»нновационные игры в подготоке менеджеров

 












Ўакирова ј.¬.

»нновационные игры

в подготовке менеджеров

 

”чебное пособие











Ќабережные „елны

2010

ЅЅ  65.290

”ƒ  638

†Ў 12


јвтор: старший преподаватель кафедры Ђћенеджментї Ќќ” ¬ѕќ Ђјкадеми€ управлени€ Ђ“»—Ѕ»ї

Ўакирова ј.¬.


–ецензент: кандидат социологических наук, доцент Ђјкадемии управлени€ Ђ“»—Ѕ»ї

»схакова Ќ. –.


Ўакирова ј.¬.

»нновационные игры в подготовке менеджеров. ”чебное пособие. Ц Ќабережные „елны: Ќќ” ¬ѕќ Ђјкадеми€ управлени€ Ђ“»—Ѕ»ї, 2010. Ц 95с.

¬ брошюре Ђ»нновационные игры в подготовке менеджеровї рассказываетс€ о методах поиска, создани€ и критери€х оценки новых бизнес- идей. „итатели могут познакомитьс€ с методами развити€ творческого воображени€, такими как метод фокальных объектов, морфологический анализ, метод синектики, мозговой штурм. ”чебное пособие ориентировано, прежде всего, на студентов экономических специальностей.


”ƒ  638

ЅЅ  65.290




© ј.¬. Ўакирова, 2010

© Ќќ” ¬ѕќ Ђјкадеми€ управлени€ Ђ“»—Ѕ»ї, 2010


—ќƒ≈–∆јЌ»≈


¬ведение

I. »√–ќ¬џ≈ “≈’ЌќЋќ√»» ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“≈

1. »нновационные игры

2.ƒеловые игры

II. ћ≈“ќƒџ ј “»¬»«ј÷»» “¬ќ–„≈—“¬ј

1. ƒискусси€

2. ћозговой штурм

3. ћетод номинальных групп

4. ћорфологический анализ

5. ћетод синектики

6. ћетод фокальных объектов

7. ћетод кейсов

8. “ренинги

9. ћетод круглого стола

10. ћетод презентаций

—ѕ–ј¬ќ„Ќџ≈ ћј“≈–»јЋџ

“омас ѕетерс и –оберт ”отерман

–азминочный тест

ѕример раздаточного материала

ƒелова€ игра Ђќрганизаци€ производстваї

–олева€ игра Ђ–азгневанный покупательї

–олева€ игра Ђќценка рабочих результатовї

–олева€ игра Ђѕрием на работуї

–олева€ игра Ђјттестаци€ї

–уководство по проведению оценочного собеседовани€

–абоча€ форма дл€ наблюдател€

—итуаци€ Ђѕодход Ђ’№ёЋ≈““-ѕј  ј–ƒї

ѕроблемно-ситуационна€ игра

—труктура проблемно-ситуационной игры

CЋќ¬ј–№ “≈–ћ»Ќќ¬

јфоризмы

Ћауреаты Ќобелевской премии по экономике

Ћист наблюдени€ дл€ участников игры ЂBody languageї

«аключение

ѕосв€щени€ и благодарности

¬ведение


ќдним из эффективных методов подготовки квалифицированных кадров, получившим широкое распространение среди других форм обучени€, €вл€ютс€ деловые игры. ћетодики современных деловых игр позвол€ют рационально сочетать профессиональный интерес учащихс€ к новым методам обучени€, дух соперничества и коллективизма.

»сследователи утверждают, что вкладывать средства в обучение персонала гораздо выгоднее, нежели в производство. ѕо мнению главного экономиста јмериканского общества содействи€ обучению и развитию, в 90-е годы ’’ столети€ рост экономики за счет повышени€ степени обученности работников составил 2,1%, за счет роста населени€ Ц 0,4%, за счет увеличени€ капитала Ц всего Ц 0,5%.

ѕо статистике, 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода. √лавное Ц определитьс€ с методом обучени€.

—читаетс€, что любой HR-менеджер, тренер или бизнес-консультант должен владеть игровыми технологи€ми и проводить подобные тренинги у себ€ в организации или в организации заказчика.

 роме того, деловые игры способствуют развитию интеллектуально-творческого, диагностического, коммуникационного, мотивационно-профессионального потенциала педагога.

ѕособие содержит информацию о наиболее распространенных методах развити€ инновационного творчества отечественных и зарубежных исследователей.

¬ приложении привод€тс€ основные библиографические сведени€ лауреатов нобелевской премии по экономике и их вклад в развитие экономический науки и экономики.

јвтором замечено, что использование игровых технологий в учебном процессе повышает удовлетворенность и ассертивность студентов. ÷ели деловой инновационной игры будут достигнуты, и ее качество будет высоким при соответствующей мотивации, текущем контроле теоретического материала и учете индивидуальных и групповых особенностей!

I. »√–ќ¬џ≈ “≈’ЌќЋќ√»» ¬ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“≈

1. »нновационные игры


»нновационные деловые игры представл€ют собой особый тип игр, существенно отличающийс€ от традиционных деловых, имитационных (Ђрутинныхї) игр.

ѕод инновационной игрой подразумеваетс€ совокупность меропри€тий, направленных, прежде всего, на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, а также на обучение специальным методам и приемам ориентировани€ в нестандартных ситуаци€х (ё. ¬. ¬ертакова, ≈.—. —имоненко Ђ»нновационный менеджментї).

»гра помогает приобрести навыки системного анализа ситуации, группового метода работы и умение активно взаимодействовать с окружающими.

ћетод инновационных игр (»Ќ») был предложен ¬.—. ƒудченко в 1981г. ≈го группа к 1990г. провела около 70 игр, в ходе которых ставились задачи разработать стратегию развити€ отрасли, перехода организации на хозрасчет, внедрени€ системы подготовки и продвижени€ руководителей, концепцию производственно-экономической учебы и т.д.

ќбщими признаками инновационных игр €вл€ютс€:

- ”частники работают над решением Ђразмытойї, а не жестко структурированной задачи.

- ќсновой игры €вл€етс€ группова€ работа, в процессе которой вырабатываетс€ непредсказуемый интеллектуальный продукт.

- ¬ ходе игры возникает феномен групповой сплоченности ориентаци€ на совместные ценности.

- ¬ группах посто€нно формируетс€ установка на инновационное поведение.

- ¬ процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они наход€т в работе группы.

- ¬озникают навыки совместного решени€ инновационных проблем.

- ‘ормируетс€ потребность в деловом и межличностном общении участников игры.


“аблица 1

—равнительные признаки рутинных и инновационных игр

–утинные игры

»нновационные игры

“ребуют обширной цифровой информации

Ќе требуют незнакомой участникам информации (каждый знаком с решаемой проблемой)

ќриентированы на рациональные действи€ участников

ќриентированы на личностную эмоциональную включенность участников

«акрытые дл€ развити€

ќткрытые, саморазвивающиес€

–ешени€ предопределены

–ешени€ неизвестны

ќбучающие

–азвивающие

ќриентированы на выработку навыков действий в стандартных ситуаци€х

ќриентированы на выработку навыков в нестандартных ситуаци€х


ƒл€ организации инновационных игр необходимо выполнение следующих условий:

1.   ”частие руководител€ высшего уровн€.

2.   ѕроведение игры в непривычной дл€ участников обстановке.

3.   ѕродолжительность Ц не менее п€ти, максимальна€ Ц одиннадцать дней.

4.   –абочий день Ц не менее 14 часов с перерывами на обед и ужин.

5.   Ќе разрешаютс€ опоздани€ к началу работы и досрочный уход.

6.   ќбща€ численность участников игры Ц 35-50 человек вместе с консультантами (по одному на каждые семь игроков).

7.   „исленность группы Ц не более 9 человек. „исло групп Ц 3-6.

8.   ”частники распредел€ютс€ по группам равномерно, с таким расчетом, чтобы творческий потенциал групп был примерно равным.

9.   √руппы комплектуютс€ с учетом пола, возраста, статуса, уровн€ образовани€.

10. ∆елательно объедин€ть в одной группе конфликтующих участников.

11. ќбычный день на игре включает следующие фазы: группова€ работа, дискусси€, общение в Ђклубном режимеї.

12. ¬ последней фазе организуютс€ лекции и рекреационные формы де€тельности.


Ётапы игры:

- диагностика проблемы;

- анализ ситуации;

- формулирование проблемы;

- определение целей;

- выработка решений;

- разработка проблемы;

- формирование программы реализации проекта.

ќрганизаци€ инновационной игры предполагает также следующие принципы:

1)   —истемность, заключающа€с€ в программировании и развертывании инновационной игры как целостной системы человеческой де€тельности: выработка решений, группообразование, обучение.

2)    оллективна€ ответственность консультантов и заказчиков за организацию и результат игры.

3)   ≈диноначалие руководител€ игры.

4)   —амопрограммирование, позвол€ющее по ходу проведени€ инновационной игры вводить новые Ђправилаї, выбирать Ђформы и методы работыї.

5)   —аморазвитие. »нновационные игры как метод, учитыва€ развитие социальной среды и специфику конкретных задач, Ђвыращиваетї себ€ дл€ решени€ все более сложных проблем.  ажда€ последующа€ игра непохожа на предыдущую.

6)   ѕринцип контролируемой борьбы, заключающийс€ в конкурсности и соревновательности групп.

7)   ѕринцип развивающего обучени€, ориентирующий участников не на расширение объема знаний, а на освоение, разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. «адачи консультантов Ц не найти решение проблемы, а научить этому игроков.

¬ажный момент в проведении инновационной игры Ц пон€тие о норме. ќбычно нормальным считаетс€ средний результат. Ќо в инновационной игре делаетс€ упор на достижение максимально возможных результатов и на высокий уровень подготовки. ѕо ходу игры участники убеждаютс€, что используют свой творческий потенциал лишь в незначительной мере, и учатс€ реализовывать свои скрытые возможности. ѕри обучении в ходе инновационной игры целесообразно давать информацию большими объемами, формиру€ дл€ человека информационно насыщенную среду. ћозг человека Ђатакуетс€ї дес€тками тыс€ч бит информации, а дальнейша€ работа заключаетс€ в актуализации, извлечении полученных данных из подсознани€ и налаживании каналов, по которым она становитс€ доступной сознательному использованию.

¬ажным фактом при проведении инновационных игр €вл€етс€ сознание личной заинтересованности в результатах работы, или мотивирование.  онсультанты помогают каждому игроку найти аспект, интересный лично ему и позвол€ющий преодолеть его собственные затруднени€. Ётот факт тесно переплетаетс€ с пон€ти€ми о норме в игре, поскольку игрок тем более стремитс€ к максимизации усилий и, соответственно, результатов, чем сильнее он лично заинтересован в них.

ќсновной эффект игры заключаетс€ в Ђпереворотеї сознани€ сотрудников от традиционного способа мышлени€ к инновационному. „еловек освобождаетс€ от враждебной бо€зни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.

»нновационна€ игра позвол€ет посредством исследовательских процедур определ€ть базовые социальные и другие услови€ дл€ развити€ организации, посредством рабочего процесса (групповой работы) Ц вырабатывать наиболее перспективные стратегии этого развити€ и осуществл€ть начальные фазы реализации этих стратегий через развитие участников как носителей де€тельности управлени€ и через развитие самой этой де€тельности.

“аким образом, инновационные игры €вл€ютс€ незаменимым этапом подготовки менеджеров ’’I века.

¬ услови€х неопределенности, непредсказуемости хода управленческих процессов иногда возникают ситуации, способствующие реализации профессионального и карьерного роста. —овременный руководитель (читайте менеджер) должен искуссно использовать игровые технологии в управлении организацией и жаждущими развити€ индивидов.

Ќаши студенты в большинстве своем таковыми и €вл€ютс€. ¬ начале своей педагогической карьеры, мы были уверены, что »√–ј может быть успешной лишь при участии в ней лучших студентов, соответствующем материальном обеспечении и благопри€тном —ѕ . ќднако по мере накоплени€ опыта применени€ игровых технологий, мы пришли к выводу, что игротехника Ц это лучшее средство профессиональной идентификации студентов и командообразовани€.

—огласитесь, самое серьезное внимание необходимо удел€ть дл€ подготовки игры, это может быть год, мес€ц, недел€ Ц зависит от опыта преподавател€ и масштабов игры. ¬ любом случае, за подготовкой игр остаетс€ 90% времени. »гра как долгожданный праздник проходит очень быстро, и тот мощный мотивационный зар€д, импульс будет одним из доказательств синергетической эффективности инновационной игры.

ƒалее у читател€ по€витс€ возможность сравнить инновационные игры с традиционными деловыми играми.

»нновационна€ игра - это управленческа€ инноваци€, котора€ позвол€ет сочетать, комбинировать уже существующие методы активизации творчества с различными видами игр (даже спортивных!) и эффективно использовать этот микс дл€ решени€ некоторого комплекса технических, технологических, маркетинговых, организационных, финансовых, социальных проблем и задач современной экономики в целом.

2.ƒеловые игры


ƒеловые игры представл€ют собой метод обучени€, наиболее близкий к реальной профессиональной де€тельности обучающихс€. ¬ услови€х деловых игр создаютс€ исключительно благопри€тные возможности творческого и эмоционального включени€ участников в отношени€, подобные действительным отношени€м в производстве (».Ѕ. –омашова, Ђ‘инансовый менеджментї).

 роме того, игровые методы обучени€ или деловые игры €вл€ютс€ наилучшими методами характеристики инновационной активности (поведени€) организаций.

¬озможны два варианта использовани€ реального производства в качестве учебного пол€. ѕервый вариант: все остаютс€ на своих местах; в услови€х текущего производства ставитс€ ”чебно-тренировочна€ задача и участники предпринимают действи€ по ее решению. ¬о втором варианте сохран€етс€ текуща€ производственна€ обстановка, но мен€ютс€ участники. »х задача заключаетс€ в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование текущего производства.

—уществует множество разновидностей деловых игр:

І  организационно- де€тельностные (ќƒ»);

І  проектные;

І  организационно- мыслительные;

І  ориентированные на продукт;

І  ориентированные на процесс;

І  рекреационные;

І  приоритет Ц личность / приоритет Ц команда;

І  поведенческие / стратегические;

І  игра Ђэкспериментї;

І  игра Ђучебна€ тревогаї и др.

ƒл€ фирмы наиболее важным €вл€етс€ умение персонала мыслить нестандартно. ќт персонала требуетс€ не просто объединение в команды, а еще и умение работать в команде. ѕо этим двум важным признакам следует выделить два основных вида игр, несущих наибольшую образовательную нагрузку, так как все остальные €вл€ютс€ производными от них. Ётими видами €вл€ютс€ инновационные игры и ансамблевые игры. »митационные или ролевые игры позвол€ют обучать персонал практически с нул€, в то врем€ как два предыдущих вида больше св€заны с развивающим обучением.


Ќазначение деловых игр

ƒелова€ игра нар€ду с другими методами обучени€ служит накоплению управленческого опыта, близко к реальному, и, по существу, замен€ет опыт лабораторным, причем с помощью деловых игр это удаетс€ сделать несколько лучше, чем при других методах познани€.

»гра, во-первых, достаточно реально имитирует существующую действительность; во-вторых, создает динамичные организационные модели; в-третьих, более интенсивно побуждает к решению намеченных целей.

ƒеловые игры в области обучени€ управленческим навыкам направлены на получение более обширного опыта по прин€тию решений в учебных лаборатори€х. Ёлементы риска, вводимые в деловые игры, дают возможность принимать решени€ в услови€х недостаточной информации и производственной напр€женности, что позвол€ет учащемус€, будущему менеджеру, принимать управленческие решени€ (часто рискованные) в моделируемых производственных ситуаци€х и накапливать умени€ и навыки без ущерба дл€ реального производства в будущем. “акой опыт позволит будущему специалисту в реальной обстановке при необходимости принимать эффективные решени€ с минимальными потер€ми.

ƒругим назначением деловых игр €вл€етс€ научное исследование. ≈сли в основе игры лежит имитаци€ производственных ситуаций, то при их адекватности реальным услови€м метод становитс€ удобным научным инструментом. ѕрежде всего, с помощью деловых игровых имитаций можно осуществл€ть поисковые эксперименты, т.е. исследовать производственные взаимосв€зи путем варьировани€ соответствующих переменных имитационной модели в исследуемой области. Ёкспериментирование с производственными процессами возможно и на других имитационных модел€х (например, при статистическом моделировании на компьютере), однако только в деловых играх исследуемыми элементами могут быть люди Ц работники производства. ”частие людей в имитационных системах позвол€ет производить не только производственные эксперименты, но и социально-экономические и организационно-психологические.

ћногие процессы в управлении производством нос€т качественный характер, а потому не отражаютс€ в статистических данных. ¬осполнить этот недостаток в какой-то мере могут деловые игры. Ќаправлени€ исследований могут стать, например, отношени€ руководителей и исполнителей, групп и производственных подразделений относительно стимулов, интересов и целей в системе управлени€.


ћетодическа€ сущность деловой игры

¬ основе деловой игры лежит имитационный эксперимент. ќтличие имитационного эксперимента от эксперимента реального состоит в том, что при имитации используетс€ модель реального процесса, а не сам процесс.

ћетодическую основу деловой игры в учебном процессе составл€ют следующие положени€:

- в деловой игре примен€етс€ численный метод, позвол€ющий использовать вычислительные процедуры. ћатематические модели, описывающие технологические, организационные и другие процессы, в игровой имитации подвергаютс€ численному исследованию и на его основе принимаютс€ количественные решени€;

- компьютер Ц важный элемент деловой игры. ѕрименение компьютера не €вл€етс€ необходимым условием, однако его использование способствует успешной реализации имитационного процесса, обеспечива€ р€д преимуществ: компьютер освобождает играющих от утомительных рутинных вычислений; позвол€ет достаточно быстро оперировать логическими и арифметическими действи€ми, необходимых при расчетах математических моделей; может запоминать и хранить большое количество информации, необходимой дл€ проведени€ деловой игры; используетс€ в качестве генератора случайных чисел и случайных процессов;

- фактор времени, присутствующий и учитываемый в деловой игре, накладывает определенные услови€ на процесс и результаты игры. »зменение масштаба времени дает возможность сокращать до минут и часов длительность процессов, измер€емых в сутках, годах;

- делова€ игра базируетс€ на методе экспериментировани€. Ёксперимент, считающийс€ важнейшим инструментом исследований в физике, биологии и других естественных науках, становитс€ возможным и при исследовании экономических €влений;

- наличие обратной св€зи в имитационной системе, благодар€ многократному проигрыванию различных ситуаций, позвол€ет играющим, анализиру€ результаты, обучатьс€ и в каждом последующем периоде принимать более эффективные решени€;

- использование деловой игры в учебном процессе предполагает наличие в ней дидактических методов. ¬ педагогике уже давно успешно используютс€ дидактические принципы нагл€дности, активности, доступности, св€зи теории с практикой, научности, заинтересованности и другие.  ажда€ учебна€ делова€ игра в той или иной мере реализует эти принципы в соответствующие дидактики.

ќдним из важнейших принципов обучени€ €вл€етс€ св€зь теории с практикой, который реализуетс€ в методах, ув€зывающих теорию с практикой, подтвержда€ практическое значение изучаемых €влений. ¬ деловых играх, используемых в учебном процессе, эта св€зь обусловливаетс€ проблемным подходом к усвоению учебного материала, экспериментированием и конкретностью рассматриваемых ситуаций.


–азработка деловой игры

»зложенные выше методологические предпосылки позвол€ют обосновать некоторые теоретические положени€ и необходимую последовательность конструировани€ деловой игры:

І с учетом назначени€ деловой игры (обучение и исследование) приводитс€ описание конкретной ситуации, основные проблемы и решени€, вызывающие данную ситуацию;

І осуществл€етс€ формализаци€ игры, в основе которой лежат экономико-математические методы.  оличественные зависимости, описывающие закономерности изменени€ показателей данной конкретной ситуации и представл€ющие структуру имитационной игровой модели, позвол€ет наблюдать зависимость результатов де€тельности системы от управл€емых и неуправл€емых величин. ¬ общем виде имитационна€ модель состоит их переменных, параметров и критериев, которые в свою очередь могут быть целыми функци€ми, прин€тыми с ограничивающими услови€ми. Ќекоторые процессы описываютс€ логическими операци€ми в виде алгоритмов и блок-схем. —лучайные величины формализуютс€ в виде математических зависимостей или генерируютс€ непосредственно компьютером;

І устанавливаетс€ адекватность модели реальной ситуации. Ётот процесс использует метод анализа и синтеза системы. ѕостроение модели св€зано с упрощением реальной системы методом абстрагировани€ ее на части, затем отдельные упрощенные составные системы объедин€ютс€ в единое целое с тем, чтобы создать модель, адекватную реальной конкретной ситуации. “очность формируемой имитационной модели и прин€тие решений во многом предопредел€етс€ достоверностью данных. ≈сли данные представлены фактическими показател€ми прошлой де€тельности, то их достоверность может быть оценена известными статистическими методами.  огда же необходимо использовать будущие данные, описанные качественно и количественно, возникает необходимость установлени€ их достоверности. Ёкономические и социальные решени€ в основном нацелены на будущее, следовательно, ориентируютс€ на использование априорной информации. Ёто обсто€тельство определ€ет необходимость применени€ прогнозных данных.

–азработка системы стимулов, способствующих активизации участников игры, должна базироватьс€, прежде всего на мотивах, вызванных положительными эмоци€ми и в меньшей степени на отрицательных, так как последние тормоз€т мыслительную де€тельность обучающегос€.

Ќаиболее сложным и важным конструктивным элементом деловой игры €вл€етс€ система стимулов, базирующа€с€ на реально действующих услови€х в различных производственных организаци€х.

 омпьютер €вл€етс€ важным элементом деловой игры, обеспечивающим р€д преимуществ этому методу обучени€: быстродействие, способность накапливать и хранить большой объем данных, безошибочность, точность, нагл€дность получаемой информации, возможность проведени€ игры в режиме диалога Ђчеловек Ц компьютерї, возможность имитации внешних воздействий и другие. ƒл€ реализации имитационных моделей на компьютере необходима разработка соответствующих алгоритмов, программ и различных конструкций. »спользование компьютера осуществл€етс€ на основе программного обеспечени€. ¬се вычислительные процессы, св€занные с текущими расчетами, программируютс€ дл€ конкретного компьютера, зан€того в деловой игре.

—оздание деловой игры завершаетс€ организационными положени€ми по проведению игры, включающими правила, которые могут быть либо едиными дл€ всех участников, либо дифференцированными. ѕравила включают р€д требований и условий, которых должны придерживатьс€ играющие. Ёто, например, возможность общени€ между участниками, врем€, регламентированное дл€ прин€ти€ решени€ на каждом этапе и другие. ќрганизаци€ игры предусматривает описание лаборатории, технических средств, компьютера и оборудовани€ рабочих мест участников.

÷ель работы

√лавна€ цель деловой игры состоит в том, чтобы предоставить в распор€жение учащихс€, выбравших своей будущей профессией менеджмент, достаточно простое и доступное руководство, содержащее элементарное по отношению к алгоритмическим €зыкам изложение такого программного аппарата. — его помощью можно было бы производить любые аналого-логические преобразовани€ массивов экономической информации и выводить таблицы-документы на принтер в удобном дл€ визуального воспри€ти€ виде.

‘ормальные требовани€, предъ€вл€емые к конкретным математическим знани€м студентов, работающих в услови€х электронных таблиц, весьма скромны, они не выход€т за пределы элементарных вопросов линейной алгебры и начальных сведени€х о массивах, компьютере, экономике. ћатематические рассуждени€ просты, но затем они складываютс€ в довольно сложную логическую структуру.

¬ каждой работе основное внимание обращаетс€ на организационный, информационный и алгоритмический аспекты, бегло затрагиваетс€ программный. ƒелова€ игра рассчитана на студентов, умеющих логически мыслить, и учит держать в поле внимани€ одновременно достаточно большое число элементов, отдел€€ главные от второстепенных. ƒлительность процесса поиска решений €вл€етс€ показателем того, как студент соблюдает правило поиска максимумов и минимумов, умеет пользоватьс€ правилами перебора. ќценка за выполнение деловой игры имеет три составл€ющие:

І продолжительность расчетов;

І качество расчетов;

І умение общатьс€ с компьютером.


»тоги

“аким образом, деловые игры, базирующиес€ на применении современных компьютеров, позвол€ют имитировать совокупность управл€емых и неуправл€емых процессов, обеспечива€ в ускоренном масштабе взаимосв€занную последовательность близких к реальным ситуаций, происход€щих в повседневной жизни.

—тудентам предлагаетс€ на основе конкретной, посто€нно измен€ющейс€ ситуации выработать управленческие решени€, которые немедленно учитываютс€ компьютером при моделировании следующих этапов развити€. Ёто создает услови€ дл€ оценки эффективности тактики управлени€, выбранной студентом, способствует ее совершенствованию и закреплению практических навыков.

¬ ходе деловой игры с использованием компьютера осуществл€етс€ св€зь отдельных сторон производственно-хоз€йственной де€тельности фирмы и их вли€ние на конечный результат работы, возможность выделени€ основных и второстепенных св€зей в производственной ситуации, технические возможности вычислительной техники и эффективность ее применени€ дл€ исследовани€ и управлени€. ѕланирование де€тельности по нескольким показател€м, а затем отчетность по каждому из них отражает оценки различных сторон работы фирмы. —уть этих оценок в противоречии между сегодн€шней выгодой и эффектом в будущем. ¬заимосв€зь между запланированными показател€ми и отчетностью по ним наделена чертами конфликта. ƒл€ прин€ти€ оптимальных решений в таких ситуаци€х нужны специальные знани€. ѕредполагаетс€, что, выполнив данную работу, будущий менеджер приобретает их.

II. ћ≈“ќƒџ ј “»¬»«ј÷»» “¬ќ–„≈—“¬ј

1. ƒискусси€

ѕринципы и этапы дискуссии

1.   ÷ель дискуссии Ц прин€тие единственного сбалансированного решени€.

2.   ѕоставить проблему. ¬ыбрать руководител€ (лидера), распределить другие роли.

3.   ќрганизовать обсуждение за€вленной проблемы (ситуации).

4.   ќбеспечить корректный подход, уважение к участникам дискуссии.

5.   ¬ыслушать собеседника до конца, дать ему высказатьс€. ‘иксировать основные идеи и мнени€.

6.   Ќе выходить за рамки условий. ѕридерживатьс€ выработанного регламента.

7.   –ефлекси€: анализ итогов дискуссии, систематизаци€ материала, выработка общей позиции.

¬озможные роли в дискуссии: аналитик, эксперт, организатор, критик, делопроизводитель, генератор идей, министр финансов, р€довой гражданин, журналист, бизнесмен и т.д. (».Ѕ. –омашова, Ђ‘инансовый менеджментї).

¬ р€де случаев дл€ определени€ управленческого потенциала руководител€ могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители специалисты. ƒл€ организации это хороша€ возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

—еминар проходит, как правило, в течение нескольких дней. ќн также может проводитс€ в несколько этапов.  аждый из этапов специализированного семинара дл€ руководителей преследует свои цели. —лушател€м могут быть предложены домашние задани€ Ц они выполн€ют их за то врем€, которое отдел€ет один семинар от другого. ¬ажнейшей целью таких семинаров кроме решени€ чисто образовательных задач часто становитс€ и вы€вление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позвол€ет рассматривать их в качестве кандидатов дл€ включени€ в кадровый резерв или дл€ зан€ти€ должностей более высокого уровн€ (в сравнении с тем, который они занимали до участи€ семинара).

ƒл€ подготовки и проведени€ семинаров обычно пользуютс€ услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы. ќценочные процедуры, включенные в программу семинара, тесно переплетаютс€ с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждени€ми, кейс-стади).


“аблица 2

«адачи руководител€ дискуссии

Ќа этапе постановки проблемы

¬ отношении проблемы

ясно и четко поставить проблему. –азбить проблему на задачи (вопросы).

¬ отношении каждого участника

ѕроверить, насколько точно понимает каждый суть проблемы. ѕомочь в распределении ролей и функций между участниками группы.

¬ отношении группы

ѕоставить перед группой цель. ”становить регламент. ќзнакомить с принципами и этапами дискуссии.

Ќа этапе решени€ проблемы

¬ отношении проблемы

—облюдать этапность в решении проблем. —ледить за фактором времени при обсуждении.

¬ отношении каждого участника

—прашивать мнение каждого участника о решении проблемы. Ќе допускать отклонени€ от поставленных задач и регламента. ѕосле каждого высказывани€ выделить вслух главные мысли (или зафиксировать на доске).

¬ отношении группы

—группировать и вслух обобщить основные точки зрени€ о решении проблемы. ѕресекать непродуктивные обсуждени€ и споры, в которых участники задевают личность друг друга.

Ќа этапе подведени€ итогов

¬ отношении проблемы

ѕодвести итог дискуссии и сравнить результат с поставленной целью.

¬ отношении каждого участника

ѕодчеркнуть вклад каждого в решение проблемы.

¬ отношении группы

ѕоблагодарить группу в целом за слаженную и продуктивную работу.

2. ћозговой штурм (Brainstorming)

Ёто, веро€тно, самый известный метод решени€ проблем. ќдин из самых древних методов решени€ задач и активизации воображени€. јвтор идеи мозгового штурма Ц преподаватель американского университета в —Ўј јлекс ќсборн (40-е гг. ’’ века). ќн обратил внимание на то, что в сознании каждого человека при решении задачи происходит одновременно два процесса: творческий (генерирование новых идей) и аналитический (оценка и анализ этих идей). ¬ результате продуктивность процесса прин€ти€ решений снижаетс€, поскольку многие Ђсырыеї идеи не выдерживают либо внутренней, либо внешней критики (».Ѕ. –омашова, Ђ‘инансовый менеджментї).

»зобретательство и творчество древнейшее зан€тие человека. —пособности к творчеству, к созданию нового и преобразованию старого позволили человеку зан€ть главенствующее положение в биологической иерархии планеты.

Ќо создание нового не давалось человечеству просто. Ќа всем прот€жении своей истории человек действовал методом проб и ошибок, перебира€ бесконечное множество вариантов. ÷ена изобретений подчас была слишком велика. «а ошибки человек расплачивалс€ не только потраченным временем, потер€нными деньгами, положением в обществе, но порой и собственной жизнью. «а прошедшие тыс€чи лет истории человечества изменилось практически все. Ѕез изменени€ оставалс€ только сам принцип создани€ нового перебор вариантов методом проб и ошибок (до момента создани€ “–»« Ц теори€ решени€ изобретательских задач Ц автор √енрих —аулович јльтшуллер). Ќо нельз€ сказать, что человечество не делало попыток усовершенствовать перебор вариантов. “ака€ работа велась, и по€вл€лись новые методы активизации процесса поиска новизны.

≈ще викинги примен€ли его при решении своих задач. ѕри экстремальных ситуаци€х вс€ команда собиралась на палубе. —обиралс€ совет, на котором каждый член команды вносил свои предложени€. ¬начале высказывались юнги, затем матросы, после них офицеры.  апитан вносил свои предложени€ последним, и он же принимал решение.

ќсборн в начале карьеры работал помощником управл€ющего на небольшом заводе, и в его об€занности входило придумывание разных новых изделий. ѕосле этого Ц во врем€ ¬торой мировой войны Ц морской офицер, капитан транспортного судна. «атем работа в крупной рекламной компании, где в поисках новых идей дл€ рекламы ќсборн примен€л метод мозгового штурма (осада, атака).

„асто новые идеи не выдерживают критики и бракуютс€ уже на этапе их высказываний, поэтому в основе метода мозгового штурма лежит проста€ мысль о том, что необходимо отделить процесс генерации идей от процесса их оценки.

»зобретение ќсборна было до гениального простым: разделить во времени генерирование новых идей и их оценку. –ешение задач с методом мозгового штурма происходит в два этапа.

1. Ќа первом этапе (генерировани€ идей) запрещена вс€ка€ критика, поощр€ютс€ любые даже дикие, неосуществимые и фантастические идеи.

ѕравила:

- идей должно быть как можно больше;

- выступающему быть откровенным, конкретным, уважительным;

- критика в любом виде запрещена;

- обосновывать идеи не нужно;

- вс€чески приветствуетс€ развитие идей партнеров;

- кажда€ иде€ фиксируетс€ (на плакате, стенографируетс€ или записываетс€ на магнитофон, видеокамеру).

ќбраз: Ђсвободное качениеї. ѕродолжительность работы Ц до 30 минут.  оличество участников Ц до 15 человек.

2. Ќо на втором этапе эксперты критически оценивают результаты штурма, пыта€сь отобрать рациональные идеи.

ѕравила:

- найти рациональное зерно в каждой идее;

- определить кому и дл€ чего это нужно;

- определить, что произойдет, если ничего не мен€ть.

ќбраз: Ђпоиск золотых песчинок в лоткеї. ѕродолжительность работы от нескольких часов до нескольких дней.  оличество участников Ц по ситуации. ¬озможно привлечение независимых экспертов и специалистов из смежных областей.

—ам ј. ќсборн предлагает пор€док проведени€ мозгового штурма, состо€щего из трех этапов.

1. ѕодготовительный этап Ц производитс€ подбор в группы Ђгенераторов идейї и Ђаналитиковї. ¬ группу Ђгенераторовї приглашаютс€ несколько специалистов по проблеме, примерно столько же специалистов смежных профессий и 1-2 специалиста, не разбирающихс€ в рассматриваемом вопросе.

2. Ётап генерации идей Ц производитс€ под руководством ведущего на прот€жении 30-40 минут. ¬едущий сообщает услови€ и следит за соблюдением запрета на критику, поощр€ет юмористические, фантастические идеи, развивает новые мысли и идеи. ¬се идеи записываютс€ на видеокамеру.

3. Ётап анализа и оценки Ц проводитс€ после распечатывани€ всех идей и передачи их Ђаналитикамї дл€ оценки и прин€ти€ решени€. √руппа должна руководствоватьс€ правилом: ни одна даже сама€ Ђбредова€ї иде€ не должна быть отброшена без тщательной проработки, проверки, анализа и оценки по ее экономической эффективности.

ѕрактический опыт применени€ этого метода показывает, что из всех идей, высказанных во врем€ мозгового штурма, работоспособными оказываютс€ лишь 1 -2%. Ќо если хоть одна иде€ из ста подходит дл€ решени€ задачи, то цель проведени€ мозгового штурма достигнута. «а прошедшие полвека метод не раз пытались усовершенствовать, и в насто€щий момент существует больше сотни разновидностей мозгового штурма. ¬се их можно разделить по четырем признакам:

- по числу участников: индивидуальный, групповой, командный.

- по форме: диалог, диспут, игра, турнир, конференци€, сесси€, совещание.

- по процессу: разовый, этапный, многостадийный, цикличный.

- по цел€м: обмен информацией, развитие внутренних коммуникаций, выбор задачи, решение проблем.


3. ћетод номинальных групп (ћЌ√)


ћетод номинальных групп €вл€етс€ одной из разновидностей метода мозгового штурма, провод€щегос€ в группе, по форме проведени€ Ц совещание, по процессу Ц этапный, по цел€м Ц выбор задач и решение проблем.

Ётот метод примен€етс€ дл€ быстрого прин€ти€ групповых решений, на обсуждение которых обычно затрагиваетс€ большое количество времени. ћЌ√ позвол€ет вы€вить и сопоставить индивидуальные суждени€ каждого участника и одновременно с этим осуществить согласованный групповой выбор.

ћЌ√ разработан американцами јндре ƒельбеком и Ёндрю ¬ан де ¬еном и впервые применен в 1968г. ћетод основан на социально-психологическом анализе проведени€ совещаний по прин€тию согласованных групповых решений.

¬ —Ўј и «ападной ≈вропе этот метод примен€етс€ в производственных и коммерческих компани€х уже более 30 лет и используетс€ при подготовке специалистов в области экономики и управлени€.

–езультатом проведени€ заседани€ с использованием этого метода €вл€етс€ выбор согласованного решени€ или постановка задачи, желание участников работать над задачей, формирование единого мнени€ и чувство удовлетворенности в полученных результатах. ѕодробнее с методом номинальных групп можно ознакомитьс€ в книге ƒ. —котт —инка Ђ”правление производительностьюї.

ѕлан проведени€ заседани€ рабочей группы (пор€док работы)

I.   ¬водна€ часть (5-10 минут)

1.   ÷ель заседани€ группы.

ѕредлагаетс€ формулировка поставленной задачи (одной), например:

  определите цели, которые мы должны стремитьс€ достичь в ближайшие 3 Ц 5 лет,

или

  определите первоочередные задачи, которые мы должны решить в ближайшие 6 мес€цев,

или

  на что сегодн€ в первую очередь необходимо выделить деньги, чтобы достичь наших целей,

или

  что нам необходимо сделать, чтобы подн€ть объем продаж, или

  как перестроить работу компании, дл€ того, чтобы наша дол€ рынка увеличилась, и т.д.

¬едущий зачитывает формулировку задачи и предлагает участникам группы сформулировать на нее ответ.

2.   ѕравила работы.

¬едущий знакомит участников с правилами работы и последовательностью этапов. ”частники должны высказывать свои собственные идеи.  ритика запрещена.

3.   »спользование результатов работы.

√де, когда и кем будут использованы полученные результаты.

II. Ётап генерировани€ идей (10 минут)

1.   ”частники группы записывают свои ответы на бумаге.

2.   ѕредлагаютс€ только —¬ќ» варианты.

3.   ќбсуждение и Ђсоветованиеї запрещено.

¬едущий следит за соблюдением участниками правил и поддерживает тишину.

III.   Ётап перечислени€ идей (30-50 минут)

¬едущий прерывает второй этап, но подчеркивает, что участники могут продолжать записывать возникающие у них идеи. ”частникам предлагаетс€ по очереди зачитывать свои предложени€ (процесс генерировани€ идей не прекращаетс€).

1.   «а одно обращение называетс€ только одна иде€.

2.   ”частники высказываютс€ по кругу.

3.   ”частник может пропустить свою очередь и снова вз€ть слово на следующем круге.

4.   ќбсуждение допускаетс€ только дл€ удобства регистрации ответа и только между участником, высказывающим идею, и ведущим.

5.    ритика и оценка ответов запрещена.

¬едущий записывает каждую идею на доске и присваивает ей пор€дковый номер. ѕоскольку идей высказываетс€ много, лучше их записывать на флипчарте. «аполненные листы затем вывешиваютс€ на стену.

IV. Ётап у€снени€ идей (20-40 минут)

1.   ¬едущий зачитывает каждый ответ из списка, чтобы убедитьс€, что все участники пон€ли идеи в том виде, в котором они записаны.

2.   Ћюбой участник может предложить толкование идеи или их комбинирование. »дею можно:

a) отклонить;

b) уточнить;

c)   агрегировать.

3.    аждый участник имеет право вето на изменение любой идеи. “о есть если хот€ бы один участник не согласен с предложенным изменением, то оно не принимаетс€.

¬едущий следит, чтобы на этом этапе процесс проходил не на оценку идей, а на их понимание.

V.   Ётап выбора и ранжировани€ идей (10 минут)

1.    аждому участнику предлагаетс€ выбрать и записать 3-8 (10-15 % от общего числа) наиболее важных с его точки зрени€ предложений из перечн€.

¬едущий раздает участникам карточки дл€ голосовани€ (рекомендуетс€ использовать липкие листочки дл€ записей) и просит записать в центре карточки номер идеи / предложени€. ћаксимальное количество отбираемых идей не должно превышать восьми.

2.    аждому участнику предлагаетс€ ранжировать отобранные им варианты, задать предложени€м Ђвесаї по степени их важности, с точки зрени€ участника.

Ќапример (если на первом шаге предложено отобрать п€ть идей):

ò   из п€ти идей выберите наиболее важную, с вашей точки зрени€. ѕоставьте в правом нижнем углу карточки цифру Ђ5ї. ќтложите эту карточку;

ò   из оставшихс€ четырех идей выберите ту идею, котора€ вам кажетс€ наименее значимой. ѕоставьте в правом нижнем углу карточки цифру Ђ1ї. ќтложите эту карточку;

ò   из оставшихс€ трех идей выберите наиболее важную, с вашей точки зрени€. ѕоставьте в правом нижнем углу карточки цифру Ђ4ї. ќтложите эту карточку, и т.д.

3.   ќбсуждени€ и Ђсоветыї не допускаютс€.

¬едущий следит за тем, чтобы участники не переговаривались и не советовались друг с другом.

VI. ѕодсчет голосов (10-20 минут)

1.   ѕодсчитываетс€, сколько карточек подано за каждую идею.

¬едущий предлагает участникам подойти к стене, на которой развешаны листы с запис€ми предложений, и приклеить на выбранные ими варианты идей карточки с соответствующими номерами.

2.   ѕодсчитываетс€, сколько рангов/баллов получила та или ина€ иде€.

¬едущий начинает подсчет голосов. —читаетс€ количество поданных карточек за каждое предложение и сумма баллов на этих карточках. ¬едущий может пригласить себе в помощь одного или двух из участников дл€ ускорени€ процедуры.

3.   ќтбираетс€ 3-5 идей, получивших наибольшее количество голосов по двум показател€м одновременно.

 ак правило, наблюдаетс€ резкий отрыв в поданных карточках и сумме баллов одной - трех идей от остальных.

VII.   «аключительный этап (10-20 минут)

1.   ќбсуждение итогов голосовани€.

2.   «аключительна€ попытка агрегировать отобранные идеи.

3.   ќпределение последующих шагов и программы действий.


4. ћорфологический анализ (метод многомерных матриц)

ћорфологический подход был предложен в качестве рабочего инструмента немецким менеджером Ѕернсом в 1907г. (по материалам журнала Ђ”правление персоналомї).

Ѕернс решал проблему повышени€ эффективности выпуска потребительских товаров на электротехнической фирме ЂјЁ√ї. ќн обратил внимание на то, что дл€ производства каждого из товаров требовалась совершенно нова€ оснастка. Ёто затрудн€ло переход к новым товарам и увеличивало издержки. Ѕернс предложил и реализовал схему, в которой огромное разнообразие достигалось за счет комбинировани€ ограниченного числа тщательно отобранных простых элементов оснастки.

ƒетально метод был разработан в 1942г. швейцарским физиком ‘. ÷вики и получил название морфологического анализа, под которым он понимал системный анализ св€зей.

ќсновна€ цель метода заключаетс€ в построении всех возможных вариантов реализации исследуемого объекта, как правило, дл€ определени€ возможных границ его изменени€.

ћетод состоит из п€ти этапов.

Ётап 1. ƒать точную формулировку проблемы, подлежащей решению. Ќа этом этапе очень важно привести б описание объекта.

Ётап 2. —формулировать (вы€вить) важные характеристики (свойства, функции) объекта, совокупность которых обеспечивает существование и функционирование объекта, решение проблемы.

Ётап 3. –аскрыть возможные варианты реализации каждой характеристики (свойства, функции) в отдельности.

Ётап 4. —овокупность полученных вариантов свести в морфологическую таблицу.

Ётап 5. ¬ыбрать решени€ из морфологической таблицы и определить их функциональную ценность.

5. ћетод синектики


јвтором €вл€етс€ ƒж. √ордон (√арвард, ѕенсильванский,  алифорнийский, Ѕостонский университет).

»де€ синектики возникла в практике исследовани€ метода Ђмозгового штурмаї. —уть ее заключаетс€ в поиске и реализации возможности исследователей на основе включени€ бессознательных механизмов в сознательном исследовании проблем, на основе социально-психологического взаимодействи€ в процессах интеллектуальной де€тельности.

»де€ синектики заключаетс€ в формировании Ђгруппового мышлени€ї в специально созданной группе синекторов. √лавным отличием синектики от метода Ђмозгового штурмаї €вл€етс€ подход к исследованию и решению проблемы не с позиции выдвижени€ идеи в их законченном виде и индивидуальном авторстве, а представление незавершенных идей и мыслей, которые подпитывают процесс коллективного мышлени€. ќни даютс€ в виде нерациональной информации, метафор, образов, смутных ощущений, действующих не столько на мышление человека, сколько на его чувства, отношени€ в группе, активизацию интуиции. √руппа вли€ет на творческую активность индивида, обусловливает отказ от стандартных подходов. Ёто определ€етс€ подбором групп и организацией ее работы.

√руппа формируетс€ в три этапа: отбор по потенциалу знаний, образовани€ и опыта Ц это первый этап; второй Ц отбор по потенциалу творчества (тип мышлени€, эмоциональный настрой, система ценностей); третий Ц отбор по потенциалу коммуникативности. ƒл€ каждого этапа должны существовать определенные критерии отбора и тесты реализации этих критериев в оценках кандидатов.

—формировать группу еще недостаточно, чтобы она могла продуктивно работать. ≈е надо обучить некоторым приемам совместной де€тельности. ѕродолжительность обучени€ может быть различной. √лавное - сформировать понимание метода и уверенность в его продуктивности, коллективизм в решении проблем исследовательского типа, освоение роли каждого в синектической группе (¬.¬. ћыльник Ђ»сследование систем управлени€ї).

6. ћетод фокальных объектов

ћетод фокальных объектов (ћ‘ќ) Ц метод, ориентированный на поиск идей в неожиданных направлени€х, позвол€ет отслеживать динамику внешней среды чаще всего противоположным взгл€дом, развивает диалектику мышлени€.

јвтором методики €вл€етс€ „. ¬айтинг (1958г.).

ћ‘ќ Ц это эвристический метод продуктивного творчества. ќн прост в освоении, легок в применении и позвол€ет за весьма короткое врем€ создать большое количество инновационных идей, не имеющих аналогов на рынке.

ћ‘ќ можно примен€ть дл€ проведени€ корпоративного тренинга по разработке организационных инноваций или усовершенствованию выпускаемых продуктов.

ћ‘ќ предполагает перенос на объект изменени€ свойства других объектов или €влений, например, Ђлед€ной чайї Ѓ Ђговор€щий чайникїЃ Ђмузыкальна€ чашкаї и прочие Ђфокусыї. ¬ ћ‘ќ используютс€ ассоциативный поиск и эвристические свойства случайностей. –езультативность поиска с помощью этого метода во многом определ€етс€ творческой рефлексией полученных речевых конструкций и умением пользовател€ выстраивать ассоциативные цепочки.  роме того, метод предъ€вл€ет высокие требовани€ к воображению пользовател€.

»спользование случайностей позвол€ет быстро получать оригинальные нестандартные решени€. Ќа поиск аналогичных решений обычными способами (перебор вариантов, мозговой штурм) потребовалось бы затратить многократно большее врем€. Ёффективность объ€сн€етс€ тем, что посредством специальной процедуры различные знани€ и признаки случайных объектов фокусируютс€ на объекте обновлени€ (этим объ€сн€етс€ название метода).

‘окальный объект Ц это объект (отдельный предмет, вещь, товар или услуга, организаци€ в целом или ее отдельное подразделение), попавший в фокус нашего внимани€.

–азновидностью ћ‘ќ €вл€етс€ метод гирл€нд случайностей и ассоциаций.

“ренинг по применению ћ‘ќ включает следующие шаги / стадии

1.   ќпределение объекта изменени€ / обновлени€ фокального объекта.

2.   ¬ыбор случайных объектов.

3.   ќпределение параметров случайных объектов, отобранных на шаге 2.

4.   —в€зывание найденных на шаге 3 параметров с фокальным объектом.

5.   ѕоиск ассоциативных решений конкретной проблемы по аналогии с полученными на шаге 4 соотношени€ми.

6.   ‘ормулировка отобранных на шаге 5 идей в виде готовых решений.

7.   –азработка плана реализации полученного решени€.

ѕоследовательность работы по применению ћ‘ќ

(методические рекомендации)

¬ступительна€ часть.

«накомство с ћ‘ќ и правилами работы с ним.

Ўаг1. Ќазвание Ђфокальный объектї дл€ предмета обновлени€ происходит от того, какой объект попадает в фокус нашего внимани€. ‘окальный объект показывает, что находитс€ в фокусе, на чем фокусируетс€ мысль. ‘окальным объектом может быть как отдельный предмет, вещь, товар или услуга, организаци€ в целом или ее отдельные подразделени€.

Ўаг 2. —лучайные объекты никак не должны быть св€заны с фокальным. ≈сли в качестве фокального объекта выбрано ќ Ќќ, то в качестве случайных объектов не рекомендуетс€ выбирать подоконник, стены или шторы.

≈сли в качестве фокального объекта выбрана услуга или какое-либо Ђдействої, то в качестве случайных объектов необходимо выбрать:

a)   Ђживыеї объекты, например: растени€, животные, профессии и т.д.;

b)   объекты Ђдействї, например: цирк, сумасшедший дом, завод и т.д.;

c) €влени€ природы, например: гроза, водопад, пожар и т.д.

Ўаг 3. ” случайных объектов необходимо найти и выписать максимум их свойств, характеристик и функций, при этом надо старатьс€ избегать общеупотребительных терминов, таких как, красивый, удобный, модный, надежный и т.д. Ёти термины подход€т почти к любому объекту и несут в себе большой зар€д психологической инерции, поэтому высока веро€тность того, что на четвертом и п€том шаге они дадут Ђпустоеї соотношение.

Ќайденные параметры случайных объектов формулируютс€ одним словом и занос€тс€ в таблицу (см. ниже) автоматически, не раздумыва€, например:


‘ќ Ц Ќастольна€ лампа

є

ј  ошка

B ѕортфель

1

мехова€

переносной

2

м€укает

вместительный

3

прыгает

ранец

4

тепла€

кожаный

5

полосата€

закрываетс€

‘ќ Ц фокальный объект;

є - общее количество характеристик случайных объектов;

ј, B Ц случайные объекты.


Ўаг 4. Ќаименее креативна€ часть, требующа€ только механического заполнени€. Ќеобходимо совместить фокальный объект с вписанными параметрами случайных объектов, соединив их в читаемое словосочетание.

Ќе пытайтесь пропустить этот шаг, вы пропустите много интересных словосочетаний.

ѕрезенту€ метод, также необходимо выписать все варианты полученных сочетаний:

‘ќ + ј1 = мехова€ настольна€ лампа

‘ќ + ј2 = настольна€ лампа м€укает

‘ќ + ј3 = прыгающа€ настольна€ лампа

‘ќ + ј4 = тепла€ настольна€ лампа

‘ќ + ј5 = полосата€ настольна€ лампа

‘ќ + ¬1 = переносна€ настольна€ лампа

‘ќ + ¬2 = вместительна€ настольна€ лампа

‘ќ + ¬3 = настольна€ лампа ранец

‘ќ + ¬4 = кожана€ настольна€ лампа

‘ќ + ¬5 = закрывающа€с€ настольна€ лампа

Ўаг 5. Ќа п€том шаге необходимо раскрепостить воображение и дать волю своей фантазии.

ѕ€тый шаг, пожалуй, самый творческий этап ћ‘ќ, когда необходимо не только представить себе получившийс€ объект, но и подобрать ему новое применение. Ќа этом шаге необходимо творчески подойти к рассмотрению каждого получившегос€ словосочетани€.

Ќа вопрос Ђ„то получилось?ї, необходимо подобрать несколько вариантов. ≈сли окажетс€, что полученное сочетание не ново или уже используетс€ и присутствует на рынке, попробовать подобрать другой вариант.

Ќапример, в сочетании ‘ќ + ј4 у нас получилась тепла€ настольна€ лампа. ћожно пройти мимо этого сочетани€, т.к. люба€ лампа накаливани€ нагреваетс€, а можно усилить это сочетание и записать, что лампа не только освещает, но и обогревает помещение или, наоборот, остужает.

Ќа вопрос Ђ√де это можно использовать?ї, можно и даже нужно предлагать неожиданные варианты и места использовани€. Ќапример, в сочетании ‘ќ + ¬3 = настольна€ лампа ранец - лампа встроенна€ в ранец школьника, может освещать ему дорогу или служить предупредительным сигналом дл€ водителей, при переходе школьником дороги, особенно выполненна€ в виде знака ЂStopї.

ќтвет на вопрос Ђ ому это надо?ї помогает определитьс€ с целевой аудиторией.  то и зачем будет ЂЁтої покупать и платить за ЂЁтої деньги.

Ќапример, ‘ќ + ¬4 = кожана€ настольна€ лампа можно продавать ее в магазинах дорогой мебели, как аксессуар дл€ кожаных диванов или кресел (на журнальный столик), дл€ кабинетов (под старину) из дуба или ореха.

¬о врем€ презентации метода нет необходимости строить таблицу, достаточно кратко ответить на три поставленных вопроса и привести два-три примера обновлени€ продукта. Ќапример, так.

ћехова€ настольна€ лампа может быть декоративна€ лампа, обита€ мехом, используема€ в спальне или в детской комнате, в зависимости от дизайна. ѕокупател€ми будут женщины.

Ќастольна€ лампа м€укает может быть лампа , издающа€ звуки, например, со встроенным будильником, магнитофоном или радио. ћожет включать и выключать свет в запрограммированное врем€ или записывать разговоры. Ћампа-будильник и лампа-радио рассчитаны на широкие массы. Ћампа-магнитофон может поставл€тьс€ в офисы коммерческих организаций.

¬местительна€ настольна€ лампа может быть лампа, в которой предусмотрены места дл€ хранени€ авторучек, карандашей, фломастеров, ластиков, линеек и прочей канцел€рии. »спользуетс€ на рабочем столе. ѕокупатели родители школьников и/или организации.

Ўаг 6. Ќа этом шаге необходимо выписать наиболее интересные идеи решени€ обновленного продукта. ћожно выписать все полученные решени€, которые прошли Ђиспытание трем€ вопросамиї и €вл€ютс€ уникальными, т.е. эта иде€ еще не эксплуатируетс€, и на рынке похожих решений еще нет.

¬ нашем случае готовые решени€ обновленных продуктов мы можем записать как:

ѕродукт є1. Ћампа со встроенными электронными часами, будильником, радиоприемником и таймером включени€/выключени€ света/звука.

ѕродукт є2. Ћампа-пенал, с предусмотренными в ней местами хранени€/размещени€ канцел€рских принадлежностей.

ћеховую лампу как продукт можно отбросить из-за сомнительности идеи (она может быть пожароопасна€) и узкой целевой аудитории.

Ћампа-магнитофон не подходит из-за того, что подслушивающие устройства и так уже вставл€ют в любые предметы, а магнитофоны со встроенными фонар€ми на рынке уже продаютс€.

Ўаг 7. —едьмой шаг проектно-организационный.

Ќа этом шаге может быть использовании любой метод организационного или технического проектировани€.

Ќачина€ с этого шага и далее, предпри€тие-заказчик реализует проект самосто€тельно, если в услови€х контракта не предусмотрено иное.

 оличество времени

Ќа отработку всего метода (если в работу не включен 7-й шаг) в группе вам потребуетс€ не менее двух астрономических часов.

v   ¬ступительна€ часть 10 Ц 15 минут.

v   –азделение группы (если участников больше 5 человек) на подгруппы (по 3 Ц 5 человек) 10 минут.

v   1-й и 2-й шаги выбор фокального и трех случайных объектов 5 Ц 10 минут. ≈сли проводитс€ открытый семинар, то тренер предлагает эти объекты сам, их можно сразу внести в раздаточный материал.

v   3-й шаг выбор параметров случайных объектов 10 Ц 20 минут. Ќадо выписать по двадцать параметров дл€ каждого случайного объекта. Ќа этом шаге тренер может помогать найти подгруппе недостающие параметры случайного объекта.

v   4-й шаг механическое соотнесение Ђ‘ќ + параметрї 5 Ц 10 минут.

v   5-й шаг ответы на вопросы 0,5 Ц 1,5 часа. Ќа этом шаге тренер должен активно включатьс€ в работу подгрупп, помогать находить ответы на вопросы, поддерживать и развивать предложени€ участников.

v   6-й шаг описание новых продуктов 10 Ц 20 минут.  ажда€ подгруппа выносит полученные ею готовые решени€ обновленных продуктов на листы ј1 (ватмана или от блокнота флип-чарта) с целью дальнейшей презентации своих решений.

v   ѕрезентаци€ новых продуктов 5 Ц 15 минут на каждую. подгруппу. “ренер активно участвует в презентации, помогает выступающим презентовать решени€ подгруппы, развивает и поддерживает найденные решени€.

v   «аключительна€ часть 5 минут. “ренер подводит итоги. ≈ще раз повтор€ет этапы проведени€ метода. ¬ заключении говорит примерно следующее: Ђ¬сего за 2,5 (два, три) часа с помощью этого метода вам удалось выдвинуть около п€тидес€ти (двадцать, сто) оригинальных идей по усовершенствованию продукта. »з них были отобраны дес€ть готовых решений, €вл€ющихс€ уникальными и не встречающихс€ на рынке. –еализаци€ этих решений автоматически выводит вашу компанию в разр€д инновационных и ставит в один р€д с лидерами рынка. ѕоздравл€ю вас и желаю удачи!ї

Ќеобходимый реквизит

Ø ‘лип-чарт с чистым блокнотом.

Ø Ќабор маркеров разных цветов дл€ каждой подгруппы.

Ø ¬ раздаточном материале должно быть место дл€ записи всех 20 параметров дл€ каждого случайного объекта и их соотнесени€ с фокальным.

Ø ¬ таблице ответов на вопросы (5-й шаг) должно быть достаточно места дл€ записи возникающих идей решени€.

Ø Ќе менее 10 позиций дл€ записи идей готового продукта (6-й шаг).

7. ћетод кейсов (Case-study)

 ейс- стади Ц это обучение при помощи разбора игровых (реальных) практических ситуаций (кейсов). Ёто форма активного обучени€ зародилась в √арвардской школе и в насто€щее врем€ используетс€ дл€ подготовки менеджеров в ведущих западных бизнес- школах повсеместно.

” кейс- стади есть большие преимущества:

Ø развитие у студентов навыков анализа и критического мышлени€, понимание взаимосв€зи между теорией и практикой;

Ø изучение теории прин€ти€ решений на конкретных примерах из практики бизнеса и отработка типовых схем решени€ проблемных ситуаций, тренировка навыков прин€ти€ управленческих решений;

Ø возможность выбора из множества вариантов решений, развитие творческих начал;

Ø поощрение индивидуальной и самосто€тельной работы студентов в сочетании с групповым обсуждением, развитие навыков работы в команде;

Ø возможность контрол€ и текущей оценки знаний и умений студентов.

¬ принципе люба€ управленческа€ ситуаци€ может привлекатьс€ как учебный пример, но учебный результат в значительной степени зависит от способа описани€ ситуации. »менно способ описани€ призван подтолкнуть учащего к логическому анализу.

ƒл€ этого необходимо иметь в виду несколько правил разработки кейсов:

1)   выбор предметного материала, который одновременно и занимателен, и полезен;

2)   наличие Ђчеловеческогої элемента. —итуаци€ должна быть интересной по сюжету, близкой к реальности и допускать многовариантность разрешени€;

3)   желательной €вл€етс€ сознательна€ драматизаци€ кейса;

4)   стиль изложени€ и объем кейса должны обеспечить оперативное знакомство с материалом;

5)   количество описываемых событий и фактов должно быть ограничено Ц достаточное. — одной стороны, необходимо Ђзатуманитьї ситуацию, с другой стороны, недолжно быть лишней информации. ¬ажно также сохранить общий стержень изложени€ проблемы;

6)   не следует подгон€ть данные под теоретические зависимости. ∆изнь обычно не укладываетс€ в жесткие рамки строгой теории;

7)   выбор оценочной системы, построение логики анализа, выбор альтернатив Ц все это остаетс€ за студентами.

¬ целом процедура разбора кейса включает его прочтение, обсуждение в группе и презентацию решени€.

¬ процессе работы над кейсом полезно задаватьс€ следующими вопросами.

ќбща€ характеристика ситуации.   какой отрасли бизнеса относитьс€ кейс? „то происходит в ситуации? ѕочему так происходит? ¬ чем главна€ проблема? —уть конфликта?

’ронологи€ событий? „то происходило и когда? ¬нешн€€ среда бизнеса и внутренн€€ среда. ѕричинно-следственные св€зи. ѕрошлое, насто€щее, будущее (прогноз).

”частники событий.  то €вл€етс€ Ђгероемї кейса? –оль всех участников. »х достоинства и недостатки. ѕрофесси€, возраст, должность. ѕсихологические особенности. —тепень вли€ни€ на событи€.

—татистика. јнализ цифр, таблиц, схем и прочих данных. »зучение динамики, тенденции.  лючевые показатели и факторы их определ€ющие.

јльтернативные решени€. —пектр возможных направлений действий, аргументаци€, оценка каждой альтернативы. ќтбор наилучших идей. ѕоиск способов защиты выбранной позиции. ѕлан действий (по сценарию игры это может быть любой вид плана).

ћетод кейсов (ситуационных задач) Ц это тот инструмент, с помощью которого значительно облегчаетс€ и качественно улучшаетс€ обмен иде€ми в группе обучаемых.

—итуационные задачи базируютс€ на реальной информации, однако, как правило, при разработке кейсов используютс€ условные названи€ и фактические данные могут быть несколько изменены.

»сточником информации дл€ ситуационных задач, могут послужить отечественные и зарубежные издани€ по различным вопросам экономики, менеджмента, бизнеса.

ѕри разработке кейсов можно использовать:

ü   монографическую и учебную литературу,

ü   сведени€, опубликованные в периодической печати (журналы ЂЁкспертї, ЂЌефть и капиталї, Ђћенеджмент в –оссии и за рубежомї, Ђ‘инансовый менеджментї, Ђ»нвестиции в –оссииї и др.),

ü   материалы, содержащиес€ на сайтах различных компаний,

ü   информацию, полученную в период зарубежных стажировок и в процессе делового общени€ с представител€ми отечественных и зарубежных фирм.

ƒл€ экономии времени при проведении семинара историческа€ справка о ситуации даетс€ в сжатом виде, а дополнительна€ предоставл€етс€ в удобном дл€ обсуждени€ виде. ѕоэтому участник может иметь меньше информации по проблеме, чем тот, кто сталкиваетс€ с ней на практике. ќднако это не означает, что в процессе обсуждени€ нельз€ добавить к имеющейс€ информации факты и сведени€, которые необходимы дл€ прин€ти€ решений.

”частник семинара не должен св€зывать себ€ с предыдущими решени€ми. “о, что сделал предшествующий исследователь, несущественно. » если изложение фактов в отдельной ситуационной задаче уже объ€сн€ет конечное действие или решение, то это св€зано с тем, что результат Ц неотъемлема€ часть процесса, по которому принимаетс€ окончательное решение. —итуационна€ задача обычно не идет дальше того, что было в действительности.

—итуационные задачи часто содержат материалы и факты, которые кто-то из участников может посчитать не относ€щимис€ к делу. Ќо надо всегда помнить, что прин€тие решений в реальной жизни зависит от способности отдел€ть существенное от несущественного. Ќельз€ также забывать, что другие участники семинара могут не согласитьс€ с таким пониманием Ђне относ€щихс€ к делуї фактов. Ќо именно в этих вы€вл€ющихс€ в ходе игры различи€х в оценках и подходах и заключаетс€ ценность методов кейсов.

¬ ходе разбора ситуации участник вправе прин€ть или отвергнуть обоснованность любого постулата или определени€. ƒругими словами, во врем€ этого интеллектуального зан€ти€ он имеет возможность делать различные выводы так же, как и в повседневной жизни.

ѕри подведении итогов ситуационной игры не даютс€ оценки правильности предложенных решений, а может приводитс€ пример того, как рассматриваема€ проблема была решена на практике.

 ак подготовитьс€ к анализу ситуации

Ётот вопрос, как и ситуационный анализ, вообще, не имеет какого-либо единственно правильного ответа. ” каждого может быть свой подход. ќднако некоторые рекомендации можно дать.

1.   —начала прочитайте всю имеющуюс€ информацию, чтобы составить целостное представление о ситуации. „ита€, не пытайтесь сразу анализировать.

2.   ≈ще раз внимательно прочитайте информацию. ¬ыделите те абзацы, которые вам показались важными.

3.   ѕостарайтесь охарактеризовать ситуацию. ќпределите в чем ее сущность, а что второстепенно. «атем письменно зафиксируйте выводы Ц основную проблему и проблемы, ей подчиненные.

4.   «афиксируйте все факты, касающиес€ этой проблемы (не все факты, изложенные в ситуации, могут быть пр€мо св€заны с ней). “ак будет легче проследить взаимосв€зь между приведенными данными.

5.   —формулируйте критерий дл€ проверки правильности предложенного решени€.

6.   ѕопробуйте найти альтернативные варианты решени€, если такие существуют.  акие из них наиболее удовлетвор€ют критерию?

7.   –азработайте перечень практических меропри€тий по реализации вашего решени€. ћногие окончательные решени€ не имеют успеха из-за невозможности их практического осуществлени€.

 акие вопросы должен задать себе каждый участник

1.   ¬нимательно ли € прочитал информацию или лишь просмотрел ее?

2.   ”чел ли € все относ€щиес€ к делу факты?

3.   ”далось ли сделать правильные выводы из имеющейс€ информации?

4.   Ќе принимаю ли € чужое мнение за свое?

5.   Ќе ошибаюсь ли €, дума€, что все ориентируютс€ на мое мнение?

6.   Ќе слишком ли узко € понимаю абсолютную правильность или неправильность любого высказывани€? ¬едь совсем не об€зательно, что выводы будут верными лишь потому, что они противоположны неверным выводам?

7.   Ќе бьюсь ли € впустую, самому себе, доказыва€ неразумность и невозможность каких Ц либо фактов?

8.   ћожет быть, € выбрал лишь ту информацию, котора€ не идет вразрез с моей собственной точкой зрени€, и не заметил других важных сведений?

9.   ѕрин€л ли € во внимание тот факт, что могу попасть под вли€ние своих собственных предубеждений, предрассудков или предвз€того мнени€?

10. Ќе слишком ли € обобщаю? Ќе стоит ли вернутьс€ к детал€м? » правильно ли сделаны обобщени€?

11. Ќе слишком ли много внимани€ € придаю какому-либо одному факту в прин€тии решени€? ≈сли да, то прав ли €?

12.  ак € представл€ю себе реализацию прин€тых решений на практике?  аковы будут последстви€? ћогут ли возникнуть проблемы?

13. Ќе прин€л ли € решение, еще не проанализировав ситуацию? Ќе противоречат ли мои выводы и факты друг другу?

14. ƒействительно ли € слушаю говор€щего или жду момент, когда он закончит говорить, а € смогу выразить свое мнение?

15. Ѕудут ли мои замечани€ уместны в данный момент, или из-за них прерветс€ нить рассуждени€? — другой стороны, если группа заблуждаетс€, отвлекаетс€ от темы или уходит от основной линии дискуссии, должен ли € молчать?

Ќесколько вопросов, на которые следует ответить после завершени€ кейс- стадии

1. „то нового € узнал?

2.  акие выводы вынес € из игры?


8. “ренинги

ѕо мнению эксперта управл€ющего партнера  ј Business Connection ¬алинурова ». можно организовать следующие виды тренингов.


8.1.ќткрытые и закрытые тренинги

≈сли раньше были более развиты открытые программы, когда на один тренинг приходили представители 10-20 совершенно разноплановых компаний (иногда и конкуренты), то сейчас прин€ты корпоративные тренинги, когда обучение проход€т те же 10-20 участников, но уже сотрудники одной компании. Ёто позвол€ет на более глубоком и комплексном уровне решить задачи компании, дать сотрудникам единые стандарты, общее корпоративное видение, общий сленг и т.п.

 лассификаци€ тренингов

ѕо месту проведени€ тренинги подраздел€ютс€ на те, что проход€т в тренинг Ц залах / офисах и так называемые Ђс погружениемї - с выездом на базу отдыха и т.п.

ѕо содержанию их классифицируют на тренинги по продукту и тренинги навыков. ќтдельно можно вывести так называемые веревочные курсы и тренинги командообразовани€, основна€ цель которых Ц сплотить сотрудников дл€ выполнени€ важных задач компании, подн€ть боевой дух и мотивацию.

ѕо типу организации процесса тренинги бывают процедурные (эффективны дл€ постановки стандартизированных навыков и решени€ типовых задач), самоорганизующиес€ (тренер лишь контролирует процесс) и модульные (сочетают достоинства двух предыдущих).

ѕо составу участников Ц собирают группу из сотрудников одной иерархии или работников, св€занных функционально (например, отдел по работе с VIP-клиентами).

ќбычно тренинги занимают два полных дн€. —начала проводитс€ предтренингова€ диагностика, котора€ существующий уровень знаний будущих участников тренинга, их мотивацию, вы€сн€ютс€ ключевые навыки, которыми они должны обладать после его прохождени€. ѕосттренинговое обслуживание Ц это оценка успешного усвоени€ материала. ¬ конце тренинга обычно собирают анкеты обратной св€зи, провод€т тестирование. ¬ течение мес€ца-двух тестирование вновь повтор€етс€.

¬ачков ». делит тренинги на четыре группы:

“ренинг как дрессура. ƒанный тренинг ориентирован на формирование определенных моделей поведени€, которые должны соответствовать определенному стандарту и быть отработаны до автоматизма.

“ренинг как тренировка. ¬ результате этого вида тренинга происходит формирование и отработка умений и навыков эффективного поведени€.

“ренинг как активное обучение. ¬ результате данного тренинга важно, чтобы участники группы либо овладели знани€ми в новой области, либо актуализировали и структурировали в себе имеющиес€ знани€. ќбучаемый помещаетс€ в среду, близкую к естественным жизненным ситуаци€м.

“ренинг дл€ самораскрыти€. ¬ данном тренинге целью €вл€етс€ самосто€тельный поиск участниками способов решени€ собственных профессиональных и личностных проблем.

ƒанные четыре вида тренинга существенно отличаютс€ друг от друга своими цел€ми, потребност€ми участников, ответственностью ведущего тренинг, результатами и т.д.

¬ соответствии с этими видами тренинга можно выделить четыре типа ведущих тренинга.


“аблица 3

“ипы ведущих тренинга

¬ид тренинга

“ип ведущего

“ренинг как дрессура

ƒрессировщик

“ренинг как тренировка

“ренер

“ренинг как активное обучение

 онсультант

“ренинг дл€ самораскрыти€

‘асилитатор


ѕример качественной предтренинговой подготовки тренера к открытому тренингу в сфере ресторанного бизнеса.

ќдна тренингова€ компани€ привезла в регион эксперта высокого уровн€ на день раньше тренинга, и они вместе обошли все заведени€ участников (а их было 20!)  огда в первый день тренинга при знакомстве рестораторы попытались друг перед другом Ђраспушить перь€ї относительно сервиса своих заведений, то тренер их очень быстро поставил на место, привед€ несколько показательных примеров работы их же объектов. ѕосле этого все слушали тренера с необыкновенным вниманием, не упуска€ ни одного слова. ќчевидно, что без такой подготовки результаты тренинга были бы более слабыми, а информаци€ воспринималась бы не так остро.


8.2. Ќаставничество

—амый естественный способ обучени€ и развити€ персонала.

Ќаставник Ц это человек, который обучает нового сотрудника, передает ему часть своих знаний и умений, при этом не освобожда€сь от выполнени€ своих непосредственных об€занностей.

ЂЌаставл€тьї может как руководитель, так и коллега, однако последний вариант считаетс€ более эффективным, поскольку в этом случае учитель и ученик сто€т на одном уровне. ¬ –оссии наставничество чаще всего доплачивают, однако западные компании предпочитают на этом экономить Ц и самое удивительное, что им это удаетс€. ¬озможно, потому, что они изначально набирают в фирму людей, которые с радостью готовы поиграть Ђв учител€ї.

—уществуют несколько разновидностей наставничества:

Secondment. ”даленный доступ.

Ќаставл€ть сотрудника на путь истинный можно не только внутри фирмы, но и за ее пределами. Ќапример, отправив его в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. ќтличительна€ особенность Secondment в том, что в процессе Ђобучающей командировкиї сотрудника могут использовать в рамках той компании, в которую он направлен.

»з этого метода образовани€ персонала извлекает пользу и принимающа€ сторона. ƒа, она тратит врем€ и силы на обучение нового работника, однако и приобретает бесплатные ресурсы дл€ реализации своих проектов и сотрудника, на которого можно Ђповеситьї практически любую работу.

Buddying. ќдин за всех и все за одного.

—уть Buddying (от англ. buddy Ц друг, при€тель) состоит в том, что сотрудника поддерживает его же коллега или руководитель, но общаютс€ они на равных. ѕри этом топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает в другом отделе и намного ниже его по служебной лестнице. Buddying - отличный способ дл€ личностного роста сотрудников, сплочени€ команды и передачи информации. Ётот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной св€зи и поддержке в выполнении целей и задач (личных и корпоративных) и в освоении новых навыков.

Shadowing. “ени исчезают в полдень.

Shadowing (от англ. shadow Ц тень) Ц это совмещение при€тного с полезным. —уть метода в том, том что у сотрудника на один- два дн€ по€вл€етс€ Ђтеньї, котора€ наблюдает за тем, как он работает, что делает, кому звонит, куда ходит и т.п. Ђ“еньюї обычно €вл€етс€ выпускник вуза, который хочет получше узнать, как работает эта компани€, либо человек, уже работающий в компании, но желающий помен€ть отдел.

ѕри этом методе выигрывают все: после эксперимента 50% людей расстаютс€ с иллюзи€ми относительно другой сферы де€тельности, компании удаетс€ избежать текучести кадров, а те сотрудники, к которым Ђтеньї была приставлена, начинают лучше работать.  огда другой человек наблюдает за тобой целыми дн€ми, ты волей-неволей стараешьс€ про€вить все свои лучшие качества: гибкий ум, аналитическое мышление, умение принимать решение и т.п. ¬ ¬еликобритании этот метод развити€ персонала используют 71% компаний.

ѕример эксперта

Ђќднажды наше кадровое агентство принимало стажера из √ермании. Ѕыло это в рамках обмена международной ассоциации студентов-экономистов AIESEC (если следовать приведенной классификации, то это метод Secondment). ƒл€  ј это была недорога€ рабоча€ сила на 3 мес€ца, дл€ “омаса (так звали стажера) Ц опыт работы в рекрутинговой компании. ¬ данной ситуации у “омаса был не один, а сразу несколько наставников Ц словом, все плюсы очевидны. ≈сли же говорить о попул€рности наставничества как метода вообще, то € считаю, что в –оссии наставничество имеет больше шансов, чем коучинг, но меньше, чем тренинг. Ёто св€зано с тем, что наставничество требует всегда быть в тонусе, к чему российские менеджеры обычно не готовы. ј тренинг можно провести раз, Ђдл€ галочкиї, и забыть про него.  роме того, важно понимать, что наставничество Ц это не столько обучение, сколько передача корпоративных ценностей и личного опыта менеджера, то есть залог стабильности. Ќо только на этом строить бизнес-обучение невозможно, только внешние знани€ дают компании принципиальный рост. ќсобенно € рекоменду€ конференции с участием международных экспертов и гуру бизнес, таких как “омас ѕитерс, ƒжон Ўоул,  ъел Ќордстрем и другиеї.


8.3.Ёлектронное обучение (e-learning)


ѕожалуй, сама€ перспективна€ разновидность дистанционного обучени€. Ётот метод позвол€ет получить новые знани€ и навыки практически без отрыва от производства Ц главное, чтобы под рукой был выход в глобальную сеть.

—ложность в попул€ризации системы в –оссии заключаетс€ в отсутствии необходимой технической базы.  роме того, e-learning требует от человека высокой самодисциплины. „тобы сотруднику не приходилось поддерживать искусственный интерес к обучающей программе, в западных странах позаботились об интерфейсе: они эстетически красивы, от них сложно оторватьс€, в них есть интрига, котора€ посто€нно подогревает интерес человека. ¬ ¬еликобритании этот метод используют 54% компаний.

ѕример эксперта

†Ђ»нтересно то, что количество запросов пон€ти€ e-learning в поисковых системах с каждым годом уменьшаетс€. ¬озможно, причина в том, что теперь это считаетс€ не чем-то новым и экзотичным, а просто частью стандартного обучающего процесса. √рубо говор€, запрашива€ в яндексе Ђобучениеї, вы уже автоматически получаете ссылки по e-learning. “ак, например, у нас есть собственна€ программа Ц Ђ—обеседование на 100%ї, котора€ позвол€ет рекрутеру провести дл€ себ€ тренинг в любое удобное дл€ него врем€, вернутьс€ к важным моментам, освежить пам€ть и навыкиї.


8.4.ƒиалог Ц коучинг

¬ отличие от наставника или тренера коуч не занимаетс€ непосредственно обучением и не решает чужие проблемы Ц он помогает найти решений самосто€тельно, определитьс€ с приоритетами, раскрыть собственные возможности. »менно поэтому коучу совсем не об€зательно быть экспертом в области данной проблемы. √лавное, чтобы коуч умел задавать вопросы. „то ты хочешь? «ачем это тебе нужно? „то теб€ не устраивает? Ц обычно коучинг проводитс€ в виде диалога.

Ѕлагодар€ коучингу человек развивает новые способности и навыки, увеличивающие эффективность.

ѕример эксперта

†Ђ≈сть примеры, когда коучинг позвол€л владельцам крупнейших компаний отказыватьс€ от эмоционально прин€тых решений по смене топ - менеджеров. Ёто, без преувеличени€, сэкономило им миллионы!  оучинг сложно приживаетс€ в –оссии и, по моему мнению, не будет массовой услугой. ѕри том, что это эксклюзивно и относительно недорого Ц от 50 до 300 у. е. за одну сессиюї.


9. ћетод круглого стола

¬ практике проведени€ совещаний все более распространенной формой станов€тс€ Ђкруглые столыї.

ќсновной и традиционный замысел Ђкруглого столаї - полное равенство его участников, отказ от субординации.

ƒиалог за Ђкруглым столомї имеет высокую степень эффективности. Ќа обычных совещани€х каждый участник строит свое выступление по классической схеме: выступление ¶ изложение ¶ заключение. ѕоэтому здесь трудно избежать повторов и общих мест, ведущих к потере времени.

ј за Ђкруглым столомї фактически идет общий разговор, каждый участник встречи чем-то обогащает его.  аждый участник может выступить как с развернутым мнением, так и подать короткую реплику, выразить одобрение, согласие / несогласие.

–азличают два типа Ђкруглых столовї:

’арактеризуетс€ небольшим количеством участников (не более 10), которые непосредственно общаютс€ друг с другом. ≈сли публика и присутствует, то в качестве наблюдател€. »спользуетс€ в научной дискуссии, в учебном процессе.

–ассчитан на публику. ¬ результате возникает эффект соучасти€ присутствующих во всем происход€щем за Ђкруглым столомї.

¬едущий круглого стола не претенду€ на роль главного авторитета, выступает в качестве Ђдирижераї дискуссии. √ибко не нав€зыва€ своего мнени€, он направл€ет беседу в нужное русло, поддерживает активность, обеспечивает равенство в выражении мыслей, при необходимости перестраивает план разговора, про€вл€ть находчивость, обладать остротой и смелостью суждений.

ѕодготовка Ђкруглого столаї

Ќеобходимо выделить тему, вопросы дл€ обсуждени€; продумать содержание, логику своего выступлени€, сформулировать новое, подобрать необходимые факты, иллюстрации, позаботитьс€ о максимальной лаконичности изложени€ своих мыслей.

10. ћетод презентаций

¬изюме

¬идеорезюме Ц это рекламный ролик, где в главной роли Ц вы сами. Ёто не резюме в пр€мом смысле, а промовидео. ≈го задача Ц заинтересовать (естественно, сугубо профессионально) рекрутера или работодател€, чтобы они прочитали ваше реальное резюме (желательно тоже в онлайн). Ќедавние интернет- опросы показали, что 80% из них охотнее посмотр€т видеорезюме, чем перевернут кучу бумажных.

≈ще недавно продвинутые соискатели размещали визюме на сайтах Web 2.0, например YouTube и MySpace. —егодн€ многие крупные карьерные порталы и ресурсы сетевых кадровых агентств размещают видео бесплатно дл€ соискателей. –асходы за эту услугу несут клиенты-работодатели.

ѕодготовка визюме

¬ам понадобитс€ веб- или цифрова€ камера и базовые знани€ из области киносценаристики и съемки Ц ведь это хоть и мини, но кино.  

андидаты на топ- позиции могут позволить себе профессиональный ролик стоимостью до 3500 долларов. ќбычно соискатель может загрузить свое видео на ресурс, который это разрешает, при этом поместив активную ссылку на размещенное на том же сайте резюме. –аботодатель, введ€ запрос по ключевым словам, сначала получает возможность посмотреть ролик, а потом, если надо, кликнуть по ссылке и загрузить файл резюме.

—ѕ–ј¬ќ„Ќџ≈ ћј“≈–»јЋџ

“омас ѕетерс и –оберт ”отерман

“омас ѕетерс и –оберт ”отерман были партнерами в ћcKinsey and Company, ведущей фирме по управленческому консультированию в течение многих лет, когда они проводили высококачественные исследовани€ в американском бизнесе.

»х отчет Ђ¬ поисках превосходстваї стал наиболее попул€рной книгой по менеджменту в насто€щее врем€ с тиражом до 5 миллионов экземпл€ров, распростран€емой по всему миру. ѕетерс сейчас имеет собственную организацию, основанную дл€ развити€ и распространени€ этих идей.

ѕетерс и ”отерман сосредоточились на изучении и извлечении уроков из компаний, которые были большими (т.е. имели годовой оборот более 1 млрд долл) и которые имели более чем двадцатилетний возраст. »з Ђ‘орчун 500ї - списка крупнейших американских компаний были выбраны 43, которые удовлетвор€ли р€ду критериев производительности. ќни должны были быть выше среднего с точки зрени€ роста и финансовых результатов за двадцатилетний период, плюс иметь репутацию в секторе бизнеса по непрерывному нововведению в ответ на измен€ющийс€ рынок. ¬ отношении этих фирм было проведено полное изучение всей опубликованной информации за двадцатип€тилетний период.

¬ дополнение, почти в половине случаев высшее руководство было интервьюировано, более ограниченные интервью были проведены в оставшейс€ половине компаний.

 омпании, которые должны были считатьс€ превосходными в этих процессах, включали такие ведущие имена как: Boeing, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonaldТs, Proctor & Gamble и 3M.

ќт этих фирм, и других, классифицируемых как превосходные, не требовалось, чтобы они не имели недостатков. ќни сделали много хорошо описанных в прессе ошибок. Ќо в целом они работали хорошо в течение долгого времени и оставались в хорошем положении дл€ продолжени€ инноваций в будущем.

Ѕыли проведены интервью с высшим руководством об успехе и о его попытках удержатьс€ в этих превосходных компани€х. ѕетерс и ”отерман скоро решили, что они могут быть не св€заны формальными аспектами управлени€: организационной картой, бюджетным планом, балансным листом, контрольным графиком. Ёти высокоаналитические инструменты и концепции внутренне консервативны. ќни ведут к детальному прогнозу и планированию, тесному управлению: приоритет даетс€ уменьшению затрат, а не увеличению дохода. Ѕолее того, философи€, сто€ща€ за использование этих узкорациональных приемов, заключаетс€ в нетерпимости к ошибкам и, таким образом, экспериментирование не ценитс€.

“акой подход не может уловить отличительные черты превосходных фирм, которые осуществл€ют нововведени€. ƒолжен быть рассмотрен гораздо более широкий диапазон процессов. Ётот диапазон должен включать в себ€ многое, что может быть классифицировано как неформальное, интуитивное, иррациональное, неподатливое и что нельз€ игнорировать. Ќаконец, он должен быть управл€емым, так как он настолько же имеет дело со способами процветани€ компаний (или неудач), как и формальные структуры и стратегии.

¬месте со своими коллегами –ичардом ѕаскалем и Ёнтони јтосом ѕетерс и ”отерман развили р€д концепций, чтобы сосредоточитьс€ на том, что происходит в организации, которые стали известны как схема 7-— McKinsey. Ёто р€д из семи взаимозависимых аспектов организаций, все соответственное начинающиес€ с буквы Ђ—ї: структура, стратегии, системы (и процедуры), стиль (управление), сотрудники (люди) и совместные ценности (культура). Ќа основе этой схемы ѕетерс и ”отерман развили р€д из восьми атрибутов, характеризующих все превосходные новаторские американские компании.

1.   ѕристрастие к действи€м.

’от€ эти компании могут быть аналитическими в их подходах к прин€тию решений, они не парализованы анализом. ќни используют подходы Ђможем сделатьї и Ђдавайте попробуемї, которые благопри€тствуют экспериментированию. ћенеджеры не полагаютс€ на формальные информационные и контрольные системы. ќни выход€т из своих офисов и вход€т в неформальное соприкосновение; Ђуправление путем блуждани€ вокругї, как это называют на Hewlett Packard. ѕолитика открытых дверей типична также, как организационна€ подвижность, котора€ позвол€ет образовывать небольшие силы, нацеленные на задачу (преимущественно из добровольцев) с небольшим временем, отведенным дл€ работы. ќт менеджеров ожидаетс€, что они придут с ответом на задачу и затем будут осуществл€ть свои предложени€.

2.   Ѕлиже к покупателю.

Ёти компании предлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей как кровожадных надоедливых субъектов, которых лучше игнорировать. ќни регул€рно выслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличные производственные идеи. ќни одержимы идеей обслуживани€ покупателей. IBM, например, обучает быть своих продавцов быть не продавцами, а Ђрешател€ми покупательских проблемї. ќни претендуют на лучшее обслуживание покупателей из всех компаний мира, что подкреплено штатом специальных помощников (включа€ лучших из продавцов), которые в течение трех лет посто€нно делают только одно - работают с каждой покупательской жалобой в течение 24 часов.

3.   јвтономи€ и предпринимательство.

»нновационные компании выращивают многих лидеров и многих инноваторов из самой организации. 3ћ, например, - это муравейник из Ђпроизводственных чемпионовї, которым разрешено быть творческими, и тех, кто спокойно пытаетс€ сделать их успешными. ¬ысшее руководство не делает попыток контролировать ситуацию так, чтобы каждый чувствовал себ€ стесненным. ќни поддерживают практический риск и поощр€ют внутреннюю конкуренцию. ќни имеют большое количество нововведений в процессе работы и могут терпеть, когда многие из них неизбежно проваливаютс€, таким образом, они обеспечивают некоторым достижение успеха. —равнение с органической системой управлени€ Ѕернса очень €сно.

4.   ѕродуктивность через людей.

ѕревосходные компании рассматривают обычных членов организации как основной источник получаемого качества и продуктивности. ќни не рассматривают инвестиции капитала и замену рабочей силы как фундаментальные источники увеличени€ эффективности. ќни сильно противосто€т позиции Ђмы- ониї в производственных отношени€х и рассматривают рабочих как людей. ќни не м€гки: ориентаци€ на человека имеет свою жесткую сторону. ќни сознают высокую исполнительность, но личные достижени€ происход€т от взаимных больших ожиданий и равенства перед проверкой, а не за счет увещевани€ и сложных систем контрол€.

ћакƒональдс, например, сравнивает хорошо работающий ресторан с побеждающей баскетбольной командой и всегда обращаетс€ к рабочим как к членам своей команды. ќни убеждены, что старшие руководители должны быть на поле, удел€€ внимание сотрудникам, обучению, стандартам предлагаемых услуг. ќни много работают по ограничению и сокращению корпоративного управлени€, будучи убежденными, что чем его меньше, тем лучше. »х участие в продуктивности через людей иллюстрируетс€ Ђ”ниверситетом √амбургера ћакƒональдсаї, который окончили многие члены команд, и ежегодными соревновани€ми на Ђвсеамериканского производител€ гамбургеровї.

5.   ”частвовать в де€тельности, будучи движимыми ценност€ми.

ќсновна€ философи€ превосходных фирм Ц разделение ценностей всеми участниками Ц может звучать очень легковесно и абстрактно, но она имеет гораздо большее отношение к их достижени€м, чем экономические ресурсы, технологическое развитие, организационна€ структура или системы контрол€. ¬се эти факторы должны мен€тьс€ на прот€жении лет, но философи€ должна быть установлена и поддерживатьс€ сверху донизу в фирме. Ќаход€щиес€ на вершине упорно работают дл€ поддержани€ ценностей общественно видимым нагл€дным способом. »х исполнительные руководители известны по всей компании своим участием в реальных процессах (проектирование, продажа и т.д.), таким образом, демонстриру€ обществу свое участие в высоких стандартах.

явное понимание и распространение системы ценностей, веро€тно, €вл€етс€ наиболее важным ключом к превосходству. ћенее успешные фирмы не знают, какие у них ценности, или имеют набор целей, но, видимо, вдохновл€ютс€ только количественными цел€ми (например, доходы на акцию, измерение роста). Ёто может мотивировать 10, 50, даже 100 высших менеджеров, но большие фирмы должны распростран€ть €сные ценности по всей организации. —одержание доминирующих убеждений узко по размаху, но представл€етс€ всеми фирмами. ќно включает убеждение в том, что фирма €вл€етс€ лучшим производителем (€вл€етс€ ли ее продукцией самолет, гамбургер или рекламна€ кампани€) и предоставл€ет наивысшее качество обслуживани€. Ѕольшое внимание удел€етс€ значимости гаек и болтов дл€ хорошего выполнени€ работы или формальных методов улучшени€ коммуникации дл€ достижени€ целей, экономического роста и прибыли.

6.   ѕридерживатьс€ объединени€.

ѕревосходные компании не желают становитьс€ конгломератами.[1] ЂЌикогда не приобретай бизнес, который не умеешь вестиї, - так советовал уход€щий в отставку президент ЂJohnson & Johnsonї своему последователю.

»звестно, почему корпорации типа ITT страдали от попыток распространени€ на новые сегменты рынка путем обширных приобретений. ѕревосходные компании продвигаютс€ преимущественно через внутренне порожденную диверсификацию, дела€ один управл€емый шаг в единицу времени.

7.   ѕроста€ форма и небольшой управленческий персонал.

 акими большими бы эти компании ни были, основополагающие структурные формы и системы элегантно просты. ”правленческий персонал высшего уровн€ невелик: административный персонал корпорации чуть больше ста человек управл€ют предпри€тием стоимостью много миллионов долларов. —ложные структуры, такие как матрична€ организаци€, которые затуманивают линии руководства, избегаютс€. »спользуютс€ пр€молинейные формы делени€ с подразделени€ми по проектам, включающим в себ€ все функции бизнеса.

ќтпочковывание новых успешных направлений производства в отдельные подразделени€ поощр€етс€ и вознаграждаетс€ при удивительно малых объемах (например, при обороте пор€дка 20 млн. долл. на 3ћ).

8.   ќдновременное свойство прив€зывани€ - отв€зывани€.

ѕревосходные компании одновременно централизованные и децентрализованные. Ѕольшей части они направл€ют автономию вниз в подразделени€, в команды по развитию продукции, в магазины. — другой стороны, они фанатичные централисты относительно нескольких корневых ценностей, которые они вид€т как ключевые дл€ предпри€ти€: качество, надежность, действенность, регул€рна€ нормальна€ коммуникаци€, быстра€ обратна€ св€зь. Ёто способы осуществлени€ чрезвычайно тесного управлени€ и обеспечени€ того, что ничто не уйдет очень далеко от стратегической линии. ¬нимание к покупателю €вл€етс€ одним из важнейших свойств всего Ц не через массивные фирмы и обширное количество параметров контрол€, а через само Ц и взаимную дисциплину, делающую это фокусом де€тельности. “аким образом, Ђм€гка€ї концепци€ философских ценностей €вл€етс€ фактически более твердой по действию, чем становление целевых параметров в системе управлени€.  ак сказал один исполнительный руководитель: ЂЋегко одурачить босса, но ¬ы не сможете одурачить равных ¬амї.

Ёти находки, говор€т ѕетерс и ”отерман, показывают, что превосходные компании были, прежде всего, Ђс выдающимс€ основаниемї. ќни не позвол€ют технике заменить мышление, анализ не преп€тствует действию. ќни упорно работают, чтобы сделать вещи простыми в сложном мире. ќни терп€т некоторый хаос как компенсацию за быстрые действи€ и регул€рные инновации. ќни оценивают свои ценности как наиболее существенное имущество.

ќдин вывод, к которому приход€т ѕетерс и ”отерман, сравнительно неохотно, заключаетс€ в том, что почти в каждой превосходной компании был сильный лидер, который способствовал формированию культуры превосходства на ранних стади€х развити€ фирмы. ƒаже в этом случае они твердо убеждены, что фирмы могут изменитьс€ в направлении к превосходству, и в дальнейших книгах ѕетерс дает больше примеров работы этого подхода и предполагает пути, которыми менеджеры могут продвигать фирмы в этом направлении.

–азминочный тест (по материалам журнала Ђ—туденческий меридианї)

 

ѕредлагаема€ ситуаци€ позволит проверить, насколько рациональны ваши решени€ и действи€.

¬ойдите в роль, внимательно прочитав начальное условие. „тобы достичь конечную цель (выполнить задание руководител€), вам необходимо совершить семь действий Ц семь шагов.  аждое последующее предполагает несколько вариантов поступков. ћожет показатьс€, что некоторые варианты похожи друг на друга. Ќо будьте внимательны: профессионализм менеджера зависит от умени€ тонко различать нюансы между верным и не совсем поступком.

¬ каждом действии вам следует выбрать только один вариант (зачеркнуть или обвести в графе ответов соответствующую этому варианту букву). «атем делайте следующий шаг. Ќо знайте, что он должен быть логически св€зан как с предыдущим, так и последующим. –ешать это задание с конца (начина€ с последнего действи€) не советуем. ¬ы потер€ете много времени и вр€д ли получите качество ответа.

∆елаем успеха!

Ќачальное условие

¬ы Ц менеджер по реконструкции одного из участков главной технологической линии компании ЂЌ≈——ї. Ќа участке в одну смену (дневную) работают 6 высококвалифицированных специалистов по наладке.

 омпани€ ЂЌ≈——ї делитс€ на фирмы ЂЌ≈——-јї, ЂЌ≈——-¬ї и ЂЌ≈——-—ї, расположенные в пригородах большого индустриального центра, между которыми регул€рно осуществл€етс€ транспортна€ св€зь. ¬ы работаете в фирме ЂЌ≈——-јї.

—егодн€ 1 июн€, четверг. ¬аш коллектив зан€т подготовкой к пуску участка главной технологической линии, который намечен на завтра на 15.00.

ƒействие 1

A. ¬ 9.00 вас вызывает начальник подразделени€ и сообщает, что при реконструкции на одном из участков согласно документации был установлен кондиционер марки ЂЌ.—.ї. Ќо, как показали испытани€, при существующих услови€х он по техническим характеристикам не сможет поддерживать необходимый температурный режим. Ќужен кондиционер марки Ђ—.ј.ї. ќн находитс€ на складе ЂЌ≈——-—ї. ¬ам поручаетс€ съездить туда, найти в отделе снабжени€ работника  рейза с документами на этот кондиционер, получить его со склада и доставить в ЂЌ≈——-јї. ƒобиратьс€ до ЂЌ≈——-—ї 1 час.

ƒействие 2

A. я принимаю сказанное к сведению, выхожу из кабинета и в 9 часов 30 минут отправл€юсь в ЂЌ≈——-—ї.

B. я сейчас же в вежливой форме отказываюсь от задани€, аргументиру€ тем, что нужен в подготовительном цикле, а снабжением и доставкой пусть занимаетс€ другой менеджер Ц это его забота.

C. я покидаю кабинет начальника подразделени€, прихожу на свой участок, вы€сн€ю, что на данный момент сделано, затем поднимаюсь на участок, где нужно установить кондиционер Ђ—.ј.ї, вы€сн€ю у менеджеров и технологов все интересующие вопросы (вес, габариты, почему именно марка Ђ—.ј.ї, самый оптимальный срок доставки) и выезжаю в ЂЌ≈——-—ї в 10 часов 30 минут.

D. я отвечаю уклончиво на эту просьбу, так как не согласовав свои действи€ с моим непосредственным начальником ’оппером, ничего не собираюсь предпринимать. ѕолучив его разрешение, в 12.00 выезжаю в ЂЌ≈——-—ї.

ƒействие 3

A. ¬ 10.00 € на своем участке в ЂЌ≈——-јї вы€сн€ю, что сделал к этому времени каждый работник, ставлю новые задачи и контролирую их выполнение. ќ поручении начальника даже не вспоминаю. —читаю, что каждый должен заниматьс€ работой на своем месте. ƒопущена ошибка Ц пускай отвечают те, кто ее совершил, а исправл€ет тот, кому положено этим заниматьс€.

B. ѕриехав в ЂЌ≈——-—ї в 10.30, € встречаюсь с работником  рейзом. ”знаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписи нужны, наход€тс€ в ЂЌ≈——-јї), выезжаю с ними обратно. ѕрибыв в ЂЌ≈——-јї, лично занимаюсь оформлением документов до 15.00.

C. ѕриехав в ЂЌ≈——-—ї в 10.30, € встречаюсь с  рейзом. ”знаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписи нужны, наход€тс€ в ЂЌ≈——-јї), выезжаю с ними обратно. ѕрибыв в ЂЌ≈——-јї отдаю их работнику Ќайту, который занимаетс€ оформлением до 15.00, а сам отправл€юсь на собственный участок.

D. ѕриехав в ЂЌ≈——-—ї в 11.30, € встречаюсь с  рейзом, узнаю, что документы не готовы. ¬ы€сн€ю, кто должен их подписать и как оперативно оформить документы непосредственно здесь, в ЂЌ≈——-—ї.

E.   ѕриехав в ЂЌ≈——-—ї в 13 часов, € встречаюсь с  рейзом. ”знаю, что документы не оформлены (все лица, подписывающие их, отсутствуют). ”езжаю обратно: в 14.30 мне необходимо быть на участке, а об этой неудачной поездке напишу служебную записку. ƒокументы забира€ с собой.

ƒействие 4

A. я составл€ю детальный план работы по своему участку на завтра. јктивно поработать в подготовительном периоде Ц это важно. ¬ 17.00 совещание у заместител€ начальника ’оппера.

B. ¬ 16.00 приношу ’опперу документы на Ђ—.ј.ї. ѕолучаю от него указани€ оформить эти документы.

C. ¬ 15.00 Ќайт, занимавшийс€ оформлением документов на Ђ—.ј.ї, приносит их мне. я немедленно выезжаю в ЂЌ≈——-—ї.

D. ¬ 15.00 поставил последнюю подпись на документах (теперь € знаю, как нужно их оформл€ть!) и немедленно выезжаю в ЂЌ≈——-—ї.

E.   ”знав, что часть подписей можно собрать здесь в ЂЌ≈——-—ї, занимаюсь этим до 13.00. Ќедостает единственной подписи. Ќачальник Ўин, который может ее поставить, прибудет в ЂЌ≈——-—ї, в 15.00.

F.   в 16.00 приношу ’опперу служебную записку о неудачной поездке и документы на Ђ—.ј.ї. ѕрошу назначить встречу со мной в 17.00, чтобы доложить о состо€нии дел на участке.

ƒействие 5

A.   ¬ 17.00 прихожу на совещание к заместителю начальника ’опперу, информиру€ о плане работы на завтра. ѕодчеркиваю, что все работники участка с ним ознакомлены. Ќа просьбу помочь в доставке нужного кондиционера завтра утром отвечаю отказом. Ёто нереально Ц мало времени.

B. ¬ 17.00 прихожу на совещание к ’опперу с частью оформленных документов на кондиционер Ђ—.ј.ї. —оглашаюсь помочь в его доставке в ЂЌ≈——-јї при условии, что мне будут помогать ƒювелл и ’орн. “ут же докладываю о положении дел на моем участке.

C. ¬ 16.00 прибываю с документами в ЂЌ≈——-—ї, иду немедленно на склад, работаю на складе до 17.00 Ц до его закрыти€, но подготовить кондиционер к отправке не успеваю.

D.   «воню на свой участок, узнаю состо€ние дел, даю работникам некоторые рекомендации. ¬ 15.00 ставлю последнюю подпись на документах. Ќемедленно иду на склад, до 17.00 успеваю подготовить кондиционер Ђ—.ј.ї к отправке и уезжаю в ЂЌ≈——-јї.

E. — 13.00 по 15.00 работаю на складе, готовлю кондиционер Ђ—.ј.ї к погрузке. ¬ 15.00 ставлю последнюю подпись на документах. ¬ 15.30 выезжаю в ЂЌ≈——-јї.  ондиционер отправ€т завтра утром.

ƒействие 6†††††††††

A.   ¬ п€тницу 2 июн€ в 9.00 оформл€ю документы в ЂЌ≈——-јї, а ’орн зан€т на складе в ЂЌ≈——-—ї. ¬ 10.00 выезжаем с ƒювеллом в ЂЌ≈——-—ї, а в 13.00 с кондиционером возвращаемс€ обратно в ЂЌ≈——-јї.

B. ¬ п€тницу в 9.00 все мои работники на местах. ѕри пуске каждый будет действовать по своему графику. ¬ 12.00 пойду докладывать ’опперу о готовности моего участка.

C. ¬ п€тницу в 9.00 звоню в фирму ЂЌ≈——-—ї  рейзу, прошу его проконтролировать отправку кондиционера. ¬ 9.30 мне звонит  рейз и говорит, что Ђ—.ј.ї только что увезли со склада.

D.   ¬месте с ƒювеллом и ’орном в п€тницу 2 июн€ в 9.00 нахожусь на складе ЂЌ≈——-—ї. ѕолучив кондиционер в 10.00, выезжаем в ЂЌ≈——-јї. ѕри прибытии в 14.00 доложу о выполненном задании.

ƒействие 7

A.   ¬ 14.00 всех менеджеров вызывают на совещание к начальнику подразделени€, каждый из нас докладывает о делах на своем участке. Ќа совещании объ€вл€етс€, что пуск главной технологической линии переноситс€ на понедельник, 5 июн€ на 9.00 из-за неполадки в одной из коммуникационных систем.

Ѕланк дл€ выбора варианта ответов


ќтветы на тест Ђ¬ј–»јЌ“ї

1†††††† 2†††††† 3†††††† 4†††††† 5†††††† 6†††††† 7

A†††††† A†††††† A†††††† A†††††† A†††††† A†††††† A

†††††††† B†††††† B†††††† B†††††† B†††††† B

†††††††† C†††††† C†††††† C†††††† C†††††† C

†††††††† D†††††† D†††††† D†††††† D†††††† D

†††††††††††††††††† E†††††† E†††††† E

††††††††††††††††††††††††††† F

ѕример раздаточного материала

ћетод фокальных объектов

Ўаг 1. «аписать фокальный объект (выбрать продукт, требующий обновлени€):

Ўаг 2. ¬ыбрать 2-3-5 случайных объекта, никак не св€занных с фокальным, записать их:

ј. _______________; ¬. _______________; —. ________________

Ўаг 3. ƒл€ каждого случайного объекта записать 10 - 20 свойств, характеристик, функций или форм существовани€ этого объекта:


є

ј

¬

1




2




-//-




n




20





Ўаг 4. —оотнести эти свойствам характеристики случайных объектов с фокальным объектом:

‘о + ј1 = ______________________________________________

‘о + ј2 = ______________________________________________


‘о + јn = ______________________________________________

‘о + ј20 = _____________________________________________


‘о + ¬1 = ______________________________________________

‘о + ¬2 = ______________________________________________

ЕЕЕЕЕЕЕ..

‘о + ¬n = ______________________________________________

‘о + ¬20 = _____________________________________________


‘о + —1 = ______________________________________________

‘о + —2 = ______________________________________________

ЕЕЕЕЕЕЕ..

‘о + —n = ______________________________________________

‘о + —20 = _____________________________________________

Ўаг 5. ѕо каждому из полученных соотношений, ответить на вопросы:

Ђ„то получилось?ї

Ђ ак и/или где это можно использовать?ї

Ђ ому это нужно?ї

«аполнить таблицу:



„то получилось?

 ак использовать?

 ому нужно?

‘о + ј1




‘о + ј2




‘о + јЕ




‘о + јn




‘о + ј20




‘о + ¬1




‘о + ¬2




‘о + ¬Е




‘о + ¬n




‘о + ¬20




‘о + —1




‘о + —2




‘о + —Е




‘о + —n




‘о + —20





≈сли на оба последних вопроса нет ответа, необходимо отбросить варианты этих соотношений.

Ўаг 6. ќставшиес€ идеи сформулировать как готовые варианты новых продуктов:


ѕродукт є1


ѕродукт є2


ѕродукт єЕ


ѕродукт єn



Ўаг 7. ѕриступить к реализации решений. ќтветить на вопрос: Ђ ак на практике осуществить полученные решени€?ї


ƒелова€ игра Ђќрганизаци€ производства

”частники разбиваютс€ на группы по четыре человека в каждой с целью организовать управление компанией и производство определенных изделий.

 ажда€ группа по услови€м игры надел€етс€ стандартным капиталом, перечнем комплектующих деталей и образцами изделий, которые должны собиратьс€ из этих деталей по образцам. ”частники должны определить наиболее эффективный способ использовани€ имеющихс€ у каждой группы ресурсов, рентабельность производства каждого типа изделий, а также наилучшую схему организации производственного процесса.

√лавна€ цель Ц максимизаци€ прибыли. ÷ены на сырье, материалы и комплектующие мен€ютс€ три раза: каждые 20 минут. »гра длитс€, как правило, один час.

„лены оценочной комиссии оценивают способность кандидатов к планированию, организации, контролю и умение адаптироватьс€ к изменени€м.


–олева€ игра Ђ–азгневанный покупатель

”частники разбиваютс€ на пары. ќдному из участников в каждой паре даетс€ задание отвечать на телефонные звонки в качестве начальника отдела послепродажного обслуживани€, а другой выступает в роли разгневанного покупател€, который требует от компании немедленного удовлетворени€ многочисленных претензий по купленному товару. «атем упражнени€ мен€ютс€ рол€ми.

¬ этом упражнении оцениваетс€ способность руководител€ справл€тьс€ со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведени€ в конфликтной ситуации. Ѕыл ли он вежлив и корректен?

—мог ли он получить необходимую информацию дл€ прин€ти€ правильного решени€?

ƒобилс€ ли необходимой степени сотрудничества?


–олева€ игра Ђќценка рабочих результатов

”частник должен провести оценку де€тельности подчиненного. ƒл€ этого ему необходимо на основании представленной ему информации о работнике заполнить бланк оценочной (аттестационной) формы и подготовитьс€ к проведению оценочного (аттестационного) интервью с подчиненным (подготовить вопросы к оцениваемому, продумать, как повысить уровень сотрудничества со стороны оцениваемого и т.п.).

ќцениваетс€ способность кандидата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.


–олева€ игра Ђѕрием на работу

 андидат выступает в роли начальника подразделени€ и должен провести интервью с человеком, желающим получить работу в данном подразделении.  андидату даетс€ полчаса дл€ изучени€ документов претендента. ѕосле проведени€ интервью кандидат должен дать устную оценку претендента и рекомендации о возможности его приема на работу

ќцениваетс€ способность кандидата грамотно построить интервью, умение собрать необходимую информацию, работа с документами, коммуникативные способности, обоснованность оценки.


–олева€ игра Ђјттестаци€

¬рем€: 1 Ц 1.5 часа.

√руппа делитс€ на команды по 4 человека.

”пражнение состоит в проведении аттестационного интервью между двум€ членами команды, принимающих на себ€ роли руководител€ и подчиненного. ƒва другие члена выступают в качестве наблюдателей. «атем члены команды мен€ютс€ рол€ми, так что каждый человек имеет возможность выступать в каждой роли.

Ўаг 1. –ешите, кто будет оценивать, а кто оцениватьс€. 4 круга, чтобы каждый оцениваемый побыл в каждой роли.

Ўаг 2.  аждому участнику даетс€ 10 минут на подготовку оценочного собеседовани€. »спользуйте следующие вопросы, которые помогут вам войти в роль руководител€:

1)    акой вклад внес работник в работу предпри€ти€ или в работу группы?

2)    акой вклад внес работник в общую атмосферу в группе?

3)   Ѕыли ли какие-то см€гчающие обсто€тельства, которые оправдывали низкую эффективность его работы?

4)    ак вы можете помочь ему улучшить свою работу?

5)   „то вы можете предложить, чтобы лучше использовать способности работника?

6)   —ильные и слабые стороны работника.

7)   ¬ыберите по меньшей мере 1 сильную и одну слабую сторону работника и обсудите их в ходе оценочного собеседовани€.

8)   ѕокажите, что произойдет, если работник избавитс€ от недостатков.

Ўаг 3. ѕрочитайте Ђ–уководство по проведению оценочного собеседовани€ї.

Ўаг 4. –уководители провод€т 5-минутное оценочное собеседование, а наблюдатели в это врем€ заполн€ют Ђ–абочую форму дл€ наблюдател€ї.

Ўаг 5. ѕосле завершени€ собеседовани€ Ђруководительї и наблюдатели обсуждают, как оно прошло и что можно было бы улучшить или сделать иначе.

Ўаг 6. ѕроведение собеседовани€ в других парах и их обсуждение.

Ўаг 7. ќбсуждение всей группой:

„то вы узнали об оценочном собеседовании?

„ему вы научились из данного упражнени€?

–уководство по проведению оценочного собеседовани€

ƒо начала собеседовани€:

1.   Ќазначьте дату и врем€ проведени€ собеседовани€, чтобы у работника было достаточно времени дл€ подготовки.

2.   ѕопросите работника подготовить отчет о работе и дайте ему схему написани€ отчета.

3.   Ќе откладывайте собеседование и не опаздывайте на него. –аботники воспринимают такие действи€ как отсутствие интереса к ним и к процессу аттестации. ≈сли вы хотите получить пользу, подходите к этому делу серьезно.

4.   Ќайдите место, где вам никто не будет мешать.

5.   ¬ыделите достаточно времени дл€ проведени€ обсуждени€.

6.   —оберите всю информацию и подберите все материалы, имеющие отношение к работе исполнител€.

7.   ѕримите решение, что вы будете обсуждать в процессе собеседовани€.

¬о врем€ собеседовани€:

8.   »нформируйте работника о формате (пор€дке) и цели оценочного собеседовани€:

a) вы€сните мнение работника относительно его работы, имеющихс€ проблем, мотивации, карьерных целей;

b) дайте вашу оценку работы исполнител€;

c)   совместное решение рабочих проблем;

d) составление плана работы на следующий аттестационный период.

9.   ѕопросите работника представить его отчет о проделанной работе (с оценкой своих сильных сторон и имеющихс€ недостатков).

10. ¬ыскажите свое мнение по поводу отчета работника. —начала скажите ему о тех моментах, с которыми вы согласны, а затем Ц о тех моментах, с которыми вы не согласны. «атем дайте обратную св€зь по результатам работы. ѕри этом:

a) дайте поддержку, когда вы выступаете с критикой;

b)   избегайте защитной позиции (оправданий);

c) привлекайте работника к активной работе.

11. —просите, были ли какие-то обсто€тельства или проблемы, которые мешали работе исполнител€.

12. –ешение этих проблем с работником; вы€снение, что можно сделать, чтобы улучшить его работу.

13. ќпределение целей и разработка плана на последующий период.

14. ќбсуждение долгосрочных карьерных целей и определени€ того, какое обучение и кака€ практика необходимы дл€ их достижени€.

15. ѕосле собеседовани€ заполните аттестационную форму и ознакомьте с ней работника.

–абоча€ форма дл€ наблюдател€

1.   ќбъ€снил ли руководитель цель аттестационного интервью?____

2.   ƒал ли руководитель работнику достаточно времени, чтобы он подготовил отчет?________________________

3.   ’орошо ли руководитель давал обратную св€зь?______________

4.   »спользовал ли руководитель приемы активного слушани€ или он больше говорил?____________________

5.   —мог ли руководитель создать климат, когда работнику не было необходимости защищатьс€ или оправдыватьс€?_________________________

6.   Ќе приходилось ли руководителю оправдыватьс€ перед работником?________________

7.   ѕридерживалс€ ли руководитель подхода, ориентированного на решение проблем, или он больше давал советы и указани€ работнику?________________________

8.   —тавил ли руководитель вместе с работником конкретные цели на будущее?_____________________

9.   ƒругие комментарии____________________________


—итуаци€ Ђѕодход Ђ’№ёЋ≈““-ѕј  ј–ƒ

¬ ходе одного из опросов, 18 из 20 высших руководителей Ђ’ьюлетт - ѕаккардї не задумыва€сь за€вили, что успех компании принесла прин€та€ ею философи€ ориентации на человека, названна€ Ђѕодход ’ѕї. ¬от как описывает ее основатель компании Ѕилл ’ьюлетт: Ђ¬ общем виде € рассматриваю ее как стратегию и действи€, основывающиес€ на том убеждении, что люди хот€т работать хорошо, творчески и что если им создать соответствующие услови€, то именно так они и будут работать. ќтсюда берет начало традици€ внимательного и уважительного отношени€ к каждому человеку, признани€ его личных достиженийЕ ≈е нельз€ описать с помощью цифр, статистики. ¬ конечном счете, это дух, угол зрени€.  аждый чувствует свою принадлежность к одной команде, к команде ’ьюлетт Ц ѕаккардї.

¬ услови€х спада 70-х годов и резкого снижени€ активности фирмы Ђ’ьюлетт Ц ѕаккардї прин€ла стратегию не сокращени€ штатов, а 20%-ное сокращение рабочего времени каждого. Ёто решение было поддержано всеми служащими фирмы. Ђ’ьюлетт Ц ѕаккардї успешно пережила спад.

—ама перва€ фраза в Ђ–уководстве дл€ персонала фирмыї, раскрывающем цели корпорации, гласит: Ђƒостижени€ нашей организации Ц это результат объединени€ усилий, прилагаемых каждым работникомї.

Ђ’ѕї подтверждает, что она считает необходимым поддерживать творческих людей, и эта философи€ €вл€етс€ движущей силой ее успеха.

Ђ¬ќ-ѕ≈–¬џ’, во всех подразделени€х организации должны работать очень способные, изобретательные людиЕ

¬ќ-¬“ќ–џ’, цели и руководство организации должны пробуждать энтузиазм на всех уровн€х. ћало чтобы высшие руководители были энтузиастами Ц подбирать их следует на том основании, способны ли они заразить энтузиазмом своих подчиненныхї.

¬ведение к указанному тексту завершаетс€ следующими словами:

Ђ’ьюлетт Ц ѕаккардї не должна быть жесткой организацией военного типа, а она скорее должна давать люд€м свободу работать во им€ общих целей так, как они, каждый в своей сфере ответственности, считают наиболее целесообразнымї.

ќтличающа€ Ђ’ѕї вера в своих людей нагл€дно подтверждаетс€ ее Ђполитикой открытых складовї. Ђѕолитика открытых складов состоит в том, что инженеры имеют не только свободный доступ ко всем наход€щимс€ на них материалам, но, по существу, их даже подталкивают к тому, чтобы они брали их домой дл€ личного пользовани€.

’одит легенда о том, что Ѕилл ’ьюлетт пришел как-то на завод в субботу и обнаружил, что склад закрыт. ќн тут же отправилс€ в ремонтную мастерскую, вз€л ножовку и спилил замок на двери складского помещени€. “ам он оставил записку, обнаруженную в понедельник утром: ЂЌикогда больше не запирайте эту дверь. —пасибо. Ѕиллї.

–вение персонала в значительной степени зависит от примера, подаваемого высшим руководством. “ак, в отделении вычислительных систем Ђ’ьюлетт Ц ѕаккардї управл€ющий отделением –ичард јндерсон каждую четвертую неделю проводит непосредственно на местах сборки машин, осматривает их в действии, беседует с потребител€ми, присутствует на совещани€х отдела сбыта.

–уководство отделени€ довело до сведени€ персонала, что к требованию качества надо относитьс€ всерьез. ¬о врем€ одного из обедов в столовую внесли и швырнули на пол п€ть бракованных плат. ”дивленным работникам представители руководства объ€снили, что потери из-за бракованных плат и некоторых других недоработок в программном обеспечении привели к тому, что премиальный фонд был уменьшен на 250 тыс. долл. «а срыв качества отвечать пришлось всем.

 акие принципы используютс€ в ЂЌ–ї дл€ обеспечени€ максимальной отдачи от своих работников?

ѕроблемно-ситуационна€ игра Ђѕрофессионализм менеджера по персоналуї


¬ рамках курсов повышени€ квалификации менеджеров по персоналу целесообразно проводить оценку их профессионализма посредством использовани€ проблемно-ситуационной игры (ѕ—»). ѕредлагаема€ технологи€ представл€ет собой комплекс экспертных оценок поведени€ кандидатов в типовых управленческих ситуаци€х. ќбщее количество участников игры может быть 10-15. ¬ игре принимает участие ведущий, эксперты и консультанты. —южеты игры могут быть сн€ты на видеокамеру. “огда присутствие экспертов необ€зательно, так как просмотр участников можно осуществить после выполнени€ задани€.

¬едущий игры должен организовать и вести игровой процесс. ќн формирует группы, обеспечивает ход игры, формирует группы консультантов, прорабатывает весь необходимый пакет документов по проведению игры, ведет игротехнические совещани€, если это необходимо. “акже руководитель должен уметь организовать де€тельность всего коллектива и про€вл€ть интерес и стремление к сотрудничеству.

¬ игре принимает участие как минимум два наблюдател€-эксперта (они наход€тс€ вне Ђигрового пол€ї). ќб€зательно хот€ бы один эксперт должен €вл€тьс€ профессиональным психологом высокой квалификации со специализацией в области психологии управлени€, остальные должны быть специалистами по менеджменту персонала. ¬ажнейшей подцелью игры €вл€етс€ постановка и решение проблемы, результат которой определ€етс€ управленческими и социально-психологическими средствами выработки и реализаций решений.

Ѕолее подробно рассмотрим третий этап игры (практикум решени€ задач менеджмента персонала). ÷ель данного практического упражнени€ Ц ознакомление участников игры с методикой (Ѕ.Ќ. √ерасимов, Ќ.√. яковлева) определени€ функционально-полного состава задач менеджмента персонала и формирование на этой основе сущности задач, а также оценка их умени€ решать различные задачи данного вида менеджмента.

—начала проводитс€ ознакомительна€ лекци€, где с помощью матрицы Ђѕодпроцессы менеджмента персонала Ц ‘ункции менеджментаї определ€етс€ функционально полный состав задач менеджмента персонала.

«атем определенные задачи менеджмента персонала распредел€ютс€ между участниками. ¬сем участникам за определенный период времени предлагаетс€ в письменной форме сделать описание этих задач. ƒл€ этого предлагаетс€ заполнить оценочную форму. ѕосле выполнени€ письменные работы сдаютс€ ведущему.

ƒл€ оценки участникам экспертам предлагаетс€ перечень параметров дл€ каждого этапа игры и шкала оценки. Ќапример, дл€ оценки вышерассмотренного этапа игры используютс€ следующие параметры: полнота выходной информации, владение профессиональными терминами, знани€ в области менеджмента персонала. ¬ данном случае предлагаетс€ использовать 5-бальную шкалу, 0 - сама€ низка€ оценка, 4 Ц сама€ высока€.

ћетодика оценки де€тельности участников игры включает в себ€:

- знакомство с методикой;

- рассмотрение параметров оценки;

- раздачу анкет;

- объ€вление правил заполнени€ анкет по форме;

- при необходимости просмотр видеозаписи;

- заполнение анкет экспертами по 5-бальной системе;

- проверку анкет руководителем игры;

- вычисление средней оценки де€тельности экспертов руководителем игры;

- составление итоговой таблицы;

- подсчет среднего балла по параметрам каждого из экспертов;

- вы€вление итогового балла каждого участника по каждому параметру;

- вы€вление итогового балла каждого участника по каждому этапу игры;

- совещание экспертов по спорным вопросам и (если необходимо) просмотр видеозаписи;

- заполнение итоговой таблицы каждого из участников;

- оглашение результатов средней оценки де€тельности слушателей по каждому из этапов игры;

- награждение победителей;

- заключительное слово ведущего, почетных гостей, консультантов, экспертов, участников.

Ќеобходимо отметить, что результаты данной методики могут быть как непосредственными, так и перспективными.

Ќепосредственные результаты Ц это идеи и решени€, найденные в ходе применени€ средств мышлени€, де€тельности и коммуникаций; улучшение сплоченности и мобильности; освоение нового информационного или когнитивного пол€ с приобретением способностей решать профессиональные управленческие задачи, умением решать проблемы, пониманием своего места в их решении и др.

  перспективным результатам можно отнести внедрение найденных решений, использование новых методов де€тельности в своей организации, развитие новых направлений де€тельности специалистов, т.е. то, что про€витс€ в течение некоторого периода времени уже после освоени€.

ѕо результатам исследований Ѕ.Ќ. √ерасимова и Ќ.√. яковлевой по-прежнему финансовые, маркетинговые и технологические проблемы представл€ютс€ управленческому персоналу организации как наиболее трудно решаемые при реализации проектов развити€.

ќрганизационные проблемы отход€т на второй план, а содержательные вопросы менеджмента персонала оказываютс€ вне сферы внимани€ руководства. –езультатом подобного отношени€ выступают значительные сложности в достижении требуемого уровн€ качества выпускаемой продукции и общий довольно высокий уровень скрытого сопротивлени€ работников совершенствованию методов производства и управлени€.


—труктура проблемно-ситуационной игры

Ќазвание этапа

ƒлительность, мин.

¬ступительное слово ведущего

20

—амопрезентаци€ участников

»нструктаж

10

ѕодготовка

10

¬ыступлени€ участников

5

¬опросы

5

1.–азбор конкретной ситуации

1.1. ќзнакомительна€ лекци€

30

1.2. «накомство с комплексной конкретной ситуацией

»нструктаж

10

„тение

20

1.3. √рупповое вы€вление проблем (методом модерации)

»нструктаж

10

‘ормулировка проблем каждым участником

10

√руппировка проблем

40

–анжирование проблем

10

1.4. ѕрин€тие решений по вы€вленным проблемам

»нструктаж

10

–аспределение и использование управленческих ролей при работе в подгруппах

в течение этапа 1.4

–абота в подгруппах по процессу прин€ти€ решений

60

ѕрезентаци€ подгруппами своих решений по проблемам

40

–абота в группе

40

2. “ренинг освоени€ технологий менеджмента

2.1. ќзнакомительна€ лекци€ Ђ“ехнологии менеджмента: пон€тие, виды, содержаниеї

30

2.2. ¬ыбор технологий менеджмента

15

2.3. –азработка основных этапов технологий менеджмента

»нструктаж

10

ѕодготовка

60

ƒемонстраци€ и видеозапись технологии

10-15

ќбсуждение

10

3. –ешение практических задач менеджмента

3.1. ќзнакомительна€ лекци€

40

–аспределение задач менеджмента

20

ќписание решени€ задач менеджмента (входна€ информаци€, основные этапы решени€ задач, выходна€ информаци€)

»нструктаж

10

ѕисьменна€ работа

60

4. »гротренинг применени€ технологий менеджмента при решении задач организации

4.1. ѕодбор технологий менеджмента при решении конкретной задачи менеджмента

20

4.2. –азработка сценари€ применени€ технологий

40

4.3. ƒемонстраци€ и видеозапись процесса решени€ задачи менеджмента

10-15

4.4. јнализ видеозаписи

ѕросмотр сюжета

10

ќбсуждение

10

CЋќ¬ј–№ “≈–ћ»Ќќ¬


Ёкономический рост Ц это способность общества производить как можно больше совокупных единиц продукции.

» “ Ц информационно-коммуникационные технологии.

 оучинг Ц комплексное продвижение и сопровождение результатов. COACHING = CONSULTING + TEACYING.

ќбразец Ц это показательное или пробное изделие.

ƒеньги Ц это активы длительного пользовани€.

 ачество профессиональной жизни Ц это комплексный показатель, включающий комфорт, производительность и удовлетворенность.

“ехника воображени€ Ц это приемы и способы преобразовани€ действительности:

комбинирование Ц сочетание нескольких признаков;

акцентирование Ц выделение какого-либо одного свойства;

перенос Ц перенос свойства одного образа на другой;

изменение величин - усиление какого-либо признака;

аналогии Ц проводитс€ параллель с другим образом.

ѕсихологи€ творчества Ц раздел психологии, изучающий законы и закономерности творческой (научной) де€тельности.

»гра Ц вид де€тельности, котора€ имеет цель получени€ расслаблени€, отвлечени€ от будничных хлопот.

јбстракци€ Ц отвлечение от конкретно чувственно - образных свойств предмета.

 онкретизаци€ Ц изучение предмета на примере реально существующего.

»нтуици€ Ц уплотненный во времени акт решени€ какой-либо задачи, при котором остаетс€ незамеченным использование ранее накопленного опыта.

ƒиапазон Ц Ђчерез все струныї, греч. dia pason.

ƒилемма ’олмса - ћориарти Ц невозможность прин€ти€ эффективного решени€ (обмена) в случае высокого интеллектуального уровн€ конкурирующих (взаимодействующих) систем.

‘илософи€ обновлени€ Ц значит продолжать, а не начинать с нул€.

»гровые роли Ц это совокупность ожиданий, кардинально мен€юща€ людей; родитель Ц ребенок, руководитель Ц исполнитель, эксперт, продавец Ц покупатель, личность, посредник, представитель и др.

ќбучение менеджменту Ц это освоение его культуры и технологий.

»гровые технологии в менеджменте Ц использование эвристических ценностей игрового моделировани€ в подготовке профессиональных управленцев.

»—ѕƒ Ц индивидуальный стиль педагогической де€тельности преподавател€.

ѕ—» Ц проблемно Ц ситуационные игры.

—ѕ  Ц социально-психологический климат.

ƒелова€ игра Ц имитаци€, моделирование, упрощенное воспроизведение реальной экономической ситуации в игровой форме. ¬ деловой игре каждый участник играет роль, выполн€ет действи€, аналогичные поведению людей в жизни, но с учетом прин€тых правил игры. ƒеловые игры примен€ютс€ в качестве метода и средства практического обучени€ экономике, бизнесу, служат средством познани€ норм экономического поведени€, освоени€ процессов прин€ти€ экономических решений.

»грающий менеджер (англ. player manager) Ц менеджер, который нар€ду с выполнением функций контрол€ за другими работниками и менеджерами сам €вл€етс€ исполнителем. ¬ такой роли выступают часто сами предприниматели, стро€щие свой бизнес на высокой квалификации, которой они сами обладают.

»гровые методы Ц методы психологической подготовки управленческого персонала, включающие деловые игры.

»гра с нулевой суммой (англ. zero sum game) Ц игрова€ ситуаци€, в которой соперники претендуют на получение заданной суммы вознаграждени€, так что выигрыш одного игрока влечет адекватный проигрыш другого (см. тж. Ђигры с отрицательной суммойї - проигрывают обе стороны и Ђигры с положительной суммойї - выигрывают обе стороны).

†ј‘ќ–»«ћџ

ƒеньги облегчают обмен там, где потребности не совпадают.

Ёкономикс, с.72

 омпьютер имеет то преимущество перед мозгом, что им чаще пользуютс€.

Ѕ. ћихеев

ћинуй нас пуще всех печалей и барский гнев и барска€ любовь.

ѕредвидеть будущее Ц искусство быть первым.

—уть процессного подхода Ц получить нужный результат.

ћысли глобально Ц действуй локально.

Ёкологический лозунг

¬ыработка бюджета есть искусство равномерного распределени€ разочарований.

†ћ. —танс

 адры решают все, что не могут решить деньги.

Ѕ.  рутиер

„ем хуже зрение, тем лучше мировоззрение.

Ѕ.  рутиер

Ќаученных горьким опытом на сладкое не т€нет.

†Ѕ.  рутиер

ќптимисты стро€т планы на будущее, пессимистам приходитс€ их выполн€ть.

Ѕ.  рутиер

„ем чаще люди стакиваютс€ лбами, тем реже Ц умами.

Ѕ.  рутиер

»ли умейте побеждать или умейте дружить с победителем.

‘окион, 1V в. до н. э.

“рудно одновременно кормить свою семью и свое правительство.

Ѕ.  рутиер

”спех Ц случай или правило, религи€ или наука.

–ост не равен развитию.

 онсультационна€ подсказка

Ёффективный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее.

ѕроще Ц значит дешевле.

Ќапрасно обучение без мысли, опасна мысль без обучени€.

ƒл€ потребител€ люба€ мысль Ц это знак дисгармонии.

ƒелаетс€ то, что вознаграждаетс€.

Е поощрение грехов нравитс€ больше восхвалени€ добродетелей.

ћакиавелли

—читаетс€, что качество труда на 90% определ€етс€ воспитанием, сознательностью и только на 10% - знани€ми.

‘атхутдинов –.ј.

ќтношени€ должны быть не взаимовыгодными, а творческими. ¬заимовыгодным становитс€ результат таких отношений.

Ѕезумный плачет лишь от бедства, а умный ищет средства.

 рылов

–ыба хорошо плавает, хот€ и не знает гидродинамики.

This time is different syndrome.

√реки подарили нам искусство, римл€не Ц право, евреи Ц мораль.

“алант Ц единственна€ новость, котора€ всегда нова.

Ѕ. ѕастернак

¬ ущели€х страны многоэтажной,

¬ бетонном чреве дома исполина

ѕел соловей над розою бумажной,

ѕокуда в нем работала пружина.

Ѕ. ѕастернак

ќпыт Ц это то, что мы получаем, когда не получаем того, чего хотим.

Ћюди различаютс€ на осуждающих и твор€щих.

Ќ. –ерих

∆ажда совершенствовани€ Ц это не презумпци€ и не профанаци€, а высшее про€вление смысла существовани€.

ƒж. Ћокк Ђќпыт о человеческом разумеї

” вас не будет второго случа€ произвести первое впечатлениеЕ

“ы можешь быть каким угодно умным, честным и профессиональным, но значимым дл€ общества ты станешь только тогда, когда сможешь подать себ€ соответствующим образом.

‘. ƒейвис

Ќужно очень быстро бежать, чтобы остатьс€ на месте. ј если ты хочешь продвинутьс€ вперед, то тебе придетс€ бежать еще быстрее.


Ћауреаты Ќобелевской премии по экономике

The Royal Academy of Sciences has decided to award the Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Albert Nobel 1969 Ц 2009yy. jointly toЕ

√од

Ћауреаты

Ќоминаци€

2009

O. Williamson

ќливер ”иль€мсон

«а построение теории управлени€ трансакци€ми

E. Ostrom

Ёлинор ќстром

2008

Krugman P. Scal

ѕол  ругман

«а новую теорию международной торговли и новую экономическую географию

2007

Leonid Gurvits

Ћеонид √урвиц

«а создание основ теории оптимальных механизмов

Erick Maskin

Ёрик

ћэскин

Rodger Myerson

–оджер ћайерсон

2006

Edmund S. Phelps

Ёдмунд ‘елпс

«а анализ межвременного выбора в макроэкономической политике

2005

Robert J. Aumann

–оберт јуманн

«а обогащение нашего понимани€ природы конфликтов и сотрудничества при помощи аппарата теории игр

Thomas C. Schelling

“омас Ўеллинг

2004

Finn E. Kydland

‘инн  идланд

«а их вклад в изучение вли€ни€ фактора времени на экономическую политику и за исследовани€ движущих сил деловых циклов

Edward C. Prescott

Ёдвард ѕрескотт

2003

Robert F. Engle

–оберт Ёнгл

«а разработку метода анализа временных р€дов в экономике на основе математической модели с авторегрессионной условной гетероскедастичностью (ARCH)

Clive W. J. Granger

 лайв √рэнджер

«а разработку метода коинтеграции дл€ анализа временных р€дов в экономике

2002

Daniel Kahneman

ƒэниэл  анеман

«а исследовани€ в области прин€ти€ решений и механизмов альтернативных рынков

Vernon Smith

¬ернон —мит

2001

George A. Akerlof

ƒжордж јкерлоф

«а их анализ рынков с асимметричной информацией

Michael Spence

ћайкл —пенс

Joseph E. Stiglitz

ƒжозеф —тиглиц

2000

James J. Heckman

ƒжеймс ’екман

«а развитие теории и методов анализа дискретного выбора

Daniel I. MacFadden

ƒэниел ћакфадден

1999

Robert A. Mundell

–оберт ћанделл

«а анализ монетарной и фискальной политики при различных обменных курсах и за анализ оптимальных валютных зон

1998

Amartya Sen

јмарти€ —ен

«а его вклад в экономику благососто€ни€

1997

Robert C.Merton

–оберт ћертон

«а их метод оценки производных финансовых инструментов

Myron S. Scholes

ћайрон —коулз

1996

James A. Mirrless

ƒжеймс ћирлис

«а фундаментальный вклад в экономическую теорию стимулов и асимметричной информации

William Vickrey

”иль€м ¬икри

1995

Robert E. Lucas Jr.

–оберт

Ћукас

«а развитие и применение гипотезы рациональных ожиданий, трансформацию макроэкономического анализа и углубление понимани€ экономической политики

1994

John C. Harsanyi

ƒжон

’арсани

«а анализ равновеси€ в теории некоалиционных игр

John F. Nash Jr.

ƒжон

†Ќеш

Reinhard Selten

–айнхард «елтен

1993

Robert W. Fogel

–оберт

‘огель

«а новое исследование экономической истории с помощью экономической теории и количественных методов дл€ объ€снени€ экономических и институциональных изменений

Douglass Cecil Nort

ƒуглас Ќорт

1992

Gary S. Becker

√арри

Ѕеккер

«а исследовани€ широкого круга проблем человеческого поведени€ и реагировани€, не ограничивающегос€ только рыночным поведением

1991

Ronald H.Coyse

–ональд  оуз

«а открытие и иллюстрацию важности трансакционных издержек и прав собственности дл€ институциональных структур и функционировани€ экономики

1990

Harry M. Marcowitz

√арри

ћарковиц

«а вклад в теорию формировани€ цены финансовых активов

Merton H. Miller

ћертон ћиллер

William F. Sharpe

”иль€м Ўарп

1989

Trygve Haavelmo

“рюгве ’аавельмо

«а его разъ€снени€ в основах теории веро€тностей и анализ одновременных экономических структур

1988

Maurice Allais

ћорис

јлле

«а его новаторский вклад в теорию рынков и эффективного использовани€ ресурсов

1987

Robert M. Solow

–оберт

—олоу

«а вклад в теорию экономического роста

1986

James M. Buchanan Jr.

ƒжеймс Ѕьюкенен


«а исследование договорных и конституционных основ теории прин€ти€ экологических и политических решений

1985

Franco Modigliani

‘ранко ћодиль€ни

«а анализ поведени€ людей в отношении сбережений, что имеет исключительно важное прикладное значение в создании национальных пенсионных программ

1984

Richard Stone

–ичард —тоун

«а существенный вклад в развитие экономической науки

1983

Gerard Debreu

∆ерар



«а вклад в наше понимание теории общего равновеси€ и условий, при которых общее равновесие существует в некоторой абстрактной экономике

1982

George J. Stigler

ƒжордж —тиглер


«а новаторские исследовани€ промышленных структур, функционировани€ рынков, причин и результатов государственного регулировани€

1981

James Tobin

ƒжеймс “обин


«а анализ состо€ни€ финансовых рынков и их вли€ни€ на политику прин€ти€ решений в области расходов, на положение с безработицей, производством и ценами

1980

Lawrence R. Klein

Ћоуренс  лейн

«а создание экономических моделей и их применение к анализу колебаний экономики и экономической политики

1979

Theodore W. Schultz

“еодор Ўульц

«а новаторские исследовани€ экономического развити€ в приложении к проблемам развивающихс€ стран

Sir Arthur Lewis

јртур Ћьюис


1978

Herbert A. Simon

√ерберт —аймон


«а новаторские исследовани€ процесса прин€ти€ решений в рамках экон-ских организаций

1977

Bertil Ohlin

Ѕертиль ќлин

«а первопроходческий вклад в теорию международной торговли и международного

движени€ капитала

James E. Meade

ƒжеймс ћид


1976

Milton Friedman

ћилтон ‘ридман

«а достижени€ в области анализа потреблени€, истории денежного обращени€ и разработки монетарной теории, за практический показ сложности политики экономической стабилизации

1975

Leonid Vitaliyevich Kantorovich

Ћеонид ¬итальевич  анторович

«а вклад в теорию оптимального распределени€ ресурсов

Tjalling C. Koopmans

“ь€ллинг  упманс

1974

Gunnar Myrdal

√уннар ћюрдаль

«а основополагающие работы по теории денег и экономических колебаний и глубокий анализ взаимозависимости экономических, социальных и институциональных €влений

Frederich August von Hayek

‘ридрих фон ’айек


1973

Wassily Leontief

¬асилий Ћеонтьев


«а развитие метода Ђзатраты Ч выпускї и за его применение к важным экономическим проблемам

1972

John R. Hicks

ƒжон ’икс


«а новаторский вклад в общую теорию равновеси€ и теорию благососто€ни€

Kenneth J. Arrow

 еннет

Ёрроу

1971

Simon Kuznets

—аймон  узнец


«а эмпирически обоснованное толкование экономического

роста

1970

Paul A. Samuelson

ѕол

—амуэльсон

«а научную работу, развившую статическую и динамическую экономическую теорию

1969

Ragnar Frisch

–агнар ‘риш


«а создание и применение динамических моделей к анализу экономических процессов

Jan Tinbergen

ян

“инберген

Ћист наблюдени€ дл€ участников игры ЂBody language

 

÷ель исследовани€: изучить и освоить невербальные каналы коммуникаций по материалам фильма ЂLie To Meї

Ћитература: Allan Pease

ћетод исследовани€: наблюдение

ќбъект: группа главного геро€ ( эла Ћайтмана).


–езультаты должны быть зафиксированы в таблице ниже (описание или рисунок)

ќписание / рисунок

жеста, мимики, микромимики, позы

«начение этого жеста, мимики, микромимики, позы

(интонации и др.)

1.


2.


3.


4.


5.


 

ќсновной вывод по исследованию:

 

«аключение

«амысел учебного пособи€ заключалс€ в интеграции обширного теоретического материала в форме разработок ведущих специалистов менеджмента и смежных областей, успешных корпораций и собственного опыта применени€ игровых технологий в процессе подготовки управл€ющих.

Ќасто€щее пособие подготовлено на основе собственного опыта автора по планированию, организации, контролю и мотивации инновационной де€тельности студентов Ќ„‘ Ќќ” ¬ѕќ Ђјкадеми€ управлени€ Ђ“»—Ѕ»ї, дл€ выработки которого преподавателем Ўакировой ј.¬. были изучены и адаптированы основные теоретические подходы, которые могут быть использованы в разработке инновационных игр.

¬ учебном пособии Ђ»нновационные игры в подготовке менеджеровї раскрыты сущность, этапы проведени€ и особенности применени€ наиболее распространенных игровых технологий.

ѕодходы и методы, рассмотренные в пособии, могут быть применены при разработке сценариев деловых инновационных игр по широкому диапазону экономических специальностей и дисциплин.

јвтором насто€щего пособи€ разработаны и проведены деловые инновационные игры с участием студентов по дисциплинам Ђ“еори€ организацииї ( амский институт, 2004), Ђ‘инансовый менеджментї (2006-2008), Ђ»нновационный менеджментї (2010), Ђќрганизационное поведениеї (2006), Ђ–иск-менеджментї (2005 -2010гг.). —тарший преподаватель Ўакирова ј.¬. и сама €вл€етс€ участником игр в команде преподавателей и второй отборочной игры ( азань, 2006) по брейн - рингу студенческих команд –‘.

»де€ создани€ пособи€ возникла как необходимость обобщени€ накопленного опыта и материала, закреплени€ выбранной траектории и генерации новых достижений.

ѕосв€щени€ и благодарности


ѕервое пособие € посв€щаю свом родител€м и учител€м.

—ловами благодарности хотелось отметить помощь и участии в освоении игровых технологий моих ”чителей: к. ф.-м.н. к.п.н.  оратаеву Ћюдмилу јнатольевну,учител€ математики ёкл€евскую “амару ‘едоровну,классногоруководител€ „ернову ћарию »вановну, преподавател€ высшей математики и теории веро€тности профессора —ивкову √алину Ќиколаевну, к.ф.-м.н. «айниева –оберта ћахмудовича,к.п.н «айниеву √ульнур Ќазиповну, к.э.н.  аленскую —ветлану ‘аизовну, профессора д.т.н.  узнецова Ѕориса Ћеонидовича, профессора д.ф.н.  омодорову »рину ¬ладимировну, к.э.н. ќкунь Ќафису јнасовну, «аслуженного педагога –оссийской ‘едерации к.с.н. »схакову Ќадию –афхитовну, а также хотелось бы выразить благодарность за своевременно оказанную техническую поддержку  ондратьеву ƒенису јлексеевичу и  аримовой «альфие «иннатовне.

 




[1]  онгломерат (от лат. conglomerates Ц собранный) Ц одна из форм союза, объединени€ разнопрофильных фирм, оперирующих на разных секторах рынка. ¬ услови€х конгломерата сохран€етс€ высока€ степень самосто€тельности вход€щих в него фирм и децентрализаци€ управлени€.


Ўакирова ј.¬. »нновационные игры в подготовке менеджеров   ”чебное пособие

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы: ”чебное пособие

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2020 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ