Интегрированные системы управления

Интегрированные системы управления: что и куда интегрируем

В последние годы все более популярным среди отечественных организаций становится вопрос построения интегрированных систем управления. Все больше организаций, разработав и сертифицировав систему управления качеством, определяют построение интегрированной системы управления как следующий шаг в усовершенствовании своей деятельности. В этой статье я хочу поделиться некоторыми соображениями относительно построения таких систем.

Существуют ли „неинтегрованные системы”?

Сразу замечу – я не буду рассматривать вариант построения в одной организации нескольких «не интегрированных систем» с отдельными документами, политиками, внутренними аудитами и т.п. Я убежден, что такие системы мало пригодны для реальной работы, они скорее предназначены для получения организацией сертификатов. Ведь в реальной жизни в организации существует одна система управления – в рамках которой руководитель принимает решение (одновременно учитывая при этом вопрос качества, финансов, окружающей среды и т.п.), обеспечивает и контролирует их выполнение. Можно говорить о том, что разные аспекты этой единой системы описаны в разных документах и проверяются в рамках разных аудитов – но от этого система не перестает быть единой.

Но если организация приняла решение о разработке отдельных систем документации, она должна продумать механизмы, которые позволят согласовывать их требования к одним и тем же видам деятельности. Также нужно проанализировать, насколько удобно будет исполнителям учитывать и совмещать в своей деятельности требования сразу нескольких документов, описанных в разных системах. На мой взгляд, естественным результатом такого анализа должно быть решения о разработке единой системы документации – об интеграции разных систем управления. Ведь, в сущности, речь идет о том, чтобы руководство самостоятельно приняло решение о путях согласования требований отдельных систем (объединив их в одну систему), а не перекладывало это решение на исполнителей (принуждая их находить варианты действий, которые удовлетворят требования сразу нескольких отдельных систем).

Интегрированные системы и стандарты на системы управления

Сделав вступительное замечание, начнем с определения „интегрованной системы управления (ИСУ)”. Традиционным является определение интегрированной системы управления как такой, что отвечает требованиям более чем одного системного стандарта (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, ISO 22000, ISO 27001 и т.п.). На мой взгляд, такое определение отражает отношение к разработке формализованных систем управления как к средству „коллекционирования” сертификатов, а не к реальному инструменту усовершенствования деятельности организации.

Такой подход к ИСУ имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, последовательность расширения ИСУ зависит в большей мере от популярности соответствующих стандартов, а не от ценностей, приоритетов, стратегии организации. Если вторым по распространенности, а также известности после стандарта ISO 9001 является ISO 14001, значит организация, скорее всего, после разработки системы управления качеством будет интегрировать в нее систему экологического управления. И не факт, что на самом деле сохранение окружающей среды настолько важно для руководства организации и входит в число его реальных приоритетов. Но если это не так, то такое расширение не только принесет мало пользы, а может оказаться даже вредным: ведь включение в политику или в процессы вопросов, которые на самом деле не являются важными для руководства, станет причиной менее серьезного восприятия персоналом системы в целом.

Во-вторых, определение ИСУ через стандарты приводит к тому, что аспекты деятельности организации, не регламентированные ни одним стандартом, довольно редко включаются в формализованную систему управления. В первую очередь это касается финансового менеджмента, который, безусловно, является ключевым для любой бизнес-организации. Очень нечасто можно встретить коммерческое предприятие, для которого уменьшение влияния на окружающую среду действительно является более приоритетным, чем увеличение прибыли; но в ИСУ, с большой вероятностью, экологический менеджмент будет интегрирован раньше финансового. Это может быть свидетельством того, что документированная система управления не является в полной мере работающей: ведь маловероятно, что высшее руководство организации серьезно будет относиться к системе, которая не направлена на достижение определенных финансовых целей (хотя следует отметить, что в последнее время все более важными становятся стандарты SOX, которые определяют порядок управления рисками для финансовых результатов организации и часто являются обязательными для размещения акций на биржах; но поскольку эти требования пришли не из организации ISO, специалисты по управлению качеством, как правило, их игнорируют). Еще одним важным аспектом систем управления, который редко включается в ИСУ является обеспечение мотивированности персонала. Конечно, этот вопрос частично регламентируется стандартами OHSAS 18001 и SA 8000, но только в очень незначительной мере. Можно сказать, что если ключевыми факторами мотивации сотрудников являются те, которые регламентируются этими стандартами (безопасность работы, уровень зарплаты и т.п.), а не корпоративная культура, возможность развития, привлечение, информированность, то в организации есть серьезные проблемы с персоналом. Что касается стандарта ISO 9001, то в нем персонал рассматривается только как ресурс, а не как заинтересованная сторона, которая едва ли обеспечивает его дополнительную мотивацию.

Другим примером деятельности, которая на данный момент не регламентирована системными стандартами, является обеспечение удовлетворенности и лояльности поставщиков (например, в перерабатывающей промышленности при дефиците сырья надлежащего качества эта деятельность критически важна). О вреде, который наносит „привязка” ИСУ к стандартам свидетельствует фраза, которую мне пришлось слышать от известного специалиста по качеству: „к сожалению, до сих пор не разработан стандарт на системы финансового менеджмента; без него мы не можем интегрировать финансовый менеджмент в систему управления качеством”. Мне сложно вообразить реакцию генерального директора предприятия, который предложил отразить в процессах СМК вопрос финансового менеджмента и услышал в ответ такой аргумент...

В конце концов, третьей проблемой традиционного определения является „привязка” системы к требованиям разных стандартов скорее, чем к ценностям организации, ее корпоративной культуре, стратегии, ожиданиям заинтересованных сторон и т.п. При таком подходе существует большой риск создания двух отдельных систем управления: реально работающей, незадокументированной системы, которая используется руководством и персоналом организации, и формальной системы, построенной по стандартам, которая демонстрируется аудиторам. Если при разработке системы никто не спрашивает у руководителя организации о его видении процессов организации, а вместо этого ему рассказывают о требованиях разнообразных стандартов, тяжело ожидать, что в будущем этот руководитель будет согласовывать свои действия с положениями такой системы. В целом, следует заметить, что стандарты на системы управления, как и любые другие стандарты имеют главную цель: обеспечить возможность продемонстрировать кому-либо соответствие определенного объекта (в данном случае - организации в целом) установленным требованиям. Итак, наличие стандарта оправдано, если существуют люди или организации, заинтересованные в том, чтобы получить информацию о соответствии этому стандарту. С точки зрения систем управления такими главными группами, внешними относительно организации, могут быть потребители и представители общества. Системные стандарты разрабатываются, в первую очередь, для вопросов, интересующих эти группы: качество, влияние на окружающую среду, безопасность персонала, пищевая безопасность и т.п. Что же касается, например, финансового менеджмента, то он интересен, в первую очередь, для владельцев и инвесторов. А они, как правило, могут получить необходимую для себя информацию непосредственно от организации, а не через орган по сертификации. Ведь потребность в стандарте, который бы помогал им продемонстрировать соответствие организации их ожиданием, является более низкой.

Интегрированные системы и заинтересованные стороны организации

Для решения указанных проблем предлагается альтернативное определение ИСУ через заинтересованные стороны организации. Интегрированная система управления – это система, которая направлена на удовлетворение различных ожиданий нескольких заинтересованных сторон организации. Важной в этом определении является попытка перейти от внешних факторов, которые не имеют прямого отношения к организации (требования стандартов), к ее собственной специфике (ожидания ее заинтересованных сторон). Ведь, например, традиционная система управления качеством (разработанная на основе стандарта ISO 9001) направлена на удовлетворение только одной заинтересованной стороны – потребителей; другие заинтересованные стороны или рассматриваются как ресурсы, которые нужно использовать, но не обязательно удовлетворять (персонал, поставщики), или вообще игнорируются (владельцы, общество). Так же, система экологического менеджмента (на основе стандарта ISO 14001) ориентирована в большей мере на удовлетворение нужд общества и может игнорировать нужды других заинтересованных сторон, включая потребителя (если только потребители не являются очень продвинутыми и экологически сознательными). Если в рамках одной системы организация объединяет обе указанные подсистемы, мы говорим об интегрированной системе управления. Но, по мнению автора, ее основным свойством можно считать не то, что она отвечает сразу двум стандартам, а то, что она направлена на сбалансированное удовлетворение нужд и потребителей, и общества. В частности, такая система должна содержать механизмы решения конфликтов, когда нужды этих двух заинтересованных сторон противоречат друг другу. Сразу замечу, что не обязательно речь идет о традиционных пяти группах заинтересованных сторон (потребители, поставщики, персонал, владельцы, общество). На самом деле каждая организация должна самостоятельно определить свой перечень заинтересованных сторон, который отражает ее миссию и систему ценностей. Возможным алгоритмом для построения перечня заинтересованных сторон является такой: сперва найти ответ на вопрос „для удовлетворения чьих ожиданий организация была создана, кому должно принести пользу существование организации?” Ответ будет определять перечень целевых заинтересованных сторон организации. На следующем этапе ищут ответ на вопрос: „чьи ожидания организация вынуждена удовлетворять, чтобы обеспечить свое развитие и возможность стабильно удовлетворять целевые заинтересованные стороны?” В этом случае ответ будет определять „ресурсные” заинтересованные стороны. Желательно, чтобы оба вопроса были рассмотрены командой высшего руководства организации, ведь ответ на них существенно влияет на стратегию организации (в том числе – на стратегию развития системы менеджмента и интеграции в нее новых составляющих).

При таком подходе может оказаться, что индивидуальный перечень заинтересованных сторон может существенно отличаться от традиционного перечня из пяти групп. В частности:

· некоторые из традиционных заинтересованных сторон могут делиться в индивидуальном перечне на несколько разных заинтересованных сторон с принципиально различными ожиданиями, которые удобнее рассматривать отдельно (например, для редакции журнала заинтересованная сторона „потребители” может делиться на читателей и рекламодателей; для высшего учебного заведения потребители могут делиться на студентов, родителей студентов и работодателей);

· могут появляться новые заинтересованные стороны, которые объединяют признаки нескольких традиционных заинтересованных сторон (например, дилеры имеют признаки, как потребителей, так и поставщиков; аспиранты в вузе - как сотрудников, так и потребителей);

· могут появляться принципиально новые заинтересованные стороны, которые сложно отнести к любой из традиционных групп (например, франчайзинговые организации, дочерние предприятия, производители сопутствующей продукции и т.п.).

Разработав перечень основных заинтересованных сторон организации, можно для каждой из них определить важнейшие группы ее ожиданий, которые влияют на ее удовлетворенность и на решение относительно продолжения сотрудничества с организацией. В результате, организация получает таблицу, подобную приведенной ниже (еще раз подчеркнем, что такая таблица будет индивидуальной для каждой организации).