынуждено осуществлять поиск наиболее рациональных решений управления, анализировать и систематизировать опыт прошлого, выявлять общие закономерности и принципы эффективной корпоративной культуры.

Вопросами подготовки специалистов в области корпоративной культуры уделяется большое значение в ряде университетов. Речь идет о таких экономически развитых странах, как США, Германия, Нидерланды, Франция, Швеция, Англия и др. К сожалению, для российского бизнеса вопросы организационного развития, развития корпоративной культуры не являются первостепенными в силу различных причин, связанных большей частью с тем, что в сфере российского бизнеса понятие корпоративной культуры появилось сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным в отличие от западного бизнеса (И. Ансофф, М. Альберт и Ф. Хедоури, Г. Десслер, Ф. Лютенс, М.Х. Месхон, Э. Шейн и др.). При этом в последнее время возрастает интерес к процессам формирования корпоративной культуры в российских компаниях и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются прежде всего как важные компоненты достижения успеха в бизнесе. Руководители организаций через развитие корпоративной культуры и обращение к оценке лояльности персонала стремятся достичь повышения заинтересованности работников в трудовой деятельности, то есть повлиять на трудовую мотивацию, на формирование стратегии управления персоналом и в конечном итоге - на эффективность работников в организации.

Развитие корпоративной культуры организации связано с ее потребностями. Если организация имеет низкий уровень корпоративной культуры, это отрицательно сказывается на функционировании организации в целом. Так, недостаточно высокий культурный уровень сотрудников влечет неоправданные расходы на оплату труда консультантов, увеличение управленческого аппарата, сложности в "управляемости" предприятия в целом. Отсутствие ряда ключевых факторов корпоративной культуры может привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности.

Следует отметить, что в специальной литературе нет единого понимания того, что собой представляет корпоративная культура. Так, в одной статье говорится о том, что корпоративная культура - это "комплекс... социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения и т.д.". Не решен вопрос и о том, в качестве чего она рассматривается ("...главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации"), на что она влияет (от "на мотивацию сотрудников" и т.д. до "на творческий потенциал служащих"). Объясняется, на каких уровнях она существует ("содержательном, ментальном и деятельностном"), с чем она связана ("...с корпоративным духом, лояльностью сотрудников..."), как корпоративная культура может создаваться ("целенаправленно сверху... стихийно снизу"). Показывается, что является ее основополагающим элементом ("...основные мировоззренческие установки и идеи"), что нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, важную роль играют мифы и легенды, что в соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. И это все правильно и важно для понимания отдельных составляющих корпоративной культуры. Однако результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования корпоративной культуры современных российских предприятий требует комплексного подхода к ее изучению.

Целью настоящей работы является исследование формирования корпоративной культуры на примере одного из действующих предприятий.

Для реализации указанной цели необходимо решить следующие задачи работы:

1) определить понятие и сущность корпоративной культуры;

) выявить составляющие элементы и факторы корпоративной культуры;

) изучить процесс формирования корпоративной культуры;

) охарактеризовать корпоративную культуру (сущность, уровень, факторы) ООО НТЦ «Диатекс»;

) раскрыть составляющие элементы корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»;

) разработать рекомендации по оптимизации корпоративной культуры современных российских предприятий.

Объект исследования - фирма ООО НТЦ «Диатекс».

Предмет исследования - содержание элементов корпоративной культуры названной организации.

Отметим, что рассматриваемая в работе организация занимается научными разработками, что еще более актуализирует проблему корпоративной культуры данной организации. В настоящее время - во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному - значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными промышленными коллективами. Для создания нового продукта требуется накопленный собственный капитал, важной составляющей которого и является корпоративная культура. Ее высокий уровень делает разрабатываемые инновации эффективнее, что повышает конкурентоспособность продукта, услуги, приводит к изменениям хозяйственных связей. Позитивные изменения в корпоративной культуре влияют на процессы управления, на протекание экономических коммуникаций.

Теоретико-методологическая основа дипломной работы сформировалась в результате изучения и использования большого теоретического и практического материала, литературных источников. Широко использовались сравнительный, системно-структурный и статистический методы исследования, а также анализ эмпирических материалов. Основной метод, использованный в работе, - анализ документов (Устава ООО НТЦ «Диатекс», штатного расписания, прочих документов кадровой службы и т.д.). Изучение документов позволило выявить тенденции и динамику развития корпоративной культуры организации. Кроме того, использовался метод наблюдения - целенаправленный процесс восприятия деятельности организации. Это предопределило комплексный подход к теме исследования.

Научно-теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней теоретические выводы, собранный фактический материал и практические рекомендации могут быть использованы руководством организаций для оптимизации своей корпоративной культуры.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, две главы, состоящие из восьми параграфов, заключение, список использованных источников и приложения.


Глава 1. Теоретическое исследование корпоративной культуры


.1 Понятие и сущность корпоративной культуры


Корпоративная культура, ее самое простое определение, - это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых "ритуалов".

Корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, ее поддерживает система стимулирования, отбора персонала и система аттестаций. Кроме того, такая корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. «Руководство компании поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т.д.».

Важными параметрами "хорошей" (сильной, ориентированной на прибыль и способствующей поддержанию дисциплины в компании) корпоративной культуры являются также однородность и сила. «Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение». Если же в производственном отделе ценным является стабильность ассортимента и отсутствие авралов, а в отделе сбыта основная ценность - это полное удовлетворение любых требований клиента, то такая неоднородность культуры, и даже несовместимость двух культур в одной организации, обязательно приведет к конфликтам между отделами и будет требовать значительных дополнительных усилий менеджмента.

Каждый новый человек "со стороны", если он с опытом работы, приходит в компанию с собственным "уставом" - культурой и ведет себя так, как принято в его культуре. Более того, «каждый человек старается изменить своих коллег, которые ведут себя не так, как он». Если культура в компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная, очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит свои ценности, нормы, отношение. Или уйдет из компании. Если культура слабая, с приходом нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой.

Т.о., сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации.

Рассмотрим несколько примеров "хорошей" и "плохой" корпоративной культуры. В 70-х годах цели одного большого концерна формулировались как:

ежегодное увеличение оборота на 25%;

ежегодное повышение прибыли на 10%.

В 80-е годы этого концерна уже не было.

Еще один пример: экономическая политика одного немецкого химического предприятия, которого уже не существует сегодня, основывалась на следующих продекларированных принципах:

необходим экономический рост;

необходимо высокое качество продукции;

необходимо экономить;

необходима конкурентоспособность;

необходима открытость;

необходимо динамичное развитие.

Рассмотрим примеры того, какие принципы руководства могут принести успех предприятию:

принципы менеджмента фирмы "Тойои Дойчланд ГмбХ":

подавать пример подчиненным;

не оставаться равнодушным к сотрудникам;

меньше критики, больше понимания;

кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;

быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их.

Некоторые из 31 принципа руководства фирмы "ИКЕА" таковы:

мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;

удовлетворение выполненной работой - лучшее снотворное;

большую часть задуманного еще предстоит выполнить - это чудесное будущее!

позитивно настроенные люди всегда побеждают;

победа еще не означает чье-то поражение;

бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

делать ошибки - привилегия решительных людей;

нерешительность - значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

простота - это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. «Конструктивной считается ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию».

Основой корпоративной культуры развитых стран является институт акционерного общества, обеспечивающий достижение следующих целей: ограничение ответственности инвестора, не принимающего непосредственного участия в управлении хозяйствующим субъектом, и в то же время защита его прав путем наделения возможностью сменить менеджера, который является наемным служащим. Обе эти функции реализованы за счет разделения функций владения (инвестор - собственник) и управления (наемный менеджер), что позволило концентрировать под единым управлением ресурсы, принадлежащие широкому кругу лиц. Такая концентрация позволяет добиться роста производительности труда. Ответственность менеджера перед собственником играет ключевую роль, понуждая его добиваться прозрачности и эффективности деятельности предприятия.

Анализ корпоративной культуры - очень сложная задача, поскольку культура невидима, "бестелесна" и т.д., а значит, ее нельзя и "измерить". В то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру.

Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура "хорошей" или "плохой" для компании (то есть нужно ли ее менять), иногда достаточно провести бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания - лидер или один из лидеров в отрасли, нет оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть корпоративная культура тоже должна меняться.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей корпоративной культуры организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы (приложение 1). Для того чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, следует проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют. Ниже такой анализ будет проведен на примере ООО НТЦ «Диатекс».

Итак, у любой компании, даже если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании - от вахтера до директора.


1.2 Составляющие элементы и факторы корпоративной культуры


Корпоративная культура - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.

Система ценностей определяет, что такое "хорошо", а что такое "плохо" для компании и для сотрудника.

Ценности - «специфически социальные определения объектов окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное значение для человека и общества (благо, добро и зло, прекрасное и безобразное, заключенные в явлениях общественной жизни или природы)». Внешне ценностная ориентация человека выступает как свойства предмета или явления, однако она присуща ему не от природы, не просто в силу внутренней структуры объекта самого по себе, а потому, что он вовлечен в сферу общественного бытия человека и стал носителем определенных социальных отношений.

Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:

человеческую природу;

природу бизнеса;

продукты и услуги компании;

рынок компании;

клиентов (в том числе потребителей);

конкурентов;

бизнес-партнеров;

собственников или акционеров;

компанию;

организацию процессов в компании, подразделениях, командах;

масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности;

профессионализм в работе (знать или учиться?);

персональную работу/задания;

стандарты качества;

руководство;

мотивацию;

других сотрудников;

самих себя (как сотрудников и личностей).

Например, сотрудники компании "Моторола" верят в то, что качество должно и может быть очень высоким (сигма - меньше одной миллионной, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен пределами их страны). Руководство большинства компаний, которые работают в сфере телекоммуникаций, считают своими конкурентами другие компании, которые работают в подобном бизнесе, редко воспринимая всерьез конкуренцию, которая идет от развития Интернета, который уже легко позволяет общаться при помощи компьютера, а не телефона, без оплаты за международные телефонные переговоры.

Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер, как:

общение;

получение или определение цели/задачи;

процесс работы;

командная работа;

использование рабочего времени;

использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;

обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

отчетность;

обучение и профессиональное развитие;

обмен информацией;

получение, использование и предоставление обратной связи;

инициатива;

креативность;

инновационность, гибкость;

активность или пассивность поведения.

В некоторых компаниях "нормальным" считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, "не высовываться". В другой компании может быть "ненормальным" поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В Макдональдсе формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным - открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.

Традиции - это определенные привычки сотрудников. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом "нормируют" поведение сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение и т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые украинские и российские компании уже создают современные аналоги "Доски почета" и считают, что это эффективное средство мотивации.

Все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

Перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании, таков:

формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т.д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;

персональная культура каждого сотрудника, а также их IQ и EQ;

цели и методы измерения достижения целей или показатели;

личность лидеров;

стиль лидерства в компании;

поведение менеджеров и сотрудников.

Причем зависимость между культурой и поведением напоминает песочные часы:

организационная структура компании (механистическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т.д.);

система мотиваций, стимулирования и компенсаций;

система продвижения/повышения персонала;

система обучения и развития персонала;

информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);

распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

конфликты и разрешение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);

социальная среда (за пределами компании).

В приложении 2 к настоящей работе представлен перечень критически важных элементов корпоративной культуры для современной компании.

Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес, или сила влияния, для каждой компании индивидуален.


.3 Процесс совершенствования корпоративной культуры


Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, причем создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию.

Разница в корпоративной культуре организаций заключается в том, что в одной организации придерживаются, следуют, подражают правилам эффективной культуры, а в другой организации сотрудники являются этой культурой. Происходить в этих организациях может совершенно одно и то же. Они могут говорить одни и те же слова, делать одни и те же действия, так же иметь девизы и лозунги, мифы и легенды. Но в одной организации сотрудники являются тем, что они говорят, что делают, а в другой - то, что они говорят и делают, является для них правильным. Разница в корпоративной культуре заключается в контексте того, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность корпоративной культуры зависит от контекста.

Таким процессом, который приводит только к пониманию корпоративной культуры, к пониманию того, что должно быть в корпоративной культуре, является обучение. Но для совершенствования корпоративной культуры этого недостаточно. Совершенствование корпоративной культуры может происходить в таком процессе, где участники процесса становятся способными различать, ощущать контекст того, что происходит в организации. Такой процесс можно назвать психологической подготовкой. Подготовкой, обеспечивающей ощущение, различение контекста. А когда это различение сформировано, становится возможным быть более эффективным контекстом, более совершенной корпоративной культурой.

В процессе психологической подготовки разрабатывается понимание того, что основой эффективной корпоративной культуры является разговор: искусство говорения и слушания. Но это не происходит как объяснение, адресованное к пониманию. Это основано на приведении каких-то примеров, адресованных, скорее, к подсознанию, что можно по-разному говорить об одном и том же.

Таким образом, эффективная корпоративная культура (в аспекте психологической подготовки) - это определенная культура говорения и слушания. Когда говорят таким образом, что в разговоре рождается новое будущее, которое происходит не как что-то правильное (в чем не содержится призыва к действию), а как приверженность этому будущему (призывающая к действию).

Когда слушают таким образом, что имеют дело с тем, что говорят, а не со своим пониманием того, что говорят. Это и является психологической основой эффективности: благоприятной атмосферы, хороших отношений, высокой производительности.

Совершенствуется такая корпоративная культура в процессе психологической подготовки, в ходе которого высвечиваются психологические различия в говорении и слушании в форме, доступной для внутреннего присвоения, а не для возможности только, в сущности, бесполезного понимания этих различий. Когда формируется сама возможность эффективных действий (говорения и слушания), а не только понимание, как надо действовать эффективно. Когда говорение и слушание становятся действиями.

Важным шагом в деле совершенствования корпоративной культуры российских предприятий и выработки стандартов наилучшей деловой практики является российский Кодекс корпоративного поведения. В апреле 2002 г. Кодекс корпоративного поведения в окончательной редакции был представлен российскому деловому сообществу на заседании Координационного совета по корпоративному управлению при ФКЦБ России. Как записано в его преамбуле, Кодекс представляет собой часть международной системы стандартов корпоративного управления. Поэтому основной главой Кодекса является глава о принципах корпоративного поведения. Они сформулированы на основе принципов корпоративного управления ОЭСР, международной практики, требований российского законодательства. И.В. Костиков отмечает, что Кодекс, учитывающий передовой зарубежный опыт, дал основу для системного анализа практики корпоративного управления, для формирования этических стандартов в сфере корпоративного управления.

Кодекс, базируясь на положениях действующего законодательства, выполняет функцию конкретизации и восполнения норм законодательства. Данный Кодекс носит характер рекомендательного документа, но ФКЦБ последовательно работает над тем, чтобы обеспечить внедрение его рекомендаций в практику российских компаний. Те компании, которые избрали для себя политику следования положениям Кодекса, не лишены возможности детализировать их в собственных кодексах корпоративного поведения с учетом особенностей своей корпорации. Кодекс создает предпосылки для подобной свободы усмотрения, так как включает большое количество оценочных норм, а также требования о постоянном совершенствовании стандартов корпоративного поведения.

Когда нужно менять культуру? Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является "нормальным", "ценным", типичным и обычным. А второй ответ - постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, «каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации». Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.

Для того чтобы изменить в правильном направлении и к тому же сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важно создать «четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры», определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить, как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат (см. рис. 1).

Для того чтобы определенным образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют (перечислены выше). Самым сильным фактором является поведение сотрудников и руководителей.


Рис. 1. Что формирует и определяет корпоративную культуру в компании?


Фактически этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если меняются факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц. Менять корпоративную культуру можно только "сверху-вниз". В первую очередь потому, что «рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства».

Чего не следует делать в процессе формирования и развития корпоративной культуры? Спешить и делать поспешные выводы, праздновать или сдаваться слишком рано. Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, поверья, нормы, а для их изменения должно пройти достаточно много времени. В зависимости от того, насколько сильной была старая культура и насколько кардинально ее хотели изменить, изменения могут длиться от трех месяцев до трех лет.

Большинство отечественных организаций обладает не связанными друг с другом системами корпоративных культур и ведения деловой деятельности, а успешное руководство организацией и ее функционирование возможно при наличии систематичного и разностороннего управления. В этом смысле использование некоторых международных стандартов дает возможность объединения этих систем в единое целое, на основе разработанных стандартом принципов.

Итак, корпоративную культуру формирует поведение сотрудников, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы, исходя из того, за что компания вознаграждает и за что наказывает). Очень сильными факторами, которые влияют на корпоративную культуру, являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании.


Глава 2. формирование корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс"


2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия


Фирма ООО НТЦ «Диатекс», зарегистрированная Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Полное название: общество с ограниченной ответственностью «Научно-технический центр «Диатекс».

В своей деятельности ООО НТЦ «Диатекс» руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. Об обществах с ограниченной ответственностью, а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом. Общество владеет правами юридического лица с момента его государственной регистрации.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 400005, город Волгоград, Центральный район, ул. Советская, 20.

ООО НТЦ «Диатекс» зарегистрировано:

в Регистрационной палате г. Волгограда (Свидетельство о регистрации № 3000661 от 25 февраля 1999 г.);

в Государственной налоговой инспекции по Центральному району г. Волгограда (Свидетельство серия 34 № 0016206 от 1 марта 1999 г.; ИНН 3444080412);

получена лицензия ТД № 0004516 от 9 апреля 2002 г.

Назначение ООО НТЦ «Диатекс» - получение прибыли, а также разработка и реализация инновационных проектов.

Основные цели создания ООО НТЦ «Диатекс»:

участие в формировании современного российского инновационного рынка;

оказание физическим и юридическим лицам платных услуг в своей сфере деятельности;

извлечение прибыли.

Для достижения указанных целей ООО НТЦ «Диатекс» осуществляет:

высокопрофессиональное управление инновационным циклом;

реализацию инновационных программ, определяющих процедуры предоставления кредитов и гарантий инвесторам;

разработку алгоритмов создания институциональных структур информационного и технического содействия инновациям;

снижение рисков в инновационной сфере.

Виды деятельности ООО НТЦ «Диатекс»:

) проведение (по договорам с предприятиями) инвентаризации результатов научно-технической деятельности, полученных на данных предприятиях.

Инвентаризация осуществляется специалистами ООО НТЦ «Диатекс» с учетом требований законодательства Российской Федерации о бухгалтерском учете и отчетности, а также нормативных правовых актов о порядке проведения инвентаризации нематериальных активов организаций и включает дополнительно следующие мероприятия:

·осуществление научно-технического, правового и экономического анализа результатов научно-технической деятельности, в том числе отчетной научно-технической, проектной, конструкторской, технологической и другой документации, с целью выявления в них потенциально охраноспособных результатов, включая изобретения, промышленные образцы, полезные модели, а также секретов производства (ноу-хау) и результатов научно-технической деятельности, не являющихся объектами исключительных прав;

·идентификацию субъектов прав на выявленные результаты;

·разработку рекомендаций о получении (оформлении) правовой охраны на выявленные результаты и использование их в гражданском обороте;

) выполнение представительских функций в подаче заявок на выдачу патентов (свидетельств) и приобретении исключительных прав на выявленные в результате инвентаризации изобретения, полезные модели, промышленные образцы, селекционные достижения;

) оказание консультационных услуг заказчикам по вопросам проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ гражданского назначения;

) по договорам с предприятиями - оказание помощи в процессе введения в хозяйственный оборот результатов научно-технической деятельности, т.е. реализация всех этапов "технологической цепочки": от "добычи" нового знания до его использования при решении технических задач и разработке новых технологий, т.е. от фундаментальной науки до производства конечной продукции. "Технологическую цепочку" можно представить весьма образно в следующем упрощенном виде: научный поиск ("добыча" новых знаний) -> разработка экспериментальных образцов новой техники или технологий -> развитие экспериментальной базы -> испытания (модельные и натурные) -> доводка и т.д.;

) содействие (консультационное, организационное, представительское и т.п.) развитию малого предпринимательства в научно-технической сфере (создание малых наукоемких фирм инкубаторов бизнеса, инновационных, инжиниринговых центров и др.);

) самостоятельная разработка высокоэффективных наукоемких проектов;

) участие в разработке, проведении экспертизы, конкурсном отборе и реализации федеральных, отраслевых, региональных программ и проектов, обеспечивающих демонополизацию процесса создания и освоения новых технологий, насыщение рынка произведенными на их основе конкурентоспособными товарами;

) освоение и внедрение новых технологий и "ноу-хау" с использованием патентов и лицензий;

) создание временных творческих коллективов, в том числе с привлечением иностранных специалистов;

) участие в научно-практических конференциях, симпозиумах, выставках и других мероприятиях, в том числе международных, связанных с основными направлениями деятельности ООО НТЦ «Диатекс»;

) осуществление рекламно-издательской деятельности;

) организация обучения, переподготовки и повышения квалификации специалистов;

) разработка методических рекомендаций, необходимых для государственного учета результатов научно-технической деятельности;

) взаимодействие с представителями предпринимательского сообщества в сфере развития промышленного и высокотехнологичного секторов экономики в области научной, научно-технической и инновационной деятельности;

) выработка предложений по совершенствованию механизмов привлечения инвестиций, в том числе прямых;

) определение механизмов стимулирования производства конкурентоспособной отечественной продукции и услуг;

) подготовка предложений по развитию производственных мощностей в сфере промышленности, созданию интегрированных структур;

) подготовка предложений по повышению результативности деятельности финансовых институтов, в том числе по совершенствованию механизмов поддержки лизинга;

) организация трансферта технологий;

) координация подготовки научных, инженерно-технических кадров как для собственных нужд, так и для высокотехнологичного сектора экономики;

) ннформационно-аналитическое обеспечение деятельности (как собственной, так и по договорам);

) участие в федеральной целевой программе "Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2007 - 2012 годы";

) содействие развитию исследовательской деятельности в высших учебных заведениях;

) прогнозирование развития научно-технической сферы;

) подготовка экспертных заключений на реализуемые проблемно-ориентированные поисковые исследования с оценкой соответствия их уровня и результатов прогнозу развития научно-технической сферы;

) осуществление иной деятельности в соответствии со своими задачами.

При осуществлении своей деятельности ООО НТЦ «Диатекс» сотрудничает с самыми разнообразными организациями всех форм собственности. В качестве заказчика в ООО НТЦ «Диатекс» может обратиться любое предприятие. Так, в 2006 г. ООО НТЦ «Диатекс» были выполнены работы по договорам, заказчиками по которым являлись такие предприятия нашего региона, как Волгоградский тракторный завод, Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей, заводы «Эталон», «Ахтуба», «Аврора», Завод железо-бетонных изделий (ЖБИ-1), Канатный завод, Волжский трубный завод, ОАО «Лукойл», сельскохозяйственное предприятие Калачевского района «Волго-Дон», ООО «Вектор», ООО «Стройкровля», ООО «Волгофарм», АО «Комус», муниципальное предприятие «Фокстрот» и др.

На постоянной основе ООО НТЦ «Диатекс» сотрудничает, например, с такими научными учреждениями и центрами:

·Волгоградский Государственный Архив

·Техническая библиотека Волгоградского государственного технического университета

·Областная библиотека им. А.М. Горького

·Ботанический сад Волгоградской сельскохозяйственной академии

·Волгоградский научно-координационный центр Московского экономико-математического института

·Дом техники НТО, г. Волгоград

·Всероссийский институт научной и технической информации, г. Москва

·Вычислительный центр им. А.А. Дородницына, г. Москва

·Институт автоматизации проектирования, г. Москва

·Институт водных проблем, г. Москва

·Институт вычислительной математики, г. Москва

·Институт геоэкологии, г. Москва

·Институт металлургии и материаловедения им. А.А. Байкова, г. Москва

·Институт народнохозяйственного прогнозирования, г. Москва

·Институт органической химии имени Н.Д. Зелинского, г. Москва

·Институт прикладной механики, г. Москва

·Институт проблем рынка, г. Москва

Структура, штатное расписание, условия оплаты труда работников ООО НТЦ «Диатекс» устанавливаются дирекцией ООО НТЦ «Диатекс» в пределах собственных средств и сметы расходов на содержание аппарата.

Исходя из содержания ст. 8, ч. 1 ст. 34, ч. 1 и 2 ст. 35 Конституции РФ и абз. 2 ч. 1 ст. 22 ТК РФ, работодатель (организация) в целях эффективной экономической деятельности и рационального управления корпоративной культурой, под свою ответственность, принимает необходимые кадровые решения, включая подбор и расстановку персонала. Поэтому организация самостоятельно определяет свою внутреннюю структуру и необходимость создания отдельных структурных подразделений. В зависимости от наличия и характера горизонтальных и вертикальных связей между структурными подразделениями организации выделяют различные типы организационных структур (линейный, функциональный, матричный).

Организационная структура представляет собой систематизированную и упорядоченную совокупность частей - структурных подразделений и управляющих ими органов и лиц - с определенными областями управления, задачами и функциями, предполагающими подчинение и соподчинение всех участников.

Организационная структура ООО НТЦ «Диатекс» представлена в приложении 3.

Внутренние структурные подразделения в ООО НТЦ «Диатекс» называются по-разному: сектор, лаборатория, бюро, отделы, собственно подразделения. Таким образом, в ООО НТЦ «Диатекс» в рамках одной организации имеется иерархия структурных подразделений с различными наименованиями. Каждое подразделение действует в рамках узкой предметной специализации.

Нужно отметить отсутствие тесной технологической взаимосвязи научно-технических подразделений с такими подразделениями НТЦ, которые можно назвать «внутренними» (финансовый отдел, службу по персоналу, отдел маркетинга).

Для ООО НТЦ «Диатекс» характерен линейно-функциональный тип управления (основан на сочетании линейных и функциональных связей) с элементами матричной структуры: управление по проекту.

Функции подразделений таковы.

Все научно-технические подразделения (отдел интеллектуальной собственности, внедренческое бюро, сектор исследований и разработок, информационный отдел, юридический отдел, экспертная лаборатория) выполняют консультационные, представительские, организационные, методические, прогнозные, информационно-аналитические функции в своей сфере деятельности. Также все занимаются подготовкой кадров по своему направлению.

Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе управления предприятием. Основные направления финансовой работы на предприятии: финансовое планирование, оперативная и контрольно-аналитическая работа. Финансовая служба занимается анализом финансово-экономического состояния ООО НТЦ «Диатекс», организацией бухгалтерского учета.

Маркетинговая служба выполняет стратегическое планирование, планирование производства продукции, маркетинговые исследования, разработку программ маркетинговой деятельности, а также коммуникационные (реклама, стимулирование сбыта, связь с общественностью).

Служба по персоналу (кадровая служба) осуществляет управление персоналом: обучение и его развитие, мотивация, оценка, реализация социальных программ, корпоративная культура, здесь же учетная и административная функция.

Всего в ООО НТЦ «Диатекс» 54 сотрудника (см. табл. 1).

Общее руководство ООО НТЦ «Диатекс» осуществляет генеральный директор. Ему непосредственно подчинены коммерческий, исполнительный и технический директора.

Коммерческий директор руководит коммерческой деятельностью: планово-экономической и финансовой работой; ему подчинена финансовая и маркетинговая службы.


Таблица 1. Сотрудники ООО НТЦ «Диатекс»

ДолжностьЧел.Генеральный директор1Директора3Коммерческий1Исполнительный1Технический1Руководители подразделений9Специалисты подразделений, научные сотрудники31Научно-технических подразделений24 (по 4 в каждой)Обеспечивающих подразделений (служб: финансовой, маркетинга, кадровой)6 (по 2 в каждой)Психолог кадровой службы1Вспомогательный персонал10Лаборанты экспертной лаборатории2Секретари директоров4Водители2Уборщицы2Итого54

Исполнительный директор руководит организационной работой на предприятии, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинена кадровая служба.

Технический директор руководит всей производственной деятельностью предприятия. В его ведении находятся вопросы организации производственных операций. Ему подчинены научно-технические подразделения.

Каждый из руководителей организует работу вверенного подразделения.

Непосредственное выполнение функций каждого из подразделений выполняют специалисты подразделений. Именно они выполняют основные задачи деятельности фирмы.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает помещение фирмы в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят лаборанты экспертной лаборатории, секретари директоров, уборщицы и водители.

Источниками формирования имущества ООО НТЦ «Диатекс» в денежной и иных формах являются:

регулярные и единовременные поступления от учредителей (участников, членов);

добровольные имущественные взносы и пожертвования;

выручка от реализации товаров, работ, услуг;

дивиденды (доходы, проценты), получаемые по акциям, облигациям, другим ценным бумагам и вкладам;

доходы, получаемые от собственности организации;

другие, не запрещенные законом поступления.

Результаты деятельности предприятия в 2004-2006 гг. представлены в табл. 2.


Таблица 2. Показатели эффективности деятельности ООО НТЦ «Диатекс» в 2004-2006 г.

ПоказателиПозапрошлый год (2004)Прошлый год (2005)Отчетный год (2006)Выручка (объем товарооборота), тыс. руб.43 12049 23059 530Трудовые ресурсы: а) среднесписочная числ-ть персонала, чел.505254б) оплата труда с начислениями, тыс. руб.15 67821 11528 896Материальные затраты, тыс. руб.4 1674 8915 750Себестоимость продаж, тыс. руб.37 11142 89048 170Издержки обращения, тыс. руб.20 24527 20634 996Прибыль от продаж, тыс. руб.6 0096 34011 360Рентабельность капитала (основных и оборотных активов)0,01730,00900,0128Рентабельность продаж0,00390,00190,0027Рентабельность издержек обращения0,02290,01210,0189Прибыль на одного работника, тыс.руб./чел.120,18121,92210,37Средняя зарплата на одного работника, тыс. руб./чел.313,56406,06535,11

Более подробно данные о заработной плате работников представлены в таблице 3.


Таблица 3. Заработная плата сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» в 2004-2006 гг.

Показатели2004 г.2005 г.2006 г.Фонд заработной платы (тыс. руб.)15 67821 11528 896в том числе:Генерального директора749,32998,581360,05Директоров1556,282087,982860,53Руководителей подразделений3631,324890,286690,68Специалистов подразделений, научных сотрудников8646,0011659,1015970,53Психолога172,92216,44290,52Лаборантов230,56300,26410,36Секретарей461,12680,68930,53Уборщиц115,28142,63190,40Водителей115,28142,63192,40

В ООО НТЦ «Диатекс» применяют как повременную (для всех директоров, психолога, лаборантов, секретарей, водителей, уборщиц), так и сдельную (для руководителей подразделений и специалистов) систему оплаты труда.

И сдельная, и повременная системы оплаты труда дополняются премиальной системой.

Итак, ООО НТЦ «Диатекс» - коммерческое юридическое лицо, которое осуществляет предпринимательскую деятельность в научно-технической сфере. Разделение труда работников ООО НТЦ «Диатекс» предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения целей организации, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника.


2.2 История формирования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»

корпоративный культура коллективный творчество

Формирование корпоративной культуры организации началось с момента зарождения фирмы. В ООО НТЦ «Диатекс» осуществляется постоянное развитие в следующем направлении: проводится комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых дополнительно услуг (подготовка инновационных менеджеров, консультирование и т.п.).

О высоком сформировавшемся уровне корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» свидетельствуют следующие факты (данные на 01.07. 2007 г.):

количество (при высоком качестве) выполненных и принятых заказчиками НИР, в которых ООО НТЦ «Диатекс» являлся головной организацией - 114;

количество завершенных НИР, в которых ООО НТЦ «Диатекс» участвовал в качестве исполнителя, - 87;

количество официально зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности (полученных охранных документов: патентов, свидетельств) - 21;

количество разработок (при головной роли ООО НТЦ «Диатекс»), реализованных в промышленности - 32;

количество диссертаций (кандидатских и докторских), подготовленных сотрудниками ООО НТЦ «Диатекс» - 18;

количество ученых с высшей квалификацией (доктора и кандидаты наук), работающих в ООО НТЦ «Диатекс» на указанную дату - 12;

количество книг, написанных сотрудниками ООО НТЦ «Диатекс» - 12;

количество научно-методических конференций, симпозиумов, проведенных при головной роли ООО НТЦ «Диатекс» - 14;

количество самостоятельных научно-исследовательских учреждений, созданных на основе работ, выполненных в ООО НТЦ «Диатекс» - 3;

количество выставок (международных и внутри страны), в которых представлялись разработки ООО НТЦ «Диатекс» - 28;

количество стран, которые закупают продукцию, созданную на основе разработок ООО НТЦ «Диатекс» - 14.

Естественно, указанный перечень частных показателей не является исчерпывающим для такого многопланового понятия, как корпоративная культура ООО НТЦ «Диатекс». Кроме того, такие данные о ООО НТЦ «Диатекс», как количественные показатели его деятельности, пока не нашли аналитического выражения при определении обобщенного показателя его корпоративной культуры. Однако такие характеристики, как количество написанных сотрудниками ООО НТЦ «Диатекс» книг и статей, проведенных конференций и др., которые в прямой постановке пока не пересчитываются на обобщенный показатель корпоративной культуры, могут быть в принципе использованы впоследствии при проведении различных сравнительных оценок.

Перечисленные показатели характеризуют деятельность ООО НТЦ «Диатекс» за определенный срок, от времени создания до даты рассмотрения вопроса об оценке корпоративной культуры (01.07. 2007 г.).

Анализируя перечисленные частные показатели, можно отметить, что ООО НТЦ «Диатекс», в научном активе которого сотни выполненных и принятых заказчиком научно-исследовательских работ, имеет более высокую корпоративную культуру по сравнению со вновь образованным научным учреждением. ООО НТЦ «Диатекс», в котором (на дату рассмотрения вопроса) работают большее число специалистов высшей квалификации, в том числе кандидатов и докторов наук, естественно, должен иметь более высокую корпоративную культуру. В этом плане из перечисленных выше частных показателей наиболее информативными (в плане решения поставленной в настоящей работе задачи) можно назвать: количество выполненных и принятых заказчиком НИР, количество ученых с высшей квалификацией, работающих в ООО НТЦ «Диатекс» на дату оценки. Данные частные показатели кроме собственно содержащейся в них информации косвенно в определенной степени отражают и некоторые другие характеристики из перечисленного выше списка. Выделенные показатели имеют как количественную, так и качественную оценку, что позволяет производить их свертку, т.е. перейти к единому критерию оценки корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс».

Помимо изложенного, неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» являются:

продекларированные ценности («Стремление к научности является совершенно естественным и оправданным с любой точки зрения для любой области знания»), нормы компании (например, постановка высоких честолюбивых целей для сотрудников фирмы; ориентация на передачу знаний; признание опасности уклонения в ученую гордыню, выражающуюся прежде всего в ничем не обоснованном отказе от простых объяснений устройства мира; отказ от претензии науки на бездуховный путь развития);

персональная культура каждого сотрудника, а также их высокий IQ. В компании все более осознается необходимость рассмотрения человека в его целостности, т.е. не только как телесного и душевного, но и как духовного существа. Нормой является нравственно-правовое поведение (соблюдение норм, отношение к коллегам, справедливость в спорных отношениях, нетерпимость к нарушителям норм и т.д.).

Среди интеллектуальных (общих) способностей работников ООО НТЦ «Диатекс» выделяются эрудиция, качества ума - способность к анализу, синтезу, гибкость, изворотливость, быстрота и др., свойства памяти - точность, легкость, прочность запоминания, свойства воображения - склонность к фантазированию, реалистичность, богатство воображения и т.д.); специальные способности (организаторские, музыкальные, артистические, технические, коммуникативные - способность знакомиться, сближаться, влиять на людей и т.д.). Средства оценки персонала (технические и личные), используемые в ООО НТЦ «Диатекс», представлены в приложении 4.

Образцом для подражания является гармонично развивающаяся личность, культурно развитый, духовно богатый человек, который не утопает в мелочной суете повседневности, способен сделать свою жизнь интересной, содержательной, освещенной идеалами гуманизма, добра и красоты. Такой сотрудник свободен в своих мыслях, взглядах и поступках, умеет критически оценить рекламу и пропаганду, капризы моды и навязчивые стандарты массовой культуры. Данные качества особенно важны для сотрудников организации, действующей в научно-технической сфере.

В компании активно используется система психологического консультирования (гештальтпсихология, нейролингвистическое программирование, различные ответвления классического психоанализа, гуманистическая психология) и тестологические обследования личности (см. приложения 5 и 6). Это открывает путь и для дальнейшего духовного роста каждого сотрудника. В целом вопрос культурно ориентированного психологического консультирования приобретает в настоящее время особую остроту в процессе развития корпоративной культуры;

личность лидеров и стиль лидерства в компании. Руководители фирмы (всех ее подразделений, см. приложение 3) обладают обязательным набором качеств эффективного лидера: высокий интеллект, любознательность, ответственность, надежность, активность, энергетичность, здравый смысл, общительность и уверенность в себе.

Используется демократический стиль руководства: руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель вводит элементы коллективного самоуправления.

Основные элементы инновационной кадровой службы ООО НТЦ «Диатекс» и их отличия от соответствующих в традиционной политике представлены ниже в таблице 4 (см. также приложение 7).


Таблица 4. Отличия инновационного от традиционного управления кадрами

Традиционная кадровая службаИнновационная кадровая службаВертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функцияГоризонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование командыЦентрализованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют.Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижения целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджментуКадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя.Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя.Цель - обеспечить нужных людей в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники - это факторы производства, и их «расставляют» как шахматы.Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компаниями. Сотрудники - это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы.Кадровая политика нацелена на достижения компромисса между экономическими и социальными партнерами.УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.Итак, высокий уровень корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» характеризуют:

позитивное отношение к человеческой личности, ее важнейшим благам;

высокое чувство ответственности и долга каждого сотрудника фирмы;

ответственное отношение к служебным обязанностям;

ориентация на приоритет не только собственных потребностей, а также потребностей общества, интересов страны.


.3 Совершенствование корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» и персонал предприятия


Учитывая, что корпоративную культуру формирует поведение сотрудников, в ООО НТЦ «Диатекс» большое внимание уделяют вновь принятым на работу сотрудникам. Проводится не только их производственная адаптация, но и их «вписывание» в корпоративную культуру компании. Определяющая задача данного этапа - обеспечение нового сотрудника сведениями о его профессии, об ООО НТЦ «Диатекс», коллективе, его задачах, перспективах и об основных требованиях к вновь пришедшему.

Новому работнику его непосредственный руководитель помогает сориентироваться на предприятии, показывает имеющиеся на предприятии отделы. Представляет другим сотрудникам, объясняет конкретные задачи производственного участка, на котором будет работать новичок, интересуется предыдущим опытом работника, его склонностями. Объясняет, что ожидает от него.

Затем предоставляют новичку возможность рассказать коллективу о себе, о прежней работе. В течение первой недели руководитель должен позаботиться о том, чтобы поступивший мог рассказать ему или ближайшим товарищам в неофициальной обстановке свои первые впечатления о работе, поделиться возникшими проблемами и высказать пожелания.

В течение недели непосредственный руководитель проводит вторую беседу о плане повышения квалификации новичка. Одновременно выясняются проблемы, возникающие при его включении в производственный процесс, принимаются необходимые меры для их решения.

В течение двух месяцев после поступления нового сотрудника принимает директор предприятия. В этой беседе обсуждаются вопросы, связанные с условиями работы, возможностями повысить квалификацию, повысить образование и т.п.

Приведенная схема, естественно, ориентировочна. Она больше внимания уделяет социально-психологическим вопросам.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения, согласованному с отделом профессионального развития персонала, приказом по организации назначается наставник. В задачи наставника входит профессиональное обучение, содействующее социальной адаптации вновь принятого работника. Наставникам, осуществляющим руководство адаптацией вновь принятых работников, устанавливается доплата за наставничество в соответствии с Положением об оплате и стимулировании труда. Наставником, отделом профессионального развития персонала и адаптируемым составляется индивидуальная программа адаптационного периода, которая утверждается заместителем генерального директора по персоналу.

Индивидуальная программа формируется из конкретных мероприятий и содержит два направления: профессиональную и социально-организационную адаптацию. Профессиональная адаптация включает освоение профессиональных навыков, а также формирование профессионально необходимых качеств личности. Социально-организационная адаптация включает усвоение роли и статуса занимаемой должности (рабочего места) и места подразделения в общей организационной структуре общества, приспособление к ближайшему социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Социально-психологическая адаптация работников, переведенных на нижестоящие должности внутри компании, требует особого внимания и курирования со стороны руководителя подразделения, куда переведен работник, и специалистов отдела профессионального развития персонала, т.к. именно от нее в наибольшей степени зависит, впишется ли новичок в корпоративную культуру ООО НТЦ «Диатекс».

В целом, процесс взаимного сближения работника и коллектива происходит постоянно.

ООО НТЦ «Диатекс» имеет современное оснащение; используемая на нем техника, технологические процессы, организационные основы, социально-психологические структуры достаточно сложны и, несмотря на определенную стандартизацию, многовариантны. Эти особенности позволяют новому работнику не испытывать затруднений при контактах, использовании техники, управлении ею.

В целом, вся система управления адаптацией вновь принятых работников ООО НТЦ «Диатекс» основана на системе «Внимание», разработанной при участии кафедры социологии и психологии управления Волгоградского государственного университета. Объект воздействия этой системы - работники всех профессий и различного трудового стажа, вновь поступившие на предприятие. Эти работники находятся в сфере активного воздействия системы в течение первого года работы. Субъекты этой системы - руководители разных уровней и подразделений предприятия. Согласно требованиям системы «Внимание» определяется круг решаемых ими задач и методов работы с вновь поступившими. За сравнительно короткое время благодаря системе «Внимание» на ООО НТЦ «Диатекс» резко снизилась текучесть кадров и стал более рационально использоваться труд вновь поступивших работников. Все это ведет к тому, что новички хорошо вписываются в существующую корпоративную культуру.

В целях подведения итогов адаптации руководитель подразделения может сделать заявку отделу профессионального развития персонала на организацию опроса работников компании об успешности адаптируемого.

По окончании адаптационного периода для подведения итогов адаптации и выяснения удовлетворенности работника и руководителя структурного подразделения ее результатами заместитель генерального директора по персоналу проводит собеседование.

С целью создания у работников мотивации к труду и знакомства генерального директора с кадровым пополнением организуются ежеквартальные личные встречи генерального директора с работниками, прошедшими испытательный срок и успешно адаптировавшимися в организации.

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладевает корпоративными ценностями компании.

Юридически грамотное оформление кадровых документов можно считать одним из факторов корпоративной культуры. Работник с первой секунды понимает, что в этой организации все по закону. Если трудовая книжка небрежно брошена в угол, не заключен трудовой договор, работник не ознакомлен с внутренним трудовым распорядком, мерами безопасности на рабочем месте и так далее, любой может сделать вывод - здесь человека используют в качестве "лимона": отжали и выбросили. Квалифицированный работник незамедлительно покинет такую компанию.

Администрацией предприятия регулярно проводятся опросы, анкетирование, интервью, фокус-группы, анализ отдельных случаев, наблюдение за поведением сотрудников.

Распределяя сотрудников по профилю, отделам и рабочим местам, в ООО НТЦ «Диатекс» учитывают их личные психологические качества и "внутренний климат" того места, где им предстоит трудиться. Такая позиция во многом позволяет избежать возможных конфликтов, связанных с межличностными отношениями в процессе работы (о конфликтах см. также приложение 8).

Большинство сторонников корпоративного духа и культуры придерживается мнения, что большим эффектом в процессе адаптации обладает участие в праздновании коллективных праздников и торжеств. Это полностью учтено руководством ООО НТЦ «Диатекс». Основная работа здесь возлагается на отдел кадров, который заранее готовит списки участников, формирует программу предстоящего праздника, заказывает подарки (куртки, ветровки, майки с логотипом компании) - в общем, решает все организационные вопросы. Важным моментом также является день рождения сотрудника, концентрация внимания вокруг его персоны в этот день.

Службой персонала ежемесячно с руководителями линейных подразделений проводятся занятия по основам педагогики и психологии личности и коллектива.

Все работники обеспечиваются письменными материалами, изучение которых способствует усвоению ими факторов корпоративной культуры компании. К числу таких материалов, в частности, относятся:

) краткое описание истории организации;

) организационная структура компании;

) список руководителей структурных подразделений с указанием их служебных телефонов;

) сформулированная философия фирмы или миссия компании;

) политика качества компании в текущем году;

) коллективный договор;

) правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативные акты, имеющие отношение к трудовым функциям руководителя (специалиста);

) основные положения устава и локальных нормативных актов организации, которые необходимы для понимания принципов работы организации, взаимоотношений с персоналом;

) перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и относящихся к иной конфиденциальной информации компании.

Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых анализируется корпоративная культура ООО НТЦ «Диатекс», являются:

формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (регулярно проводятся опросы сотрудников, менеджеры по персоналу следят, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламных буклетах компании, на ее веб-сайте и т.д.);

используются доски объявлений, внутренние газеты, веб-сайт компании, внутренние информационные и директивные (инструктивные) листы. Менеджеры по персоналу определяют, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается;

проводятся интервью, опрос, фокус-группы и т.д.;

психологом компании анализируется поведение сотрудников компании, то, как именно и какие решения принимаются в компании. Это дает очень ценную информацию про ценности и нормы компании.

Для анализа корпоративной культуры руководством ООО НТЦ «Диатекс» разработан перечень вопросов, что помогает достаточно быстро структурировать и проанализировать результаты собственных наблюдений:

Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на вакантную должность предприятия?

Какие качества мешали бы этому сотруднику работать в ООО НТЦ «Диатекс»?

Что бы произошло, если бы руководитель отсутствовал в течение четырех недель?

Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?

Почему клиент разместит заказ именно в этой компании?

Почему стоит работать сверхурочно на этом предприятии?

Как могла бы называться книга об этой компании?

Учитывая специфику деятельности ООО НТЦ «Диатекс», в процессе совершенствования корпоративной культуры этой организации активно используются инновационные социальные технологии, под которыми понимаются:

. Новые формы электронной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д.

. Управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного сотрудника превращаются в корпоративные. В этом случае знания отдельного человека отчуждаются от их носителя и становятся нематериальным активом компании. При конструировании инновационной технологии управления знаниями в ООО НТЦ «Диатекс» учитывают следующие факторы: тип бизнес-процесса, какая информация нужна при конструировании того или иного бизнес-процесса. Дальнейшим шагом является создание карты движения информации при развертывании определенного бизнес-процесса. При создании карты движения информации учитывают степень новизны и важности информации.

Эта инновационная технология осуществляется практически в процессе проектной работы, в ходе работы проектных групп над той или иной проблемой. Важным этапом структурирования этой социальной технологии является определение носителей корпоративных знаний, к которым следует отнести работников знаний.

Отличительными чертами работников знаний являются:

работники знаний полностью владеют своими собственными производственными средствами: интеллектом, опытом, навыками, умениями;

работник знаний эффективнее всего работает в команде. "Работник знания - вовсе не ученый-одиночка, не уникальный творец, это обычный участник общего корпоративного дела, продуктом которого являются знания", - говорил П. Друкер;

стремительное повышение объема скрытых знаний.

Первым и самым важным этапом управления корпоративными знаниями является процесс их отчуждения, т.е. письменной фиксации в виде бизнес-процессов, социальных технологий, инструкций, положений, рекомендаций. Отчуждение (фиксация) знаний в ООО НТЦ «Диатекс» является системным, этичным, мотивированным. Фиксацию знаний интеллектуальных работников в компании выделяют как новую функцию, которая должна планироваться, реализовываться и контролироваться.

Не всегда работник знания легко соглашается на отчуждение своих знаний. Процесс фиксации знаний может быть очень конфликтным, связанным с сопротивлением работника знаний. Сопротивления процессу отчуждения со стороны работника в ООО НТЦ «Диатекс» избегают с помощью принуждения, с помощью правильной мотивации работника на обогащение его собственного интеллектуального капитала.

. В ООО НТЦ «Диатекс» проводятся оценка и анализ персонала, основанные на использовании компьютерных экспертных систем. Под экспертными системами понимаются особые компьютерные программы, моделирующие действие эксперта, человека, при решении задач в какой-либо предметной области, основанной на составлении базы данных. Экспертные системы - это программные комплексы, аккумулирующие знания конкретных специалистов в конкретных предметных областях и тиражирующие их для менее квалифицированных пользователей. Основная разница между информационно-поисковыми и экспертными системами заключается в том, что первые осуществляют лишь поиск имеющейся в базе заданной информации, а вторые - еще и логическую переработку ее с целью получения новой информации.

Структура типичной экспертной системы ООО НТЦ «Диатекс» включает:

интерфейс пользователя;

подсистему логического вывода;

базу знаний;

подсистему объяснения;

интеллектуальный редактор базы данных.

Ядром системы является база данных, которая представляет собой совокупность знаний в определенной области, записанную на машинном носителе. Для создания базы знаний в ООО НТЦ «Диатекс» используется привлечение экспертов, т.е. профессионалов-практиков высокого уровня в своей области. Современные базы знаний ООО НТЦ «Диатекс» используют практический опыт десятков и даже нескольких сотен и тысяч экспертов, причем эти базы данных постоянно развиваются и дополняются.

Получать знания от экспертов - это целое научное направление в области искусственного интеллекта, инженерия знаний, активно использующееся в ООО НТЦ «Диатекс». Специалист, представляющий это направление, выступает в роли буфера между экспертом и базой знаний. Основная его задача - получить знания от эксперта, выделить ключевые понятия, отношения и характеристики, структурировать эти знания и выбрать модель для последующего наполнения ядра системы. Если предметная область большая, то ее разделяют на подпроблемы, не нарушая при этом логическую структуру. В этом случае экспертная система будет состоять из нескольких блоков. Именно таким образом строятся кадровые экспертные системы ООО НТЦ «Диатекс», поскольку и предметная область этой сферы деятельности, и спектр решаемых задач очень широкие.

Таким образом, ядро экспертной системы представляет собой базу знаний, состоящую из:

свода эмпирических правил истинности высказываний экспертов по данной проблеме;

свода эмпирических данных и описаний проблем и вариантов их решения.

Итак, в ООО НТЦ «Диатекс» внимание к каждому работнику имеет целью взаимное приспособление работника и организации, основанное на планомерном изучении работником профессиональных знаний и навыков, понимании социальных и организационно-экономических условий труда, приобщении к корпоративной культуре компании.


2.4 Совершенствование корпоративной культуры и коллективные формы творчества


Новые условия интегрирования отечественного научно-технического комплекса (НТК) в рыночную экономику вызвали интенсивный поиск руководителями ООО НТЦ «Диатекс» путей и средств повышения конкурентоспособности отечественной инновационной продукции, наращивания инвестиционно-инновационного потенциала персонала.

Появились новые и дополнительные требования к компетенции руководителя по персоналу; к его знаниям и умениям обеспечивать работу в режиме постоянного повышения конкурентоспособности продукции; существенного и постоянного приращения своего и коллективного научного потенциала; создания и поддержания в трудовом коллективе благоприятных производственно-технических, социально-экономических и морально-психологических условий труда; проявления и развития приверженности работников принципам гуманизма и коллективизма.

Важнейшим качеством руководителя стало его умение видеть перспективу прогрессивного развития ООО НТЦ «Диатекс», находить пути и средства для его достижения. Современная система управления персоналом ООО НТЦ «Диатекс», используя имеющуюся научно-теоретическую базу и опыт работы успешных отечественных и западных фирм, способствует активному его труду над разрешением имеющихся проблем: изысканием средств наращивания своего научно-технического потенциала, разработкой и реализацией новых методов.

Широко используемый подход в ООО НТЦ «Диатекс» к разработке ключевых показателей деятельности (КПД) - Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12-ти компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.

Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях (рис. 2), другими словами, она предлагает ответы на четыре основных вопроса:

. Какими видят нас наши клиенты?

. В чем состоит наше преимущество (внутренние процессы)?

. В состоянии ли мы продолжать создавать и увеличивать потребительскую стоимость и стоимость компании (обучение и рост)?

. Насколько привлекательны мы для своих клиентов?


Рис. 2. Система сбалансированных показателей Нортона и Каплана


Закономерные требования теории и практики современного управления персоналом ООО НТЦ «Диатекс» выразились в преодолении в короткий срок после открытия фирмы инертности архаичных форм, типов, методов и принципов работ, в ускоренном переводе производства в режим интенсивного изыскания и эффективного использования всех имеющихся резервов производственных систем.

Особенно большие усилия и необходимые средства были направлены на изыскание и реализацию прорывных технологий, путей значительного совершенствования каждого рабочего места, условий труда работников и продукции, обеспечивая ее выпуск в номенклатуре и качестве, удовлетворяющих рыночный спрос.

К руководителям всех звеньев применяются основные положения стандарта ИСО серии 9000, получившего мировое признание в промышленно развитых странах, как основа современного подхода к управлению качеством. В них четко определяются важнейшие требования к руководителям подразделений: об обеспечении их лидирующей роли в вопросах эффективности и качества, о системном обучении персонала и его мотивации, а также о создании интегрированной системы управления персоналом, обязанным осуществить "инновационный прорыв".

Кардинальное повышение и так значительного уровня корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» связано с определенными затратами на наращивание его научно-производственного потенциала, проведение научных исследований, опытно-конструкторских работ, оплату труда экспертов, создание более благоприятных социально-экономических и морально-психологических условий труда работников. Соответственно существенно возрастают требования к работникам кадровой службы, специалистам научно-производственных секторов, отделов и их руководителям об обеспечении высокой результативности творческого труда, достижении определенного уровня конкурентоспособности как продукции, так и персонала фирмы.

Решая задачи повышения уровня механизации, совершенствования технологии инноваций; улучшения инженерной подготовки кадров и разработки высокоэффективной проектно-сметной документации, увязанных с прогрессивной системой управления производством и контроля; комплектного обеспечения научных производственных площадок ресурсами и применения лучших методов их организации, управленческий персонал должен находить такие решения, которые обеспечивали бы наивысшие результаты труда и свидетельствовали об определенном уровне корпоративной культуры.

Сегодня инновационному производству, осуществляемому на всех стадиях инвестиционного цикла (исследований, разработок, производства продукции, реализации), требуются такие нововведения, которые в каждом проекте, объекте, научной работе позволяют существенно улучшать его инновационные характеристики, использовать прогрессивные методы организации работ и управления ими. Для достижения таких характеристик продукции, цивилизованного "вживания" в мировой рынок и успешного бизнеса ООО НТЦ «Диатекс» должно перейти в новый режим работы, характеризующийся постоянным поиском, разработкой, созданием и реализацией инновационной продукции, востребованной рынком, где каждый специалист должен работать в условиях постоянного приращения творческой отдачи, гарантированного высокого уровня качества, эффективности производства и оплаты труда.

Ускорение НТП и интенсификация производства на их основе становятся конкретной обязанностью каждого члена коллектива ООО НТЦ «Диатекс», а развитие творчества специалистов в подразделениях организации - главной задачей каждого руководителя.

Одним из таких методов работ, активно применяемых в ООО НТЦ «Диатекс», является организационная форма стратегического управления развития организации на основе интеллектуальных моделей.

Технология перехода ООО НТЦ «Диатекс» на новый инновационный режим работ предполагает осуществление ряда последовательных процессов:

определение и утверждение четких целей деятельности в стратегическом и тактическом планах;

анализ результатов работы по важнейшим параметрам научно-технического развития организации и конкурентов (в рамках маркетинговых исследований);

выявление факторов производства и реализации, сдерживающих эффективное развитие организации, повышение уровня конкурентоспособности;

разработка комплексных организационно-технических мероприятий, предусматривающих активизацию использования всех резервов и более полное вовлечение в производство имеющихся ресурсов производственных подсистем (технической, технологической, финансовой, информационной, организационной, структуры системы управления и кадровой);

разработка конкретных планов действий руководства ООО НТЦ «Диатекс» и закрепление специалистов за безусловным обеспечением выполнения намеченных программ, мероприятий;

установление постоянного контроля за реализацией намеченных мероприятий и мониторинга результатов их выполнения.

При разработке таких мероприятий необходимо в первую очередь предусмотреть конкретные меры по кадровому их обеспечению, имея в виду все спектры совершенствования корпоративной культуры.

Важнейшим разделом мероприятий в ООО НТЦ «Диатекс» являются меры, направленные на активизацию творческой деятельности специалистов, которые предусматривают: повышение общего уровня организационной культуры производства, улучшение воспитательной работы в коллективе, повышение квалификации работников, мотивирование и стимулирование их труда, решение других значимых морально-психологических и социально-экономических проблем. Особое внимание в этой работе уделяют вопросам, связанным с улучшением микроклимата в группах, отделах, подразделениях.

Особое значение для повышения результативности творческого труда в ООО НТЦ «Диатекс» имеют коллективные формы творчества. Только коллективу, всему персоналу организации, воспитывавшим культ группового творчества в условиях рыночной интеграции, жесткой конкуренции производства и реализации продукции, под силу решить сложную и масштабную задачу - обеспечения высокий уровень корпоративной культуры.

Итак, главным направлением подобных мер является улучшение учебы специалистов во всех ее формах: повышение квалификации, обучение, переподготовка, стажировка и т.п. Причем проводятся эти формы обучения, ориентируясь на индивидуальный подход к каждому участнику, используя основные характеристики его менталитета, учитывая задачи стратегического развития не только корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс», но и организации в целом.


.5 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»


Анализ существующей корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» дает возможность выделить следующие ее слабые стороны:

) Стиль руководства в ООО НТЦ «Диатекс» - либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимыми для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским.

) В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры.

) Взаимосвязь между некоторыми подразделениями ООО НТЦ «Диатекс» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на корпоративную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

) ООО НТЦ «Диатекс» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

) Слаба ориентация на потребителей. Сотрудники центра чаще ориентируются на более глобальные проблемы научно-технического развития.

) Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

) Отсутствует использование процессного и системного подходов к корпоративной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

) В 2006 г. имело место низкое качество исполнения некоторых заказов (было 5 рекламаций с последующим разбирательством в арбитражном суде).

) В основном ООО НТЦ «Диатекс» владеет активами в виде результатов интеллектуальной деятельности (РИД). В их состав входят проекты, техническая документация, технические архивы, информационные базы и т.д. При этом указанные РИД не оформлены как объекты интеллектуальной собственности, на них отсутствуют охранные документы (патенты, свидетельства на зарегистрированные в установленном порядке базы данных и т.д.). Можно сделать вывод о том, что ООО НТЦ «Диатекс», по роду своей деятельности занимающийся чужими РИД, совершенно «забыл» о своих собственных.

Учитывая изложенное, можно определить несколько направлений совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»:

1. Начать постоянное ведение реестра осуществленных фирмой работ. С данными реестра следует знакомить сотрудников предприятия, особенно вновь принятых. Это будет способствовать формированию традиций и ритуалов компании.

Данный единый реестр ООО НТЦ «Диатекс» должен состоять из шести разделов, содержащих следующие данные об объектах учета:

раздел 1 - сведения об индивидуальных особенностях объектов учета (выполненные разработки, предоставленные консультации, участие в выставках и т.д.);

раздел 2 - сведения об организациях, являвшихся партнерами ООО НТЦ «Диатекс» (заказчиками, консультантами, исполнителями научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ);

раздел 3 - сведения о государственных заказчиках;

раздел 4 - сведения об основаниях возникновения и объеме прав ООО НТЦ «Диатекс» на объекты учета;

раздел 5 - сведения об авторах - сотрудниках ООО НТЦ «Диатекс», которым в соответствии с законодательством Российской Федерации принадлежат авторские права на объекты учета или их составные части;

раздел 6 - сведения о передаче (предоставлении) юридическим или физическим лицам от ООО НТЦ «Диатекс» результатов деятельности.

. Следует осуществить внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами. Полагаю, это поспособствует явному повышению корпоративной культуры, снижению рисков и повышению доверия к предприятию со стороны кредиторов и инвесторов. Напомню, что, как было указано выше, по результатам прошлого года имелись рекламации и претензии заказчиков к качеству выполненных заказов. Дело тут, по моему мнению, в том, что в ООО НТЦ «Диатекс» работают профессионалы высокого класса, которые ориентированы на достижение. Ценным в компании считается профессиональное и личностное развитие. Нормой поведения является постоянный поиск нового, разработка инновационных продуктов и услуг. Сотрудники в большей мере ориентированы на научные достижения как таковые, а не на качественное обслуживание клиентов посредством этих достижений. Поэтому на настоящем этапе только внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами улучшит репутацию ООО НТЦ «Диатекс» в глазах партнеров и инвесторов, что очень важно для присутствия на рынке в первых рядах; позволит значительно снизить непроизводительные затраты при повышении качества услуг; оптимизирует систему управления, повысит ее эффективность; послужит большей ориентации на потребителей; мобилизует персонал на дисциплинированную деятельность, совершенствуя этим самым организационную культуру деятельности предприятия в целом (см. рис. 3).


Рис. 3. Система управления качеством


Следует помнить, что все организации, в т.ч., разумеется, и ООО НТЦ «Диатекс», зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Поэтому ООО НТЦ «Диатекс» можно порекомендовать дополнительно проводить регулярные анкетирования между уже существующими, а также потенциальными потребителями своих услуг.

. Необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства (особенно в низовых звеньях ООО НТЦ «Диатекс»). При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления. В целом управление людьми, персоналом в аспекте совершенствования корпоративной культуры - это способность руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать людей к высокоэффективным действиям, поэтому и необходимо внедрение элементов демократического стиля управления.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с максимальной выгодой использовать их способности. Этот принцип очень важен с точки зрения социального управления, т.к. он отводит немаловажную роль в процессе управления сотрудникам организации, формирует систему мотиваций и поощрений удачных творческих решений. Как результат - существенное развитие корпоративной культуры.

При этом для создания оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями полагаю необходимым учитывать следующие рекомендации:

при управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы;

стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;

необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;

работник знаний должен быть уважаем в компании не только как профессионал, но и как личность.

. В процессе совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» полагаю эффективным использование экспертных компьютерных систем, которые начали разрабатываться в середине XX в. в США. Разработчиками этих систем можно считать ученых Б. Сойера, Д. Фостера. В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. За последнее десятилетие создано пятое поколение - так называемые прецедентные экспертные системы. Названные системы позволят сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов ООО НТЦ «Диатекс». Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций.

В результате использования таких экспертных систем управленческие решения в ООО НТЦ «Диатекс» будут приниматься только на основании реальных наблюдений, на основе реальных ситуаций, имевших место в том или ином подразделении предприятия, в управленческой практике того или иного управленца. Для ООО НТЦ «Диатекс», как для научного учреждения, особенно важно, что данные экспертные системы используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику.

Считаю нужным в области совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» данные системы использовать для:

оптимизации структуры предприятия на основе многомерного анализа позитивных или негативных тенденций развития и состояния персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с коллективом;

определения для каждого работника профессиональных, психологических, физиологических параметров, для выявления и оценки его негативных проявлений, особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции, формирования для работника различных текстовых характеристик;

для общей и целевой профориентации, профотбора, приема на работу, для сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности работника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия, создания профилей профессий, должностей, "негативных" профилей.

Вот несколько рекомендаций службе по персоналу ООО НТЦ «Диатекс» по использованию экспертных прецедентных систем.

Во-первых, эти системы должны позволять реализовывать экспорт и импорт информации через стандартный текстовый файл или буфер обмена. Это позволит соблюсти принцип единого информационного пространства.

Во-вторых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного доступа к данным, так как большинство информации о персонале закрыто и защищено законом.

В-третьих, важно, чтобы экспертная система была ориентирована на специфическую сферу деятельности организации (у ООО НТЦ «Диатекс» это научно-техническая сфера), на опыт работы, характер, образование.

В-четвертых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем управления.

. Следует провести инвентаризацию собственных результатов интеллектуальной деятельности. Как было отмечено выше, ООО НТЦ «Диатекс» осуществляет проведение (по договорам с предприятиями) инвентаризации результатов научно-технической деятельности, полученных на данных предприятиях. Однако за все годы деятельности в самом ООО НТЦ «Диатекс» ни разу подобная инвентаризация не проводилась. Между тем, в поиске скрытых резервов совершенствования корпоративной культуры, по моему мнению, особое внимание следует уделить именно анализу нематериальных активов. Их чаще всего не учитывают в процессе санации. Но для многих предприятий (в т.ч., безусловно, и для ООО НТЦ «Диатекс») они по значимости соизмеримы с основными фондами.

Если провести инвентаризацию РИД, включить их в оборот, правильно оформить на эти объекты документацию, то они станут серьезным резервом для повышения корпоративной культуры компании.

. Учитывая, что деятельность структурных подразделений организации тесно связано с ее потребностями в развитии корпоративной культуры, считаю, что значительным ресурсом совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» может быть новая ориентация кадровой службы.

Кадровая служба должна функционировать, ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести организацию на новый качественный уровень или развить новое направление деятельности. Кроме того, нельзя забывать, что результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования корпоративной культуры в значительной степени определяется уровнем развития кадрового состава ООО НТЦ «Диатекс».

Предлагаю следующий пошаговый алгоритм действий по оптимизации деятельности кадровой службы.

ООО НТЦ «Диатекс» в лице своего руководства должен четко поставить определенные цели по совершенствованию собственной корпоративной культуры, соответствующие ресурсам и возможностям ООО НТЦ «Диатекс», а на основании данных целей сформулировать основные задачи для кадровой службы в деле достижения оптимальной корпоративной культуры. Кроме того, считаю, что именно такая постановка проблемы обеспечит и успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки.

Реализация указанного зависит от многих факторов деятельности ООО НТЦ «Диатекс». Среди них, по моему мнению, можно выделить следующие основные:

) Цель и характер решаемых организацией задач в сфере своей корпоративной культуры.

) Масштабы деятельности организации. ООО НТЦ «Диатекс» является предприятием малого бизнеса. В организациях малого бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности малого предприятия и его развитой корпоративной культуры. Однако, как было показано, выше, именно такая структура управления создана в ООО НТЦ «Диатекс». Именно это и требует реорганизации работы кадровой службы.

Отказ от такой реорганизации может привести к снижению уровня корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс».

) Уровни руководства. Часто руководитель ООО НТЦ «Диатекс» распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой "блок". Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации. Пока что такое урегулирование в ООО НТЦ «Диатекс» отсутствует.

Необходимо также создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать в данной компании.

. Учитывая разнообразие и сложность деятельности ООО НТЦ «Диатекс», что, возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых подразделений, необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений. В нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений - служб, отделов и т.д. Это позволит избежать как "перегруженности" отдельных подразделений, так и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что говорит о низком уровне корпоративной культуры. Кроме того, установление нормативов численности сотрудников подразделений позволяет устранить возможные споры, связанные с уровнем оплаты труда руководящих работников, и упреки в дискриминации по вопросам заработной платы.

. Как известно, результативность проводимых изменений определяется эффективностью взаимодействия всех субъектов реформирования. Поэтому основной задачей, решаемой в процессе совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс», является проведение организационно-просветительной работы с кадрами. Здесь, на мой взгляд, самой главное то, что следствием проводимой работы станет осознание персоналом своей роли в развитии корпоративной культуры.

Реформирование корпоративной культуры необходимо проводить на базе серьезной методической и кадровой подготовки как стратегического проекта, рассчитанного на ряд лет. Необходима более значительная работа с персоналом, направленная на его ознакомление с новыми институтами - правами собственности, возможностями рынка, ограничениями экологии, а также установление новых социальных ориентиров (жизненного уровня, степени благоустройства жилья, развития инфраструктуры).

Внедрение в практическую деятельность новых методов работы неизбежно сталкивается с проблемой обучения персонала, ответственного за проведение изменений. Поэтому предлагаю создание в ООО НТЦ «Диатекс» обучающей подсистемы (см. рис. 4), за которой будет закреплено решение следующих задач:

закрепление и развитие у специалистов навыков, требуемых для решения поставленных задач;

информационная работа с персоналом, проводимая в целях формирования у всех членов коллектива чувства сопричастности к решению задач в рамках реформирования корпоративной культуры;


Рис. 4. Возможная организационная структура учебно-консалтингового центра (УКЦ)


содействие саморазвитию структур, ответственных за реализацию реформы корпоративной культуры, за счет разработки и внедрения в практику новых инструментов управления.

Обучение основам управления изменениями необходимо проводить на основе социокультурного подхода, подразумевающего поиск и нахождение путей дальнейшего развития ООО НТЦ «Диатекс» с учетом потребностей и интересов всех заинтересованных участников. Именно сочетание социокультурного подхода к управлению изменениями и знаниевой компоненты менеджмента в процессе подготовки специалистов придаст дополнительный синергетический эффект процессам изменений в корпоративной культуре ООО НТЦ «Диатекс».

. В процессе поиска скрытых резервов повышения корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» целесообразно использовать кадровый аудит. Сегодня наличие четко отлаженной и соответствующей законодательству системы кадрового документооборота является одним из важных условий успешной деятельности компании. Многие государственные организации и частные фирмы уже осознали необходимость регулярного проведения не только финансового, но и кадрового аудита и хотели бы получить независимую и объективную оценку своей системы кадрового документооборота. Произошедшие в последние годы политические и экономические перемены в России, переход компаний к ведению "белого" кадрового документооборота, а также участившиеся проверки со стороны трудовой инспекции - все это послужило основанием для появления на рынке новой услуги - кадрового аудита.

Следует различать кадровый аудит и аудит системы управления персоналом (HR-аудит). HR-аудит представляет собой комплексную оценку эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия текущему этапу развития компании и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса. Его также можно использовать в ООО НТЦ «Диатекс», однако нужно помнить, что целью работ по HR-аудиту является выявление актуальных недостатков, затруднений и сбоев в работе системы управления персоналом по основным HR-подсистемам.

Кадровый аудит может проводиться как в рамках HR-аудита, так и самостоятельно, поскольку он имеет собственные предмет и цели. Под кадровым аудитом следует понимать независимую комплексную оценку системы кадрового документооборота ООО НТЦ «Диатекс», существующих в ней процедур, стандартов и технологий, а также ее проверку на предмет полноты состава и соответствия оформления и действующему законодательству РФ. Цель работ по проведению кадрового аудита заключается в выявлении существующих проблемных зон в системе кадрового документооборота в ООО НТЦ «Диатекс» и поиск возможностей для ее оптимизации путем проведения анализа работы основных подсистем управления документами (создания, передачи, оперативного хранения, уничтожения и др.).

Своевременно проведенный кадровый аудит и последующая коррекция системы кадрового документооборота позволят ООО НТЦ «Диатекс»:

юридически грамотно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками;

минимизировать возможные риски, возникающие в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и разрешения возникающих трудовых споров с работниками;

оптимизирует связи между подразделениями компании (сделает их более равномерными, пока что же, как было указано выше, связи между некоторыми подразделениями ООО НТЦ «Диатекс» слабы);

повысить уровень корпоративной культуры.

. Важное направление совершенствования корпоративной культуры - развитие системы мотивации труда сотрудников. Причем, по моему мнению, в ООО НТЦ «Диатекс» требуется кардинально реформировать систему нематериального стимулирования труда. Материально сотрудники ООО НТЦ «Диатекс» стимулированы в достаточной мере, о чем свидетельствуют данные об их заработной плате, приведенные выше. Для сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» стабильность рабочего места и заработной платы вообще не являются особо ценными, поскольку их профессиональный уровень позволяет им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. Поэтому в наибольшей мере необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Изменения в системе мотивации должны осуществляться при участии всех менеджеров высшего, среднего и нижнего звена.

Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Кроме того, в ООО НТЦ «Диатекс» требуется активнее привлекать сотрудников к управлению. Для этого:

до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы, как в настоящее время;

после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;

задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства поспособствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности - это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками;

сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;

если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Все эти факторы послужат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как позволят каждому сотруднику определить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения. При этом карьера сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» должна рассматриваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом.

На мой взгляд, именно такая система будет сориентирована на стимулирование ценного для достижения целей ООО НТЦ «Диатекс» поведения. Конечно, изменения в системе стимулирования могут привести к тому, что некоторые сотрудники уволятся, не желая принимать новые «правила игры», но те, кто останутся, воспримут и примут новые ценности и новую культуру предприятия. Кроме того, в этом случае замена некоторых руководителей позволит привлечь на предприятие лидеров, которые смогут принести и пропагандировать новые ценности и нормы поведения, принять на работу новых сотрудников с нужной мотивацией и ценностями.

Так персонал ООО НТЦ «Диатекс» сможет быстрее усвоить новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобрести веру в компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д.

. ООО НТЦ «Диатекс» должно активнее участвовать в инвестиционных конкурсах, например, по продаже пакетов акций объектов научно-технической сферы. Кроме того, полагаю, что для совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» должно активнее принимать участие в следующих направлениях деятельности:

·привлечение молодых ученых, преподавателей, специалистов, аспирантов, докторантов, студентов к участию в текущей работе ООО НТЦ «Диатекс», а также выполнение работ или их части молодежными коллективами;

·участие в международных научно-технических программах и проектах;

·участие сотрудников ООО НТЦ «Диатекс» в работе коллективов ведущих научных школ;

·ежегодное осуществление мониторинга научно-технического развития ООО НТЦ «Диатекс»;

·комплексная оценка результативности и эффективности профильной деятельности ООО НТЦ «Диатекс», особенно сектора исследований и разработок;

·оценка соответствия уровня и результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, реализуемых в рамках блока "Разработка технологий", мировому уровню.

. Эффективным будет и принятие положения, предусматривающего порядок нормативно-правового обеспечения эффективного функционирования ООО НТЦ «Диатекс» за счет обеспечения режима коллективного пользования исследователями научного оборудования, имеющегося в распоряжении ООО НТЦ «Диатекс», на основе расширения круга потенциальных пользователей этого оборудования, а также регламентирующего договорные взаимоотношения между ООО НТЦ «Диатекс» и организациями-потребителями, включая права на результаты интеллектуальной деятельности.

Все описанные выше изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса. Изменения должны реализовываться на основе следующих принципов:

а) процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, если управлять как факторами корпоративной культуры, так и взаимосвязанными видами деятельности как единым процессом;

б) системный подход. «Выявление, понимание и управление взаимосвязанными факторами корпоративной культуры как системой содействует результативности и эффективности организации при достижении ее целей».

в) постоянное улучшение. «Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель и как фактор роста корпоративной культуры».

Полагаю, что благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро (в течение года) успешные изменения корпоративной культуры компании станут реальностью.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения.


Заключение


Корпоративная культура - разновидность культуры в целом. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Для того чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо "Отбирать - Информировать - Стимулировать - Управлять", то есть:

отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки корпоративной культуре, являющейся желаемой в компании;

эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании, через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные "медиа", такие как корпоративный сайт, доска объявлений, газета предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.;

стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;

ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.

Следует теоретически обосновать новые подходы к оценке и формированию системы методов и технологий работы с персоналом, определить роль фактора лояльности персонала в построении стратегий работы с персоналом организации. Особенности восприятия элементов корпоративной культуры и лояльное отношение персонала к организации зависят от типа организации и особенностей межличностных отношений.

Наиболее существенные результаты исследования, полученные автором в настоящей работе, состоят в следующем:

предложен и обоснован логичный подход к определению лояльности персонала организации, основанный на анализе сущности организационных отношений и исследовании категории организационного поведения;

показаны роль и место лояльности как особого класса организационных отношений в общей структуре организационного анализа, наряду с такими факторами эффективности персонала организации, как профессионализм, трудовая мотивация, удовлетворенность трудом;

определены необходимые и достаточные условия достоверного измерения лояльности персонала, предложены и апробированы эмпирические методы и техника анализа лояльности;

разработаны практические рекомендации по исследованию и оценке лояльности работников как важного фактора формирования корпоративной культуры.

Совершенствование корпоративной культуры - это комплексная задача, на решение которой влияют пять групп факторов внешней среды: политические, организационные, технические, экономические, культурные. Ее необходимо системно решать не только работникам организации своими силами и средствами, но и большому числу организаций разного уровня управления, используя соответствующие финансовые, материально-технические, энергетические, трудовые и др. ресурсы. Их объемы и источники должны определять разработчики инновационных проектов, инвесторы и исполнители работ.

Вопросы организации деятельности каждого современного российского предприятия, его высокой корпоративной культуры имеют особую значимость для современного общества, потому что задачи управления внутренними процессами компании становятся все более и более сложными, повышается социальная ответственность каждого работника. В связи с этим в обеспечении оптимально необходимого уровня корпоративной культуры повышается значимость таких внутриличностных качеств работника, как сознательность, дисциплинированность и ответственность, связанные с его личной культурой, квалификацией, четким представлением каждого о конвергенции своей жизненной позиции и корпоративной цели, уверенности в пользе конечного ее результата. Осознание необходимости интенсификации производительности труда, уплотнения рабочего времени, соблюдения распорядка и режима работы, учета проделанной работы стимулирует творческую активность персонала, что также благотворно воздействует на уровень корпоративной культуры.

В современных условиях хозяйствования необходимо всячески поддерживать развитие техники личной работы персонала. Организация личной работы включает в себя планирование индивидуальной деятельности с использованием современного инструментария: настольных и переносных органайзеров, классических и электронных записных книжек, планингов, элементов информационных технологий. Использование современного личного инструментария позволяет на индивидуальном уровне максимально эффективно использовать выделенное рабочее время, чем повышается корпоративная культура организации.

Управленцам различных уровней необходимо помнить, что благоприятные условия труда способствуют творческому и физическому развитию персонала, росту производительности труда. Кроме всего прочего важность правильной организации рабочего места обусловливается социальным аспектом: человек на нем проводит треть своей сознательной жизни.

Неблагоприятные условия труда, в свою очередь, становятся причиной переутомления, стрессовых состояний, вызывают развитие профессиональных заболеваний, что приводит к негативным последствиям для компании в целом, а именно: снижается корпоративная культура, и в конечном итоге снижается рентабельность.

В настоящее время для проведения исследований в области корпоративной культуры помимо простейших методов наблюдения используются также и методы социологических исследований: анкетирование, опросы и т.д. по специально разработанным программам.

В целях повышения корпоративной культуры и достижения высоких результатов деятельности компании руководителям необходимо:

усиливать пропаганду вопросов гуманизации труда среди управленческого состава всех уровней;

выявлять и распространять положительный опыт работы в области обеспечения эстетических и психологических условий труда;

на основе передового опыта и законодательства РФ регулярно улучшать условия труда работников в процессе трудовой деятельности;

активизировать работу по профилактике и предупреждению конфликтов в организации;

усиливать пропаганду знаний;

повышать заинтересованность руководителей всех уровней в использовании передового опыта и методов научной организации труда в создании здоровых и гуманных условий труда.

Следует отметить, что инновационные технологии, их использование в процессе совершенствования корпоративной культуры еще слабо изучены, слабо применяются в реальной жизни, а их теоретическое осмысление еще ждет своего исследователя.

В настоящей работе автором была исследована корпоративная культура ООО НТЦ «Диатекс» - предприятия, осуществляющего высокопрофессиональное управление инновационным циклом. Формирование корпоративной культуры организации началось с момента зарождения фирмы. В настоящее время имеет место достаточно высокий уровень корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс», что обусловлено, в первую очередь, высочайшим уровнем (образовательным, интеллектуальным, культурным) его сотрудников. Вывод о достаточно высоком уровне корпоративной культуры организации сделан на основе анализа характерных частных и общих показателей. Вместе с тем, были выявлены и некоторые слабые стороны существующей корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» (исключительно либеральный стиль руководства, отсутствие традиций и ритуалов, слабо налаженные связи между отдельными подразделениями, слабость ориентации на потребителей, недостатки моральной мотивации, отсутствие процессного и системного подходов к корпоративной культуре и др.). На основании проведенного анализа автором выдвинуты предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» (разработано 12 конкретных направлений). В целом сделан вывод о том, что для совершенствования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения.

Итак, корпоративная культура существует на любом предприятии. Причем она постоянно и динамично меняется. Если не держать "руку на пульсе" и активно не управлять корпоративной культурой, можно скоро констатировать, что она быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Поэтому управление оптимизацией корпоративной культуры - это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.


Список литературы


1.Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO 2000.

.Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO 2000.

.Международный стандарт ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности. 2-е изд. ISO 2000.

.Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М., 2000.

.Алексеевский В.С. Менеджмент и синергетика устойчивого развития социальных объектов. М., 2004.

.Алексеевский В.С. История теории менеджмента: Учебное пособие для вузов. Калуга, 2005.

.Аронов А.В. Эффективность налогового процесса и институциональные особенности российской корпоративной культуры // Налоговый вестник. 2000. N10.

.Басаргин И. Личность превыше всего // Юрист. 2003. Июнь. N23.

.Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. Пер. с англ. М., 2004.

.Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. 2007. N 16.

.Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М., 2006.

.Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учебник для вузов. Пер с англ. М., 2000.

.Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Учебное пособие. М., 2002.

.Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4.

.Жалило Б. "Операция на душе" - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. 2007. N1.

.Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. 2004. №21.

.Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. N 6.

.Климович Е.С. Методический подход к оценке деловой репутации НИИ // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2006. N19.

.Королев В., Королев С. Механизм обеспечения экономического роста фирмы // Экономист. 2004. №1.

.Костиков И.В. Российский Кодекс корпоративного поведения: Институт для практической деятельности // Кодекс корпоративного поведения, корпоративное поведение в России / Под общей ред. И.В. Костикова. М., 2003.

.Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление: Пер. с англ. М., 2005.

.Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. М., 2005.

.Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. 2000. №7.

.Макаров А. Формирование общего видения будущего в организации // Управление персоналом. 2004. №21.

.Меньшиков С.М. Анатомия российского капитализма. М., 2004.

.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. 3-е изд., перераб. и доп. М., 2004.

.Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. 2006. №1, 2.

.Минцберг Г. и др. Школы стратегий. СПб., 2000.

.Мотылев А. Корпоративный сектор в экономике России // Российский экономический журнал. 2000. N8.

.Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. 2007. N12.

.Нефедов Ю.В. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. 2006. N17.

.Поляков А.А. Практические рекомендации по реализации стратегии управления персоналом страховой компании // Организация продаж страховых продуктов. 2006. N1.

.Попов Б. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. 2007. N4.

.Порфирьев Б. Современные концепции кризисов и принятие управленческих решений // Российский экономический журнал. 2004. №4.

.Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.

.Пузов Е.Н. Современный инструментарий оценки и анализа эффективности бизнеса. Трехфокусная модель управления стоимостью: монография. Нижний Новгород, 2006.

.Работа с персоналом фирмы // www. kiev-security.org.ua.

.Рогалева Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом. 2007. N2.

.Сафаров С.М. Социокультурный подход к реформированию сферы управления ЖКХ // Научное и кадровое обеспечение деятельности организаций постиндустриального общества. Калуга, 2004.

.Скобелева И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике. СПб., 2002.

.Смольянинова М.В. Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007. N 8.

.Токарский Д. Система оценки работы персонала страховой компании // Финансовый менеджмент в страховой компании. 2006. N1.

.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 3-е изд., переработ. и доп. М., 2007.

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2002.

.Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук. Пер. с англ. М., 2005.

.Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом компании // Управление персоналом. 2007. N12.

.Череповский А. Развивая коллективные формы творчества // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. N 7.

.Юрасов И. Философия управления персоналом в России на современном этапе // Управление персоналом. 2004. №18.

.Юрасов И.А. Инновационные технологии управления // Управление персоналом. 2006. N20.

.#"justify">Приложения


Приложение 1


Методы изучения и построения корпоративной культуры

Методы обследования (сбор данных)Методы анализаМетоды построенияМетоды обоснованияМетоды внедренияСамообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов функционально- стоимостного анализаСистемный анализ Экономический анализ Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирования функционально стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный МатричныйСистемный подход Аналогий Экспертно- аналитический Параметрический Блочный Моделирования Функционально- стоимостного анализа Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6 - 5 - 3 Морфологический анализАналогий Сравнений Нормативный Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализаОбучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

Приложение 2


Критически важные элементы корпоративной культуры для современной компании

Исходя из того, что окружающая среда бизнеса сегодня очень быстро меняется и выдвигает ряд требований к культуре предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными, рассмотрим перечень критически важных элементов корпоративной культуры для любой современной компании. Эти элементы приводятся на примере высокотехнологичной компании Bruncor (Нью-Брунсвик, Канада), которая входит в состав компании Aliant, третьей по величине телекоммуникационной компании в Канаде.

Итак, среди прочих других для любой современной компании критически важными являются следующие элементы.

Ценности:

рост и прибыльность компании;

лидерство компании в своей отрасли;

- постоянное развитие (continuous performance improvement);

- интегрированность компании в единую систему, созданную для достижения определенных целей;

гибкость и быстрота изменений в ответ на требования среды;

высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

постоянное обучение;

участие в управлении компанией;

...

Нормы поведения:

бизнес-ориентированность всех действий (делать то, что важно для бизнеса компании, а не то, что написано в должностной инструкции);

быстрое принятие решений;

высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- постоянное развитие (continuous performance improvement);

- свободный и открытый обмен информацией внутри компании;

командная работа;

инновационность и творческий подход к работе;

мобильность внутри компании;

обмен обратной связью;

ответственное и инициативное поведение;

принятие риска;

...

Поверья:

рынок компании глобален;

конкуренция глобальна;

ключевой бизнес компании в будущем связан с Интернетом и электронной коммерцией;

"я ответственен за результативность и эффективность всей компании, потому что я могу на это влиять";

профессионализм - это не знание чего-то, а способность и желание учиться (имеется в виду не столько формальное обучение, сколько модификация поведения);

...

Приложение 3



Приложение 4


Личные средства оценки персоналаАнализ и оценка документовЗаявление, биография, успеваемость, фотографии, проверка личной анкеты, рецензииТестированиеТест на успеваемость, интеллект, характер, темперамент и т. д.Интервью-собеседованиеАнализ способности выражать свои мысли, отношение к труду, коммуникабельность, владение речью и т. п.Технические средства оценки персоналаРабочий эксперимент (оценочный центр)Проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т. п.Графологическое заключениеАнализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений)

Приложение 5


Экспресс-тест на соответствие корпоративной культуре

1. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

Да/Нет

. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

. Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

Да/Нет

. Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

Внимание! Если Вы ответили "Нет" более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в корпоративной культуре.


Приложение 6


Тест на готовность компании к изменению корпоративной культуры

. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на корпоративную культуру?

Да/Нет

. Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

Да/Нет

. Есть ли у Вас четкое видение того, какая корпоративная культура нужна предприятию?

Да/Нет

. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: "Почему сотрудники изменят свое поведение?"

Да/Нет

За каждый ответ "Нет" засчитайте себе 0 баллов, а за каждый ответ "Да" - 1 балл. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем "5"! Успеха Вам!


Приложение 7


Кадровая политика

Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие личности

Планирование потребности в персонале

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?


Планирование приема на работу

Внешнее планированиеВнутреннее планированиеОткуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники?Какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должно быть перемещено по службе, повышено в должности?

Планирование сокращение кадров

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

Планирование затрат на подбор и обучение кадров

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

Планирование профессионального обучения персонала

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?

Планирование работы и перспективы развития персонала

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?


Приложение 8


Функции организационного конфликта

КонструктивныеДеструктивныеПознавательнаяРазрушение существующей совместной деятельностиФункция развитияУхудшение или развал отношенийИнструментальнаяНегативное самочувствие участниковПерестроечнаяНизкая эффективность дальнейшего взаимодействия


Содержание Введение Глава 1. Теоретическое исследование корпоративной культуры .1 Понятие и сущность корпоративной культуры .2 Составляющие элем

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ