Информационная система организации

 















КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ











Екатеринбург 2013



Содержание


Введение

.Информационная система организации

1.1Организации и информационные системы

.2Изменение роли информационных систем в деятельности организаций

1.3Менеджеры, принятие решений и информационные системы

.4Виды информационных систем в организации

.Управленческий учет и его место в информационной системе организации

.1 Информация, формируемая в системе управленческого учёта

Заключение

Литература

Приложение



Введение


Существует ряд основных вопросов, с которыми общество сталкивается постоянно: эффективность, конкуренция, безработица, качество жизни и т.д.

Применение ИС - это один из путей решения таких проблем, так как технология радикально меняет и технологический процесс, и окружающую среду. Однако не всегда можно предсказать последствия применения ИС. Ввиду того, что все части организации взаимосвязаны, изменение в одной части неизбежно ведет к изменению в другой, поэтому факторы, влияющие на взаимодействие организации и ИС, включают в себя и политические, и структурные, и культурные, и природные ресурсы и т.д. Взаимодействие информационной системы и организации обычно происходит на двух уровнях (кроме того, что оно может быть как положительным, так и отрицательным):

микроуровне, который выражается во влиянии на отдельных индивидуумов и их работу, а также на работу отделов;

макроуровне - на всю организацию, отрасль и общество в целом.

Мы должны понимать, что массовый потребитель не подготовлен в современных экономических условиях к восприятию информационных технологий и информационных систем как средства решения его важнейших проблем в бизнесе. Современные средства используются узкими группами лиц. При этом действуют две тенденции в стоимостном аспекте функционирования информационной системы.

С одной стороны, развитие технологий снижает затраты на создание информационной системы. А с другой - стоимость информационного обслуживания растет в связи с высокой стоимостью квалифицированного труда.



1. Информационная система организации


Эффективность любой системы управления во многом зависит от качества, своевременности и достоверности представленной информации. Информационная система организации состоит из различных подсистем, среди которых наибольший удельный вес занимает экономическая, использующая, в основном, информацию учетной системы. Место современной учетной системы в общем информационном поле коммерческой организации можно представить в виде схемы.

Из схемы видно, что учетная система организации состоит из оперативного, статистического, налогового и бухгалтерского учета.

Каждый из них отличается составом отражаемых явлений, назначением и способами осуществления.

В наиболее общем виде учет можно определить как систему регистрации и отражения информации о совершаемых явлениях и фактах хозяйственной жизни.


1.1 Организации и информационные системы


Организации и информационные системы оказывают взаимное влияние друг на друга. С одной стороны, информационные системы должны быть согласованы с организациями, с тем, чтобы снабжать важными данными заинтересованные группы внутри организации. С другой стороны, организация должна быть знакома с информационными системами, а также открыта для их влияния, с тем, чтобы получать преимущества от применения новых технологий.

Взаимодействие информационных технологий и организаций очень сложное и часто подверженное влиянию различных факторов, включая структуру организации, стандартные оперативные процедуры, политику, культуру, окружающую среду и управленческие решения (рис. 3.1). Менеджеры должны быть осведомлены о том, что информационные системы не всегда могут быть явно связаны с жизнью организации. Они не могут успешно проектировать новые системы или понимать суть существующих систем без понимания структуры организации. Менеджеры принимают решение о сущности систем, их функционировании, способах их реализации и т.д. Однако иногда последствия являются результатом чистой случайности и воздействия случайных факторов.

Организация - это стабильная, формальная, социальная структура, которая получает ресурсы из окружающей среды, обрабатывает их, создавая при этом выходной продукт. В этом техническом определении делается упор на трех элементах, характерных для организации. Основными производственными факторами, поддерживаемыми средой, являются капитал и рабочая сила. Организация (фирма) преобразует вводные элементы в продукты, а также выполняет некие производственные функции. Продукты и услуги, в свою очередь, потребляются средой с целью поддержки элементов ввода (рис. 3.2). Организация является более стабильной, чем неформальная группа (например, группа друзей, которые каждую пятницу встречаются на вечеринке) с точки зрения долговечности и консерватизма. Они представляют собой формальные юридические единицы, для которых выработаны свои внутренние правила и процедуры, обязанные подчиняться существующему законодательству. Также организации могут рассматриваться как социальные структуры, поскольку представляют собой набор из социальных элементов (и, как любой механизм, имеют свою внутреннюю структуру - клапаны, эксцентрики, регуляторы и другие составляющие части).



Рис. 1.1. Перекрестная взаимосвязь организаций и информационной технологии


Эта сложная взаимосвязь зависит от многих факторов, а не только от факта принятия или непринятия решений со стороны менеджеров. Другие факторы, влияющие на взаимосвязь: организационная культура, бюрократия, политика, бизнес-процессы и чистая случайность


Рис. 1.2. Техническое микроэкономическое определение организации


Согласно этому определению, капитал и рабочая сила (основные производственные факторы, поддерживаемые средой) трансформируются внутри фирмы в продукты и услуги в ходе осуществления производственных процессов (выходы в среду). Продукты и услуги потребляются средой, которая в петле обратной связи создает дополнительный капитал и рабочую силу, используемые в качестве входных ресурсов.

Подобное определение организации исчерпывающее и простое, но оно не является в достаточной степени описательным или даже предикативным в случае, когда идет речь о реальных организациях. Более реальное поведенческое определение организации будет следующим: набор прав, привилегий и обязательств, которые динамически сбалансированы на протяжении времени, в течение которого происходят конфликты и их разрешение (рис. 1.3). Если придерживаться подобного взгляда, можно прийти к выводам о том, что сотрудники организации изобретают привычные методы работы; включаясь в существующие взаимосвязи; они договариваются с подчиненными и руководителями о порядке выполнения работ, а также об условиях трудовой деятельности. Большинство из этих видов договоренностей и сопровождающих их мнений не могут быть формализованы. Каким же образом приведенные определения организаций связаны с технологиями информационных систем? Технический взгляд на природу организации заставляет нас сконцентрироваться на способах, с помощью которых входное сырье преобразуется в выходные продукты в процессе внедрения технологических изменений в компании. В свете подобного определения создается впечатление, что любая фирма является бесконечно податливой, а капитал и рабочая сила могут относительно легко заменять друг друга. Однако в более реалистическом поведенческом определении организации предполагается, что построение новой или перестроение старой информационной системы предполагает нечто большее, чем обычная техническая перестановка машин или работников. Некоторые информационные системы изменяют баланс внутри организации между правами, привилегиями, обязательствами, обязанностями, а также мнениями, который достигнут ранее и поддерживался па протяжении достаточно длительного периода времени.


Рис. 1.3. Поведенческий взгляд на организации. В этом случае подчеркиваются групповые взаимосвязи, ценности и структуры


Технологические изменения влекут за собой изменения в среде тех, кто владеют и управляют информацией, кто имеют право доступа и изменения подобной информации, а также среди тех, кто принимают решения в ответ на вопросы «с кем», «где» и «как». Например, система совместного прогнозирования и планирования компании Procter & Gamble оказывается полезной в работе продавцов и менеджеров P&G, которые хотят получить дополнительные сведения, позволяющие принимать решения в области производства. Этот более сложный взгляд на природу организации приводит нас к рассмотрению способа организации работы, а также процедур, которые используются для производства выходных продуктов.

Organization (technical definition) (организация (техническое определение)) Стабильная, формальная, социальная структура, которая берет ресурсы из окружающей среды, производя на их основе выходные продукты.

Organization (behavioral definition) (организация (поведенческое определение)) Набор прав, привилегий, обязанностей и обязательств, которые сбалансированы на протяжении длительного времени через конфликты и их разрешение.

Техническое и поведенческое определения организации не противоречат друг другу. Скорее они являются взаимодополняющими. Исходя из технического определения, можно сделать выводы о количестве фирм на конкурирующих рынках, которые комбинируют капитал, трудовые силы, а также информационные технологии. В это же время поведенческая модель позволяет нам «углубиться» внутрь отдельной фирмы, что позволяет определить, каким образом технология влияет на организацию работы внутри фирмы. В разделе 1.2 данной главы описывается, каким образом каждое из определений организации может помочь в объяснении взаимосвязей информационных систем и организаций.

Некоторые признаки организаций являются общими для них всех, а другие - уникальны для каждой отдельной организации. Сначала рассмотрим признаки, которые являются общими для всех организаций.

Общие признаки различных организаций

На первый взгляд Apple Computer, United Airlines и полицейское управление города Аспен, расположенного в штате. Колорадо, не имеют ничего общего, но это не так. В некоторых отношениях все современные организации схожи, поскольку они обладают характеристиками, перечисленными в табл. 3.1. Немецкий социолог Макс Вебер (Max Weber) впервые описал эти характеристики в 1911 г. Он называл все организации бюрократиями, обладающими определенными структурными особенностями.

Bureaucracy (бюрократия) Формальная организация с четко выделенными производственными подразделениями, абстрактными правилами и процедурами. Реализуется объективный характер принимаемых решений благодаря профессионализму и высокой квалификации, достигаемой путем поощрительного служебного роста работников.

·Четкое разделение труда

·Иерархия

·Определенные правила и процедуры

·Беспристрастные суждения

·Технические квалификации, необходимые для занятия определенных должностей

·Максимальная эффективность организации

Согласно Веберу, все современные бюрократии основаны на принципах четкого разделения труда и обладают ярко выраженной специализацией. Расстановка специалистов в отдельной организации представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый член подотчетен кому-либо, а его полномочия ограничены набором определенных действий. Полномочия и действия также ограничиваются абстрактными правилами (стандартные операционные процедуры, СОП), которые применяются в определенных случаях. Эти правила создают беспристрастную универсальную систему принятия решений; каждый вносит равный вклад в общее дело. Организации стараются нанимать работников, ориентируясь на их техническую квалификацию и профессионализм, а не на личные связи. Такая организация исповедует следующий принцип эффективности: максимизация выработки при ограниченных затратах.

Вебер полагает, что бюрократии превалируют в современном мире потому, что они являются наиболее совершенной формой организаций. Другие ученые поддержали теорию Вебера, определив некоторые дополнительные особенности организаций. Все организации создают собственные стандартные порядки действий, политику и культуру.

Стандартные операции

Организации, существующие достаточно длительное время, становятся очень эффективными, их деятельность заключается в производстве ограниченного числа товаров и услуг, используя стандартные операции. Такие операции со временем становятся основой довольно четких правил, процедур и методов, называемых стандартными операционными процедурами (СОП), которые разрабатываются для использования практически во всех предсказуемых ситуациях. Некоторые из этих правил являются письменными, формальными процедурами. Большинство же представляет собой эмпирические методы (например, «правило большого пальца»), которые используются в определенных ситуациях.

Такие стандартные порядки действий - важная составляющая той эффективности работы, которой достигают современные организации. Например, при сборке автомобиля менеджеры и рабочие разрабатывают сложнейшие стандартные процедуры, включающие в себя тысячи операций, в результате выполнения которых с конвейера сходит законченный продукт, отвечающий всем стандартам. Внесение изменений в установленные стандартные порядки действий требует проведения огромного объема работ. Иногда организация бывает вынуждена даже прервать производственный процесс, чтобы модифицировать старые процедуры.

Standard operating procedures (SOPS) (стандартные операционные процедуры) Четкие правила, процедуры и методы, разработанные организациями для их использования практически во всех предсказуемых (т. е. стандартных) ситуациях.

Сложность модернизации стандартных операционных процедур является одной из причин, по которой производители автомобилей Детройта не смогли быстро внедрить японские технологии массового производства. Долгие годы американские производители использовали в работе методики производства, созданные еще Генри Фордом. Он полагал, что самый дешевый и доступный способ - это выпуск огромного числа автомобилей при помощи относительно простых операций, постоянно повторяемых рабочими. Японские предприниматели, наоборот, используют при производстве автомобилей небольшое число рабочих, каждый из которых выполняет несколько производственных заданий, что позволяет экономить производственный инвентарь, средства, идущие на оплату труда рабочих, и при этом снизить процент брака. Рабочие несут ответственность за выполнение сразу нескольких процедур и могут остановить производственный процесс, если это необходимо для исправления допущенной ошибки. Организационная политика

Сотрудники организации занимают различные должности, владеют различными специальностями, обладают различными обязанностями и ответственны за различные области деятельности. В результате все работники предприятия обладают различными точками зрения на то, каким образом должны распределяться ресурсы организации, кому должны доставаться поощрения и награды, а кому - взыскания. Эти различия существуют на всех уровнях организации, и они служат источником множества конфликтов. «Политическое» сопротивление - одна из самых больших сложностей, возникающих на пути руководства, желающего изменить что-либо внутри организации (особенно если речь идет о внедрении новых информационных систем). Практически все информационные системы, внедрение которых приводит к заметным изменениям в целях и методах работы, а также к кадровым перестановкам, вызывают серьезное сопротивление среди работников предприятия.

Культура организации

Все организации при определении своих целей и задач исходят из собственных основополагающих, неоспоримых и не вызывающих сомнения у членов организации предпосылок. Организационная культура - это и есть данный набор предпосылок, содержащий информацию о том, что, как, когда и для кого должна производить организация. Как правило, этот «свод законов» редко становится достоянием гласности и в основном предназначен для внутреннего использования.culture (организационная культура) Набор фундаментальных предпосылок, содержащий информацию о том, что, как, когда и для кого должна производить организация.

Вы можете увидеть организационную культуру в действии, если приглядитесь к работе своего университета или колледжа. Некоторые основные предпосылки гласят, что профессора знают больше студентов, главная цель студентов - учеба, а занятия в классах следуют соответственно расписанию. Культура организации - это могучая объединяющая сила, которая устраняет всевозможные «политические» конфликты и позволяет выработать общий подход к большинству процедур и практик, помогая при этом всем членам организации понимать смысл предпринимаемых действий. Иными словами, если мы все исходим из одних и тех же культурных предпосылок, то нам будет легче достичь соглашения по любому вопросу.

В то же время организационная культура является сдерживающим фактором, затрудняющим изменение структуры или деятельности организации, особенно в технологическом плане. Большинство организаций всеми силами стараются избегать изменений в исходных предпосылках. Любое техническое новшество, затрагивающее базовые принципы работы организации, вызывает сильное сопротивление. Однако бывают моменты, когда единственным выходом из сложившейся ситуации является внедрение новой технологии, которая полностью противоречит существующей организационной культуре. В таких случаях технология зачастую искусственно «притормаживается» до тех пор, пока не будут выработаны новые организационные принципы.

Уникальные признаки организаций

Хотя все организации имеют общие характеристики, двух одинаковых среди них нет. Организации обладают различными структурами, целями, клиентами, стилями руководства, задачами и сопутствующим окружением.

Различные типы организаций

Одним из основных отличительных признаков организации является ее структура или форма. Организационные структуры можно классифицировать множеством способом. Классификация Минцберга, представленная в табл. 1.2, выделяет пять основных типов организаций.

Организации и их окружение

Организации не могут существовать вне зависимости от своего окружения, откуда они черпают ресурсы и куда поставляют свои товары и услуги. Организации и их окружения взаимосвязаны друг с другом. С одной стороны, организации открыты для физического и социального влияния среды, которая их окружает, и во многом зависят от нее. Без финансовых и людских ресурсов - людей, готовых постоянно работать, получая за это твердый оклад или сдельную оплату, организации не могли бы существовать. Организации должны подчиняться действующему законодательству и постановлениям правительства, а также реагировать на действия клиентов и конкурирующих структур. С другой стороны, организации и сами могут влиять на свое окружение. Организации могут формировать альянсы друг с другом, чтобы, к примеру, влиять на политическую ситуацию в стране; они проводят рекламные кампании, чтобы повлиять на потребительские предпочтения.


Таблица 1.2 Организационные структуры

Тип организации Описание Пример Предпринимательская структура Молодая, маленькая фирма в быстро меняющемся окружении. Обладает простой структурой и управляется предпринимателем, самостоятельно выполняющим все функции высшего руководства Маленькая, недавно открытая фирма Машинная бюрократия Большая «бюрократия», существующая в медленно меняющемся окружении, производящая стандартные продукты. Управляется централизованной командой менеджеров, ответственных за принятие решений Производственное предприятие среднего размера Дивизионная бюрократия Сочетание нескольких машинных бюрократий, каждая из которых производит отдельный продукт или услугу, объединенных центральным руководством Крупнейшие компании, например General Motors Профессиональная бюрократия Организация, основанная на использовании знаний, в которой производство товаров и услуг находится под контролем экспертов и профессионалов. Управляется начальниками департаментов (отделов), центральное руководство ведает только общими вопросами Юридические фирмы, школы, больницы Адхократия Организация «целевого назначения», реагирующая на быстрое изменение окружающих условий. Состоит из больших групп специалистов, временно организованных в многопрофильные коллективы. Степень централизации управления очень низкая Консалтинговые компании, например Rand Corporation

На рис. 1.4 показано, что информационные системы играют важную роль в восприятии организациями изменений в своем окружении, они также помогают организациям влиять на окружающий мир. Информационные системы являются ключевыми инструментами изучения окружающей среды, помогая руководителям отмечать изменения, требующие ответных действий организации.

Как правило, окружение организации изменяется гораздо быстрее, чем она сама. Основные причины такого явления заключаются в невозможности организации приспособиться к слишком быстро меняющейся внешней среде и нехватке ресурсов (особенно у «молодых» компаний), необходимых для выживания в трудные времена. Появление новых технологий и продуктов, изменение вкусов публики и общественных ценностей (которые во многом зависят от политики, проводимой правительством) - все эти факторы накладывают свои ограничения на культуру и политику организации, а также на самих ее сотрудников. Большинство организаций не в состоянии справиться с серьезными изменениями окружающей среды. Инерция, присущая стандартным операционным процедурам, внутренние конфликты, связанные с нововведениями, и отказ от принятия новых культурных ценностей препятствуют обновлению таких организаций. Поэтому нет ничего удивительного в том, что только 10% крупнейших компаний США по данным 1919г. существуют в настоящее время.


Рис. 1.4. Взаимозависимость организаций и их окружения.



Форма и цели организации зависят от окружающей среды, но и сама организация (особенно вместе с другими) может влиять на свое окружение. Информационные технологии играют важную роль в процессах взаимодействия организации со своим окружением. Информационные системы служат «фильтром» между организациями и окружающей средой. Они не обязательно точно отражают реальность, скорее вместо этого «преломляют» изменения в окружающей среде путем изменения множества внутренних настроек

Другие различия между организациями

Организации обладают различными формами и структурами также в силу множества других причин. Они различаются из-за разных целей и способов их достижения. Деятельность некоторых организаций преследует коэрцитивные, или насильственные, цели (например, тюрьмы), цели других - чисто утилитарные (деловые предприятия). Многие организации также преследуют нормативные цели (такие структуры, как университеты или религиозные секты). Организации также могут служить интересам различных групп, или клиентур, принося пользу своим членам, клиентам, акционерам или широкой публике. Системы руководства различных организаций также сильно отличаются друг от друга - некоторые организации могут быть более демократичными или, наоборот, авторитарными, чем остальные. Кроме того, организации можно различать по типам выполняемых ими задач и используемым при этом технологиям. Некоторые организации выполняют в основном рутинные задачи, которые можно свести к наборам формальных правил, почти не требующих дальнейшего вмешательства (например, производство автомобильных запасных частей), тогда как другие (такие, как консалтинговые фирмы) решают, как правило, нестандартные задачи.

Как показано в табл. 1.3, перечень уникальных особенностей организаций гораздо длиннее, чем список их общих свойств. Одной из причин этого является влияние информационных систем на организации различных типов. Применение одних и тех же технологий в разных организациях и при различных условиях дает различные эффекты. Например, в «Организационном окне» показано, каким образом уникальная культура Японии и свойства японских организаций влияют на развитие Интернета и электронной коммерции. Только тщательный анализ отдельной организации может выявить способы эффективного внедрения и использования информационных систем.


1.2 Изменение роли информационных систем в деятельности организаций


Информационные системы превратились в интегрированные, интерактивные «умные» инструменты, используемые во всех повседневных операциях и при принятии решений в крупных организациях. Далее мы опишем процесс изменения роли, играемой ими в работе таких организаций, и как на это повлияло взаимодействие организаций и информационных технологий.

Информационная инфраструктура и службы

Одним из способов, которым организации могут влиять на использование информационной технологии, является принятие решений о технической и организационной конфигурации информационных систем. В предыдущих главах описывалась растущая важность этих систем в организациях. О расширении сферы использования информационных систем свидетельствуют и изменения, произошедшие в информационной инфраструктуре, описанные в гл. 1 <#"justify">Таблица 1.3 Основные свойства организаций

Общие особенности Уникальные свойства Формальная структура Стандартные операционные процедуры (SOP) Политика Культура Тип организации Окружение Цели Сила (мощность) Клиентура Функции Руководство (тип) Задачи Технологии Бизнес-процессы

Также организации могут влиять на информационные технологии другим способом - решать, кто будет разрабатывать, внедрять и обслуживать информационную инфраструктуру организации. Сюда входит и выбор информационных служб.

Формальная организационная единица, ответственная за функционирование информационных систем, называется отделом (департаментом) информационных систем. Этот отдел занимается обслуживанием компьютерного оборудования, программного обеспечения, устройств хранения данных и сетей, составляющих информационную инфраструктуру фирмы.

Департамент информационных систем состоит из таких специалистов, как программисты, системные аналитики, руководители проектов и менеджеры информационных систем (рис. 1.5). Программисты - это технические специалисты высокой квалификации, создающие программные инструкции для компьютеров. Системные аналитики осуществляют основную связь между группой, работающей с информационными системами, и остальной частью организации. Их работа заключается в «переводе» бизнес-проблем и требований на язык информационных систем. Менеджеры информационных систем являются лидерами коллективов программистов и аналитиков, занимают должности менеджеров проектов и технических менеджеров, управляют системами телекоммуникаций и возглавляют группы разработки и обслуживания офисных систем. Они также управляют вычислительными работами и обработкой данных, В повседневной работе и долгосрочном планировании также принимают участие «внешние» специалисты, такие как поставщики оборудования, производители программного обеспечения и различные консультанты.


Рис. 1.5. Информационные службы


Множество специалистов и их групп ответственны за разработку и управление информационной структурой организации Во многих компаниях отдел информационных систем возглавляют директора информационных служб (СIO), отвечающие за развитие информационных технологий в рамках фирмы. Конечные пользователи - это представители отделов, не входящих в группу информационных систем, для которых и предназначены различные программные приложения. Эти пользователи играют все более значительную роль в создании и развитии информационных систем.

В прошлом «информационную группу» составляли, как правило, программисты, которые выполняли высокоспециализированные, но ограниченные чисто техническими рамками функции. В настоящее время большую часть персонала этой группы составляют системные аналитики и специалисты по компьютерным сетям, а информационный отдел вносит заметные изменения в структуру организации. Этот отдел предлагает новые бизнес-стратегии и разрабатывает новые информационные продукты и услуги, а также координирует развитие технологии и содействует необходимой модернизации структуры компании.

Раньше все фирмы, как правило, создавали свои собственные программные продукты и использовали свои вычислительные средства. Сегодня же многие фирмы используют для этой цели сторонних производителей (см. гл. 5 <#"justify">Каким образом информационные системы влияют на организации?

Как изменения в информационных технологиях затрагивают деятельность организаций? Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы обратимся к практическим исследованиям и теории, основанным как на экономическом, так и на «поведенческом» подходе.

Information systems department (отдел информационных систем) Формальная организационная единица, ответственная за функционирование информационных систем организации.

Programmers (программисты) Технические специалисты высокой квалификации, создающие программы для компьютеров.

System analysts (системные аналитики) Специалисты, переводящие бизнес-проблемы и требования на язык информационных систем, осуществляющие взаимодействие информационного отдела и других частей организации.

Information systems managers (менеджеры информационных систем) Сотрудники, осуществляющие руководство отдельными специалистами внутри департамента информационных систем.

Chief information officer (CIO) (директор информационной службы) Главный менеджер, контролирующий работу информационных систем предприятия.

End users (конечные пользователи) Представители отделов, не входящих в «информационную группу», для которых предназначены различные программные приложения.

Экономические теории

С точки зрения экономики технология информационных систем может рассматриваться как производственный фактор, взаимодействующий с трудовыми и финансовыми ресурсами, выполняющий их функции. Если стоимость информационных систем падает, это отражается па трудовых ресурсах, которые имеют историческую тенденцию к росту. Отсюда, используя микроэкономическую модель фирмы, можно доказать, что информационная технология позволяет сократить число менеджеров среднего звена и клерков, автоматизируя их функции.

Информационные технологии также помогают фирмам контролировать свои размеры, поскольку они могут снизить стоимость транзакций - сделок по приобретению товаров на рынке, которые фирма не может производить самостоятельно. Согласно теории операционных издержек, фирмы и частные лица стараются минимизировать операционные издержки, так же как и производственные затраты. Использование рынков обходится дорого, поскольку сюда входят расходы по поиску и связи с поставщиками, контроль выполнения контрактов, страхование, получение информации об аналогичных продуктах и т.д. Как правило, компании пытаются сократить операционные издержки, увеличивая свой размер, повышая число сотрудников, а, также приобретая, фирмы-поставщики и дистрибьюторов, как это делает корпорация General Motors.

Информационные технологии, особенно при использовании компьютерных сетей, могут помочь фирмам сократить расходы на проведение торговых операций, позволяя использовать внутренние источники, вместо того чтобы обращаться к внешним партнерам. Например, используя компьютерную связь с внешними поставщиками, корпорация Chrysler смогла сэкономить значительные средств заказывая более 70% запчастей у сторонних производителей. На рис. 1.6 показ но, что при снижении стоимости транзакций размер фирмы (количество сотрудников) будет уменьшаться, поскольку закупать товары и услуги на рынке гораздо проще, чем производить их самостоятельно. Размер фирмы может оставаться постоянным или уменьшаться даже в том случае, если ее доходы растут.

Microeconomic model of the firm (микроэкономическая модель фирмы) Модель фирмы, которая рассматривает информационные технологии как движущую силу производства, свободно взаимодействующую с трудовыми и финансовыми ресурсами (и выполняющую их функции).

Transaction cost theory (теория операционных издержек) Экономическая теория, гласящая, что фирмы увеличиваются в размерах, поскольку стоимость внутренних торговых операций ниже, чем стоимость сделок с внешними фирмами, присутствующими на рынке.

Agency theory (агентская теория) Экономическая теория, рассматривающая фирму как связанную контрактами группу мотивированных индивидуумов, нуждающихся в контроле и управлении.

Информационные технологии также могут приводить к сокращению управленческих расходов внутри компании. Согласно агентской теории, фирма рассматривается как связанная группа контрактов между отдельными личностям имеющими свои интересы, а не как отдельный объект, максимизирующий собственную прибыль. Принципал (владелец) предприятия нанимает «агентов» (работников) для выполнения определенной работы. Однако агенты нуждаются в контроле и управлении ими, поскольку обычно собственные интересы для них важнее интересов владельца. При увеличении размеров фирмы и расширении масштабов ее деятельности расходы на управление агентами также возрастают.


Рис. 1.6. Теория стоимостных издержек применительно к использованию информационных технологий в организации


Как правило, фирмы увеличиваются в размере, сокращая стоимость транзакций. Информационная технология позволяет снизить эти затраты, не меняя размера предприятия, что дает возможность повысить доходы предприятия даже при сокращении его штата


Рис. 1.7. Агентская теория применительно к информационным технологиям, используемым организацией


При расширении предприятия и усложнении его структуры расходы на управление персоналом обычно также растут. Информационные технологии позволяют значительно снизить их

Информационные технологии позволяют добиться сокращения агентских расходов благодаря снижению затрат на получение и анализ информации, давая возможность менеджерам контролировать большее число работников. На рис. 1.7 показано, как путем снижения общих управленческих затрат информационная технология позволяет компании увеличить свои доходы при снижении числа менеджеров среднего звена и увольнении части клерков. В предыдущих главах также приводилось несколько примеров того, как информационные технологии повышают «мощность» и расширяют масштабы деятельности маленьких организаций, позволяя им обходиться небольшим числом сотрудников.

Поведенческие теории

Хотя экономические теории и стараются объяснить все действия большого количества фирм, присутствующих на рынке, но для исследования отдельных предприятий гораздо удобнее использовать поведенческие теории, базирующиеся на социологии, психологии и политологии. Поведенческие исследования свидетельствуют о том, что информационные системы автоматически трансформируют организации, хотя одновременно могут служить и инструментом, сознательно используемым руководством для достижения тех же целей.

Исследователи создали теорию, которая гласит, что информационные технологии могут изменить иерархию принятия решений в организации путем снижения расходов на добычу и распространение информации. Информационная технология обеспечивает передачу информации изо всех отделов непосредственно высшему руководству, устраняя потребность в менеджерах среднего звена и клерках, их обслуживающих. И наоборот, необходимая информация может передаваться исполнителям, могущим самостоятельно принимать решения в своей сфере деятельности, основываясь на собственных знаниях и опыте. Некоторые исследователи даже полагают, что компьютеризация обеспечивает менеджеров среднего звена информацией, достаточной для принятия более важных решений, чем раньше, что позволяет предприятию обходиться без работников, которые занимались ее сбором и обработкой.

В постиндустриальных обществах властные структуры все больше зависят от знаний и уровня информированности, а не от уровня занимаемой ими позиции. Следовательно, организации постепенно выравниваются, поскольку профессионалы могут сами принимать необходимые решения на локальном уровне; процесс принятия решений становится децентрализованным с распространением информации и знаний внутри организации. Информационные технологии приводят к появлению адхократии и «целевых» структур, в которых специалисты временно подразделяются на группы для выполнения конкретных заданий, а затем расформировываются, чтобы продолжать работу над другими проблемами. Многие фирмы могут существовать в виде виртуальных организаций, деятельность которых не ограничивается их географическим расположением. Виртуальные организации используют компьютерные сети для связи между собой сотрудников, обмена активами и идеями. Они могут соединять фирму с поставщиками, клиентами и даже конкурентами, помогая создавать и распространять новые продукты и услуги, не обращая внимания на традиционные границы предприятия или его физическое месторасположение. Например, Calyx and Corolla - это сетевая виртуальная организация, которая торгует живыми цветами, доставляя их непосредственно покупателям, минуя цветочные магазины. Фирма принимает заказы по телефону или через Интернет, а затем передает их в сады или теплицы, которые отправляют заказанные цветы покупателям микроавтобусами службы Federal Express.

Как можно быть уверенным в том, что самостоятельные и самоуправляемые коллективы не могут прийти к неправильному решению? Кто решает все вопросы, связанные с распределением сотрудников по таким командам и сроками их работы там? Как менеджер может оценить эффективность работы сотрудника, который постоянно переходит из одного коллектива в другой? Как люди могут планировать свою карьеру? Требуются новые подходы к оценке труда, организации и информированию работников; и далеко не каждая компания может успешно применять такие методы работы.

Никто не может дать однозначные ответы на эти вопросы и неизвестно, смогут ли все современные организации принять такой стиль работы. Например, компания General Motors включает массу относительно самостоятельных команд сотрудников, однако ее производственный отдел по-прежнему представляет собой традиционную бюрократическую структуру. Исторически сложилось так, что форма организаций зависит больше всего от типа бизнеса и последних веяний в области менеджмента. В периоды экономического роста, когда доходы достаточно высоки, фирмы нанимают большее число сотрудников, выполняющих функции контроля и управления; в трудные времена они увольняют большинство из них.

Virtual organization (виртуальная организация) Организация, использующая компьютерные сети для связи между собой сотрудников, обмена активами и идеями, создающая и распространяющая товары и услуги, не ограничивая себя традиционными границами предприятия или его географическим месторасположением.

Еще один поведенческий подход позволяет рассматривать информационные системы как результат политической конкуренции между подгруппами внутри организации и борьбы за власть (Laudon, 1974; Kling, 1980; Keen, 1981; Laudon, 1986). Информационные системы неизбежно являются одним из ограничительных факторов организационной политики, поскольку они влияют на доступ к ключевому ресурсу - информации. Они могут влиять на то, кто, когда и каким образом работает с информацией внутри организации. Например, одно из основных исследований, проведенных ФБР при создании национальной системы компьютерных досье на преступников (охватывающей более 36 млн. человек), выявило, что власти штатов противятся внедрению данной информационной системы. Система давала возможность федеральному правительству, в частности ФБР, работать с местными досье на преступников. Правительства штатов довольно долго пытались бороться с введением данной системы (Laudon, 1986).

Так как информационные системы обычно изменяют структуру организации, ее культуру и политику, а также методы работы, зачастую многие сотрудники сопротивляются их внедрению. Профессор Льюитт (Leavitt) в 1965 г. использовал ромбовидную структуру для отображения взаимозависимости организации и ее информационных систем (рис. 3.8). На рисунке показано, как технологические изменения поглощаются, преломляются и испытывают сопротивление со стороны организационных структур и их сотрудников. Согласно этой модели, единственный способ произвести изменения заключается в одновременном обновлении технологии, задач, структуры и сотрудников организации. Другие авторы используют концепцию «размораживания» (снятия контроля) организации, перед тем как внедрять новые технологии; после этого следует быстрое внедрение новых систем и повторное «замораживание» или «институализация» предприятия.


Рис. 1.8. Сопротивление (инерционность) организации и взаимосвязь технологии и организации


Внедрение информационных систем оказывает влияние на распределение заданий, структуру фирмы и на ее сотрудников. Согласно данной модели, для успешного изменения организации все четыре ее основных компонента должны быть изменены одновременно

Организации и Интернет

Интернет-технологии, особенно World Wide Web, оказывают все большее влияние на взаимосвязь фирм и их внешних партнеров и даже на организацию бизнес-процессов внутри предприятия. Интернет упрощает организацию доступа к данным, их хранение и распространение. В сущности, использование Интернета позволяет резко снизить стоимость транзакций, а также расходы на контроль и управление сотрудниками на большинстве предприятий. Например, брокерские фирмы и банки в Нью-Йорке могут знакомить своих сотрудников со всеми необходимыми документами, просто размещая последние на собственных корпоративных web-сайтах, экономя миллионы долларов на распространении. Торговцы могут мгновенно получать необходимую информацию о ценах и продуктах, используя Интернет, а руководство рассылает им инструкции по электронной почте. Поставщики некоторых крупных розничных торговцев имеют доступ к их внутренним web-сайтам, что дает им возможность быть в курсе продаж товара и оперативно выполнять новые заказы.

Предприятия срочно перестраивают свои ключевые бизнес-процессы, внедряя интернет-технологии и делая эти технологии ключевым компонентом своей информационной инфраструктуры.

Создание и внедрение информационных систем

Прежде чем начать пользоваться преимуществами информационных технологий, необходимо тщательно спланировать и внести изменения в организационную культуру, систему ценностей, распределение заданий и состав отделов. По нашему мнению, при планировании внедрения новой системы в первую очередь необходимо учитывать следующие факторы:

·окружение, в котором протекает деятельность организации;

·структура организации: иерархия, специализация, стандартные порядки действий;

·культура и политика организации;

·тип организации;

·основные принципы руководства;

·состав и структура высшего руководства организации;

·влияние системы на внутренние подгруппы коллектива предприятия;

·виды задач, решений и бизнес-процессов, для поддержки которых предназначена информационная система;

·настроения работников организации и их отношение к внедрению новой информационной системы;

·история развития организации: прошлые инвестиции в информационные технологии, навыки и знания сотрудников, важные программы и трудовые ресурсы.


.3 Менеджеры, принятие решений и информационные системы


Чтобы определить, какую пользу информационные системы могут принести менеджерам, в первую очередь следует четко уяснить, в чем заключается роль менеджеров и в какой информации они нуждаются для принятия решений и выполнения других своих функций. Также необходимо понимать, каким образом принимаются решения и как информационные системы могут содействовать этому процессу.

Роль менеджеров в организациях

Менеджеры играют в организациях ключевую роль. Их полномочия включают в себя принятие решений, подготовку отчетов, организацию различных встреч и даже проведение праздников. Чтобы лучше разобраться в выполняемых ими функциях, обратимся к классической и современной моделям поведения руководителей.

Классические определения менеджмента

Классическая модель менеджмента, которая описывает все, чем занимаются руководители, не изменялась на протяжении более чем 70 лет, впервые появившись в 1920-х гг. Генри Файол (Henri Fayol) и другие авторы впервые описали пять классических функций руководства: планирование, организация, координирование, принятие решений и контроль. Эта схема превалировала в течение долгого времени и сегодня не утратила своей популярности.

Хотя изложенные выше термины достаточно ясно обозначают основные административные функции, они не дают информации о том, чем же менеджеры занимаются на самом деле. Непонятно, как менеджеры планируют что-либо, как они принимают решения и контролируют работу других сотрудников. Нам необходимо более полное описание их деятельности.

Поведенческие модели Современные ученые-бихевиористы (изучающие поведенческие модели) пришли к выводу, что реальное поведение менеджера редко соответствует классическим управленческим моделям. Обратите внимание на то, как доктор Коттер (Kotter) в 1982 г. описал рабочее утро президента инвестиционной компании.

7:35 А. М. Миссис Ричардсон приходит на работу, открывает свой портфель, пьет кофе и приступает к планированию сегодняшнего рабочего дня.

:50 А. М. Брэдшоу (подчиненный) и Ричардсон беседуют на разные темы и показывают друг другу фотографии, сделанные во время летнего отпуска.

:00 А. М. Они обсуждают важнейшие дела на сегодня.

:20 А. М. Уилсон (подчиненный) и Ричардсон обсуждают некоторые личные проблемы и обмениваются шутками.

:45 А. М. Приходит секретарша миссис Ричадсон, и они обсуждают ее новую квартиру, а также расписание встреч на сегодня.

:55 А. М. Ричардсон отправляется на деловую встречу, сопровождаемая другим подчиненным. На совещании присутствуют тридцать человек, и Ричардсон занимается чтением все время, пока оно идет.

:05 А. М. Ричардсон и ее подчиненные возвращаются в офис и обсуждают сложную проблему. Они стараются решить ее и очертить круг возможных альтернатив, но при этом часто отвлекаются от основной темы. В конце концов все приходят к соглашению относительно действий, которые необходимо предпринять в ближайшее время.

Classical model of management (классическая модель менеджмента) Традиционное описание административного процесса, акцентирующее внимание на таких формальных функциях, как планирование, организация, координирование, принятие решений и контроль.

Здесь сложно определить, какие именно действия госпожи Ричардсон относятся к процессам планирования, координации и принятия решений. Поведенческие модели основываются на предпосылке, что реальная деятельность менеджеров гораздо менее систематизированная, более неформальная, менее рефлекторная, более активная, менее организованная и гораздо более «легкомысленная», чем это описывается в учебниках.

Наблюдатели обнаружили, что поведение менеджеров обладает пятью атрибутами, которые не вписываются в классическую модель: во-первых, менеджеры занимаются массой дел одновременно и без перерывов между ними - исследования показали, что менеджеры ежедневно выполняют более чем 600 дел. Во-вторых, деятельность управляющего фрагментирована, большинство выполняемых им операций длится не более 9 минут; только 10% дел отнимают целый час времени или более. В-третьих, часть времени менеджера уходит на размышления, разговоры и обмен сплетнями - таким образом, они получают определенную свежую информацию (печатные данные обычно оказываются уже неактуальными). В-четвертых, они предпочитают устные средства коммуникации письменным, поскольку первые обладают большей гибкостью, требуют меньших усилий и быстрее приносят результаты. И в-пятых, менеджеры большое внимание уделяют работе с целой системой контрактов, используя их как своеобразную «информационную систему».

Используя данные наблюдений, Коттер утверждает, что эффективный менеджмент включает три основных компонента:

·генеральные менеджеры тратят значительную часть рабочего времени на составление персональных повесток дня и на кратко- и долгосрочное целевое планирование;

·возможно, самый важный момент заключается в том, что эффективные менеджеры огромное внимание уделяют созданию собственной «межличностной сети», состоящей из сотрудников всех уровней - от грузчиков на складе до коллег из высших эшелонов управления;

·Коттер установил, что менеджеры используют такие сети для выполнения своих рабочих расписаний и достижения собственных целей.

Анализируя повседневную активность менеджеров, Минцберг (Mintzberg) обнаружил, что из нее можно выделить десять основных административных ролей.

Административные роли - это стандартные виды работ, которые менеджер должен выполнять в организации. Минцберг также подразделил эти роли на три основные категории: межличностную, информационную и связанную с принятием решений.

Межличностные роли. В этом случае менеджеры выступают в роли официальных глав своих организаций, представляя их во внешнем мире и выполняя такие символические обязанности, как, к примеру, награждение отличившихся сотрудников. Менеджеры действуют в качестве лидеров, командуя подчиненными, направляя и поддерживая их. Также они служат связующим звеном между различными уровнями организации и связывают между собой других менеджеров, находящихся на одном уровне.

Информационные роли. Менеджеры являются «нервными центрами» организации, получая и распространяя, наиболее точную и свежую информацию. Кроме того, они являются основными «сеятелями» информации и ораторами своей организации.

Роли, связанные с принятием решений. Менеджеры принимают решения. Они действуют как предприниматели при проведении в жизнь новых инициатив; они борются с беспорядками, возникающими в организации, занимаются распределением ресурсов, а также улаживают всевозможные конфликты между группами внутри организации.

Таблица 1.4, основанная на ролевой классификации Минцберга, позволяет увидеть, в каких случаях информационные системы могут быть полезны менеджерам, а в каких - нет. Из таблицы видно, что информационные системы нет смысла использовать во многих важных сферах управления. Создание систем, могущих пригодиться в этих областях, - дело будущего.

Behavioral models (поведенческие модели) Описания административного процесса, основанные на наблюдениях ученых за тем, как менеджеры выполняют свою работу.

Managerial roles (административные роли) Стандартные виды работ, которые менеджер должен выполнять в организации.

Interpersonal roles (межличностные роли) Согласно классификации Минцберга роли, где менеджеры выступают в качестве официальных глав и лидеров своих организаций

Informational roles (информационные роли) Менеджеры действуют в качестве «нервных центров» организации, собирая и распространяя важную информацию.

Decisional roles (роли, связанные с принятием решений) Менеджеры проводят в жизнь новые инициативы, устраняют беспорядки, распределяют ресурсы и улаживают конфликты.

управленческий учет информационный менеджмент


Таблица 1.4 Административные роли и влияние информационных систем

РольПоведенческий типСистемы поддержкиМежличностные роли Официальное лицо Лидер Связующее звено МежличностныйНет Нет Системы электронных коммуникацийИнформационные роли Нервный центр Сеятель ОраторОбработка информации Управляющие информационные системы, системы коммуникаций Почтовые, офисные системы Офисные и специализированные системы, рабочие станцииРоли, связанные с принятием решений Предприниматель Устранитель беспорядков Распределитель ресурсов ПосредникПринятие решений Нет Нет Системы поддержки принятия решений Нет

Менеджеры и принятие решения Принятие решений зачастую оказывается самой сложной работой, которую приходится выполнять менеджерам. Информационные системы помогают менеджерам в вопросах коммуникации и распространения информации; однако при принятии решений их помощь невелика. Поскольку принятие решений - именно та область, влияние на которую является камнем преткновения для разработчиков информационных систем, на нее стоит обратить самое пристальное внимание.

Процесс принятия решений Принятие решений может классифицироваться в зависимости от организационного уровня: стратегического, управленческого, информационного и операционного. Принятие стратегических решений включает в себя определение долгосрочных целей, планирование ресурсов и политики организации. Принятие решений в процессе контроля менеджеров над компаний заключается в оценке эффективности использования ресурсов и производительности отдельных структурных подразделений компании. Оперативный контроль предполагает принятие решений о выполнении конкретных заданий, сформулированных менеджерами среднего и высшего звена, и определение критериев их выполнения, а также распределение ресурсов. Принятие решений на информационном уровне (уровне знаний) - это оценка новых идей, касающихся товаров и услуг, новых знаний и способов распространения информации внутри организации.

В пределах каждого из данных уровней принятия решений исследователи подразделяют решения на структурированные и неструктурированные. Неструктурированные решения требуют правильного определения проблемы и нахождения способов оценки «качества» ее решения. Каждое такое решение является нестандартным, поэтому здесь не существует каких-либо общепринятых методов и процедур. Структурированные решения, наоборот, принимаются часто и являются повседневными, поэтому для них существуют определенные методики. Некоторые решения являются слабоструктурированными - в этом случае только часть проблемы поддается решению стандартными методами и с помощью установленных процедур.

Комбинирование этих двух подходов к процессу принятия решений приводит к появлению сетки, или «решетки», изображенной на рис. 1.9. Вообще, сотрудники, занимающиеся оперативным контролем, обычно сталкиваются с явно структурированными проблемами. И наоборот, планировщикам, как правило, приходится решать проблемы, не имеющие четкой структуры. Вне зависимости от вышеизложенного каждый уровень организации нуждается как в структурированных, так и в неструктурированных решениях.



Рис. 1.9. Различные виды информационных систем служат для поддержки различных типов решений на разных уровнях организации


СОТ - система обработки транзакций

ОС - офисные системы

СРСЗ - системы работы со знаниями

УИС - управленческие информационные системы

СППР - системы поддержки принятия решений

СППСР - системы поддержки принятия стратегических решений

Strategic decision making (принятие стратегических решений) Определение долгосрочных целей, планирование ресурсов и политики организации.

Management control (контроль менеджеров над компанией) Контроль эффективности использования ресурсов и производительности отдельных структурных подразделений организации.

Operational control (оперативный контроль) Принятие решений о выполнении конкретных заданий, сформулированных менеджерами среднего и высшего звена, определение критериев их выполнения и распределение ресурсов.

Knowledge-level decision making (принятие решений на информационном уровне)

Оценка новых идей, касающихся товаров и услуг, новых знаний и способов распространения информации внутри организации.

Unstructured decisions (неструктурированные решения) Нестандартные решения, принятие которых требует правильного определения проблемы; общепринятой процедуры принятия таких решений не существует.

Structured decisions (структурированные решения) Повседневные решения, принимаемые регулярно, для которых существуют стандартные процедуры.

Принятие решения: этапы процесса

Принятие решений включает в себя множество различных действий. Доктор Саймон (Simon, 1960) описал четыре основных этапа данного процесса: сбор данных (разведка), проектирование (разработка), выбор и внедрение.

Сбор данных (разведка) состоит из определения и точного формулирования проблем, с которыми столкнулась организация, - когда и почему возникла проблема, в чем она заключается и как она влияет на деятельность компании. Обычные управленческие информационные системы могут помочь на этом этапе, особенно если они обладают возможностями составления развернутых отчетов.

На этапе разработки создаются различные методики решения проблем. Здесь существенную помощь могут оказать несложные системы поддержки принятия решений, в которые заложены методики моделирования рабочих ситуаций.

Выбор, как и следует из названия, включает в себя подбор оптимального решения. Для этого может потребоваться более мощная компьютерная система поддержки принятия решений, которая может обрабатывать большие объемы данных и рассчитывать сложные модели, а также обладает аналитическими функциями.

Во время внедрения принятого решения менеджеры могут использовать систему отчетности, которая будет информировать их о процессе выполнения. Можно использовать различные информационные системы - от крупных управленческих до небольших программ, предназначенных для планирования проектов на персональных компьютерах.

Intelligence (разведка /сбор данных) Согласно Саймону, это первая стадия процесса принятия решения, когда индивидуум собирает необходимую информацию для четкого формулирования и оценки проблемы.

Design (разработка) Второй этап процесса принятия решения, на котором создаются все возможные способы решения проблемы.

Choice (выбор) Третья стадия, когда выбирается одно решение из нескольких альтернатив.

Implementation (внедрение) Финальная стадия, на которой выбранное решение претворяется в жизнь и создается отчет о результатах.

Вообще, этапы принятия решений не обязательно следуют один за другим в указанном порядке. Вспомните, к примеру, как вы решали, в какое учебное заведение поступать. К тому же на всех стадиях процесса часто приходится возвращаться к началу цикла или на предыдущий этап (рис. 1.10). Вы можете быстро разработать несколько вариантов решения проблемы, однако нелегко будет узнать, какой из них наиболее полно отвечает поставленным требованиям. Такая ситуация может потребовать дополнительной «разведки». В худшем случае может оказаться, что тщательно отобранное и внедренное решение просто не работает, - тогда снова придется вернуться на стадию разработки.



Рис. 1.10. Процесс принятия решений


Обычно решения принимаются после нескольких циклов, или повторений, каждого из указанных выше этапов (включающих указанные выше этапы). Иногда приходится возвращаться к самому началу процесса

Индивидуальные модели принятия решений Существует множество моделей, используемых для описания процесса принятия решений. Некоторые из этих моделей показывают принятие решений одним человеком, другие же воссоздают групповые процессы.

При моделировании индивидуального принятия решений предполагается, что человек ведет себя в достаточной степени рационально. Рациональная модель человеческого поведения основывается на идее, что действия человеком совершаются последовательно, рационально и основываются на предварительных расчетах. Согласно данной модели, индивидуум определяет цели, оценивает все возможные действия согласно их результатам и выбирает наиболее подходящий вариант (когда результат соответствует намеченной цели).

Критики этой модели указывают на то, что в реальной жизни люди не могут определить все альтернативные пути решения проблем и что большинство индивидуумов не имеют постоянных целей и не могут оценить последствия всех возможных решений. Многие решения столь сложны, что сделать правильный выбор практически невозможно. Одна из модификаций рациональной модели основана на допущении, что вместо исследования всех альтернатив люди обычно выбирают первое попавшееся решение, ведущее к цели. Другая модификация данной модели предполагает, что при принятии политических решений люди стараются выбирать политику, сходную с прежней. Наконец, некоторые ученые обращают внимание на то, что принятие решений - это длительный и непрерывный процесс, в котором «окончательные» решения всегда подвергаются изменениям.

Современная психология более глубоко изучила рациональную модель, обнаружив, что люди используют различные системы ценностей и по-разному интерпретируют получаемую информацию, делая соответственный выбор.

Когнитивный стиль основывается на личных знаниях и опыте, касающихся сбора информации, выбора альтернатив и оценки последствий. Мак-Кенни и Кин (McKenney and Keen, 1974) описали два когнитивных стиля принятия решений: системный и интуитивный.

Системный подход к принятию решений заключается в структурировании проблемы таким образом, чтобы создать возможность использования стандартных методов решения

Интуитивное принятие решений предполагает использование нескольких способов решения проблемы, действуя методом «проб и ошибок». В таком случае сбор и оценка информации производятся достаточно хаотично, а стиль решения проблемы заранее не выбирается. Существуют различные способы рационализации процесса. Большинство современных исследований в области психологии подтверждают, что люди обладают врожденными «настройками», могущими влиять на процесс принятия решений. При этом людьми можно манипулировать, просто изменяя точку зрения на проблему (систему отсчета) или оценочные критерии (Tversky and Kahneman, 1981).

Rational model (рациональная модель) Модель человеческого поведения, основанная на предположении, что отдельные личности, организации и целые народы совершают действия последовательно и рационально, основываясь при этом на предварительных расчетах.

Cognitive style (когнитивный стиль) В основе лежат личные знания и опыт, касающиеся сбора информации, выбора альтернатив и оценки последствий.

Systematic decision makers (системное принятие решений) Когнитивный стиль, используемый людьми, которые работают над проблемой, структурируя ее таким образом, чтобы можно было использовать стандартные методы.

Intuitive decision makers (интуитивное принятие решений) Когнитивный стиль, используемый индивидуумами, заключающийся в использовании нескольких методов в «беспорядочной» манере. Работа методом проб и ошибок.

Организационные модели принятия решений Принятие решений - процесс, в котором нередко принимают участие целые коллективы или организации. Организационные модели принятия решений учитывают структурные и «политические» особенности организации. Бюрократическая, политическая модели, и даже модель «мусорного ведра», часто используются для иллюстрации процесса принятия решений внутри организации. Рассмотрим каждую из этих моделей.

Бюрократические модели. Согласно данным моделям, основной целью организации является ее сохранность. Еще одна цель - предотвращение неопределенности и различных «неожиданностей». В таких случаях применяется инкрементная политика, процент новшеств незначителен, поскольку слишком большое число нововведений может привести к нестабильности. Эти модели не симулируют процессы «выбора» или «решения», принимаемые целыми организациями на рациональной основе. Согласно бюрократической модели, вся деятельность организации является результатом принятых в ней стандартных порядков действий или стандартных операционных процедур (СОП).

Организации редко подвергают изменениям свои стандартные процедуры, поскольку это связано с заменой персонала и подвергает всю компанию риску (кто знает, будут ли новые методики работать лучше старых). Хотя высшее руководство и главы подразделений должны координировать и направлять деятельность организации, они, как правило, прибегают к стандартным решениям. Некоторые организации, конечно, приспосабливаются к новым условиям; применяют новые модели работы и методики руководства. Однако все такие изменения отнимают много времени. Достаточно посмотреть вокруг, и вы увидите множество предприятий, которые работают так же, как они работали 10, 20 и даже 30 лет назад.

Политические модели организационного выбора. Власть распределяется внутри организации; даже сотрудники, занимающие самые низкие должности, обладают ее частицей. Политические модели принятия решений основаны на том, что каждое принятое решение является результатом суммы политических сделок между руководителями отделов и лидерами «неформальных» коллективов. Организации не обладают изначальным набором «решений», которые «подходят» к определенным проблемам. Решения во многом являются следствием компромиссов между различными сторонами, и политика организации обычно создается тем же путем.

Модель «мусорного ведра». Более современная теория принятия решений, получившая столь оригинальное название, базируется на постулате о нерациональности действий любой организации. Решения принимаются по большей части «случайным» образом, без применения стандартных методик.

Если эта модель правильна, то нет ничего удивительного в том, что очень часто принимаются неправильные решения или же стандартные методики пытаются применить к нестандартным проблемам, что ведет к критическим ошибкам и в конечном счете краху предприятия. Одним из примеров может служить замедленная реакция корпорации Exxon на разлив нефти у побережья Аляски в 1989 г. 29 марта 1989 г. танкер компании потерпел крушение, и в течение часа после катастрофы работники службы спасения уже были готовы к работе, однако они так и не прибыли к месту назначения. Вместо того чтобы выслать аварийные бригады, компания Alaska Pipeline Service (которая как раз и специализировалась на устранении подобных аварий) отправила спасателей домой. К работам приступили только спустя 14 часов, когда пятно нефти успело распространиться до такой степени, что его уже нельзя было взять под контроль. Большую часть из 40 тыс.т разлившейся нефти можно было бы собрать, если бы компания действовала более решительно.

Практика системного проектирования Исследование процесса принятия решений показывает, что это далеко не такой простой процесс, каким он изображен в рациональной модели индивидуального планирования. Информационные системы не принимают решения за людей, они только помогают в этом процессе. То, как это происходит на самом деле, зависит от типов решений, ответственных за их принятие сотрудников и меры их полномочий. Изучение принятия решений в организациях подводит студентов к тому факту, что деловое решение представляет собой набор организационных процессов. Должны быть созданы информационные системы для поддержки процесса группового принятия решений и в масштабе всей организации

Organizational models of decision making (организационные модели принятия решений) Модели, в которых учитываются структурные и политические особенности организаций.

Bureaucratic models of decision making (бюрократические модели принятия решений) Модели, выбор решения в которых зависит от стандартных операционных процедур, принятых в организации, Political models of decision making (политические модели принятия решений) Модели, в которых решения являются результатом конкуренции и переговоров между группами и лидерами внутри организации.

«Garbage can» model (модель «мусорного ведра») Модель принятия решений, основанная на предположении, что организации действуют нерационально и решения в них принимаются случайным образом.

Проектируемые системы должны обладать следующими характеристиками:

·быть гибкими и обладать различными функциями обработки данных и оценки информации;

·поддерживать различные стили принятия решений и работать с различными форматами данных;

·быть достаточно мощными для создания аналитических и интуитивных моделей, оценки данных и последствий всех альтернатив;

·поддерживать как групповое, так и индивидуальное принятие решений;

·соответствовать всем бюрократическим и политическим требованиям, предъявляемым к такого рода системам.


.4 Виды информационных систем в организации


Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Виды информационных систем, лежащих в основе организации: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный, далее разделены на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость, кредитуют решения и поток материалов на фабрике. Основная цель систем на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна. Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь деловой фирме интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня Эксплуатационный уровень Типы Группы служащих информационных систем знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.


Рис. 1.11. Типы информационных систем.


Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны. Эти системы часто отвечают на вопросы: "что, если?". Что произойдет с производственным календарным планом, если мы должны удвоить продажу в декабре? Что случилось бы с нашим дивидендом, если оплата будет отсрочена на шесть месяцев? Ответы на эти вопросы часто требуют новых данных вне организации или данных изнутри, которые не могут быть получены от существующих систем с эксплуатационным уровнем.

Системы стратегического уровня - это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение - приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью. Каков будет уровень занятости через пять лет? Каковы длительные промышленные финансовые тренды и где наши подъемы и спады? Какие изделия мы должны производить через пять лет?

Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.

Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода - обслуживает стратегический уровень производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов.

Каждая система может иметь компоненты, которые используются разными организационными уровнями или одновременно несколькими. Секретарь может находить информацию относительно MIS, средний менеджер может нуждаться в данных анализа из TPS.

Внутри каждого из этих уровней принятия решений исследователи классифицируют решения как структурированные и неструктурированные. Неструктурированные решения - те, в которых принимающий решение должен обеспечить суждение, оценку и проникновение в прикладную область. Каждое из этих решений оригинально, важно, не имеет аналогов или разработанной методики для их принятия. Структурированные решения, наоборот, являются повторяемыми и обычными и имеют определенную процедуру для их принятия, чтобы они не рассматривались каждый раз, как новые. Некоторые решения слабоструктурованны; в таких случаях только часть проблемы имеет четкий ответ, обеспеченный в соответствии с принятой процедурой. Объединение этих двух перспектив принятия решений создает сетку.. Эксплуатационный персонал управления довольно хорошо решает структурированные проблемы. Стратегические планировщики занимаются совсем не структурированными проблемами. Многие из проблем, с которыми сталкиваются работники знания, также довольно неструктурированы. Однако каждый уровень организации содержит и структурированные, и неструктурированные проблемы.

Системы диалоговой обработки запросов (TPS) - основные деловые системы, которые обслуживают эксплуатационный уровень организации. Система диалоговой обработки запросов - компьютеризированная система, которая выполняет и рассчитывает рутинные транзакции, необходимые для проведения бизнеса. Примеры - коммерческие расчеты продаж, системы бронирования мест в гостинице, платежная ведомость, хранение отчетов служащих и отгрузка.

На эксплуатационном уровне задачи, ресурсы и цели предопределены и высокоформализованы. Например, решение о предоставлении кредита клиенту принимается управляющим низшего уровня согласно предопределенным критериям. Единственно, что должно быть определено -соответствует ли клиент критериям.

Системы работы знания и автоматизации делопроизводства

Системы работы знания (KWS) и системы автоматизации делопроизводства (OAS) обслуживают информационные потребности на уровне знаний организации. Системы работы знания помогают работникам знания, в то время как системы автоматизации делопроизводства прежде всего помогают обработчикам данных.

Вообще, работники знания - это люди, обладающие учеными степенями, которые часто имеют такие профессии, как инженер, врач, адвокат и ученые. Их работа состоит прежде всего в создании новой информации и знания. Системы работы знания (KWS) типа научных или инженерных рабочих станций (мест), а также автоматизированных рабочих мест (АРМ) способствуют созданию новых знаний и гарантируют, что новые знания и технический опыт должным образом интегрируются в бизнес.

Обработчики данных обычно имеют меньшее образование и меньше ученых степеней и ближе к обработке, чем к созданию информации Они состоят прежде всего из секретарей, бухгалтеров, делопроизводителей или менеджеров, чья работа должна главным образом использовать или распространять информацию.

Системы автоматизации делопроизводства (OAS) - информационные приложения технологии, разработанные, чтобы увеличить производительность труда обработчиков данных в офисе.

Управляющие информационные системы (MIS) обслуживают управленческий уровень организации, обеспечивая менеджеров докладами, в некоторых случаях с интерактивным доступом к текущей работе организации и историческим отчетам. Обычно они ориентируются почти исключительно на внутренние, не относящиеся к окружающей среде результаты. MIS прежде всего обслуживают функции планирования, управления и принятия решений на управленческом уровне.суммируют результаты и докладывают относительно основных действий компании На Рис. 1.12. показано, как типичная MIS преобразовывает операционные данные приказов, производства и бухгалтерии в MIS-файлы, которые используются, чтобы обеспечить менеджеров докладами.

Характеристика управляющих информационных систем

üMIS поддерживают структурированные и слабоструктурированные решения на эксплуатационном и управленческом уровне. Они также полезны для планирования штата главных менеджеров.

üMIS ориентированы для отчетов и контроля. Они разработаны, чтобы помогать обеспечивать текущий учет действий.

üMIS полагаются на существующие общие данные и потоки данных.

üMIS имеют немного аналитических возможностей.

üMIS помогают в принятии решений, используя прошлые и настоящие данные.

üMIS относительно негибки.

üMIS имеют скорее внутреннюю, чем внешнюю ориентацию.

üИнформационные требования известны и устойчивы.

üMIS часто требуют длинного анализа и проектирования процесса.


Рис. 1.12. Обработка информации в MIS.

обычно обслуживают менеджеров, заинтересованных в еженедельных, ежемесячных и ежегодных результатах. Эти системы вообще негибки и имеют немного аналитических возможностей. Большинство MIS используют простую установившуюся практику типа резюме и сравнения в противоположность сложным математическим моделям или статистическим методам. Системы поддержки принятия решений (DSS)

В 70-е годы ряд компаний начал развивать информационные системы, которые совершенно отличались от традиционных MIS-систем. Эти новые системы были меньшими, интерактивными и были разработаны с целью помочь конечным пользователям использовать данные и модели, чтобы решать слабоструктурированные и неструктурированные проблемы. В 80-е годы эти системы были использованы для групп и целых организаций.

Мы уже касались систем поддержки принятия решений в главе 1, но, учитывая их особую важность для менеджеров, рассмотрим еще раз более подробно.

Что такое системы поддержки принятия решений?

Эти системы названы системами поддержки принятия решений (DSS). Как мы отмечали ранее, системы поддержки принятия решений (DSS) помогают принятию решений управления, объединяя данные, сложные аналитические модели и удобное для пользователя программное обеспечение в единую мощную систему, которая может поддерживать слабоструктурированное или неструктурированное принятие решений. DSS находятся под управлением пользователя от начала до реализации и используются ежедневно.

Основная концепция DSS - дать пользователям инструментальные средства, необходимые для анализа важных блоков данных, используя легкоуправляемые сложные модели гибким способом. DSS разработаны, чтобы предоставить возможности, а не просто, чтобы ответить на информационные потребности.специализированы по специфическим решениям или классам решений типа маршрутизации, формирования очередей, оценки и т д.

Таблица 1.5. показывает различия между DSS и MIS В основной концепции DSS обещают конечному пользователю управление данными и инструментальными средствами. MIS до сих пор в значительной степени во власти профессионалов: пользователи получают информацию из профессионального штата аналитиков, проектировщиков и программистов. MIS ориентируются на структурные информационные потоки средних менеджеров. DSS ориентированы на главных управляющих и средних менеджеров, на изменения, гибкость и быструю реакцию. В DSS имеется меньшее количество возможностей, чтобы связать пользователей со структурными информационными потоками, и соответственно больший акцент делается на моделях, предположениях и показе графики. Как DSS, так и MIS полагаются на профессиональный анализ и проектирование. Однако в то время, как MIS обычно следуют за традиционной методологией развития систем, ставя информационные требования перед проектированием и работой, системы DSS сознательно итерационные, никогда не заморожены и в этом смысле никогда не закончены.


Табл. 1.5. Различия между DSS и MIS

Сфера применения DSS MIS Философия Обеспечивают объединенные инструментальные средства, данные, модели и язык пользователям Обеспечивают структурную информацию конечным пользователям Системный анализ Используют инструментальные средства в процессе решения Выделяют информационные требования Проект Итеративный процесс Поставляют систему, основанную на утвержденных требованиях

Характеристика систем поддержки принятия решений:

DSS предлагают гибкость пользователей, адаптируемость и быструю реакцию.

DSS допускают, чтобы пользователи управляли входом и выходом

DSS оперируют с небольшой помощью профессиональных программистов или без нее.

DSS обеспечивают поддержку для решений и проблем, которые не могут быть определены заранее.

DSS используют сложный анализ и инструментальные средства моделирования.

Ясно, что в соответствии с замыслом DSS имеют большую аналитическую мощность, чем другие системы: они построены с рядом моделей, чтобы анализировать данные. DSS разработаны так, чтобы пользователи могли работать с ними непосредственно; эти системы явно включают удобное для пользователя программное обеспечение. Системы DSS интерактивны; пользователь может изменять предположения и включать новые данные.

Пример интересной DSS - система, оценивающая рейсы филиала большой американской металлургической компании, которая перевозит сыпучие грузы - каменный уголь, руду и готовые продукты для материнской компании. Фирма владеет несколькими судами, фрахтует другие, чтобы доставлять общий груз. Оценивающая рейс система вычисляет финансовые и технические детали рейса.

Финансовые вычисления включают затраты корабля (топливо, рабочая сила, капитал), фрахтовые ставки для различных типов груза и издержки порта. Технические детали включают несметное число факторов типа грузоподъемности корабля, скорости, расстояний от порта, топлива, водопотребления и моделей погрузки.

Система может отвечать на вопросы такого типа: при наличии графика поставки клиента и предлагаемой фрахтовой ставки какой корабль должен быть выбран для максимизации прибыли? Какова оптимальная скорость, в которой данный корабль может оптимизировать прибыль и все еще выполнять график поставки? Какова оптимальная модель погрузки для корабля, направляющегося на запад США, если он двигается из Малайзии? Система установлена на мощном настольном микрокомпьютере, имеет систему меню, которая делает работу простой для пользователей, позволяя легко войти в данные или получать информацию.

Системы поддержки принятия решений помогают находить ответы не только на прямой вопрос "что, если?", но и на подобные. Приведем типичные вопросы по системам поддержки принятия решений (DSS).

.Анализ примеров (case analysis)-оценка значений выходных величин для заданного набора значений входных переменных.

.Параметрический ("что, если?") анализ-оценка поведения выходных величин при изменении значений входных переменных.

."Анализ чувствительности - исследование поведения результирующих переменных в зависимости от изменения значений одной или нескольких входных переменных.

.Анализ возможностей - нахождение значений входной переменной, которые обеспечивают желаемый конечный результат (известен также под названием "поиск целевых решений", "анализ значений целей", "управление по целям").

.Анализ влияния - выявление для выбранной результирующей переменной всех входных переменных, влияющих на ее значение, и оценка величины изменения результирующей переменной при заданном изменении входной переменной, скажем, на 1%.

.Анализ данных - прямой ввод в модель ранее имевшихся данных и манипулирование ими при прогнозировании.

.Сравнение и агрегирование - сравнение результатов двух или более прогнозов, сделанных при различных входных предположениях, или сравнение предсказанных результатов с действительными, или объединение результатов, полученных при различных прогнозах или для разных моделей.

.Командные последовательности (sequences) - возможность записывать, исполнять, сохранять для последующего использования регулярно выполняемые серии команд и сообщений.

.Анализ риска - оценка изменения выходных переменных при случайных изменениях входных величин.

.Оптимизация - поиск значений управляемых входных переменных, обеспечивающих наилучшее значение одной или нескольких результирующих переменных.

Исполнительные системы (ESS)

Старшие менеджеры используют класс информационных систем, названных исполнительными системами поддержки принятия решений (ESS). ESS обслуживают стратегический уровень организации. Они ориентированы на неструктурные решения и проводят системный анализ окружающей среды лучше, чем любые прикладные и специфические системы. ESS разработаны, чтобы включить данные относительно внешних результатов типа новых налоговых законов или конкурентов, но они также выбирают суммарные данные из внутренних MIS и DSS. Они фильтруют, сжимают и выявляют критические данные, сокращая время и усилия, требуемые, чтобы получить информацию, полезную для руководителей. ESS используют наиболее продвинутое графическое программное обеспечение и могут поставлять графики и данные из многих источников немедленно в офис старшего менеджера или в зал заседаний.

В отличие от других типов информационных систем ESS не предназначены для решения определенных проблем. Вместо этого ESS обеспечивают обобщенные вычисления и передачу данных, которые могут применяться к изменяющемуся набору проблем. ESS имеют тенденцию использовать меньшее количество аналитических моделей, чем DSS.помогают найти ответы на следующие вопросы:

В каком бизнесе мы должны быть?

Что делают конкуренты?

Какие новые приобретения защитили бы нас от циклических деловых колебаний?

Какие подразделения мы должны продать, чтобы увеличить наличность?

Связь систем друг с другом: интеграция

Рис. 1.13. поясняет, как различные типы системы в организациях связаны друг с другом. TPS - обычно главный источник данных для других систем, в то время как ESS прежде всего получатель данных из систем низшего уровня. Другие типы систем могут также обмениваться данными друг с другом. Но сколько их может быть или как эти системы должны быть объединены? Это очень трудный вопрос. Лучше всего иметь некоторый уровень интеграции, чтобы информация могла легко перемещаться среди различных частей организации. Но интеграция стоит денег, и объединение многих различных систем чрезвычайно трудоемко. Каждая организация должна взвесить потребности в интегрирующих системах против трудностей установки крупномасштабной интегрированной системы. Не существует никакого одного правильного уровня интеграции, или централизации.


Рис. 1.13. Взаимосвязи среди информационных систем.


На Рис. 1.13. связи между DSS и существующим TPS организации, KWS и MIS являются преднамеренно неопределенными. В некоторых случаях DSS тесно связаны с существующими общими информационными потоками. Однако часто DSS изолированы от главных организационных информационных систем. DSS имеют тенденцию быть автономными системами, разработанными для конечных пользователей - отделов или групп не под центральным управлением, хотя, очевидно, лучше, если они объединены в организационные системы, когда это функционально требуется.



2. Управленческий учет и его место в информационной системе организации


Цель учета. Управленческий учет представляет собой основную систему коммуникаций внутри предприятия. Его цель - обеспечить соответствующей информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных показателей, для выработки ими рекомендаций на будущее на основе анализа происшедших явлений.

Пользователи информации. Управленческий учет можно соответственно назвать внутренним учетом. Его результаты используются только управленческим персоналом предприятия. Это своего рода «кухня» предприятия, где готовятся материалы для менеджеров.

Источники информации. Для управленческого учета источниками информации, кроме данных учетной системы предприятия, служат сведения о нормах расхода материальных ресурсов, технологических отходов, исследования о ситуации на рынке, отчеты о проведении научно-исследовательских работ, возможности использования их результатов в соответствующих условиях производства и др.

Обязательность ведения учета. Вести или не вести управленческий учет решает руководство самого предприятия. Никакие посторонние органы или организации не имеют права указывать, что надо или чего не надо делать. Поэтому нет смысла в сборе и обработке информации, ценность которой для управления ниже затрат на ее получение. Нормы и правила ведения управленческого учета устанавливаются самим предприятием. Управленческий аппарат организации может следовать любым внутренним правилам учета в зависимости от полезности этих правил. Основной аргумент в обосновании правил управленческого учета - есть ли от этого польза.

Основные объекты учета. Управленческий учет обычно включает в себя информацию о деятельности отдельных подразделений предприятия: отделов, цехов, участков, рабочих мест. Объектом учета также может выступать отдельная управленческая задача, определенная область деятельности.

В управленческом учете структура информации зависит от запросов ее пользователей. Любая система управленческого учета оперирует прежде всего такими категориями, как затраты, доходы и активы, и применяет свой набор базисных установок. Основной аргумент в применении этих структур - полезность передаваемой информации.

Результаты управленческого учета могут быть представлены в произвольной форме, обязательных форм, бланков не существует.

Информация носит публичный характер и в некоторых случаях заверяется независимыми аудиторами. В отличие от финансового управленческий учет субъективен и конфиденциален. Формирование показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия в управленческом учете является его коммерческой тайной, секретом.

При регистрации и отражении управленческой информации пользуются методами и способами как финансового учета, так и математики, статистики, экономического анализа. В управленческом учете могут использоваться любые методы, приемы и способы, которые являются полезными для принятия решений.

В управленческом учете используются все виды учетных измерителей: натуральные, трудовые, денежные.

Управленческий учет в большей мере имеет дело с операциями, относящимися к будущему времени, поэтому информация в управленческом учете может иметь вероятностный и субъективный характер.

К принципам, применимым в управленческом учете, можно отнести: непрерывность деятельности организации; использование единых для планирования и учета единиц измерения; оценку результатов деятельности подразделений организации; преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации для целей управления; формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления; применение бюджетного (сметного) метода управления; полноту и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета; периодичность, отражающую производственный и коммерческий циклы организации, установленные учетной политикой. Совокупность перечисленных принципов должна обеспечить действенность системы управленческого учета, но никоим образом не должна унифицировать учетный процесс.

В свете вышеизложенного управленческий учет можно определить как интегрированную внутрихозяйственную информационную систему, основной целью которой является информационно-аналитическое обеспечение менеджеров хозяйствующих субъектов о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, предназначенную для принятия ими оперативных, тактических и стратегических управленческих решений.


.1 Информация, формируемая в системе управленческого учёта


Руководителям организации для выработки управленческих оперативных решений и координации развития организации необходима как обобщенная информация по затратам, так и калькуляция затрат по центрам ответственности, наименованиям изделий, по видам продукции и т. д. Иными словами, информация обобщается или детализируется в соответствии с потребностями управления и формируется с учетом задач и перспектив развития данной организации.

Для передачи информации на разные уровни управления и организации обмена информацией между различными звеньями управляющей системы в организации создается информационная система управления, основанная на применении современных информационных технологий

Информация - это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е всё то, что расширяет представление об объекте исследования Управленческая информация подразделяется на финансовую и нефинансовую. Финансовая информация создается на основе данных финансового учета, производственного учета и в основном представляет собой количественную информацию. Нефинансовая количественная информация также является полезной для управления организацией при планировании и контроле. К ней относятся: количество отработанных машино-часов; количество машино-часов, потерянных в результате простоев; количество работников; количество дней, прошедших от размещения заказа до получения продукции; процент счетов, содержащих ошибки; количество продукции, произведенной за неделю; количество единиц или наименований готовой продукции на складе и т. д.

Некоторые виды информации не могут быть выражены в цифрах. В связи с этим информация делится на количественную и качественную. Примерами качественной информации являются:

· законодательство по данному виду деятельности;

· отзывы покупателей о качестве товаров или услуг;

· отчет о работе сотрудников.

Таким образом, в управленческом учете бухгалтер оперирует и информацией, не поддающейся количественной оценке, так как некоторые проблемы управления не могут быть решены только путем сбора и анализа числовых данных, наряду с ними имеют значение факторы, которые не могут быть представлены в числовом выражении.

Для принятия управленческих решений может применяться полная и неполная информация об объекте исследования.

В соответствии с международными стандартами финансовой отчетности, важнейшими критериями качества учетной информации является ее полезность для различных групп пользователей. К основным качественным характеристикам информации относятся: понятность, уместность, надежность и сопоставимость. Понятность означает доступность для понимания пользователем, который обладает достаточными знаниями в сфере деловой, экономической деятельности, бухгалтерском учете. При этом сложная финансовая информация не должна исключаться, если она необходима для принятия экономических решений.

Требование уместности (релевантности) информации подразумевает то, что она влияет на экономические решения пользователей, помогает им оценивать прошлые, настоящие или будущие события или подтверждать, или исправлять прошлые оценки. На уместность информации в значительной степени влияет ее характер и существенность. Информация считается существенной, если ее отсутствие или искажение могут повлиять на решения пользователей.

Уместность информации является результатом сочетания трех ее характеристик: предсказуемости, свойства обратной связи и своевременности. Предсказуемость представляет свойство информации, помогающее ее пользователям повысить вероятность реальности прогнозов. Особенно это важно в принятии решения по инвестиционным проектам. Процесс обратной связи предполагает, что информация играет важное значение в подтверждении и корректировке предыдущих данных (предположений). Информация о результатах одного решения используется для принятия следующего решения. Своевременность информации позволяет сохранять свою полезность. Значительная задержка предоставления информации заинтересованным пользователям может привести к потере ее уместности. Для обеспечения своевременности информации иногда необходимо представить ее до того, как будут известны все аспекты хозяйственной деятельности, в ущерб, таким образом, ее надежности. Ожидание момента, когда становятся известны все факты хозяйственной деятельности предприятия, может обеспечить высокую надежность информации, но сделать ее малополезной заинтересованным пользователям. Следующая важная характеристика учетной информации -- надежность, достоверность. Информация является надежной, если она не содержит существенных ошибок и искажений, правдиво отражает деятельность предприятия, и пользователи могут положиться на нее.

Надежность информации обеспечивает ряд характеристик:

· Правдивость. Информация должна правдиво отражать хозяйственные операции и прочие события, происходящие в организации.

· Преобладание экономического содержания информации над формой. Необходимо, чтобы хозяйственные операции и другие события учитывались и представлялись в соответствии с их сущностью и экономической реальностью, а не только их юридической формой.

· Нейтральность. Подразумевает тот факт, что информация должна быть непредвзятой, не должна содержать пристрастных оценок.

· Проверяемость. Является исключительно важным свойством информации и означает, что, пользуясь одними и теми же данными, различные эксперты придут к одинаковым выводам. Таким образом, влияние субъективной оценки и пристрастности должно быть исключено. Однако стоит признать, что осуществить это в реальности, особенно в управленческом учете, представляется весьма проблематичным.

· Репрезентативная достоверность данных. Подразумевает, что существует прямая связь между явлением и его оценкой, и не существует каких-либо определённых факторов, способных исказить оценку явления при том, что само явление остается неизменным.

· Осмотрительность. В соответствии с международными стандартами «осмотрительность» относится к качественным характеристикам информации, хотя также часто рассматривается в принципах ведения учета.

· Полнота информации. Требование полноты имеется в российском законодательстве, при этом подразумевается полнота отражения всех фактов хозяйственной деятельности предприятия. В соответствии с международными стандартами требование полноты информации рассматривается с точки зрения ее существенности и затрат на ее подготовку.

· Сопоставимость. Это свойство формы представления информации, которое повышает ее полезность за счет возможности сравнения ее с аналогичными показателями и данными. Предельной формой сопоставимости является единообразие, когда представляется информация не просто в сопоставимом, а в совершенно однообразном формате.

Таким образом, сущность управленческого учета можно определить как интегрированную систему учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития организации.



Заключение


Для достижения необходимых результатов процесс планирования должен учитывать все необходимые входные данные. Четкие, надежные и понятные входные сигналы - вместе с некоторыми инновационными творческими подходами - необходимы для определения лучших действий.

Общая стратегия ИС для корпорации - это композиция стратегий отделов плюс потребности корпорации и/или бизнес-отделов в информации и системах. Это будет основано на методах развития управления и контроля за всем бизнесом.



Литература


1.Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2008.

.Третьякова Е.П. Теория организации. - М.: Кнорус, 2009.

.Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2010.

Аверченков И.Л. Стратегии конкурентной борьбы: Тренинги и кейсы. - М.: Речь, 2008.

.Адизес И. Управляя изменениями. - СПб.: Питер, 2008.

.Бреннеман Г., Кеснер А., Куэлч Д., Огастин Н. Управление в условиях кризиса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. .

.Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. - СПб.: Питер, 2008.

.Медведев В.П., Понуждаев Э.А. Теория организации: Учебно-методический комплекс для вузов. - М.: Экономистъ, 2007.

.Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию). - М.: Волтерс Клувер, 2005.

.Дафт Р. Теория и практика организации для психологов и экономистов. - М.: Прайм-еврознак, 2009.

.Джонстон Р., Слак Н. Организация, планирование и проектирование производства. - М.: ИНФРА-М, 2009..

.Коллис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия: Ресурсный подход. - М.: Олимп-Бизнес, 2007.

.Веснин В.Р. Теория организации. - М.: Велби Проспект, 2008.

.Дафт Р. Теория организации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

.Лапыгин Ю.Н. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2010.

15. <#"justify">Приложение


Рисунок 1: Учетная система в информационном поле организации


КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ» ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ