Использование и внедрение ротации кадров на предприятии

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	5
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ РОТАЦИИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1.Генезис понятия ротации в современной экономической науке	9
1.2.Подбор и расстановка персонала	19
2. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ООО «ФАРМСЕРВИС»
2.1. Понятие, значение и задачи анализа финансового состояния организации	24
2.2. Анализ финансового состояния ООО «ФАРМСЕРВИС» за 2005 год	27
3.ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ РОТАЦИИ В ООО «ФАРМСЕРВИС»
3.1. Развитие фармацевтического рынка Курганской области	32
3.2.Стимулирование трудовой активности в аптечных организациях: проблемы и потребности	38
3.3. Организация системы ротации в ООО «ФАРМСЕРВИС»	43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	53
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	55
ПРИЛОЖЕНИЕ 1	56
ПРИЛОЖЕНИЕ 2	57
ПРИЛОЖЕНИЕ 3	58
ПРИЛОЖЕНИЕ 4	59
ПРИЛОЖЕНИЕ 5	60
ПРИЛОЖЕНИЕ 6	63

         

           ВВЕДЕНИЕ.

По своей социально – экономической природе человек представляет собой совокупный объект общественной жизни, имеющий сложную структуру. Будучи единым, он участвует в производственной деятельности как ее многократный субъект.

Сложность и многогранность человеческого фактора не позволяет однозначно определить объект управления, также являющийся элементом системы управления персоналом. В современной литературе равноправно используются следующие дефиниции и их характеристики:

Рабочая сила – совокупность физических и умственных способностей человека, которую он использует в процессе труда.

Трудовые ресурсы – это совокупные способности к труду всего общества, значительная часть которых (способности домашних хозяек, студентов и т.д.) не используется в общественном производстве. Это понятие используется для характеристики всего трудоспособного населения в масштабах всей страны  региона, отрасли экономики либо в рамках какой-либо профессиональной группы.

В рамках отдельных организаций наиболее употребляемо понятие «персонал». Этот термин впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации  и должностной принадлежности. В нашей стране был широко распространен термин «кадры». Этим словом, взятым из армейского лексикона, называют в немецком и французском языках профессиональных военных (рядовых, военных командного состава и резерва).  В отечественной и зарубежной литературе  последних лет  популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», имеет более ограниченный характер (например, «кадры управления», «кадровая политика»).

Персонал (лат. Personals – личный) - это люди с их личными проблемами, взаимодействующие в достаточно травматичном и репрессивном пространственном и временном режиме, что зачастую усиливает личную невротическую симптоматику, дополняя ее коллективной. Поэтому  при управлении ими должен учитываться весь комплекс присущих работникам индивидуальных качеств – социальных психологических, профессиональных, мотивационных и пр.

Переосмысление роли и места человека в организации в условиях современной экономики и изменения отношения к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности  с присущими только ей чертами, интересами, потребностями, психологией и т.п., привели к появлению вместо понятия «персонал» понятие «человеческие ресурсы».

Человеческие ресурсы – совокупность социокультурных характеристик и личностно – психологических свойств работников. Это понятие отражает главное богатство любого государства, региона, отрасли, организации, процветание которых возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этих ресурсов с учетом интересов каждого человека. Поэтому понятие «человеческие ресурсы»  более емкое, чем понятие «трудовые ресурсы» и «персонал».

Помимо терминов «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы»  и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления  с 80-х годов XX в. стал применяться термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это понятие более объемно, разносторонне, его основой является термин «потенциал» - источник возможностей, средств, запаса.

Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Реализованный трудовой потенциал образует человеческий капитал.

Человеческий капитал – принадлежащие человеку производительные активы (здоровье, способности, умения, навыки), позволяющие ему на протяжении определенного времени  создавать доходы и являющиеся результатом инвестиций в них. Производные человеческого капитала – информационный, социальный  и интеллектуальный капитал.

Персонал организации как фактор производства нельзя приравнять к другим факторам производства – ведь речь идет о людях, которыми нельзя манипулировать как неодушевленными предметами. Отношения людей в процессе работы несут в себе не только проблемы обыденной жизни, но и набор проекций и переносов, усугубленных к тому же экзистенциально значимой проблематикой личного самоопределения. Поэтому работник организации  - это особый фактор производства, специфические характеристики которого необходимо учитывать  при управлении.

Основным признаком персонала организации является наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором.

Однако сегодня есть такие лица  или группы лиц, которые не являются фактически персоналом организации, но активно участвуют в эффективном ее функционировании. К ним относятся акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений, и т.д.

Цель дипломной работы состоит в изучении ротации кадров, как элемент системы управления деловой карьерой, системы профессионального развития сотрудников на примере ООО «ФАРМСЕРВИС». Реализация данной цели требует постановки и решения следующих задач:

1. дать теоретическое обоснование современной системы профессионального развития персонала;

2. провести анализ работы управления фармацевтической службы, дать его оценку;

3. рассмотреть практическое применение ротации фармацевтического рынка.

            Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. Каждая глава соответствует поставленным в работе задачам.

Объектом исследования в дипломной работе является ООО «ФАРМСЕРВИС», предметом исследования – существующая система профессионального развития персонала на данном предприятии, затруднение проблемы в этой деятельности, пути, средства и способы их преодоления.

Методологической и теоретической основой написания дипломной работы послужили законодательные и нормативные документы, действующие в Российской Федерации, специальная учебная и периодическая литература по исследуемой проблеме. Среди авторов, используемых для написания дипломного проекта, следует отнести Кибанова А.Я., Цыпкина Ю.А., Федорову Н.В., Авдеева В.В., Владимирову Л.П., Белокрылову О.С., Царева В.В., и др. Для выполнения работы были использованы также данные учёта и отчётности  ООО «ФАРМСЕРВИС».

            1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ РОТАЦИИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

         

          1.1. Генезис понятия ротации в современной экономической науке.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участника, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи, с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Можно выделить следующие положительные черты ротации:

· сложение текучести кадров;

· высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

· большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

· снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

·  ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

· взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

· на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимании переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

· устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие-более легкую или «прибыльную»;

· повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

· в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

· передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

· если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом)- достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

· в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

· работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

· снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

· если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

· при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?», каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

· ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

· падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

· необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

· при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

· никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

· появление «клановости» при решении деловых вопросов;

· при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

Для более глубокого уяснения сущности ротации проклассифицируем ее. Основаниями   классификации выступают следующие признаки.

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только  с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

  В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2)безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую»  должность; 3)рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротации активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие). Как  свидетельствует  анализ деятельности организации Кабардино-Балкарской республики, в государственных и муниципальных учреждениях отделы кадров практически лишены возможностей принятия  каких-либо важных карьерных решений. На коммерческих предприятиях ситуация немного лучше, однако систематизированных отделом кадров перемещений не производится и там.

По объекту перемещений ротации затрагивают  руководителей и специалистов (рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2)внешние – между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3)межрегиональные – перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделениями организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные – применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.

В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна  в обычной, реально существующей организации. Вторая  является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация – это ротация, которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.

По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая ротация – это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем. Фактическая – результат реализации планов ротации.

По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост  и положение в должности. Помимо этого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При этом под ней понимаются любые перемещения человека в течение трудовой жизни. Такая позиция не верна. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio -  круговое движение) понимается горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

· период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

· продолжительность и интенсивность умственных операций;

· степень монотонности (рутинности) работы;

· степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

· продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих); 

· степень вредности и опасности работы для здоровья;

· индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

· цели ротации;

· культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Анализ деятельности предприятий и учреждений Кабардино-Балкарии свидетельствует о том, что, в общем, горизонтальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официально программ перемещений. Ротации специалистов учреждений производятся по инициативе самих работников либо по производственной необходимости. На коммерческих  предприятиях ротации более интенсивны, однако и там отсутствуют специально разработанные схемы перемещений. Исключение составляет высший государственный уровень КБР, где достигнут определенный успех. Так, в правительстве Республики ротации министров и других высших руководителей производятся регулярно. После последних президентских выборов, например, применялись даже «рокировки» между министрами финансов и экономики, подобно тому, как это делают в правительстве Японии. Это позволило сформировать единую устойчивую команду.

Примером эффективно проведенных ротаций могут также служить перемещения начальников отделов «по работе с юридическими лицами» в Государственной налоговой инспекции по г. Нальчику в 1996-1998 г.г. Перестановки производились каждые 6-12 месяцев в отношении руководителей, у которых характер работы был одинаковым. Начальники отделов «по работе с физическими лицами» и руководители других отделов не менялись местами с вышеуказанными, поэтому период их адаптации был незначительным. Большая часть ротации была «рокировками».

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации – формирование работников как универсалов или как узких специалистов,  у перемещаемых работников меняются условия работы. В первом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяется значительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должности практически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знает какой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегии организации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированным профессиям, как юрист, бухгалтер, инженер- программист, ротацией лучше не затрагивать.

 Перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это например, отдел кадров, а на производственных предприятиях – отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей  будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего  среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии  с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода  для пребывания в должностях, составлением схем перемещения своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была  начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты. [ ]

Формирование кадровой стратегии.

Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии  является обеспечение  оптимального баланса процессов обновления и сохранения  численного и качественного состава кадров в его развитии  в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовать открытую и закрытую  кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация  комплектует свой состав (независимо от уровня  ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия  характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров (Приложение 1) [  ].

Структурное разделение труда.

Структурное разделение труда  строится  исходя из таких характеристик управляемого объекта, как  организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная  принадлежность. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих  на разделение труда, оно специфично  для каждой организации. В то же время  можно выделить два подхода, составляющих основу структурного разделения труда  менеджеров по вертикали и по горизонтали (Примечание 2)[  ].

 

 1.2. Подбор и расстановка персонала

 

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций

управленческого цикла, выполняемых  руководящим составом орга­низации. Подбором кадров занимаются все руководители от бри­гадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстанов­кой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы орга­низации.

    Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакан­тную должность», «отбор сотрудников для продвижения по служ­бе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

    Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделе­ниям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в орга­низации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирова­ние активно действующих трудовых коллективов в рамках струк­турных подразделений и создание условий для профессионально­го роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основы­ваются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

    Принцип соответствия означает соответствие нравственных и де­ловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

    Принцип перспективности основывается на учете следующих

условий:

·  установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

·  определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

·  возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

·  состояние здоровья.

          Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизацион­ные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как за­стой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием че­ловека в одной и той же должности, имеет негативные последствии для деятельности организации.    

    Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное за­мещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование слу­жебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оцен­ки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабо­чего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и уволь­нение работников в зависимости от оценки результатов их труда и, соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

      Исходными данными для отбора и расстановки кадров являют­ся: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

     В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плано­вой карьеры.

    Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слажен­ную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложно­сти выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

· равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

· использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязаннос­тей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

· обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

· обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качествен­ных результатов; закрепления за исполнителем работы, кото­рая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

      Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расста­новке кадров должны быть зафиксированы также и социально ­психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогности­ческих методов определения должностной пригодности претенден­та, построенных на основе гипотезы, о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы ус­тановления степени соответствия кандидата рабочему месту ­отдельные поручения, временное замещение должности, стажиров­ка и пр.

        Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявля­емые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание де­ловые и личностные качества работников.

      Таким образом, целью рациональной расстановки кадров явля­ется распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми тре­бованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

        Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной эко­номикой.

        Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позво­ляет непосредственно сравнивать их друг с другом.

       Основу профильного метода составляет каталог характеристик ­требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выпол­няемой им работы, а также с учетом количественных характерис­тик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть опи­саны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и дол­жен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

       Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем Ме­сте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически.

       Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной ра­ботой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о при годности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

         

                 2. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ООО «ФАРМСЕРВИС».

   

 2.1.Понятие, значение и задачи анализа финансового состояния организации.

      

Финансовое состояние предприятия (ФСП) – это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

  В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала,  изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие  финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

   Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

    Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой  структурой капитала, уметь организовывать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности  и создания условий для саамовоспроизводства.

  Следовательно, финансовая устойчивость предприятия – это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов  его производственной,  коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на  финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы  прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, управления  всем комплексом факторов, определяющих  результаты хозяйственной  деятельности предприятия.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение  производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть  хозяйственной  деятельности должна быть направлена  на обеспечение планомерного  поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение  рациональных пропорций  собственного и заемного капитала и наиболее  эффективное его использование.

Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической задаче – увеличению активов  предприятия. Для этого оно должно постоянно поддерживать  платежеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.

        Основные задачи анализа:

1.   своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой  деятельности, и поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

2.   прогнозирование возможных финансовых результатов, экономической рентабельности исходя из реальных условий хозяйственной  деятельности и наличия собственных и заемных ресурсов, разработка моделей  финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов.

3.   разработка конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление  финансового состояния предприятия.

Для оценки ФСП, его устойчивости используется целая система  показателей, характеризующих:

а) наличие и размещение капитала, эффективность и интенсивность его использования;

б) оптимальность структуры пассивов предприятия, его финансовую независимость  и степень финансового риска;

в) оптимальность структуры активов предприятия, и степень производственного риска;

г) оптимальность структуры источников формирования оборотных активов;

д) платежеспособность и инвестиционную привлекательность предприятия;

е) риск банкротства (несостоятельности) субъекта  хозяйствования;

ж) запас его финансовой устойчивости

 (зону безубыточного объема продаж)  [ ].

  2.2. Анализ финансового состояния ООО «ФАРМСЕРВИС» за 2005 год.

             Финансовое состояние предприятия – это характеристика его конкурентоспособности, использование его ресурсов и капитала, выполнение обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами. Доходность хозяйствующего субъекта характеризуется относительными и абсолютными показателями, одним из которых является прибыль или доход.

Выручка от продажи товаров ООО «ФАРМСЕРВИС» за анализируемый период составила 3956 тыс. руб. За 2004 год значение этого показателя было 3961 тыс. руб., т.е. выручка уменьшилась на 5 тыс. руб.  или на 0,12%.

Валовая прибыль  к 1 января 2006 года достигла значения 286 тыс. руб., т.е. основная деятельность общества является прибыльной. По сравнению с 2004 годом  возрос показатель на 219 тыс. руб. Поскольку показатели выручки хорошие, причиной увеличения прибыли является снижение себестоимости, это произошло за счет снижения товарной наценки и предоставления товарной скидки фирмами-поставщиками.

В результате осуществления всех видов деятельности за период получена прибыль до налогообложения в сумме 286 тыс. руб. против 67 тыс. руб. за прошлый год (увеличение 219 тыс. руб.). Эти данные говорят об увеличении эффективности  деятельности ООО «ФАРМСЕРВИС».

            Анализ имущественного положения организации. Структура активов баланса.

По итогам 2005 года стоимость имущества организации составил 1000 тыс. руб. против 1242 тыс. руб. на начало года. Снижение стоимости имущества за истекший период составила 242 тыс. руб., произошло снижение на 24,2%.

Оборотный актив в 2005 году уменьшился по сравнению с 2004 годом на 19,49% или на 242 тыс. руб. Снижение в 2005 году произошло за счет снижения запасов на 242 тыс. руб. или на 146,4%. Дебиторская задолженность за 2005 год составила 0,7% оборотных активов против 48,88% за 2004 год..

Увеличение стоимости внеоборотных активов в 2005 году на 599 тыс. руб. произошло за счет увеличения основных средств. Было приобретено новое современное медицинское оборудование. «ФАРМСЕРВИС» - общество, организованное в 2002 году, поэтому списания основных средств не было. Износ основных средств составляет незначительную сумму ( сумма износа в 2005 году составляет 5366 рублей ).

Выручка от продажи товаров в 2005 году составляет 3956 тыс. руб., а в 2004 году – 3961 тыс. руб., что составляет снижение меньше 1%. Запасы за 2005 год по сравнению с 2004 годом  снизились 241 тыс. руб., но это не повлияло на выручку от продаж товаров и на прибыль в целом.

Показатель дебиторской задолженности значительно снизился в 2005 году по сравнению с 2004 годом, составляет 594 тыс. руб. Его уменьшение привело к снижению доли дебиторской задолженности в оборотных активах. Снижение этого показателя является хорошим фактором в деятельности общества. В 2004 году была дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев в сумме 600 тыс. руб., в результате работы коллектива с дебиторами в 2005 году эта дебиторская задолженность погашена.

Сопоставление сумм дебиторской и кредиторской задолженности показало, что ООО «ФАРМСЕРВИС» за 2005 год имеет пассивное сальдо задолженности, т.е. кредиторская задолженность выше дебиторской на 538 тыс. руб., а в 2004 году кредиторская задолженность превышала дебиторскую на 87 тыс. руб.

Сума денежных средств в структуре оборотных активов общества с ограниченной ответственностью уменьшилась с начала года на 6 тыс. руб. и составляет 1 тыс. руб., это связано с небольшим лимитом  денежных средств в кассе общества.

 Структура пассивов баланса.

Основным источником формирования совокупных активов общества являются собственные средств, величина и доля которых составляет в 2005 году 457 тыс. руб. или 45,7% против 548 тыс. руб. или 44,13% за 2004 год.

Доля собственного капитала в пассивах  за истекший период уменьшилась 19,49%, за счет увеличения кредиторской задолженности нераспределенная прибыль снизилась на 16,92% и составляет 101 тыс. руб. Задолженность по налогам и сборам снизилась на 10 тыс. руб.

Займы и кредиты в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизилась на 189 тыс. руб. Показатель собственных оборотных средств, т.е. разница  между собственным капиталом и внеоборотными активами составил в 2005 году 278 тыс. руб. против 1128 тыс. руб. в 2004 году, снижение произошло за счет уменьшения запасов товара.

 Доля привлеченного капитала за год составила 54,3%, что на 1,6 пункта ниже показателя начала года 55,9%. Снижение показателя с 694 тыс. руб. в 2004 году до 543 тыс. руб. в 2005 году свидетельствует о снижении финансовой независимости общества.

 В структуре привлеченного капитала преобладают краткосрочные займы и кредиты 48,3% на начало года и 41,1% на конец года, а также кредиторская задолженность на 1.01.2005 год составляет 94 тыс. руб., что на 38 тыс. руб. выше уровня  на конец года и составляет 132 тыс. руб. Процент роста составляет 140,4%. Рост кредиторской задолженности связан с поступлением товара в конце года. За приобретенный товар, согласно договору, дается отсрочка  оплаты, т.е. оплата происходит  в начале следующего года.

Задолженность по налогам и сборам снизилась на 10 тыс. руб., т.е. на начало 2005 года составляла 17 тыс. руб., на конец года 7 тыс. руб.

Задолженности по зарплате перед персоналом нет, а также по платежам во внебюджетные фонды.

 Эффективность деятельности общества.

Деловая активность ООО «ФАРМСЕРВИС» в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота средств и рентабельности его деятельности.

Увеличение объема прибыли по сравнению с незначительными темпами снижения выручки привело к увеличению эффективности деятельности общества. Валовая прибыль на 218 тыс. руб. выше показателя  прошлого года (286 тыс. руб. против 67 тыс.  руб.), снижение себестоимости и управленческих расходов увеличило прибыль от продаж.

Чистая прибыль общества в 2005 году увеличилась по сравнению с прошлогодним показателем на 184 тыс. руб.

  На конец анализируемого периода у общества с ограниченной ответственностью наблюдается увеличение общего уровня рентабельности, а также  рентабельности продаж. Улучшилась деловая активность, а также платежеспособность и финансовая активность находится, в целом, на приемлемом уровне и показатели находятся на уровне рекомендуемых значений.

Причиной увеличения коэффициентов ликвидности, платежеспособности и  финансовой активности общества является прежде всего, достаточная прибыльность, являющаяся следствием снижения себестоимости реализуемых товаров, а также управленческие расходы.

В период увеличения прибыльности в 2005 году все же значим становится контроль  управления оборотным капиталом. Следует обратить внимание на  снижение объема запасов  товара общества, контролировать  дебиторскую и кредиторскую задолженности, применят индивидуальный подход  к различным дебиторам и кредиторам, держать под контролем динамику собственных  и заемных средств, в сторону снижения последних, принимать меры  для дальнейшего повышения конкурентоспособности товара  и спроса на него, следить за строгим исполнением бюджета общества.

 

  3.УПРАВЛЕНИЕ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ СЛУЖБОЙ

   

  3.1.Развитие фармацевтического рынка Курганской области.

    

В Курганской области прак­тическая реализация стратеги­ческого замысла преобразова­ния фармацевтического сектора здравоохранения столкнулась со значительными трудностями и многочисленными препят­ствиями. Реорганизация и демо­нополизация в регионе нача­лись в 1993 г.

 На 1 февраля 2003 г. регио­нальный фармацевтический ры­нок области представлен 121 ап­текой, которые входят в состав54 юридических лиц. Из них - го­сударственных 67 (4 больничных аптеки разных ведомств и 63 ап­теки системы ГУП "Курганфар­мация"); 12 муниципальных ап­тек, находящихся в структуре ЛПУ, и частных аптек - 42 (в со­ставе 35 юридических лиц). Из общего числа аптек в областном центре расположено 44 в составе30 юридических лиц.

 На территории Курганской области оптовую реализацию ле­карственных средств (ЛС) и изде­лий медицинского назначения (ИМН) осуществляет один аптеч­ный склад 000 "Полло". Кроме того, медикаментами аптеки об­ласти снабжают поставщики из других регионов, работающие на основании федеральных лицен­зий. Самым крупным из них яв­ляется ЗАО "Шрея Корпорэйшн" (Челябинский филиал).

 В Кургане действует одно предприятие - производитель лекарственных средств - АКО "Синтез".

 Общеизвестно, что объемы реализации ЛС зависят от состоя­ния здоровья населения. Курган­скую область нельзя причислить к экологически безопасным реги­онам, поэтому ежегодно наблюда­ется рост заболеваемости населе­ния (онкологические, сердечно­сосудистые, заболевания органов дыхания).

 Потребление медикаментов на душу населения в год: за счет средств граждан - 563 руб., из об­ластного и муниципального бюд­жетов - 115 руб.

В 2002 г. на бесплатный и льготный отпуск ЛС населению было израсходовано 32 млн. руб., из них в соответствии с Федераль­ным законом "о ветеранах" ­8 млн. руб., с Федеральным зако­ном "о социальной защите инва­лидов в Российской Федерации" ­18 млн. руб., подвергшимся воз­действию радиации вследствие катастрофы на УАЭС и аварии на ПО "Маяк" - 3 млн. руб., прочий отпуск (в соответствии с поста­новлением Правительства РФNQ 890) - 3 млн. руб.

По источникам финансирова­ния: за счет федерального бюдже­та - 29 млн. руб., муниципально­го бюджета - 3 млн. руб.

В целях оптимизации меди­цинской помощи в области при­няты областные целевые про­граммы, среди которых утверж­дены:

1. Приказами Управления здравоохранения Курганской об­ласти:

·  от 08.06.00 № 333 "о мерах по предупреждению поступле­ния некачественных лекар­ственных средств в аптечные и лечебно-профилактические учреждения Курганской обла­сти";

· от 28.01.02 № 36 «Об утверж­дении областной целевой программ» АнтиВИЧ/СПИД на 2002-2007гг.»;

· № 310 «Об областной целе­вой программе "Комплекс­ные меры противодействия злоупотреблению наркоти­ками и их незаконному обо­роту в Курганской области на 2002-2004 п."».

· 2. Распоряжением губернато­ра Курганской области от08.10.01 № 397 «О разработке

· областной целевой програм­мы "Социальная поддержка инвалидов Курганской облас­ти" на 2002-2003 п."».

        Следует упомянуть и такие важные областные программы, как:

·  Программа по государствен­ной поддержке лиц, больных сахарным диабетом и тубер­кулезом, в Курганской облас­ти на 2001-2003 п.;

·  Программа "Старшее поколе­ние" на 2002-2004 п.

        В 2002 г. медицинскую по­мощь жителям Курганской об­ласти оказывали 1009 учрежде­ний здравоохранения: областные больницы - 16, городские боль­ницы - 15, самостоятельные по­ликлиники -7, амбулатории - 34, центральные районные больни­цы- 24, участковые больницы - 13, ФАПы и др. (здравпункты, стан­ции и отделения скорой меди­цинской помощи, станции и от­деления переливания крови, сана­тории и дома ребенка) - 800.

Коечный фонд учреждений системы Управления здравоох­ранения области составляет 10,4 тыс. коек, обеспеченность на­селения области коечным фон­дом - 97,6 на 10 тыс. человек (проф. этот показатель равен 108,7).

             Во исполнение постановления Правительства РФ от 09.11.01№ 782 "о мерах государственно­го контроля цен на лекарствен­ные средства" механизм их регу­лирования в области определен постановлением администрации от 18.12.01 № 556 "о размерах торговых надбавок к ценам на ле­карственные средства и изделия.

 В связи со снижением покупательской спо­собности населения, бюджетов и определенным уровнем конку­ренции на региональном фарма­цевтическом рынке фактически сложившийся уровень торговой надбавки имеет тенденцию к сни­жению при общем росте индекса розничных цен.

 Важное требование фармацев­тического рынка, к которому в последние годы привлечено особенно пристальное внимание, это безопасность и качество ЛС. С целью улучшения организации лекарственной помощи и усиле­ния государственного контроля безопасности и качества фарма­цевтической и медицинской про­дукции в области создана конт­рольно-разрешительная служба. В эту службу входит Центр сер­тификации и контроля качества лекарств и контрольно-аналити­ческая лаборатория АКО "Син­тез". Все специалисты этих орга­низаций выполняют кропотли­вую и ответственную работу по проверке качества ЛС, поступаю­щих на региональный фармацев­тический рынок, предотвращая завоз фальсифицированных и не­доброкачественных товаров ап­течного ассортимента.

  Деятельность фармацевтиче­ских организаций обеспечивает­ся провизорами и фармацевтами. Из них в ГУП "Курганфармация" работает 84%. В настоящее время абсолютное большинство имеет сертификаты специалистов. Сер­тификацию специалистов тради­ционно, в течение ряда лет про­водят преподаватели ФПК и ППС Тюменской государственной ме­дицинской академии.

  Анализ деятельности регио­нального фармацевтического рынка позволяет отметить поло­жительные тенденции его разви­тия:

·  расширение ассортимента ЛС;

·  увеличение доли препаратов отечественного производства;

· развитие конкурентной среды;

·  рост профессионального уров­ня специалистов.

Однако сложившиеся эконо­мические условия не позволяют делать однозначный вывод  о том, что в Курганской области фарма­цевтический рынок сформиро­вался в устойчивый фармацевти­ческий комплекс. В ближайшем будущем эту сис­тему ждут преобразования, а именно - объединение (укрупне­ние). Как показывает мировой опыт, в развитых странах, где не существует законодательных ог­раничений формирования аптеч­ных сетей, именно крупные сети во многом определяют эффек­тивность фармацевтического сек­тора. Так, в США 60% аптечного сектора - это "сетевые" аптеки. В Курганской области "сетевым" предприятием является ГУП "Курганфармация". В ее состав входят аптечный склад, 63 апте­ки, а также хорошо развитая мел­корозничная сеть.

  Необходимо отметить, что большая часть полноценных ап­тек находится в государственном секторе; частные структуры раз­виваются за счет открытия новых аптечных пунктов и киосков. В этом смысле деятельность ГУП "Курган фармация" заслуживает позитивной оценки. Крупная ап­течная сеть позволяет повышать устойчивость сбыта, упрощать контроль дебиторской задолжен­ности, получать более надежную маркетинговую информацию, на основании которой можно опти­мизировать ассортимент.

 Преимущества, которые име­ют фармацевтические специа­листы, работающие в государ­ственной аптечной сети, заклю­чаются в их социальной защи­щенности, а именно:

·  соблюдение трудового зако­нодательства при приеме на работу, увольнении, переведен на другую работу;

· предоставление основных и дополнительных оплачивае­мых отпусков, выходных дней, перерывов для приема пищи и отдыха в рабочее время;

·  предоставление краткосроч­ных отпусков с сохранением среднего заработка по заявле­нию работника по семейным причинам (бракосочетание, похороны и т. д.);

·  обучение на курсах повыше­ния квалификации и получе­ние сертификата за счет пред­приятия;

·  своевременная оплата труда с учетом премиального вознаг­раждения до 100% от должно­стного оклада;

·  дополнительные надбавки к зарплате специалистам, име­ющим квалификационные категории, а также награжден­ным значком "Отличнику здравоохранения" и имеющим почетное звание "Заслу­женный работник здравоохра­нения". В ГУП "Курганфарма­ция" такие надбавки имеют более 100 специалистов;

·  комплекс мероприятий по ох­ране труда и технике безопас­ности;

·  оказание единовременной безвозмездной материальной помощи при вступлении в брак, исполнении юбилей­ных дат, при уходе на пенсию и других семейных обстоя­тельствах;

·  дополнительные оплачивае­мые отпуска в количестве3 дней работникам, прорабо­тавшим в аптечной сети ГУП «Курганфармация" не менее20 лет;

·  ежегодное коллективное стра­хование детей работников отнес частных случаев за счет средств предприятия;

·  оплата путевок в санатории и пионерские лагеря для детей;

·  своевременное, в полном объеме, отчисление средств в пенсионный и страховой фонды.

 В 2003 г. перед ГУП "Курган­ фармация" и фармацевтическим отделом департамента здравоох­ранения стоят сложные задачи: развитие информационных технологий; оценка эффективности затрат на лекарственные средства и изделия медицинского на­значения;

· обеспечение безопасности ле­карственных средств и их ка­чества;

·  анализ проблемных ситуаций фармацевтической деятельно­сти и т. д.

 Приоритетными направлени­ями работы органов управления фармацевтической деятельнос­тью в Курганской области оста­ются формирование единого пра­вового пространства системы лекарственной помощи, разра­ботка нормативных актов, опре­деляющих принципы деятельно­сти регионального фармацевти­ческого рынка.

3.2.Стимулирование трудовой активности в аптечных организациях: проблемы и потребности.

  Для достижения целей организации недостаточно только профессионализма работников. Каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его трудовая активность зависит от желания работать или, говоря иначе, от сформировавшихся у него мотивов к труду и воздействующих на него стимулов труда. Стимулы (от лат. Stimulus - заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) играют роль "раздражите­лей", под их влиянием "включаются" мотивы к труд.

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побужде­ние, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение челове­ка в сфере труда, материальная составляющая мотивации персо­нала. Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая заранее определенные результаты, ста­новится необходимым и доста­точным условием удовлетворе­ния значимых и социально обус­ловленных потребностей работ­ника, формирования у него мотивов труда. Цель стимулиро­вания - не вообще побудить че­ловека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отно­шениями. Вместе с тем этот про­цесс несет в себе и нематериаль­ную нагрузку, позволяющую ра­ботнику реализовать себя как личность и специалиста одно­временно. Стимулирование тру­да должно опираться на его цен­ностные ориентации.

 Проведенные  социоло­гическое исследование и анализ состояния дел в сфере стимули­рования труда в 100 аптечных организациях Алтайского края и Новосибирской области показа­ли, что проблема совершенство­вания подходов и принципов стимулирования трудовой актив­ности в аптечных организациях объективно существует и являет­ся весьма актуальной.

 Сформировавшиеся мотивы тру­довой деятельности фармацевти­ческих специалистов относятся не только к материальной сфере (Приложение 3).

Так, в параметрах, оп­ределяющих «хорошую» работу, лидируют ценностные факторы социального плана, а оплата тру­да занимает третье место. Следо­вательно, для фармацевтических  специалистов характерен тип мо­тивации, при которой значи­мость материальных, духовных, социальных и профессиональных ценностей труда сбалансиро­вана, и потребности в их удовлетворении, развиваясь параллельно и самостоятельно, управляют трудовым поведением работни­ков.

 В то же время  специалисты в соответствии со своими представлениями о «хо­рошей» работе распределились следующим образом, %:

·  полностью удовлетворены своей работой - только 12;

·  в основном удовлетворены - 38;

·  в основном не удовлетворе­ны - 40;

·  полностью не удовлетворе­ны - 10.

Основной причиной непол­ного удовлетворения работой (в 74% случаев) называют низкую оплату труда.

Система стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повыше­ние трудовой активности работа­ющих и, как следствие, на повы­шение эффективности труда, его качества. Построение системы стимулирования труда в органи­зации - сложная задача. В данном исследовании основное внима­ние уделял ось проблеме матери­ального стимулирования, принципы и механизмы нематериаль­ного стимулирования требуют дополнительного исследования.

Существующая система мате­риального стимулирования тру­довой активности в аптечных организациях в значительной мере оказывается малоэффектив­ной. Как показало  исследо­вание, 35% наемных работников считают, что в их организации отсутствует система материально­го стимулирования труда, 5% ­думают, что есть, но сами о ней ничего не знают. Еще 28% работ­ников заявляют, что какие-то эле­менты стимулирования есть, но они имеют слабое представление о механизме, качественных и ко­личественных критериях. И толь­ко 32% работников считают, что они полностью осведомлены о системе материального стимули­рования в организации. О систе­ме материального взыскания ос­ведомлено абсолютное большин­ство респондентов, так, 60% спе­циалистов отметили лишение премии за нарушение трудовой дисциплины и 24% - вычеты за брак в работе.

  В то же время более 90% ру­ководителей аптечных организа­ций говорят о наличии системы материальных стимулов и в 70% случаев называют в первую оче­редь систему премирования за выполнение плана товарооборо­та или сдельную оплату труда.

  Однако премии не всегда воспри­нимаются работниками в качестве стимула для активной трудовой деятельности. Незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое  премирова­ние превращается в привычную форму оплаты труда, восприни­мается как обычная заработная плата. Премия как стабильная до­бавка к заработной плате никого ни к чему не стимулирует. Другая особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер: может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе в зависимости от конечно­го финансового результата, что не всегда зависит от работы каждо­го конкретного работника. Это также снижает стимулирующее воздействие премии.

    Что касается сдельной оплаты труда (часто это оклад + про цент от выручки), то, как показали ис­следования, она тоже не является мощным стимулом для активиза­ции трудовой деятельности. Дело в том, что объем товарооборота, зависит не только от активности работников, но и от ценовой, то­варной, рекламной политики, стратегию которых определяет ра­ботодатель. Кроме того, часто практикуется снижение про центавыплат при значительных темпах роста продаж, что вообще оказы­вает отрицательное воздействие на трудовую активность. Работ­ник, чтобы ему не снизили про­цент выплат, преднамеренно удер­живает объем продаж на опреде­ленном уровне, получая заработ­ную плату, соответствующую уровню интенсивности труда.

   По оценкам работников, дей­ствующая система оплаты труда также не выполняет стимулирую­щей функции, т. к. в оплате труда во многом процветает уравни­тельность. Должностной оклад ап­течных работников слабо зависит от личного трудового вклада ра­ботника в конечный результат де­ятельности коллектива, от личных деловых качеств, профессиональ­ных знаний и умений. Анализ структуры материальных выплат  в аптечных организациях показал, что, кроме должностного оклада и премиальных выплат, практику­ются надбавки за работу в вечер­нюю и ночную смену, оплата сверхурочных часов и работы  в праздничные дни, компенсации за отклонения от нормальных усло­вий труда. Остальные виды мате­риальных выплат используются крайне редко. Размер материальных выплат существен­ным образом не влияет на уровень оплаты труда, поэтому размером заработной платы не удовлетворе­но абсолютное большинство спе­циалистов, %:

· полностью устраивает - 4;

· не совсем устраивает - 56;

· совершенно не устраивает - 32;

· затруднились ответить - 8.

 Внутренняя противоречи­вость заработной платы ослабля­ет связь между размером заработ­ка и содержательностью труда.

 Таким образом, в результате исследования установлены объективные потребности в ма­териальном стимулировании трудовой активности аптечных работников и несоответствие существующей системы матери­ального стимулирования этим потребностям.

  Какие же меры могут побу­дить специалистов работать бо­лее интенсивно и качественно?

  По данным  исследования, фармацевтические специалисты смогли бы работать более интен­сивно и качественно при условии (% ответов):

·  объективного повышения должностного оклада, размер которого учитывал бы объем, сложность и напряженность труда - 68;

·  ввода новых надбавок и доп­лат за результаты труда - 48;

·  дополнительных выплат из прибыли - 20;

·  предоставления более интен­сивной работы - 16;

·  использования на рабочем ме­сте современной техники и оборудования - 32;

·  хорошего отношения руко­водства - 52;

·  повышения ответственности за результаты труда - 0;

·  повышения квалификации за счет предприятия - 20;

·  системы льгот, отражающей ценность работника для пред­приятия - 32;

·  улучшения условий труда - 24;

·  другого - 16.

Таким образом, около поло­вины специалистов стимулами для более интенсивного и каче­ственного труда считают хоро­шее отношение к ним руковод­ства организации и ввод новых надбавок и доплат за результаты труда.

 По мнению руководителей ап­течных организаций, для эффек­тивной работы персонала в пер­вую очередь необходимы улуч­шение условий труда и объектив­ное повышение оплаты труда (по75% ответов), рациональное пла­нирование и использование тру­довых ресурсов (68% ответов). Половина руководителей счита­ет необходимым предоставление дополнительных выплат и льгот за результаты труда и премии по итогам года. По другим позициям мнения расхо­дятся: руководители считают, что для работников более важно по­лучение кредитов и ссуд, а для работников большую значимость имеет доплата за уровень профес­сионализма (Приложение 2).

.

  3.3. Организация системы ротации в ООО «ФАРМСЕРВИС».

               Движение персонала.

Персонал  находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными  причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Показатели по обороту персонала.

Движение персонала характеризуется  абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.

Абсолютные показатели:

Оборот по приему - число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации.

Оборот по выбытию -  численность лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам выбытия.

Необходимый оборот по выбытию -  уход в армию или на пенсию.

Излишний оборот (текучесть) -  уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины [ ] .

Относительный оборот персонала:

Интенсивность оборота          число принятых за период

 к приему                                 среднесписочная численность

                                                             персонала за период                

Интенсивность оборота      число выбывших за период по всем причинам

к выбытию                             среднесписочная численность

                                                             персонала за период                

                                     число работников, состоящих в списках

Коэффициент                           организации за весь I период

        постоянства                     среднесписочная численность

                                                     персонала за период               

            Информация о персонале.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без отработанной системы информации, которая должна давать исчерпывающие сведения о работниках, служить исходной базой для их расстановки, перемещения  и наиболее эффективного использования. Поэтому кадровые службы  регулярно собирают различные данные о состоянии персонала  организации  и проводят их детальный анализ. Такие данные получили название «статистика человеческих ресурсов». В ней содержится информация о различных сторонах управления персоналом – производительность, издержки на рабочую силу, профессиональное обучение, динамика рабочей силы, аттестация сотрудников, резерв на продвижение кадров и др. Каждая организация  использует собственные показатели, отображающие специфику ее деятельности и традиции. Вместе с тем накоплен опыт работы по сбору обобщенных и наиболее распространенных показателей статистики человеческих ресурсов (Приложение 4) [  ].

 Материальные составляющие.

К первой группе можно отне­сти элементы, которые требуют финансовых вложений.

·  Удобство, эргономичность ра­бочею места, хорошая оргтех­ника, кондиционер и т. д. Кста­ти, оборудование не всегда должно быть дорогим, самое главное - его продуманность и соответствие потребностям работников. И даже если у вас нет денег на обновление и пе­реоборудование, иногда моти­вирующий эффект может ока­зать, например, перестановка имеющихся стеллажей и другой мебели более оптималь­ным способом - с учетом мне­ния тех, кто ими будет пользо­ваться.

·  Форма для работников. На первый взгляд может пока­заться, что одинаковые хала­ты лишают людей индивиду­альности. Однако красивая и удобная одежда способна со­здать у носящих ее чувство общности, ощущение принадлежности к общему про­цессу.

·  Горячие обеды на рабочем мес­те. Конечно, у людей могут быть свои особенности пи­тания, вкусы и т. д.

·  Скидки для работников на свой ассортимент. Для кого-то бу­дет важна возможность сэко­номить, а для кого-то – это признак особого отношения руководства к персоналу апте­ки. Кстати, иногда приходит­ся наблюдать, как работники одной аптеки приобретают препараты в другой - из-за разницы в цене на 3-5%. Не хотите ли вернуть сто­имость их покупок в оборот?

·  Общие праздники. Существу­ют традиционные в россий­ской культуре праздники, ко­торые, как правило, так или иначе, отмечают все. Мотиви­рующим же праздник стано­вится, приобретая некоторую «изюминку». Например, отмечаете ли вы день рождения ап­теки? А если у многих работ­ников дети школьного возра­ста? Как насчет того, чтобы 1 сентября сделать небольшой» День знаний" для родителей и детей? А ведь можно приду­мать и много своих, неболь­ших "фирменных" поводов для радости. Например, рекор­дно высокая выручка или сла­женная работа в форс-мажор­ной ситуации.

· Обучение. Это может быть на­правление перспективных ра­ботников на семинары, а мо­жет быть и создание "обучаю­щей среды" - коллектива, в котором нормой поведения является делиться с другими успешными находками, про­читанной или услышанной информацией и т. д. Это мож­но делать, например, на пяти­минутке перед сменой или вывешивать интересную ин­формацию на доске объявле­ний. Самое главное в этом ­регулярность (скажем, раз в две недели). Поначалу, ко­нечно, руководителю придет­ся брать большую часть этой работы на себя. Но, постепенно делегируя подготовку информации другим работникам, можно вовлечь в этот процесс всех остальных, включая но­вичков и молодых специали­стов ("что интересного изуча­ют сейчас в институте?").

Нематериальные составляю­щие.

 Нематериальные составляю­щие корпоративной культуры также позволяют повысить уро­вень мотивации. Как правило, их внедрение не требует финансо­вых расходов. Главное, что необ­ходимо для их создания и поддер­жания, - сильная мотивация са­мого руководителя, знание основ­ных закономерностей управления и последовательность в реализа­ции задуманного.

·  Четкая формулировка требо­ваний и разумный последова­тельный контроль - один из базовых элементов мотивиру­ющего (эффективного) уп­равления. Неопределенность пугает и демотивирует боль­шинство людей. Хорошо, ког­да требования зафиксированы в письменном виде и донесе­ны до каждого работника (на­пример, стандарты обслужи­вания или правила внутренне­го трудового распорядка). Особо остановимся на конт­роле. С одной стороны, образ «старшего брата», неусыпно следящего за всеми действия­ми, способен оттолкнуть даже самых ответственных работ­ников. С другой же стороны, что будет происходить, если руководитель непоследовате­лен в своих действиях - неде­лю штрафует за любую мелочь, потом два месяца не обращает внимания на нарушения, а потом вдруг снова начинает «сезон репрессий»? Скорее всего, подчиненные будут находиться в напряжен­ном ожидании не только в пе­риоды усиленного контроля, но и (особенно) между ними. Те, кто помнит себя ребенком, могут подтвердить, что страх ожидания наказания, куда не­ приятнее, чем само наказание. «Рецепт успеха» прост - не­ большое количество строгих запретов и неизбежные (и при этом справедливые) санкции за их нарушение.

·  Оперативная и качественная обратная связь о работе. В ка­честве примера можно при­вести вывешивание на доске информации результатов про­даж предыдущей смены и дан­ные об изменениях (повыше­нии или снижении) числовых показателей.

·  Социальная значимость рабо­ты. Известна история про трех рабочих, которым задали воп­рос: «Что вы делаете на рабо­те?» Один ответил: «я таскаю камни», другой: «я зарабаты­ваю себе на хлеб», а третий ска­зал: «я строю храм». Согласитесь, что уровень внутренней мотивации во всех трех случа­ях будет разным. Работа в аптеке, безусловно, является значимой для общества, и нелишним будет время от време­ни подчеркивать это в коллек­тиве. Лучше, чтобы это дела­лось не на уровне лозунгов (к ним у большинства росси­ян наследственная аллергия), а с привлечением конкретных примеров, образов и т. д. (нап­ример, как компетентный ра­ботник первого стола предот­вратил врачебную ошибку, заметив явное несоответствие возраста и дозировки препарата).

·  Хорошие взаимоотношения в коллективе. Нет нужды по­яснять влияние этого факто­ра на уровень мотивации. Но, наверное, стоит определить, что можно считать хорошими взаимоотношениями. Во-пер­вых, отношения хорошие, если они способствуют вы­полнению работы (а это зна­чит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающие­ся бесконечными чаепитиями и перекурами, могут не по­пасть под это определение). В од­ной из предыдущих статей мы уже писали о важности и спе­цифике обратной связи.  И, во-вторых, хорошие взаи­моотношения не снижают уровень самоуважения ни од­ной из сторон (т. е. нет «про­игравших»).

· Новизна в работе. Представь­те себе, что вы работаете на од­ном месте год, два... десять лет. Каждый день вы видите одни и те же лица коллег, вы­полняете одни и те же функ­ции, каждый новый месяц ра­боты похож на предыдущий. Если ваше сердце забилось от радости, - вы относитесь к не­многочисленному типу людей, для которых любые изме­нения становятся тяжелым испытанием. Для большин­ства же разумное количество перемен, как правило, высту­пает как мотивирующий фак­тор. Новыми могут быть вы­полняемые функции, поруче­ния, ассортиментные группы или правила. Главное - соблю­дать чувство меры, объяснять работникам, с чем связана не­обходимость изменений и, при необходимости, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

· Привлечение работников к Вы­работке Важных решений. Ис­пользование этого метода тре­бует умения руководителя оценить профессиональную зрелость персонала (в т. ч. И умение мыслить не только личными интересами и сегодняшним днем). Понятно, что часть решений будет прини­маться единолично заведую­щей. Но, расширяя область, на которую могут повлиять рядовые работники, мы тем самым повышаем их заинте­ресованность в конечном результате. У человека форми­руется понимание того, что он не просто «винтик» в об­щем механизме, а полноправ­ный участник процесса.

·  Социальный статус в коллек­тиве. Речь идет не о формаль­ных должностях, а о роли, ко­торую человек играет в про­цессе взаимодействия. Это может быть, например, функ­ция «старшего по смене». Ста­рая армейская мудрость гла­сит: «Если вы отправляете двух солдат за хворостом ­назначьте одного из них старшим». Причем в отличие от формального статуса, напри­мер администратора, подоб­ную роль можно передавать от одного работника к друго­му. При этом иногда в коллек­тиве происходят удивитель­ные метаморфозы – тихони становятся авторитетными командирами, а разгильдяи ­ответственными и четко контролирующими других. Мож­но придумать вариации соци­алистических званий типа «лучший работник месяца», например «чемпион по прода­жам», «главный посредник в конфликтах с клиентами», «самый дисциплинирован­ный работник» и т. д. Один из вариантов обозначения этого статуса - поставить на рабочем месте настольные флажки с соответствующей надписью. Многих мотивиру­ет присвоение официального статуса «наставника» для молодых работников. Для разработки подобных "званий" вы сможете привлечь персо­нал аптеки (см. предыдущий пункт).

·  Удобный график работы. Кто ­то из  работников в оди­ночку воспитывает ребенка, кто-то учится днем, а кто-то на выходные уезжает на дачу. Возможно, ли совместить все эти особенности с рабочим графиком? Конечно, это по­требует некоторых дополни­тельных усилий, например подсчета отработанных часов, увязывания воедино всех по­желаний и т. д. Но эффект может стоить затраченного времени. Большинство работ­ников аптек - женщины, и для них семья стоит на одном из первых мест. Согласитесь, что работник первого стола, кото­рый нервничает из-за остав­ленного дома вечером ребен­ка и каждые пятнадцать минут   набирает телефонный номер, с трудом будет сосредотачи­ваться на потребностях посе­тителей.

 Конечно, перечисленные  способы - не исчерпываю­щий список, а стимул для само­стоятельного и творческого пере­смотра рабочего процесса. Мало кто может похвастаться исполь­зованием всех возможных моти­вирующих способов, но время от времени полезно расширять свой управленческий арсенал.

 Состав персонала

  В составе персонала аптечного учреждения мож­но выделить следующие категории работников: ос­новной фармацевтический и дополнительный (не­фармацевтический) персонал (Приложенеие 5 ).

  С учетом действующих нормативных докумен­тов фармацевтический персонал подразделяется на руководителей аптечных учреждений и их подразделений, провизоров, средний и младший фармацевтический персонал, а дополнительный персонал на руководителей, специалистов, технических исполнителей и рабочих.

    По сфере применения труда работники аптеч­ных учреждений делятся на административно-уп­равленческий, производственный и хозяйственно ­обслуживающий персонал. Распределение работ­ников по сфере применения труда. (Приложение 4).

    По отношению к собственности выделяют соб­ственников имущества аптечного учреждения и наемных работников. В зависимости от характе­ра трудовых отношений работники аптечных уч­реждений подразделяются на постоянных и вре­менных.

Фармацевтический персонал, дополнительный персонал в лице руководителей, специалистов и технических исполнителей относятся к категории служащих и подразделяются на должности, а рабо­чие делятся по профессиям.

Руководителям аптечных учреждений и их структурных подразделений соответствуют долж­ности: заведующий и заместитель заведующего (Приложение 6).

Номенклатура должностей провизоров вклю­чает в себя следующие должности: провизор-ин­терн, провизор-стажер, провизор-технолог и про­визор-аналитик, провизор по информационной работе, старший провизор.

   Средний фармацевтический персонал пред­ставлен следующими должностями: фармацевт, младший фармацевт, продавец оптики и фасов­щица.

К младшему фармацевтическому персоналу относится должность санитарки-мойщицы.

      На должность провизор-интерн зачисляются молодые специалисты, закончившие высшее учеб­ное заведение и обучающиеся в интернатуре.

  На должность провизор-стажер зачисляются фармацевтические работники с высшим образова­нием, не имеющие сертификата специалиста.

    Установление должностного наименования «старший» возможно при условии, если работник наряду с выполнением обязанностей, предусмот­ренных занимаемой должностью, осуществляет руководство подчиненными ему исполнителями.

  К дополнительному персоналу относятся долж­ности директора, экономиста, уборщицы и др.

  Специальность характеризует род трудовой де­ятельности, требующий определенных знаний и на­выков.

  Для фармацевтического персонала с высшим образованием в настоящее время предусмотрены три специальности: "Управление и экономика фар­мации", "Фармацевтическая технология", "Фарма­цевтическая химия и фармакогнозия", а со средним образованием - одна специальность "Фармация".

По уровню квалификации фармацевтический персонал подразделяется на не имеющих квалифи­кационную категорию и имеющих 2, 1 или высшую квалификационную категорию.

  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

   

 Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участника, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно.

Переосмысление роли и места человека в организации в условиях современной экономики и изменения отношения к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности  с присущими только ей чертами, интересами, потребностями, психологией и т.п., привели к появлению вместо понятия «персонал» понятие «человеческие ресурсы».

В каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом во взаимодействии  с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода  для пребывания в должностях, составлением схем перемещения своих подчиненных. Для этого в отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была  начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

В зависимости от того, какова кадровая стратегия организации – формирование работников как универсалов или как узких специалистов,  у перемещаемых работников меняются условия работы.

Перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтеров и инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельными видами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это например, отдел кадров, а на производственных предприятиях – отдел по сбыту. Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этих специальностей  будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего  среднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которой основную управленческую работу осуществляют заместители руководителей подразделений, которые хорошо знают работу, то ротации можно применять и в отношении их руководителей.

Приоритетными направлени­ями работы органов управления фармацевтической деятельнос­тью в Курганской области оста­ются формирование единого пра­вового пространства системы лекарственной помощи, разра­ботка нормативных актов, опре­деляющих принципы деятельно­сти регионального фармацевти­ческого рынка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кибанов А.Я.  Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2003 – 229с.

2. Федорова Н.В., Минчинкова О.Ю.  Управление персоналом организации – М.: КНОРУС, 2005 – 416с.

3. Ципкин Ю.А. Менеджмент – М: Юнити – Дана, 2001- 439с.

4. Кацай М. Разработаем систему управления персоналом // Управление персоналом. – 2004. - № 8– 44-47с.

5.  

ПРИЛОЖЕНИЕ

Варианты ответов	специалисты	руководители
Высокая оплата труда	68	100
Интересная и содержательная работа	72	92
Благоприятный психологический климат в трудовом коллективе	80	83
Удобный режим работы	68	80
Самостоятельность в работе	48	75
Ровные отношения с руководством	72	70
Благоприятные социально-бытовые условия труда	40	62
Возможность карьерного роста	16	58
Система участия в прибыли	12	50
Профессиональное обучение	60	46
Большой выбор систем социальных выплат и льгот	28	25
Возможность получения жилья, места в детском саду, путевки для отдыха и лечения	20	20
Низкая интенсивность труда	0	0
другое	8	16

 Распределение (% к числу респондентов) параметров  «хорошей» работы, по мнению специалистов и руководителей аптечных организаций.

ПРИЛОЖЕНИЕ

 Информация о персонале.

ПРИЛОЖЕНИЕ 

Вертикальное разделение труда	Горизонтальное разделение труда по функциональным подсистемам
По уровням управления	Маркетинг	Производство	Персонал	Инновации	Финансы
1.Высший
2. Средний
3. Первый

Структурное разделение труда менеджеров в организации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 

Менеджеры высшего  уровня (МВУ)

 Разделение труда менеджеров по уровням.

ПРИМЕЧАНИЕ: МВУ - менеджеры высшего уровня, СУ- менеджеры среднего уровня, ПУ - менеджеры первого уровня и исполнители.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Стадии жизненного цикла организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)
Формирование	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о форме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с рекрутерскими фирмами.	Отбор менеджеров и специалистов под конкретные проекты.
Динамический рост	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев. Формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики формы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ  

Стадии жизненного цикла организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)
Стабилизация	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих).
Спад	Не рассматривается.	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программ обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.

ПРОДОЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ   

Стадии жизненного цикла организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)
«Возрождение»	Оценка потребности в персонале  для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь психологическая). Реализация программ социальной помощи.

Содержание кадровых мероприятий, характерных для открытого типа кадровой стратегии.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Стадии жизненного цикла организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)
Формирование	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамический рост	Планирование карьеры разработка нетрадиционных способов найма.	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ

Стадии жизненного цикла организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)

Стабилизация	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещения.
Спад	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Стадии жизненного цикла организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 

«Возрождение»

Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования  творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.

Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив организации.

 Содержание кадровых мероприятий, характерных для закрытого типа кадровой стратегии.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 5 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ РОТАЦИИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Больше работ по теме: