»скусство управлени€ изменени€ми в бизнес-менеджменте

 

»скусство управлени€ изменени€ми в бизнес-менеджменте



»дею об изменчивости мира каждый использует по-своему: одни в€знут в изменени€х, как в болоте, а другие выход€т в свободное плавание.

¬згл€ды большинства менеджеров на выработку стратегии организации сформированы в рамках классического подхода, суть которого заключаетс€ в том, что именно стратеги€ определ€ет организационную структуру, выбор технологий, систему менеджмента, работу с персоналом и т. д.

ѕо сути, организаци€ мыслитс€ производной, вторичной по отношению к стратегии (хот€ Ђво многих компани€х наблюдаетс€ принципиально ина€, обратна€ зависимость, то есть все происходит наоборотї. Ч ћайкл ѕортер о новых стратеги€х совершенствовани€ управлени€, из интервью журналу Organizational Dynamics). “акой же неотъемлемой частью процесса разработки стратегии €вл€етс€ понимание внешней среды бизнеса и следование ей. ѕри этом господствующа€ иде€ Ч организаци€ должна измен€тьс€! ћайкл ѕортер, например, считает, что такое положение дел сложилось благодар€ литературе. ќписыва€ Ђновую экономикуї, авторы за€вл€ют, что никакое преимущество нельз€ сохранить. ЂЕ” компаний нет выбора, кроме как оставатьс€ подвижными, гибкими и уметь быстро приспосабливатьс€ї. ¬ основе такого подхода к стратегии Ч настойчиво продвигаема€ иде€, почти страшилка: компании могут выжить, лишь подстраива€сь под состо€ние внешней среды. Ѕезумность современного мира, его непрозрачность и смутность, полна€ дерегулированность и изменчивость не поддаютс€ рациональному осмыслению.

¬ы должны измен€тьс€, измен€тьс€ и измен€тьс€Е ¬ам это ничего не напоминает?! —ловом, как гласит народна€ мудрость, не дай вам Ѕог жить во времена перемен. ћожет быть, такое понимание и реакци€ на дерегулированность современного мира, его деинституализацию и крушение традиционных норм вызвано тем, что, по словам ѕитера ƒрукера, мы живем в один из исторических периодов, когда люди перестают ориентироватьс€ в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно дл€ вразумительного объ€снени€ будущего. Ќе отсюда ли крайности? ќт полного отказа от сколько-нибудь перспективного планировани€ до перманентного изменени€ стратегий по любому кажущемус€ существенным сигналу извне, вплоть до Ђѕоворот все вдруг!ї.


ј так ли уникальна эта наша нынешн€€ ситуаци€?


ƒавайте, загл€нув в историю, спросим себ€: Ђј был ли мир стабилен, прозрачен, дружелюбен и безопасен по отношению к “ейлору, ‘орду или ƒемингу?ї. ¬р€д ли. »бо откуда же тогда выработанные ими (и иже с ними), ставшие канонами, требовани€ менеджмента об устойчивых Ђправилах игрыї, предсказуемости, прозрачности, однозначности, как не из сумрака их непроницаемых миров?! «аметим, что даже в рамках классического менеджмента при умеренно критичном подходе к его постулатам оказываетс€, что они как раз и порождают так называемый феномен когнитивного сопротивлени€ (јлан  упер) и когнитивных границ (ћайкл ѕортер). Ёто €вление едва начало осознаватьс€, и суд€ по всему следует ждать Ђнового ве€ни€ с «ападаї Ч Ђтеории/матрицы когнитивного диссонансаї (термин наш. Ч ѕрим. авт.) в качестве новейшего инструмента продвинутого менеджера. ’от€ практика и показывает, что сегодн€ благодар€ именно этим классическим представлени€м компании живут и достаточно успешны в современном измен€ющемс€ мире, заметим Ч абсолютно непредсказуемом.

“ак и живем. — одной стороны Ч призывы только и делать, что мен€тьс€. ј с другой Ч нормальна€ бизнес-жизнь. Ќе без проблем, конечно, но и страшного ничего не происходит.

„то же делать, как же быть? Ќа что ориентироватьс€ при создании стратегии Ч бежать за изменени€ми внешнего мира или плыть по течению сложившегос€ пор€дка вещей? »дти туда, не зна€ куда? ј если не знаешь куда идти, то не все ли равно, куда идти?”правление изменени€ми по праву считаетс€ ключевым процессом, если не в »“ вообще, то уж точно в части поддержки сервисов. ƒаже элементарный пор€док, регулирующий перерывы в предоставлении услуг вследствие проведени€ различных работ в »“-инфраструктуре, уже дает реальный и ощутимый эффект. » сама€ проста€ фильтраци€ предлагаемых к реализации новшеств с проверкой на соответствие корпоративной технической политике, будучи реализована, за два Ч три года позволит существенно улучшить стандартизацию »“-решений и соответственно снизить расходы. ј уж более зрела€ организаци€ процессаЕ Ќо давайте по пор€дку.


ј если поискать, следу€ логике парадокса?


ѕри всей кажущейс€ всеобщности и абсолютности идею об изменчивости мира раздел€ет лишь часть бизнес-сообщества. ЂЁто, конечно, верно, но лишь частичної Ч по ло€льной оценке того же ћ. ѕортера (из интервью ћайкла ѕотера журналу Organizational Dynamics). ƒл€ одних из них продвижение этой идеи есть бизнес, заметим, достаточно прибыльный. ƒл€ других подготовка и проведение собственно организационных изменений Ч тоже бизнес и тоже прибыльный. “ретьи праведно измен€ют и измен€ютс€.

ј если Ђ—топ машина! ќсмотретьс€!ї, остановитьс€ и подумать, не следу€ слепо иде€м, Ђпринесенным ветромї? ћожет, пришло врем€ нового прочтени€, расширени€, дополнени€, ревизии того, что уже наработано менеджментом. “очнее говор€, осмыслени€, ибо нужна аналитика на уровне смыслов бизнеса.

Ќепрозрачность и смутность мира, ускорение смены технологий не есть достаточное основание говорить об отсутствии правил и непрогнозируемости бизнеса. ƒл€ любого живущего Ђздесь и сейчасї мир есть, был и будет Ђэтим безумным, безумным миромї. Ќо безумность мира снимаетс€ по мере расширени€ горизонтов понимани€ и осознани€. ≈сли же мы не успеваем за ритмом мира, то его безумность возрастает. » бизнес-среда здесь не исключение.

Ёти самые непредсказуемость и непрозрачность пора осознать и прин€ть в качестве реалий, как пл€шущую палубу корабл€ во врем€ урагана. » сформулировать правила мира нашего времени. »менно этим, по нашему мнению, надо заниматьс€ сейчас. ј не поиском очередной волшебной палочки в откровени€х гуру дл€ преодолени€ Ђотсталостиї организации.


—тратеги€ бизнеса немыслима без и вне организации


Ќа наш взгл€д, организаци€ как раз и €вл€етс€ тем самым Ђместомї, которому стабильность присуща, что называетс€, по определению, в виде задач и функций. Ѕлагодар€ этой самой относительной стабильности и предсказуемости мы можем говорить о том, что организаци€ €вл€етс€ некоей точкой отсчета, позвол€ющей отмечать изменени€ внешней среды бизнеса. ѕонимание организации, представлени€ о ней таким образом и лежит в основе ее стратегии. Ѕизнес невозможен без организации Ч целенаправленной и согласованной де€тельности, и Ђорганизацийї в любых их про€влени€х, формальных и неформальных.

— другой стороны, следует учитывать принципиальное различие между стратегией бизнеса и стратегией организации, кажда€ из которых имеет собственную логику развити€ и механизмы реализации. ѕри этом они представл€ют собой взаимосв€занное единое поле возможностей и ограничений, свод формальных и неформальных принципов и правил, которыми компании руководствуютс€ при Ђигре на чужом или своем полеї.

„ем больше рассогласованность и несв€занность бизнес-стратегий и стратегий организационного строительства и управлени€, тем веро€тнее разброд и шатани€ среди р€довых сотрудников, непоследовательность и метани€ руководителей в крайности. “ем ниже веро€тность получени€ желаемых результатов на всех уровн€х организации.

Ћогично предположить, что состо€ние Ђпол€ дл€ игры в бизнесї уникально дл€ каждой компании. Ёта комбинаци€ рыночных и организационных возможностей и ограничений в конечном итоге и предопредел€ет стратегический выбор, то есть направленность приоритетов, действий и ресурсов, критерии успеха и способы Ђделани€ї дела в данной компании. ¬ идеале стратегический выбор должен поддерживать динамическое равновесие между внутренним и внешним миром организации.

» сегодн€, как во все времена, бизнес Ч это делание дела и денег. » уже в самом определении бизнеса мы видим три его базовых, неизменных элемента:

Ј задача, что ожидаетс€ в качестве результата;

Ј функци€, что должно быть сделано дл€ его получени€;

Ј организаци€ Ч средства и способы.

 ак бы глубоко в даль веков мы не загл€дывали, деньги зарабатываютс€ на решении самой что ни на есть тривиально вечной задачи Ч обеспечении страждущих, то есть клиента, хлебом и зрелищами. ¬ этом смысле печь пироги и тачать сапоги предстоит не только нам, но и многим гр€дущим поколени€м.  онечно, способы и технологии мен€ютс€ и будут мен€тьс€ впредь. “ак, позавчера под окнами махал метлой дворник. ¬чера громыхал снегоуборочный комбайн. —егодн€ мостовые и тротуары оборудуютс€ системами Ђтеплый полї. «автра в небе будут парить большие снегососы. ћы не можем предсказать, что будет послезавтра. Ѕог его знает, куда культурно-технологическа€ крива€ выведет. Ќо! «адача Ч деньги и функци€ Ч обеспечение чистоты Ч останутс€. «начит, это будет чье-то дело, и кто-то будет на этом зарабатывать. ќтсюда, как и всегда, потребуютс€ и остальные атрибуты бизнеса, пусть и в иной упаковке, с иным названием и иными способами управлени€ людьми, процессами, ресурсами, технологи€ми. ј главное Ч целостность их взаимодействи€ между собой, то есть организаци€.

ƒействительно, с одной стороны, движущей силой бизнеса €вл€етс€ неудовлетворенность предпринимател€ сложившимс€ пор€дком вещей (где бы то ни было). —тавитс€ цель, формулируютс€ задача и функции, определ€ютс€ критерии успеха Ч требуемый результат. — другой стороны, способы делани€ дела отражают представлени€ и ча€ни€ бизнесмена о природе организации, характере взаимодействи€ с партнерами, государством, наемными рабочими и нравственных основах делани€ бизнеса.

¬ этом отношении организаци€ Ч всего лишь компромисс между желаемым и возможным. ≈сли хотите Ч целостность, функционирующий организм, а вовсе не набор квадратиков и стрелочек, худо-бедно описывающих ее структуру, необходимый дл€ получени€ результата не только с технологическими параметрами, но и нравственными люфтами и допусками. Ќе этим ли объ€сн€етс€ тот факт, что часть современных компаний представл€ют собой уродцев с гипертрофированно раздутыми отдельными част€ми, необходимыми дл€ получени€ результата с точки зрени€ отца-основател€? ƒругие же не менее, если не более, жизненно важные Ђорганыї атрофированы, а иногда и кастрированы по его же воле или недомыслию (читай Ч необразованности, невоспитанности и господства попсовой культуры управлени€).

’от€ и Ђнет в мире совершенстваї, как писал јнтуан де —ент Ёкзюпери, может, к этому стоит стремитьс€?! ”читывать и открывающиес€ рыночные возможности, и ресурсные ограничени€. –азвивать организацию в направлении большей безопасности и прит€гательности дл€ человека. Ќе впадать в крайности.

ј теперь мы поговорим о том, как же нам на наше благо обратить эти изменени€ вокруг нас.  ак где и когда нужно управл€ть этими изменени€ми дабы добитьс€ успеха своего предпри€ти€ или организации!


ќпределени€ и теори€


»зменение Ч процесс перехода из одного определенного состо€ни€ в другое.  омитет по изменени€м (change advisory board, CAB) Ч группа специалистов, которые привлекаютс€ дл€ согласовани€, предоставлени€ экспертных рекомендаций и оценки результатов изменений.

ѕерспективный план изменений (forward schedule of change, FSC) Ч документ, содержащий сведени€ обо всех утвержденных изменени€х и предлагаемые даты их внедрени€. ƒокумент предназначен дл€ специалистов, участвующих в изменени€х.   области де€тельности процесса управлени€ изменени€ми относ€тс€ следующие изменени€:

Ј в аппаратном обеспечении;

Ј в коммуникационном оборудовании и ѕќ;

Ј в системном ѕќ;

Ј в прикладном ѕќ, наход€щемс€ в эксплуатации;

Ј во всей документации и процедурах, св€занных с работой, сопровождением и поддержкой информационных систем, наход€щихс€ в эксплуатации.

ƒалее по тексту изменени€, св€занные с объектами группы (1) Ч (3), мы будем называть инфраструктурными, а изменени€, св€занные с объектами группы (4) Ч (5), будем называть модернизацией прикладных систем.

 ак выгл€дит идеальна€ схема организации управлени€ изменени€ми в достаточно крупной компании? ¬се изменени€ на основании различных признаков раздел€ютс€ на два потока. ѕервый из них, куда относ€тс€ стандартные, типовые, повтор€емые изменени€, управл€етс€ набором соот≠ветствующих регламентов (правил, инструкций). ¬торой из них, куда относ€тс€ бизнес-критичные, сложные, затратные по ресурсам, срочные и т.п., управл€етс€ коллегиальным органом, именуемым CAB. ¬ состав CAB по классической модели должны входить:

Ј менеджер изменений;

Ј заказчик(и);

Ј представитель(и) групп пользователей;

Ј эксперты/технические консультанты;

Ј представители подразделений, обслуживающих офис (в случае, если изменени€ могут повли€ть на офисные помещени€, и наоборот);

Ј представители подр€дчиков и внешних поставщиков (по необходимости Ч например, в случа€х использовани€ аутсорсинга).

Ќекоторые эксперты рекомендуют еще дополнительно включить в состав CAB следующих членов:

Ј представителей служб информационной безопасности;

Ј представителей финансовых служб;

Ј менеджеров проектов;

Ј представителей служб материально-технического снабжени€.

¬ажный момент: состав CAB может значительно измен€тьс€ и варьироватьс€ в зависимости от списка рассматриваемых изменений. ¬ итоге мы должны получить коллективный орган, который способен в сжатые сроки компетентно оценить необходимость и обоснованность предложенного кем-либо изменени€, риски, возникающие при его реализации, качество подготовки и степень готовности к его проведению, проанализировать график его подготовки и проведени€. —ущественный момент: этот орган должен обладать необходимыми правами дл€ прин€ти€ решени€ о проведении изменени€ или его отклонении. Ќа основании решений, прин€тых CAB, формируетс€ перспективный план изменений. ƒалее следуют реализаци€, закрытие изменени€ и постимплементационный анализ его результатов.

≈ще один существенный момент, отмеченный во всех учебниках: управление изменени€ми должно быть интегрировано с другими процессами в организации.  ак это может происходить на практике? ƒавайте посмотрим.



»нтеграци€ с управлением финансами


 ак правило, 60-80% изменений требуют финансовых затрат. Ёто относитс€ и к инфраструктурным изменени€м (расходы на приобретение ѕќ и оборудовани€, работы и услуги), и к модернизации прикладных систем (работы и услуги). ѕрактически во всех организаци€х в конце текущего года формируетс€ план (бюджет) на следующий календарный год. «атем на этапе квартального планировани€ уточн€етс€ ход исполнени€ намеченного плана, и внос€тс€ корректировки на оставшийс€ период.

ѕрактически всегда средства в »“-бюджет выдел€ютс€ адресно, на решение определенной задачи или реализацию открытого проекта или его этапа. —итуации, когда некотора€ сумма денег выдел€етс€ без адресной прив€зки, обычно св€заны с различного рода операционными темами (например, оплата услуг св€зи обычно планируетс€ по исполнению предыдущего года). Ќо и в этом случае при подготовке и защите бюджета обычно требуетс€ дать обоснованную оценку сокращени€/увеличени€ объемов.

„то это значит в разрезе управлени€ изменени€ми? ј очень простую вещь: на этапе годового планировани€ расходы на все изменени€, требующие финансировани€ в следующем году, должны быть включены в бюджет (то есть спланированы, технически проработаны и оценены). ≈сли же какое-то изменение не попало в бюджет, то оно может быть реализовано следующим образом:

Ј за счет использовани€ высвобождаемого на других задачах ѕќ и оборудовани€;

Ј вместо другого запланированного в бюджете изменени€;

Ј за счет экономии бюджета (по остаточному принципу);

Ј за счет резервов сверх бюджетных фондов (хот€ обычно оказываетс€ проще дождатьс€ следующего года).


»нтеграци€ с проектной де€тельностью


 лючевым вопросом здесь становитс€ наличие четких критериев, разграничивающих отнесение решаемых задач к изменени€м или проектам. ќбычно инфраструктурные изменени€ с большими объемами (по расходам, количеству оборудовани€ и т.п.) и/или срокам реализации выполн€ют в форме проектов. јналогично, серьезные доработки, расширение функционала, переход на новые версии и экстенсивное расширение зоны применени€ прикладного ѕќ также часто выполн€ют в виде проектов. “о есть существует некотора€ погранична€ Ђпрослойкаї задач, которые могут быть решены как в формате управлени€ изменени€ми, так и в формате управлени€ проектами.

 роме того, надо четко понимать, что практически любой »“-проект Ч источник изменений. » процедуры подготовки и реализации изменений, возникающие в ходе проектной де€тельности, также должны быть четко определены.


”правленческа€ практика


Ќа большинстве предпри€тий посто€нна€ рабоча€ группа, обладающа€ определенными правами, создаетс€ на основании организационно-распор€дительного документа (приказа). “акже должен быть разработан и утвержден нормативно-методический документ (положение), описывающий цели, задачи и функции рабочей группы, состав, права и об€занности ее участников и т.п.

Ќе буду утверждать, что это в принципе невозможно, но ни разу еще не встречал героев, прошедших по этому пути. ј без этого CAB превращаетс€ в неофициальный орган, исключительно с экспертными функци€ми и рекомендательными полномочи€ми.


–еальные возможности CAB


»сход€ из вышесказанного, реальна€ свобода действий CAB сильно ограничена. ћожно попытатьс€ включить в состав CAB менеджеров компании с широкими полномочи€ми, что само по себе €вл€етс€ сложной задачей. Ќо из такого оруди€ по воробь€м стрел€ть не будешь, и подобный орган скорее подходит дл€ управлени€ корпоративными »“-проектами.

≈сли же в CAB делегировать р€довых сотрудников с низким уровнем полномочий, то возникают другие проблемы. ¬ этом случае CAB может полновластно распор€жатьс€ только изменени€ми, не требующими пр€мых финансовых затрат. “акой CAB не имеет полномочий выдел€ть дополнительные средства на реализацию незапланированных изменений. — другой стороны, если определенные задачи включены в годовой план, а на их решение выделены некоторые средства в бюджете, то получаетс€, что в случае отклонени€ изменени€ CAB начинает отмен€ть решени€, прин€тые топ-менеджментом компании. » здесь сразу возникает вопрос о правах CAB и о готовности его членов брать на себ€ ответственность.

 стати говор€, сама задача кооптировани€ в состав CAB представителей заказчиков и групп пользователей представл€етс€ весьма нетривиальной. ѕо причинам, изложенным выше, заказчикам (даже если они понимают, что они Ч заказчики) участие в CAB не дает возможностей серьезно вли€ть на ситуацию. ј вот дополнительные об€занности и ответственность у них при участии в CAB по€вл€ютс€.

¬ стандартной ситуации CAB (если он есть) состоит из сотрудников »“ и работает исключительно внутри корпоративной »“-службы. ¬ этом случае CAB может только повысить эффективность подготовки изменений и более грамотно осуществл€ть календарное планирование изменений.



»зменени€ в прикладном ѕќ


≈ще один существенный аспект: классический ITIL, вообще говор€, однозначно не включает в управление изменени€ми доработку и/или разработку прикладного ѕќ. ј ведь дл€ большинства заказчиков оперативное и своевременное исправление ошибок, изменение функциональности вследствие изменений в бизнес-процессах, расширение функциональности прикладного ѕќ имеют значительно большую ценность, чем устойчивый доступ к бизнес-приложению и качественное обслуживание. » никуда не денешьс€ Ч процедуры обработки запросов на доработку/разработку прикладного ѕќ приходитс€ выстраивать.

ѕричем сходство между Ђклассическимї процессом управлени€ изменени€ми ITIL и подготовкой и внесением изменений в прикладное ѕќ очень большое:

Ј одни и те же участники (service manager, менеджеры систем и эксперты по прикладному ѕќ, представители заказчика, финансовые службы);

Ј похожие потенциальные риски (недоступность системы, потер€ данных) и сходные пути борьбы с ними (тестирование, резервное копирование, планирование отката);

Ј потенциальный переход в формат проектной де€тельности;

Ј часто Ч одни и те же источники финансировани€;

Ј неизбежный перерыв в предоставлении »“-услуг при реализации и необходимость его оптимально спланировать.

Ќекоторые случаи вообще сложно классифицировать. Ќапример, если речь идет о доработке системы обмена данными в распределенной прикладной системе. — одной стороны, это доработка прикладного ѕќ, а с другой Ч измен€ютс€ функции, не видимые конечным потребител€м, и относ€щиес€ скорее к платформе, нежели к приложению.

≈сли же говорить об этапе реализации, то с точки зрени€ конечных потребителей нет никакой разницы, из-за чего произошел плановый перерыв в предоставлении услуги: производитс€ замена аппаратной части системы, отключили на профилактику телекоммуникации или устанавливают новый релиз ѕќ.


ѕредлагаема€ модель


¬озможный вариант модели, по которой можно отстроить управление изменени€ми, выгл€дит следующим образом (см. рис.). ѕроцесс раздел€етс€ на две основные фазы:

Ј планирование и подготовка изменени€;

Ј реализаци€ изменени€.

–егламенты эксплуатации прикладных систем

 

–егламенты —ј¬


 
 












–ис. ћодель построени€ управлени€ изменени€ми


Ќа этапе планировани€ и подготовки изменени€, св€занные с »“-инфраструктурой, производ€тс€ в формате CAB. ѕри этом, поскольку они не за≠трагивают бизнес-приложений, вполне достаточно наличи€ CAB, состо€щего только из сотрудников »“-служб. ƒл€ создани€ такого органа обычно вполне достаточно полномочий CIO (»“-директора).

ј вот дл€ управлени€ изменени€ми в приложени€х используютс€ нормативно-методические документы, описывающие процедуры эксплуатации информационных систем. “акие документы разрабатываютс€ и утверждаютс€ при приемке информационной системы в промышленную эксплуатацию. ¬ регламент должен быть включен отдельный раздел, описывающий, как инициируетс€ и авторизуетс€ запрос на модернизацию прикладной системы, как определ€ютс€ источники финансировани€, как осуществл€етс€ тестирование и т.п. ј так как дл€ каждой информационной системы существует отдельный регламент, то в нем можно учесть все индивидуальные особенности системы Ч архитектуру, особенности платформы, список заказчиков, зоны распространени€, планы развити€.

Ќа этапе реализации изменени€ разница между инфраструктурными изменени€ми и модернизацией прикладных систем практически отсутствует. “ак, в обоих случа€х вам потребуетс€ выполнить следующие действи€:

Ј сформировать список »“-услуг, в предоставлении которых произойдет (или может произойти) перерыв, составить соответствующий график и согласовать его с заказчиками »“-услуг;

Ј определить список сотрудников, которых надо будет оповестить, и выполнить необходимые оповещени€;

Ј сформировать группу сотрудников (включа€ внешних подр€дчиков), котора€ будет выполн€ть само изменение;

Ј сформировать дежурную аварийную группу, котора€ подключитс€ к работам в случае необходимости произвести откат (если така€ группа предусмотрена планом отката);

Ј после завершени€ работ провести анализ результатов изменени€.

»ными словами, на этапе реализации все изменени€ могут быть осуществлены в едином формате, по единому алгоритму и на основании единого комплекта регламентирующих документов.


»скусство управлени€ изменени€ми в бизнес-менеджменте »дею об изменчивости мира каждый использует по-своему: одни в€знут в изменени€х, как в

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы: –еферат

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2020 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ