Инновация – это производство качественно иной экономической удовлетворенности. В условиях современного развития бизнеса в России уже недостаточно просто производить товары или услуги. Они должны улучшаться, становиться более экономичными. И предприятие не должно становиться больше, оно должно становиться лучше.

Рынок комплексных автоматизированных систем в России очень молод и существует только 2 – 3 года.

В период становления малого и среднего бизнеса не в каждой фирме такого класса был компьютер. Но в результате развития рынка компьютерной техники и снижения цен на технику, произошел процесс компьютеризации предприятий. Практически все современные малые и средние торговые предприятия ведут автоматизированный бухгалтерский учет и, так или иначе, используют ПК в повседневной работе. И все более возрастают требования к доступности и удобству использования информации, она начинает играть ключевую роль в современном бизнесе и позволяет планировать развитие организации и эффективно управлять ресурсами. И все более возрастает интерес к комплексным автоматизированным системам, как к средству систематизации и эффективной обработки информации о клиентах, поставщиках и всех хозяйственных операциях

И целью данной работы является создание проекта и описание мероприятий по внедрению системы для улучшения функционирования организации в целом, путем обеспечения эффективного управления ресурсами и системой. Это будет способствовать улучшению качества предоставляемых услуг за счет ускорения движения информации внутри организации, большей доступности информации для сотрудников фирмы и возможности интегрированного подхода к обслуживанию клиентов.

1. ИННОВАЦИОННЫЕ ОСОБЕННОСТИ В ПРИМЕНЕНИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

1.1. Информационные технологии и значение их использования в условиях современного бизнеса

Роль информационных технологий (ИТ) на современном предприятии

Сегодня любое, предприятие имеет дело с потоками различной информации, которые нуждаются в быстрой и оперативной обработке. Количество информации зависит в основном от размера предприятия и вида деятельности, чем больше предприятие, тем больше объём и уровень сложности обрабатываемой информации. Огромную помощь здесь оказывают современные компьютерные информационные технологии, профессионально разработанная компьютерная информационная система может существенно облегчить жизнь бухгалтерии и руководителям, позволит вести оперативный учёт на предприятии быстро и точно, предоставит широкие возможности анализа, автоматизировав учётные операции, избавит от огромного количества лишней бумаги. К сожалению, многие даже достаточно крупные предприятия не используют эти возможности в своей работе, предпочитая держать десятки бухгалтеров со счётами в руках. В результате, часто из-за человеческих ошибок, это приводит к фактической потере контроля над финансовым состоянием предприятия, не позволяя руководителям принимать своевременные и правильные решения, нарушению сроков сдачи бухгалтерской отчётности и нарушению правил ведения учёта, что в свою очередь приводит к потерям от налоговых санкций.

Применение современных компьютерных технологий конечно требует немалых затрат от предприятия как на разработку и внедрение, так и на дальнейшее её обслуживание и развитие, поэтому многие предприятия не решаются внедрять их, кроме того в нашей стране многие руководители пока ещё не осознают ценность ИТ и стремятся сэкономить на их внедрении. Обычно, приобретая программный пакет за несколько сотен долларов, руководитель не рассчитывает на дополнительные затраты на адаптацию и внедрение, либо считает, что эти затраты должны быть незначительными и не превышать стоимости коробки с программой. Такая ситуация вызывает определённые трудности у российских фирм, занимающихся автоматизацией учета, при работе с клиентами, но к счастью ситуация постепенно изменяется, всё больше и больше руководителей осознают значимость ИТ на предприятии и необходимость вкладывать в это необходимые средства.

Основные составляющие ИТ

Информационные технологии на сегодняшний день имеют две основные составляющие: программная и аппаратная (Soft Ware & Hard Ware).

Программная часть это: операционная система и прикладное программное обеспечение (ПО).

Операционная система (ОС) обеспечивает ввод и вывод информации, функционирование приложений, доступ к данным на различных носителях, работу с сетями, а также ряд других различных функций необходимых для функционирования системы в целом.

Прикладная часть это то, что использует в своей работе конечный пользователь, обычно это всевозможные редакторы, электронные таблицы, средства управления базами данных (СУБД).

Программное обеспечение делится на клиентское и серверное. Для более эффективного использования вычислительных и информационных ресурсов были изобретены компьютерные сети, основной задачей которых является обмен данными между отдельными компьютерами, это позволяет многим пользователям совместно работать с одной и той же информацией и получать доступ к распределённым информационным ресурсам. Чтобы обеспечить наиболее быстрый доступ к информации и её быструю обработку применяются выделенные сервера сети. Обычно это наиболее мощные ЭВМ, которые могут обеспечить выполнение запросов от многих пользователей на доступ к информации или её обработку. Сервера подразделяются на два основных типа файл-серверы и серверы приложений (технология клиент-сервер), кроме этого ещё существует огромное множество типов серверов различных по своему функциональному назначению, но в нашем контексте нас интересуют только два перечисленных выше типа. При работе с файл-сервером клиенты лишь получают совместный доступ к информации, а её обработку выполняют самостоятельно. В случае же использования сервера приложений, основная тяжесть вычислений по обработке информации ложится на плечи сервера.

Серверное ПО это прежде всего надёжная ОС такие как: MS Windows NT, Novell NetWare, IBM OS/2 LANServer, Unix и др., а также серверные СУБД например Microsoft SQL Server или Oracle. Огромное число независимых производителей ПО в мире разрабатывают свои решения на основе этих систем, для применения в различных областях бизнеса, науки и образования. В России таковыми являются: «1С», «Интеллект-Сервис», «Галактика» и др.

Клиентское ПО призвано обеспечить работу пользователя, здесь уделяется особое значение удобству и простоте интерфейса, т.к. подразумевается более низкая квалификация пользователя в компьютерной области. Пользователи с помощью клиентского ПО получают возможность в простой и понятной форме адресовать свои запросы в систему, не задумываясь о том, как будет осуществляться выполнение.

Аппаратная часть выбирается исходя из требований ПО, соображений о надёжности хранения информации, а также наращиваемости и масштабируемости. Основными составляющими здесь являются: персональные компьютеры (ПК), серверы, сетевое коммуникационное оборудование (кабель, концентраторы, переключатели, маршрутизаторы и др.). При выборе оборудования можно обратиться к известным производителям, так называемый brand-name, например: Hewlett Packard, IBM, Packard Bell, Compaq, а можно к no-name, это большинство российских производителей. Естественно первый вариант является более дорогостоящим, но наиболее надёжным. Наиболее практичным решением может оказаться решение о приобретении наиболее критичных узлов системы серверов и коммуникационного оборудования от известных производителей, а для персональных компьютеров выбрать наиболее известного российского производителя, тем более, как показывает практика brand-name ПК практически не поддаются модернизации.

Большое значение в работе ИС играет однородность системы, однородность программной и аппаратной части позволяет эффективно управлять всей системой, производить её диагностику, быстро устранять неисправность. Поэтому идеальным вариантом является комплексная поставка оборудования и ПО под разработанный проект. Но такое может себе позволить не каждая организация, большинство фирм уже имеют какое-то оборудование и ПО, естественно они хотят использовать и эти ресурсы, пытаясь сэкономить. Обычно организация не может позволить себе сразу выкинуть несколько десятков тысяч долларов на комплексную поставку и предпочитает вкладывать деньги постепенно, докупая по несколько компьютеров в месяц. Такое положение дел создаёт дополнительные трудности при внедрении ИТ, и такое положение, пожалуй, ещё долго будет оставаться неизменным.

Программные продукты фирмы «1С», как средство разработки ИТ торгового предприятия.

Московская фирма «1С» основана в 1991 году и специализируется на дистрибуции, поддержке и разработке программного обеспечения и баз данных деловой ориентации. В штате фирмы более 110 специалистов. В 2000 году по результатам опроса участников рынка фирма «1С» признана самой профессиональной компьютерной компанией России.

Фирма «1С» специализируется на разработках в области бухгалтерского и телекоммуникационного программного обеспечения и дистрибуции через широко развитую сеть партнеров. Из своих разработок фирма «1С» больше всего известна бестселлером «1С:Бухгалтерия» (более 6.000 копий экземпляров программ в месяц) и программным обеспечением для телекоммуникаций «1С:Электронная почта» (более 1000 хостов в государственных и коммерческих организациях). Новые продукты «1С:Торговля и склад», «1С:Зарплата и кадры» и «1C:Бухгалтерия 7.7», входящие в состав системы программ «1С:Предприятие» являются достойным продолжением серии программного обеспечения для автоматизации предприятия.

Фирма «1С» имеет прямые договора с Microsoft, Symantec, IBM-Lotus, Novell, Borland, ПроМТ, Никита и более чем 50 других отечественных и зарубежных фирм-производителей программного обеспечения. Особое внимание фирма «1С» уделяет поддержке и расширению дистpибутоpской, франчайзинговой и дилерской сетей, которые объединяют основных торговых партнеров фирмы «1С», а также сети авторизованных учебных центров.

1.2. Инновации в области информационных технологий

Инновация – использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов. Инновации могут относиться к сферам производства, экономических, правовых, социальных отношений, области науки, культуры образования, другим сферам деятельности общества [1].

Экономическая теория различает пять типов инноваций введение нового продукта, введение нового метода производства, создание нового рынка, освоение нового источника поставки сырья или полуфабрикатов, реорганизация структуры управления [2].

Термин инновация является синонимом нововведения или новшества.

Побудительные мотивы для нововведения можно подразделить на внутренние и внешние.

Внешние факторы - изменения в окружающем деловом мире. К ним можно отнести изменения банковских процентных ставок, обменного курса, цен на топливо, спроса, законодательства, конкурентной среды и другие.

Внутренние факторы – это процессы, происходящие внутри организации.

Принципиальные различия между внутренними и внешними обстоятельствами лежат в области управления, внешние изменения навязываются организации, на них не возможно влиять. И используется так называемый приспособленческий подход, то есть организация приспосабливается к полезным и вредным изменениям.

Внутренние нововведения появляются в результате планирования, принятия решений. Они более понятны и есть возможность их контролировать.

Под инновационным процессом понимается последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или процесса.

Этот процесс не прерывается и после внедрения, новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства.

Инновационный менеджмент представляет собой самостоятельную область экономической науки и профессионально деятельности, направленную на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурной инновационных целей путем рационального использования материальных и трудовых и финансовых ресурсов.

Задачи и функции инновационного менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых принято называть менеджерами.

Специфика инновационных процессов как объектов предопределяет особый характер труда менеджеров в этой сфере и требования, предъявляемые к ним.

Труд менеджера носит высоко творческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты времени на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда менеджера является научно-техническая и управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступают знание современных информационных технологий и умение пользоваться ими[3].

Управление инновационным проектом – это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи[3].

К числу основных принципов управления нововведением относятся:

- Принцип селективного управления, состоящий в поддержке проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и адресной поддержке инноваторов – авторов комплексных проектов.

- Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Этот принцип предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные – на конечные цели этих проектов.

- Принцип полноты цикла управления проектами. Этот принцип предполагает замкнутую цепь упорядоченность составных частей проектов как систем. Полный цикл процесса управления предполагает всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов.

- Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами. Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации цели. Принцип этапности отражает свойство последовательного накопления информации при выполнении этапов и скачкообразный, качественный переход в новое состояние при удовлетворении внешних требований к завершению данного состояния.

- Принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими предполагает их представление с разной степенью детальности, соответствующей, определенному уровню иерархии. Все уровни деятельности согласуются между собой так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на выше стоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем.

- Принцип многовариантности при выработке управленческих решений. Для снижения степени неопределенности, характерной для инновационных процессов, необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, включая разный состав исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей.

- Принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер необходимых для реализации проекта, во взаимосвязи с концепцией развития системы в целом.

- Принцип комплексности. Имеется в виду что разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью того или иного проекта.

- Принцип обеспеченности, состоящий в том, что все мероприятия, предусмотренные в проекте должны быть обеспечены различными видами ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых.

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями:

- Разработка инновационного проекта;

- Управление реализацией инновационного проекта.

На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов проекта, возможного эффекта, формируются состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществляется планирование проекта и его оформление.

На второй стадии выбираются организационные формы управления, решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от разработанного плана, коррекция плана.

1.3. Системный подход к управлению нововведением

Для лучшего понимания необходимости системного подхода рассмотрим классификацию проблем на мягкие и жесткие.

При возникновении жесткой проблемы сегодняшнее и планируемое состояние системы ясны, не ясен переход из одного состояния в другое.

Действующие и противодействующие силы равны и для перевода системы в планируемое состояние надо либо усилить действующие силы, либо ослабить противодействующие.

При возникновении мягкой проблемы неизвестен не только переход, но и само новое состояние.

Таблица 1.1

Характеристика жестких и мягких проблем.

Жесткие проблемы	Мягкие проблемы
Известно, что составляет проблему	Не известно, что составляет проблему
Известно, что необходимо узнать	Не известно, что необходимо узнать
Проблема структурирована	Проблема не структурирована
Метод решения очевиден	Метод решения не очевиден
Проблема имеет одно ясное решение	Проблема может иметь несколько решений
Проблема ясно очерчена, то есть имеет четкие границы	Проблема не имеет четких границ

Реальные проблемы находятся между жесткими и мягкими проблемами.

Рис. 1. Схема расположения реальных проблем и методы решения.

ИМ - инженерные методы,

ОР - организационное развитие,

СП – системный подход,

ЖП – жесткий полюс,

МП – мягкий полюс.

В данной работе рассматриваем сложную слабо ограниченную проблему, приближенную к полюсу мягких проблем. Это определяется благодаря следующим положениям:

- возникшая ситуация не может быть описана однозначным образом;

- нет полной ясности о том, как осуществить нововведение;

- нет уверенного представления о том, что будет после осуществления нововведения;

- неизвестно, имеются ли достаточные ресурсы для осуществления нововведений;

- неясно, сколько человек будет задействовано в нововведении;

- нельзя сказать, угрожает ли нововведение кому-либо из сотрудников неприятностями.

Основная черта неограниченной проблемы – это отсутствие четко выраженной ограниченности. В данном случае границы проблемы неопределенные, размытые, т. к. существует множество подходов к проблеме.

Системный подход к управлению нововведением включает в себя три основных этапа:

- Диагностика;

- Проектирование;

- Внедрение.

Диагностика – это процесс выработки группой точки зрения, в соответствии, с которой необходимо рассматривать конкретную совокупность, связанную с нововведением проблемы и благодаря которой цели нововведения становятся предельно ясными.

На этапе проектирования предлагаются различные варианты нововведений.

На этапе внедрения производиться оценка вариантов заинтересованными сторонами, выбор окончательного варианта и его осуществление.

Обладателем проблемы является руководитель группы людей, который выделяет ресурсы для нововведения, с ним согласовывается каждый шаг.

Рис. 2. Циклическая итерационная модель системного нововведения.

А – диагностика;

В – проектирование;

С – внедрение;

- в случае неудачи происходит зацикливание, оно может происходить на любом этапе;

- каждый шаг согласовывается с обладателем проблемы.

Рассматривая организацию как открытую систему надо иметь в виду следующие факторы, характеризующие основные свойства такой системы.

ü Организации представленные в виде системы состоят из взаимосвязанных составляющих частей. Изменения в одной из частей приводит к изменению в других.

ü Организация имеет свойство стремиться к равновесию. То есть система генерирует энергию, чтобы двигаться к равновесию. Если начать нововведение и не закрепить успех, то система вернется в старое состояние.

ü Для продолжения существования организация как открытая система должна поддерживать благоприятные соотношения входных и выходных элементов с внешним окружением.

Это способность открытых систем обмениваться со средой массой, информацией, энергией. В закрытых системах существует полная изоляция от внешней среды.

1.4. Социальные аспекты инновационного менеджмента

В процессе внедрения нововведения менеджер сталкивается с целым рядом проблем, связанных с управлением персоналом требующих решения:

1. Проблема сопротивления.

2. Проблема власти.

3. Проблема управления переходным процессом.

Рассмотрим более подробно эти проблемы и возможные меры по их преодолению.

Проблема сопротивления

Любой работник может оказать сопротивление по ряду причин:

1. Людям необходима определенная степень устойчивости, безопасности, а нововведение создает неизвестность, которая вызывает подозрительность.

2. Нововведение снижает чувство самостоятельности и самоконтроля.

3. Люди вырабатывают определенные шаблоны, которые позволяют им приспосабливаться к данной структуре и управлять ею. Нововведение означает, что надо будет искать новые способы, которые могут оказаться не столь эффективными как прежние.

4. Те, кто обладает властью, могут сопротивляться, боясь, что нововведение представляет угрозу их власти.

5. Идейные убеждения тех, кто уверен, что текущее состояние лучше, чем будущее.

Формы сопротивления могут быть самыми разными от прямого отказа до мнимого согласия.

Формы сопротивления нововведению могут быть самыми разными:

- прямой отказ;

- выдвижение предложений, которые торпедируют предлагаемое нововведение;

- «партизанская война» в ходе, которой план нововведения будет изуродован до неузнаваемости;

- мнимое согласие.

Решить проблему сопротивления можно созданием мотивации:

1. Обнаружение и показ неудовлетворенности текущим состоянием.

2. Обеспечение участия в нововведении.

3. Введение поощрений.

4. Предоставление людям времени и возможностей выйти из текущего состояния.

Проблема власти

Любая организация состоит из различных людей, групп и их коалиций, которые борются между собой за власть

Эта борьба является естественной и ожидаемой. Она существует в текущем периоде и будет существовать в будущем периоде, но в переходный период она усиливается.

Так как нововведение открывает возможность сдвига равновесия власти в сторону различных групп или коалиций.

Для предотвращения такой борьбы необходимо принять ряд мер:

- создать и поддерживать общую организационную культуру;

- предоставить сотрудникам возможность открыто добиваться получения желаемой должности (конкурс на вакантное место);

- создать уверенность в том, что конфликты переходного периода не повлияют на баланс власти в организации.

Данные меры позволят избежать скрытого недовольства ситуацией, могут в определенной степени гарантировать стабильную деятельность организации, дают возможность прогнозировать действия сотрудников, что облегчает управление.

Организационная культура связана с определенным набором ценностей, которые преобладают в данной организации, которые отражены в ее структуре и нормах поведения сотрудников.

Аспекты общей организационной культуры определяют:

1. вписываются ли отдельные личности в общую культуру;

2. свойственна ли им всеобщая мотивация (или они испытывают неудовлетворенность);

3. как они работают: плохо, удовлетворительно или выше среднего.

В организации существует несколько субкультур и преобладающая культура. Напряженность конфликта между различными субкультурами, а так же между субкультурой и преобладающей культурой находят отражение в реакции на нововведение.

В условиях организаций сетевого типа роль менеджеров в нововведении аналогична роли брокера, работающего поперек целого ряда культур, с целью планировать, инициировать и поддерживать нужные союзы и взаимоотношения. Они вынуждены поддерживать связи между совершенно разными структурами и культурами.

Управление переходным периодом

Мероприятия по управлению переходным процессом:

1. Создание и расширение ясного представления о будущем состоянии организации.

2. Согласованное использование нескольких компонентов организации.

Компоненты:

- организационная структура;

- персонал;

- цели и задачи.

3. Организация подготовки перехода.

4. Создание механизма обратной связи.

Наиболее важные элементы переходного процесса:

- менеджер переходного процесса;

- ресурсы необходимые для перехода;

- план переходного процесса;

- структура переходного процесса.

Это означает, что необходимо создать инновационную группу для управления переходным процессом. Они связаны непосредственно с руководством и обладают полномочиями для внесения корректив в процесс осуществления нововведения. Эта группа действует только в период переходного процесса.

Переход сопровождается многочисленными затратами, которые можно финансировать только из прибыли. Все затраты связаны с риском, поэтому требуют прибыли для покрытия рисков потенциальных убытков. Значит, переход следует проводить только при устойчивом положении фирмы, т. е. в случае стабильного получения прибыли. Т. о. переход должен быть обеспечен в первую очередь денежными ресурсами.

2. ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ

ООО «Урал-информатика»

2.1. Начало

Фирма ООО «Урал-Информатика» занимается продажей программных продуктов для ведения бухгалтерского учета, а так же справочно-правовых систем Консультант+, пользующихся спросом у различных фирм на программном рынке Удмуртии.

Программные продукты фирма получает от нескольких поставщиков, т.е. не занимается самостоятельной разработкой программ. В данной работе условимся, что программный продукт является конкурентоспособным, т. е. отвечает последним требованиям рынка, обладает ценными качествами, пользующимися спросом у потребителя.

Кроме продажи фирма занимается послепродажным обслуживанием клиентов. Обслуживание включает в себя установку, настройку программы под требования данного клиента, перенос, восстановление, поставку новых версий по льготной цене, обучение клиента работе с программой и дальнейшие консультации, а также устранение неполадок в работе программы.

А так же в обслуживание включается доставка и проведение обновления справочно-правовых систем, которое, по желанию клиента, может осуществляться еженедельно или ежедневно.

Работой с программным продуктом занимаются офисные сотрудники: разработкой рекламной стратегии фирмы, поддержкой горячей линии для клиентов и обеспечением работы сотрудников на процентной оплате, занимающихся продажей программных продуктов и сотрудников со сдельной формой оплаты труда, занимающихся обслуживанием.

Фирма существует 4 года и успешно выдерживает условия жесткой конкуренции.

На рынке Ижевска существует около 5 фирм занимающихся продажей этих же справочно-правовых систем, а, кроме того, есть две крупные фирмы, распространяющие другие справочно-правовые системы (Гарант и Кодекс).

Общероссийская сеть Консультант+ является наиболее мощной на российском рынке, координирует деятельность своих региональных дилеров и поощряет конкуренцию между ними.

Основной деятельностью фирмы является распространение справочно-правовых систем и их обслуживание, а широкий спектр программных продуктов для ведения бухгалтерского учета и дополнительные услуги по обслуживанию компьютерной техники клиентов, дают фирме преимущества в конкурентной борьбе.

Однако в современных условиях важнейшую роль играет информация, ее доступность и возможность проведения анализа полученной информации и скорейшего использования результатов в ежедневной деятельности фирмы.

Рис. 3. Схема связи фирмы по реализации программного продукта
(текущее состояние).

2.2. Описание системы

2.2.1. Описание структуры фирмы

Структура фирмы состоит из следующих отделов. Отдел продаж занимается поиском потенциальных клиентов и реализацией СПС Консультант+. Отдел прикладных программ (продажа и обслуживание программ для ведения бухгалтерского учета и финансового анализа, горячая линия по вопросам связанным с использованием этих программ, а кроме этого в рамках этого отдела было открыто подразделение предоставляющее клиентам дополнительные технические услуги). Отдел информационного обслуживания, предоставляющий клиентам обновление справочно-правовых систем и поддерживающий горячую линию по вопросам, возникающим у пользователей в процессе работы с ними и дополнительный заказ клиентами нормативных документов. Кроме выше перечисленного отдел занимается бесплатным обучением пользователей работе с системами.

Так же существуют отдел маркетинга и отдел рекламы. Информация обо всех хозяйственных операциях стекается в отдел бухгалтерского учета.

Рис. 4. Системная карта текущего состояния фирмы.

Анализ информационных потоков и документооборота внутри фирмы.

Для лучшего понимания связей между отделами следует рассмотреть систему информационных потоков внутри фирмы.

Первые сведения о потенциальных клиентах получают отделы продаж, по данным первичных контактов составляются заявки на демонстрацию справочно-правовых систем или бухгалтерских программ клиентам. Клиент ставит отметку на этих заявках. Это необходимо, так как для стимулирования торговых агентов такие заявки оплачиваются. Для клиента эта демонстрация бесплатна. По заявкам и первичным контактам ведутся базы данных в электронной таблице Excel, независимые друг от друга в отделах продаж и отделе прикладных программ.

В результате дальнейшей работы с потенциальными клиентами с ними либо заключается договор на поставку программных продуктов, либо выясняется, что у клиента нет потребности в данном продукте, но работа с ним не прекращается так как спектр услуг предоставляемых фирмой ООО «Урал-Информатика» достаточно широк и возможны другие продажи.

Рассмотрим, как движется информация внутри фирмы, в случае если клиент принимает решение приобрести СПС Консультант+. Торговый агент выписывает клиенту счет на оплату, второй экземпляр счета передается администратору отделу, который отслеживает оплату счета и формирует пакет документов на данного клиента. Пакет документов включает в себя договор, счет, счет-фактуру и акт сдачи-приемки СПС (в двух экземплярах), кроме этого к пакету прилагается коробка с дистрибутивом. Одновременно в базу данных администратора вносятся сведения о клиенте, и делается отметка о списании дистрибутива со склада. Весь пакет документов передается сотруднику, ответственному за установку системы. В его обязанности входит вернуть администратору фирмы документы с печатями и подписями клиентов, подтверждающими согласие клиента с условиями поставки предлагаемой схемой обслуживания. Администратор делает в своей базе данных отметку о сдаче документов и формирует реестр сдачи документов, который передается вместе с актами сдачи-приемки СПС в бухгалтерию. А договор и счет передается в отдел обслуживания и служит основанием для постановки клиента на обслуживание. Ежемесячно клиенту выставляется акт информационного обслуживания и счет-фактура, которые формируются автоматически в базе данных, распечатываются из нее и где делается отметка при сдаче их с подписью и печатью клиента и формируется реестр сдачи документов, с которым вместе акты и счета-фактуры передаются в бухгалтерию.

В бухгалтерии первичные документы проверяются, вводятся в бухгалтерскую базу данных, где по ним делаются необходимые проводки. Схожая схема документооборота и в отделе прикладных программ с единственной особенностью, что там нет абонентского обслуживания, настройки программ и другие услуги, как правило, разовое явление. И документы выписывают сами сотрудники.

Кроме этого каждый отдел отслеживает платежи клиентов и ведет работу с должниками. Для лучшего понимания процессов составим структурную схему ООО «Урал-Информатика».

Эта схема отработана в течение ряда лет и была вполне эффективна на раннем этапе работы фирмы, при не большом количестве клиентов. Рассмотрим проблемы возникшие в результате процесса роста числа клиентов.

Рис. 5. Структура ООО «Урал-Информатика» и информационные потоки.

Симптомы возникающей проблемы

В результате роста общего числа клиентов, их сейчас около 3000, выявился целый ряд сложностей и недостатков в существующей схеме движения и обработки информации.

Прежде всего, поток информации значительно возрос, и увеличилась нагрузка на операторов, администраторов и бухгалтеров, т.е. сотрудников непосредственно связанных с первичной обработкой данных и документов. Возникла необходимость в увеличении административного штата либо пересмотре организации труда.

Но простой набор персонала приведет к необходимости увеличения площадей, покупке техники и мебели, и не решит многих других возникающих проблем.

Например, вопрос доступности информации для сотрудников фирмы, использующийся метод передачи данных о клиенте между отделами «из уст в уста», крайне не эффективен, особенно в условиях интегрированного подхода к обслуживанию клиента. Теряется много ценной информации, нет возможности анализировать оказанные услуги и вести планирование и учет.

Рассмотрим входные и выходные параметры процесса продажи и обслуживания клиентов.

Рис. 6. Схема входа-выхода продажи программных продуктов и обслуживания клиентов фирмы.

Исторически возникла ситуация, когда каждый отдел, пытаясь решить проблему «информационного голода», создавал внутренние базы данных, произошел процесс дублирования информации и некоторых операций, связанных с ведением этих баз, например: платежи - вводятся в три различные базы данных, т.е. трижды повторяется одна и та же операция.

Еще один вопрос, который нельзя обойти в условиях жесткой конкуренции, это безопасность и защита информации, очень сложно контролировать доступ ко многим разрозненным базам данных.

Кроме того, на фирме ведется складской учет с ассортиментом более 100 наименований по трем основным направлениям: Консультант +, бухгалтерские программы и материалы, необходимые для проведения технических работ.

Таблица 2.1

SWOT – анализ состояния фирмы.

Сильные стороны	Слабые стороны
Существующая организационная структура, с определенными бизнес-процессами и распределенными ролями.	Слабая обратная связь. Большие издержки на документооборот. Недостаточная оперативность документооборота. Большой объем информации.

Сильные стороны

Слабые стороны

Существующая организационная структура, с определенными бизнес-процессами и распределенными ролями.

Слабая обратная связь.

Большие издержки на документооборот.

Недостаточная оперативность документооборота.

Большой объем информации.

Возможности	Угрозы
Известная торговая марка. Качественный сервис. Дополнительный сервис. Создание сходных по роду бизнесов. Создание эффективной сети поставок	Сращивание с государственными структурами и получение кредитов. Демпинговая ценовая политика. Снижение стоимости услуг за счет повышения качества.

Возможности

Угрозы

Известная торговая марка.

Качественный сервис.

Дополнительный сервис.

Создание сходных по роду бизнесов.

Создание эффективной сети поставок

Сращивание с государственными структурами и получение кредитов.

Демпинговая ценовая политика.

Снижение стоимости услуг за счет повышения качества.

Представим процесс функционирования фирмы в виде схемы.

Рис. 7. Процессная схема работы фирмы в текущем состоянии.

Рис. 8. Поле сил.

2.3. Выбор целей и ограничений

Цель это характеристика создаваемой системы либо режим работы измененной системы. Цель должна быть достижима, и соответствовать миссии организации.

Необходимым условием является ее измеримость, определенность во времени и конкретность.

Основной целью этой организации является поставка на рынок высококачественного сервиса в области поставки и обслуживания СПС и программного обеспечения для ведения автоматизированного бухгалтерского учета.

И целью данного нововведения является улучшение функционирования организации в целом путем обеспечения эффективного управления ресурсами и системой. Это вполне соответствует общей цели организации и будет способствовать улучшению качества предоставляемых услуг за счет ускорения движения информации внутри организации, большей доступности информации для сотрудников фирмы и возможности интегрированного подхода к обслуживанию клиентов. Кроме того, усилится обратная связь, которая позволит с большей точностью оценивать эффективность всех проводимых рекламных и маркетинговых акций.

Всех этих целей возможно достичь путем создания единого информационного пространства внутри фирмы и построения эффективной системы учета и анализа хозяйственной деятельности организации.

Ограничения - это режимы работы системы, которых надо избегать, и чаще всего ограничения возникают из внешней для системы среды.

В данном случае основными ограничениями служат возможности используемого для написания базы данных программного обеспечения и стоимость разработки и внедрения этой системы. Следует так же учесть затраты на поддержание информационной системы в будущем, так как законодательство и другие факторы внешнего окружения находятся в состоянии непрерывного изменения заставляя организацию меняться и приспосабливаться. И как следствие требования к информационной системе внутри фирмы будут изменяться.

Таким образом можно выделить три основных группы ограничений:

1. бюджет фирмы;

2. возможности программного обеспечения;

3. временной интервал.

Основные принципы, которых необходимо придерживаться руководству фирмы при принятии решения (заданные с учетом ограничений):

1. При нововведении фирма должна переместиться из текущего состояния без значительного финансового ущерба.

2. Необходимо четкое представление о системе в будущем состоянии, для того, что бы наиболее точно подобрать средства достижения целей.

3. Сроки проведения инновации ограничены 6-8 месяцами. В противном случае этот процесс затянется и может выйти из–под контроля.

Цели требуют усилий, т. е. затрат. Затраты можно финансировать только из прибыли. Все затраты связаны с риском, поэтому требуют прибыли для покрытия рисков потенциальных убытков. Поэтому нововведение следует проводить только при устойчивом положении фирмы, т. е. в случае стабильного получения прибыли.

Рис. 9. Дерево целей.

2.4. Выбор критериев достижения целей

Критерии, определяющие достижение цели:

ü Все исходящие документы оформляются с помощью ПК.

ü Мгновенное получение достоверной информации по взаиморасчетам с клиентами.

ü Мгновенное получение информации о клиенте (сотрудники, телефоны, адреса, отгруженные ему товары, переписка).

ü Уменьшение количества операторов на 30% при выполнении того же объема работы.

Выводы по главе

В данной главе фирма ООО «Урал-Информатика» была рассмотрена в качестве системы. Был проведен анализ, в результате, которого были выявлены основные проблемы и слабые стороны внутри системы.

q Слабая обратная связь.

q Большие издержки на документооборот.

q Недостаточная оперативность документооборота.

q Большой объем информации.

Была выявлена цель нововведения, отвечающая свойствам SMART, улучшение функционирования организации в целом путем обеспечения эффективного управления ресурсами и системой.

Эта цель вполне соответствует миссии организации и отвечает ее главной цели поставке на рынок качественного сервиса.

Указаны основные ограничения достижения цели:

q Бюджет фирмы;

q Возможности программного обеспечения;

q Временной интервал.

И выбраны критерии достижения цели.

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ВНЕ ДРЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ

3.1. Проектирование и моделирование вариантов

Рассмотрим возможные варианты достижения целей.

Для улучшения сервиса:

· Увеличение штата;

· Замену компьютеров на более новую модель;

· Введение системы карточек учета клиентов;

· Дополнительное обучение сотрудников.

Уменьшение дебиторской задолженности включает в себя следующие варианты:

· Строгое отслеживание платежей

· Создание системы оповещения клиентов о неоплате;

· Назначение в каждом отделе менеджера по работе с неплательщиками;

· Введение системы выставления счетов

Проанализировав спроектированные варианты, можно сделать следующие выводы, что для решения данной проблемы необходимо создание единой информационной системы. Это позволит достичь всех поставленных целей, а кроме этого появятся дополнительные

Теперь процесс проектирования сводиться к подбору необходимого программного обеспечения для реализации нововведения и расчета примерной стоимости реализации проекта на базе различных программных продуктов. Необходимо так же включить в стоимость проекта и стоимость создания системы. В зависимости от выбранной программы вполне возможно создание информационной системы собственными силами.

Для проектирования и выбора варианта необходимо задать параметры системы.

Рассмотрим показатели, характеризующие размер документооборота предприятия и количество единиц аналитического учета. В таблицу включены показатели, характеризующие компанию, занимающуюся розничной продажей товаров и оказанием услуг и не имеющую торгового зала.

Таблица 3.1

Количественная оценка системы

Показатель	Значение
Количество сотрудников в компании, чел.	80
Количество пользователей информационной системы с правом ввода информации.	20
Количество документов в книге продаж, шт./мес.	ок.1500
Количество документов в книге покупок, шт./мес.	ок.100
Номенклатура товаров и услуг, шт.	св.150
Приход/расход складов, шт./мес.	ок.200
Количество складов.	3

Рассматриваемое предприятие по размеру и объему документооборота можно отнести к среднему.

Наиболее оптимальные системы для средних предприятий (10-100 рабочих мест) должны опираться на технологию клиент-сервер, иначе при таком количестве пользователей неминуемы излишние затраты на аппаратное и программное обеспечение. Рассмотрим существующие в данное время на российском рынке программные продукты подобного типа.

Все их можно разделить на две группы: российской разработки и зарубежной.

Рассмотрим подробнее интересующие нас характерные особенности двух этих групп.

На рынке отечественных разработок сейчас активно происходит процесс укрупнения бизнеса. Мелкие компании-разработчики либо перестают существовать на рынке, либо поглощаются более крупными компаниями. В западных странах в результате этого процесса на рынке осталось около пяти основных производителей программных продуктов предназначенных для системной интеграции. Почему следует обратить внимание на этот процесс?

Фирма, для которой разрабатывается данный проект, настроена на длительное существование на рынке, и необходимо внимательно отнестись к разработчику программного продукта, это должна быть достаточно крупная компания нацеленная на развитие и занимающая прочное место на рынке. Прогресс не стоит на месте, ежегодно выпускаются новые версии программного обеспечения, потребитель постоянно переходит с одной версии на другую, это гораздо более безболезненный процесс, чем перевод информационной системы с одного программного продукта на другой, часто это просто не возможно. Но при уходе разработчика с рынка, рано или поздно из-за отсутствия сервиса и морального устаревания программного продукта потребуется такой перевод или создание новой информационной системы на базе другого поставщика, и как следствие потеря части информации, парализация системы информационного обмена внутри компании на какое-то время и повторное вложение значительных денежных средств.

Поэтому при рассмотрении российских программных продуктов остановимся только на крупнейших разработчиках.

Программных продуктов западной разработки на российском рынке очень не много все они адаптированы под наши отечественные условия и весьма дорогостоящи.

Рассмотрим возможные варианты:

Таблица 3.2

Краткая характеристика программных продуктов и производителей

Производитель	Краткая характеристика программного продукта
Фирма1С	Крупный российский разработчик программного обеспечения для мелкого и среднего бизнеса. С разветвленной сервисной сетью. Занимает ок. 50% рынка в Санкт-Петербурге Интересующий нас программный продукт 1С:Предприятие Версия 7.7 Конфигурация позволяет вести одновременно два вида учета торговой деятельности: управленческий и финансовый. Существует SQL версия, работающая с MS SQL Server
БЭСТ	Российская разработка, В Санкт-Петербурге занимает примерно 25% рынка малых и средних предприятий. Модульная система. Предназначенная для создания комплексов взаимосвязанных АРМ. Хороша для торговых организаций имеющих торговый зал, т.к. хорошо комбинируется с ККМ. Windows версия появилась недавно. Существует клиент-серверная версия на основе Betreive
Галактика	Российская разработка, хорошо проработанная DOS версия, позиционирована как система для крупных предприятий. Давно существует клиент-серверная версия. Система собственных дилеров, которые занимаются внедрением.
Инотек	Российская разработка, в Санкт-Петербурге занимает примерно 8% рынка для малых и средних предприятий. Существует клиент-серверная версия на основе Betreive

продолжение таблицы 3.2

Супер – Менеджер	Российская разработка, в Санкт-Петербурге распространена слабо. Позиционирован как программный продукт для крупных организаций. Существует клиент-серверная версия.
R-3	Немецкая разработка, адаптированная для Российского рынка фирмой R-стайл.
Platinum	Американские разработки, имеют всемирную налаженную систему поставок и большой опыт работы. Поставляется всегда с внедрением, «коробочный» вариант не продается. Есть клиент серверные и SQL версии. Очень высокая стоимость по сравнению с нашими аналогами (на 5 ПК стоимость продукта с внедрением около 40 000$).
Scala

3.2. Выбор варианта

Сравним основные программные продукты по ряду критериев:

1. Доступность сервиса. Как уже было отмечено выше, информационная система является объектом непрерывного изменения, адаптации и совершенствования, кроме этого немаловажный фактор наличие гарантийных обязательств, возможность получения консультаций и их стоимость. Какая существует литература по работе с данным программным обеспечением и есть ли возможность обучения. Существуют ли скидки лицензированным пользователям на новые версии программы.

Оценивается по шкале (высокая, средняя, низкая)

2. Соответствие заданной управленческой структуре. Имеется в виду размер компании и количество пользователей системы. Не стоит приобретать мощную систему если предполагается 2-3 пользователя и не имеет ни какого смысла использовать базу данных рассчитанную на мелкие фирмы, там где число пользователь превышает сто человек. Но здесь следует учесть и перспективы развития фирмы и возможный рост числа пользователей системы.

(соответствует заданным параметрам, не соответствует)

3. Наличие Windows – версии. Наиболее распространенной операционной системой является Windows-95 и сохранение привычного для пользователя интерфейса и назначений функциональных клавиш представляется нам разумным. И облегчит процесс обучения пользователей.

(есть, нет)

4. Удобство интерфейса. Подразумевается удобство ввода информации и отсутствие повторения одних и тех же операций, а так же удобство представления аналитической информации.

(высокое, среднее, низкое)

5. Настраиваемость. В данной компании проводится не обычная автоматизация учета, а создается единая информационная система, связывающая различные отделы единым информационным пространством и кроме стандартных бухгалтерских операций потребуется создать целый ряд оригинальных решений для данной фирмы.

Оценивается по шкале (высокая, средняя, низкая)

6. Стоимость одного рабочего места. Понятно, что компания готова потратить какую-то сумму денег для проведения нововведения, но она не должна превышать установленного руководством фирмы лимита.

(Стоимостная оценка)

7. Возможно ли написание базы данных собственными силами. Это дополнительное условие несомненно являющееся плюсом. Но не оказывающее решающего воздействия.

Таблица 3.3

Сравнение программных продуктов по заданным критериям.

Программный продукт	Критерии оценки
Программный продукт	Сервис	Соответствие размерам	Win	Интерфейс	Настраи-ваемость	Стои-мость, 1 р/м, $
1:С	Выс.	Да	Да	Выс.	Выс.	250
БЭСТ	Сред.	Да	Нет	Нет	Низ.	200
Галактика	Выс.	Да	Да	Сред.	Выс..	300
Иннотек	Сред.	Да	Да	Сред.	Сред.	200
Супер-Менеджер	Сред.	Да	Да	Сред.	Сред.	350
R-3	Низ.	Да	Нет	Сред.	Сред.	200
Platinum	Выс.	Да	Да	Выс.	Выс.	5000
Scala	Выс.	Да	Да	Выс.	Выс.	5000

Сравнив программные продукты видно, что наиболее подходящим по заданным критериям является 1:С Предприятие 7.7 SQL. Дополнительным плюсом является возможность создания системы собственными силами это позволит уменьшить затраты на нововведение. Кроме этого в процессе создания собственной системы сотрудники получат опыт в области системной интеграции, и фирма сможет предоставлять своим клиентам новую услугу.

3.3. Описание особенностей основных бизнес процессов в документообороте

Ту часть документооборота, которая связана с внесением/изменением информации в системе можно разделить условно на два вида – бухгалтерская и оперативная. Под бухгалтерскими будем понимать внесение таких изменений в систему, которые вызывают формирование бухгалтерских проводок. Особенностями бухгалтерской информации являются:

1. Изменения вносятся только на основании правильно оформленных документов, имеющих в обязательном порядке дату и номер (такие документы называются первичными).

2. Первичные документы при складировании упорядочиваются (обычно по номерам). Должна существовать возможность всегда легко найти и проверить первичный документ, на основании которого была внесена бухгалтерская проводка.

3. Высокие требования к достоверности внесения информации, так как ошибки могут вызвать финансовые потери на штрафы при налоговых проверках.

Всю остальную информацию (учет переписки, нарядов-заказов на выполнение работ, сведений о клиентах) можно отнести к оперативной.

При больших объемах документооборота удобно использовать следующую схему формирования и контроля исходящих бухгалтерских документов:

- оператор формирует и распечатывает документ с уникальным штрих кодом, состоящим из номера и контрольной суммы документа;

- после оператор проверяет документ, и считывает штрих-код сканером;

- система находит документ, проверяет контрольную сумму и если она совпадает, выполняет проведение документа, если контрольная сумма не совпадает то выдается информационное сообщение.

Такой же процесс можно использовать при учете большого потока скажем заказов-нарядов.

Рис. 10. Процессная схема работы фирмы в будущем состоянии.

3.4. Планирование нововведения

Таблица 3.4

Тактический план развития

	1 этап. Подготовительный.
1-ый месяц	Назначение менеджера курирующего проект.
	Обеспечение информированности сотрудников
	Подбор сотрудников в группу проводящую разработку и реализацию проекта.
	2 этап. Проектирование и постановка задачи.
2-ой месяц	Внутренний аудит для выявлений проблем учета.
	Описание бизнес процессов для постановки задачи и написания интерфейса.
	Создание структурной схемы организации.
	3 этап. Создание системы.
3-ий месяц	Создание оболочки.
	Тестирование и доработка.
	Перекачивание данных из БД Access и БД 1:С Бухгалтерия 6:0.
	Анализ остатков за период и проверка корректности переноса данных.
	4 этап. Внедрение системы.
4-ый месяц	Обучение пользователей.
	Плавный перевод пользователей на новую системы.
	Сбор отзывов пользователей и доработка системы по мере возникновения необходимости.
	5 этап. Поддержание работоспособности системы.
	Назначение лица или группы лиц ответственных за поддержание системы.

Стратегический план развития (срок 1 год)

Введение бухгалтерской подсистемы и обеспечение получения информации по оплате в режиме реального времени.

Создание налаженной системы регулярного напоминания должникам.

Создание эффективной системы учета работ.

Улучшение существующей системы поставок и сервиса.

Анализ полученного эффекта и планирование дальнейших изменений.

3.5. Экономический эффект от ввода информационной системы

Оценка экономического эффекта от ввода интегрированных информационных систем для малых и средних предприятий достаточно сложна. Для наших условий вообще вряд ли есть стандартные алгоритмы для этого, потому что основой бум появления этих предприятий начался всего 5-6 лет назад.

Руководители при внедрении информационных систем обычно руководствуются следующими соображениями:

- теперь это есть у всех, это характеризует уровень сервиса, это важное конкурентное преимущество;

- с ростом компании предыдущая система исчерпала свои возможности, расширение ее требует на порядок больше затрат (создание новой структуры в организации), поэтому выгоднее вложить деньги дорогие, но перспективные новые технологии;

- нет других способов улучшить качество предоставляемых услуг (например, сколько кассиров в ж/д кассах не сажай, все равно без ПК будут очереди).

Введение информационной системы на первом этапе выявляет много организационных проблем в организации. Хотя скорость ввода и обработки информации увеличивается, однако выявляется необходимость вести учет по дополнительным позициям, что требует большего ввода информации. Может быть достаточно много непредсказуемых факторов, таких как скажем выявление неучтенного товара или даже целого склада или непродуктивного расходования ресурсов.

Попробуем оценить прямую выгоду от увеличения эффективности работы по клиентам задерживающим платежи. Существуют 2 основных способа работы с должниками – это прозвонка с напоминаниями (занимает больше времени, но наиболее эффективна, т. к. есть личный контакт) и рассылка писем с напоминаниями (занимает меньше времени, но и менее эффективна). Обычно сочетаются оба этих способа. Исходные данные расчета приведены в таб. 3.5.

Таблица 3.5

Исходные данные

Показатель	В существующей системе	В новой системе
Время, необходимое для определения задолженности, мин	5	0,1
Среднее время звонка 1-ому клиенту, мин	30	30
Выход оплативших по звонкам, %	80	80
Печать 1 письма с напоминанием и расшифровкой задолженности	10	0,1
Выход оплативших по письмам %.	50	50

При количестве клиентов 3 000, около 15 % задерживают платежи. Из них 10% - это неплательщики, которым достаточно письменного напоминания о наличии задолженности, 5% - это «злостные» неплательщики, в работе с которыми требуется звонок по телефону – это 300 и 150 клиентов ежемесячно.

При существующей системе требуется ((5+30)*150 + 10*300)/60=135,7 часов чистого рабочего времени, для выполнения этой работы.

При новой информационной системе потребуется ((30+0,1)*150+0,1*300))=75,75 чистого рабочего времени.

Производительность возрастет как минимум на 55%, даже без учета того, что из-за более быстрого и точного прохождения информации о платежах, напоминания будут идти более избирательно.

В конечном итоге, если принять, что платежи 10%*0,5+5%*0,8=9 % клиентов собираются после напоминания, то учитывая возросшую эффективность работы объем собираемых платежей можно увеличить как минимум на 3-4 %.

Рис. 11. Системная карта будущего состояния.

3.6. Меры по преодолению сопротивления нововведению

Проблема сопротивления

При внедрении любого нововведения менеджер сталкивается с сопротивление людей.

Лучшим решением по решению проблемы сопротивления будет создание мотивации. То есть необходимо со стороны руководства:

1. Обнаружить и показать неудовлетворенности текущим состоянием.

2. Обеспечить участие в нововведении.

3. Ввести систему поощрений.

4. Предоставить людям времени и возможностей выйти из текущего состояния.

Рассмотрим, как можно использовать эти меры в нашей ситуации:

Þ Прежде всего, необходимо разъяснить сотрудникам, почему руководство недовольно текущим состоянием информационной системы в настоящее время и каким оно хочет его видеть в будущем. Подробно объяснить, почему принято решение создать новую систему собственными силами, а не какое-то иное решение. Лучше всего сделать это на общем собрании сотрудников фирмы, которое должно быть первым шагом к внедрению нововведения. Надо обнародовать цели и план развития, а так же разъяснить роль каждого сотрудника. Разъяснить, что будет проведена работа по обучению и заверить, что перемены не приведут к увольнению среди сотрудников. Это позволит уменьшить слухи, связанные с нововведением и как следствие снизить страх перед ним. Руководство должно обратиться к сотрудникам, с просьбой высказать свои мысли, идеи и пожелания. Заверить, что наиболее интересные будут отмечены и учтены в процессе проектирования и внедрения.

Þ Для вновь создающейся группы, ответственной за проект, требуются сотрудники в первую очередь их надо искать среди собственных сотрудников. Надо тщательно проанализировать имеющиеся кадры и предложить принять участие в проекте. Более всего это касается отдела прикладных программ и сотрудников работающих по сдельной форме оплаты. Необходимо объявить среди них свободный набор во вновь создаваемую группу. Отказ всегда должен быть четко мотивирован. Вероятно, потребуется и набор новых опытных программистов.

Þ Для избежания мифов о старых добрых временах надо регулярно информировать людей о ходе нововведения на собраниях, постоянно сравнивая новые результаты с предыдущими показателями. У людей должно быть ощущение движения вперед к общей цели.

Необходимо уделить дополнительное внимание корпоративным мероприятиям в этот период объявить какой-нибудь корпоративный конкурс или провести, например, футбольный матч между сотрудниками разных отделов. Это не потребует больших затрат, но напомнит людям, что все они составляющие одного целого.

Þ Переход на новую систему по возможности должен быть постепенным. Желательно по мере создания модулей системы тут же внедрять их на рабочих местах и обучать сотрудников работе с ними. По результатам обучения необходимо провести тестирование. То есть необходимо назначить одного из участников группы ответственным за обучение.

Проблема переходного периода.

Мероприятия по управлению переходным процессом:

1. Создание и расширение ясного представления о будущем состоянии организации. Необходимо четко обрисовать цели создания общей информационной сети и разъяснить ее задачи. Лучше всего сделать это на общем собрании фирмы предшествующем началу нововведения. На нем необходимо сообщить сотрудникам о примерных сроках начала мероприятия и плане его проведения. Должна быть создана «папка для изучения», в которой каждый сотрудник может более подробно ознакомиться с планами переходного и будущего состояния, а также написать свое мнение.

2. Наше предприятие включает в себя компоненты:

- организационная структура;

- персонал;

- цели и задачи.

В процессе осуществления программы нововведения изменяется структура предприятия, т. к. произойдет перераспределение обязанностей среди сотрудников, цели и задачи организации не меняются, т. к. остается неизменным профиль предприятия и состав работы на рынке.

Т.о. нововведение происходит более всего в компоненте организационная структура.

3. Наиболее важные элементы переходного процесса:

- менеджер переходного процесса;

- ресурсы необходимые для перехода;

- план переходного процесса;

- структура переходного процесса.

Это означает, что необходимо создать группу менеджеров для управления переходным процессом. Они связаны непосредственно с руководством и обладают полномочиями для внесения корректив в процесс осуществления нововведения. Эта группа менеджеров действует только в период переходного процесса.

План перехода нужен для того, чтобы обеспечить эффективное управление переходом. Оно заключается в том, чтобы осуществить переход из текущего состояния в будущее без ущерба для организации в целом и для отдельных сотрудников. Переходный процесс в данном случае происходит в соответствии с тактическим планом развития и по схеме контура управления.

В нашем случае структура претерпевает изменения. Для успешного осуществления данного проекта назначается куратор проекта, который без отрыва от основной деятельности контролирует и направляет работу группы осуществляющей проект.

КОНТУР УПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕХОДНЫМ ПРОЦЕССОМ

Входные параметры:

1. Покупка программного обеспечения и оборудования.

2. Создание инновационной группы сотрудников.

Управляющее воздействие:

3. Сокращение (увеличение) сметы расходов.

4. Мотивация.

Выходные параметры:

5. Затраты.

6. Квалифицированный персонал.

Рис. 12. Контур управления переходным периодом.

Проблема власти

В рамках проводимой работы по преодолению проблемы власти проводятся следующие конкретные действия:

1). Проведение всеобщего психологического тестирования при приеме на работу;

2). Проводить совместные культурно-массовые мероприятия;

3). Регулярное проведение планерок и отчетных собраний;

4). Открытое поощрение за успешную работу;

5). Доводить до всеобщего сведения появление вакантных мест и устраивать открытые конкурсы на их получение;

6). Организовать разделение сотрудников на группы, между которыми проходят соревнования;

7). Создать командный дух организации с помощью установления всеобщей мотивации.

Проводимые мероприятия будут иметь успех при четко определенной структуре власти фирмы.

Кроме того, необходимо заручиться поддержкой критической массы всех групп. Этого можно добиться путем проведения разъяснительной работы среди сотрудников.

Выводы по главе

В данной главе был проведен краткий анализ основных программных продуктов предназначенных для комплексной автоматизации учета и в результате сравнения по ряду критериев был выбран программный продукт фирмы 1:С,1:С Предприятие 7.7 SQL.

Было решено создавать систему при участии собственных программистов и не обращаться в стороннюю фирму, что позволит уменьшить затраты на нововведение. Кроме этого в процессе создания собственной системы сотрудники получат опыт в области системной интеграции, и фирма сможет предоставлять своим клиентам новую услугу.

Создается тактический и стратегический планы развития при внедрении нововведения и рассчитывается экономический эффект от внедрения нововведения

Предполагается рост производительности труда операторов как минимум на 55% и увеличение собираемых платежей на 3-4 %.

В этой главе разработаны рекомендации для менеджеров фирмы для преодоления сопротивления сотрудников фирмы нововведению и улучшения морального климата в коллективе во время переходного периода.

Заключение по разделу 1

В обеспечении бесперебойной работы одну из главных ролей играет правильно организованная система эффективного управления ресурсами предприятия. В данной работе произведено исследование проблем возникших в результате роста и развития фирмы ООО «Урал-Информатика». По данным проведённого исследования была разработана информационная система на базе современных информационных технологий, в частности использовались программные продукты фирм 1С и Microsoft. В работе даны конкретные рекомендации по внедрению разработанной системы, проведен расчёт экономического эффекта от внедрения разработки. Внедрение системы позволит повысить производительность внутрифирменных коммуникаций, качественно улучшить сервис предоставляемый клиентам и тем самым вывести фирму на новый уровень развития.

Были даны рекомендации по преодолению проблемы сопротивления сотрудников фирмы нововведению.

Руководство ООО «Урал-Информатика», рассмотрев вышеизложенные предложения и рекомендации, приняло решение о внедрении данной разработки и планирует осуществить данную инновацию во втором полугодии 2002 г.

Раздел 2. АСОЭИ

1. Необходимость создания АСОЭИ на предприятии

АСОЭИ создается с целью повышения эффективности результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, самостоятельности хозяйствования, повышения технического уровня персонала. Это достигается на основе:

- интеграции функций управления взаимосвязанными процессами, выполняемыми на автоматизированных рабочих местах с помощью различных технических средств;

- предоставления персоналу возможности автоматизированного взаимодействия между собой в процессе принятия решения;

- информационной увязки и технического комплектования автоматизированных рабочих мест в единую систему на базе сетей ПК;

- автоматизации процессов сбора и первичной обработки информации; автоматизации информационного обеспечения процессов проектирования и управления;

- наличия согласованных норм и нормативов в информационной базе;

- комплексного развития и совершенствования системы управления предприятием на основе рационального сочетания целевого, функционального и линейного управления, а также перераспределения функций между подразделениями, обеспечивающими комплексность принятия согласованных решений;

- совершенствования документооборота.

АСОЭИ предназначена для комплексной автоматизации функций, связанных, с инженерно-технической. административно-хозяйственной. производственной и социальной деятельностью предприятия.

Объектами управления в АСОЭИ должны являться функции, связанные с процессами деятельности по технологическому проектированию, производству, обращению и реализации продукции, а также с техническими и организационными элементами этих процессов.

Развитие вычислительной техники привело к появлению нового класса вычислительных машин - персональных компьютеров. Главное достоинство персональных компьютеров сравнительно низкая стоимость и в тоже время высокая производительность. Низкая стоимость, надежность, простота обслуживания и эксплуатации расширяет сферу применения персональных компьютеров прежде всего за счет тех областей человеческой деятельности, в которых раньше вычислительная техника не использовалась из-за высокой стоимости, сложности обслуживания и взаимодействия. К таким областям относится так называемая управленческая деятельность, где применение персональных компьютеров позволило реально повысить производительность труда специалистов, связанных с обработкой информации. Наиболее эффективной организационной формой использования персональных компьютеров является созданная на базе автоматизированных рабочих мест конкретных специалистов: экономистов, юристов, бухгалтеров, руководителей), поскольку такая форма устраняет психологический барьер в отношениях между человеком и машиной. Специалистам часто приходится работать с большими объемами данных, с тем чтобы найти требуемые сведения для подготовки различных документов. Для облегчения такого рода работ создана система управления базами данных.

2. Перечень задач, решаемых задач (подсистем) АСОЭИ

Исходя из функциональной и линейной структуры системы управления торговым предприятием можно выделить следующие основные подсистемы:

1. управление бухгалтерской деятельностью.

Объект управления - деятельность бухгалтеров и главного бухгалтера;

2. управление организацией труда и заработной платы.
Объект управления - планирование, учет, контроль и анализ труда и заработной платы;

3. оперативное управление предприятием.

Объект управления - количественные характеристики закупаемой продукции и процесса реализации, влияющего на эти -характеристики;

4. управление сбытом.

Объект управления - товары, готовые для реализации, при хозяйственной и управленческой деятельности по ее сбыту;

5. управление материально-техническим обеспечением.

Объект управления -материально-технические ресурсы и процессы деятельности, связанные с их снабжением;

6. управление финансовыми ресурсами.

Объект управления - финансовые ресурсы и процессы деятельности, связанные с обеспечением финансовыми ресурсами;

7. управление персоналом.

Объект управления - трудовые ресурсы и процессы их использования.

8. информационное обеспечение руководителей.

Объект управления - процессы деятельности руководителей, связанные с принятием управленческих решений.

3. Подсистема АСОЭИ - управление персоналом

Целью автоматизации в подсистеме является повышение эффективности деятельности подразделений кадровой службы предприятия, по обеспечению кадрами и контролю, за их использованием.

Создание средств автоматизации деятельности должно оказать существенное влияние на следующие основные показатели:

- минимизация объемов привлекаемых трудовых ресурсов на единиц) реализуемой продукции;

- обеспечение требуемого уровня качества ресурсов;

- повышение производительности труда руководителей, специалистов и служащих предприятия;

- повышение оперативности и достоверности управления кадрами;

- снижение издержек финансово-хозяйственной деятельности по формированию и использованию трудовых ресурсов;

- высвобождение работающих, занятых учетом движения трудовых ресурсов.

В подсистеме должны быть автоматизированы процессы деятельности следующих основных специальных функций:

1. организация обеспечения программы кадрами;

2. повышение качественного уровня кадров;

3. организация эффективного использования кадров.

Объектами управления в подсистеме управления кадрами являются трудовые ресурсы и процессы их использования.

Трудовые ресурсы можно охарактеризовать следующими показателями:

- наличие и состояние;

- процессы движения.

Наличие и состояние трудовых ресурсов определяется элементами:

- объемом (количественными характеристиками);

- структурой;

- состоянием (качественными характеристиками). Процессы движения трудовых ресурсов включают элементы:

- процессы формирования ресурсов;

- процессы использования ресурсов;

- процессы выбытия и высвобождения ресурсов.

Основная цель подсистемы детализируется по элементам объектов управления:

1. Объем (количественные характеристики) трудовых ресурсов.

Цель управления элементом - обеспечение достоверной информацией о наличии трудовых ресурсов всего предприятия, решающих кадровые вопросы.

Направления реализации цели управления:

- совершенствование учета, контроля и анализа кадров;

- совершенствование организации труда.

2. Структура трудовых ресурсов.

Цель управления элементом - изменение и перегруппировка кадровой структуры в соответствии с расчетами по оптимизации структуры.

Направления реализации цели управления:

- совершенствование профессиональной структуры;

- оптимизация половозрастной структуры.

3. Качественный уровень трудовых ресурсов.

Цель управления элементом - повышение общеобразовательного уровня и квалификации кадров, а также совершенствование форм и методов комплектования кадров.

Направления реализации цели управления:

- приведение в соответствие образовательного и квалификационного уровня характеру выполняемых работ;

- совершенствование методов и форм подготовки и повышения квалификации кадров.

4. Процессы формирования кадров.

Цель управления элементом - улучшение обеспеченности кадрами.

Направления реализации цели управления:

- обеспечение кадрами в соответствии с потребностями предприятия;

- совершенствование системы профориентации кадров;

- использование дополнительных источников рабочей силы (пенсионеры, инвалиды, учащиеся);

- расширение сети источников формирования кадров.

5. Процессы использования ресурсов.

Цель управления элементом - улучшение использования трудовых ресурсов.

Направления реализации цели управления:

- совершенствование методов подбора и расстановки кадров в соответствии с квалификацией и образованием;

- совершенствование методов сбора информации о потерях рабочего времени;

- управление адаптацией молодых рабочих;

- снижение текучести кадров;

- повышение стабильности коллектива;

- укрепление трудовой дисциплины;

- создание условий для восстановления физических и духовных способностей кадров.

6. Процессы выбытия и высвобождения трудовых ресурсов.

Цель управления элементом - повышение стабильности кадров, снижение их текучести, укрепление трудовой дисциплины.

Направления реализации цели управления:

- регулирование движения кадров внутри предприятия;

- регулирование профессионального продвижения;

- осуществление мер по закреплению кадров;

- стимулирование работающих к увеличению продолжительности трудовой деятельности.

Показатели эффективности управления.

1. Показатели, утверждаемые вышестоящей организацией:

- количественный и качественный состав по виду персонала;

- социальный паспорт работающих;

- количественный и качественный состав уволенных;

- количественный и качественный состав принятых;

- количественный и качественный состав молодых специалистов;

- количественный и качественный состав подростков;

- сведения о резерве руководящих кадров;

- соотношение численности руководителей и служащих к общей численности работающих;

- процент текучести кадров;

- коэффициент трудовой дисциплины.

2. Показатели, рассчитываемые и утверждаемые на производстве:

- количественный и качественный состав работающих;

- количественный и качественный состав подростков;

- количественный и качественный состав работающих, повысивших квалификацию;

- количество работающих по профессиям;

- показатель, характеризующий соответствие наличия кадров штатному расписанию;

- потребность в кадрах по категориям для выполнения торговой программы;

- процент текучести кадров по категориям работающих;

- показатели, характеризующие уровень нарушения производственной и трудовой дисциплины;

- неявки по причинам.

3. Учитываемые показатели:

- количество работающих пенсионеров;

- количество работающих инвалидов;

- количество работающих ветеранов войны и труда;

- количество работающих, имеющих награды;

- количество работающих осужденных и имеющих судимости;

- количество работающих, дополнительно привлеченных на предприятие.

4. Постановка задачи "Формирование приказа о переводе
на другую работу"

Применяемые первичные документы:

1. извещение об изменении данных по учету персонала;

2. личная карточка;

3. приказ о приеме;

4. приказ о переводе;

5. приказ о прекращении трудового договора.

Данные этих документов используются для получения в условиях АСОЭИ ежесуточных, месячных, квартальных и годовых сведений по:

- учету наличия и движения работающих;

- учету использования рабочего времени и среднесписочной численности;

- составления статистической отчетности по учету кадров, труду и заработной плате;

- анализа использования рабочего времени.

Исходные данные для решения задачи записываются в первичном документе «Приказ о переводе на другую работу».

5. Информационная база задачи "Формирование приказа
о переводе на другую работу"

5.1. входная информация

Состав входной оперативной информации приведен в таблице vhod. На основании данных наряда формируется массив VHOD.

vhod

Используемые реквизиты	Имя переменной	Тип переменной	Размерность
1. Отдел новый	Nov otd	Ч	2
2. Табельный номер новый	Tab nov	Ч	2
3. Личная карточка	LC	Ч	2
4. Ф.И.О.	Name	С	40
5. Причина перевода	PP	Ч	2
6. Номер приказа	Np	Ч	4
7. Дата выполнения приказа	Data prikaz	Ч	6
8. Дата изменения	Data izmen	Ч	6
9. Отдел старый	Star otd	Ч	2
10. Табельный номер старый	Tab star	Ч	2
11. Профессия	Prof	С	20
12. Должность новая	Nov dol	С	40

Дополнительно используется нормативно-справочная информация.

В качестве нормативно-справочной информации выступает массив prichina, содержание причины перевода на другую работу, который упорядочен по возрастанию кода причины.

prichina

Используемые реквизиты	Имя переменной	Тип переменной	Размерность
Код причины перевода	Kod p	Ч	2

В качестве дополнительной информации выступает массив «Личная карточка»: LC.

Используемые реквизиты	Имя переменной	Тип переменной	Размерность
Отдел	Otd	Ч	2
Профессия	Prof	С	20
Табельный номер	Tab	Ч	2
Номер личной карточки	NLC	Ч	2

5.2. Выходная информация

Результатом обработки входной информации является – выходная информация. В качестве выходной информации выступает массив perevod.

perevod

Используемые реквизиты	Имя переменной	Тип переменной	Размерность
Номер личной карточки	NLC	Ч	2
Отдел новый	Nov otd	Ч	2
Табельный номер новый	Tab nov	Ч	2
Новая должность	Nov dol	С	40

6. Алгоритм решения задачи "Формирование приказа о переводе на другую работу"

Блок-схема алгоритма последовательности действий задачи "Формирование приказа о переводе на другую работу" представлена на рис. 13.

Рис. 13. Блок-схема алгоритма последовательности действий задачи "Формирование приказа о переводе на другую работу"

Описание блок-схемы алгоритма последовательности действий задачи "Формирование приказа о переводе на другую работу"

1. Ввод данных массива VHOD.

2. При введении массива VHOD читать массив prichina с целью отыскания кода причины перевода.

3. Читать массив VHOD.

4. Читать массив LC с целью отыскания табельного номера. Если эти данные не найдены, т.е. Tab1 <> Tab2, то прочитанная запись исключается. Переход на пункт 3.

5. Формируется запись выходного массива.

6. Переход на пункт 3 до тех пор, пока не кончатся исходные данные.

7. Сформировать выходной массив perevod.

7. Экономическая эффективность внедрения АСОЭИ

Предположим, что для автоматизации ручного труда предприятие несет следующие затраты:

1. Персональный компьютер стоимостью – 10 000 рублей.

2. Принтер стоимостью – 4 000 рублей.

3. Программное обеспечение и другие затраты – 15 000 рублей.

Итого затрат: 29 000 рублей.

Рассчитаем для средней по времени однородной группы операций стоимость обработки информации до и после внедрения АСОЭИ (Со, С₁), При расчете принимается трудоемкость до и после внедрения АСОЭИ соответственно: Т₀=0,5 чел.час, Т₁=0,1 чел.час

С=Т´Z,

где Z – стоимость одного часа работы ПК.

Для ручного труда стоимость одного часа работы составляет 10 рублей, а стоимость одного часа работы на ПК составляет 12 рублей.

Тогда стоимость одного часа работы составляет соответственно:

С₀=0,5 ´ 10 = 5 рублей;

С₁=0,1 ´ 12 = 1,2 рубля.

Рассчитаем коэффициент снижения трудовых и стоимостных затрат:

Кт, Кс

Кт = Т / Т₀,

где Т – изменение трудоемкости после внедрения АСОЭИ;

Т₀ – трудоемкость до внедрения АСОЭИ;

Кс = С / С₀,

где С – изменение стоимости обработки информации;

С₀ – стоимость обработки информации до внедрения

АСОЭИ.

Кт=0,4 / 0,5 = 0,8

Кс=3,8 / 5 = 0,76

Рассчитаем индексы изменения трудовых и стоимостных затрат:

Jт, Jс

Jт = Т₁ / Т₀

Jс = С₁ / С₀

Jт = 0,1 / 0,5 = 0,2

Jс = 1,2 / 5 = 0,24

Минимальное предполагаемое количество обращений к данной усредненной группе операций в день равно четырем. Тогда за год количество обращений равно:

3´250 = 750.

Рассчитаем коэффициент окупаемости и срок окупаемости:

Ер, Ток

Ер = (Со–С1) /Кв,

где Кв - капиталовложения на внедрение АСОЭИ.

Ер = (5–1,2) ´ 750 / 29000 = 0,11

Нормативный коэффициент окупаемости Ен = 0,2.

Внедрение АСОЭИ целесообразно.

Ток = 1/ Ep

Ток = 1/ 0,21 = 4,7 года.

В результате получаем, что внедряемый проект окупится через 4,7 года.

Заключение по разделу 2

Необходимость внедрения АСОЭИ на предприятии вызвано предпосылками рыночной системы, переходом на более совершенствованные методы деятельности предприятия.

Какое же влияние оказывает АСОЭИ на организацию управления:

Во-первых, АСОЭИ обеспечивает создание новых структурных подразделений или новых штатных единиц;

Во-вторых, АСОЭИ обеспечивает автоматизацию значительного объема информационно-вычислительных работ;

В-третьих, АСОЭИ обеспечивает изменение характера труда в ряде звеньев управленческого аппарата.

Так как АСОЭИ создается с целью повышения эффективности результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, самостоятельности хозяйствования повышения уровня товарооборота, предложение новых ассортиментных групп на рынок сбыта, а также повышения качества и надежности работы предприятия. Для этого необходима полная и комплексная автоматизация предприятия.

Квалификация персонала должна обеспечивать эффективное функционирование системы во всех заданных режимах работы. Персонал должен быть подготовлен к выполнению своих обязанностей в соответствии с инструкциями организационного обеспечения АСОЭИ. АСОЭИ должна быть оснащена устройствами, автоматизированными обучающими системами и документацией на них для самоподготовки персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов Ю.П. и др. Организация управления нововведениями: Учебное пособие. –Воронеж, 1993.

2. Багриновский К.А. Хрусталев Е.Ю. Новые информационные технологии ЭКО, 1996, №7.

3. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. –М.: Финансы и статистика, 1994.

4. Баркан Д.И., Валдайцев С.В., Долбёжкин В.А. и др. Как создаются коммерчески успешные товары и услуги: маркетинг и нововведение. –Л.: изд. «Аквилон», 1991.

5. Глухов В.В. Основы менеджмента. –СПб.: Специальная литература, 1995.

6. Завлин П.Н., Ипатов А.А., Кулагин А.С. Инновационная деятельность в условиях рынка. –Спб.: Наука, 1994.

7. ИТ в России. / Компьютерра. 1997, №47.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. /общ. ред. Л.И. Евенко. –М.: Дело, 1994.

9. О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ. /Экономика и жизнь. 1995, №№25, 26.

10. Основы управления персоналом. /Под ред. Б.М. Генкина М.: Высшая школа, 1996.

11. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. –М.: Прогресс, 1997.

12. Родакова М.С. Инновационный процесс в странах развитого капитализма. –М., 1991.

13. Статистика науки и инноваций: Краткий терминологический словарь / Под ред. Л.М. Гохберга. –М.: ЦИСН, 1996.

14. Статистика науки и инноваций: краткий терминологический словарь/ Под ред. Л.М. Гохберга. –М.:ЦИСН, 1996.

15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. –М., 1998.

16. Феокистов Г. Информационная безопасность общества Социально-политический журнал. 1996, №5.

17. Фигурновский Н. Будущие за инкубаторами инновационного бизнеса. /Радикал. 1992, №44.

18. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. –Спб.: Специальная литература, 1995.

19. Яковец Ю.В. Проект федерального закона «Об инновационной деятельности и государственной инновационной политике в РФ». –М.: Изд. Российской академии госслужбы при Президенте РФ, 1997.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Программные продукты фирмы «1С», как средство разработки ИТ торгового предприятия.

Московская фирма «1С» основана в 1991 году и специализируется на дистрибуции, поддержке и разработке программного обеспечения и баз данных деловой ориентации. В штате фирмы более 110 специалистов. В 1998 году по результатам опроса участников рынка фирма «1С» признана самой профессиональной компьютерной компанией России.

Фирма «1С» специализируется на разработках в области бухгалтерского и телекоммуникационного программного обеспечения и дистрибуции через широко развитую сеть партнеров. Из своих разработок фирма «1С» больше всего известна бестселлером «1С:Бухгалтерия» (более 6.000 копий экземпляров программ в месяц) и программным обеспечением для телекоммуникаций «1С:Электронная почта» (более 1000 хостов в государственных и коммерческих организациях). Новые продукты «1С:Торговля и склад», «1С:Зарплата и кадры» и «1C:Бухгалтерия 7.5», входящие в состав системы программ «1С:Предприятие» являются достойным продолжением серии программного обеспечения для автоматизации предприятия.

Фирма «1С» имеет прямые договора с Microsoft, Symantec, IBM-Lotus, Novell, Borland, ПроМТ, Никита и более чем 50 других отечественных и зарубежных фирм-производителей программного обеспечения. Особое внимание фирма "1С" уделяет поддержке и расширению дистpибутоpской, франчайзинговой и дилерской сетей, которые объединяют основных торговых партнеров фирмы "1С", а также сети авторизованных учебных центров.

Система программ «1С:ПРЕДПРИЯТИЕ»

Система программ "1С:Предприятие" предназначена для комплексной автоматизации экономической деятельности предприятий различных направлений деятельности и форм собственности. "1С:Предприятие" позволяет организовать в единой системе эффективный бухгалтерский, кадровый, оперативный торговый учет, а также расчет заработной платы.

В данную поставку входят компоненты "Бухгалтерский учет", "Оперативный учет" и "Расчет", работающие с единой конфигурацией. Предполагается, что такая поставка будет использоваться в первую очередь для автоматизации деятельности торговых предприятий и организаций.

Компонента БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ обеспечивает учет операций по банку и кассе, основных средств и нематериальных активов, материалов и МБП, товаров и услуг, валютных операций, взаиморасчетов с организациями, дебиторами, кредиторами, взаиморасчетов с подотчетными лицами, расчетов с бюджетом, а также любые другие разделы учета.

Компонента "Бухгалтерский учет" может быть использована для реализации любой схемы бухгалтерского учета и предоставляет гибкие возможности учета (несколько планов счетов, многоуровневый и многомерный аналитический учет, сложные проводки и т. д.), возможность как ручного, так и автоматического ввода бухгалтерских операций, вывода, хранения и печати различных первичных документов, а также формирования и печати разнообразных отчетов.

Возможности компоненты ОПЕРАТИВНЫЙ (ТОРГОВЫЙ) УЧЕТ включают ведение учета складских запасов товаров и их движения; учет комплектации и разкомплектации товаров, оформление счетов, резервирование товаров и контроль оплаты, отслеживание состояния взаиморасчетов с контрагентами, формирование необходимых первичных документов, счетов-фактур, книг продаж и покупок и т. д., ведение учета покупки и продажи товаров, денежных средств на расчетных счетах и в кассе, отслеживание товарных кредитов и товаров на реализации, автоматизация расчета цен списания товаров, учет товаров в различных единицах измерения, а денежных средств в различных валютах; получение разнообразной аналитической отчетной информации о финансовых и товарных движениях.

Помимо основной функции, реализующей автоматизацию складского учета и торговли, компонента "Оперативный учет" может быть использована для автоматизации любого учета наличия и движения средств в реальном времени.

Компонента РАСЧЕТ предназначена для РАСЧЕТА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ и ведения КАДРОВОГО УЧЕТА обеспечивает автоматизацию расчета начислений и удержаний по любым алгоритмам; проведение расчетов "задним" числом; формирование расчетных листков любого вида; расчеты как индивидуальных, так и групповых начислений типа бригадных нарядов; формирование платежных ведомостей с упорядочиванием информации по разным критериям с разбиением ее по категориям, подразделениям и другим признакам; расчет больничных листов, отпусков, оплаты по среднему заработку на основании данных за прошлые расчетные периоды; полный расчет зарплаты как по месячному, так и по недельному циклу; стандартные отчеты для налоговой инспекции и пенсионного фонда РФ; ведение штатного расписания предприятия; распределение задачи ввода исходной информации и расчета между кадровиком и расчетчиком; статистическая информация по сотрудникам предприятии; фиксация кадровых перемещений сотрудников и их продвижения по службе; создание отчетов по кадровым перемещениям сотрудникам и их продвижению по службе.

Компонента "Расчет", наряду с расчетом заработной платы, позволяет автоматизировать проведение и других сложных периодических расчетов.

"1С:Предприятие 7.5" обеспечивает ИНТЕГРИРОВАННОЕ ВЕДЕНИЕ УЧЕТА, которое включает единую систему ведения нормативно-справочной информации, автоматическое отражение торгово-складских операций и расчета заработной платы в бухгалтерском учете, финансовый учет по нескольким юридическим лицам, консолидированный управленческий учет.

Комплексная конфигурация "Бухгалтерия + Торговля + Склад + Зарплата + Кадры" "1С:Предприятия" реализует наиболее общие схемы учета и может использоваться в большинстве организаций.

"1С:Предприятие" может быть адаптирована к любым особенностям учета на конкретном предприятии. В состав системы входит "Конфигуратор", который позволяет:

· настраивать систему на различные виды учета и реализовать любую методологию учета

· редактировать свойства справочников: изменять состав хранимой информации,

· количество уровней вложенности, тип кода (числовой, текстовый) и другие

· создавать новые справочники произвольной структуры

· настраивать внешний вид и поведение форм для ввода информации

· редактировать существующие и создавать новые необходимые документы любой структуры

· изменять экранные и печатные формы документов

· создавать новые журналы для работы с документами и произвольно

· перераспределять документы по журналам

· редактировать формы и алгоритмы формирования стандартных отчетов

· создавать любые дополнительные отчеты и процедуры обработки информации

· описывать поведение элементов системы на встроенном языке.

«1С:Предприятие 7.5 + MS SQL Server»

Основным отличием «1С:Предприятие 7.5 + MS SQL Server» является возможность хранения таблиц базы данных на специализированном сервере (MS SQL Server 6.5), что позволяет достичь большей надежности хранения данных, свести к минимуму риск их повреждения или потери в случае возникновения неполадок в работе компьютерной сети, аварий источников питания и т.п., а также уменьшить простои системы, вызванные упомянутыми причинами. Кроме того, при одновременной работе большого числа пользователей с большими объемами данных улучшаются показатели производительности системы.

[1] Анисимов Ю.П. и др. Организация управления нововведениями: Учебное пособие. Воронеж, 1993.

[2] Статистика науки и инноваций: краткий терминологический словарь/ Под ред. Л.М. Гохберга. М.:ЦИСН, 1996.

[3] Инновационный менеджмент. Справочное пособие./ под ред. П.Н. Завилина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. С-Пб.: Наука, 1997

Больше работ по теме:

Исковое производство в арбитражном процессе
Другое
Использование и внедрение ротации кадров на предприятии
Другое
Использование сети Интернет для психодиагностики взрослых заикающихся
Другое
Использование слов иноязычного происхождения в произведениях Пушкина
Другое
Исследование языка радиопередач
Другое

Предмет: Другое

Тип работы: Другое

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ