»нновационна€ стратеги€ в антикризисном управлении

 

—одержание


¬ведение

–оль инновационной стратегии в антикризисном управлении

—истема целей и инновационна€ стратеги€

—тратеги€ и потенциал управлени€

ѕрактика разработки стратегии в услови€х кризиса

»зменение отношени€ к маркетингу

TCM или “отальное ”правление ƒеньгами

ћегамотивационна€ система

¬ывод

—писок литературы


¬ведение

ѕо€вивша€с€ в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые меропри€ти€, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предпри€ти€. ќднако, как показывает теори€ и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных услови€х чаще всего €вл€етс€ следствием неадекватности инновационной стратегии предпри€ти€ изменени€м внешней среды. ¬ результате прежн€€ продукци€ и технологии устаревают, рынки предпри€ти€ не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, тер€етс€ платежеспособность.

‘инансовые сложности в этом случае представл€ют собой лишь видимую часть айсберга.

ѕри такой постановке вопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предпри€тие не успевает подготовитьс€ к внешним изменени€м и потер€ рентабельности становитс€ неизбежной. —оответственно потребность в прин€тии экстренных мер возникает еще до внешнего про€влени€ трудностей.

–екомендаций есть много таких, которые заслуживают внимани€ и могут быть использованы в реальной практике. Ќо очень важно пон€ть, что главным условием любой успешной работы €вл€етс€ системность, котора€ в услови€х кризиса, становитс€ критически необходимым атрибутом управлени€ бизнесом. Ќиже сделана попытка системного представлени€ всех антикризисных мер. —истема представлена рис. 1, она имеет форму рыбы, котора€ носит название диаграммы »ссикавы.

ƒадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. ¬се изложенное ниже Ч это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управлени€. Ёто не означает, что все меры надо об€зательно выполнить. ќзнакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усили€.


–ис. 1. —истема антикризисных мер


 орректировка стратегии.  ак известно, рыба начинает портитьс€ с головы. ѕоэтому начинать надо с корректировки стратегии. ќставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на врем€ от достижени€ больших амбициозных целей. ’от€ услови€ кризиса могут спровоцировать по€вление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихс€ компаний или поглощени€ более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Ќеобходимо помнить, что кризис создает дополнительные услови€ дл€ развити€, если грамотно воспользоватьс€ по€вл€ющимис€ возможност€ми.

ѕересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

 ризис стимулирует консолидацию: удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее, консолидаци€ произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..

ћенеджеры получат практику управлени€ в услови€х кризиса.

ѕроизойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. ѕосле кризиса риск менеджмент станет более эффективным средством управлени€.

"—дуютс€" несколько "мыльных пузырей", в частности, фондовый, недвижимость, нефть, металлы Е

ѕозици€ сильных отечественных игроков может усилитьс€ за счет возможного снижени€ конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

ѕеречисленные факторы названы здесь достаточно условно. ѕоложительными они окажутс€ дл€ тех, кто сможет ими распор€дитьс€. » в этом может состо€ть нова€ стратеги€ компании.

ѕовышение производительности. ¬ услови€х кризиса решающим фактором сохранени€ результативности компании €вл€етс€ скорость. ќказываетс€, в бизнесе работает известна€ формула общей теории относительности: E = mc2, правда, с некоторыми поправками. E Ч это результативность (производительность) бизнеса, m Ч масса (объем) используемого ресурса, а c Ч скорость, с которой этот ресурс используетс€. “ут все дело в том, что скорость беретс€ в квадрате, т.е. имеет на пор€док большее вли€ние, чем объем используемого ресурса. ¬ период, предшествующий кризису, большинство компании, м€гко выража€сь, "несколько расслабились". ќсновной упор был сделан на массе m, а не на скорости: нанималс€ на работу большой штат "бэк-офиса", посто€нно росла заработна€ плата ключевых специалистов, сознава€ свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Ётот список можно было бы продолжить. ƒело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. ѕри этом никто не думал о скорости.

ѕришел кризис и все расставил по своим местам. ѕроизошла быстра€ переоценка ценностей. ¬опрос был поставлен ребром: "√оспода, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состо€нии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последстви€, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Ћибо включайте высокую скорость своей де€тельности, либо Ч прощайте, именно прощайте, а не до свидани€". ќстанутс€ только те, которые смогут эффективно работать. Ќо эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Ќеобходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключа€ все операции, не принос€щие ценности бизнес процессам. »меютс€ в виду, как технологические, так и операционные процессы. ¬ большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. ¬ то же врем€ большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорени€. » здесь не об€зательно надо бездумно сокращать персонал, эконом€ затраты. ќбычно наоборот, дл€ увеличени€ производительности необходимо понести дополнительные затраты. Ќа одном хорошо знакомом автору предпри€тии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. ¬ результате сократились до нул€ простои оборудовани€, и повысилась скорость ремонта скважины. ј скорость, как говорит формула Ёйнштейна, возводитс€ в квадрат. ¬ сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполн€емой одной бригадой в течение ее вахты увеличилс€. ¬ конечном итоге, по€вилась возможность из п€ти посто€нно действующих бригад одну сократить вообще, не тер€€ при этом общий оборот. ѕрибыль компании резко увеличилась за счет снижени€ посто€нных затрат.

ƒанный рецепт не €вл€етс€ универсальным Ч он полезен, когда производство имеет большой объем посто€нных накладных затрат.  ак говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. ¬ каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышени€ производительности, которые приемлемы дл€ конкретного бизнеса. » никто, кроме работающих на предпри€тии специалистов не сможет это сделать лучше. ѕравда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

ќдним из таких инструментов €вл€етс€ теори€ ограничений (“ќ—), предложенна€ Ё. √олдраттом. «аметим, что это целостна€ система технологий, котора€ по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. ѕредположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). Ќа чем было бы логичнее всего сосредоточить усили€?*

Ќа самом слабом звене! —тоит ли укрепл€ть что-либо другое, то, что не €вл€етс€ ограничением?  онечно, нет. ¬ цепи все равно порветс€ ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. »ными словами, усили€, приложенные к неограничени€м, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

√олдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints Ч “ќ—). ќн даже описал ее в романах "÷ель" (The Goal) и "÷ель 2: ƒело не в везенье" (It's not Luck!), где демонстрируетс€ применение технологии “ќ—*.


–оль инновационной стратегии в антикризисном управлении


 ак показывает практика, недостаточна€ инновационна€ активность приводит к кризису не только крупные предпри€ти€ в отрасл€х с высокими технологи€ми, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.

¬есьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предпри€ти€ на кризисную ситуацию, служит торгова€ фирма "»“≈ћј - ≈вростиль"1, котора€ в 1994-1995 гг. импортировала и предлагала отечественным покупател€м немецкую многофункциональную качественную офисную мебель со строгим дизайном.

¬ начале 1995 г. на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавшие адекватной реакции: во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели; во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставл€ющих аналогичный товар из других стран; в-третьих, моральное устарение модели корпусной мебели "“ренд", составл€вшей основу ассортимента. ¬ совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудност€м со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднени€м в расчетах с кредиторами*.

ƒл€ выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (нар€ду с мерами жесткой экономии и ужесточени€ финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменением спроса. Ќо, наход€сь в услови€х крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагировани€.

ѕыта€сь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель "“ренд" практически до нулевой рентабельности. ѕараллельно был введен четкий аналитический учет финансовой де€тельности. Ќо спуст€ некоторое врем€, стрем€сь избежать больших убытков от изменени€ валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с прин€тых расчетов в американских долларах на валюту поставщика - немецкие марки. ќсновна€ же причина затруднений - смещение потребительского спроса - была проигнорирована.

Ёффект, полученный от снижени€ цены, нейтрализовалс€ продолжавшимс€ ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

ѕоследней попыткой преодолени€ кризиса стало введение в ассортимент новой мебели "ћодель 17" и дешевых кресел и стульев. ќднако "ћодель 17" оказалась дороже "“ренда" и по дизайну не соответствовала вкусам усто€вшейс€ клиентуры, а дешевые офисные стуль€ и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта.  роме того, недостатки организации управлени€ помешали выполнению всех необходимых меропри€тий дл€ продвижени€ нового продукта на рынок. ¬ итоге в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.

—истема целей и инновационна€ стратеги€


¬торым стратегическим разрывом, часто привод€щим к кризису предпри€ти€, €вл€етс€ противоречие целей его де€тельности и инновационной стратегии, необходимой дл€ ликвидации первого разрыва. —мысл противоречи€ в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируетс€ на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. ћожет не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

Ётот фактор €вл€етс€, например, одним из важнейших в успешной конкурентной борьбе €понских компаний с американскими в области высоких технологий. јкции американских компаний свободно котируютс€ на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. јктивы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, могут быть легко проданы, а сама она раздроблена и поглощена конкурентами. »менно така€ угроза возникла перед компани€ми Polaroid и Bliss-Salem в ситуаци€х, описанных в журнале в серии статей по американскому опыту выкупа предпри€тий персоналом в рамках программы ESOP3.

¬ японии частные лица могут владеть не более чем 30% акций предпри€тий, а основными владельцами, оказывающими ключевое вли€ние на формирование системы целей компаний, €вл€ютс€ крупные банки. ќдновременно они выступают и кредиторами предпри€тий, вследствие чего ориентированы на поддержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. ѕоэтому вложение капитала в перспективные технические и организационные нововведени€ здесь гораздо эффективнее с точки зрени€ системы целей владельца.

ќдин из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между цел€ми основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключаетс€ в смене собственника предпри€ти€. »менно так поступили компании Polaroid и Bliss-Salem выкупив акции в собственность персонала, стремившегос€ к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предпри€ти€, стабильной зан€тости и удовлетворению профессиональных интересов. Ётим часто объ€сн€етс€ необходимость приватизации, возникающа€ при санации государственных предпри€тий.

ѕрактическим примером вли€ни€ второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность де€тельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предпри€ти€ в –оссии.

ѕосле начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственник предпри€ти€ принципиально изменило свои цели. ƒл€ него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предпри€тие. √осударство в лице –оссийского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции дл€ исследовани€ космоса, который оно могло оплатить из бюджета. ƒе€тельность же любого аэрокосмического предпри€ти€, как известно, требует вложени€ средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

–ассчитывать на замещение сокращающегос€ госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагопри€тного инвестиционного климата в стране.

ѕредпри€тию были предложены два глобальных сценари€ развити€. ѕервый - диверсификаци€ и интернационализаци€ де€тельности с параллельной приватизацией дл€ привлечени€ собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных научно-технических задач. ¬ 1992 г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администраци€ самого предпри€ти€, а также несколько наиболее крупных финансовых организаций. ¬торой вариант заключалс€ в сохранении статуса государственного предпри€ти€ и пассивном следовании за сокращающимс€ рынком.

  сожалению, сама администраци€ предпри€ти€ в силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую экономическую эффективность. ≈ю был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала.

—тратеги€ и потенциал управлени€


— началом внедрени€ новой стратегии, предназначенной дл€ выхода из кризиса, предпри€тие сталкиваетс€ с про€влением третьего стратегического разрыва - между новой стратегией и прежним потенциалом управлени€ (т.е. структурой, системой планировани€ и контрол€, управленческой культурой). ¬озникает системное сопротивление нововведени€м, от преодолени€ которого зависит успешность реализации всего антикризисного плана.

≈сли предпри€тие своевременно отследило по€вление внешней угрозы и располагает временем, достаточным дл€ выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации. Ќо в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществить в жестко ограниченный срок. ѕоэтому при планировании антикризисных меропри€тий необходимо стремитьс€ к максимальной параллельности работ. ¬ рамках общего графика меропри€тий внедрение новой инновационной стратегии оказываетс€ наиболее эффективным, когда она совмещаетс€ с уже адаптированной структурой и подчин€етс€ непротиворечивой системе целей. Ќо если времени на подготовку базы дл€ стратегических нововведений не остаетс€, то приходитс€ решительно измен€ть сложившуюс€ систему де€тельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно дл€ персонала.

ѕреодоление сопротивлени€ требует осуществлени€ двух групп меропри€тий. ¬о-первых, политических - определение культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношени€ к нововведени€м, создание опорных точек внедрени€ новой стратегии, ограничение вли€ни€ на прин€тие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведени€м. ¬о-вторых, системных - формирование переходной структуры предпри€тий, решающей задачи по внедрению нововведений без помех дл€ оперативной де€тельности и наоборот.

ѕри хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предпри€ти€х, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. “акие структуры оказываютс€ близкими к так называемым сетевым. ќднако принима€ во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использовани€ власти и четкой иерархичности, добитьс€ их эффективности практически невозможно. Ћибо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получени€ немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее врем€ сотрудников. “ем не менее при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказатьс€.

¬ ситуации же со слабым воспри€тием персоналом нововведений и при значительных масштабах предпри€ти€ требуетс€ использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отдел€етс€ от оперативной де€тельности. Ёто позвол€ет управл€ющим обеспечить поддержку нововведени€м в подразделени€х, которые зан€ты их реализацией, и жестко использовать властные полномочи€ дл€ быстрого проведени€ необходимых решений. ѕри этом может произойти разрушение традиционно сложившейс€ последовательности прохождени€ команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководител€ с исполнител€ми, мину€ некоторые уровни иерархии.

√лавна€ особенность этого плана определ€лась наличием в распор€жении управл€ющих сравнительно большого срока дл€ реализации нововведений, благодар€ чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далее первый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

Ќа благопри€тной конъюнктурной волне фирме легче было восприн€ть новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста.

Ќаиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение вли€ни€ на прин€тие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Ёто достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планировани€ и контрол€.

ѕри проектировании структуры главна€ сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной де€тельности, так и в перспективном развитии. ќдновременно организационна€ культура фирмы не позвол€ла подразделени€м гибко устанавливать св€зи, необходимые дл€ реализации проектов.

ѕоэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Ѕыл создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. ќдновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. ƒл€ внедрени€ новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управлени€ товародвижением.

Ќа функциональную структуру накладывались проекты расширени€ и обновлени€ ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. »нтеграци€ проектов и функциональных подразделений осуществл€лась на уровне директоров. “ем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной де€тельности.

Ќар€ду с этим не нарушалс€ принцип единоначали€ и сохран€лась возможность жесткого использовани€ власти дл€ внедрени€ нововведений. ¬ результате создана системна€ база дл€ новой стратегии и преодолени€ кризиса.


ѕрактика разработки стратегии в услови€х кризиса


Ќесколько лет тому назад автор этих строк поступил на должность директора по маркетингу крупного фармдистрибьютора. Ќезадолго до этого в компании началось внедрение методики BSC (—истемы —балансированных ѕоказателей). ѕоказательно, что стратеги€ организации сформулирована не была, но дерево целей и показателей к тому времени построено. ƒиректор по маркетингу отвечал за р€д показателей, одним из которых было количество акций по стимулированию сбыта среди клиентов компании - аптек и аптечных сетей. ‘ормат акций был разработан ранее и коррекции не подлежал. —огласно формату целевую аудиторию акции составл€ли директора и заведующие самосто€тельных аптек. ¬месте с тем, наиболее крупные филиалы компании концентрировали свои сбытовые усили€ на аптечных сет€х, организующих закупку путЄм посто€нно действующих »нтернет-тендеров.  ак ¬ы думаете, какой эффект был от таких акций и насколько помогало продавцам такое стимулирование сбыта?

Ётот пример иллюстрирует факт необходимости согласовани€ основных принципов коммерческой де€тельности в документе, обычно именуемом маркетинговой стратегией. –ассмотрим практические аспекты разработки такого документа на примере торговой компании, оперирующей на промышленном рынке.

»так, владелец нашей компании, поставл€вшей расходные материалы на промышленный рынок, почувствовав вли€ние экономического кризиса, решил искать возможности сохранени€ бизнеса на пути маркетингового планировани€. ¬ помощь был привлечЄн маркетолог компании, недавно получивший соответствующее образование, но не успевший реализовать на практике последние достижени€ маркетинговой мысли. Ѕ'ольшего энтузиаста маркетингового планировани€ сложно было себе представить.

–уководством к действию стала методика разработки маркетинговой стратегии, освоенна€ нашим маркетологом в период обучени€. ѕроблема заключалась в том, что реализаци€ методики требовала значительного объЄма маркетинговой информации, которой компани€ не располагала. —обирать эту информацию было некогда, заказывать маркетинговое исследование профессионалам владелец компании считал нецелесообразным.  ак ни странно, приемлемый выход нашЄл молодой маркетолог. ¬ компании работали опытные специалисты, насто€щие эксперты рынка. Ѕезусловно, они обладали ценной информацией о рынке, и задача состо€ла в том, чтобы получить от них необходимые данные в структурированном виде и обработать их. Ёто, конечно, не полноценное исследование, но всЄ-таки кое-что. ћаркетолог подготовил анкету, в которой экспертам рынка предсто€ло ответить на р€д вопросов о

* потребност€х клиентов и имеющихс€ возможност€х эти потребности удовлетворить,

* привлекательности и конкурентности различных сегментов клиентского и товарного рынка,

* прогнозах изменени€ потреблени€ в св€зи с экономическим кризисом,

* сильных и слабых сторонах компании,

* возможност€х и угрозах внешней среды,

* де€тельности основных конкурентов, поставщиков и производителей.

—огласно теории начинать следовало с определени€ целей бизнеса, а решающую роль в этом вопросе методисты отвод€т собственнику. ¬ладелец компании, пользу€сь представившейс€ возможностью, уже готов был объ€вить о планах грандиозного увеличени€ продаж в следующем году, но маркетолог предложил начать с определени€ рынков компании и продукта, которым компани€ собираетс€ осчастливить своих клиентов. –уководитель предпри€ти€, работавший в этом бизнесе полтора дес€тка лет, удивилс€: "„то же здесь не€сного?  лиенты - это компании, заинтересованные в нашем товаре. ѕродукт - это наш товар". ќднако, будущий светила маркетинга, убедительно объ€снил, что с точки зрени€ формировани€ стратегии, всЄ не так просто*.

 омпани€ поставл€ла товар промышленным предпри€ти€м напр€мую и через дилеров. Ѕыло совершенно очевидно, что стратеги€ на рынке конечных потребителей и дилеров не может быть одинаковой, хот€ бы потому, что эти две группы клиентов имели разные приоритеты потребностей (см. “аблицу 1), вы€вленные в ходе анкетировани€ ведущих сотрудников компании.


“аблица 1. ќтличи€ в потребност€х дилеров и конечных потребителей

ѕриоритет

 онечные потребители

ƒилеры

ѕриоритетна€ потребность

 ачество товара, надЄжность поставки

¬озможность заработать

¬ отношении товара

Ўирокий ассортимент

“орговые марки, по которым поставщик может предложить лучшие услови€

¬ отношении услуг

“ехническа€ поддержка, обеспечение гарантии

ћалый срок поставки, информаци€ о наличии на складе

¬ отношении условий оплаты и поставки

ќтсрочка платежа

ћинимальна€ цена

¬ отношении имиджа компании

ЌадЄжный поставщик

Ќе имеет значени€


 роме того, хот€ компани€ имела клиентов на всей территории –‘, но наиболее уверенно себ€ чувствовала в родном —анкт-ѕетербурге и в Ћенинградской области. Ѕыло очевидно, что в отношении местных клиентов компани€ имеет большие возможности по воздействию и может уже сейчас предложить услуги, которые в регионах ещЄ предсто€ло обеспечить.

“аким образом, были выделены 4 рынка компании, дл€ которых предсто€ло сформировать разные маркетинговые стратегии - см. “аблицу 2.


“аблица 2. –ынки компании

ќтрасли

–егионы

 онечные потребители —ѕб и Ћќ

ƒилеры —ѕб и Ћќ

–егиональные конечные потребители

–егиональные дилеры


ѕри обсуждении потребностей разных групп клиентов вы€снилось, что конечные потребители и дилеры имеют разные требовани€ к товару и сопутствующим услугам. ¬ результате продукт компании на рынке конечных потребителей был определЄн, как комплексна€ поставка широкого ассортимента, поддерживаема€ дополнительными услугами технического характера. ƒилерам компани€ собиралась предлагать товар отдельных торговых марок, по которым у компании были конкурентные в отрасли услови€ поставки и оплаты.

ѕокончив с определением рынков и продуктов, владелец бизнеса хотел вернутьс€ к вопросу планов реализации, но въедливый маркетолог, размахива€ методичкой, утверждал, что прежде рынок и продукт нужно сегментировать. ƒействительно, рынки дл€ себ€ компани€ определила огромные, на ассортимент замахнулась широкий. Ќо в услови€х ограниченных ресурсов люба€ компани€ дл€ того, чтобы оставатьс€ эффективной, об€зана определить свои приоритеты и управл€ть ресурсами в соответствии со сделанным выбором. Ѕыло решено сегментировать клиентский рынок компании по трЄм координатам: регион, отрасль и масштаб клиента. √еографическое сегментирование определили в соответствии с принципом федерального делени€ –‘. ¬ качестве отраслевого классификатора выбрали ќ ¬Ёƒ, а номенклатурного - ќ ѕ. ¬ыбор общегосударственных классификаторов определ€лс€, кроме всего прочего, желанием состыковать статистику компании с внешними источниками аналитики. ѕо масштабу клиентов классифицировали на 3 группы в соответствии с экспертной оценкой: ј - с потенциалом потреблени€ товара компании на сумму более ’ рублей в год, ¬ - от Y до ’ рублей год и — - до Y рублей в год.

Ќастало врем€ определить рейтинги сегментов. ƒл€ решени€ этой задачи гордо си€ющий маркетолог предложил использовать матрицу General Electric, на которой положение сегмента определ€етс€ оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. ¬ отношении клиентских сегментов "регион-отрасль" привлекательность оцениваетс€ по критери€м Ємкости рынка, темпов роста/падени€, рентабельности продаж, уровн€ конкуренции, особенности государственного регулировани€. ƒл€ оценки конкурентной позиции компании используютс€ критерии доли рынка, темпов роста/падени€ доли, репутаци€ компании, состо€ние системы сбыта и продвижени€, соответствие ассортимента требовани€м сегмента*.

» тут настал звЄздный час маркетолога. ћало того, что он выудил экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании из анкет ведущих сотрудников, а объЄмы и рентабельность продаж - из отчЄтов информационной системы. ћолодой сотрудник представил на суд руководства компании свою оценку Ємкости сегментов "регион-отрасль". ¬ основе оценки лежала гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компани€ поставл€ла на рынок, пропорционально объЄму реализации основной продукции. ѕричЄм коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым дл€ предпри€тий одной отрасли. ћаркетолог оценил эти коэффициенты на основе данных дружественных предпри€тий, сообщивших свои фактические нормативы потреблени€ расходников. ƒалее расчЄт Ємкости сегментов в докризисной ситуации на основе данных √оскомстата об объЄме реализации промышленной продукции, был делом техники.*

–азумеетс€, экономический кризис внЄс существенные коррективы в полученную оценку Ємкости рынка, но и в учЄте этого фактора начинающий специалист был на высоте. ќказалось, что с момента по€влени€ кризисных €влений он тщательно собирал аналитические данные о прогнозах падени€ промышленного рынка по регионам и отрасл€м и сейчас смог предъ€вить накопленный результат. ќценка маркетолога была скорректирована с учЄтом мнений ведущих сотрудников компании, высказанных ими в анкете.

¬ разрезе масштаба клиентов рыночных данных дл€ количественной оценки сегментов не было и пришлось прин€ть субъективное мнение экспертов компании, которое заключалась в том, что наиболее приоритетными в регионах следует считать клиентов сегмента ¬, а в —ѕб и Ћќ - клиентов сегмента ј и ¬. Ёто мнение подтверждалось объективными результатами прошлого периода об объЄме и рентабельности продаж клиентам разного масштаба.

ѕривлекательность и конкурентность различных классов номенклатуры и торговых марок, была также определена на основании результатов анкетировани€ специалистов компании и данных о реализации товаров в прошлый период, поскольку оценкой товарного рынка компани€ не обладала.

¬ результате компани€ получила прогноз реализации по сегментам "регион-отрасль" и в товарном разрезе при условии сохранени€ долей рынка, а на основании анализа матриц GE были сформированы приоритеты компании по этим сегментам.

¬от теперь, име€ такой инструмент прогнозировани€ и выбора приоритетов можно было переходить к осмысленному целеполаганию, основанному не только на амбици€х и готовности собственника к риску (что, вообще говор€, лежит в основе целеполагани€), но и на возможност€х компании и рыночном прогнозе. ≈щЄ больший реализм процессу целеполагани€ придал финансовый директор, напомнивший, что в нынешней ситуации инвестиционные возможности компании нулевые, и дл€ того, чтобы увеличить реализацию, нужно в той же мере улучшить оборачиваемость рабочего капитала.

¬ результате, проанализировав прогноз реализации и финансовые возможности компании, собственник прин€л следующее, не вполне классическое, но пон€тное практикам, решение:

–азработать дл€ утверждени€ безубыточный годовой бюджет доходов и расходов и бюджет движени€ денежных средств без кассовых разрывов, дл€ чего

1. –азработать план меропри€тий по сокращению непроизводительных расходов и повышению рентабельности рабочего капитала.

2. –азработать маркетинговую стратегию, обеспечивающую достаточную дл€ покрыти€ расходов компании доходную часть, сохранив стратегическое позиционирование компании, как лидера по качеству.

Ѕыло очевидно, что решение собственника накладывало определЄнные ограничени€ на фантазии участников выработки стратегии. Ѕолее того, учитыва€ параллельное выполнение пунктов 1 и 2, окончательный вариант бюджетов не мог быть сформирован за одну итерацию.

ƒл€ выработки новой маркетинговой стратегии маркетолог компании начал подготовку к модифицированному SWOT-анализу, который проводилс€ отдельно дл€ каждого рынка. ѕрежде всего была сформулирована текуща€ стратеги€ компании, фрагмент которой представлен в “аблице 5. ƒалее на основе анкет ведущих сотрудников в форматы дл€ SWOT-анализа были занесены значимые дл€ компании факторы, создающие возможности и угрозы дл€ развити€, а также сильные и слабые стороны компании. ‘рагмент анализа рынка конечных потребителей –‘ .

—ледующий этап выработки стратегии был организован в форме собрани€, на котором ведущие сотрудники компании должны были по таблицам SWOT-анализа (дл€ каждого рынка в отдельности) согласовать ответы на следующие вопросы:

1. јдекватна ли текуща€ стратеги€ каждому фактору внешней среды?

2. —пособствует ли сильна€ сторона компании использованию каждого фактора внешней среды дл€ реализации стратегии компании?

3. ѕреп€тствует ли слаба€ сторона использованию каждого фактора внешней среды дл€ реализации стратегии компании?

Ќа основании согласованных ответов маркетолог построил дл€ каждого из рынков таблицу стратегических альтернатив, фрагмент которой представлен в “аблице 4. ƒл€ каждого фактора внешней среды, требующего корректировки стратегии, была сформулирована стратегическа€ альтернатива*.


“аблица 4. ‘рагмент таблицы стратегических альтернатив дл€ рынка конечных потребителей –‘

‘актор

Ќа достижение каких целей вли€ет?

Ќужно ли мен€ть стратегию?

 аким образом (стратегические альтернативы)?

ѕоддержка правительством избранных предпри€тий

ѕоставки на предпри€ти€ сегментов ј, ¬ и —

ƒа

ѕриоритет предпри€ти€м, поддержанным правительством

ѕадение спроса на промышленную продукцию

¬ыполнение планов реализации

ƒа

”величение сбытовых усилий на приоритетных сегментах

—нижение цен на нефть

ѕоставки в нефт€ную отрасль

ƒа

»зменение отраслевых приоритетов

ѕадение курса рубл€

¬ыполнение плана реализации импортной продукции

ƒа

»зменение товарных приоритетов

–ост безработицы, снижение уровн€ зарплат

”величение сбытовых усилий

ƒа

—оздание сети торговых представителей

Ѕанкротство некоторых конкурентов

¬ыполнение планов по реализации и рентабельности

ƒа

»зменение региональных приоритетов


“аким образом были сформулирован проект новой стратегии, фрагмент которой представлен в “аблице 5. ѕроект был вынесен на обсуждение ведущими сотрудниками компании.


“аблица 5. “екуща€ и нова€ маркетинговые стратегии на рынке конечных потребителей –‘

“ип стратегии

“екуща€ стратеги€

Ќова€ стратеги€

—тратеги€ конкуренции

ƒифференциаци€

‘окусирование на приоритетных клиентских и продуктовых сегментах, дифференциаци€ внутри них за счЄт лучшего ассортиментного предложени€ и высокого уровн€ услуг

—тратеги€ продукта

—итуационное поведение

Ќаступательна€ стратеги€ на приоритетных сегментах, стратеги€ сокращени€ на остальных сегментах

—тратеги€ продвижени€ и сбыта

—итуационное поведение

Ќаступательна€ стратеги€ на приоритетных сегментах, стратеги€ сокращени€ на остальных сегментах


—огласованием стратегии процесс маркетингового планировани€ не заканчиваетс€, а только начинаетс€. ƒалее, дл€ реализации маркетинговой стратегии специалистам компании предсто€ло

* —формулировать и согласовать принципы продуктовой, сбытовой, контрактно-ценовой и рекламной политики,

* ќпределить показатели, по которым будет контролироватьс€ ход реализации стратегии,

* «акрепить персональную ответственность за показатели и предусмотреть меры стимулировани€,

* —формировать планы по показател€м, включа€ маркетинговые и финансовые,

* —формировать регламент контрол€ показателей и реализации меропри€тий,

* «апланировать необходимые ресурсы,

* –ассчитать бюджеты и финансовый результат,

* ѕрезентовать разработанные планы собственнику и, в случае неуспешной защиты повторить цикл маркетингового планировани€.

ќпытный читатель может за€вить, что выработанна€ стратеги€ могла быть разработана безо всей этой процедуры на основе опыта и интуиции руководител€ компании или знаний образованного маркетолога. ћожет быть и так. Ќо разработка маркетинговой стратегии - это, кроме всего прочего, процесс согласовани€ принципов коммерческой де€тельности между ведущими сотрудниками, а без достижени€ консенсуса эффективна€ реализаци€ самой лучшей стратегии невозможна. ѕоэтому наилучшее решение, выработанное в кабинетной тиши, никогда не заменит хорошо выстроенную процедуру согласовани€.*

»зменение отношени€ к маркетингу


ќпасени€ всех маркетинговых агентств в услови€х кризиса обоснованно состоит в том, что "вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты". » в самом деле, это реально наблюдаетс€ во врем€ кризиса: наход€сь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Ёто, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. “акие меры выгл€д€т обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развити€ кризиса. ≈сли така€ стратеги€ сохранитс€ и в будущем, компани€ может просто потер€ть свои конкурентные преимущества. ѕерсонал не в состо€нии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

ѕринципиально, существуют две альтернативы отношени€ к маркетингу в компании.

јльтернатива 1. ћаркетинг Ч это политика потребителей внутри компании, заставл€ющий компанию плавно мен€тьс€ в желаемую большинством потребителей сторону.  омпании обращаютс€ к потребител€м на рынке примерно таким образом:

"ћы дадим ¬ам все, что захотите, если ¬ы станете нашими ло€льными клиентами".

"ћы готовы тратить большие деньги, лишь бы ¬ы были нашими клиентами".

јльтернатива 2. ћаркетинг должен быть прибыльным. ƒругими словами, маркетинг должен соизмер€ть затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получаетс€ в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрени€ всем пон€тных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п.

¬ услови€х кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Ќо она может достигатьс€ по-разному. —обственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. ѕросто вз€ть и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. ¬ задаче спрашиваетс€, будет ли от этого экономический эффект. Ќесомненно, да! —нижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока: "—пасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные".

¬торой путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. „то же в первую очередь стоит оценить? Ѕольшинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. ќдно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. –азличные операционные подразделени€ могут работать в одной и той же области спроса. “ак сколько же у компании направлений де€тельности на самом деле? ѕочему это важно. «десь работает известное правило "80/20": 80% результатов любой де€тельности обеспечиваютс€ 20% усилий. ¬ услови€х кризиса компани€ не может себе позволить распыл€ть ресурсы на непрофильные (недоходные) виды де€тельности. —тоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах де€тельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

”правление экономическими факторами. √лавное про€вление кризиса, от которого страдает бизнес, Ч это нехватка денег. Ќа рис. 2 представлена схема, объ€сн€юща€ причины и про€вление недостатка денег.


–ис. 2. ѕричины и показатели, объ€сн€ющие недостаток денег


»так, всего три главные причины: 1) у компании не получаетс€ много продавать, 2) компани€ несет большие затраты, 3) компани€ не умеет управл€ть оборотными средствами. ƒанные три причины в стандартных, некризисных, обсто€тельствах возможно и не про€вл€ютс€, но в кризисных услови€х они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроитс€ дл€ работы в новых услови€х. ’уже всего, когда все три причины про€вл€ютс€ одновременно, что чаще всего и бывает.  ак видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. Ќа что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить вли€ние проблемы нехватки денег Ч на прибыль или на денежный поток. ѕрибыль €вл€етс€ необходимым, но не достаточным условием получени€ денег. ƒругими словами, дл€ обеспечени€ способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. ¬ стандартных, некризисных, услови€х это условие считаетс€ незыблемым. Ќо в услови€х кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. „то происходит во врем€ кризиса? ѕадают продажи. Ёто глубинна€ причина. »справить ее быстро не удаетс€ Ч рынки сжимаютс€. „астична€ компенсаци€ падени€ продаж может произойти за счет снижени€ затрат. Ёто компании "умеют" делать лучше всего. Ќо не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что приведет в итоге к еще большим убыткам. ћы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

TCM или “отальное ”правление ƒеньгами

¬о врем€ кризиса компании необходимо врем€ дл€ перестройки своей де€тельности применительно к кризисным услови€м: сжатьс€, урезать некоторые виды де€тельности, оптимизировать персонал. ѕосле такой перестройки компани€ научитс€ жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимс€ рынкам. ¬ течение этой перестройки компани€ не сможет жить без денег. ѕоэтому деньги надо делать или сохран€ть любой ценой. »так, из двух показателей схемы рис. 2 более важным €вл€етс€ показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

» здесь на помощь приходит технологи€ “отально ”правлени€ ƒеньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management. —ущность TCM про€вл€етс€ в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

1) все аспекты де€тельности предпри€ти€ должны вовлекать имеющиес€ в распор€жении или принципиально доступные денежные ресурсы,

2) каждый работник предпри€ти€ может оказать вли€ние на состо€ние денежных ресурсов, примен€€ некоторые простые правила каждый день.

¬о множестве реальных ситуаций менеджеры предпри€тий в процессе своей де€тельности не осознают исключительной важности денег. ќни не понимают, что деньги €вл€ютс€ абсолютно ликвидным активом. »ме€ деньги, предпри€тие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. ќсобенно остро это про€вл€етс€ в услови€х кризиса. ѕрагматическа€ цель TCM состоит в создании системы, котора€:

с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,

а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, оп€ть таки с целью генерировани€ последующих денежных потоков.

¬ажно пон€ть, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа "Ёкономьте деньги", которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Ёто далеко не так: TCM Ч это, прежде всего, система, охватывающа€ всю де€тельность фирмы. Ќа рисунке представлены основные блоки TCM*.


–ис. 3. —труктура системы тотального управлени€ деньгами


—истемность концепции “—ћ про€вл€етс€ не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаватьс€ на стыке между подразделени€ми. ƒругими словами, усовершенствовани€ в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменени€ в других блоках так, что интегральный эффект может оказатьс€ либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

“рансформаци€ инвестиционной и финансовой де€тельности. ќбщеприн€то считать, что в период кризиса инвестиционна€ де€тельность должна сократитьс€. –еальна€ практика доказывает это, суд€ по многочисленным сообщени€м о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее прин€тых решений об инвестировании средств

—окращение инвестиционной де€тельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) не€сны перспективы новых инвестиционных проектов.

¬ то же врем€ кризис предоставл€ет возможность увеличени€ активов компании и расширени€ сферы ее де€тельности за счет поглощение других более слабых предпри€тий. Ќе вызывает сомнени€ тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности Ч сильные поглощают слабых.

»так, трансформацию инвестиционной де€тельности следует рассматривать с двух позиций:

1) выработка отношени€ к инвестиционным решени€м, прин€тым до начала кризиса,

2) анализ возможностей увеличени€ инвестиционной активности путем приобретени€ новых активов, использу€ веро€тное снижение их цены.

¬ услови€х кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведени€ самой инвестиционной де€тельности. ¬от типичные свойства инвестиционной де€тельности отечественных компаний:

¬ажна€ дл€ бизнеса задача инвестиционного развити€ решаетс€ за счет аутсорсинга (перепоручаетс€ консалтинговой компании).

»спользуютс€ закрытые программные продукты типа Project Expert, которые не дают прозрачного дл€ собственника и менеджмента представлени€ о бизнесе.

ќсновное внимание удел€етс€ прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновени€ в суть практической экономики проекта. ѕри этом выбор ставки дисконта не соответствует особенност€м финансировани€ проекта.

»нвестиционный анализ длитс€ в течение 2-4 мес€цев и заканчиваетс€ достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.

„асто не удаетс€ проследить пр€мую св€зь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

¬ услови€х кризиса это не годитс€. √лавна€ задача инвестиционного проектировани€ в кризисной среде состоит в следующем:

ћы делаем сами дл€ себ€, быстро и без ошибок.

»так, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. —огласитесь, что нет ничего более простого, как прин€ть решение о покупке компаний, которые быстро тер€ют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. ј что потом? ѕерепродать кому-то за более высокую цену. “ак обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Ќе факт, что эта спекул€тивна€ операци€ завершитс€ успешно. «начит, покупать нужно, следу€ стратегическим цел€м. ¬ период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. ѕоследний по определению будет стремитьс€ развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

” стратегического инвестора существует две проблемы. ¬о-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. ¬о-вторых, нельз€ прин€ть ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутс€. ƒл€ минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетвор€ть следующим требовани€м:

“ехнологи€ должна позвол€ть делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций.

“ехнологи€ должна быть гибкой, т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихс€ условий.

“ехнологи€ должна быть индивидуальной, т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.

“ехнологи€ должна быть открытой и прозрачной: по€вление каждого показател€ должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетвор€ет этому требованию).

“ехнологи€ должна быть максимально пон€тной дл€ возможного потенциального инвестора: достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов прин€ть решение.

≈сли компани€ владеет такой технологией, она в состо€нии избежать перечисленных ошибок. ¬ противном случае будут покупатьс€ и перепродаватьс€ предпри€ти€ с отрицательным экономическим результатом.

‘инансова€ де€тельность компаний в услови€х кризиса происходит в наиболее напр€женных услови€х. ѕо существу, все предпри€ти€ переход€т на голодный финансовый паек. Ёто прежде всего касаетс€ кредитных источников финансировани€.

»ме€ проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их "списывать" на кризис.  ризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. ћожно выделить три группы причин, привод€щих компанию к дефициту денег. ѕерва€ группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Ёто, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. ¬ самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжати€ рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. ƒаже если рынки сжимаютс€, маркетингова€ стратеги€ должна найти способ сохранени€ объемов.   числу внутренних причин дефицита денег относитс€ несовершенство системы управлени€ финансами, которое про€вл€етс€ в:

-отсутствии управленческого учета,

-слабом финансовом планировании,

-низкой квалификации финансовых менеджеров,

-неоптимальной структуре финансового управлени€,

-потере контрол€ над издержками.

¬озникший внешний кризис должен вы€вить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон де€тельности компании, в услови€х объективно существующих внешних причин.

„то же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. ѕрежде всего, следует не поддаватьс€ панике и системно представить направлени€, по которым необходимо действовать. —истема мер, представленна€ на рис. 4 выгл€дит весьма просто.


–ис. 4. —истема мер по сокращению дефицита денег


ѕостроив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Ёти меры будут отличатьс€ у разных компаний. Ќиже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

[1) раткосрочные меры увеличени€ притока денег:

-продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,

-рационализаци€ ассортимента продукции,

-реструктуризаци€ дебиторской задолженности в финансовые инструменты,

-использование частичной предоплаты,

-разработка системы скидок дл€ покупателей,

-привлечение кредитных источников краткосрочного финансировани€.

2) раткосрочные меры уменьшени€ оттока денег:

-сокращение затрат,

-отсрочка платежей по об€зательствам,

-использование скидок поставщиков,

-пересмотр программы инвестиций,

-налоговое планирование,

-вексельные расчеты и взаимозачеты.

3)ƒолгосрочные меры увеличени€ притока денег:

-дополнительна€ эмисси€ акций и облигаций,

-реструктуризаци€ компании Ч ликвидаци€ или выделение в отдельные бизнес-единицы,

-поиск стратегического инвестора,

-поиск портфельного инвестора.

4)ƒолгосрочные меры уменьшени€ оттока денег:

-долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,

-налоговое планирование.]*

ѕон€тно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в услови€х кризиса, это касаетс€, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. “ем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

ћегамотивационна€ система

ƒанный аспект общей программы трансформации де€тельности компании в услови€х кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы.  ак известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движени€. »менно такой смысл имеет мегамотивационна€ система. ¬се перечисленные выше факторы перестройки де€тельности компании должны начать работать очень быстро, как люб€т говорить многие руководители: "мне это надо сделать еще на вчера".  ак же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? ѕринципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в услови€, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. ¬споминаетс€ фрагмент фильма "ќсобенности национальной охоты", когда перевозили корову в бомболюке самолета. ≈е не удалось выбросить из бомболюка. “огда командир очень образно выразилс€: "жить захочешь Ч не так раскор€чишьс€".

»менно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотиваци€. –еализовать мегомативацию можно двум€ пол€рными способами:

1) сократить N% персонала, мотивиру€ оставшихс€ возможностью продолжать работать,

2) перейти на оплату по результату, дав возможность люд€м заработать за счет достижени€ повышенных целей, которые по€вл€ютс€ вследствие кризиса.

ѕервый способ €вл€етс€ тривиальным, но он может оказатьс€ действенным.  онечный эффект этого способа будет определ€тьс€ тем, насколько руководитель правильно произведет "чистку" р€дов своего персонала. ≈сли оставшийс€ персонал сможет "раскор€читьс€", чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. ≈сли же они начнут вылетать из бомболюка, то значит "вычистили" не тех.*

¬ этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. ѕерсонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных услови€х далеко не однороден.  оль скоро опыта работы в т€желых услови€х кризиса ни у кого нет, то навыки управлени€ должны про€витьс€ (или по€витьс€) в процессе самого кризиса. Ёто произойдет далеко не у каждого. Ќо собственник или руководитель должен создать услови€ дл€ персонала, которые позвол€т работникам самим пон€ть, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Ёто можно сделать, создав мотивационную систему, котора€ минимизирует посто€нную часть вознаграждени€ и принципиально повышает переменную часть, котора€ будет определ€тьс€ достигнутым результатом. ¬ таких услови€х неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. ‘ормализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. “ехнологи€ определени€ переменной части описываетс€ с помощью рис. 5*.


–ис. 5. “ехнологи€ оценки переменной части вознаграждени€


 ак следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. –азмер вознаграждени€ уменьшаетс€ пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становитс€ нулевым, если достигнутый KPI становитс€ меньше некоторого минимального значени€ (точка min на рисунке). ≈сли реально достигнутый KPI становитс€ выше запланированного значени€, то преми€ увеличиваетс€, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). ѕоследн€€ особенность этого алгоритма страхует руководител€ от занижени€ планового значени€ KPI. ¬о врем€ кризиса вс€ картина смещаетс€ вправо, став€ перед работником повышенные цели и позвол€€ ему заработать больше. ≈сли в такой ситуации посто€нную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне прин€того в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. » это снова напоминает корову в бомболюке.


¬ывод

≈сли предпри€тие своевременно отслеживает по€вление внешней угрозы и располагает временем, достаточным дл€ выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Ќо в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. ѕоэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремитьс€ к максимальной параллельности работ. ¬недрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещаетс€ с уже адаптированной структурой и подчин€етс€ сбалансированной системе целей. ќднако в критических ситуаци€х времени на подготовку базы дл€ стратегических изменений не остаетс€, тогда решительно приходитс€ измен€ть сложившуюс€ систему управлени€, что болезненно сказываетс€ на работе персонала.

ѕеречисленные подходы €вл€ютс€ мотивационной технологией дл€ отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премировани€. ≈сли собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен пон€ть, что одного этого инструмента не достаточно. ќн должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компани€ будет жить после кризиса. —тратегически мысл€щий руководитель должен понимать, что он один не в состо€нии вывести компанию из кризиса. ƒл€ работы в услови€х кризиса критически важным условием €вл€етс€ наличие или создание команды. “олько сильна€ команда в состо€нии не только высто€ть в услови€х кризиса, но и добыть новые преимущества. Ќеобходимо проанализировать, кто входит в вашу команду.  акие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают.


—писок литературы


1) јнсофф ». —тратегическое управление. - ћ.: Ёкономика, 1999

2) —м.: ѕроблемы "“еории и практики управлени€". - 1992. - є 5; 1993. - є1.

3)»сточник - www.ptpu.ru

4) ¬. ѕ. —авчука "—тратеги€ + ‘инансы: уроки прин€ти€ бизнес-решений дл€ руководителей" 2009г.

5) "ѕрактика разработки стратегии в услови€х кризиса", автор:  ручинецкий —.ћ.,2009г.

6)Ѕоумэн  . ќсновы стратегического менеджмента/ѕер. с англ.; ѕод ред. Ћ.√. «айцева, ћ.». —околовой. ћ.: Ѕанки и биржи, ёЌ»“», 1997.

7)¬иханский ќ.—., Ќаумов ј.». ћенеджмент: ”чебник. ћ.: ¬ысш. шк., 1994.

 оротков Ё.ћ.  онцепци€ менеджмента. ћ.: "ƒе ј", 1996.

8)ћенеджмент в –оссии и за рубежом. 1998. є 1.

9)ѕроблемы теории и практики управлени€. 1997. є 6.

10)“омпсон ј.ј., —трикленд ј.ƒж. —тратегический менеджмент: »скусство разработки и реализации стратегии: ”чебник/ѕер. с англ.; ѕод ред. Ћ.√. «айцева, ћ.».—околовой. ћ.: Ѕанки и биржи, ёЌ»“», 1998.


—одержание ¬ведение –оль инновационной стратегии в антикризисном управлении —истема целей и инновационна€ стратеги€ —тратеги€ и потенциал управл

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы: –еферат

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2020 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ