Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ: УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕ М

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

по специальности «Финансовый менеджмент»

на тему: «Инновации и механизмы повышения
 антикризисной устойчивости»

Студент                                                      Н.А. Спица

Руководитель:

Москва, 2004

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                                      3

1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ                                                                                     6

1.1. Определение понятия "кризис"                                                                                         6

1.2. Понятие антикризисного управления                                                                          16

1.3 Практический опыт антикризисного управления                                                       19

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ                                            34

3. ХАРАКТЕРИСТИКА РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ         52

3.1. Характеристика объектов исследования                                                                    52

3.2. Общая характеристика состояния производственных МП, роль  инноваций      62

3.3. Рекомендации по инновационным процессам                                                          67

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                           74

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                                          78

Приложения                                                                                                                          80

ВВЕДЕНИЕ

Антикризисное управление стало одним из самых “популярных” терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на “лечении” кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих.

Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, специалисты пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою “нишу” в управленческой теории и практике. Мы живем в переходный период. В этот период требуется новый подход к управлению, т.е. особый вид управления – это управление получило название «антикризисное». В арсенале антикризисного управления имеются различные механизмы предотвращения кризиса и минимизации его последствий. Одним из таких инструментов являются инновации. Это обосновывает важность и актуальность выбранной темы.

Предприятия, рассчитывающие на долговременный успех на рынке, должны сформулировать инновационные программы, которые будут являться инструментами антикризисного управления.

Целью настоящей работы является анализ основных инновационных методов управления на предприятии с целью преодоления кризиса. Исходя из цели автором были поставлены следующие задачи:

-   раскрытие понятия кризиса и антикризисного управления;

-   определение состояния инновационной деятельности в производственном сегменте предпринимательства;

-   обозначить роль инноваций в антикризисном управлении;

-   охарактеризовать инновации, как инструмент антикризисного управления на примере малых предприятия.

Для достижения поставленной цели и выполнения задач автором были использованы следующие методы: анализ документальных источников, социологический опрос менеджмента предприятий, проведение бесед с руководителями предприятий.

Анализируя отечественную и зарубежную литературу по проблеме, хотелось бы отметить работы Н. Михайлова «Понятие антикризисного управления», З. Айвазян «Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти», Б. Твисс «Управление научно-техническими нововведениями», Волкова Н.Г. «Концепция экспресс-диагностики кризиса», Дворцова С.К. «Концепция восприятия кризиса антикризисным менеджментом», Кривцова П.П. «Антикризисный управляющий». – М.: Экономика, 2000.

Данная работа состоит из введения, основной части и заключения. В первой главе рассматриваются общетеоретические вопросы по антикризисному управлению. Так, Айвазян З. рассматривает кризис не обязательно как плохую новость, а как просто констатацию факта. Поэтому С. Финк в работе  "Кризис-менеджмент" считает, что при соответствующем планировании кризис может обернуться благом для вашей компании.

Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период». Наиболее полное представление признаков кризиса дает нам Винер и Каан. С помощью 12 признаков Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризис. В изученной при написании работы литературе по экономике предприятия виды кризисов излагаются по разному, различными способами и учитывая различные критерии.

Во второй главе рассмотрены инновации в антикризисном управлении. По мнению Б. Твисса, инновация может быть определена как изменение отдачи ресурсов. Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику,  предпринимательство и управление.

Вопросы, связанные с интеллектуальной и промышленной собственностью, как отмечает А.В. Козлова, становятся крайне острыми и в ряде случаев определяющими в коммерциализации научных разработок. Недоработки в законодательстве многократно усиливаются слабостью схем реализации имеющихся законов и крайне низкой правовой культурой разработчиков. Естественно, что вопросами патентования, оценкой интеллектуальной собственности и урегулированию связанных с нею имущественных споров должны заниматься профессионалы.

Третья глава носит практический характер и представляет собой собственные исследования автора инновационных процессов на малых предприятиях.

Предлагаемая работа представляет собой как теоретическую, так и практическую ценность.

1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1.1. Определение понятия "кризис"

 

Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. И если относиться к этому факту как к любому другому, если понимать, что в это сложное и непредсказуемое время, в которое мы живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который может означать крах для вас и вашего бизнеса, становится понятной основная идея книги С. Финка "Кризис-менеджмент", а именно: при соответствующем планировании кризис может обернуться благом для вашей компании. Китайцы уже много веков назад согласились с предложенной С. Финком концепцией о том, что кризис - необязательно зло. По-китайски «кризис» - «вэй-джи», что переводится на европейские языки как комбинация слов «опасность» и «возможность» [12, с. 44].

Слово "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". Также может означать "выход, решение конфликта (к пр. военного)". Но современное значение слова наиболее частое применение находит у Гиппократа и врачей: и кризис означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о "crisis" тогда, когда болезнь усиливает интенсивность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается смертью. К примеру, лаконичная формулировка дана Козеллеком: кризис - это "едва измеримый переломный пункт, при котором решением является либо смерть, либо жизнь".

В 17-18 столетиях понятие кризис стало применяться и в отношение к процессам происходящим в обществе, как то военные, политические кризисы, при этом использовалось почти не измененное значение кризиса взятое из медицины.

И наконец в 19 веке значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимала прочное место в схеме теории конъюнктуры в развитии экономики. Так цикличная схема Шпитхоффа содержит стадии: спад - первый подъем - второй подъем - пик - нехватка капитала - кризис. Разработанная в начале века схема Харварда различает: Depression-Recovery-Prosperity-Financial Strain-Industrial Crisis (Депрессия - Возрождение - Процветание - Финансовая стагнация - Промышленный кризис). Но данное определение не учитывает многих различных схем и стадий развития и функционирования экономики. Поэтому "классическое" определение кризиса было заменено более многозначным понятием "экономический кризис". О экономическом кризисе по определению Мечлапа речь идет в том случае если "возникает не желаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики". Сомбарта определяет экономический кризис как "экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности". В микроэкономике используется понятие "кризис предприятия". В широком смысле это означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия [3, с. 124].

Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период».Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей фазы».

Кризис - это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50 на 50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.

Каждый, кто может предсказывать или планировать кризис (или «поворотный момент», если для вас слово «кризис» все еще имеет ярко выраженный негативный оттенок») в своем бизнесе априори имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох. Вопреки распространенному убеждению, кризис не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На самом деле, кризис на предприятии просто характеризуется определенной степенью риска и неопределенности.

Понятие "кризис предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать как катастрофические. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих / концептуальных целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.

Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис - это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск [6, с. 88].

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса (см. Приложение, рис.1).

Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.

При кризисе важным является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет с одной стороны оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает с другой стороны специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.

Наиболее полное представление признаков кризиса дает нам Винер и Каан. С помощью 12 признаков Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризис [7, с. 224].

1. "Кризисы: это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий; 2. они часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность действий; 3. они угрожают целям и ценностям; 4. их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников; 5. они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха; 6. они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса; 7. они снижают контроль над событиями и их влиянием; 8. они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников; 9. имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна; 10. они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени; 11. они меняют отношения между участниками; 12. они повышают напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации". Выше перечисленных признаков вполне достаточно для того, чтобы в полной мере охарактеризовать кризис.

Итак, мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд, экономическую формулу кризиса [10, с. 117]:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Мы считаем, что именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

В литературе по экономике предприятия виды кризисов излагаются по разному, различными способами и учитывая различные критерии [18, с. 137].

Постараемся следующим представить многообразие форм проявления видов кризисов на предприятии. Кризисы можно классифицировать по различным критериям.

Возможно использовать следующую классификацию:

-   Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка.

-   Стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания, роста и старости.

-   Причины кризисов. Здесь возможно грубое разделение причин на экзогенные и эндогенные.

-   Агрегированное состояние. Различают латентный и острый кризисы.

-   Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является:

-   а) поддержание платежеспособности

-   б) исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами.

С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности.

Далее рассмотрим классификацию по целям предприятия находящимся под угрозой в связи с кризисом. Это позволит нам в дальнейшем определить стратегический кризис / кризис стратегий, кризис результатов и кризис ликвидности (см. Приложение, рис.2.)

О кризисе стратегий / стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру это упущенное технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.

Кризис результатов / результативный кризис, или еще возможно его назвать оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать, для повышения доходов потенциал развития предприятия [11, с. 208].

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами.

Кризис нельзя рассматривать как статическое состояние, но как процесс. Нормальное развитие предприятия может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести к ошибочному/ нежелательному развитию и поставить под угрозу предприятие или даже само его существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса.

Процесс представляет собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру связей/отношений или заново формирует её.

Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть управляем или как минимум удерживаем в определенных границах, или находится под влиянием как внутрифирменном так и внешнем.

Кризисные процессы в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д. могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.

Для представления кризиса предприятия как процесса существуют различные исходные установки и точки зрения.  Мюллер в своих исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе ликвидности. При этом между этими кризисами всегда существует временная связь [16, с. 74].

Процесс возникновения этих видов кризисов представляет собой следующее: предприятие по мнению Мюллера оперирует понятием потенциал достижения успехов, который заботится о здоровом положении с доходами. Но вот потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует новая смена устаревшим продуктам-лидерам дававшим хороший оборот. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает к примеру тогда, когда снижение оборота по недавно еще бывшему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников. Кризис ликвидности возникает в классическом смысле к примеру из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая процессов на предприятии финансировалось из внешних источников (см. Приложение, рис. 3.)

Особенно стоит отметить по данной схеме, что результативность распознавания кризиса обратно процессу развития кризиса, т.е. часто предприятия понимает, что находится в состоянии кризисе и в каком именно только на стадии "кризиса результатов" или "кризиса ликвидности".

В самом начале еще до разработки концепции преодоления кризиса, ответственные лица (собственники, высшее руководство, государственные органы) должные выработать свое отношение к кризису. Это очень важно, поскольку это откладывает свой отпечаток на весь ход антикризисных мероприятий. Имеется две концепции восприятия кризиса [16, с. 85]:

Отношение к кризису - ориентированное на сохранение

Здесь кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для задействованных индивидуумов или коллективов потерю суверенитета и сущности. Следствие этого, восприятие кризиса ответственными персонами в негативном смысле и отсюда разрабатываются мероприятия осознанно или нет по восстановлению до кризисного состояния.

Отношение к кризису - ориентированное на новое

Здесь рассматривается кризис как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном процессе развития предприятия, и кризис вносит освобождение от определенной иррациональности или не правильно установленных целей, правил. В следствии этого, все требования к изменению прежней ситуации, которые вызвали кризис, рассматриваются в позитивном ключе. При этом в основе закладывается не борьба с кризисом, а изменение собственной структуры под новые отношения.

Эффективность деятельности предприятия в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым относится организационная культура предприятия, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.

Организационная культура предприятия по сути является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень развития общества.

Смена системы ценностей и принципов, произошедшая в период перехода от принципов централизованного планирования и управления к рыночной экономике, от социалистического к капиталистическому способу воспроизводства, дестабилизировала общество, мораль, устои и принципы жизнедеятельности. Тем самым эти условия трансформации повлекли за собой повальное разрушение наряду с экономическими аспектами предприятий и их организационные культуры.

С точки зрения эволюции нашего государства, роли и месту организационной культуры на предприятии уделяется внимание только в последнее время. Так как организационная культура является координационной системой взаимодействия структурных подразделений предприятия, их субкультур, а также факторов, определяющих эффективность функционирования предприятия, то ее следует рассматривать с одной стороны в разрезе антикризисного управления предприятием как инструментарий действенного антикризисного менеджмента, а с другой - как сложный объект с точки зрения теории систем.

Повсеместный кризис отечественных предприятий требует немедленного внедрения систем антикризисного менеджмента предприятий, которые базируются на совокупности принципов стратегического и оперативного управления. Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Итак, понятие "кризис предприятия " описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать как катастрофические. Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис - это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск. Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

1.2. Понятие антикризисного управления

Антикризисное управление определяется западноевропейскими экономистами, как "деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание". Данная деятельность характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации". При этом, по мнению Хаберланда, происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Некоторые авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, "которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития" [18, с. 99].

Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что, по мнению Коппа, необходимо характеризовать как антикризисный менеджмент в узком смысле, и, во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение дает и Янике, при этом он определяет задачи руководства и действий в рамках острого кризиса как "реактивный антикризисный менеджмент" и задачи профилактики кризисов как "превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент" или "антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент".

Понятие "антикризисный менеджмент" будет рассматриваться в самом широком смысле и учитывать, как характеристику по целеполаганию, по временнным ограничениям, так и по областям задач. Поэтому возможно определить "антикризисный менеджмент", как планирование и проведение мероприятий по сохранению базисных переменных величин на предприятии.

Из-за прямого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин таких как ликвидность, доход или оборот отдельные составные части "реактивного антикризисного менеджмента" (см. Приложение, рис.4) характеризуются четким и конкретным целеполаганием как к примеру достижение определенного уровня ликвидности или доходности. Эта целенаправленность, а также одновременно с этим нехватка времени существенно усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм. "Реактивный антикризисный менеджмент" можно охарактеризовать как планирование и внедрение, основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых как правило является восстановление прежнего, докризисного состояния [5, с. 173].

В противоположность этому "антиципативный антикризисный менеджмент" (см. Приложение, рис.5) имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.

Под значением - "концепция преодоления кризиса", понимается системное представление всех процессов разработки и управления, результатом которых является запланированные и впоследствии реализованные мероприятия по преодолению кризиса и которые можно разделить на категории: реактивные и антиципативные.

Организационная культура отечественных предприятий, а точнее практически полное ее отсутствие, не предусматривает применения и реализации стратегического планирования, которое ориентирует на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. На практике, как правило, происходит наоборот: возможности, открываемые рыночной экономикой, используются в целях теперешнего накопления, использования и разбазаривания ценностей и благ, что наносит огромный ущерб потенциалу и перспективам долгосрочного развития предприятия. Причиной тому, наряду с неуверенностью в экономическом, политическом, финансовом будущем государства (внешней среды, ее развития и влияния на производственно-экономическую систему как на элемент, взаимодействующий с ней и от нее зависящий), является отсутствие у руководителей и членов коллективов чувства хозяйственника и собственника, а также невозможность применения подходов и мировоззрений централизованной экономики к рыночным условиям. Примером преимущества стратегически ориентированной организационной культуры выступают предприятия США, где в условиях стабильной и развитой рыночной экономики, ориентация организационной культуры на долгосрочное удержание сегмента рынка с постоянными потребителями в течение 10 лет позволяет увеличить прибыль с данного сегмента в 50 раз, увеличение числа постоянных потребителей на 5% означает рост прибыли на 20-85% [13, с. 271].

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять на предприятиях основные положения таких типов организационной культуры как "культура власти" и "культура задачи" . "Культура власти" в качестве источника власти предполагает эффективное использование и перераспределение руководителем имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой осуществляется по критериям преданности общей миссии. Этот тип организационной культуры позволяет оперативно реагировать на изменения среды, принимать и реализовывать решения. "Культура задачи" ориентирована на решение поставленных задач и реализацию разработанных проектов. Эффективность деятельности предприятия с такой культурой определяется профессионализмом сотрудников, корпоративным групповым эффектом и полнотой информации. Применение данного типа организационной культуры целесообразно в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности предприятия.

При моделировании процессов антикризисного управления предприятием организационную культуру следует рассматривать как весомый фактор в функционировании предприятия.

Таким образом, учет, анализ, структуризация организационной культуры предприятия является непременным условием при моделировании и разработке программы антикризисного развития предприятия. Понимание принципов и способность управления организационной культурой является ключом к эффективному менеджменту предприятия.

С точки зрения системного анализа, организационную культуру следует рассматривать как характеристику, предопределяющую поведение и развитие предприятия, как открытой, целенаправленной системы, то есть способность эволюционно переходить из одного состояния в другое .

1.3 Практический опыт антикризисного управления

Предварительный анализ публикации об «успешных» предприятиях, которые сумели преодолеть многочисленные кризисы и удержаться на плаву, показывает, что этот опыт весьма противоречив. Некоторые антикризисные шаги, такие, как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур, предпринимались практически всеми предприятиями. Другие же методы, такие, как привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации или разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ, кажутся спорными, поскольку есть и удачные, и неудачные примеры применения этих мер. Остановимся подробнее на основных антикризисных мерах.

Наиболее «популярные» антикризисные мероприятия:

Снижение себестоимости / всесторонняя экономия затрат

Все без исключения предприятия, с опытом реструктуризации которых удалось познакомиться, применяли данный метод. ОАО «Онежский тракторный завод» нашел у себя внутри следующие резервы снижения себестоимости: сократил численность работающих; сдал в аренду неиспользуемые площади; отправил на консервацию временно неиспользуемое оборудование, подал и сдал в аренду излишки основных средств; ввел систему контроля за использованием топливно-энергетических ресурсов; занялся проблемой оптимизации налогообложения.

Камышинский стеклотарный завод добился значительной экономии всех видов затрат путем введения режима жесткой экономии и персональной ответственности работников за использование материальных ресурсов.

Металлургический гигант «Красный Октябрь» закрыл мартиновский цех с его допотопным оборудованием, приносивший огромные убытки, уволив при этом около 500 человек. Также поступили и с цехом по выпуску товаров народного потребления. Теперь свои задания по снижению затрат имеют все отделя и службы предприятия. В результате затраты на один рубль товарной продукции удалось снизить с 3 р 92 к до 1 р 20 к.

Авиационный завод АО «Пирометр» начал реструктуризацию с введения мер по ресурсосбережению, которые позволили в течение 1996 года в 4 раза по сравнению с 1994 снизить затраты в этой сфере при выросших объемах производства. Была создана служба безопасности, реорганизована охрана, внедрены меры ответственности за утрату материальных ценностей.

АО «Сибтяжмашу» удалось ликвидировать непроизводительные расходы и вовлечь в оборот все имеющиеся на предприятии активы - остатки готовой продукции, запасы сырья и материалов, незавершенное производство.

На ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» также начали с мероприятий по снижению издержек, пресечению нерационального использования финансовых и материально-технических ресурсов. В апреле 1997 года был переведен в аренду убыточный завод фтористого алюминия, ликвидирован один из убыточных цехов, выделены из состава комбината и сняты с баланса трамвайное управление, Дом культуры, Театр кукол, профилакторий, детский сад и часть жилого фонда, редакция местной газеты. Утверждено согласованное с профсоюзом положение о внутрипроизводственном хозрасчете, которым предусматривается введение жесткого режима экономии, контроля за расходованием всех ресурсов, зависимость оплаты труда работников от объема производства, эффективности использования ресурсов.

Замечу, что большинство промышленных гигантов поспешили избавиться от социальной сферы, оттягивающей и без того недостаточные оборотные средства. Они стараются передать в муниципальную собственность жилые дома, детские и медицинские учреждения. Примером может быть ОАО «Северсталь», ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» и почти все остальные заводы.

Однако некоторым предприятиям удалось сохранить свою социальную сферу несмотря на такое же изначально неблагоприятное финансовое состояние.

Не стал избавляться от социальной сферы ОАО «Волжский оргсинтез»,оставив на балансе детские дошкольные учреждения, 13 жилых домов, 3 общежития, профилакторий, турбазу, оранжереи и теплицы. Не потеряли соцструктуры и на Коломенской канатной фабрике : бесплатный стоматологический центр, детский садик, столовую.

Реорганизация управленческих структур

Здесь среди общей массы предприятий можно выделить две большие группы: те, кто пошли традиционным путем, сокращая численность управленцев, ликвидируя ненужные отделы и создавая новые, «рыночные» службы, меняя команду менеджеров и т.п. и те, кто внедряли принципиально новые подходы и системы управления на своих предприятиях.

Так, по традиционному пути пошел «Красный Октябрь» упразднили планово-экономическую службу и на ее базе создали два новых отдела: стратегического анализа и прогноза и себестоимости и цен. Также была полностью пересмотрена структура главной бухгалтерии и введена должность заместителя главного бухгалтера по себестоимости.

Также поступили и на АО «Сибтяжмаш» : была ликвидирована многозвенность управления - на 400 человек сокращен управленческий аппарат за счет устранения дублирующих звеньев. Опыт позаимствован у немецких конкурентов, где при тех же объемах выпускаемой продукции управленцев в 7 раз меньше, чем на российских предприятиях.

Нетрадиционные подходы осваивали такие предприятия, как АО «Пирометр», ОАО «Ачинский глиноземный комбинат», «Первомайская заря».

АО «Пирометр» поменял структуру управления с целью ликвидировать дублирование функций, разграничить полномочия, добиться оптимальной децентрализации. Эффективность управления особенно возросла благодаря введению института «менеджера проекта». Теперь на заводе за осуществление каждого проекта отвечает от начала и до конца один человек.

ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» в рамках плана финансового оздоровления создавал принципиально новые управленческие структуры. Под надзором Правления ОАО «АГК» были созданы: Комиссия по сокращению и снижению издержек производства, обращения и непроизводительных расходов; Комиссия по распродаже товарно-материальных ценностей и основных фондов; Комиссия по рассмотрению функционирования подразделений социально-бытового назначения; Комитет по ценовой и кредитной политике; Комиссия по дебиторской задолженности.

На ЗАО «Первомайская заря» руководство фабрики начало с изменения организационной структуры производства и внедрения японской консультационной технологии формирования и функционирования так называемых «проблемных групп». Непосредственно с директором взаимодействует «штаб ответственных менеджеров», которые с помощью консультанта руководят деятельностью проблемных групп. Штаб - группа неосвобожденных работников, руководящих стратегией повышения производительности труда, осуществляющая координационную деятельность и административное закрепление решений, предлагаемых проблемными группами.

Проблемные группы создаются преимущественно в подразделениях из неосвобожденных работников, а также из работников разных отделов, объединенных необходимостью решать общие задачи. Их задачами являются конкретизация существующей проблемы, анализ ситуации, выработка решения проблемы, представление решения в штаб и последующее внедрение принятых решений.

Маркетинговые программы

Практически все предприятия, которым в той или иной степени удалось справиться с кризисом, много внимания уделяли маркетинговым исследованиям и развитию соответствующих служб.

Дирекция по сбыту ОАО «Северсталь» провела большую работу по анализу потребителей как на домашнем рынке, так и за рубежом. По выбору целевого рынка теперь завод определяет, кто из клиентов соответствует ему по возможностям, кому он интересен как поставщик. таким образом завод постепенно расширяет география экспорта.

На заводе «Красный Октябрь» в корне изменилась работа службы маркетинга. Все стратегические партнеры предприятия, такие, как «Росуголь», «Газпром», РАО «ЕЭС» получили своих «опекунов», обязанных знать все о своем рынке, платежеспособности клиентов, их текущих и будущих потребностях.

Важным шагом в реформировании предприятия АО «Пирометр» стало создание рыночно ориентированной службы маркетинга. В единый комплекс объединились служба снабжения, комплектации, сбыта, фирменной торговли, складское хозяйство.

Основой выживания «Первомайской зари» также стало активное практическое освоение маркетинговой деятельности. Опираясь на помощь консультантов и анализируя результаты работы первых проблемных групп, в 1994 г была создана собственная служба маркетинга. Принципиально важным было и то, что фабрика сразу приняла Комплексную концепцию маркетинговой деятельности, которая связывает воедино основные элементы маркетингового комплекса: рынок фирмы; товар, создаваемый для этого рынка; цены, по которым он продается; способы продвижения товара на рынок и каналы сбыта. При этом по каждому элементу должны осуществляться сквозные циклические функции: исследование, планирование, реализация и контроль.

Коломенская канатная фабрика начала антикризисные мероприятия также с активизации маркетинговой деятельности: интенсивно начался поиск заказов, в том числе в новых сферах, не только у рыбаков, но и нефтедобытчиков, спелеологов, яхтсменов, альпинистов и даже циркачей. Расширили отдел маркетинга, стали принимать участие в российских и международных выставках, давать информацию в каталоги, печатать буклеты и листовки.

Новые методы работы с кадрами

Все кризисные предприятия много внимания уделяли улучшению производственной дисциплины и повышению заинтересованности в труде своих сотрудников. Многие из них также осуществляют повышение квалификации своих профессионалов.

На ОАО «ГАЗ» хорошие результаты дала контрактная система работы с профессионалами.

ОАО «Северсталь» только на обучение и переобучение персонала в 1998 г потратил около 7 миллиардов неденоминированных рублей. Разработана фактически всеобъемлющая система повышения квалификации, карьерного роста, гибкого стимулирования труда. Создано новое структурное подразделение - дирекция по кадрам.

Чтобы повысить мотивацию к труду и усилить ответственность каждого за количество и качество труда, «Красный Октябрь» решил установить «зарплату без потолка». Был просчитан и распределен фонд заработной платы между цехами и отделами, и теперь каждый коллектив заинтересован выполнить возможно больший объем работ с наименьшими затратами.

ЗАО «Первомайская заря» исповедует принцип постоянного, непрерывного обучения и самообучения персонала - не только руководителей, но и менеджеров и специалистов всех уровней и категорий. Руководство быстро осознало необходимость «выращивания» сотрудников внутри фирмы и мотивации их труда.

На ОАО «Волжский оргсинтез» учатся все, и не только в стенах Волгоградского технического университета, но и за рубежом: химики, экономисты, специалисты по рекламе, маркетингу, менеджменту.

Спорная практика

Создание дочерних предприятий

Среди отечественных управленцев не существует однозначного мнения по поводу того, стоит ли выделять цехи и отделы предприятия в самостоятельные дочерние структуры.

Опыт реструктуризации ОАО «Онежский тракторный завод» свидетельствует о том, что данный метод может стать ключевым при выводе предприятия из состояния банкротства. Одним из первых шагов по разработке новой организационной структуры ОАО «ОТЗ» стало введение штабных отделов, т.е. отделов основного акционерного общества, одновременно являющихся заказчиками услуг, закрепленных за ними дочерними структурами.

Постепенно, по мере приобретения опыта, на штабные отделы переводились функции управления дочерними обществами, ранее закрепленные за отделом управления акционерным капиталом; теперь уже штабные отделы контролируют оперативную деятельность дочерних предприятий, качество выполнения ими заводского заказа, оценивают работу руководителей дочерних организаций. Отдел управления акционерным капиталом разрабатывает методологию взаимодействия с вновь образованными предприятиями, решает наиболее общие вопросы, касающиеся всех дочерних предприятий, консультирует руководителей основного и дочерних обществ. Этот отдел также проводит экономический анализ результатов деятельности дочерних обществ на основе установленной отчетности.

Положительные результаты дает выделение дочерних обществ и ОАО «Северсталь». Созданная им комиссия по реструктуризации выработала очередность создания дочерних обществ. Оценка целесообразности их выделения велась по 6 критериям: участие в основном технологическом цикле; наличие / отсутствие рынка сбыта; конкуренция; обособленность материально-технической базы; опыт работы с внешней средой; экономическая целесообразность. В 2002 г более-менее успешно функционировали 7 дочерних предприятий; в 2003 г. запланировано выделение еще 4.

АО «Пирометр» в самостоятельные подразделения также выделил некоторые производства, что позволило им более гибко функционировать в новых условиях при сохранении управляющих функций в руках основного АО.

АО «Сибтяжмаш» в дочерние АО выделены все объекты и службы, непосредственно не связанные с производством. Это позволило, с одной стороны, избавиться от расходов на их содержание и с другой - сохранять контроль над собственностью. Это также дает возможность новым финансово независимым структурам участвовать в социальных программах, получать поддержку из соцстраха и делает их довольно привлекательными для инвестирования, считает руководство АО «Сибтяжмаш».

На путь выделения дочерних предприятий встала практически вся радиоэлектронная отрасль Нижегородской области . Сначала провели анализ производимой продукции и выделили ту, которая может найти признание на рынке. Для этого анализировались технологии для выявления конкурентоспособных по издержкам производства участков. В результате в рамках основных были созданы организационно обособленные участки и дочерние предприятия. Позаботились об обеспечении их стартовых условий - наделили необходимыми оборотными средствами и освободили от долгов. Участки и предприятия заработали достаточно быстро и уже сегодня заняли устойчивое место на рынке.

А вот на ОАО «Уральский турбомоторный завод» считают опыт создания дочерних предприятий на базе действующего крайне негативным. С первыми трудностями завод столкнулся при акционировании. Приватизаторы первой волны сумели вопреки здравому смыслу и законодательным ограничениям включить в план приватизации ТМЗ создание на его базе 6 дочерних предприятий по основным видам производства с большими правами и статусом юридического лица на одной заводской площадке. Начались междуусобные споры, взаимные попреки и подсчеты «кто кого кормит». Объединение катилось в финансовую пропасть…

Таким образом, несмотря на то, что большинству предприятий выделение дочерних обществ принесло кратковременное облегчение (исчезли затраты на их содержание; кроме того, как показывает практика, дочерние структуры работают гораздо эффективнее крупных подразделений одного предприятия, т.к. поставлены в хозрасчетные условия), тем не менее существует и негативный опыт применения данного приема.

Финансирование реструктуризации за счет собственных средств

Также, как и по вопросам выделения дочерних обществ, на тему финансирования антикризисных мероприятий не существует единой точки зрения. Традиционный подход учебников по экономике предприятия - организация, которая развивается исключительно за счет собственных средств, заведомо неэффективна. Однако отечественная практика нередко приводит к выводу, что при выводе предприятия из кризиса рассчитывать нужно лишь на собственные резервы и ресурсы, потому что ожидать инвестиций - утопия, а взять кредит, при текущем уровне инфляции и процентных ставок, равносильно самоубийству.

Поэтому большинство предприятий проводили реорганизацию собственными силами.

ОАО «Уральский турбомоторный завод» старается рассчитывать в основном на собственные ресурсы, включая финансирование инвестиционных программ за счет амортизационного фонда и прибыли предприятия.

На ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» исходили из того, что изменения придется проводить собственными силами, с мобилизацией внутренних резервов. В этом заключалось основное отличие данного плана. Ранее планы финансового оздоровления были рассчитаны на приток внешних инвестиций, и поэтому провалились.

ОАО «Волжский оргсинтез» также решает все свои финансовые проблемы самостоятельно.

Однако есть и другие примеры. Так, АО «Пирометр» выходил из кризиса с помощью инвестиционного кредита, полученного на весьма выгодных условиях. ОАО «ГАЗ» привлекал и продолжает привлекать иностранные кредиты и расплачивается с кредиторами как денежной выручкой, так и готовой продукцией.

Предприятиям радиоэлектронной отрасли Нижегородской области удалось обеспечить льготное налогообложение предприятий, реализующих инвестиционные проекты. В области приняты законы о налоговых льготах - освобождение от всех видов налогов в региональный и местный бюджеты для проектов, одобренных администрацией на срок их окупаемости. Проводятся амнистии по недоимкам, штрафам и пеням.

Таким образом, напрашивается вывод о том, что возможности сотрудничества с иностранными инвесторами или государственными структурами все же существуют, и не стоит от них отказываться.

Нестандартные методы:

Диверсификация

На удивление, далеко не все предприятия заложили диверсификацию продукции в основу антикризисной программы, потому что истина «диверсификация - залог устойчивости» прописана во всех учебниках. Однако на практике лишь очень немногие хозяйствующие субъекты прибегнули к этому методу. Попробую предположить, что диверсификация продукции требует переоснащения производства, что очень дорого и кризисным предприятиям практически не под силу без финансовых инъекций извне.

Тем не менее, ОАО «Онежский тракторный завод» разработал мероприятия, направленные на диверсификацию производства, в частности, ими предусмотрен переход на собственное производство ряда узлов и деталей трактора, ранее получаемых по кооперации.

ОАО «Аналог» принял программу по разработке и модернизации новых видов продукции. Решили прекратить продавать дешевые полуфабрикаты и изготавливать из них пользующиеся спросом готовые изделия.

ОАО «Уральский турбомоторный завод» также пришел к выводу, что широкая специализация позволяет маневрировать ресурсами. Заводу удалось добиться выпуска изделий со значительно отличающейся продолжительностью производственного цикла, что очень важно для экономической устойчивости объединения. Основной упор был сделан на развитие экспортного производства как гарантию повышения конкурентоспособности продукции и получения «живых» денег.

На ОАО «Волжский оргсинтез» в полную силу работает научно-исследовательский центр по разработке новых видов продукции.

Коломенская канатная фабрика выживала за счет организации смежных производств: вручную ткали ковры, продавали изделия из макраме, шили робы и белье рыбакам, перерабатывали получаемую по бартеру рыбу, когда основные производства стояли. Сегодня ковроткачество и плетение макраме пришлось закрыть, да и в швейном цехе больше нет необходимости, потому что заказов фабрике хватает. Однако в целях диверсификации швейный цех не ликвидируют и заканчивают постройку нового рыбоперерабатывающего цеха.

Финансовое планирование

Упоминание о необходимости финансового планирования встретилось только в публикациях о ЗАО «Первомайская заря», ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» и ОАО «Волжский оргсинтез».

На «Первомайской заре» начиная с 1994 г разрабатываются стратегические бизнес-планы. Исходя из результатов маркетинговых исследование и анализа сбыта определяются затраты на производство и реализацию продукции, уровень цен и рентабельность, рассчитываются потребность в финансовых средствах и точка самоокупаемости, составляются планы продаж и отгрузки. Годовая производственная программа разбивается по кварталам, месяцам в разрезе торговых марок и ассортимента. Был использован подход «планирование по центрам ответственности», т.е. затраты планируются по каждому блоку, включая затраты на содержание самой службы и затраты, которыми служба управляет. Доходная часть бюджета также закрепляется за соответствующими службами или блоками.

ОАО «Ачинский глиноземный комбинат» много внимания уделяет регулярному отслеживанию денежных потоков.

ОАО «Волжский оргсинтез» утверждает необходимость работать на перспективу и прогнозировать производственно-экономическую ситуацию на месяцы и годы вперед. Он стал первым предприятием в Волгоградской области, которое сформировало из группы высококвалифицированных бухгалтеров и финансистов налоговый отдел, задача которого не только грамотно рассчитать все налоги, но и спрогнозировать, за счет каких средств и поступлений предприятий сможет все вовремя оплатить, чтобы избежать финансовых санкций. Вот уже второй года подряд завод имеет все налоговые льготы, которое только может иметь предприятие. Например, налог на имущество на ОАО «Волжский оргсинтез» в 1998 г составлял только 1%, а не 2%, за счет роста объемов производства и инвестиционной политики.

Инновации и модернизация производства

Среди кризисных предприятий инновациями «увлекается» только Камышинский стеклотарный завод.

Первый этап реконструкции начался в 1992 году, когда 70% заработанной прибыли были потрачены на модернизацию литейного производства и приобретение станков с числовым программным управлением. В итоге, потратив 6 млрд руб., Камышинский стеклотарный завод решил сразу несколько проблем: во-первых, теперь по запросу потребителя он способен производить стеклотару любого объема и внешнего вида с высочайшим качеством и в сверхсжатые сроки; во-вторых, руководители завода планируют на базе недавно пущенного в эксплуатацию цеха начать сборку стеклоформующих машин и всевозможного вспомогательного оборудования к нему.

В странах Восточной Европы резкое сокращение государственных средств, выделяемых на научные разработки, привело к созданию альтернативных исследовательских и инновационных структур в форме малых государственных, кооперативных, акционерных и частных предприятий. Подобная система инновационного бизнеса обладает большими возможностями при организации производства на переходном этапе. Она способствует оживлению предпринимательской деятельности, созданию дополнительных рабочих мест.

В Чехии, например, реализуется программа “Прогрессивные технологии для малых и средних предприятий”, в Венгрии создаются технологические парки, объединяющие ученых с предпринимателями, в Болгарии появились негосударственные фонды по обеспечению малого инновационного бизнеса. Договор об объединении Германии предусматривал специальную статью по созданию общегерманского научно-технического пространства, что позволило трансформировать инновационные структуры бывшей ГДР под западногерманскую модель.

В Германии на малые и средние фирмы приходится значительная часть изобретений и инноваций, так как они охотнее идут на внедрение нововведений, оперативно реализуют инновации, в том числе технологические. В части финансирования они имеют наиболее высокую долю расходов на НИОКР (6,1%). Малые фирмы стоят ближе к конечному потребителю, проявляют большую гибкость и приспосабливаемость к требованиям рынка, быстрее перестраивают производственную программу, максимально учитывают растущий спрос, оперативнее реагируют на структурные изменения в экономике. Государство стремится не столько защитить малый и средний бизнес, сколько создать для него равные условия для конкуренции с крупными компаниями. Придается важное значение укреплению связей малых и средних предприятий с наукой, привлечению их к работе государственных исследовательских центров. Министерство экономики Германии разработало программу “Евро-ФИТНЕС”, задача которой заключается в оказании помощи малым и средним предприятиям в подготовке к функционированию в условиях единого внутреннего рынка ЕС. Таким образом обеспечиваются стимулирование инновационной деятельности, расширение масштабов НИОКР, рост конкурентоспособности продукции (см. Приложение, рис.6).

Малые фирмы США, действующие в сфере науки, дополняют традиционные научно- исследовательские и конструкторские комплексы промышленных предприятий и университеты, бесприбыльные исследовательские организации, государственные лаборатории, другие целевые структуры. По оценкам американских специалистов, не менее 1/8 ежегодно создаваемых в США малых фирм специализируются на разработке, производстве и коммерциализации новой продукции и технологий. Административные механизмы предусматривают распределение средств в пользу малых инновационных фирм. В настоящее время государством в той или иной форме финансируется до 1/3 расходов малых фирм на научно-технические исследования и разработки.

Итак, инновационный процесс формируется как вид деятельности по реализации конкретных нововведений за определенный период. Наиболее важна его целенаправленность: что производить, где, каковы расходы на освоение новых технологий и ожидаемые результаты? С учетом целей, задач и направлений определяются принципы инновационной деятельности, способы ее организации, получение соответствующей информации. В частности, ее можно найти путем выборочного обследования (анкетирования), создания базы данных инноваций, фиксации инновационной деятельности и разработки направлений для каждого инновационно-инвестиционного предприятия. Это позволит анализировать и прогнозировать инновационные процессы в условиях развития нормальных рыночных отношений.

Опыт развитых стран подтверждает, что малый и средний бизнес эффективно осваивает передовые технологии и успешно использует сведения о всякого рода новациях. Ведь рынок живет нововведениями, и инновационное ускорение является основой его устойчивого развития. Зарубежные фирмы, учитывая большой риск и повышенные затраты, переходят на изготовление новой продукции осторожно. Анализ обновляемости продукции крупными американскими фирмами показывает, что 70% ее новых видов – модификации, 20 – небольшие инновации и только 10% – новая продукция, которую прежде никто не выпускал.

 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

Инновация может быть определена как изменение отдачи ресурсов. Или, как сказал бы современный экономист в терминах спроса и предложения, - как изменения в ценности и удовлетворённости, получаемых потребителем из используемых им ресурсов (или же нововведения в их использовании) [7, с. 70].

Систематическая инновация состоит в целенаправленном, организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для экономических или социальных нововведений.

Выделяют следующие изменения, или источники инноваций:

-   неожиданное событие, которым может быть неожиданный успех, неожиданная неудача;

-   несоответствие между реальностью, такой, каковой она является, и её отражением во мнениях и в оценках людей;

-   изменение потребностей производственного процесса;

-   изменения в структуре отрасли или рынка;

-   демографические изменения;

-   изменения в восприятии и в ценностных установках;

-   новые знания, научные и ненаучные.

Инновация есть скорее экономический и социальный, нежели технический термин. Она не обязательно должна быть чем-то техническим, да и вообще, чем-то вещественным. Мало существует технических инноваций, которые смогут соперничать по влиянию с такими изобретениями, как, например, продажа товаров в рассрочку, которая буквально преобразила всю сферу торговли.

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику,  предпринимательство и управление. Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая таким образом весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления [16, с. 83].

Возможности реструктуризации российской наукоемкой промышленности во многом зависят от эффективности функционирования инновационной цепочки "научная идея - промышленная технология - производство продукции, имеющей платежеспособный спрос", которая сегодня в России разорвана по ряду объективных и субъективных причин.

В начале перехода экономики страны к рыночным отношениям большие надежды были связаны с возможностями использования научно-технических достижений советской науки и наукоемкой промышленности для привлечения крупных инвестиций. Эти ожидания опирались на обоснованно высокую оценку научно-технического потенциала СССР, а также на огромные ресурсные вложения, сделанные в научно-технический сектор экономики (в первую очередь, в военно-промышленный комплекс и связанную с ним академическую науку и высшую школу).

Сегодня можно констатировать, что эти ожидания окончились практически ничем. Реально произошла утечка мозгов как в США и Европу, так и в страны Юго-Восточной Азии. Встречные инвестиции касались в основном сырьевых отраслей, а также сферы услуг при минимальном использовании интеллектуального потенциала России. Инвестиций в научно-технический сектор экономики практически не было. Основная причина - этот сектор был построен абсолютно не рыночным образом и активно сопротивлялся любым возможным изменениям.

Крупные промышленные предприятия категорически отказывались менять свою организационную структуру, систему управления и технологический цикл, из-за чего их продукция по критериям цены и качества проигрывала зарубежным аналогам. В научных учреждениях, несмотря на огромное количество ярких научных идей, отсутствовали перспективные технологии или разработки, позволяющие быстро перейти к производству рыночной продукции. Что же касается возникших в конце 80-х - начале 90-х годов малых предприятий, то они были, в основном, структурами без собственных помещений и оборудования, целиком зависящими от арендодателя.

За прошедшие годы российские предприниматели стали гораздо лучше понимать требования потенциальных инвесторов и более трезво оценивать свои предложения и возможности. Однако, к сожалению, одновременно с большим пониманием ситуации возможными участниками инвестиционного процесса, возникли и новые проблемы во всех звеньях инновационной цепочки. За прошедшие годы произошло истощение материальных ресурсов: устарело оборудование, обветшали помещения, были полностью исчерпаны финансовые резервы. Технологический задел, созданный в советское время, оказался в большой степени исчерпан (часть идей и разработок морально устарела, носители других эмигрировали или перешли в другие секторы экономики) и восполняется очень слабо.

С учетом сложившейся ситуации уже к середине 90-х годов можно было условно выделить три основных подхода к решению проблем отечественной наукоемкой промышленности [18, с. 99]:

Примитивизация производства, позволяющая удешевить продукцию и сохранить промышленную базу с минимальными затратами. Этот путь стихийно уже реализуется многими предприятиями. Главным его достоинством является сохранение рабочих мест. Однако он обуславливает долговременный массовый ввоз в страну зарубежной высокотехнологичной продукции в обмен на невосполнимые ресурсы.

Использование современных технологий промышленно развитых стран, в результате чего происходит освоение в России международно-признанных стандартов, повышение квалификации персонала, совместный с иностранными компаниями выход на российский и зарубежный рынки. Очевидны и недостатки такого подхода - зависимость отечественной промышленности от зарубежных технологий и заведомое отставание на длительный срок (минимум 10-15 лет).

Переход от исследований по широкому кругу проблем к отбору приоритетных направлений в технологической инновационной деятельности (ТИД) и концентрации на них существенной части весьма ограниченных ресурсов, к поддержке небольших коллективов ученых, разработчиков и инновационных структур, ориентированных исключительно на рынок высоких технологий и соответствующей продукции. В результате становится возможным получение совершенно новых отечественных разработок, позволяющих создать рынки новых товаров и услуг. Тем самым отечественная наука нацеливается на конкурентоспособные сегменты отечественного и зарубежного рынков. Трудности такого пути связаны, прежде всего, со сложностью создания новых правил организации инновационной деятельности, ранее в России не существовавших и даже не приветствовавшихся.

Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки. Естественно, что для осуществления, по крайней мере, двух последних подходов нужны существенные инвестиции.

Однако, качественный перелом в негативных тенденциях научно-промышленного комплекса России может быть обеспечен только на инновационном пути развития и требует, помимо инвестиций, создания новых рыночных институтов и механизмов, объединенных понятием комплексной инфраструктуры ТИД.

К весне 1998 года, несмотря на нестабильность российского финансового рынка, ситуация с инвестициями в научно-технический сектор экономики начала качественно меняться. В сфере высоких технологий, помимо уже действующих в России финансовых инструментов, появился ряд предложений по созданию новых. Наиболее крупные российские банки и связанные с ними финансово-промышленные группы готовы были как предоставлять кредиты на приемлемых условиях (3-5 лет, 15-18% годовых в пересчете на доллары США), так и выступать в роли стратегических партнеров. Их готовность была связана с существенным увеличением инвестиционных возможностей отечественных банков, а также с резким ускорением приватизационных процессов в оборонных отраслях промышленности, и, соответственно, стремлением ряда финансово-промышленных групп захватить отдельные сферы наукоемких технологий. Возрастание инвестиционной привлекательности высокотехнологических проектов было также связано с созданием соответствующей технологической и инновационной инфраструктуры в рамках межведомственной программы "Активизации инновационной деятельности в Российской Федерации".

Однако внутренние слабости и противоречия, возникшие в ходе экономических реформ 90-х годов, оказались неразрешимыми на эволюционном пути развития и потребовали пересмотра экономической политики. Решения правительства и ЦБ, объявленные 17 августа 1998 года, создали качественно новую ситуацию, ввергнув страну в тяжелейший социально-экономический кризис.

Известно, что любой кризис создает как новые проблемы, так и новые возможности.

В дополнение к традиционной нехватке оборотных средств, жесткой налоговой и таможенной политике, правовой неопределенности в вопросах интеллектуальной собственности и другим трудностям, ставшим уже привычными, возникли новые. Среди них технологические сложности при финансовых операциях из-за гибели ряда системообразующих банков, сокращение инвестиционной базы (многие из российских банков, начавших поворачиваться к реальному сектору экономики, потеряли все или почти все) и повышение цен на зарубежные комплектующие и сырье, что сузило возможности международной кооперации.

Самой же главной проблемой стал кризис доверия, в результате которого по меньшей мере на год отодвинулись сроки реализации проектов по созданию новых финансовых структур (венчурных фондов, инвестиционных компаний и др.) с участием иностранных инвесторов.

Что же касается новых возможностей, то здесь необходимо, в первую очередь, отметить ослабление конкурентоспособности импортной продукции на российском рынке - впервые с момента начала рыночных реформ появилась возможность отвоевать часть рынка высокотехнологичной продукции чисто экономически (за счет уменьшения рублевых цен при сохранении качества). Из-за изменения обменного курса себестоимость продукции в пересчете на твердую валюту снизилась, а значит - стал более выгодным экспорт.

Одновременно, из-за фактического исчезновения фондового рынка для инвесторов повысилась привлекательность реального сектора экономики, при этом цена вложений в компании для венчурных инвесторов и стратегических партнеров снизилась, а прогнозируемая норма прибыли возросла.

Исходя из вышесказанного, необходимо очертить реальные перспективы развития ТИД в России на ближайшие 2-3 года, выбрать приоритеты для структур, занимающихся этой деятельностью и поддерживающих ее, а также оценить роль различных участников ТИД в новых экономических условиях.

Критическим фактором в развитии ТИД является наличие адекватной инфраструктуры, которую можно условно разделить на три сектора:

-   технологическое обеспечение, включающее предоставление помещений, оборудования, а также различных услуг предприятиям научно-технической сферы;

-   кадровое обеспечение, в том числе вопросы подготовки менеджеров и предпринимателей, консультантов и аудиторов;

-   финансовые институты, как специализированные - стартовые, гарантийные и венчурные фонды, так и традиционные - банки, финансово-промышленные группы, ориентированные на ТИД.

Реализация любого проекта, будь то создание инновационно-технологического центра, технопарка или инновационного предприятия, организация передачи технологий или производств нового продукта, начинается с представления бизнес-плана. Недостаток стратегического планирования является сегодня главной проблемой научно-технологического сектора экономики России, начиная с государственного уровня и заканчивая конкретными разработчиками. При этом отсутствие национальной стратегии не может служить извинением при неправильном планировании работы предприятий и управления проектами [10, с.199].

Вопросы, связанные с интеллектуальной и промышленной собственностью, становятся крайне острыми и в ряде случаев определяющими в коммерциализации научных разработок. Недоработки в законодательстве многократно усиливаются слабостью схем реализации имеющихся законов и крайне низкой правовой культурой разработчиков. Естественно, что вопросами патентования, оценкой интеллектуальной собственности и урегулированию связанных с нею имущественных споров должны заниматься профессионалы.

Если рассматривать развитие представлений о концепции управления предприятием в конкурентной среде, то можно выделить  несколько этапов в разрезе, во-первых, развития концепции планирования и управления, во-вторых, развития концепции маркетинга (Таблица 1).

Таблица 1

Время	Главный приоритет
	в маркетинге	в управлении
50-е годы	Организация сбыта	Производственное планирование
60-70-е годы	Анализ спроса	Технико-экономическое планирование
80-е годы	Анализ конкурентов	Стратегическое планирование
90-е годы	Стратегический маркетинг с ориентацией на стратегическое управление	Стратегическое управление

Таким образом, формирование подходов, основанных на концепциях стратегического управления, является важной задачей инновационной компании, рассчитывающей на долговременный успех на рынке в современных условиях.

Подходы к определению и формулированию стратегических и оперативных решений и методы их реализации существенно отличаются. Можно сформулировать следующие основные признаки, по которым различаются стратегический и оперативный менеджмент.

Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и крупных дивизионах. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления.

Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии  возникает чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком.

Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений.

Число возможных альтернатив, которые следует принимать во внимание  при принятии стратегических решений, существенно больше, чем в а процессе оперативного  управления.

Стратегические проблемы, как правило, неструктурированны. Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

Для формулирования стратегии необходим громадный объем информации  не только и даже не столько внутреннего характера. Необходимо принимать во внимание массу различных данных, содержащих сведения об окружающей предприятие среде. Очень часто эти данные необходимо экстраполировать в будущее. В противоположность этому, информация для оперативных решений большей частью - внутренняя информация компании, описывающая прошлое.

Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные  решения охватывают более короткие отрезки времени.

Стратегические решения являются основой для принятия оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей.

Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.

Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческих персонал, в то время как принятие стратегических решений - прерогатива высшего руководства.

Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее по сравнению с результатами реализации оперативных решений. Очень часто последствия стратегических решений проявляются только со временем, когда становиться трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны.

Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при  формулировании оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.

Следует различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее.  В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить прежде всего бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план возможно разбить на более короткие промежутки времени: год, квартал, месяц. Однако исходная предпосылка о неизменности тенденции развития деловой окружающей среды (ДОС) была справедлива для эпохи массового производства и сбыта.

В современных условиях, характеризующихся быстрыми, зачастую непредсказуемыми изменениями ДОС, более приемлема идеология стратегического управления, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции. Именно турбулентность, нестабильность и, соответственно, непредсказуемость  факторов ДОС привели к появлению стратегического управления как инструмента формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического управления приведены в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и
стратегического управления

Характеристика	Долгосрочное планирование	Стратегическое управление
1	2	3
Цель	Рассчитать результаты деятельности на долгосрочный период и определить ресурсы	Обеспечить долговременные конкурентные преимущества
Главная задача	Максимизировать прибыль	Компенсация слабых сторон компании и использование сильных сторон, а также возможностей во внешней среде

Продолжение таблицы 2

1	2	3
Способ достижения цели	Оптимальное использование ресурсов	Установление соответствия  с неопределенной и нестабильной ДОС
Инструментарий	Детерминированные математические модели различной степени сложности и детализированности	SWOT-анализ, матричное позиционирование
Отношение к ДОС	Параметры ДОС – исходные данные для расчетов	Важнейший фактор для вы бора стратегии
Критерии краткосрочной эффективности	Рентабельность	Устойчивость к изменениям ДОС
Отношение к персоналу	Один из ресурсов компании	Важнейший и определяющий ресурс

Стратегия - направление развития, которое выбирает компания, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей, внешних возможностей и угроз, для достижения поставленных целей.

Различают три уровня стратегии [11, с. 93].

Корпоративная стратегия рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса, что характерно для ранней стадии существования инновативной компании.

Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами в той сфере бизнеса, в которой компания уже оперирует. 

На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе тех или иных подходов при реализации отдельных функций менеджмента. Например, маркетинговая стратегия, стратегический контроллинг, стратегия развития персонала и т.д.

Процесс стратегического управления может быть представлен в виде последовательности действий (см. Приложение, рис. 7)

Процесс стратегического управления начинается с формулировки миссии (Mission, Mission Statement) или заявления о предназначении фирмы. Миссия - краткое, но в то же время четкое определение целей и приоритетов компании. Миссия фирмы должна вызывать доверие как у сотрудников фирмы, так и у посторонних наблюдателей, прежде всего клиентов, как настоящих, так  и потенциальных. В идеальном случае в формулировке миссии сливаются воедино общественные или даже общечеловеческие ценности с внутренней корпоративной культурой. 

В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии - длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накоплением опыта и установлением традиций, то есть с тем, что называется фирменной культурой.

Цели, которые устанавливает для себя фирма, уточняют и детализируют фирменное заявление о предназначении, дают ясное представление о направлении развития. Важная задача постановки целей - утверждение стандартов для оценки деятельности организации. Подходы к определению целей очень разнообразны. Классификация целей по различным признакам представлена в Приложении на рис. 8.

SWOT-анализ

SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней.

Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т.е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы.

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции менеджмента, а также учитывать специфические корпоративные характеристики фирмы, такие как наличие уникальных способностей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В таблице 3 представлены основные моменты, которые следует принимать во внимание при выполнении внутреннего анализа инновационного предприятия, соответственно.

Таблица 3

Выполнение внутреннего анализа инновационного предприятия

Функция управления	Оцениваемые параметры и характеристики
Менеджмент	Уровень управленческой подготовки руководителей проекта? Опыт руководителей  в практической работе по управлению проектами? Наличие плана-графика работ по реализации проекта? Распределение ответственности и полномочий между руководителями проекта? Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей?
Производство	Наличие производственной базы для реализации проекта: производственные площади необходимое оборудование квалифицированный персонал контроль качества, обеспечивающий необходимые параметры производимого продукта Наличие разработанной конструкторской  документации для производства? Наличие разработанной технологии производства?
Маркетинг	Насколько глубоко маркетинговая концепция проникла в сознание участников проекта (как руководителей, так и исполнителей)? Проводились ли исследования потенциальных потребителей продукта или выводы о потребности сделаны на основе интуиции или умозрительных соображений? Есть ли четкое представление о потребителях продукта? Насколько детально сегментирован потребительский рынок? Выполнен  ли анализ потенциального объема потребления в каждом из сегментов? Использовались ли внешние эксперты при выполнении рыночных исследований? Знает ли руководство проекта о конкурентных преимуществах своего продукта? Определены ли дополнительные полезности продукта? Существует ли и насколько обоснована программа продвижения продукта? Какими средствами (участие в конференциях, выставках, публикации в специализированных журналах и т.д.) планируется продвигать продукт? Предусмотрена ли в бюджете на проект статья на продвижение продукта? Какова относительная доля затрат на продвижение продукта в бюджете на проект? Учитывалась ли при планировании проекта теория жизненного цикла продукта? Определена ли ценовая политика в отношении продаж продукта?
Финансы	Разработан ли обоснованный бюджет проекта? Располагает ли руководства проекта собственными финансовыми средствами, достаточными для реализации проекта? Существуют ли надежные внешние источники финансирования проекта? Разработан ли бизнес-план реализации проекта? Выполнен ли расчет окупаемости проекта (анализ точки окупаемости)? Насколько увязан расчет окупаемости с результатами маркетингового исследования? Насколько вероятна возможность получения льготного кредита из одного из доступных источников (целевые кредиты международных фондов, бюджетные кредиты в рамках федеральных и муниципальных программ)? Насколько вероятна возможность получения гранта на проведение исследований в рамках проекта?
Кадровый потенциал	Уровень специальных знаний научного коллектива, участвующего в выполнении проекта? Практический опыт основных исполнителей проекта, накопленный в разработках в данной области? Опыт внедрения научных разработок, имеющийся  у руководителей проекта? Уровень знания отечественных достижений в данной области? Уровень знания мировых достижений в данной области? Психологическая совместимость основных исполнителей проекта? Умение основных исполнителей проекта работать в команде? В какой мере коллектив исполнителей допущен к принятию решений, насколько коллегиально принимаются решения? Наличие в научном коллективе творческого лидера - генератора научных идей? Разработаны ли меры дополнительного поощрения членов коллектива (дополнительное страхование, оплата лечения, бонусы при достижении определенных результатов)?

Для практического использования при проведении внутреннего анализа наиболее целесообразно применять документы, представленные в виде чек-листов.

Наглядной формой представления результатов внутреннего анализа является матрица профиля стратегических преимуществ.

Матрица профиля стратегических преимуществ имеет важную дополнительную полезность. Заложенная в ней идея позволяет перейти к количественному измерению уровня, достигнутого фирмой относительно базы сравнения.

Внешний анализ строится в соответствии с моделью GETS, что означает четыре важнейших группы внешних сил давления: Government (Правительство), Economy (Экономика), Technology (Технология), Society (Общество).

Правительство воздействует на фирму посредством установления налогов или предоставления налоговых льгот, введением налоговых пошлин, ограничения монополистической деятельности, регулирования и ограничения воздействия на окружающую среду, введения таможенных пошлин или отказа о них и т.д.

Состояние экономики также оказывает существенное влияние на фирму и ее поведение. Экономический рост в отрасли, в стране в целом создают благоприятные возможности для фирмы, в то время как стагнация, спад представляют собой дополнительную угрозу. Высокий уровень инфляции создает для отдельных отраслей (например, для банковского бизнеса) дополнительные возможности, для других (например, промышленность) – угрозы. Особо важную роль играет положение в отрасли, в которой оперирует фирма. Основными действующими лицами, которых следует принимать во внимание при анализе отрасли, являются конкуренты, потребители и поставщики.

Возможные стратегии инновативной компании лежат в очень широком диапазоне.

Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.

Развитие продукта. Характеристики разработанного продукта совпадают с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать, приспосабливая к потребностям.

Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".

Диверсификация:

-   концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.

-   конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.

Диверсификация обычно используется в условиях нестабильного рынка, так как позволяет компенсировать возможные потери в одном сегменте за счет прибылей в другом. Главная задача диверсификации - повысить устойчивость фирмы за счет возможности маневра ресурсами.

Интеграция:

-   горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

-   вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке.

Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

Уход с рынка.

Ликвидация предприятия.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного  предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений.

Выбор стратегии производится путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.

Например, итоги SWOT-анализа показывают, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе много угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, а ее характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.

В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и, одновременно, значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, наиболее разумные стратегии – концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

Итак, инновация может быть определена как изменение отдачи ресурсов. Или, как сказал бы современный экономист в терминах спроса и предложения, - как изменения в ценности и удовлетворённости, получаемых потребителем из используемых им ресурсов (или же нововведения в их использовании).

Возможности реструктуризации российской наукоемкой промышленности во многом зависят от эффективности функционирования инновационной цепочки "научная идея - промышленная технология - производство продукции, имеющей платежеспособный спрос", которая сегодня в России разорвана по ряду объективных и субъективных причин.

Вопросы, связанные с интеллектуальной и промышленной собственностью, становятся крайне острыми и в ряде случаев определяющими в коммерциализации научных разработок. Недоработки в законодательстве многократно усиливаются слабостью схем реализации имеющихся законов и крайне низкой правовой культурой разработчиков. Естественно, что вопросами патентования, оценкой интеллектуальной собственности и урегулированию связанных с нею имущественных споров должны заниматься профессионалы.

3. ХАРАКТЕРИСТИКА РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

3.1. Характеристика объектов исследования

Цель настоящего раздела состоит в том, чтобы на основе анализа результатов проведенного анкетирования малых предприятий:

-   определить состояние инновационной деятельности в производственном сегменте малого предпринимательства, а именно масштабы и глубину инновационных процессов;

-   определить характер и степень влияния инновационной активности на общие показатели деятельности малых предприятий;

-   выявить основные барьеры, препятствующие развитию инноваций, как основы для последующей выработки рекомендаций органам власти.

В соответствии с данными Госкомстата России "Малое предпринимательство в России: Статистический сборник. М., 2003." в 2002 г. в стране было 868 тыс. малых предприятий с общей численностью работающих более 8 млн человек. Малые предприятия следующим образом распределились по отраслям народного хозяйства: торговля и общественное питание - 44,5%, строительство - 15,8, промышленность - 15,7, наука и научное обслуживание - 4,5, общая коммерческая деятельность по обеспечению функционирования рынка - 4,0, транспорт - 2,1, другие отрасли - 13,4% общего количества малых предприятий [24, с. 124].

Наибольшее число малых предприятий сосредоточены в следующих субъектах РФ: г. Москва - 175,2 тыс., г. Санкт-Петербург - 111,8 тыс., Ростовская область - 27,3 тыс., Свердловская область - 25,9 тыс., Краснодарский край - 24,5 тыс., Самарская область - 21,7 тыс [24, с. 126].

Особая роль в развитии малых предприятий принадлежит Москве, где сосредоточено каждое пятое малое предприятие страны. В данном регионе поэтому один из самых низких уровней безработицы в стране.

Количество МП по состоянию на 1 января 2003 г. составило 882 тыс., что на 5% выше соответствующего показателя прошлого года, а также превысило предкризисный уровень 1998 г.

В расчете на 1000 жителей страны количество зарегистрированных МП составляет 6,1 (в Евросоюзе - 45, Германии - 36, Японии - 49,6, в США - 74,2). Лишь в Москве и Санкт-Петербурге на 1000 жителей приходится от 20 до 25 МП. Каждое второе МП работает в Центральном и Северо-Западном федеральных округах, около четверти - в Москве. Слабо развит малый бизнес в Дальневосточном (4,8), Уральском (6,7) и Южном округах (9,7) [18, с. 25].

В настоящее время в экономике России ключевым источником роста эффективности производства, насыщения рынка необходимыми товарами, услугами и повышения уровня жизни населения является развитие предпринимательской деятельности, создание предприятий малого бизнеса. Формирование рыночных отношений среди прочих мер предусматривает развитие сети мелких предприятий различных форм собственности и организационно-правовых форм. Особую актуальность этого процесса подчёркивает расширение экономической самостоятельности, а также значительное пополнение бюджетов разных уровней за счёт новых налогоплательщиков - предприятий малого бизнеса.

Мировой  опыт  свидетельствует  о  том,  что  чем  активнее предпринимательство, чем больше способных людей вовлечено в предпринимательскую деятельность, тем лучше используются общественные ресурсы, тем интенсивнее хозяйственное развитие страны.

Наиболее выгодной, гибкой и динамичной формой реализации предпринимательской деятельности, позволяющей свободно реализовать деловой, творческий потенциал, иметь достаточно высокие заработки для достойного образа жизни являются предприятия малого бизнеса. Создание сети подобных предприятий является необходимым условием формирования экономической среды, благоприятствующей возникновению конкуренции товаропроизводителей, развитию рыночных отношений, противодействию монополизму крупных фирм в различных видах деятельности. Малые предприятия способны быстро реагировать на изменение спроса, перестраивать номенклатуру и ассортимент продукции, наиболее восприимчивы к техническим новинкам, обеспечивают высокую эффективность и быструю окупаемость затрат.

В то же время отмечаются негативные стороны предприятий малого бизнеса:

-   ненормированный и высокоинтенсивный труд;

-   неустойчивые доходы;

-   экономическая неустойчивость, так как ограничены ресурсы и капитал;

-   высокая доля банкротств и разорений.

В развитии малого предпринимательства сохраняется ряд негативных тенденций, в частности, неравномерное распределение малых предприятий по отраслям экономики. Самым распространённым видом деятельности предприятий малого бизнеса является торговля и общественное питание - 35 %, строительство - 29 %, промышленность - 12 %. В целом динамика распределения предприятий малого бизнеса по видам деятельности не изменяется [16, с. 57].

Статистические  органы  управления  в  сборниках,  содержащих информацию о производственно-хозяйственной деятельности, отмечают, что итоговые цифры приблизительны, так как выведены расчётным путём из-за отсутствия информации из-за непредоставлении малыми предприятиями отчётов. Министерство по налогам и сборам располагает более точными сведениями о предприятиях малого бизнеса (если они официально зарегистрированы), но относит данную информацию к конфиденциальной.

В настоящее время происходит снижение количества работающих малых предприятий, в том числе за счёт закрытия или банкротства, кроме предоставляющих услуги связи, которые характеризуются предоставлением предприятиям и населению новых видов услуг (телекоммуникационные услуги, сотовая связь и др.). Незначительные колебания зафиксированы в торговле и общественном питании, здравоохранении, физкультуре, социальном обеспечении. Постоянным ростом отмечается система кредитования, финансов, страхования, пенсионного страхования, культура и искусство, народное образование, структуры управления.

Следует также отметить, что во многом из-за жесткой системы налогообложения многие предприятия малого бизнеса не регистрируются или регистрируются на определённый период времени с тем, чтобы не платить налогов вообще.

Несмотря на то, что малые предприятия имеют массу преимуществ (в том числе перед крупными предприятиями), существует множество причин, сдерживающих их развитие в России - неотрегулированность правовой базы, труднодоступность информации, скудость источников финансирования, слабый менеджмент, отсутствие поддержки государства, непродуманная налоговая система, пассивный маркетинг, допотопная инфраструктура поддержки малого бизнеса, недоступность необходимого оборудования и помещений, коррупция. Малые предприятия менее кредитоспособны, им труднее найти кадры, связи, финансирование.

Серия опросов представителей малого предпринимательства в России показала, что возможности его саморазвития, в основном, исчерпаны, собственных средств не хватает, реальная поддержка отсутствует, основное занятие малых предприятий - торговля и посредничество (фактически около 90% малого предпринимательства в России). Срок жизни значительной части малых предприятий - около 3 лет, около 1/4 малых предприятий не видит перспектив своего развития [30, с. 109].

Рыночные реформы привели только к ухудшению стартовых возможностей для малых предприятий. По оценке экспертов, более одной четверти зарегистрированных малых фирм до сих пор не приступают к работе.

Динамика развития малого бизнеса в России показывает, что количество их росло в конце 80-х годов, когда наиболее активной частью населения создавались новые предприятия. В 1992-93 гг. произошел скачок вследствие приватизации магазинов, мастерских и других предприятий, входивших в объединения, управления или тресты.

До перестройки инвестиции направлялись, в основном, на развитие крупных предприятий. На предприятиях с численностью занятых до 200 человек в 1985 г. работало 6% всех занятых в промышленности, а на предприятиях с численностью занятых свыше 1000 человек - около 62%. Анализ данных предприятий показал, что небольшие предприятия, имея меньшую производительность труда, значительно опережали крупные предприятия не только по фондоотдаче, но и по рентабельности.

Виды деятельности малых фирм менялись в зависимости от изменений экономической политики государства. Быстрое развитие малого бизнеса до 1992 г. было обусловлено имевшимися неявными привилегиями у малого предпринимательства. Производство продукции государственными предприятиями уменьшалось и в результате на “рынке” исчезало все больше и больше товаров. Доходы среднего слоя во время перестройки быстро росли и производимые малым бизнесом товары реализовывались (несмотря на значительную разницу государственных и “рыночных” цен), что позволяло получать малому бизнесу средства для развития. Вышедший из “тени” малый бизнес начал теснить малоактивные госпредприятия (которые “без боя” освобождали рынки менее эффективным, но более энергичным малым предприятиям).

Реформы внешнеэкономической деятельности начали создавать нормальный рынок, и многие рыночные ниши, в которых работали малые предприятия, стали пропадать. В 1992 г. значительно выросли налоги и уровень инфляции, доходы населения снизились и одновременно стали доступны дешевые импортные товары. Сузившийся рынок привел к необходимости конкурировать с крупными и средними предприятиями, имевшими специализированное оборудование и квалифицированные кадры. Но количество малых предприятий не уменьшалось, они стали искать новые ниши - в торговле и услугах. В результате уже к середине 1992 г. занятость в промышленном малом бизнесе сократилась на треть, резко увеличилась доля торговли. Эффективность новых частных предприятий выше, но большинство государственных и негосударственных (приватизированных) предприятий может достаточно долго существовать на имеющемся оборудовании и не вкладывать денег в его модернизацию, а новым частным фирмам надо начинать практически с нуля. Самостоятельное развитие малого предприятия возможно только в сфере торговли и посредничества. Производственные малые предприятия нуждаются в стартовой поддержке и требуют особого внимания со стороны государства.

В настоящее время в сфере малого бизнеса Удмуртской Республики действует более 12000 предприятий. В них работают свыше 130 тысяч человек, что составляет 22% от общего количества работоспособного населения Республики. Предприятия малого бизнеса стали одним из источников насыщения рынка конкурентоспособными товарами и услугами. Объем производимой ими продукции составляет 20% валового внутреннего продукта Удмуртии [11, с. 88].

Достигнутый уровень развития малого предпринимательства наглядно отражают данные государственной статистики. Следует учесть, что, начиная с 1996 года, статистический учет велся в соответствии с новыми критериями отнесения предприятий к малым, введенными Законом РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации». Новые критерии заметно сузили границы этой категории предприятий, сократив максимально допустимое число работающих на одном МП с 200 до 100 человек.

Динамика числа малых предприятий с 1996 года - совокупный прирост на 5,8%, свидетельствует о поступательном, хотя и очень медленном развитии сектора МБ [12, с. 225].

Рис.2. Число малых предприятий в России, единиц

Общее число постоянно работающих на малых предприятиях к началу 2003 года составило порядка 6 млн. 486 тыс. человек или 10% от общего числа работающих на российских предприятиях (рис.4). По сравнению с 1994 годом данный показатель сократился на 23,5%. Это закономерно, так как критерии определения МП, принятые в 1995 году, в 2 раза уменьшили допустимый порог числа работающих на малом предприятии [15, с. 77].

1994                 1996                        1997                        1999                        2001                        2003

1994                 1996                        1997                        1999                        2001                        2003

Рис.3. Среднесписочная численность занятых на МП в России, чел.

До настоящего времени сохраняется неравномерность распределения малых предприятий по территории России. Так, порядка 30% всех действующих МП расположены в Центральном районе (рис.5). Среди городов сохраняют лидерство по числу МП Москва и Санкт-Петербург. В них сосредоточено соответственно 20% и 12% всех российских малых предприятий [10,с. 64].

Рис.4. Распределение предприятий по экономическим районам России
по состоянию на 1.01.2003 г.

Аналогично, почти треть всех постоянно работающих на МП – жители Центрального района (рис.5). На долю москвичей приходится пятая часть, на долю жителей Санкт-Петербурга – десятая часть от общей численности постоянно работающих на малых предприятиях. Приведенные данные свидетельствуют о высокой дифференциации российских регионов по уровню развития внешней среды предпринимательства.

Рис.5. Распределение среднесписочной численности занятых
по экономическим районам

В целом, уровень развития малого предпринимательств в России, измеряемый по общепринятым в промышленно развитых странах показателям, явно недостаточный. Так, на 1000 россиян приходится в среднем лишь 6 МП (рис.6), тогда как в странах – членах ЕС – не менее 30. Лишь Москва и Санкт-Петербург по плотности распространения малого предпринимательства приблизились к уровню Западной Европы. На 1000 их жителей приходится 20 МП и 23 МП соответственно [27, с. 55].

Рис.6. Число малых предприятий на 1000 жителей

Не менее высок разрыв в уровнях развития МБ, измеряемых другими показателями. В России доля МП в общем числе предприятий составляет 29% (рис.8). В странах ЕС только микропредприятия составляют более 90% от общего числа предприятий. Доля российских МП в обеспечении занятости – лишь 10% от общего числа работающих постоянно на всех предприятиях. В странах ЕС данный показатель для сектора МСП – порядка 65% [30, с. 110].

Помимо малых предприятий, в соответствии с российским законодательством субъектами малого предпринимательства являются индивидуальные частные предприниматели и крестьянские (фермерские) хозяйства.

Рис.7. Доля МП в общем числе предприятий и организаций по регионам России

Число индивидуальных предпринимателей, зарегистрированных органами  статистики, к началу 2003 года составило порядка 136 тыс. человек (рис.9). Однако, по оценке специалистов Госкомстата России, фактически их в 5-6 раз больше. В органах статистики зарегистрированы по преимуществу индивидуальные предприниматели, ведущие внешнеэкономическую деятельность.

Рис.8. Распределение индивидуальных предпринимателей
по экономическим районам

3.2. Общая характеристика состояния производственных МП, роль
инноваций

Хотя производственный сегмент предпринимательства (независимо от масштабов бизнеса) наиболее остро и тяжело воспринял результаты реформирования экономики, по итогам 2002 г. положение производственных малых предприятий (по результатам анализа результатов анкетирования московской выборки) можно считать вполне стабильным. Оценивая по пятибалльной шкале свое финансовое состояние (см. Приложение, рис. 10), более 90% руководителей посчитали его не хуже, чем “удовлетворительное”, из них около трети предприятий имели “хорошее” и “очень хорошее” финансовое состояние, а более 60% - “удовлетворительное”.

Тем не менее, в 1998 г. еще до августовского кризиса негативные тенденции в экономике уже дали о себе знать ухудшением оценок финансового состояния предприятий. Характерно, что наиболее устойчивыми в этот предкризисный период оказались предприятия, имеющие “хорошее” и “очень хорошее” финансовое состояние - их положение практически не изменилось, а вот около 10% “удовлетворительных” предприятий еще до кризиса почувствовали его приближение - их положение ухудшилось.

Кризис заметно ухудшил общую картину: более, чем втрое сократилось число предприятий, оценивающих свое положение выше “удовлетворительного”; примерно в 4 раза (по сравнению с 1997 г.) выросло число тех, у кого положение оказалось хуже. Причины такой реакции достаточно разнообразны: потери от банковского кризиса в связи с затруднением проводок; невозврат или возврат в существенно сокращенном объеме средств от продукции, переданной на реализацию; падение платежеспособного спроса населения; падение спроса на определенные услуги (информационные, рекламные, техническая поддержка информационных и вычислительных систем и пр.); резкое подорожание импортных сырья, комплектующих и оборудования; резкое подорожание доллара чрезвычайно усложнило проблему возврата валютных кредитов, взятых на развитие бизнеса и т.д.

Однако, в целом, реакция не выглядит катастрофичной - все-таки более половины от общего количества предприятий сохранили устойчивость положения (см. Приложение, рис. 10). Более детальный анализ показывает, что из общего числа производственных предприятий ухудшение финансового состояния после кризиса ощутили чуть более 50% предприятий. При этом основная их масса, а именно 38%, ухудшила свое положение всего на 1 ступень по предложенной пятибалльной шкале и только у 12% предприятий ухудшение было более резким. Вместе с тем, финансовое состояние чуть меньшего количества предприятий (9%) даже улучшилось.

Реакция предприятий различных подгрупп на кризис несколько различается. Так, среди инновационных предприятий доля ухудшивших свое финансовое состояние несколько больше, чем у тех, что инновации не проводили: 51% (40% на 1 ступень и 11% - более существенно) против 44% (29% и 15%, соответственно). Довольно неожиданным оказался тот факт, что среди инновационных предприятий, получавших в период после 1994 г. прямую государственную поддержку (подгруппа F), примерно 67% ухудшили свое положение против 47% в подгруппе G (такой поддержки не получавших).

В целом, полученные результаты вселяют определенный оптимизм относительно перспектив производственного малого бизнеса: прогнозные оценки руководителями предприятий своего финансового состояния на 1999 г. дают основание надеяться, что положение данного сектора улучшится и к концу года он восстановит свой “докризисный” уровень (см. Приложение, рис. 10). Такой умеренный оптимизм подтверждается и тем, что около 70% руководителей предприятий в качестве целей на ближайший год называют “стабилизацию” и “развитие” (в группе инновационных предприятий тех, кто ориентирован на “развитие”, несколько больше).

Результаты анкетирования позволяют проанализировать, как проведение инноваций сказывается на показателях деятельности производственных предприятий. В Приложении, на рис. 11 показаны средние на одно предприятие выборки интегральные значения выручки от реализации и налоговых поступлений за 2002 г. Как нетрудно видеть, предприятия, осуществляющие инновационную деятельность, в среднем имеют более высокие денежные поступления, а также, что немаловажно, обеспечивают большие налоговые платежи. Картина выглядит еще более наглядно, если сравнить максимальные значения выручки и налоговых поступлений в выбранных подгруппах. Максимальные значения в обеих подгруппах превышают средние более чем на порядок, при этом соотношение между соответствующими показателями в разных подгруппах остается в пользу инновационных предприятий (в 3-4 раза). Помимо указанных преимуществ инновационные предприятия демонстрируют и лучшую динамику. Если сравнить основные показатели деятельности предприятий обеих подгрупп (D и Е) за 1998 г. и 1997 г., то даже с учетом августовского кризиса 1998 г. картина выглядит следующим образом. Если суммарное увеличение выручки от реализации в 1998 г. по сравнению с 1997 г. отметили примерно одинаковое количество предприятий в обеих подгруппах, около 30%, то уже по росту чистой прибыли инновационные предприятия имеют вполне заметное преимущество. Значительное число инновационных предприятий в отличие от не занимавшихся инновациями смогли в 1998 г. нарастить объем инвестиций. Ухудшение положения дел с обеспеченностью текущей деятельности оборотными средствами эти предприятия ощутили в меньшей степени, а улучшение в этой области - в большей, чем их коллеги, не прибегавшие к инновациям. В определенной мере в пользу более высокого уровня маркетинговой стратегии на инновационных предприятиях говорит и тот факт, что значительно большее их количество почувствовало в 1998 г. увеличение спроса на свою продукцию на российском рынке и, соответственно, меньшее - его сокращение. И вновь достаточно неожиданными оказались результаты сравнения по вышеназванным показателям подгрупп F и G: инновационных предприятий, получавших и не получавших прямую государственную поддержку. Вопреки вполне естественным ожиданиям, заметно меньшее количество получавших такую поддержку МП отмечает рост в 1998 г. выручки от реализации, наоборот, заметно большее их количество отметило сокращение выручки. Схожая ситуация с чистой прибылью, не лучшая - с просроченной задолженностью покупателей. Получается, что, пользуясь поддержкой, предприятия-реципиенты в большей мере, чем другие, испытывают проблемы с возвратом средств. Более того, они в большей степени отмечают сокращение спроса на свою продукцию на российском рынке, но при этом имеют некоторое преимущество по доходам занятых. Предложить более или менее естественное объяснение этого феномена достаточно трудно. Это может объясняться различными причинами: недостатками работы органов, принимающих решения о поддержке; спецификой реализации проектов, которые еще не вышли на этап окупаемости, и др. Вполне возможно, что причина кроется в специфике выборки. Это означает, что сформулированный вывод на настоящем этапе можно рассматривать лишь как предварительный, нуждающийся в уточнении и детализации в дальнейшем.

Значимыми показателями лояльности внешней среды по отношению к бизнесу являются рейтинги факторов, сдерживающих достижение ближнесрочных целей предприятий. Исследование показало, что отличия в значимости факторов сдерживания у предприятий, осуществлявших и не осуществлявших инновации не столь велики. Инновационные предприятия более остро ощущают в нынешних условиях в качестве факторов сдерживания снижение спроса и недостаток денежных оборотных средств. Причина этого, возможно, состоит в том, что продукция инновационных предприятий (в масштабах выборки) не является продукцией первой необходимости, и в условиях сжатия рынка именно от нее отказываются потребители в первую очередь. С другой стороны, “нестабильность законодательства”, на которую часто ссылаются предприниматели, для инновационных предприятий менее значима не потому, что оказывает меньшее влияние на их деятельность. Просто за счет более продвинутого менеджмента к ней адаптировались. Кроме того, когда отмечают этот фактор, чаще всего имеют в виду нормативные акты, определяющие текущую деятельность, а для инновационных предприятий, находящихся на разных этапах, влияние этих актов различно, поэтому результирующие оценки сглаживаются.

Отличие в стратегии использования прибыли между инновационными и не инновационными предприятиями также невелики, хотя и отражают принципиально разный подход в этом вопросе. Среди не инновационных предприятий гораздо большее число таких, у которых прибыли не остается. Второй по массовости является группа, инвестирующая прибыль в развитие бизнеса, следующее по приоритетности направление использования прибыли - выплаты премий работникам. Примерно так же часто, как выплачивают премии работникам, не инновационные предприятия вкладывают ее в различные финансовые активы. У инновационных предприятий по степени приоритетности направления использования прибыли выстраиваются следующим образом: инвестиции в развитие бизнеса, работа без прибыли, возврат долгов поставщикам и только затем премии и иные вложения. Это говорит о том, что эти предприятия более сконцентрированы на долгосрочных задачах в развитии бизнеса, более экономны и рациональны в формировании источников их финансирования.

Таким образом, проведенный анализ позволяет заключить, что хотя инновационные предприятия по сравнению с теми, которые инноваций не осуществляли, оказались более чувствительными к кризису, они же оказались и более способными к восстановлению. Динамика основных показателей инновационных предприятий после кризиса 1998 г. по сравнению с 1997 г. во всех отношениях более предпочтительна, нежели у их коллег. Небольшие, но знаковые отличия в приоритетности факторов сдерживания и стратегии использования прибыли также демонстрируют более рыночную ориентацию менеджмента инновационных предприятий, его концентрированность на долгосрочных задачах развития бизнеса. Вместе с тем, предварительный анализ показывает, что те инновационные предприятия, которые получали государственную поддержку, по крайней мере достаточно часто оказываются менее состоятельными “инноваторами” нежели их "неосчастливленные" государством коллеги. Корректность этого вывода и, в случае подтверждения, причины этого явления нуждаются в дополнительном обосновании.

3.3. Рекомендации по инновационным процессам

Особенности формирования выборки, когда требовалось обеспечить присутствие заметного числа предприятий, относительно которых заведомо известно, что они инновационные, не позволяет вполне корректно оценить масштабы инновационных процессов путем выявления инноваций на фоне обычной производственной деятельности. Вместе с тем, такой подход обеспечивает возможность достаточно обоснованно судить о качественных особенностях инновационных процессов в малом предпринимательстве, с одной стороны, и о реальных проблемах его становления и развития, с другой. Речь, таким образом, идет о создании некоего качественного портрета типового малого производственного предприятия или, более корректно, о формировании его информационной модели. С определенными оговорками (связанными, прежде всего, с тем, что выборка московская) ее можно сравнивать с результатами зарубежных исследований.

Если говорить о внутрифирменных инновациях, подразделяя их на продуктовые и процессные, а также на принципиально новые и улучшающие (см. выше), то картина выглядит следующим образом (см. Приложение, рис. 12).

Исследование показало, что инновационная деятельность носит непрерывный характер. Это означает, что предприятия, осуществляющие инновации, занимаются этим постоянно, из года в год улучшая производимую продукцию и выводя новые товары на рынок. Ежегодный прирост числа предприятий, проводящих инновации (см. Приложение, рис. 12), связан не только с различным возрастом предприятий в выборке, но и с ростом интенсивности инновационной деятельности, с вовлечением в нее все большего числа предприятий. С другой стороны, хотя продуктовые инновации проводятся несколько чаще, чем процессные, для многих предприятий грань межу ними остается достаточно условной: до 65% инновационных предприятий проводят и те, и другие одновременно. Примерно такое же соотношение (65%) между числом процессных инноваций, обладающих принципиальной новизной, и улучшающими; чуть более часто принципиально новые инновации встречаются среди продуктовых (до 70-75% от улучшающих).

И, наконец, стабильное (по количеству, но отнюдь не по составу) число предприятий, примерно 8-10% из общего количества инновационных, составляют топ-группу - предприятия, которые в течение года осуществляли и продуктовые, и процессные внутрифирменные инновации, улучшающие и радикальные в обоих случаях. Причем эта группа достаточно разнообразна по составу и включает как предприятия легкой промышленности, так и производящие научно-техническую продукцию.

Около 40% инновационных предприятий отметили, что в период с 1991 г. хотя бы раз выпустили на рынок продукцию, обладающую радикальной новизной не только для своего предприятия, но и для рынка в целом. Это примерно соответствует результатам канадских исследований для предприятий с численностью менее 100 человек .

Примерно такая же ситуация и с внедрением “чужих” инновационных проектов. Лишь 7-12% от общего количества внедренных инноваций разработано зарубежными авторами, что соизмеримо и даже в некоторых областях заметно меньше российских разработок. С другой стороны, страны СНГ как источники инновационных идей и проектов составляют совершенно небольшую долю - 2-5%. Характерно, что удельный вес “заимствований” российскими предприятиями у зарубежных разработчиков максимален в области принципиально новых процессных инноваций. Здесь доля проектов, разработанных авторами из стран дальнего и ближнего зарубежья, доходит до 20%. Как бы ни подходить к интерпретации этого факта, приходится признать, как минимум, следующее: в сфере принципиально новых технологий, доведенных до стадии готовности к внедрению, мы имеем заметные проблемы. Хотя страна и обладает современными перспективными разработками в области фундаментальных и прикладных исследований, мы испытываем существенные проблемы с их доведением до рыночно востребованного состояния. В целом, это не противоречит и, более того, совпадает с мнениями экспертов, специализирующихся в области трансфера технологий.

С позиций дальнейшего углубления представлений о качественных особенностях инновационной деятельности представляет интерес сопоставление следующих рейтингов: авторства разработок, мотивации к реализации инновационных проектов (см. таблицу 4) и источников информации, из которых черпаются первоначальные сведения об инновационных идеях (см. таблицу 5).

Таблица 4

Рейтинг мотивов инновационной деятельности

I	Повышение конкурентоспособности	3,40
	Повышение качества выпускаемой продукции	3,39
	Освоение новых рынков сбыта	3,35
	Увеличение доли на уже освоенном рынке	3,24
	Расширение диапазона использования продукции	3,16
II	Реализация на практике собственных научных разработок	2,95
	Замена устаревшей продукции	2,86
	Снижение производственных рисков	2,54
III	Сокращение трудозатрат	2,42
	Соответствие требованиям стандартов	2,40
	Сокращение материалоемкости	2,32
	Сокращение энергозатрат	2,04
	Снижение нагрузки на ОС	2,00

Как показывают результаты исследования, хотя у нас авторами инновационных разработок являются в большинстве случаев сами предприниматели, творческий момент в инновационной активности не является доминирующим. Этот фактор можно отнести ко второй группе и определить, как “почти средней важности”. Боле важными мотивами являются: повышение конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции, освоение новых рынков и расширение доли на существующих рынках, расширение диапазона применения продукции. Это означает, что прагматичные рыночные критерии уже стали доминирующими в предпринимательстве. Более того, сами разработки и отбор инновационных идей с самого начала ориентируются на их перспективное рыночное освоение, то есть еще на этапе ОКР происходит отбор направлений по критерию их рыночной востребованности.

Таблица 5

Рейтинг источников информации об инновациях

I	Собственные разработки	3,31
	Выставки	2,98
II	Клиенты	2,79
	Конкуренты	2,73
	Поставщики	2,48
III	Конференции, семинары	2,42
	Компьютерные базы данных	2,23
	Другие предприятия	2,06
	Другие партнеры	2,03
IV	Научные центры	1,89
	Университеты	1,75
	Зарубежные программы обучения	1,58
	Консалтинговые фирмы	1,18

С учетом вышеизложенных результатов, вполне логично, что основным источником информации об инновационных идеях являются собственные разработки. Однако, в отличие от ситуации в странах ЕС, следующим по важности являются выставки и только затем - клиенты, конкуренты и поставщики.

Результаты инновационной деятельности вполне наглядно наблюдаемы на примере возрастной структуры продукции, выпускаемой различными группами предприятий. У инновационных предприятий вся номенклатура выпускаемой продукции делится примерно на три равные части: продукция старая, новая и улучшенная. Непрерывный инновационный процесс обеспечивает постоянную смену ассортимента. Доля продукции старше 3 лет составляет у инновационных предприятий лишь более 15% (в группе инновационных предприятий, получавших государственную поддержку, соответствующая доля - около 10%).

Важнейшим условием социально-экономического развития Удмуртии при переходе к рыночным отношениям является государственная поддержка предпринимательства. Благодаря ей за последние годы произошли существенные позитивные изменения в развитии инновационного процесса в сфере малого и среднего бизнеса.

С переходом к рыночным отношения Удмуртская Республика получила возможность самостоятельно выбирать варианты управления своим хозяйственным комплексом, анализировать его деятельность. И, что очень важно, усиливается государственное стимулирование научных исследований, внедрения научно-технических разработок в промышленность.

Известно, что инновационный процесс имеет следующие составляющие: научная идея – новая технология – доведение ее до промышленного использования – получение нового продукта – его коммерциализация.

Наиболее сложными, наукоемкими составляющими этого процесса являются создание и доведение новшества до готового к производству продукта и его серийный выпуск. Участниками процесса выступают разработчики, производители изделий и посредники. Но уровень и масштабы новшеств, а также условия их реализации не всегда соответствуют потребностям конкретных производителей и потребителей. Поэтому в инновационном процессе информация о новшестве является обязательным условием. От слаженности действий всех участников зависит результативность внедрения научных разработок.

Информационное обслуживание инновационного процесса определяет масштаб и уровень инновационной деятельности в стране. Нами проведено анкетирование более 1 500 организаций республики, занимающихся разработкой и освоением новых техники и технологий. Систематизированы 653 анкеты, проанализированы предложения 357 организаций, в том числе 68 государственных и 289 негосударственных (совместные предприятия, акционерные общества, частные фирмы).

К данному исследованию представители бизнеса проявили особый интерес, так как отбор инновационного объекта в перспективе принесет им большую выгоду.

Анализ 570 инновационных предложений (инвестиционных – 415) показывает, что научные учреждения и фирмы, занимающиеся инновациями, большей частью предлагают разработки в области приборостроения, материаловедения, химии, физики и биологии (см. Приложение, рис.13).

В составе инновационных предложений около 160 технологических процессов и линий, из них 23 мини-технологии.

В целях выявления соответствия тенденций развития инновационных процессов направлениям социально-экономического развития республики сделан анализ инновационных предложений в разрезе отраслей хозяйственного комплекса (см. Приложение, рис. 14). Анализ показывает, что в инновационных предложениях по направлениям хозяйственного комплекса доминируют сельское хозяйство, энергетика и электроника, здравоохранение, машиностроение. Для малого и среднего предприятия наиболее важным и необходимым является определение объектов, предлагаемых научными учреждениями для инноваций (см. Приложение, рис. 15).

Маркетинговое исследование соответствия (или несоответствия) инновационных предложений потребностям малого и среднего бизнеса является основой технологического рынка развития инновационных процессов в республике. Для этого параллельно с изучением предложений научных учреждений Удмуртии нами обследовано 200 частных фирм, фермерских хозяйств, акционерных обществ и 29 обществ с ограниченной ответственностью с целью установления их потребностей в инновационных разработках. Эта работа выполнена совместно с Республиканской палатой товаропроизводителей и предпринимателей, ее областными подразделениями, бизнес-инкубаторами республики.  Структура спроса предприятий малого и среднего бизнеса в области новых техники, технологий по отраслям хозяйственного комплекса представлена в Приложении на рис. 15.

Конкурентоспособность товара во многом связана с диверсификацией предприятия, в частности, с его разновидностями: концентрической, горизонтальной и конгломератной. Под двумя первыми понимается расширение номенклатуры изделий, являющихся модернизированными видами уже освоенных, но не принципиально новыми. Третья разновидность означает пополнение производственной программы продукцией, не имеющей отношения ни к действующей технологии, ни к обслуживаемым рынкам.

По конкретным видам технологий спрос малого и среднего бизнеса представлен 172 предложениями частных фирм и организаций: по организации производства – 81; установкам, оборудованию, приборам – 40; созданию совместных предприятий – 48 предложений.

Материалы анкетирования, разумеется, подлежат глубокой аналитической обработке в целях выявления общих тенденций развития инновационных процессов, формирования технологического рынка в Удмуртии. Но уже сейчас можно сделать вывод, что малый и средний бизнес страны остро нуждается в новых технологиях и создании на их основе современных производств – преимущественно в агропромышленном комплексе. Предприниматели заинтересованы в развитии таких сегментов технологического рынка, как переработка сельскохозяйственной продукции, пищевая, текстильная и легкая промышленность, строительство.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, проведенное в дипломной работе исследование позволило сделать следующие выводы.

Понятие "кризис предприятия " описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать как катастрофические. Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис - это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск. Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

Таким образом, учет, анализ, структуризация организационной культуры предприятия является непременным условием при моделировании и разработке программы антикризисного развития предприятия. Понимание принципов и способность управления организационной культурой является ключом к эффективному менеджменту предприятия.

С точки зрения системного анализа, организационную культуру следует рассматривать как характеристику, предопределяющую поведение и развитие предприятия, как открытой, целенаправленной системы, то есть способность эволюционно переходить из одного состояния в другое .

Инновационный процесс формируется как вид деятельности по реализации конкретных нововведений за определенный период. Наиболее важна его целенаправленность: что производить, где, каковы расходы на освоение новых технологий и ожидаемые результаты? С учетом целей, задач и направлений определяются принципы инновационной деятельности, способы ее организации, получение соответствующей информации. В частности, ее можно найти путем выборочного обследования (анкетирования), создания базы данных инноваций, фиксации инновационной деятельности и разработки направлений для каждого инновационно-инвестиционного предприятия. Это позволит анализировать и прогнозировать инновационные процессы в условиях развития нормальных рыночных отношений.

Опыт развитых стран подтверждает, что малый и средний бизнес эффективно осваивает передовые технологии и успешно использует сведения о всякого рода новациях. Ведь рынок живет нововведениями, и инновационное ускорение является основой его устойчивого развития. Зарубежные фирмы, учитывая большой риск и повышенные затраты, переходят на изготовление новой продукции осторожно. Анализ обновляемости продукции крупными американскими фирмами показывает, что 70% ее новых видов – модификации, 20 – небольшие инновации и только 10% – новая продукция, которую прежде никто не выпускал.

Инновация может быть определена как изменение отдачи ресурсов. Или, как сказал бы современный экономист в терминах спроса и предложения, - как изменения в ценности и удовлетворённости, получаемых потребителем из используемых им ресурсов (или же нововведения в их использовании).

Возможности реструктуризации российской наукоемкой промышленности во многом зависят от эффективности функционирования инновационной цепочки "научная идея - промышленная технология - производство продукции, имеющей платежеспособный спрос", которая сегодня в России разорвана по ряду объективных и субъективных причин.

Вопросы, связанные с интеллектуальной и промышленной собственностью, становятся крайне острыми и в ряде случаев определяющими в коммерциализации научных разработок. Недоработки в законодательстве многократно усиливаются слабостью схем реализации имеющихся законов и крайне низкой правовой культурой разработчиков. Естественно, что вопросами патентования, оценкой интеллектуальной собственности и урегулированию связанных с нею имущественных споров должны заниматься профессионалы.

Характерно, что примерно половина предприятий внедряет в производство собственные разработки. С учетом партнеров (российских и зарубежных) доля инноваций, созданных с участием российских разработчиков и внедренных на российских малых предприятиях, увеличивается до 70-80%. Если говорить о совместно разработанных инновациях, то в значительной части научно-техническая кооперация у нас заметно интровертирована. Российские партнеры привлекаются для разработок в 2-7 раз чаще, чем зарубежные, причем в случае с принципиально новыми (как продуктовыми, так и процессными) инновациями это соотношение - максимально.

Исследование показало, что инновационная деятельность носит непрерывный характер. Это означает, что предприятия, осуществляющие инновации, занимаются этим постоянно, из года в год улучшая производимую продукцию и выводя новые товары на рынок. Ежегодный прирост числа предприятий, проводящих инновации, связан не только с различным возрастом предприятий в выборке, но и с ростом интенсивности инновационной деятельности, с вовлечением в нее все большего числа предприятий. С другой стороны, хотя продуктовые инновации проводятся несколько чаще, чем процессные, для многих предприятий грань межу ними остается достаточно условной: до 65% инновационных предприятий проводят и те, и другие одновременно. Примерно такое же соотношение (65%) между числом процессных инноваций, обладающих принципиальной новизной, и улучшающими; чуть более часто принципиально новые инновации встречаются среди продуктовых (до 70-75% от улучшающих).

Как показывают результаты исследования, хотя у нас авторами инновационных разработок являются в большинстве случаев сами предприниматели, творческий момент в инновационной активности не является доминирующим. Этот фактор можно отнести ко второй группе и определить, как “почти средней важности”. Более важными мотивами являются: повышение конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции, освоение новых рынков и расширение доли на существующих рынках, расширение диапазона применения продукции. Это означает, что прагматичные рыночные критерии уже стали доминирующими в предпринимательстве. Более того, сами разработки и отбор инновационных идей с самого начала ориентируются на их перспективное рыночное освоение, то есть еще на этапе ОКР происходит отбор направлений по критерию их рыночной востребованности.

С учетом вышеизложенных результатов, вполне логично, что основным источником информации об инновационных идеях являются собственные разработки. Однако, в отличие от ситуации в странах ЕС, следующим по важности являются выставки и только затем - клиенты, конкуренты и поставщики.

К данному исследованию представители бизнеса проявили особый интерес, так как отбор инновационного объекта в перспективе принесет им большую выгоду.

Анализ показывает, что в инновационных предложениях по направлениям хозяйственного комплекса доминируют сельское хозяйство, энергетика и электроника, здравоохранение, машиностроение.

Материалы анкетирования, разумеется, подлежат глубокой аналитической обработке в целях выявления общих тенденций развития инновационных процессов, формирования технологического рынка в Удмуртии. Но уже сейчас можно сделать вывод, что малый и средний бизнес страны остро нуждается в новых технологиях и создании на их основе современных производств – преимущественно в агропромышленном комплексе. Предприниматели заинтересованы в развитии таких сегментов технологического рынка, как переработка сельскохозяйственной продукции, пищевая, текстильная и легкая промышленность, строительство.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Айвазян З. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. // Проблемы теории и практики управления. - № 4. – 1999.

2. Баренбойм П. Правовые основы банкротства - М., Тейс, 2001.

3. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1999.

4. Бетехтина Е., Пойсик М. Мировая практика формирования научно-технической политики. – Кишинев, 1990.

5. Брейли Р. Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: Олимп-бизнес, 2002.

6. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1999.

7. Бутенко Л.В. Правовая охрана и реализация объектов интеллектуальной собственности. – М.: Юридическая литература, 2000.

8. Волков Н.Г. Концепция экспресс-диагностики кризиса. – М.: Экономика, 2000.

9. Грюневальд М. Организация и финансирование  исследований и разработок. – М.: Инфра – М, 2001.

10. Дворцов С.К. Концепция восприятия кризиса антикризисным менеджментом. // Проблемы теории и практики управления. - № 12. – 2001.

11. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 2002.

12. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. – М.: Аудит, 1997.

13. Жилинский С. Э. Правовая основа предпринимательской деятельности (предпринимательское право). Курс лекций. – М., Норма-Инфра, 2000.

14. Кириченко В. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием. // Проблемы теории и практики управления. - № 7. – 2001.

15. Козлова А.В. Стратегическое планирование и управление инновационным предприятием. – М.: Экономика, 2001.

16. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М.: Прогресс, 1999.

17. Коротков Э. Антикризисное управление. – М.: Экономика, 2001.

18. Кривцов П.П. Антикризисный управляющий. – М.: Экономика, 2000.

19. Маленова С. Малый инновационный бизнес: факторы устойчивого развития. // Коммерсантъ. – 2001. - № 11.

20. Михайлов Н. Понятие антикризисного управления. – М.: Экономика, 2001.

21. Практический опыт антикризисного управления. // Проблемы теории и практики управления. - № 3. – 2000.

22. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. - М.: Экономика, 1999.

23. Санто  Б.  Инновация  как средство экономического развития. Пер. с венгр. - М.: Прогресс, 2001.

24. Современный менеджмент: принципы и правила. / Под ред. В.В. Вавилова. – М.: Экономика, 2002.

25. Твисс  Б.  Управление  научно-техническими  нововведениями. Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 2000.

26. Уотермен Р. Факторы обновления. – М.: Прогресс, 2000.

27. Уткин М.Н. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М, 2000.

28. Фатхутдинов Р.Ф. Менеджмент и инновации. – М.: Инфра-М, 1999.

29. Фурсенко А.А. Введение в технологическую инновационную деятельность. – СПб., Центр Инновационного Менеджмента, 2002.

30. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М., ИНФРА-М, 1999.  

31. Экономика и бизнес. / Под ред. В.Д. Камаева. – М.: издательство МГТУ им. Н.Э. Баумана, М., 1993.

32. Янчевский А.Э. Финансовое обеспечение инновационной деятельности. – М.: Экономика, 2000.

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Анкета

1. Наименование компании                                                               

2. Срок деятельности на рынке                                                        

3. Основные направления деятельности                                          

                                                                                                           

4. Проводила ли Ваша компания инновации хотя бы раз после 1994 г.?

да

нет

5. Проводила ли Ваша компания инновации и получала государственную поддержку?

да

нет

6. Как изменилось положение Вашей компании после кризиса августа 1998 г.?

ухудшилось на одну ступень

значительно ухудшилось;

улучшилось.

7. Оцените финансовое состояние своей компании

неудовлетворительное

удовлетворительное

хорошее

очень хорошее

8. Приведите интегральные значения выручки от реализации и налоговых поступлений Вашей компании за последний гол

9. Разработками каких авторов пользуется Ваша компания для инноваций?

собственных

отечественных

зарубежных

10. Из приведенного списка составьте рейтинг мотивации к реализации инновационных проектов

I	Повышение конкурентоспособности
	Повышение качества выпускаемой продукции
	Освоение новых рынков сбыта
	Увеличение доли на уже освоенном рынке
	Расширение диапазона использования продукции
II	Реализация на практике собственных научных разработок
	Замена устаревшей продукции
	Снижение производственных рисков
III	Сокращение трудозатрат
	Соответствие требованиям стандартов
	Сокращение материалоемкости
	Сокращение энергозатрат
	Снижение нагрузки на ОС

11. Из приведенного списка составьте рейтинг источников информации, из которых черпаются первоначальные сведения об инновационных идеях

I	Собственные разработки
	Выставки
II	Клиенты
	Конкуренты
	Поставщики
III	Конференции, семинары
	Компьютерные базы данных
	Другие предприятия
	Другие партнеры
IV	Научные центры
	Университеты
	Зарубежные программы обучения
	Консалтинговые фирмы

Рис.1. "Начало, переломный пункт и конец кризиса на предприятии".

 

Рис.2. Виды кризисов по целям предприятия находящимся под угрозой.

Рис. 3. Кризисный процесс по Мюллеру

Рис.4. Реактивное преодоление кризиса:

Рис.5. Антиципативное преодоление кризиса:

Рис.6

МИССИЯ
ЦЕЛИ
SWOT-АНАЛИЗ
ВЫБОР СТРАТЕГИИ
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ

Рис.7

ЦЕЛИ ФИРМЫ
ПО ГОРИЗОНТУ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
КРАТКОСРОЧНЫЕ			ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ПО КОЛИЧЕСТВУ
МНОГО ЦЕЛЕЙ		НЕБОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ЦЕЛЕЙ		ОДНА ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ
ПО ПРИОРИТЕТНОСТИ
РАВНОПРАВНЫЕ ЦЕЛИ			ЦЕЛИ С ВЫДЕЛЕНИЕМ ПРИОРИТЕТОВ
ПО НАПРАВЛЕННОСТИ
РЕАЛЬНЫЕ			ДЕКЛАРАТИВНЫЕ (ДЛЯ ОБЩЕСТВЕННОСТИ)
ПО ХАРАКТЕРУ
ФИНАНСОВЫЕ	МАРКЕТИНГОВЫЕ		ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ		СОЦИАЛЬНЫЕ

Рис. 8

 

Рис. 9. Распределение по видам деятельности предприятий в подгруппах проводивших (D) и не проводивших (E) инновации

 

Рис. 10. Динамика оценок финансового состояния производственных малых предприятий

 

Рис. 11. Валовые показатели деятельности производственных предприятий в 1997 г.

 

Рис. 12. Динамика инновационной активности предприятий

 

Рис.13

 

Рис.14

Рис.15

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРАВА ФАКУЛЬТЕТ: УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕ М ДИП

Больше работ по теме: