Использование процессного подхода в управлении предприятием

 

Аннотация


Сведения об объеме: 80 страниц, 12 иллюстраций, 9 таблиц, 3 приложения, 43 использованных источника.

Перечень ключевых слов: процесс, процессный подход, производство, качество, управление качеством, совершенствование деятельности, эффективное развитие, системы менеджмента качества, модель, бизнес процесс.

Объектом исследования является деятельность ОАО «ИНТЭКО». Предметом исследования являются основные бизнес-процессы ОАО «ИНТЭКО».

Цель работы заключается в совершенствовании процессной модели управления деятельностью предприятия ОАО «ИНТЭКО».

Практическая значимость работы заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию процессного подхода на ОАО «ИНТЭКО».

При реализации поставленных в работе задач нашли применение следующие методы и приёмы исследования: аналитический, структурно-функциональный, сравнительный, анализ и синтез изученных материалов.

Информационная база формировалась на основе данных, публикуемых в периодической печати, материалов монографических исследований отечественных и зарубежных учёных, материалов специализированных исследовательских компаний, ежегодных отчётов компании ОАО «ИНТЭКО», а также Интернет - ресурсов и авторских исследований.


Введение


Актуальность темы определена тем, что обеспечение конкурентоспособности любого предприятия в условиях рыночной экономики невозможно без постоянного совершенствования его деятельности, направленной на повышение качества выпускаемой продукции. Обеспечение качества является комплексной проблемой, которая должна решаться в масштабе всего предприятия.

Российским предприятиям, работающим на международных рынках, необходимо соответствовать требованиям Системы менеджмента качества (СМК), отличительной чертой данной системы, построенной в соответствии с требованиями ИСО серии 9000:2000, является управление предприятием на основе процессного подхода.

Основная идея процессного подхода заключается в том, что успешное управление деятельностью предприятия может реализовываться через описание и выделение процессов структурно-функциональных подразделений промышленных предприятий. Предприятия с помощью процессного подхода способны создавать и поддерживать условия, влияющие на обеспечение качества процессов производства, гарантирующих удовлетворения потребителей. Именно процессный подход позволяет руководителям выявлять и формировать управление ключевыми процессами в развитии всех направлений деятельности предприятия, интегрируя часто разрозненные действия структурно-функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.

Проблемам, связанным с внедрением процессного подхода и совершенствованием управления предприятием на его основе, посвящены многие научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов.

Цель работы заключается в совершенствовании процессной модели управления деятельностью предприятия ОАО «ИНТЭКО».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

-изучить теоретические аспекты процессного подхода в управлении предприятием;

-проанализировать процесс производства и хранения продукции ОАО «ИНТЭКО»;

-провести оценку результативности процессного подхода в деятельности ОАО «ИНТЭКО»;

-изучить зарубежный и российский опыт применения процессного подхода;

-рассмотреть возможность внедрения информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.

Объектом исследования является деятельность ОАО «ИНТЭКО». Предметом исследования являются основные бизнес-процессы ОАО «ИНТЭКО».

Теоретические основы внедрения процессного подхода на промышленном предприятии, оценки критериев процессов, а также анализ ведущих зарубежных систем качества, концепций модернизации процессов были заложены зарубежными специалистами в области качества, среди которых Б. Андерсен, Э. Деминг, Дж. Джуран и д.р.

В данной работе использованы труды отечественных специалистов в области качества, таких как Ю.П. Адлер, В.И. Галлеев, Э.Н. Гончаров, В.Г. Елиферов, С.Д. Ильенкова, которые занимаются исследованиями проблем совершенствования управления промышленных предприятий на основе процессного подхода, изучением отечественных разработок систем качества, а также разработками методов описания и построения процессов российских компаний.

При реализации поставленных задач применяются следующие методы и приёмы исследования: аналитический, структурно-функциональный, сравнительный, анализ и синтез изученных материалов.

Информационная база формировалась на основе данных, публикуемых в периодической печати, материалов монографических исследований отечественных и зарубежных учёных, материалов специализированных исследовательских компаний, ежегодных отчётов компании ОАО «ИНТЭКО», а также Интернет - ресурсов и авторских исследований.

Практическая значимость работы заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию процессного подхода на ОАО «ИНТЭКО».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложения.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты изучения процессного подхода в управлении качеством продукции, так же изучены роль и значение процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Кроме того, рассмотрены задачи и функции процессов, а так же классификация, виды и схемы процессов системы менеджмента качества предприятия.

Во второй главе проведен анализ разработки процессной модели деятельности предприятия на примере ОАО «ИНТЭКО». Приведены организационно-экономические характеристики предприятия, кроме того рассмотрен процесс производства и хранения продукции. В данной главе предложена методика оценки результативности процессного подхода для предприятия.

В третьей главе на основе изучения российского и зарубежного опыта по применению процессного подхода на предприятиях разработаны рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов ОАО «ИНТЭКО» с учетом внедрения информационной системы.

1. Использование процессного подхода в управлении предприятием: теоретические аспекты


.1 Роль и значение процессного подхода при создании системы менеджмента качества


В настоящее время профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов - руководители промышленных предприятий вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик. Одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые - призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые консалтинговые фирмы в перечне своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов - это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, - нечто другое, мало с первым связанное [7].

Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное.

Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

определении процессного и системного подходов применительно к организации;

определении процесса (бизнес-процесса) организации;

понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность без исключения рассматривается в виде процессов [32].

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов [8].

В рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.

Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь - в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:

однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

- однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса [23].

Концепция процессного подхода заключается в следующем: процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используется в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

снижение издержек;

повышение рентабельности;

повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинить отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов [36].

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту [23].

Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации;

отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1.Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.

2.Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга.

.Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом.

.Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект.

.Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами [37].

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса» [24].

Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком [8].

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет, какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим [22].

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

поступают в процесс извне;

их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Таким образом, внедрение процессного подхода на промышленном предприятии обусловлено рядом особенностей. Наиболее значимыми особенностями являются: большое количество процессов, сложность их выполнения и оценки результативности, большая численность персонала, объёмные нормативные и технические документы, широкая номенклатура закупаемого сырья и материалов, специфичность основного оборудования. Перечисленные особенности учитываются на всех этапах внедрения процессного подхода и во всех документах СМК промышленного предприятия [34].


.2 Виды и схемы процессов организации и методы управления ими


На основе правильного концептуального определения процесса можно построить фундамент системы процессного управления предприятием. Руководствуясь определением, приведенным в стандарте ИСО 9000:2000, будем понимать процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Понятие сети или системы процессов сформулировать довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться с разным уровнем детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В то же время, оформление накладной также может считаться процессом. Чтобы не вводить искусственную градацию (макропроцесс, бизнес-процесс, субпроцесс и т. п.), мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов неважно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения, рассматривается в виде процессов [17].

На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат - повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшения процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п.

Необходимо найти реальность всех взаимосвязанных процессов происходящих в управлении организации для того чтобы обеспечить улучшение процессов для предприятия успешно функционирующего, на рынке.

Реальность процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия представлена на рис.1.2.1.

Функциональное подразделение предприятияПредприятие в целомПроцессы в рамках функциональных подразделенийВходыВыходыГраницы функциональных подразделенийРис.1.2.1 - Привязка процессов к функциональным подразделениям


Противопоставление так называемых функциональной и процессной организаций, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно функционирует, присутствует на рынке, значит его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления [12].

Второе понимание процессного управления базируется на методике выделения в организации так называемых «сквозных» процессов и представлено на рис.1.2.2.

Работы в рамках функционального подразделенияФункциональные подразделения -работы - включаемые в «сквозной» процессРис. 1.2.2 - Организация сквозных процессов в системе управления предприятием


Обычно приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату - выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой последовательность работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто относящихся к разным функциональным направлениям), исполнителей, входящих и исходящих документов и т. п.

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности предприятия рассматривается как процессы, а часть - нет. Дополнительно к типовым документам создаются описания «сквозных» процессов, содержание и назначение которых не позволяет их использовать для реального управления [11].

Далее на основе «сквозного» понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход, при котором:

1) создается описание процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации.

Следует отметить, что на практике необходимо проводить анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов с учетом реального уровня развития предприятия.

В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапов в управлении процессами.

1. Принятие решений «что производить» и подготовка технических условий.

2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.

3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.

4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.

5. Разработка долгосрочных планов по качеству [15].

В таблице 1.2.1. представлено, как регулируется качество по процессам. Это означает, что управление качеством направлено на регулирование всех этапов жизненного цикла.

Таблица 1.2.1 Регулировка качества по процессам

Основные задачи управления качествомПроцессы управленияРегулирование процессов- изучение рынка сбыта; - изучение национальных и международных требований к выпускаемой продукции; - разработка методов и средств воздействия на процессы исследования, проектирования и производства; - сбор, анализ, хранение информации о качестве продукции.- разработка программы управления, планирования и повышения качества продукции; - сбор и анализ информации о любом объекте, влияющем на качество; - выработка управленческих решений по управлению качеством и подготовка воздействий на объект; - выдача управленческих решений; - анализ информации об изменениях качества объекта, которые вызваны управленческими воздействиями.- техническую подготовку производства; - входной контроль; - процесс изготовления продукции; - организацию, мотивацию и оплату труда; - учет и финансовую деятельность; - контроль качества работы и продукции; - послепродажное обслуживание в эксплуатации

Управление качеством опирается на следующие взаимосвязанные категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, политика в области качества, функции, принцип, вид, тип критериев, методы, средства и т. д.

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия «владелец процесса» и «владелец ресурса». Для «сквозного» процесса определяется так называемый владелец, т. е. сотрудник, отвечающий за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Как правило, владельцем процесса рекомендуется назначать инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника , который отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т. д. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.

По мнению Т. Конти, владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например, заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов).

Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру [28].

Сущность управления заключается в выработке управляющих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенный объект управления.

При управлении качеством продукции непосредственными объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество продукции. Они создаются и протекают на допроизводственной, производственной и послепроизводственной стадиях жизненного цикла продукции.

Выработка управляющих решений производится на основании сопоставления информации о фактическом состоянии управляемого процесса с его характеристиками, заданными программой управления. Количество процессов, действующих в организации, практически не ограничено. Процессом можно считать и деятельность организации в целом, и оформление любого документа, и изготовление любой детали или оказание услуги и т. д.

Для эффективной реализации процессного подхода при создании или улучшении СМК необходимо иметь четкое представление о совокупности процессов, действующих в организации, их назначении и роли.

Классификация процессов организации возможна по следующим признакам.

По области распространения в организации:

а) функциональные (в рамках одного подразделения);

б) межфункциональные (сквозные - связывают ряд подразделений).

По масштабу:

а) стратегические (обеспечивают взаимодействие организации со всеми заинтересованными сторонами - потребителями, сотрудниками, государством, поставщиками, конкурентами);

б) тактические, действующие между структурами организации и связанные с высшим руководством, управлением ресурсами, этапами жизненного цикла продукции, измерениями, анализом и улучшениями, совершенствованием СМК;

в) оперативные - как специальные проекты, так и действия отдельных работников.

По роли в обеспечении основной функции организации:

а) основные (создающие ценности для потребителя), или бизнес-процессы;

б) поддерживающие (вспомогательные - обеспечивающие функционирование основных процессов).

По объекту воздействия:

а) технологические (производство продукции, оказание услуг, ремонт оборудования, измерение и др.);

б) управленческие (организация производства, управление ресурсами и т. п.).

По степени изученности:

а) хорошо управляемые процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами известны;

б) плохо управляемые процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами не установлены либо непредсказуемо изменяются.

Для успешного управления технологическим процессом необходимо сформулировать и соблюдать конкретные требования ко всем этапам и системам управления.

. Необходимо установить четкие требования к продукции. Для каждого вида продукции и этапа процесса определить существенные и несущественные для качества показатели и установить пределы их допустимых изменений.

. Средства измерений должны быть пригодны к применению и надежны. Разброс в показаниях измерительного прибора должен быть меньше 20 % поля допуска измеряемого показателя продукции или меньше 17 % стандартного (среднеквадратичного) отклонения измеряемого параметра процесса. Ошибка измерения может составлять менее 5 % поля допуска.

. Описание процесса должно содержать информацию о взаимосвязях показателей процесса с характеристиками продукции. Для изучения этих взаимосвязей можно использовать методы планирования эксперимента или регрессионный анализ. Эта информация необходима для регулирования процесса, в том числе с помощью контрольных карт.

. В плане выборочного контроля записывают, где и какие измерения процесса ли продукции следует выполнять и как часто. Если процесс или продукция характеризуется многими показателями, следует с помощью корреляционного анализа выбрать такие показатели, которые наиболее тесно связаны с остальными, и в дальнейшем подвергать измерениям только эти основные показатели.

. Используя данные плана выборочного контроля, выбирают соответствующий тип контрольной карты. Правильно выбранная карта позволит четко фиксировать выход процесса за установленные пределы.

. Для каждой контрольной карты разрабатывают план действия при выходе процесса из-под контроля (ПДПК). ПДПК должен содержать подробные инструкции для оператора по регулированию процесса, привязанные к конкретным отклонениям.

. Все процедуры по проведению процесса, метрологическому обеспечению и контролю процесса необходимо документировать.

. Программа подготовки персонала должна давать теоретические и практические знания, достаточные для создания и внедрения систем управления.

Все инженеры, мастера и операторы должны пройти обучение статистическим методам управления процессами, в том числе с помощью контрольных карт.

. Результаты исследований процесса на стадиях его освоения или модернизации, а также результаты измерения процесса и/или продукции при управлении процессом должны оформляться и храниться как база данных.

. Процесс должен периодически подвергаться аудиту, а по его результату должны приниматься корректирующие меры, если выявлены недостатки процесса [34].

Для внедрения описанных рекомендаций необходимо оценить состояние процессов и управления ими и разработать план мероприятий по их совершенствованию.

Таким образом, реализация мероприятий, направленных на модернизацию и совершенствование систем управления отечественных промышленных предприятий в соответствии с процессным подходом, требует комплексного пересмотра действующих на предприятии процессов.

Специфика промышленных предприятий предполагает наличие этапа, позволяющего постепенно перевести систему управления с иерархической на процессно-ориентированную. Цель такого этапа - постепенная модернизация системы управления предприятия в соответствии с требованиями процессного подхода и возможность соответствовать требованиям ИСО 9001:2000 на период модернизации системы управления.


.3 Классификация процессов системы менеджмента качества


Описание процессов должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов.

Описание сети процессов, составляющих деятельность организации - это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа. Графически процесс можно отобразить на рис.1.3.1.








Рис.1.3.1 - Графическое представление процесса СМК


Классификация процессов СМК осуществляется на основе структуры стандарта ISO 9001:2000. Данный подход является лобовым способом трактовки ISO 9001:2000 и отличается простотой и однозначностью. Однако при всей простоте он имеет весьма существенный недостаток, ограничивающий применение подхода «от стандарта», и заключающийся в том, что процессы СМК - пункты стандарта ISO 9001:2000 зачастую с трудом поддаются фактическому рассмотрению.[25].

В соответствии со структурой стандарта ISO 9001:2001 процессы СМК в данном случае подразделяются на:

процессы высшего руководства;

процессы менеджмента ресурсов;

процессы жизненного цикла продукции;

процессы мониторинга, измерения и улучшения СМК.

Каждый из этих разделов является, в определенной степени, моделью соответствующего макропроцесса, а все макропроцессы следует рассматривать во взаимосвязи. Внутри макропроцессов функционируют процессы более низких уровней, образуя так называемое дерево процессов. На рис 1.3.2 представлена модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе.

Рис 1.3.2 - Модель системы менеджмента качества


Взаимосвязи макропроцессов определяют, что:

- потребители играют существенную роль при определении входных данных;

обратная связь от потребителей, содержащая информацию о степени их удовлетворенности, является входами процесса анализа со стороны руководства и процесса улучшения;

входы и выходы процессов могут относиться как к внешним, так и внутренним потребителям.


Таблица 1.3.1 Основные и вспомогательные процессы

Вспомогательные процессы, добавляющие ценностьПроцессы менеджмента: - Менеджмент инноваций - Менеджмент персонала - Финансовый менеджмент - Менеджмент безопасности - Экологический менеджмент - Менеджмент качестваОбеспечивающие процессы: - Изучение запросов и ожиданий потребителей - Оценка удовлетворенности потребителя - Метрологическое обеспечение - Информационное обеспечение - Правовое обеспечениеОсновные процессы, добавляющие ценность (раздел 7 стандарта ИСО 9000:2000)Маркетинговая разработка продукции: - перевод запросов потребителей в требования к продукции; - проектирование продукции; - разработка технологии; - планированиеМатериально-техническое обеспечение: - оценка и выбор поставщика; - прием закупленной продукции; - входной контроль; - сортировка, дополнительная обработка; - складированиеИзготовление продукции: - технологическая переработка; - обслуживание и ремонт оборудования; - контроль изготовителя; - сборка; - приемочный контроль; - складированиеРеализация продукции: - распределение продукции; - поставка продукции; - рекламное продвижение продукцииТехническое обслуживание продукции: - монтаж; - ремонт; - обучение; - производство запчастей;-

С позиций добавленной стоимости можно выделить две группы процессов в организации, представленные в таблице 1.3.1:

основные (процессы жизненного цикла продукции);

обеспечивающие (вспомогательные).

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001:2001 подчеркивается необходимость рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности (стоимости) и затрат. Под добавленной стоимостью понимается часть стоимости, приращенная организацией и представляющая собой разность между выручкой от продаж продукции и затратами на ее разработку и изготовление. От процессов, не создающих добавленную ценность, и от затратных процессов следует избавляться.

Основные процессы имеют следующие характерные черты:

внешний потребитель стоит в начале и в конце процесса;

результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;

потребитель готов платить за результат процесса.

Требования к основным процессам в системе менеджмента качества, таким, как процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции и др., приведены в разд. 7 ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

Обеспечивающие процессы всегда имеют только внутренних потребителей. Это ремонт и обслуживание производственного оборудования, внутренние проверки, обучение персонала, управление документацией, управление записями (данными о качестве), управление устройствами для мониторинга и измерений (метрологическое обеспечение) и др. Результатом обеспечивающих процессов является создание условий для выполнения основных процессов. Требования к некоторым обеспечивающим процессам, важным для менеджмента качества, приведены в разд. 4, 7 и 8 ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

Выбор ключевых процессов осуществляем в два этапа:

Для определения используемых процессов предприятие должно:

) определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

) определить последовательность и взаимодействие этих процессов;

) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении этих процессов, так и при управлении этими процессами;


Таблица 1.3.2 Перечень ключевых процессов СМК

Процессы управления качеством1.Определение общих требований к СМК2.Определение требований к документации2.1 Установление требований к составу документации2.2 Установление состава руководства по качеству2.3 Определение процедур управления документацией2.4 Определение процедур управления записямиПроцессы высшего руководства1. Принятие руководством обязательств по разработке, внедрению СМК и постоянному улучшению ее результативности2. Обеспечение определения и выполнения требований потребителей3. Разработка и внедрение политики в области качества4. Планирование4.1. Установление целей в области качества4.2. Планирование создания и развития СМК5.0пределение ответственности, полномочий и обмен информацией5.1. Определение ответственности и полномочий5.2. Назначение представителя высшего руководства5.3. Организация обмена информацией6. Анализ СМК со стороны руководства

В таблице 1.3.2 представлен первый этап выбора ключевых процессов предприятия формирование деревьев процессов и деревьев процессов высшего руководства по ГОСТ ИСО 9001:2001.

Второй этап - анализ «стандартных» деревьев процессов и их «наложение» на функции фирмы для того, чтобы отобрать те ключевые процессы, которые обеспечивают достижение целей фирмы в области качества.

В таблице 1.3.3 показан результат анализа отбора ключевых процессов, а в таблице 1.3.4 вспомогательных процессов системы менеджмента качества предприятия.


Таблица 1.3.3 Перечень вспомогательных процессов СМК

№ п/пКлючевые процессыраздел ГОСТ Р ИСО 90011Процесс определения и анализа требовании потребителя7.2.1; 7.2.22Процесс проектирования и разработки продукции (конструкции и технологии)7.3; 7.13Процесс закупки7.44Процесс управления собственностью потребителя7.5.45Процесс производства продукции7.5.1; 7.5.26Процесс сохранения продукции7.5.57Процесс управления товародвижением7.4; 7.5.18Процесс управление продвижением продукции9Процесс реализации продукции10Управление несоответствующей продукцией8.3

Каждый процесс состоит из практик. Практика - инженерная или управленческая деятельность, участвующая в создании выхода (рабочих продуктов) или повышающая зрелость процесса (ИСО 15504). Рабочий продукт - элемент, связанный с выполнением процесса. Например, в процессе «ответственность руководства» на уровне предприятия можно выделить практики, соответствующие пунктам дерева процессов. В общем случае, процесс - это некоторая деятельность по преобразованию входов в выходы с помощью выделенных ресурсов.


Таблица 1.3.4 Перечень вспомогательных процессов СМК

№Вспомогательные процессыРаздел ГОСТ Р ИСО 9001-90011Процесс разработки и управления документами и записями4.2.1-4.2.42Процесс определения, обеспечения и поддержания инфраструктуры6.1; 6.33Процесс определения и управления производственной средой6.44Процесс подготовки кадров.6.25Процесс управление приборами для мониторинга и измерений7.66Процесс мониторинга удовлетворенности потребителя8.2.17Процесс внутреннего аудита8.2.28Процесс мониторинга и измерения процессов8.2.39Процесс анализ данных8.410Процесс постоянного улучшения8.5

Для каждого процесса фиксируются:

исполнители;

поставщики входных данных;

потребители выходных данных (результатов);

показатели качества входов;

показатели качества выходов;

показатели качества процесса;

показатели качества ресурсов.

Все процессы связаны между собой единой сетью. Как правило, выход одного процесса является входом другого процесса. Процесс может иметь несколько поставщиков входных данных и несколько потребителей выходных данных. Ресурсы, выделяемые для выполнения некоторого процесса, могут относиться к пяти категориям: человеческие ресурсы; материальные ресурсы; финансовые ресурсы; информационные ресурсы и модели; стандарты, инструкции и методы. Таким образом, технология внедрения процессного подхода в систему управления промышленным предприятием базируется на использовании опыта передовых стран, выявлении достоинств и недостатков иерархического (функционального) и процессного подходов. При процессном управлении основное внимание менеджмента концентрируется на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности промышленного предприятия. Реализация процессного подхода предполагает использование различного инструментария: описание схемы потока процессов, модернизация процессов, описание их входов и выходов, оценка результативности.

2. Оценка эффективности функционирования процессной модели деятельности ОАО «ИНТЭКО»


.1 Краткая характеристика предприятия


ОАО «ИНТЭКО» создано 12 октября 2005 года с Уставным капиталом 20,5 млн. рублей. Компания, образованная в соответствии с решением Совета безопасности РТ от 09.06.2005 г., реализует новый этап развития нефтеперерабатывающей отрасли Татарстана. В центре нефтехимии республики - в Нижнекамске - возводится Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, рассчитанный на ежегодную переработку 7 млн. тонн нефти в широкую гамму нефтехимической продукции. Проект является важнейшей составляющей стратегии развития нефтегазохимического комплекса республики. Он даст импульс дальнейшему переделу углеводородного сырья, обеспечит развитие внутри - и межрегиональной интеграции предприятий нефтехимии Татарстана.

ОАО «ИНТЭКО» выступало заказчиком строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. Главным координатором, согласно решению Совета безопасности РТ, было определено ОАО «Татнефть».

После завершения строительства Первого пускового комплекса и получения лицензии Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор) на деятельность по эксплуатации взрывопожароопасных производственных объектов ОАО «ИНТЭКО» было передано управление производством.

В составе комплекса запланировано поэтапное строительство трех взаимосвязанных между собой заводов (нефтеперерабатывающий, глубокой переработки и нефтехимический) и выпуск 18 видов продукции высокого передела нефти полный перечень представлен в Приложение 1.

Концепция Комплекса основывается на следующих принципах:

переработка тяжелой высокосернистой нефти, что соответствует стратегической задаче России - уменьшение доли высокосернистой нефти в экспортных трубопроводах;

замещение экспорта нефти экспортом высококачественных нефтепродуктов;

улучшение экологической ситуации за счет производства экологически чистых топлив и соблюдения жестких требований к выбросам при проектировании установок Комплекса;

применение 25 передовых апробированных мировых технологий;

выработка электроэнергии, которая будет производиться методом когенерации низкокалорийного синтез-газа собственного производства;

интеграция нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств в рамках единого Комплекса. Комплекс состоит из трех взаимосвязанных между собой заводов.

Главным инвестором и координатором Проекта является компания «Татнефть», заказчиком - ОАО «ИНТЭКО», генеральным проектировщиком ведущий российский проектный институт «ВНИПИнефть». В качестве подрядчика по управлению Проектом была привлечена международная корпорация «Флуор», разработчика расширенного базового Проекта (FEED) - международная инжиниринговая компания в области нефтепереработки и нефтехимии «Foster Wheeler». Финансовыми консультантами выступают банк «Зенит» и «АБН АМРО Банк», юридическим консультантом - компания «Ален энд Овери». В качестве экологического консультанта привлечена компания «И-АР-ЭМ Юрейжа Лимитед», международным страховым консультантом назначено ЗАО «Марш-страховые брокеры». Международным маркетинговым консультантом определена компания «Буз Ален Гамильтон», налоговым консультантом - компания «Энерджи Консалтинг».

Представим характеристики Проекта:

глубина переработки: 96,9% (в среднем по РФ- 71,5%, по США- 95%).

коэффициент Нельсона (характеризующий сложность переработки): 15 (по РФ 4,25, по Европе - 6,5, по США - 9,5, по Азии - 4,9).

площадь застройки- 396 га. Коэффициент застройки 61% ( РФ 50-55%).

В 2006 году Проекту присвоен Федеральный статус. Решением Государственной Инвестиционной комиссии РФ выделено 16,5 млрд. рублей на строительство объектов инфраструктуры Комплекса.

Проработан вариант оптимизации Проекта за счет увеличения объема переработки нефти с 7 до 14 млн. тонн в год.

В масштабах Татарстана Комплекс рассматривается не только как основа для экономического роста, но и как антикризисный проект. Общий объем капитальных вложений по Комплексу, в соответствии со Стадией «Проект», составляет 222,7 млрд. руб. Выручка от реализации продукции прогнозируется в размере 115 млрд. руб. в год; дисконтированный срок окупаемости инвестиционных затрат с момента завершения строительства - до 8 лет. Налоговые отчисления в бюджеты всех уровней, учитывая акцизы, с вводом в эксплуатацию всех трех заводов по предварительным данным составят 14, 9 миллиарда рублей в год.

С началом кризиса Правительством РТ было принято решение о максимальном привлечении на стройку местных ресурсов, оборудования и материалов. 80 процентов строителей - это жители Нижнекамска и близлежащих районов республики.

Комплекс не только позволяет обеспечить работой более 7 тысяч строителей, но и создать мощный каскадный эффект в смежных областях: транспорте, стройиндустрии, социальной сфере и так далее. По оценкам специалистов, участниками Проекта в той или иной мере являются около 25-30 тысяч наших сограждан.

Экологическая направленность является одним из приоритетов Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. Принимая решение о реализации Проекта, Совет безопасности РТ, потребовал, чтобы строительство и эксплуатация вновь вводимых объектов в Нижнекамском промышленном узле осуществлялось в строгом соответствии с экологическими и санитарно-гигиеническими требованиями.

Еще до начала строительства Комплекса компания «Татнефть» и ОАО «ИНТЭКО» выступили инициаторами разработки «Проекта единого тома предельно-допустимых выбросов загрязняющих веществ в атмосферу» и «Проекта единой санитарно-защитной зоны предприятий Нижнекамского промышленного узла».

Санитарно-защитная зона (СЗЗ) - это специальная территория, которая обеспечивает уменьшение воздействия загрязнения на атмосферный воздух и уровень безопасности населения при эксплуатации объекта. Главная защитная функция в ней отводится зеленым насаждениям, являющимся наиболее действенным средством в борьбе с парниковым эффектом и другими воздействиями промышленных выбросов. Уже в 2006 году «ИНТЭКО» профинансировало озеленение 311 гектаров. На сегодняшний день посажено более двух миллионов деревьев на территории 384,5 га.

ОАО «ИНТЭКО» придерживается политики экологически чистого производства. Минимизация неблагоприятного воздействия построенных объектов и готовой продукции на окружающую среду будет достигнута путем:

1)применения апробированных мировых технологий переработки нефти и соблюдения жестких требований к выбросам при проектировании установок Комплекса НП и НХЗ;

2)производства экологически безопасных продуктов, моторных топлив, отвечающих европейским стандартам качества Евро-5.

На строительство природоохранных объектов в целом направляется более 12 процентов от общей стоимости Комплекса, что составляет 26,9 млрд. рублей. В том числе: на охрану атмосферного воздуха - 14,9 млрд. рублей, на охрану водных ресурсов - 10 млрд. рублей, на охрану и рациональное использование земель - 2 млрд. рублей.

Уникальность Проекта, сложность технологий и оборудования предъявляет повышенные критерии к персоналу ОАО «ИНТЭКО».

Основные требования: профильное профессиональное образование соответствующего уровня; компетентность в сфере профессиональной деятельности; навык работы на персональном компьютере и с оргтехникой; высокая работоспособность и ответственность; аналитическое и креативное мышление.

Дополнительные требования: диплом об образовании без троек; активная жизненная позиция, организаторские способности; здоровый образ жизни, знание английского языка.

Большое внимание в «ИНТЭКО» уделяется подготовке и повышению квалификации персонала. Функционирует система непрерывного профессионального образования рабочих, специалистов среднего звена и высшего управленческого состава компании. Кадровая политика Компании направлена на формирование сплоченного коллектива профессионалов, нацеленных на высокий результат - как личный, так и всего коллектива.

Приоритетными направлениями кадровой политики предприятия являются:

Подбор и поиск персонала.

Развитие персонала: обучение, повышение квалификации, подготовка резерва кадров, оценка персонала.

Мотивация работников.

Развитие корпоративной культуры.

Соблюдение прав и обеспечение социальных гарантий работников в соответствии с требованиями трудового и пенсионного законодательства.

Сохранение преемственности в работе персонала путем систематического привлечения к работе молодых кадров, развитию наставничества и усилению работы с молодежью.

Систематическая работа по улучшению условий труда работников предприятия.

Общая численность персонала составляет 1858 человек. Средний возраст работающих - 37 лет.

% работников относится к возрастной категории «молодые работники» (до 34 лет), по тендерному признаку: 60,6% мужчин и 39,4% женщин. Из них имеют семью 47,8%. Структура молодых работников по категориям занятости выглядит следующим образом: 9,5% - руководители, 50,8% - специалисты и служащие, 39,7% - рабочие.

Концепция молодёжной политики Компании строится на следующих принципах:

- повышение роли молодых работников в производственной и общественной жизни ОАО «ИНТЭКО»;

- активизация творческой деятельности молодежи в структурных подразделениях ОАО «ИНТЭКО»;

- развитие и раскрытие творческого потенциала работников Общества (популяризация и дальнейшего развития культурных традиций молодёжи);

- повышение интеллектуального уровня молодых работников (популяризация форм молодежного интеллектуального досуга);

пропаганда здорового образа жизни и повышение спортивного мастерства.

Достойно выглядит структура персонала Компании по уровню образования. Каждый второй сотрудник имеет высшее профессиональное образование (55%), из них 16% - 2 и более высших образований. 11 человек имеют ученую степень кандидата наук.

В Обществе созданы условия, которые предоставляют сотрудникам свободу творчества в достижении чётко поставленных задач. Атмосфера дружелюбия и заинтересованности в общем успехе дела, командный дух помогают реализовать потенциал сотрудников Общества и стать высококлассным специалистом. На предприятии поощряется инициатива сотрудников, предоставляются возможности для карьерного и личного роста в различных областях. Руководство Общества помогает сотрудникам решать целый ряд социальных вопросов, оказывает помощь и поддержку в различных жизненных ситуациях.

Основным аспектом подбора персонала является принцип привлечения на работу в компанию «лучших из лучших». Для решения задачи комплектации кадрами в «ИНТЭКО» используется системный подход, который даёт возможность всесторонне оценить кандидатов и отобрать наиболее соответствующих предъявляемым требованиям.

профильное профессиональное образование соответствующего уровня;

компетентность в сфере профессиональной деятельности;

навык работы на персональном компьютере и с оргтехникой;

средний балл по диплому не ниже «4,5»;

высокая работоспособность и ответственность;

аналитическое и креативное мышление;

активная жизненная позиция, организаторские способности;

лояльность;

знание английского языка;

морально-этический облик;

здоровый образ жизни и др.

Кадровая политика Общества нацелена на стимулирование, поощрение, создание условий для профессионального совершенствования, продвижение по службе квалифицированных, преданных Обществу специалистов.

Работники Компании продолжают повышать свой профессиональный уровень (об обучении).

Все элементы кадровой политики объединяются и подчиняются одной главной цели - подготовке и формированию преданного своему делу персонала, обеспечивающего эффективную и устойчивую работу предприятия при оптимальном сочетании интересов как предприятия в целом, так и каждого сотрудника.

Социальная деятельность ИНТЭКО основывается на многолетнем опыте компании «Татнефть», который уже не первый год признается лучшим в масштабах всей Российской Федерации. Главными направлениями социальной политики являются создание эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной защищенности работников и членов их семей, профессиональное развитие персонала. Все положения, защищающие интересы человека труда, закрепляются в коллективном договоре, ежегодно подписываемом между администрацией «ИНТЭКО» и профсоюзным комитетом. За всю историю предприятия, несмотря на глобальный экономический кризис, ни разу не приходилось принимать пункты и разделы, ухудшающие положение работников.

В компании стараются поддерживать сотрудников по всем направлениям. Но самое главное - решены вопросы обеспечения жильем. Для этого задействованы все схемы, в том числе социальная ипотека и передача квартир в наем. За счет взносов ОАО «Татнефть» по Президентской программе социальной ипотеки в Нижнекамске построено около 1 300 благоустроенных квартир для обеспечения строителей и эксплуатационного персонала Комплекса.

Одним из основных направлений кадровой политики ОАО «ИНТЭКО» является работа с молодежью. Сотрудники в возрасте до 34 лет составляют 43 процента от общей численности коллектива. Ежегодно принимается Целевая программа по работе с молодыми специалистами. В ее рамках реализуется целый комплекс мероприятий, направленных на раскрытие профессионального и творческого потенциала сотрудников. Не случайно молодежь ОАО «ИНТЭКО» регулярно занимает призовые места на конференциях и семинарах, блестяще выступает на концертах художественной самодеятельности, показывает отличные результаты в спортивных соревнованиях, проводимых как в Нижнекамске, так и в компании «Татнефть».

Итак, ОАО «ИНТЭКО» выступило заказчиком строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В процессе реализации проекта особое внимание уделялось вопросам менеджмента. Анализ процесса производства и хранения продукции ОАО «ИНТЭКО» как составляющей процессного подхода представим во втором параграфе.


.2 Анализ процесса производства и хранения продукции ОАО «ИНТЭКО»


На предприятии ОАО «ИНТЭКО» разработана процессная модель управления, которая представлена в Приложении 3. В данной модели предусмотрены четыре вида процессов:

системные процессы, которые подразделены на: управление документацией, управление записями, управления несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия, внутренний аудит;

процессы менеджмента, которые подразделены на: стратегическое планирование и совершенствование ИСМ;

бизнес процессы, которые подразделены на: анализ требований потребителя, планирование производственной деятельности, технологическая подготовка производства, производство продукции и хранение, управление отгрузкой готовой продукции, анализ удовлетворённости потребителей;

поддерживающие процессы, которые подразделены на: управление персоналом, управление информационными технологиями, экологический менеджмент, управление оборудованием; управление зданиями и сооружениями, управление строительством новых объектов, управление энергоресурсами, закупки, менеджмент безопасности обеспечение автотранспортом.

В рамках данной дипломной работы рассмотрим разработку процесса «Производства продукции и хранение».

Рассмотрим этапы разработки процесса.

Первым этапом является начало выполнения проекта. На этом этапе осуществляется внутренняя и внешняя инициализация проекта. Во время проведения внутренней инициализации проекта осуществляются внутренние действия для начала проекта. В число таких действий входит: назначение руководителя проекта, осуществление планирования и другие. При выполнении внешней инициализации проекта объявляются его планы и границы перед представителями организации заказчика в процессе представления будущего проекта, а также создается рабочая группа проекта, назначаются кураторы и руководители проектов с обеих сторон.

Второй этап - это обследование. Этот этап включает в себя детальное представление об учетных участках и специфике автоматизируемых процессов. На данном этапе выполняется инфологическое обследование и обследование бизнес-процессов, а также их формализация.

При осуществлении инфологического обследования формализуется список требований к проектируемой информационной системе на руководящем уровне организации, анализируется существующее программное обеспечение компании клиента на функциональном уровне. Обследование бизнес-процессов представляет собой формализацию списка требований предъявляемых к информационной системе на уровне всех исполнителей, которые участвуют и осуществляют бизнес-процессы, к ним относятся сотрудники заказчика. Также на этом шаге проводится подробный анализ бизнес-процессов организации. Формализация бизнес-процессов включает в себя разработку альбомов функциональных схем, а также схем имеющихся бизнес-процессов в организации заказчика.

На третьем этапе производится проектирование системы. Создаются проектные модели внедряемых подсистем, а также прототипов объектов разрабатываемой информационной системы. Этот этап включает в себя проектирование, формализацию бизнес-процессов, прототипирование.

На четвертом этапе составляется техническое задание. Проводится подробное техническое описание разрабатываемых объектов проектируемой информационной системы. Также на этом шаге осуществляется оценка трудоемкости решения задачи по всем объектам технического задания.

Далее выполняется разработка конфигурации. Разрабатываются объекты и механизмы информационной системы согласно техническому заданию. На этом этапе осуществляется программирование, тестирование, разработка контрольных примеров и пользовательской документации к информационной системе.

Пятый этап включает в себя обучение и консультирование пользователей системы. По результатам проведенного обучения осуществляется тестирование пользователей. После производится ввод информационной системы в пользование на предприятии и начинается ее эксплуатация пользователями.

На завершающем этапе проводится формализация результатов и собственно завершение проекта. Подводятся итоги проекта, освобождаются проектные ресурсы.

Представим описание процесса «Производство продукции и хранение». Процесс включает в себя следующие виды деятельности: обеспечение производства продукции заданного ассортимента, соответствующей требованиям НД и требованиям потребителя по качеству, в объемах установленных планами производства.

Организация оперативного управления производством (диспетчеризация) включает в себя:

- контроль выполнения производственного плана по переработке сырья, выработке по ассортименту, количеству, срокам и качеству продукции и принятие своевременных и адекватных мер по обеспечению его выполнения;

обеспечение бесперебойной работы цехов входящих в структуру НПЗ, снабжения их сырьем, энергоресурсами, реагентами, вспомогательными материалами, соответствующими установленным стандартам;

оптимальное управление материальными потоками сырья, промежуточной продукции, товарной продукции.

Организация оперативного управления производством можно представить в виде рисунка 2.2.1.


Рисунок 2.2.1 - Организация оперативного управления производством


Затем переходит в процесс приема, учета, хранения нефтяного сырья, который включает в себя:

- обеспечение приема нефти в количестве, определенном месячными планами переработки сырья.

контроль качества нефти, принимаемой в сырьевые резервуары с приемо-сдаточного пункта.

организация точного учета нефти, принятой в сырьевые резервуары.

обеспечение хранения нефти в резервуарах при параметрах, установленных технологическими инструкциями и регламентами.

- обеспечение подготовки нефти для переработки на производстве ЭЛОУ-АВТ путем выполнения необходимых операций по отстаиванию нефтяного сырья, сливу подтоварной воды, поддержанию оптимальной температуры в резервуарах, циркуляции нефти в резервуарах с целью получения однородной смеси.

- обеспечение бесперебойной подачи нефтяного сырья для переработки на производство ЭЛОУ-АВТ.

Схематически процесс можно представить на рисунке 2.2.2.


Рисунок 2.2.2 - Схема прием, учет, хранение нефтяного сырья


Следующий этап это первичная переработка нефти и производство товарных нефтепродуктов. Этот этап можно выделить, как основной процесс нефтеперерабатывающего завода, так как с него начинается переработка сырого сырья и превращение его в готовую продукцию Получение товарных нефтепродуктов и получение товарной серы представленные представлена в виде схемы на рисунке 2.2.3.


Рис 2.2.3 - Первичная переработка нефти и производство товарной продукции


Переработка сырья и производство нефтепродуктов с целью дальнейшей из реализации на внутреннем и внешнем рынках представлена на рисунке 2.2.4.


Рисунок 2.2.4 - Первичная переработка нефти


подготовка и разделение на фракции сырья - сырой нефти.

Стабилизация прямогонной нафты с получением кислого СУГ.

Получение технического керосина, дизельной фракции и фракции вакуумного газойля. Выработка котельного топлива (мазута) представлены на рисунке 2.2.5.


Рисунок 2.2.5 - Производство товарной продукции


защита окружающей среды за счёт сведения к минимуму экологически вредных выбросов серосодержащих веществ и азотистых соединений.

для того чтобы производство было безотходное в процесс включено производство товарной гранулированной серы но этот процесс более можно отнести к побочным процессам. Он внедрён из-за того что в Татарстане нефть в основном содержит большое количество сернистых соединений а по европейским нормам в горючем содержание серы не должно превышать более 0.05% технологический процесс предоставлен на рисунке 2.2.6.

выработка газов;

  • переработки кислых газов;
  • регенерации насыщенных растворов МДЭА;
  • отпарки кислой воды.

-выдерживать (достичь) степень извлечения сыры из сероводородсодержащих газов не менее 99,8 % масс.

-очистка кислого СУГ.


Рисунок 2.2.6 - Производство товарной серы


Далее идёт процесс получение товарных нефтепродуктов, хранение и отгрузка представленный на рисунке 2.2.7.который включает в себя:

Хранение товарных нефтепродуктов происходит в вертикальных резервуарах под избыточным давлением, а лёгкие фракции под азотной подушкой для предотвращения испарения.

Отгрузка осуществляется железнодорожным транспортом, который наполняют на сливо-наливной эстакаде с помощью тактового налива.

- защита окружающей среды за счет сведения к минимуму экологически вредных выбросов углеводородов при «дыхании» резервуаров и наливе нефтепродуктов;

уменьшение потерь нефтепродуктов при хранении и отгрузке нефтепродуктов за счет технологических процессов;

использование понтонов в резервуарах;

тактового налива;

системы рекуперации паров.


Рисунок 2.2.7 Получение товарных нефтепродуктов, хранение и отгрузка

Заканчивает процесс аналитическим (операционным) контролем технологического процесса и продукции;

обеспечение контроля качества сырья и продуктов технологических установок;

осуществление контроля качества выпускаемой продукции и её паспортизация;

обеспечение контроля качества выпускаемой продукции и ее паспортизация;

Риски процесса производства и хранения продукции:

не выполнение производственного плана, финансовые потери;

- претензии и рекламации потребителей;

низкая рентабельность производства, потеря рынка сбыта;

- потеря имиджа предприятия.

В общем, процесс «производства и хранения продукции» можно изобразить на рисунке 2.2.8.


Рисунок 2.2.8 - Процесс верхнего уровня

Таким образом, процесс производства и хранения продукции представляет собой взаимосвязь следующих видов деятельности: обеспечение производства продукции заданного ассортимента, соответствующей требованиям НД и требованиям потребителя по качеству, в объемах установленных планами производства.

Следуя из всего выше сказанного, необходимо проводить анализ эффективности и результативности процесса производства продукции и хранение с целью уменьшения и предотвращения вышеуказанных рисков.


.3 Оценка результативности процессного подхода в деятельности ОАО «ИНТЭКО»


Оценка результативности предполагает две составляющие: оценка результативности системы менеджмента качества и оценка результативности процессов этой системы. Это обусловлено необходимостью предоставления всем заинтересованным сторонам гарантий, что действующая на предприятии система учитывает требования потребителей, международных стандартов и нацеливает предприятие на совершенствование действующей системы управления. Особое значение для оценки результативности процессов приобретает наличия критериев, ранжированных по степени важности для процесса. Важность критериев определяет потребитель результатов процесса.

Для оценки результативности процессов СМК используется методика «Анализ критериев оценки процессов системы менеджмента качества» []. Главной целью разработки данной методики является описание процедуры оценки критериев процесса, основанной на их ранжировании по степени важности, для анализа результативности процесса. В соответствии с методикой ответственность за сбор данных, проведение анализа достижения критериями процесса плановых данных, выявление причины отклонения состояния критерия от его планового диапазона, назначение корректирующих действий несет владелец процесса.

В рамках дипломной работы рассматривается методика разработки результативности процесса «Производство и хранение продукции» []. В разработанной методике предусмотрена градация критериев с учётом важности каждого критерия для конкретного процесса:

. Необходим.

. Маловажен.

. Средняя важность.

. Очень важен.

. Максимально важен.

Назначение критериев и определение их значимости по степени важности, а также формирование шкалы оценок - прерогатива владельца процесса. При определении шкалы оценок определяется диапазон, в который должен попасть конкретный критерий, наилучшему значению критерия присваивается максимальное количество баллов. Шкалы оценок формируются для каждого процесса индивидуально и могут иметь различное количество оценок и диапазонов. Во избежание случаев неправильной оценки результативности процесса по существующим критериям предложен «обобщённый показатель», т.е. при наличии по процессу двух и более критериев одного типа (результативность, эффективность и др.) необходимо применять обобщенный показатель для принятия решений при анализе процесса. Предложенный термин обобщает результаты, полученные по каждому из критериев с учётом степени их значимости для конкретного процесса. Синонимом обобщённого показателя может считаться комплексный (интегрированный) показатель. Суть обобщённого показателя в том, что он является суммарным показателем, рассчитываемым путём сложения баллов по каждому критерию и учитывающим их значения для процесса. Для подсчёта обобщённого показателя необходимо рассчитать все критерии процесса за определённый период.

Критерий результативности (КрР) - отношение фактически полученных результатов деятельности к запланированным результатам.


,(2.3.1)


где: Ф - Фактические результаты деятельности.

П - Запланированные результаты деятельности.

Расчёт обобщенного показателя осуществляется поэтапно:

1.Определение шкалы оценки для каждого критерия.

2.Расчёт максимально возможного количества баллов для каждого критерия с учётом значимости критерия.

.Суммирование максимально возможного количества баллов по каждому критерию. Полученное число характеризует наиболее оптимальный результат деятельности процесса и является идеальным случаем, возможным при результативности каждого критерия в полном объёме.

.Расчёт фактической суммы баллов, аналогично возможного количества.

.Вычисление обобщенного показателя (ОП) по формуле:


П = Сумма баллов по факту за период ´100%(2.3.2)


В разработанной методике предусмотрено варианты трактовки результатов полученного значения обобщенного показателя, в дальнейшем диапазон может изменяться, что можно увидеть в таблице 2.3.1.


Таблица 2.3.1 Обобщённый показатель результативности

97 - 100%Процесс результативен.80 - 97%Процесс результативен, но требует улучшения.70 - 79%Процесс условно результативен, требует корректирующих действийменее 70%Процесс нерезультативен.В зависимости от полученного результата владелец должен применять соответствующие меры по отношению к процессу, а прежде всего определить причины такого поведения процесса.

Данный расчёт обобщённого показателя производится с периодичностью, указанной в спецификации на процесс. С целью проведения оценки результативности СМК в целом, а также обеспечения постоянной пригодности, адекватности системы разработана методика «Оценка пригодности, адекватности и результативности СМК», которая устанавливает процедуру оценки заводской СМК. Пригодность СМК с учётом способности СМК обеспечивать выполнение сформулированных высшим руководством намерений и направлений деятельности и обеспечивать удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей. Пригодность СМК определяется на основании удовлетворенности потребителей, а также достижения целей в области качества, представленной в таблице 2.3.2.

Пригодность СМК определяется подсчётом процента пунктов, по которым получены положительные ответы («ДА»). СМК считается пригодной при получении более 80 % положительных ответов.


Таблица 2.3.2 Пригодность СМК

№ п/пПредоставляемая информацияСодержание информации (критерии оценки)ОценкаПримечаниеДа/1 Нет/01. Анализ анкет и оценка удовлетворенности потребителейУдовлетворены ли потребители продукцией?1Потребители удовлетворены продукцией2. Анализ выполнения «Целей предприятия в области качества»Достигнуты ли Целив полном объеме?1Достижение целей составило 100%в срок?1Сроки соблюдены3. Изменения, влияющие на СМК: -изменения организационной структуры заводаСвоевременно ли вносятся соответствующие изменения в документацию предприятия?1Все изменения анализируются вносятся изменения в документацию завода-изменения международных стандартов1Своевременно доводятся до персоналаПригодность СМК - 100%Адекватность СМК - это соответствие требований СМК требованиям международных стандартов и требований потребителей. Адекватность СМК определяется на основании результатов аудитов согласно таблице 2.3.3. СМК считается адекватной при получении более 80% положительных ответов.


Таблица 2.3.3 Адекватность СМК

№ п/пВиды аудитовСодержание информации (критерии оценки)ОценкаПримечаниеДа/1 Нет/01. Внутренние аудитыВыполняются ли корректирующие действия?1Результативность 100 %Выполняются ли предупреждающие действия?1Выполнены все действияРезультативны ли предпринятые корректирующие и предупреждающие действия?1Результативность 100 %2. Внешние сертификационные и наблюдательные аудитыВыполняются ли корректирующие, предупреждающие действия?1Выполнение мероприятий составило 100 %Результативны ли предпринятые корректирующие и предупреждающие действия?1Результативность выполненных составила 100 %Адекватность СМК - 100%

Результативность СМК - это один из важнейших этапов функционирование СМК, при котором предприятие способно управлять взаимосвязанными процессами как системой. Результативность СМК определяется на основании данных о протекании процессов и соответствии продукции, состоянии корректирующих и предупреждающих действий, а также действий, предпринятых по итогам предыдущих анализов со стороны руководства. В таблице 2.3.4. представлена результативность системы менеджмента качества.

СМК считается результативной при получении более 75 % положительных ответов.

Внедрение процессного подхода на промышленном предприятии обусловлено рядом особенностей, без учёта которых невозможно построение процессно-ориентированной системы управления.


Таблица 2.3.4 Результативность СМК

ИнформацияСодержание информации (критерии оценки)ОценкаПримечаниеДа/1 Нет/0Данные о протекании процессов СМКРезультативен ли процесс? (рассматриваются данные по процессам верхнего уровня)1«Обеспечение квалифицированным персоналом» - результативен1«Менеджмент качества» - результативен,.1«Производство и отгрузка продукции» - результативен,1«Технологическое обеспечение» - результативен,1«Закупки сырья и материалов» - результативен.1«Обеспечение работоспособным оборудованием» - результативенДанные о соответст-вии продукцииСоответствует ли уровень качества продукции запланированному?Степень реализации решений предыдущих анализов со стороны руководстваВыполнены решения предыдущего анализа?1Все решения предыдущего анализа выполненыСоблюдены ли установленные сроки?1Сроки соблюдены

Среди наиболее значимых особенностей можно выделить следующие:

- множество технологических, производственных, управляющих и обеспечивающих процессов;

- высокая сложность процессов, не позволяющая оценить их результативность при помощи одного критерия;

- непрерывность производства;

огромное количество нормативной и технической документации;

длительность процессов во времени;

специфичность основного оборудования.

При разработке методик были учтены все особенности применения процессного подхода в промышленности.

Из этого следует, что после пуска завода и начала производства продукции можно будет делать реальные выводы о результативности разработанной модели процесса СМК. Будут найдены критерии оценки результативности процесса «Производство продукции и хранение».

Применение данной методики позволит предприятию проводить периодическую оценку СМК и гарантировать потребителям, что все их требования и ожидания относительно качества готовой продукции, технологии производства и методов контроля выполнены в полном объёме.

бизнес процесс качество информационный

3. Основные направления совершенствования процессного подхода ОАО «ИНТЭКО»


.1 Зарубежный и российский опыт применения процессного подхода


Приходится признать, что на сегодня многие предприятия России являются функционально-ориентированными организациями, структура которых в отличие от процессных организаций имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность сверху вниз.

Недостатки такой организации - это и отсутствие владельцев процессов, ответственных за конечный результат, и наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями, и оторванность сотрудников от конечного результата. Бизнес-процессы таких предприятий сегментированы, то есть существуют в рамках отдельно взятых функциональных подразделений, а эффективность функций, выполняемых отдельными структурами, зачастую достигается в ущерб эффективности всего процесса. В такой организации чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями, попытка внедрить на подобных предприятиях информационную систему путем последовательной автоматизации отдельных функций приводит в лучшем случае к невозможности интегрировать внедренную функциональность, а в худшем - к провалу проекта. Затратив значительные средства, предприятие не получает ожидаемой отдачи от инвестиций.

Рассмотрим опыт применения процессного подхода на российских и зарубежных компаниях, которые принесли значительную выгоду компаниям и позволили им подняться на новый уровень развития.

Так на ОАО «Ижнефтемаш» с целью повышения эффективности производства, минимизации потерь, повышения производительности труда и улучшения качества выпускаемой продукции в ОАО «Ижнефтемаш» была проведена реорганизация производственной системы на основании концепции, впервые использованной фирмой «TOYOTА», концепции «бережливого производства». За основу были взяты следующие показатели: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономию, исключение лишних операций. Были выделены пять основных направлений внедрения процессного подхода:

первое - постоянное выявление и устранение потерь,

второе - стандартизация работы,

третье - оперативный подход к решению проблем,

четвертое - внедрение культуры постоянных улучшений,

пятое - обучение персонала.

В первую очередь было проведено обучение персонала, в том числе и высших руководителей. Это является необходимым условием перемен, так как обеспечивает понимание каждого участника бизнес-процесса своей роли и места в общем процессе создания конечного продукта. В частности, до внедрения процессного подхода руководители, начальники цехов были перегружены несвойственной им работой, текучкой, а на выполнение непосредственных обязанностей у них оставалось не так много времени.

При создании новой структуры управления было принято решение освободить начальников цехов от несвойственных им обязанностей, и вменить дополнительные функции, имеющие непосредственное отношение к производственной деятельности - усиление контроля за качеством выпускаемой продукции, выполнение производственной программы в полном объеме, проведение работ по снижению издержек и т.д. Кроме того, была перестроена организационная структура.

До внедрения процессного подхода на заводе было много отделов, находящихся в подчинении одного руководителя, не связанных между собой функционально. В результате трудно было понять, кто за что отвечает. Сейчас структура управления оптимизирована таким образом, что каждое управление имеет одного непосредственного руководителя. Для контроля за взаимодействием между департаментами и обеспечения процессного подхода был создан новый Департамент по реинжинирингу бизнес-процессов.

Процесс оптимизации и реорганизации бизнеса еще не завершен, сделаны только первые шаги. В соответствии с принятой концепцией работа по оптимизации должна вестись постоянно. Но первые результаты уже есть - повысилась норма прибыли. Конечным итогом должна стать конкурентоспособная на европейских рынках продукция, и на сегодняшний день, по мнению руководства, эта задача не является недостижимой.

Одним из примеров успешного внедрения процессного подхода является предприятие ОАО «Вымпелком» - одна из крупнейших российских телекоммуникационных компаний. Современный телекоммуникационный рынок очень динамичен, что вынуждает компании постоянно заниматься улучшением и развитием технологий работы. «Вымпелком» - растущая компания, периодически проводящая усовершенствование бизнес-процессов.

В марте 2002 года «Вымпелком» провела модернизацию биллинговой системы, которая заключалась в реинжиниринге бизнес-процессов, а также внедрении единой корпоративной информационной системы. Первопричиной стала необходимость поддержки растущего бизнеса компании с помощью информационных технологий (ИТ) решений. По мере увеличения базы абонентов все сложнее было поддерживать основные операции с помощью неэффективных бизнес-процессов, основанных на устаревших ИТ решениях. В этих условиях стартовал проект, в котором фактором успеха была координация и управление изменениями не только в ИТ, но и в бизнесе в целом.

Было принято решение опираться на идеи западного менеджмента, предусматривающие стандартизацию бизнес-процессов с опорой на возможности ИТ, что позволяет сделать процессы более эффективными и в то же время дешевыми. Стандартизированные единообразные бизнес-процессы помогали поддерживать быстрый рост компании, и при этом качественно удовлетворять основные потребности пользователей. Каждый раз, когда открывался новый филиал, туда переносились стандартные ИТ решения, в соответствии с которыми выстраивались бизнес-процессы, одинаковые для всех подразделений компании. По результатам внедрения процессного подхода компании удалось обойти конкурентов, осуществить масштабную экспансию в регионы и стать одной из самых быстрорастущих российских компаний мобильной связи.

В 2006 году был проведен еще один проект, также опирающийся на возможности ИТ решений - а именно реинжиниринг и последующая автоматизация процесса закупок. Текущий бизнес-процесс был организован неэффективно, в том числе и в плане его автоматизации. В процессе участвовало множество сотрудников, не все из которых обладали достаточной квалификацией, чтобы использовать автоматизированную систему, в результате руководство не получало оперативной информации, невозможно было проводить учет и планировать деятельность.

Поэтому в ходе проведения этого проекта было решено сделать основной упор не только на автоматизацию процесса, но и на обучение сотрудников с одной стороны, и простоту в использовании информационной системы с другой. Для того чтобы обойти эти ограничения был разработан программный продукт, удовлетворяющий следующим требованиям:

схематичность и простота;

конкретность и достаточная детализация данных;

обеспечение пользователя необходимой информацией о функциях и задачах каждого из участников процесса закупок.

Это позволило с одной стороны обойти организационные сопротивления, а с другой обеспечить эффективную перестройку бизнес-процесса и его автоматизацию. В результате у участников бизнес-процесса было сформировано представление об их роли в процессе, полномочиях и функциях, находящихся в зоне ответственности сотрудника, наделенного конкретной ролью. На сегодняшний день все участники бизнес-процесса эффективно используют ИТ систему, имеют представление о точках и механизме контроля, отдают себе отчет в ограничениях, накладываемых ИТ на действия участников бизнес-процесса. В результате удалось снизить общие затраты предприятия в цепи поставок и закупок, повысить скорость товарооборота, сократить излишки товарных запасов до минимума. Кроме того, заказы выполняются в срок, улучшилось качество сервиса, удалось достичь соответствия между предложением и конъюнктурой рынка.

В республике Татарстан отличным примером успешного внедрения процессного подхода является ОАО «КАМАЗ» которое реализует программу внедрения процессного подхода рассчитанную на 4 года, и предусматривающую техническое переоснащение, улучшение логистики, высвобождение излишних производственных площадей и полное обновление модельного ряда выпускаемой продукции. По итогам программы компания планирует в 6 раз повысить производительность труда, в 2.5 раза снизить энергозатраты и в 2.5 раза сократить производственные площади.

Внедрения процессного подхода предусматривает два этапа - первый этап заключается в анализе бизнеса и разработке программы улучшений, а второй во внедрении изменений. В общей сложности в программу заложено 26 проектов. По некоторым из них работа уже началась. В частности начался проект оптимизации использования транспорта на КАМАЗе. Проведенный анализ показывает, что потенциал для улучшений очень велик. В первую очередь, это касается грузового транспорта, в частности оптимизацию трудозатрат - необходимо изменить ситуацию, когда водители более половины рабочего тратят на оформление документов и простои, в то время как час рабочего времени стоит 220 рублей. Кроме того, был разработан план учета автотранспорта, критерии оценки производительности, решено отказаться от планирования по факту предыдущего периода, по причине которого ранее все неэффективные траты неизбежно переносились и на следующий год.

Изучение зарубежного опыта внедрения процессного подхода рассмотрим на примере таких предприятий как: АО «Нурбанк», IBM, Mutual Benefit Life, Ford Motors.

АО «Нурбанк» - динамично развивающийся коммерческий банк Казахстана. Руководство АО «Нурбанк» взяло курс на эффективное управление собственными операциями на базе новейших методов управления бизнес-процессами. Было принято решение провести реинжиниринг бизнес-процессов с целью выхода и упрочения позиций на новых перспективных рынке (в частности в сфере кредитования малого и среднего бизнеса).

Для наиболее эффективного использования преимуществ централизации, банк пошел по пути полного организационно-производственного внедрения процессного подхода. Постепенно все полномочия по управлению и контролю бизнес-процессами банка переносились в головной офис банка, где для обеспечения этих функций создавались новые отделы, управления, департаменты, тогда как в филиалах часть контролирующих и исполняющих структур соответственно сокращалась: упразднялись некоторые отделы, снижались полномочия. Контроль операционно-учетной деятельности полностью перешел в подразделения головного офиса банка. Установка процентных ставок, тарифов, настройка схем обслуживания клиентов, контроль над правильностью ведения сделок и другие процедуры, осуществляются централизовано и единообразно для всей многофилиальной сети.

В ходе реорганизации было принято решение опираться на возможности современных ИТ систем. В рамках проекта был сформирован рабочий регламент по процессу кредитования, внесены изменения в организационную структуру, определены критерии качества работ, выявлены операционные риски и критерии их оптимизации. Все это позволило скоординировать возможности информационных систем банка с бизнес-задачами и обеспечить оперативное реагирование на факторы, дестабилизирующие отлаженный процесс предоставления кредита клиентам.

Согласование данных позволило реализовать принцип «единого клиента», что дало возможность:

-предложить новые услуги по обслуживанию клиентов со сложной региональной структурой;

-«узнавать» своих клиентов в любых регионах Казахстана при совершении ими сделок, открытии счетов в разных городах страны;

-всесторонне анализировать и сегментировать клиентскую базу;

-маркетинговым управлениям банка получать информацию по востребованности тех или иных банковских услуг разными слоями потребителей, оценивать прибыльность клиентов и многое другое.

Проведенный комплекс работ позволил Нурбанку выйти на качественно новый уровень управления бизнесом, существенно снизить операционные риски, предложить клиентам новые конкурентоспособные банковские продукты, повысить оперативность управления. Совершенствование бизнес-процессов банка в целом обеспечило сокращение времени выдачи кредита для среднего и малого бизнеса в 2 раза и снижение трудозатрат на 20%.

В качестве примера успешного внедрения внедрения процессного подхода зачастую приводится опыт компании IBM Credit, которая достигла снижения времени обслуживания клиентов с семи дней до четырех часов, причем добилась этого без увеличения штата. Одновременно количество оформленных сделок возросло в 100 раз.

Бизнес-процесс оформления кредита занимал неоправданно долгое время, достигая 4-х недель, в результате компания проигрывала по сравнению с конкурентами. Чтобы разобраться с ситуацией, один высших руководителей компании «IBM Credit» взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев.

После осознания данного факта руководство компании «IBM Credit» поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц. Анализ ситуации показал, что 80-90% всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях. Только 10-20% запросов являлись сложными, и для их обработки требовались профессиональные узкопрофильные специалисты.

Было принято решение о разделении всех запросов на оформление кредитов на два типа: простые и сложные, а также о внедрение для их обработки двух вариантов бизнес-процесса, имеющих различную технологию. После проведения данного реинжиниринга бизнес-процесс оформления кредита стал иметь два варианта. Если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его обрабатывала группа экспертов. Группа экспертов состояла из тех же самых специалистов, которые были до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта эти специалисты были собраны в один отдел, который назвали группой экспертов.

Хорошим примером послужит «Mutual Benefit Life», восемнадцатая по величине компания, занимающаяся страхованием жизни, провела реорганизацию процессов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. До реорганизации MBL обрабатывала заявления примерно так же, как и конкуренты. Длительный многоступенчатый процесс включал проверку кредитоспособности, котировку, рейтинг, андеррайтинг и т.п. Заявление проходило 30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBL обрабатывала заявление за 24 часа, однако более типичное время находилось в диапазоне от 5 до 25 дней. Большая часть этого времени тратилась на передачу информации из одного отдела в другой.

Президент MBL потребовал повысить производительность на 60%. Было очевидно, что такой большой цели нельзя достичь, слегка подправив существующий процесс. Нужны были сильные меры технологического плана. Рабочая группа быстро поняла, что с помощью баз данных и вычислительных сетей можно донести очень много информации до отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем можно помочь в принятии обоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.отказалась от старого штатного расписания и организационной структуры и создала новую должность - управляющий делом (case manager). Управляющие делами несут полную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, до момента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи дел и ответственности, а также перекидывания запросов клиентов от одного сотрудника к другому.

Управляющие делами способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находятся рабочие станции с установленными на них экспертными системами, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованному на мэйфрейме. В трудных случаях, управляющий делом запрашивает помощь старшего андеррайтера или врача, однако эти специалисты работают в качестве консультантов и советников управляющего делами, который все время контролирует ситуацию.

Предоставление сотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления принесло огромный оперативный эффект. Теперь MBL может обработать заявление за четыре часа, а среднее время обработки составляет от двух до пяти дней. Компания сократила штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способны обрабатывать вдвое больше заявлений, чем компания обрабатывала раньше.

Отличным примером служит компания Ford Motors В условиях обострившейся конкуренции с японскими компаниями, перед компанией Форд стала задача сокращения штата работников и повышения эффективности. Руководством было принято решение перестроить бизнес процесс выдачи кредита. Была сформулирована задача: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен.

Прежде всего, руководство проанализировало существующую систему. После того как отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, тратилось на расхождения: когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов - таким образом, работа замедлялась.

Один из способов улучшить состояние вещей - помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия. Однако лучший выбор - вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели «обработку без счетов». Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных, если нет, заказ просто возвращается поставщику.

Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения - количество сотрудников уменьшилось на 75 %, а не на 20 %, как прогнозировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация - точнее.

Из этого следует, что внедрение процессного подхода способствует устойчивому и результативному функционированию промышленного предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Практическая реализация предложений по внедрению и совершенствованию процессного подхода при управлении промышленным предприятием позволяет рационально использовать ресурсы предприятия для обеспечения уровня качества продукции, удовлетворяющего требования потребителей.

Мировой опыт показывает, что научно-технический прогресс был определен прорывом именно в качестве, позволившим развитым странам значительно увеличить свой экспорт. Одним из ключевых принципов СМК предприятий, построенных в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000, является процессный подход.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействие таких процессов составляют основу процессного подхода. В качестве процесса на промышленном предприятии может рассматриваться любая деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели.


.2 Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов ОАО «ИНТЭКО»


Под бизнес-процессом принято понимать цепь логически связанных повторяющихся действий, которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или цель предприятия. Современная процессно-ориентированная организация- это совокупность специализированных функциональных отделов с одной стороны, и совокупность бизнес-процессов - с другой. В каждом из отделов реализуются отдельные функции бизнес-процессов, а сотрудники таких организаций помимо классического функционального подчинения подчиняются в рамках выполняемых бизнес-процессов соответствующим владельцам этих процессов.

При внедрении информационных систем в функционально-ориентированных организациях весьма острой оказывается проблема перестройки деятельности предприятия в контексте осмысления и совершенствования бизнес-процессов. Изменить ситуацию и призван процессный подход, то есть применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Преимущества этого подхода становятся очевидны при сравнении процессной и функциональной организации, а дополнительным аргументом в его пользу является ориентация на применение процессного подхода в системе менеджмента качества.

Функциональное и процессное внедрение информационных систем. Функциональными или процессными могут быть и подходы к внедрению информационных систем. При этом существенные различия двух разных подходов хорошо заметны уже на стадии подготовки проекта внедрения.

Если предприятие собирается автоматизировать деятельность отдельных сотрудников или служб предприятия (применительно к нашей предметной области речь, как правило, идет об инструментах конструкторов или технологов), то налицо функциональный подход: стремление автоматизировать отдельные функции предприятия. Наилучший из возможных результатов такой автоматизации - сокращение времени выполнения и повышение качества этих функций (в данном случае - разработки соответствующей документации). При этом от системы обычно требуется обеспечить пользователям максимум удобства при выполнении соответствующих функций, а вопросы дальнейшего использования возникающей информации отодвигаются на второй план.

Гораздо большего эффекта можно добиться, применив процессный подход и осуществив процессное внедрение. Объектом автоматизации в этом случае служат сквозные бизнес-процессы - следовательно, при постановке задачи очень важно правильно идентифицировать те из них, которые должны быть реализованы с использованием информационной системы. Разумеется, выбор автоматизируемых процессов должен соответствовать корпоративной стратегии повышения эффективности. Выбранные бизнес-процессы подвергаются анализу и затем проектируются с точки зрения реализации в информационной системе. При таком подходе достигается синергический эффект от автоматизации отдельных функций, поскольку в системе организуется совместная деятельность сотрудников и служб предприятия. На основании спроектированных процессов определяется объем внедряемой функциональности (конфигурация рабочих мест), которая покрывает потребности процессов, и только после этого происходит реализация выбранных процессов в системе.

Деятельность, предшествующая реализации, относится к стадии подготовки проекта внедрения. В случае функционального внедрения подготовка занимает непродолжительное время: на начальных этапах функциональный подход может принести быстрый результат. Подготовка процессного внедрения требует довольно продолжительного времени и более существенных затрат - но это внедрение обеспечивает результаты принципиально иного уровня, многократно превосходящие все возможные преимущества первого варианта.

Говоря о процессном внедрении, нельзя не упомянуть об инструментарии, применяемом для моделирования бизнес-процессов. Сам по себе процессный подход не предъявляет особых требований к инструментам описания и проектирования бизнес-процессов, однако использование специализированных инструментов вместо стандартных офисных программ имеет массу неоспоримых преимуществ. Среди множества представленных на рынке инструментальных средств наиболее эффективным следует, пожалуй, признать программный продукт ARIS (этот вывод подтверждается результатами исследований, опубликованными Gartner Group в январе 2004 г.). ARIS (Architecture of integrated Information Systems - архитектура интегрированных информационных систем) представляет собой методологию и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer. Чтобы дать некоторое представление об ARIS, перечислим ее основные преимущества:

представление бизнес-процессов в виде графических моделей;

наличие единого стандарта моделирования;

ориентация на процессный подход;

наличие единого репозитория (базы данных), позволяющего использовать в разных диаграммах одни и те же объекты, совмещая различные точки зрения на организацию;

возможность генерации разнообразных отчетов по разработанной модели, в том числе и отчетов, специально разработанных пользователем;

возможность организации совместной работы в сетях Internet и Intranet.

Кроме того, разработчиком ARIS является консалтинговая компания, что означает быструю реализацию программных модулей, ориентированных на использование новых методик, и учет опыта консультантов при дальнейшем развитии системы.

На ОАО «ИНТЭКО» действует автоматизированная система управления (АСУП). Наряду с прямым использованием бумажных документов часть из них вводится в систему для последующей обработки и получения сводной информации. Сводные данные (опять же в виде бумажных документов) используются службами-потребителями этой информации. При очевидных достоинствах такой способ имеет столь же очевидные недостатки. Достаточно сказать, что база данных предприятия отделена документами от источника информации (конструктора, технолога) и ее потребителя (служб МТС, плановых, производственных подразделений). На ввод информации тратится определенное время - следовательно, снижается уровень актуальности данных, увеличивается вероятность ошибок, как при вводе, так и при использовании данных.

В этом случае, несмотря на появление централизованного хранилища информации (базы данных), характер бизнес-процессов по сравнению с первым вариантом практически не меняется. Остается неизменным и последовательный характер обработки информации.

Когда предприятие по отдельности автоматизирует те или иные функции, складывается картина так называемой лоскутной автоматизации. Качество реализации этих функций, несомненно, становится выше, сокращается и время их выполнения, но результаты работы локальных систем воплощаются в виде всё тех, же документов. Не меняется и способ обработки документов (в том числе при взаимодействии с АСУП), причем совершенно неважно, выводятся ли документы на бумагу или происходит обмен электронными файлами.

Внедрение системы TechnologiCS в деятельность ОАО «ИНТЭКО» позволит достичь следующих преимуществ.

) Единая информационная среда источников информации. Она позволяет кардинально менять назначение бумажного документа и рассматривать его не как носитель информации, а как отчет, сформированный на основе соответствующего информационного объекта базы данных. Бумажный документ становится носителем юридического статуса и представляет собой набор данных из базы, распечатанный на бланке. При этом файл (электронный документ) сохраняется в централизованном электронном архиве, являющимся неотъемлемой частью системы, и связывается с объектом базы данных, на основании которого он был получен. Создатели информации (конструкторы, технологи) и ее потребители работают с соответствующим информационным объектом напрямую, имея при этом доступ к электронным документам в рамках прав, предоставленных им системой. Порядок организации работы с документами при их использовании в качестве носителей информации и отчетов по базе данных.

) Реальная совместная работа с информацией в большинстве случаев позволяет перейти от последовательного способа обработки информации к параллельному. Другими словами, появляется возможность распараллелить бизнес-процесс, существенно сократить сроки разработки и сэкономить время для таких операций, как согласование, утверждение документации, внесение конструкторских и технологических изменений.

) Работа в единой информационной среде делает процесс прозрачным и управляемым; каждый его участник видит и результат, и собственную роль в процессе. Подобная организация работы позволяет выстроить в рамках процесса цепочки взаимодействия функциональных подразделений и отдельных сотрудников.

) При проектировании процессов с учетом использования информационной системы, как правило, выявляется ряд документов, полностью или частично дублирующих друг друга, а также документы, которые вообще могут быть выведены из употребления, поскольку содержащаяся в них информация может быть получена гораздо более эффективным способом.

Документ, получаемый в виде отчета из базы данных и сохраненный в архиве, становится частью информационной базы предприятия и его интеллектуальной собственностью. Это снижает влияние человеческого фактора, а также риск искажения или утраты информации.

К сожалению, перечисленные нами плюсы подобного способа работы с информацией создают определенные проблемы при внедрении информационных систем. Функциональные подразделения предприятия обычно предпочитают наводить порядок в своей функциональной области и не склонны становиться частью большого целого. Подразделение стремится оттачивать и совершенствовать собственные функции, не слишком задумывается об эффективности всего процесса и без особого энтузиазма воспринимает необходимость реорганизации деятельности в соответствии с требованиями оптимизации бизнес-процессов:

Принципы, на которых базируются современные IT, предполагают, организацию совместной деятельности сотрудников предприятия и являются выражением процессного подхода. Принимая процессный подход, предприятие непременно должно принять концепцию процессного внедрения и согласиться с ней. В противном случае проект будет обречен на неудачу с самых первых шагов.

Известно, что идеальных систем не бывает - и система TechnologiCS, несмотря на ее непрерывное совершенствование и быстрое развитие, в этом смысле не исключение. При внедрении она накладывает некоторые ограничения на способы реализации процессов, поэтому проектирование процессов «как должно быть» оказывается неизбежным компромиссом между требованиями процесса и возможностями системы. Важно, что TechnologiCS способен обеспечить сквозную, несегментированную реализацию процессов конструкторской и технологической подготовки производства, а также эффективное использование данных для решения задач производственного планирования и учета, таким образом обеспечивая автоматизацию процесса в целом.

Итак, мы достаточно подробно обосновали необходимость осуществления процессно-ориентированного внедрения информационной системы на предприятии. Разумеется, существует ряд важных вопросов, которые необходимо решить на стадии подготовки к внедрению. Опыт организации крупных проектов показывает, что при обсуждении предстоящего внедрения с представителями предприятия обычно возникают три основные проблемы:

Отсутствие четко сформулированной цели внедрения. Пожелания заказчика нередко сводятся к автоматизации получения всех существующих на предприятии документов или внедрению всей функциональности системы в как можно большем количестве подразделений и служб.

Обсуждая готовящийся проект, исполнитель и предприятие-заказчик часто говорят на разных языках, произнося при этом одни и те же слова. В отсутствие единого и однозначного понимания существующей ситуации, требований к системе и конечной цели возникают неизбежные проблемы при внедрении, что приводит к необоснованным затратам дополнительных ресурсов со стороны как исполнителя, так и заказчика.

Как правило, вследствие естественного сопротивления любым изменениям, предприятия не вполне готовы изменять существующие бизнес-процессы.

Решение этих проблем на этапе подготовки и реализация ряда мероприятий, предваряющих проект внедрения, позволяет снизить риски, а в результате сократить затраты на проект, провести его в кратчайшие сроки и строго по разработанному плану.

Проект процессного внедрения информационной системы включает следующие этапы:

подготовка проекта;

концептуальное проектирование;

реализация;

заключительная подготовка;

ввод в эксплуатацию и поддержка.

На этапе подготовки определяются стандарты проекта (в том числе стандарты моделирования бизнес-процессов), выполняется моделирование бизнес-процессов «как есть». Детальность проработки модели и необходимые для этого ресурсы в значительной мере определяются состоянием предприятия.

Следующий этап предполагает проектирование бизнес-процессов «как должно быть» с точки зрения реализации процессов в информационной системе. Получить оптимальный результат при минимальных трудозатратах позволяет применение референтных моделей, также называемых ссылочными моделями или моделями-прототипами. Они представляют собой модели бизнес-процессов, разработанные на основе наиболее успешного опыта внедрения проектов на предприятиях данной отрасли.

На этом же этапе уточняется детальный объем проекта, определяются роли конечных пользователей в привязке к выполняемым функциям бизнес-процесса.

Этап реализации включает выполнение соответствующей настройки системы на основе модели бизнес-процессов «как должно быть», а также создание процессно-ориентированных учебных курсов и пользовательской документации.

В ходе заключительной подготовки производится процессно-ориентированное обучение пользователей и тестирование бизнес-процессов, реализованных в системе.

Ввод в эксплуатацию и последующая поддержка сопровождаются постоянным мониторингом внедренных бизнес-процессов. Анализируются «узкие» места, осуществляются поддержка пользователей и непрерывное совершенствование процессов.

В рамках дипломной работы мы ограничимся обзором первых двух этапов внедрения системы на ОАО «ИНТЭКО».

) Подготовка проекта. Важнейшей частью этого этапа стала разработка стандарта моделирования бизнес-процессов и подготовка документа «Соглашения о моделировании». Документ содержит перечень, свойства, правила наименования, описание взаимосвязи диаграмм и объектов, используемых для моделирования бизнес-процессов, а также применяемых при моделировании графических нотаций. Соглашения о моделировании определяют необходимое и достаточное подмножество методологии ARIS, обеспечивающее достижение целей моделирования, и устраняют риски, связанные с непониманием, возникающим между заказчиком и исполнителем.

Интервьюирование экспертов и изучение нормативной документации предприятия позволили создать модель бизнес-процессов «как есть». Модель, созданная с использованием инструментов ARIS, обеспечила проведение экспертизы, после чего группа внедрения совместно с экспертами предприятия сформулировала предложения по совершенствованию бизнес-процессов. Заметим, что создание модели «как есть» уже само по себе позволяет понять многие преимущества и слабые стороны существующих бизнес-процессов, а значит и суть необходимых изменений:

Предложения экспертов, сопоставленные с концепцией, на которой основана TechnologiCS, и анализом ее функциональных возможностей, позволили четко определить цель проекта.

Выполненный на предприятии незадолго до начала внедрения пилотный проект по описанию и совершенствованию бизнес-процессов планирования снизил влияние риска, связанного с сопротивлением предстоящим изменениям.

Таким образом, уже начальный этап подготовки исключил возникновение проблем, которые могли существенно осложнить внедрение.

) Концептуальное проектирование. Эта фаза началась с разработки референтной модели, описывающей функциональность и информационные объекты системы TechnologiCS с учетом требований документа «Соглашения о моделировании». Разработка такой модели позволила формализовано подойти к решению задачи проектирования процессов «как должно быть» с учетом реальных возможностей системы и значительно упростила выполнение работ данного этапа.

Далее на основе общей концепции системы, опыта реальных внедрений и с учетом предложений, высказанных на предыдущем этапе, было выполнено проектирование бизнес-процессов «как должно быть». По созданной в ARIS модели с помощью специально разработанных программ (скриптов отчетности) был произведен автоматический расчет количества рабочих мест с привязкой к бизнес-ролям и конкретным исполнителям функций бизнес-процессов. Для каждой бизнес-роли автоматически формировались профили полномочий.

Из этого следует что наибольший эффект от использования информационной системы можно получить, напрямую связывая задачи ее внедрения с применением процессного подхода, то есть выполняя процессное внедрение.

Чтобы внедрение информационной системы стало принципиально возможным, необходимо еще на этапе принятия решения и подготовки к внедрению осуществить ряд мероприятий, касающихся как анализа ситуации на предприятии, так и анализа самой информационной системы.

Таким образом, внедрение процессного подхода способствует устойчивому и результативному функционированию промышленного предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Практическая реализация предложений по внедрению и совершенствованию процессного подхода при управлении промышленным предприятием позволяет рационально использовать ресурсы предприятия для обеспечения уровня качества продукции, удовлетворяющего требования потребителей.

Мировой опыт показывает, что научно-технический прогресс был определен прорывом именно в качестве, позволившим развитым странам значительно увеличить свой экспорт. Одним из ключевых принципов СМК предприятий, построенных в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000, является процессный подход.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействие таких процессов составляют основу процессного подхода. В качестве процесса на промышленном предприятии может рассматриваться любая деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели.

Заключение


Внедрение процессного подхода на промышленном предприятии обусловлено рядом особенностей. Наиболее значимыми особенностями являются: большое количество процессов, сложность их выполнения и оценки результативности, большая численность персонала, объёмные нормативные и технические документы, широкая номенклатура закупаемого сырья и материалов, специфичность основного оборудования. Перечисленные особенности учитываются на всех этапах внедрения процессного подхода и во всех документах СМК промышленного предприятия.

Реализация мероприятий, направленных на модернизацию и совершенствование систем управления отечественных промышленных предприятий в соответствии с процессным подходом, требует комплексного пересмотра действующих на предприятии процессов.

Специфика промышленных предприятий предполагает наличие этапа, позволяющего постепенно перевести систему управления с иерархической на процессно-ориентированную. Цель такого этапа - постепенная модернизация системы управления предприятия в соответствии с требованиями процессного подхода и возможность соответствовать требованиям ИСО 9001:2000 на период модернизации системы управления.

Технология внедрения процессного подхода в систему управления промышленным предприятием базируется на использовании опыта передовых стран, выявлении достоинств и недостатков иерархического (функционального) и процессного подходов. При процессном управлении основное внимание менеджмента концентрируется на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности промышленного предприятия. Реализация процессного подхода предполагает использование различного инструментария: описание схемы потока процессов, модернизация процессов, описание их входов и выходов, оценка результативности.

В работе была рассмотрена компания ОАО «ИНТЭКО», которая выступила заказчиком строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В процессе реализации проекта особое внимание уделялось вопросам менеджмента.

На предприятии ОАО «ИНТЭКО» разработана процессная модель управления, которая представлена в работе. В данной модели предусмотрены четыре вида процессов: системные процессы, которые подразделены на: управление документацией, управление записями, управления несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия, внутренний аудит; процессы менеджмента, которые подразделены на: стратегическое планирование и совершенствование ИСМ; бизнес процессы, которые подразделены на: анализ требований потребителя, планирование производственной деятельности, технологическая подготовка производства, производство продукции и хранение, управление отгрузкой готовой продукции, анализ удовлетворённости потребителей; поддерживающие процессы, которые подразделены на: управление персоналом, управление информационными технологиями, экологический менеджмент, управление оборудованием; управление зданиями и сооружениями, управление строительством новых объектов, управление энергоресурсами, закупки, менеджмент безопасности обеспечение автотранспортом.

В рамках данной дипломной работы был рассмотрен процесс «Производства продукции и хранение» на исследуемом предприятии. Процесс производства и хранения продукции представляет собой взаимосвязь следующих видов деятельности: обеспечение производства продукции заданного ассортимента, соответствующей требованиям НД и требованиям потребителя по качеству, в объемах установленных планами производства.

Следуя из всего выше сказанного, необходимо проводить анализ эффективности и результативности процесса производства продукции и хранение с целью уменьшения и предотвращения вышеуказанных рисков.

Внедрение процессного подхода на исследуемом промышленном предприятии обусловлено рядом особенностей, без учёта которых невозможно построение процессно-ориентированной системы управления. Среди наиболее значимых особенностей можно выделить такие, как множество технологических, производственных, управляющих и обеспечивающих процессов; высокая сложность процессов, не позволяющая оценить их результативность при помощи одного критерия; непрерывность производства; огромное количество нормативной и технической документации; длительность процессов во времени; специфичность основного оборудования.

Внедрение процессного подхода способствует устойчивому и результативному функционированию промышленного предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Практическая реализация предложений по внедрению и совершенствованию процессного подхода при управлении промышленным предприятием позволяет рационально использовать ресурсы предприятия для обеспечения уровня качества продукции, удовлетворяющего требования потребителей.

Мировой опыт показывает, что научно-технический прогресс был определен прорывом именно в качестве, позволившим развитым странам значительно увеличить свой экспорт. Одним из ключевых принципов СМК предприятий, построенных в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000, является процессный подход.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействие таких процессов составляют основу процессного подхода. В качестве процесса на промышленном предприятии может рассматриваться любая деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели.

Список использованной литературы


I. Нормативно-правовые материалы:

1.ГОСТ 7568-88 Нефтепереработка. - М.: Изд-во стандартов, 1988. - 28с.

2.СТП 4.2.3.-05 Технологический регламент. - М.: Изд-во стандартов, 2005. - 24с.

.СТП 7.2-02-2008 «Руководство по управлению жалобами внешних потребителей. Мониторинг и анализ удовлетворенности». - М.: Изд-во стандартов, 2008. - 28с.

.ТУ 04-125 «Порядок действий персонала при учениях, ликвидации, разбору аварийных ситуаций». - М.: Изд-во стандартов, 1987. - 18с.

II. Специальная литература:

. Андронова, И. В. Методы оценки уровня качества: курс лекций. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2005. - 87 с.

6.Андронова, И. В., Шитина, М.М. Управление качеством: курс лекций. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2007. - 120 с.

7.Басовский, Л. Е. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 212 с.

.Белобрагин, В. Г. Системы управления и их эволюция // Стандарты и качество. - № 4. - 2007. - С. 16-19.

.Белокоровин, Э. Н. Удовлетворенность потребителей продукцией // Управление качеством. - № 3. - 2006. - С. 14-16.

.Белокоровин, Э. Н., Маслов Д. Ю. Методы менеджмента качества // Управление качеством. - № 2. - 2005 - С. 21-23.

.Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика: учебник. - СПб: Питер, 2005. - 416 с.

.Задорожная, Г. С. Качество и управление им: взгляд из нового тысячелетия: учебное пособие. - Донецк: ДонНТУ, 2006. - 235 с.

.Ильенкова, С. Д., Ильенкова, Н. Д. Управление качеством: учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 354 с.

.Ильенкова, С. Д., Ильенкова, Н. Д., Мхитарян В. С. Управление качеством: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 334 с.

.Ильиных, Ю. М. Система менеджмента качества как фактор повышения конкурентоспособности продукции энергомашиностроения: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352 с.

.Ильиных, Ю. М. Экономика и эффективность организации производства: сборник научных трудов. выпуск № 9. - Брянск: БГИТА, 2008.

.Кане, М. М., Иванов, Б. В., Корешков, В. Н., Схиртладзе, А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

.Качалов, В. А. Что такое «постоянное повышение результативности СМК»? // Методы менеджмента качества. - № 1. - 2007 - С. 18-24.

.Косорига, И. В. Методы управления качеством: учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 236 с.

.Кулакова, О. Г. Управление внедрением систем качества на промышленных предприятиях: учебник. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 128 с.

.Курынцев, С. В. Формирование системы управления качеством продукции на промышленном предприятии как основа повышения ее конкурентоспособности: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 26 с.

.Кэмпбел, Д. Э. Стратегический менеджмент: учебник - М.: Проспект, 2007. - 345 с.

.Мазур, И. И., Шапиро, В. Д. Управление качеством: учебное пособие. - М.: Высш. школа, 2008. - 334 с.

.Мазур, И. И., Шапиро, В. Д. Управление качеством: учебное пособие. 2-е издание. - М.: Омега-Л, 2005. - 400 с.

.Минько, Э. В., Кричевский, М. Л. Качество и конкурентоспособность: учебник. - СПб.: Питер, 2005. - 268 с.

.Непомнящий, Е. Г. Экономика и управление предприятием: курс лекций. 2-е издание. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 374 с.

.Никифоров, А. Д. Управление качеством: учебное пособие для вузов. - М.: Дрофа, 2006. - 720 с.

.Овсянко, А. Д. Управление качеством и стандартами ISO 9000: учебное пособие. СПб.: Изд-во РАГС, 2007. - 237 с.

.Огвоздин, В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. - 160 с.

.Окрепилов, В. В. Управление качеством: учебник. - М.: Экономика, 2008. - 631 с.

.Равер, Е. Н. Основы осознанного управления качеством продукции Стандарты и качество. - №2. - 2009.- С. 86-87.

.Ребрин, Ю. И. Управление качеством: учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 174 с.

.Рожнова, Е. С. Показатели качества продукции и оценка ее конкурентоспособности: учебник. - Челябинск: Изд-во ЮурГУ, 2008. - 252 с.

.Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 425 с.

.Слуцкин, М. Ю. Контроль затрат на качество // Стандарты и качество.- № 2. - 2007. - С. 17-20.

.Соболькова, А. В. Система менеджмента качества как механизм повышения конкурентоспособности на предприятиях // Управление качеством. - №3. - 2008. - С. 25-27.

.Солодовников, А. Н., Гроздецкий, С. Я. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса // Методы менеджмента качества.- № 1. - 2007. - С. 12-16.

.Шевчук, Д. А. Управление качеством: учебник.- М.: РОСБУХ, 2008.

.Фейгенбаум, А. В. Контроль качества продукции: учебное пособие. - М.: Экономика, 2006. - 312 с.

III. Материалы базы практики:

40.Годовые отчеты ОАО «ИНТЭКО».

41.Политика ОАО «ИНТЭКО» в области качества управления за 2011 год.

.Устав ОАО «ИНТЭКО»

Приложение 1


Блок-схема Комплекса НП и НХЗ

Продукция Комплекса НП и НХЗ

. Пропан марка А .Б. Сырье для пиролиза, бытовой сжиженный газ, хладогент.

. Н-бутан. Бытовой сжиженный газ, сырье для производства синтетического каучука.

. ИзобутанСырье для установок полимеризации, алкилирования.

. Пентановая фракция для нефтехимии. Сырье для пиролиза, сырье для установок изомеризации.

. Гексановая фракция для нефтехимии. Сырье для пиролиза, сырье для установок изомеризации.

. Нафта для нефтехимии. Сырье для пиролиза.

. Керосин. Авиационное топливо.

. Автобензин. Автомобильное топливо.

. Дизтопливо европейского качества. Автомобильное топливо.

. Сера. Химическая, фармацевтическая, целюлозно-бумажная отрасли промышлености, сельское хозяйство.

. Легкий каталитический газойль (печное топливо). Печное топливо для стационарных котельных и технологических установок.

. Бензол. наименований нефтехимической продукции.

. Линейные алкилбензолы. Синтетические моющие средства.

. Полиэтилентерефталат (ПЭТФ). Полиэфирные волокна, производство видео-, аудио-, фотопленок, упаковка для пищевых продуктов.

. Полипропилен. Производство пленки, упаковочных материалов, волокон, сырье для литьевых изделий.

. Выработка электроэнергии. Для потребителей электроэнергии.

. Базовое моторное масло. Производство моторных смазочных масел.

. Базовое трансформаторное масло. Производство трансформаторных масел.

Приложение 2


Политика в области качества ОАО «ИНТЭКО»

Руководство ОАО «ИНТЭКО» ставит своей стратегической целью завоевать и поддерживать репутацию надежного партнера и поставщика высококачественных нефтепродуктов, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям потребителя.

Ориентация деятельности компании в процессе производства продукции на выполнение текущих и будущих требований потребителей, а также заинтересованных сторон в лице общества, инвесторов.

Лидирующая роль руководителей, направленная на реализацию Политики в области качества, постановку стратегических и тактических целей и их декомпозицию по всем уровням и направлениям развития.

Создание в компании условий, способствующих раскрытию творческого потенциала работников, их активному участию в решении проблем качества. Постоянное повышение квалификации и компетентности персонала. Развитие потенциала молодых кадров.

Управление деятельностью компании и соответствующими ресурсами как системой взаимосвязанных и взаимодействующих процессов.

Повышение результативности процессов производства и управления, работая как команда единомышленников. Принятие управленческих решений на основе количественного, логического и комплексного анализа объективной информации и данных. Предупреждение несоответствий является определяющим при принятии решений. Взаимодействие с поставщиками на взаимовыгодной основе и доверительных отношениях.

Руководство ОАО «ИНТЭКО» берет на себя обязательство неукоснительно выполнять требования Политики в области качества с участием всего персонала компании.

Генеральный директор ОАО «ИНТЭКО» Х.А. Багманов


Аннотация Сведения об объеме: 80 страниц, 12 иллюстраций, 9 таблиц, 3 приложения, 43 использованных источника. Перечень ключевых слов: процесс, процес

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2019 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ