»спользование консалтинга в стратегическом управлении организации

 















»спользование консалтинга в стратегическом управлении организации


—одержание


¬ведение

Ёссе

«аключение

—писок использованной литературы


¬ведение


¬ де€тельности любой организации рано или поздно начинаютс€ проблемы.  ак правило, проблемы возникают при интенсивном росте или, наоборот, стагнации организации, смене рынка и, как правило, сопровождаютс€ бурными эмоци€ми, особенно, если дело касаетс€ сокращени€ персонала. ¬ такие периоды владельцам компании и/или еЄ руководител€м необходим "доктор", который мог бы, остава€сь вне организации и еЄ внутренних, частных интересов, непредвз€то оценить текущее состо€ние компании и указать на причины кризиса.

”же €вл€етс€ общепризнанным тот факт, что компани€ - это живой организм и, следовательно, еЄ лечение, как и лечение человека, нельз€ довер€ть люд€м, не имеющим соответствующей подготовки и реальной практики работы.

„аще всего любой вид консалтинговых услуг начинаетс€ с оценки текущего состо€ни€ дел в фирме, вникани€ в суть процессов происход€щих в ней и ознакомлени€ с имеющимис€ проблемами и взгл€дами на неЄ всех заинтересованных сторон. ѕонимание того факта, что все стороны делового процесса (владельцы компании, менеджеры, сотрудники, кредиторы, дебиторы, местна€ администраци€ и т.д.) имеют свои, часто несовпадающие, интересы €вл€етс€ залогом успеха при выходе из кризисной ситуации.

»так, консалтинг - это детальный анализ ситуации в делах предпри€ти€ или фирмы, разработка эффективных рекомендаций по коррекции дальнейших действий дл€ повышени€ финансовой и управленческой эффективности работы компании.  онсалтинговые услуги позвол€ют посмотреть на ситуацию на предпри€тии со стороны и более взвешенно и объективно оценить ее, что в конечном итоге дает возможность по разработке эффективных мер, открывает новые возможности.

»менно это определ€ет актуальность данного исследовани€.

ќбъект исследовани€ Ц процесс стратегического управлени€ организации.

ѕредмет исследовани€ - использование консалтинга в стратегическом управлении организации.

÷елью данной работы €вл€етс€ рассмотрение особенностей использовани€ в стратегическом управлении организации.


Ёссе


ѕрежде всего, что такое консалтинг?  онсалтинга - это консультации сторонних специалистов или организаций по любым вопросам, св€занным с ведением бизнеса. ≈сли говорить боле обыденным €зыком, это личное мнени€ специалиста или группы специалистов компании, производ€щей консалтинг, по какому либо вопросу интересующего заказчика [3].

–езультаты консалтинга могут быть предоставлены в виде официального ответа, на который заказчик может ссылатьс€ в отношени€х с поставщиками, партнерами, налоговой инспекцией и другими организаци€ми. ¬се выводы, сделанные во врем€ консультации, об€зательно должны содержать ссылки на сложившуюс€ деловую практику делового оборота и действующие нормативные акты.

¬ науке выдел€етс€ три основных вида консалтинговых услуг [2]:

1. ёридические консультации (юридические консультации могут быть даны как по отдельным интересующим заказчика вопросам, так и по ситуации в организации в целом). ёридический консалтинговые услуги позвол€ют решить текущие проблемы и избежать по€влени€ новых. ¬ услови€х часто мен€ющегос€ российского законодательства посто€нный контроль и своевременна€ реакци€ на изменени€ позвол€ет не только сберегать средства, но и правильно строить дальнейшую стратегию развити€.  роме информационной юридической поддержки, консультанты оказывают помощь в регистрации новых и продаже функционирующих компаний, оптимизации договорной политики предпри€ти€ и разработке внутренних документов организаций.

2. Ќалоговое планирование (как правило, в данном направлении консультации даютс€ относительно организации системы налогообложени€ и минимализации налоговых выплат). Ќалоговые консалтинговые услуги позвол€ют осуществл€ть де€тельность компании с учетом требований законодательства о налогах и сборах, предотвращать или своевременно устран€ть нарушени€, св€занные с неправильным исчислением, несвоевременной уплатой налогов. Ќалоговое консультирование также включает в себ€ планирование и оптимизацию налоговой политики организации, судебную защиту по налоговым спорам, практические рекомендации по устранению негативных последствий вы€вленных нарушений, разработку проектов построени€ системы налогообложени€ организации и составление системы управленческих мер, направленных на создание посто€нно действующей системы налогового планировани€.

“акже в данном виде можно выделить бухгалтерские консалтинговые услуги. ќни подразумевают информационно-консультационную поддержку де€тельности бухгалтерии, требующуюс€ всем предпри€ти€м, внешний и внутренний финансово-экономический анализ де€тельности организации, оптимизацию документооборота. “акже консультанты помогают поставить, вести или, при необходимости, восстановить бухгалтерский учет компании, разработать методологию его ведени€ и закрепить все разработки в автоматизированном виде в программах "1—".

3. Ѕизнес-планирование (современные консалтинговые фирмы составл€ют бизнес планы развити€ предпри€тий по международным стандартам).

Ѕолее часто данное направление касаетс€ управленческих вопросов. ”правленческие консалтинговые помогают вы€вить слабые стороны ведени€ бизнеса, воврем€ скорректировать курс развити€ и направить работу компании в правильное русло. ¬ процессе консультировани€ определ€етс€ необходимость реформировани€ структуры предпри€ти€, причины отставани€ или засто€, формулируютс€ цели антикризисных преобразований. ѕреуспевающим компани€м управленческий консалтинг позвол€ет решать более масштабные задачи и достигать новых уровней развити€ путем разработки бизнес-планов инвестиционных и коммерческих проектов и организации системы текущего финансово-экономического планировани€.

«десь обычно выдел€ют два направлени€ [9]:

Ј   ‘инансовый консалтинг - это комплекс услуг дл€ компании, благодар€ которым выстраиваетс€ эффективна€ и надежна€ система финансового управлени€.

Ј   ”правленческий консалтинг - это комплекс услуг, предоставл€емый топ-менеджерам в области стратегического планировани€, а так же работающих в сферах финансового, хоз€йственного, инвестиционного и т.п. управлени€, который помогает оптимизировать и повысить эффективность работы компании.

«ададимс€ следующим вопросом: что ждут потребители от консалтинговой компании?

 онсалтингова€ компани€ как считают большинство потребителей, должна предоставл€ть клиентам следующие услуги.

1. »сследование рынка.

2. –азработка на основе результатов исследовани€ вариантов стратегического развити€ компании, сравнение сильных и слабых сторон представленных вариантов.

3. –асчЄт суммы необходимых дл€ развити€ компании вложений, поиск инвесторов

4. –еализаци€ разработанных стратегий

5. –азработка корпоративных информационных систем

6. —равнение технических возможностей различных продуктов

7. ѕроведение экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьей стороной

8. ёридический и финансовый консалтинг, аудит.

9. –еинжиринг бизнес-процессов

Ёффективное управление бизнесом зависит от получени€ своевременной и корректной информации о де€тельности компании. ќднако управление бизнесом это не только решение организационных вопросов. —тратегическое управление и управление финансами €вл€ютс€ важнейшими и неотъемлемыми процессами любой успешной компании. Ёффективное управление бизнесом невозможно без установлени€ пон€тных и достижимых стратегических целей организации, каждодневного оперативного контрол€ за всеми бизнес-процессами предпри€ти€. Ѕизнес консалтинг включает в себ€ управленческий консалтинг, финансовый консалтинг, »“ консалтинг и другие консалтинговые услуги направленные на эффективное управление бизнесом компаний наших клиентов.

 онсалтинг по управлению может быть представлен, как профессиональный сервис, или как метод предоставлени€ советов, инструментов и помощи в процессах управлени€ изменени€ми. »так, попробуем разобратьс€, какой вклад вносит внешний консультант в решение проблем бизнеса, которые св€заны со стратегическим управлением организации.

ћенеджеры обращаютс€ к консультантам, когда чувствуют, что им необходима помощь, и что именно консультанты будут самым подход€щими источниками этой помощи.

„то же может быть целью использовани€ консультанта? ≈сли организаци€ в основном сосредоточена на себе (взгл€д "вовнутрь" - замкнутый тип организации), но, вместе с тем, вынуждена следить за изменени€ми, происход€щими во внешней среде (взгл€д "во внешнюю среду" - открытый тип организации), тогда цель привлечени€ консультантов может быть следующей [1]:

Ј ƒостижение стратегических целей организации

Ј –еализаци€ проектов гармонизации де€тельности

Ј –ешение проблем менеджмента и бизнеса

Ј ¬оплощение изменений

Ј ѕоиски новых возможностей

Ј ќбучение менеджеров процессам управлени€ изменени€ми

ѕроблемы компании, св€занные с достижением конкурентного преимущества, могут быть решены с помощью конкурентной стратегии, стратегического планировани€ и прогнозировани€ на предпри€тии. “ак оптимизаци€ бизнес-процессов может повли€ть не только на увеличение объемов продаж, но и на повышение эффективности в управлении персоналом организации (предпри€ти€).

ƒл€ достижени€ максимального эффекта необходимо разработать технику Ц маркетинговую стратегию предпри€ти€, ориентированную на повышение активных продаж (как привлечь новых клиентов, как продавать), а также не обходим правильный менеджмент (управление), как стратегический, так и инновационный менеджмент.

Ёто правомочно дл€ всех организаций: как дл€ успешных, так и дл€ новичков в бизнесе. “о, что вчера было успехом, сегодн€ может стать причиной тормоза компании.

ƒл€ успеха любой компании необходим синтез организации, людей и целей. »менно на это, прежде всего направлен консалтинг.

“еоретически, действи€ сотрудников консалтинговых фирм направлены на создание организаций, где гармонично сочетаютс€ [11]:

Ј ожидани€ владельцев, топ-менеджмента, персонала, клиентов и других заинтересованных сторон

Ј стратегический замысел и воплощенные результаты

Ј стратеги€ управлени€ и организационное устройство

Ј идеологи€ компании и реальное поведение сотрудников

ƒл€ этого консультанты провод€т следующие виды работ:

Ј ƒиагностика (исследование) существующей бизнес модели

Ј Ѕизнес-практикумы по выработке командных управленческих решений

Ј  оучинг-сессии дл€ руководителей

Ј —опровождение рабочих групп по разработке и проведению изменений

ќднако, основной проблемой во взаимодействии "консультант - предприниматель" остаетс€ низка€ информированность предпринимателей о возможност€х, которые ему дает система поддержки бизнеса, в том числе и консультационной поддержки.

Ќа старте реформ регулирование предпринимательской де€тельностью ограничивалось одним законом "ќ кооперации". —ейчас этому посв€щены уже дес€тки новых законов. »зменилось и усложнилось налоговое законодательство. » беда не только в том, что законов, регулирующих предпринимательскую де€тельность, стало много, а и в том, что они очень часто противоречат один другому. Ќечеткие формулировки, которыми они грешат, дают возможность разноречивого толковани€. Ёто делает особенно актуальным доступность дл€ каждого предпринимател€ консалтинговых услуг.

» чем дальше, тем больше предприниматели нуждаютс€ в таких услугах.   тому же законодатель не дает "расслабитьс€" - только по бухучету выходит такое количество документов, в котором даже специалисту сложно разобратьс€ [2]. “ем более что де€тельность хоз€йствующих субъектов во всех своих про€влени€х регулируетс€ различными отрасл€ми права - гражданского, налогового, административного, таможенного, земельного. ѕредприниматель посто€нно сталкиваетс€ с ситуаци€ми, когда требуютс€ самые разные консультации. ≈сли, допустим, встает вопрос о том, правильно ли начислены налоги, нужно знать бухучет как таковой. “олько у€снив, каким образом проведена хоз€йственна€ операци€, можно пон€ть, правильно ли начислен налог. ј если речь идет о недвижимости, базовым становитс€ вопрос оценочной де€тельности. ѕредпринимателю нужен пакет услуг в комплексе.   примеру, его не интересует договор как просто договор, а бухгалтерска€ проводка как проводка. ≈го в конечном итоге интересуют деньги. » все, что св€зано с этими деньгами, базируетс€ на фундаменте законодательных актов. ј проблема как раз в том, чтобы оказывать комплексные услуги. ѕричем, начинающим предпринимател€м нужны иные услуги, чем крепко сто€щим на ногах. Ќачинающие обращаютс€ к услугам достаточно простым, а уже состо€вшийс€ предприниматель готов платить больше за эксклюзивную информацию, правда, у него более высокие требовани€ к качеству консалтинга.

¬ большинстве случаев заказчик консалтинговых услуг хочет видеть на выходе финансовое обоснование того, что предлагает консультант после проведени€ изысканий. “о есть, в большинстве случаев, заказчику требуетс€ бизнес-план проекта. ¬се прочие работы: маркетинговые исследовани€, разработка концепции и прочее, Ц составные части дл€ формировани€ финансово-экономической модели бизнес-плана реализации проекта.

ќднако, в насто€щее врем€, когда мы находимс€ в ситуации общемирового экономического кризиса, усили€ компаний направлены на выживание и минимальное развитие. Ёто то, что называют антикризисным управлением, которое кардинально отличаетс€ от управлени€ в услови€х стабильности или роста рынков. ќсновна€ трудность дл€ компаний заключаетс€ в том, что в очень сжатые сроки, нужно очень оперативно принимать оптимальные решени€. —правитьс€ с этой задачей без посторонней помощи руководителю, погруженному в оперативное управление, зачастую может быть достаточно проблематично. ¬ такой ситуации нужно использовать потенциал, опыт и профессионализм консалтинговой компании дл€ быстрого повышени€ внутренней эффективности бизнеса [4].

ѕо сути, экономический кризис - очень мощный мотив, который заставл€ет компании обратить внимание на самих себ€ и начать действовать. ¬ услови€х кризиса просто необходимо провести меропри€ти€ по повышению внутренней эффективности, по оптимизации де€тельности - все то, до чего в "мирное" врем€ руки не доходили.  огда рынки развивались и бурно росли, иногда оставалась незамеченной низка€ эффективность, например, отсутствие рентабельности некоторых направлений бизнеса, продуктовых линий или региональных офисов. — точки зрени€ рыночных тенденций было позволительно удел€ть больше внимани€ внешнему росту, чем внутренней эффективности. ј в услови€х кризиса без концентрации внимани€ на внутренних проблемах предпри€ти€ просто не выжить.

ѕроблемы и задачи, существующие в разных компани€х, во многом схожи. Ёто управление затратами. Ёто более качественное управление денежными потоками на предпри€тии - не просто движение денежных средств по счетам, а управление всеми элементами системы Total Cash Management. Ёто, однозначно, более тщательный подход к анализу клиентов, выбор сегментов, где у предпри€ти€ есть наибольшие конкурентные преимущества и усиление своих позиций именно в работе с этими клиентами. Ёто пересмотр ассортиментной политики, оп€ть же с целью повышени€ эффективности в управлении товарными запасами. Ёто однозначно переход в работе коммерческой службы от "ответов на запросы" на работу по активным продажам, ведь продажи самый главный фактор, вли€ющий на денежный поток. ѕри этом речь идет не о маниакальном давлении на клиентов, а о необходимости качественного изменени€ работы отдела продаж [7].

Ёто основные, но далеко не все случаи, когда стоит обращатьс€ к консалтинговым компани€м, и они, использу€ свой опыт, позвол€т в сжатые сроки решить задачи в этих област€х. ѕри этом важно понимать, что все подразделени€ бизнеса тесно взаимосв€заны.  орни различных проблем могут находитьс€ на стыке взаимодействи€ нескольких подразделений. ѕоэтому с точки зрени€ бизнеса, лучше приглашать не узконаправленных консультантов (например, только в области финансов), а консультантов или консалтинговые компании, которые охватывают всю систему управлени€ предпри€тием - финансы, продажи, маркетинг, общее управление и др.

 онсалтинговый проект всегда начинаетс€ со знакомства и с первой встречи (или нескольких встреч). Ќа этом этапе изучаетс€ информаци€ о потенциальном клиенте, консультант составл€ет первое впечатление о том, как работает, чем живет клиент. Ёта перва€ встреча всегда необходима дл€ знакомства, дл€ нахождени€ общего €зыка в понимании тех проблем, которые существуют у заказчика. —амое главное на начальном этапе - определитьс€ с терминологией и определить существующую у компании-заказчика потребность. Ёто необходимо дл€ того, чтобы не угадывать мысли друг друга, не спорить, а постаратьс€ перейти на общий €зык, совместными усили€ми обсуждать и решать существующие проблемы.

«десь внешний консультант помогает определить подходы организации к изменени€м, т.е. вы€вить и конкретизировать типы намечаемых изменений (адаптаци€, реконструкци€, эволюци€, революци€). ѕодходы к изменени€м могут быть "сверху - вниз" или "снизу-вверх", или планируемые против возникающих изменений. “радиционный менеджмент, который еще не приучен к "точной настройке" процесса изменений, просто склон€етс€ к использованию административного ресурса, т.е. власти в процессе изменений. Ќо более пристальный взгл€д на особенности изменений (их масштаб) позвол€ет с самого начала выбрать правильные подходы, что, в конечном счете, определ€ет успех проектов крупных изменений. »так, первый фактор вклада консультанта Ц точна€ настройка подходов организации к изменени€м. ѕричем, роль консультанта в этом случае Ц передача знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.

ƒальнейшие шаги завис€т от размеров предпри€ти€ и от масштабов проблем. ≈сли на этом этапе видна четка€ проблема с вы€сненными причинами, тогда можно сразу приступать к формированию программы изменений. Ќо в 90% случаев дл€ того, чтобы четко сформулировать задачу, определить подробные шаги разработки и внедрени€, определитьс€ со сроками и с исполнител€ми необходим тщательный этап диагностики. Ќа этом этапе торопитьс€ нельз€, и это заказчику важно пон€ть. Ќадо потратить необходимое врем€ - как правило, от 1-й недели до 1,5 мес€цев - на исследование, изучение причин, которые привели к возникновению той или иной проблемы. ќчень часто оказываетс€, что та проблема, с которой обращаетс€ клиент, €вл€етс€ на самом деле следствием причины, котора€ лежит глубже [6]. Ќапример, описание бизнес процессов в области логистики, финансов или взаимодействи€ между подразделени€ми, не всегда €вл€етс€ первоочередным, потому что первоначально необходимо решить более важные вопросы, св€занные со стратегией, с направлением развити€ компании на ближайшую перспективу, с приоритетными продуктовыми направлени€ми, с развитием или закрытием некоторых территориальных подразделений.

Ётап диагностики просто необходим в подавл€ющем большинстве случаев, чтобы корректно определить причины проблем и предоставить какие-либо рекомендации.

ѕосле того как закончен первый этап, проведена диагностика ситуации в компании, есть возможность переходить к дальнейшим действи€м. –езультатом диагностики €вл€етс€, во-первых, отчет и презентаци€ этого отчета руководству компании. ¬ ходе презентации могут быть предоставлены выводы и рекомендации, указаны "узкие места" в системе управлени€ компании в целом, предложена приблизительна€ программа действий, которые необходимо предприн€ть. “акже могут быть предоставлены некоторые рекомендации в самых узких и самых важных моментах.

¬торое - это составление перечн€ работ на основной проект. Ќе секрет, что в процессе своего жизненного цикла, организаци€ движетс€ по траектории стационарного развити€, может уходить в развитие, может попасть в "зону кризисного развити€". ќтсюда возникают проекты изменений, включа€ проекты решени€ проблем, проекты трансформации бизнеса, проекты корректирующих воздействий, проекты гармонизации де€тельности. ¬ итоге, компании должны реагировать на два типа вызовов: технологические вызовы (1); вызовы адаптации (2). » если с технологическими вызовами активно и успешно работают менеджеры операционного €дра, то вызовы адаптации должны обрабатывать уже менеджеры из отделов перспективного развити€. «десь уже требуетс€ и знание законов перемен, и знакомство с широким набором инструментов диагностики текущего состо€ни€ организации.

“ехнологические вызовы хорошо отражаютс€ в программах перспективного развити€ и чаще всего трактуютс€, как запланированные изменени€. Ќо, если внешн€€ среда очень сильно измен€етс€, тогда подход "планируемые изменени€" может и не работать? ¬ этом случае теори€ управлени€ изменени€ми выдел€ет такой аспект работы менеджеров и внешнего консультанта, как "ориентаци€ организации к изменени€м". ќбщий менеджмент редко ставит вопрос, а каким образом организаци€ может быть вообще ориентирована к изменени€м? –оль консультанта Ц отвечать на вопросы такого типа.

ќпределив наши подходы к изменени€м, мы затем должны оценить и потребность организации в изменени€х. ќна может возникать внутри организации (взгл€д "вовнутрь") или инициироватьс€ изменени€ми во внешней среде (взгл€д во "внешнюю среду").   большинству крупных организаций (например, машиностроительные предпри€ти€) до сих пор можно применить метафору "организаци€-машина". ћенеджеры таких организаций (замкнутые системы - "взгл€д вовнутрь") хорошо формулируют "технологические вызовы" или "вызовы-проблемы бизнеса", но, не име€ надлежащих инструментов диагностики проблем, плохо формулируют цели проектов организационного развити€.

¬ то же врем€, успех всей программы изменений в значительной степени определ€етс€ качеством исходного анализа текущего состо€ни€ организации.  ритично, что потребность в изменени€х возникает именно на основе результатов этого анализа, поэтому внешнего консультанта привлекают дл€ проведени€ диагностики организации с применением широкого набора инструментов (гораздо более широкого, чем есть у организации).

ƒиагностику часто пропускают, но, в таком случае, ориентаци€ организации к изменени€м выгл€дит, больше как административный процесс, а не процесс управлени€ изменени€ми.  онсалтинг способен выполнить "более точную настройку", но уже в зоне определени€ потребностей организации в изменени€х.

»так, второй фактор вклада Ц более надежна€ ориентаци€ организации к изменени€м за счет:

Ј ƒиагностики текущего состо€ни€ (широкий набор инструментов)

Ј јнализа участников процесса изменений

Ј јнализ сил вли€ни€ (за и против изменений)

Ј јнализ миссии, целей стратегий бизнеса

Ј јнализ внешнего окружени€

Ј јнализ критических факторов успеха в системе де€тельности организации

ѕричем, и в этом случае также решаетс€ задача передачи знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.

 онсультант помогает менеджерам прин€ть решение о том, как изменени€ будут организованы. ѕри встречах с менеджерами часто можно услышать, что у нас есть программа, есть план меропри€тий, но, на самом деле это всего лишь верхушка айсберга. ¬ подводной части айсберга (основна€ масса) сосредоточено масса преп€тствий к успешному воплощению изменений.  онсультанты, с помощью набора инструментов (и непосредственным участием команды менеджеров) рассматривают следующие аспекты [15]:

Ј ƒизайн проекта изменений (инструмент "калейдоскоп изменений")

Ј ќпредел€ют архитектуру изменений (инструмент модель 7S Ц ћак- инси)

Ј »нструменты управлени€ проектами

Ј “очка старта изменений в организации

ѕод архитектурой изменений мы подразумеваем тип вмешательства и место в организации, где мы его осуществл€ем - стратегии, персонал, опыт, способности, стиль управлени€, ценности, система, структура.

ќсобый акцент консультант делает на том, что проекты организационного развити€ должны планироватьс€ и управл€тьс€, как проекты. Ќеобходимость применени€ инструментов проектного менеджмента определ€етс€ на основе оценки комплексности и сложности систем, процессов, организационных структур и ролей.

 ак правило, проектные методологии будут покрывать следующие области [14]:

Ј понимание мотивов дл€ изменени€ организации (потребности в проекте)

Ј управление проектом изменений

Ј формирование организации проекта изменений

Ј управление выгодами и воплощение изменений

Ј экономическое обоснование проекта изменений

Ј идентификаци€ и управление участниками проекта изменений

Ј коммуникации с участниками в процессе управлени€ изменени€ми

Ј управление рисками проекта изменений

Ј управление проблемами проекта изменений

Ј планирование проекта и организаци€ контрол€ продвижени€ задач

Ј временна€ и организационна€ координаци€ участников проекта

Ј управление отчетами по программе изменений

Ј управление портфелем проектов организационного развити€

ј степень применени€ инструментов управлени€ изменени€ми определ€етс€ типом изменений, суммой вли€ни€ изменений на людей в их ежедневной де€тельности, а также организационными атрибутами, подобными культуре организации, истории прошлых изменений.

ќчень важно также помочь определить роли участников в процессе изменений, а это могут быть [9]:

Ј команда проекта изменений

Ј окружение команды проекта изменений с уровн€ управлени€, которые задействованы в изменени€х на 100%

Ј участники команды изменений, которые наход€тс€ в функциональных подразделени€х

Ј внешние консультанты, которые работают с командой изменений в пределах организации

Ј сотрудники, которые имеют поручение, чтобы управл€ть изменением в пределах своей компетенции

Ј группы менеджеров, которые выполн€ют коллективную роль, чтобы управл€ть процессом изменений и т.д.

Ј группы штата, у которого была представительна€ роль, чтобы играть в пределах изменени€

Ј эксперты из функциональных подразделений

»так, третий фактор вклада Ц создание контрольного листа дл€ проекта изменений, в котором представлены:

Ј путь изменений

Ј точка старта дл€ изменений

Ј стиль изменений

Ј цель изменений

Ј уровень изменений

Ј роли участников в процессе изменений

«адача консультанта на этапе мобилизации участников состоит в том, чтобы различить типы участников программы изменений, которые могут быть представлены:

Ј ¬думчивыми реалистами (люди, которым надо представить очень серьезные основани€ дл€ изменений)

Ј ¬думчивыми новаторами, которые будут хотеть знать, где наход€тс€ источники изменений, и как они согласуютс€ с основной стратегией организации

Ј ќриентированными на действи€ реалистами, которые будут готовы быстро стартовать (только покажите шаги и направление), но будут нуждатьс€ в четком руководстве

Ј ќриентируемыми на действи€ новаторами, которые, без сомнени€, будут участниками процесса изменений

 аждому типу сотрудников нужно подобрать адекватный стиль управлени€. “еори€ управлени€ изменени€ми утверждает, что самый эффективный способ воплотить необходимые изменени€ состоит в том, чтобы идентифицировать существующее сопротивление изменени€м, чтобы сосредоточить усили€ на удалении участников сопротивлени€ или снижении сопротивлени€, насколько это возможно.  онсультанты, работающие в этой области, помогают организаци€м эффективно вы€вл€ть и преодолевать силы, которые обычно св€заны с организационным и индивидуальным сопротивлением изменени€м.

Ќесомненно, что большую пользу менеджерам организации принесет и инструмент "формула изменений", которую можно использовать дл€ оценки готовности организации к изменени€м [12]:


»зменение = потребность [х] видение [х] шаги [х] способности [ х] ресурсы [х]


Ј ѕотребность в изменени€х Ц некоторое серьезное основание, чтобы изменить текущее положение дел в организации

Ј ¬идение Ц €сное и практическое видение желательного состо€ни€ дел в будущем

Ј Ўаги Ц понимание последовательности шагов, необходимых дл€ того, чтобы приблизитьс€ к видению

Ј —пособности Ц способности к управлению процессом изменений

Ј –есурсы Ц сотрудники и ресурсы, выделенные дл€ реализации проекта изменений

≈сли мы не будем воплощать каждую компоненту этой формулы, то изменени€ будет очень трудно достичь. ≈сли продолжить формулу, то можно вставить туда в качестве сомножител€ и сопротивление персонала изменени€м. » здесь мы обнаруживаем, что формула может быть весьма полезна при оценке уровн€ сопротивлени€.

ѕопробуем прочитать нашу формулу изменений. ƒействительно, если потребность в изменени€х очевидна высшему руководству, есть видение выгод от воплощени€ изменений, хорошо понимаютс€ и планируютс€ шаги, выделены ресурсы, но очень высокое сопротивление, тогда наши шансы на успешное воплощение проекта изменений могут быть весьма малы. »ли наоборот, все согласны, но проект изменений плохо спланирован, последовательность шагов не определена, тогда ориентированные на действи€ реалисты окажутс€ в неловком положении и со временем потер€ют мотивацию.

»так, четвертый фактор вклада проводимого консалтинга Ц помощь в мобилизации участников дл€ реализации проектов изменений и работе с сопротивлением сотрудников изменени€м, организации коммуникаций в масштабах организации.

— точки зрени€ клиента, успешное воплощение программы перспективного развити€ определ€етс€ следующими факторами:

Ј ѕри подготовке программы изменений используютс€ инструменты проектного менеджмента (проект изменений планируетс€ как проект)

Ј —уществует, разделенное всеми участниками понимание выходов и критериев входа дл€ каждой стадии проекта организационного развити€

Ј »зменени€ должны быть более управл€емыми, т.е. все проекты изменений планируютс€ с помощью инструментов проектного менеджмента

Ј ”правление рисками должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменени€ми

Ј ”правление проблемами должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменени€ми

Ј ”правление проектами изменений должно быть признано организацией, как естественный процесс при управлении изменени€ми

Ј ƒолжна существовать техническа€ инфраструктура (информационна€ система дл€ поддержки процессов управлени€ проектами изменений)

Ј ƒолжен быть персонал, обученный управлению изменени€ми

— точки зрени€ консультанта:

Ј  онтракт на консалтинг по управлению изменени€ми должен быть прагматическим, реалистическим и менее жестким

Ј ћы должны согласовать границы и рамки консалтингового проекта, и обеспечить механизм дл€ изменений условий в случае необходимости

Ј –амки проекта могут "расползатьс€" и нужна система дл€ управлени€ изменени€ми в консультационном проекте

Ј ћы должны гарантировать, что ожидани€ заказчиков сбалансированы и хорошо управл€ютс€

Ј ћы должны насто€ть на наличии адекватного времени, чтобы рассмотреть рамки консалтингового проекта, которые включают полный объем вмешательства, который реально требуетс€ дл€ воплощени€ изменений

Ј ћы должны гарантировать, что договорные об€зательства нашего клиента €сно определены и полностью пон€ты обеими сторонами

Ј ћы должны иметь возможность развернуть на территории заказчика наши системы управлени€ проектами (дл€ крупных проектов и ѕрограмм)

ƒругими словами, можно перечислить около 15-ти критических фактора успеха дл€ воплощени€ проектов изменений. Ёто, по сути, необходимые услови€, которые надо выполнить на п€терку, например: вы имеете сотрудников, у которых уже есть опыт воплощени€ изменений; у вас установлена информационна€ система дл€ поддержки процессов управлени€ проектами; вы хорошо определили цели изменений; вы выдел€ете врем€ дл€ формировани€ команд проекта; способность к управлению проектом изменений у клиента и консультанта должна быть адекватной и т.д.

»так, п€тый фактор вклада консалтинга Ц помощь в подготовке плана проекта изменений и формирование способностей организации к практическому управлению программой изменений. —юда может относитьс€ и создание проектного офиса, а также конфигураци€ набора сервисов информационной системы управлени€ изменени€ми. Ќе забываем о необходимости передачи знаний менеджерам организации.

” лидера проектов изменений задач тоже немного, но попробуем их перечислить [15]:

Ј ¬ыйти "на балкон" (потребность в изменени€х, подходы к изменени€м, ориентаци€ организации к изменени€м, создание видени€)

Ј ќпределить вызовы адаптации (вызовы, св€занные с политикой, культурой, практикой ведени€ бизнеса)

Ј ѕон€ть вли€ние изменений на людей и управл€ть стрессами и конфликтами

Ј —оздать систему дл€ управлени€ изменени€ми (дисциплинированное внимание к проектам изменений)

Ј —оздать рабочее окружение дл€ сотрудников, которые участвуют в изменени€х

Ј «ащищать агентов изменений от вли€ни€ окружени€

Ќа самом деле, речь идет о том, что лидер должен "вытащить" своих сотрудников из зоны комфорта, а потом управл€ть переходом в новое состо€ние. ћеханизмы и инструменты управлени€ изменени€ми должны быть на месте. ¬идение должно быть распределено среди участников.

ѕервый шаг (точка старта изменений) должна сообщать участникам, что это всерьез, а не случайна€ попытка.

¬ реальной практике, например, менеджеры полагают, что начало планировани€ проекта Ц это и есть первый шаг. ќчевидно, что это лишь подтверждает отсутствие четкого процесса управлени€ изменени€ми (а там первый шаг Ц оценка безотлагательности изменений).

–оль консультанта здесь:

Ј помогать высшему исполнительному руководству "придумывать" утверждение, которое описывает изменение, а также объ€сн€ть его безотлагательность

Ј определ€ть цели проекта и зону вмешательства

Ј обеспечивать обучение высших менеджеров и лидеров изменений в момент запуска программы изменений

Ј помогать в создании "команды перехода". ¬ыбирать правильных сотрудников, чтобы включить их в команду перехода

Ј работать с командой перехода, чтобы создать положительную дискуссию о результатах проекта.  оманда перехода должна решать все проблемы этапа перехода и обеспечить контроль над продвижением проекта изменений

Ј разрабатывать и осуществл€ть программы обучени€ методам управлени€ изменени€ми дл€ служащих

Ј работать с высшим исполнительным руководством и командой перехода, чтобы удалить организационные преп€тстви€, которые мешают команде перехода выполнить ее задачи


«аключение


“аким образом, подвод€ итог, мы можем сказать, что консалтинг - это способ оказани€ помощи предпри€тию практически по любой бизнес проблеме.  ак это выгл€дит на практике. ¬ компании существует нека€ проблема, котора€ часто внешне про€влена достаточно €рко. Ќо собственнику либо директору сложно определить и устранить причины, которые вызывают эту проблему, ведь они могут быть скрыты в работе другого подразделени€ или в рыночной ситуации вообще. ќтчасти это напоминает визит к врачу, когда симптомом €вл€етс€ боль в ноге, а причина на самом деле - защемление нерва в позвоночнике. » задача врача определить эту причину и прин€ть меры по еЄ устранению. ѕо сути таков же и консалтинг. «адача консалтинговой компании - помочь предпри€ти€м, работающим в реальном бизнесе, за короткий промежуток времени дать рекомендации, которые позвол€т компании работать более эффективно. Ѕолее того, консалтинг Ц это не только рекомендации, но и внедрение выданных рекомендации на практике, а также несение за них ответственности.

ќднако следует отдельно обозначить проблемы консалтинга:

Ј   прежде всего основной проблемой во взаимодействии "консультант - предприниматель" остаетс€ низка€ информированность предпринимателей о возможност€х, которые ему дает система поддержки бизнеса, в том числе и консультационной поддержки.

Ј   далее следует сказать, что в большинстве случаев заказчик консалтинговых услуг хочет видеть на выходе финансовое обоснование того, что предлагает консультант после проведени€ изысканий. “о есть заказчику требуетс€ бизнес-план проекта. ¬се прочие работы: маркетинговые исследовани€, разработка концепции и прочее, Ц составные части дл€ формировани€ финансово-экономической модели бизнес-плана реализации проекта.

Ј   затем следует задача мобилизации участников, чтобы различить типы участников программы изменений.  аждому типу сотрудников нужно подобрать адекватный стиль управлени€. “еори€ управлени€ изменени€ми утверждает, что самый эффективный способ воплотить необходимые изменени€ состоит в том, чтобы идентифицировать существующее сопротивление изменени€м, чтобы сосредоточить усили€ на удалении участников сопротивлени€ или снижении сопротивлени€, насколько это возможно.  онсультанты, работающие в этой области, помогают организаци€м эффективно вы€вл€ть и преодолевать силы, которые обычно св€заны с организационным и индивидуальным сопротивлением изменени€м.

ƒействительно, если потребность в изменени€х очевидна высшему руководству, есть видение выгод от воплощени€ изменений, хорошо понимаютс€ и планируютс€ шаги, выделены ресурсы, но очень высокое сопротивление, тогда наши шансы на успешное воплощение проекта изменений могут быть весьма малы. »ли наоборот, все согласны, но проект изменений плохо спланирован, последовательность шагов не определена, тогда ориентированные на действи€ реалисты окажутс€ в неловком положении и со временем потер€ют мотивацию.

“аким образом, резюмиру€, консалтинг - это услуга, включающа€ в себ€ изучение проблемы, поиск причин возникновени€, выдачу рекомендаций и участие в их внедрении на практике. » каждое из этих направлений важно и необходимо.


—писок использованной литературы


1.    росман ‘.  ак заработать на консалтинге - —ѕб.: ѕитер, 2009. Ц 375 с.

2.   ѕосадский ј.ѕ., ’айниш —.¬.  онсультационные услуги в –оссии - ћ.: ‘инстатинформ, 2008. Ц 473 с.

3.   —ильберман ћ.  онсалтинг: методы и технологии Ц —ѕб: ѕитер, 2008 Ц 392 с.

4.   ”правленческий консалтинг. ѕутеводитель по рынку профессиональных услуг. ћ.:  оммерсантъ XXI, јльпина ѕаблишер, 2007. - 264 с.

5.   Ўейн Ё. ѕроцесс консалтинга. ѕостроение взаимовыгодных отношений "клиентЧконсультант" Ц —ѕб: ѕитер, 2009 - 374 с.

6.   Brody D'Angelo (2009) Power Marketing for Consultants: 142 Insider Marketing Secrets Used by the Nation's Top Consultants

7.   Connor Dick (2007) Marketing Your Consulting and Professional Services

8.   Hayden C. J. (2008) Get Clients Now!: A 28-Day Marketing Program for Professionals and Consultants

9.   Kemppainen Rudolph (2008) Power Consulting: Using the Media to Expand Your Busines

10. O'Shea James, Madigan Charles (2009)Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin.

11. Schrello M. Don (2008) The Complete Marketing Handbook for Consultants

12. Weiss Alan (2009) How to Establish a Unique Brand in the Consulting Profession: Powerful Techniques for the Successful Practitioner

13. Weiss Alan (2009) Million Dollar Consulting: The Professional's Guide to Growing a Practice

14. Franklin Reece (2008) The Consultant's Guide to Publicity: How to Make a Name for Yourself by Promoting Your Expertise

15. Friga N. Paul (2008) The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World's Top Strategic Consulting Firm by Ethan M. Rasiel

16. Hendricks D. Edward (2009) The Insider's Guide to Consulting Success: Insights and Advice from an Industry Insider


»спользование консалтинга в стратегическом управлении организации —одержание ¬веден

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы: –еферат

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2020 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ