Г.Л. Гант та його внесок в розвиток наукової школи менеджменту

 

КУРСОВА РОБОТА

Г.Л. Гант та його внесок в розвиток наукової школи менеджменту

Вступ

гант управління лідерство

Актуальність теми дослідження. Необхідність в управлінській діяльності виникла ще на ранніх етапах становлення людського суспільства. Навіть первісні люди потребували певної організації своєї діяльності. Так, у процесі полювання, пошуку рослинної їжі виникала потреба у створенні груп мисливців, збирачів плодів тощо. З'являлися перші лідери (вожді), виникала необхідність в управлінських, хоч і примітивних, функціях (розроблення плану полювання, розташування мисливців під час полювання, заохочення членів колективу шляхом поділу здобичі та іншого). Але ця управлінська діяльність здійснювалася стихійно, непослідовно, непродумано. Тому, звичайно ми не можемо стверджувати, що наука про менеджмент зародилась у первісні часи. За рабовласницького ладу, і навіть за феодалізму певних стійких, теоретично обґрунтованих підходів та механізмів менеджменту не було створено.

Потреба в науці про менеджмент з'явилася наприкінці XIX - на початку XX століття, що в першу чергу було зумовлено появою та розвитком машинного виробництва. Саме тоді почали формуватися великі підприємства, на яких працювали десятки, сотні, навіть тисячі людей. У зв'язку з цим виникли проблеми планування їх діяльності, організації робочих місць, створення ефективної системи стимулювання працівників, розроблення технологічних процесів, забезпечення точного обліку, контролю тощо.

Саме розвиток машинного виробництва зумовив необхідність дослідження економістами, соціологами, психологами та технологами закономірностей управління людьми, з'ясування тенденцій розвитку виробничо-господарської діяльності під дією управлінського впливу, розроблення стандартних положень, інструкцій тощо. У процесі цих наукових досліджень було сформульовано перші принципові положення, вироблено механізми та рекомендації щодо управління виробничо-господарською діяльністю підприємств, що в кінцевому підсумку і склало основу нової науки менеджменту.

Таким чином, в процесі еволюції виробничих процесів та під впливом обєктивної необхідності управління різними сферами діяльності на підприємстві, формувались наукові школи та течії менеджменту.

Теоретичні й практичні аспекти діяльності Г.Л. Ганта та його внеску в розвиток наукової школи менеджмету досліджували у своїх працях багато як вітчизняних, так і зарубіжних авторів. Проте, на нашу думку, дана проблема була розглянута недостатньо. Це і зумовило вибір теми курсової роботи.

Предметом дослідження виступає теоретико-методологічні та практичні вчення Генрі Лоуренса Ганта.

Обєктом дослідження є процес функціонування здобутків Ганта у менеджменті.

Мета дослідження - аналіз впливу діяльності представника наукової школи менеджменту Генрі Лоуренса Ганта на теоретичні та практичні аспекти управлінських процесів.

Обрана мета обумовила необхідність вирішення таких основних завдань:

)Розглянути постать Ганта;

2)Оцінити теоретичні напрацювання дослідників менеджменту в процесі історичного розвитку;

3)Проаналізувати напрями і результати праць Г.Л. Ганта;

4)Дати оцінку ефективності концепцій Г.Л. Ганта вимогам даного часу.

Методи дослідження. Відповідно до визначених обєкта, предмета дослідження та поставлених задач запроваджується певна методологія, яка передбачає використання декількох методів і підходів. В даному дослідженні застосовуються наступні методи: системного аналізу, синтезу, дедукції, індукції, аналогії, порівняння, узагальнення, абстракції та інших.

В результаті дослідження очікується сформувати власний погляд відносно обґрунтованості та ефективності практичного застосування вчень Генрі Лоуренса Ганта.

Робота складається із вступу, основної частини (трьох взаємоповязаних розділів), висновків та списку використаних джерел.

1. Характеристика особистості Г.Ганта

1.1 Передумови становлення Г. Л. Ганта як науковця

Американський інженер Генрі Гант в 1906 році працював у честорській сталеварній компанії і був запрошений в 1908 році в компанію " Банкрофт ", що виробляла бавовняні тканини для консультацій з "трудовим проблемам ". Підставою для такого запрошення було те, що мав уже певний досвід в області консультування з управління. Між 1904 і 1908 рр.. він реорганізував кілька компаній, на підприємствах яких оздоблювальні операції були схожі з застосовуваними в компанії " Банкрофт ". Гантт ввів систему Тейлора і запропонував кількох механіків для допомоги в обробці бавовняних тканин. Цю роботу Гантт проводив у " Сейлс Блічері ".

На фабриці " Банкрофт " Г. Гантт пропрацював близько двох років. За цей короткий період він домігся значного прогресу, особливо стосовно робіт з фарбування набивних тканин, ввівши департамент планування та свою систему " норма - премія". [1]

Певний інтерес представляє зміст звіту Г. Гантта, в якому зазначено наступне:

порядок, в якому повинна виконуватися робота, визначається тепер в офісі, а не фарбувальником;

точний запис кращого методу фарбування в будь-який відтінок зберігатися в офісі і більше не залежить від записної книжки фарбаря або його пам'яті;

заснований метод систематичного навчання фарбаря;

розроблений метод зниження кількості зайнятих у процесі фарбування тканин до мінімуму;

всі фарбарі і машиністи заохочуються матеріально залежно від того, чи дотримуються вони своїх інструкцій, або навпаки, не отримують матеріальної винагороди, коли вони не роблять цього. Ця умова буде постійною, якщо буде належним чином виконуватися.

Гант досліджував роботу текстильниць, які складали, упаковували і маркували готову продукцію і виявив, що ці секції підприємства створювали головні проблеми, які зумовили його запрошення в якості консультанта. Він дійшов висновку, що ця ділянка роботи перевантажена робочою силою і дезорганізована, хоча часто були понаднормові роботи. Після реорганізації була введена нова система руху продукції. Текстильниці були переведені на відрядну систему оплати праці. При цьому при значному скороченні робочого дня на 25-30% збільшився вихід продукції, а заробітна плата зросла на 20-60%. Однак реорганізація призводила до скорочення персоналу, що викликало опір робітників нововведень Г. Ганта.

Гант застосував аналітичні методи для дослідження окремих виробничих операцій. Він розробив методи планування послідовності виробничих операцій. Ці методи не втратили своє значення і в сучасних умовах. Дослідження системи людина -машина дозволило Ганту зв'язати організаційний і мотиваційний аспект виробництва.

Графіки Гантта знайшли широке застосування в промисловості і інших галузях.

Генрі Гантт швидко вловив і зрозумів сутність системи Тейлора і, не дивлячись на окремі розбіжності, став головним учнем Тейлора. Починаючи з 1901 року, працював консультантом і розвивав теорію. Він мав більше 150 публікацій, включаючи три книги, запатентував більше десятка винаходів, читав лекції в університетах, залишаючись одним з найбільш успішних консультантів з управління.[2]

Тейлорівські ідеї взаємних інтересів між робочою силою і менеджментом, наукового підбору робітників, детальних інструкцій по роботі, як і інші, а також концептуальний підхід Тейлора отримали широке відображення в роботах Ганта. Він винайшов роботу над завданнями з преміями - систему, яка давала робітникові премію в 50 центів на день, якщо він робив всю свою роботу, призначену протягом будь-якого конкретного дня. Далі, для мотивації майстра йому призначалася премія за кожного робітника, що виконував норму і ще додаткова премія, якщо всі його підлеглі домагалися такого ж результату. По суті справи, у даному випадку ми маємо першу відому спробу зацікавити майстра в навчанні робітників правильним методам роботи. Нововведення Ганта полягало в більш прямому мотивуванні менеджерів шляхом прямого фінансового інтересу. Зі свого власного викладацького досвіду Гант розумів важливість навчання і відчував, що система премій до значення ролі майстра водія на викладача і помічника своїм підлеглим. У цьому переході від занепокоєння за виробництво до неспокою за робочого через інструктаж і, згодом, поліпшення виробництва Ганта є ранньою віхою в людській поведінковій думці. Навчаючи робочого, вважав Гант, майстер повинен робити щось більше, ніж підвищення майстерності і знань робітника. Він вважав, що майстер зобов'язаний проводити і промислове утворення, назване звичками промисловості. Ці звички мають бути наступними: працьовитість і співробітництво, які спростять отримання решти знань.

Як колишній викладач, Гант орієнтувався на передачу даних шляхом графічних засобів. Одним з його ранніх об'єктів графічного відображення було встановлення звичок промисловості через горизонтальні смужки, що показують прогрес робітників у досягненні рівня норми. Графік служить як допомога в контролі як для менеджменту, так і для робітника. Прогрес в роботі цеху або відділу може побачити кожен, як діаграму, яка містить більше чорних ліній. Оскільки цей метод діаграм допоміг у підвищенні продуктивності, Гант поширив свої наочні посібники в щоденний баланс виробництва, контроль над рівнем витрат, кількістю роботи на кожній машині і кількістю роботи на людину в порівнянні з початковими оцінками і т. п. Однак, його головне велике досягнення у створення графіків було зроблено, коли він служив консультантом у Відділі Армії, під час Першої світової війни. Перша створена Гантом діаграма зображувала п'ять виробів військових матеріалів і планування необхідних замовлень, виконання замовлень, а також наявність залишків на складі. В управлінській думки того періоду графічні посібники Ганта були революційними для планування управління і самого управління. На готовій графічній формі управління можна було побачити, як виконувалися плани і зробити необхідні дії, щоб контролювати їх виконання вчасно і їх бюджет. Усі наступні дошки та діаграми контролю з виробництва були запозичені у Ганта.

1.2 Г.Л. Гант як представник школи наукового управління

Генрі Лоуренс Гант був прихильником використання наукових методів у менеджменті замість суб'єктивної думки як умови забезпечення високого рівня продуктивності праці. Досліджував не тільки окремі операції і дії, а й виробничі процеси в цілому.

Гант написав книги: «Праця, заробітна плата і дохід » (1910), «Промислове керівництво» (1916), «Організація праці» (1919).

Гант запропонував систему заробітної плати з елементами погодинної і відрядної форми оплати, преміями за високу продуктивність.

Вчений вважав, що перед кожним робітникам має бути поставлена ??конкретна виробнича задача з перспективою отримання премії за її своєчасне і точне виконання. Якщо робочих систематично навчати навичкам промислового праці, то стає можливим не тільки удосконалювати їх продуктивні здібності, а й розвивати ефективну систему кооперації між робітниками і прикажчиками.

Розробив систему планових графіків (графіки Ганта, діаграми Ганта), що дозволяють завдяки їх високій інформованості здійснювати контроль за запланованим і складати календарні плани на майбутнє.[6]

Гант використовував свої діаграми (картосхеми) для того, щоб графічно відобразити більшою мірою час, ніж обсяг виробництва, що давало можливість менеджеру відобразити прогрес в роботі проекту та вжити відповідних заходів в разі відставання від плану. Ці графіки являють собою короткий перелік запланованих на певні відрізки часу робіт. Гантт виділив два принципи, на яких базуються його методи використання діаграм:

Перший принцип: будь-яка робота може бути оцінена за часом, необхідного для її виконання.

Другий принцип: простір, яким представляється на схемі час, має відповідати тому обсягу робіт, який повинен бути проведений в цей час.

Діаграма Гантта стала популярна в період між світовими війнами. Використовувалася у великих проектах. До шестидесятих років діаграми перестали використовуватися за труднощів в обробці великих обсягів інформації на виробництві. Повернення діаграм Гантта пов'язано з поширенням комп'ютерних програм управління проектами.

На діаграмі Гантта завдання, складові план проекту, зображуються на шкалі часу у вигляді відрізків, початок і кінець яких відповідають планованим датам початку і закінчення виконання завдань. Кожна задача розташовується в окремому рядку. Завдання, пов'язані умовою послідовного виконання, з'єднують стрілками (це нововведення з'явилося тільки недавно, в 90 -і рр..)

У MS Project діаграма Ганта (Gantt Chart) є основним засобом візуалізації плану проекту. Ця діаграма являє собою графік, на якому по горизонталі розміщена шкала часу, а по вертикалі розташований список завдань. При цьому довжина відрізків, що позначають завдання, пропорційна тривалості завдань. При наведенні миші на будь-який елемент діаграми відображається спливаюча підказка.

Рис.1

Так виглядає діаграма Ганта в MS Project

На діаграмі Ганта поруч з відрізками може відображатися додаткова інформація (наприклад, поруч із завданнями відображаються назви задіяних у них ресурсів та їх завантаження при виконанні завдання). Її склад визначається настройками діаграми, і в MS Project входять кілька заздалегідь налаштованих версій діаграми Ганта, на яких поряд з відрізками відображається різна інформація.[7]

Також Генрі Лоуренс розробив теорію лідерства. " З усіх проблем менеджменту найбільш важливою є проблема людського фактору". Гантт зазначав провідну роль людського фактора для виробництва, вважаючи за необхідне надати робочому можливість не тільки заробляти кошти для існування, а й отримувати відчуття задоволеності.

Розробив концепцію соціальної відповідальності бізнесу: він вважав, що підприємства мають зобов'язання перед суспільством і повинні бути відповідальні за використання різних ресурсів, і зокрема свого персоналу. Основу концепції складає ідея про розподіл доходу рівномірно і пропорційно факторам виробництва, вилучення надприбутки у монополій на користь суспільства або благодійності ділових компаній.

Хід його міркувань коротко такий: суспільство потребує послуги і товари незалежно від того, кому дістанеться прибуток від їх продажу, оскільки від товарної маси залежить саме його існування; бізнесмени стверджують, що для них більш важлива прибуток, а не віддача суспільству; проте в очах суспільства, крім тих послуг і товарів, які вони йому надають, підприємці не мають ніякого іншого підстави для існування. Тому « система бізнесу повинна сприйняти соціальну відповідальність і присвятити себе, перш за все, служінню суспільству, в іншому випадку, суспільство, в кінцевому рахунку, зробить спробу розтрощити її, щоб вільно діяти у відповідності зі своїми власними інтересами ».

Через концепції соціальної відповідальності відбувся розкол з Тейлором.

2. Аналіз теоретичних розробок Г. Ганта

2.1 Характеристика системи заробітної плати за Г. Л. Гантом

Система Гантта являє собою комбінацію погодинної і відрядної форм оплати, що застосовуються в залежності від досягнутих рівнів виробітку. При виробленні до 100% високої норми - оплата погодинна за встановленою основної тарифної ставки. Починаючи з вироблення, рівний 100% високої норми, - оплата відрядна за підвищеною ставкою. Зовні ситуація представляється так: працівники, які досягли рівня виробітку, рівного 100% норми, отримують премію (бонус). Насправді ж ця премія являє собою різницю між тарифними ставками повременщика і сдельщика.

Система передбачає нерідко й різний відсоток надбавки до ставки почасового для різних робіт: від 10 до 15% для робітників, зайнятих налагодженням устаткування; 30-40% для робітників, що виконують роботи, що вимагають підвищеної уваги і напруги.[10]

Система Ганта відрізняється від інших тим, що нормативний час для виконання завдання спеціально встановлюється на рівні, що вимагає великих зусиль для виконання.

Працівник, який не зумів виконати завдання в нормативний час, отримує гарантовану, заздалегідь встановлену зарплату. Але якщо він виконає завдання в нормативний або менший строк, то заробіток встановлюється на рівні, наприклад, в 120% від базового рівня. Отже, заробіток зростає сильніше, ніж вироблення, всякий раз, коли працівник укладається в встановлене нормативне час або працює ще швидше.

У загальному вигляді система Ганта може бути описана диференціальним рівнянням (Рівняння 1). Для розглянутого випадку стрибкоподібної зміни зарплати з 100% до 120% при виконанні або перевиконання плану коефіцієнт k = 0.2.

Рівняння може бути проілюстровано малюнком (рис.2.1), на якому наведена діаграма «Продуктивність - зарплата».

Рис. 2.1. Діаграма «Продуктивність - зарплата»

Інтегралом рівняння з початковими умовами:(0) = 0, у (0) = 0,

для яких довільна постійна С0 = 0, є рівняння, яке описує залежність індивідуального винагороди від індивідуального результату:

У практиці зарубіжних підприємств застосовуються і відрядно-регресивні системи. Як правило, підприємці називають їх системами «поділу додаткового доходу», стверджуючи, що працівник в певних випадках повинен ділити з роботодавцем результати підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва.

2.2 Сутність системи планових графіків Г. Л. Ганта

На графіку Ганта вертикальними лініями обмежені періоди часу, наприклад тижні. Виконання конкретних робіт відзначаються горизонтальними лініями окремо для кожного робочого місця або для кожної одиниці обладнання, для них виділяють окремі рядки. У складних випадках, при великій кількості оброблюваних виробів або одиниць використовуваного технологічного обладнання, застосовують комп'ютерну версію графіка. Проект - це сукупність завдань або заходів, пов'язаних з досягненням запланованої мети, яка зазвичай має унікальний і неповторюваний характер. Така необхідність виникає, наприклад, при створенні нових виробничих потужностей або технологічних процесів. У виробництвах, орієнтованих на виконання робіт у вигляді проектів, наприклад у будівельних організаціях, конструкторських бюро, управління проектом являє собою основну форму планування і контролю поточної діяльності. Керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Відповідно до загальноприйнятим принципом управління проектами вважається, що ефективне управління термінами робіт є ключовим. Якщо терміни виконання проекту затягуються, то ймовірний перевитрата коштів і зниження якості робіт. [12] У всіх методах управління роботами за проектами основна увага приділяється календарного планування і контролю за дотриманням календарного графіка. Припускають, що проекти - це мережі окремих подій та робіт. Робота в цих системах являє собою будь-який елемент проекту, на виконання якого потрібен час і який може затримати початок виконання інших робіт. Причому робота може не завжди на увазі виконання якогось реального дії, а бути фіктивною - штучно введеної для відображення зв'язків.

Основний метод мережевого планування. Критичний шлях у проекті - це найтриваліша за термінами послідовна ланцюжок операцій. Довжина критичного шляху визначає тривалість робіт по проекту. Будь-які затримки на критичному шляху ведуть до збільшення термінів завершення робіт. Для скорочення тривалості робіт за проектом необхідно скорочувати довжину критичного шляху. Метод критичного шляху передбачає виконання чотирьох етапів аналізу. Перший етап полягає у визначенні цілей і обмежень проекту. Вони зазвичай пов'язані кількома сторонами реалізації проекту - тривалістю, вартістю та якістю, наявністю виробничих ресурсів, таких, як робоча сила та обладнання. [18] Наприклад, при будівництві садового будиночка в якості мети можна визначити якнайшвидше завершення будівництва за таких обмежуючих умовах:

) вартість всього проекту не повинна перевищувати 100 тис. грн.;

) дотримання технічних умов проекту і будівельних норм є обов'язковим;

) будують будиночок двоє робітників;

) деякі види робіт не можна виконувати в негоду.

Тривалість операцій, робіт, що входять в проект, визначаються на другому етапі. Слід звернути увагу на деякі деталі. Вони виражаються в тому, наприклад, що очікування затвердіння бетону вважається операцією, оскільки на це потрібен час, якого не можна вести багато роботи. Мережевий графік робіт складається на третьому етапі. При цьому виконують аналіз відносин черговості операції. Завершення однієї або декількох операцій призводить до події, яка дозволяє перейти до виконання ще однієї або декількох операції. Перша подія - це початок проекту, останнє - проект завершений. Наприклад, перша подія - початок будівництва будиночка. Воно дозволяє виконувати роботу з виїмки грунту під фундамент. Ця робота завершується подією, що характеризується готовністю котловану, яке дозволяє почати установку опалубки для заливки бетону. Відносини черговості операцій, таким чином, в основному визначаються технічними причинами. Календарний мережевий графік складається на четвертому етапі на основі оцінок тривалості операції і отриманої сітки робіт і подій. Резерв, або запас, часу - це різниця між самим раннім можливим терміном завершення операції та самим пізнім допустимим часом її виконання. Резерв часу є тільки в тих операціях, які пе лежать на критичному шляху. Мережевий графік дає наочну і зрозумілу картину послідовності робіт з реалізації проекту. Вони чітко вказують на черговість виконання операцій. На ньому наочно видно наслідки запізнювання будь-якої операції з точки зору часу реалізації всього проекту. При контролі ходу робіт з виконання проекту план робіт, в який входить графік, кошторис витрат і специфікація якості, є стандартом, підметом перевірці. Хід робіт по проекту контролюється шляхом організації періодичних нарад групи людей, що працюють над виконанням проекту. Під час таких нарад члени групи доповідають про стан справ по тих операціях, за виконання яких вони відповідають. Кожен звіт про хід робіт повинен містити інформацію про те, скільки часу потрібно на завершення тієї чи іншої роботи. Така побудова доповідей націлене на перспективу на відміну від методу, коли повідомляють дані про відсоток виконання робіт. Інформацію про хід робіт зіставляють з графіком, щоб визначити, нетлі відхилень від календарного плану. У разі запізнювання виконання будь-яких операцій розглядають різні варіанти входження в графік, - і одне з рішень береться за основу для реалізації. Аналогічні методи застосовуються для виявлення та коригування відхилень від кошторису або заданої якості. Варіанти заходів з коригування виниклого відхилення необхідно оточити з точки зору технічної та організаційної здійсненності, кошторисних та інших можливостей. До закінчення наради необхідно вибрати для реалізації один з розглянутих методів коригування відхилення. Переваги розглянутого вище методу критичного шляху як основи для керівництва проектами виходять далеко за рамки наданої їм кількісної інформації. Метод критичного шляху дає логічну систему координат і точну термінологію для аналізу та обговорення проекту. Використання цього методу веде до впровадження детального планування проектів і забезпечує стандартні формати для планової документації. До числа рішень, які приймаються при цьому, відносяться: 1) рішення про те, які саме операції потрібні для виконання проекту; 2) які ресурси використовуються при виконанні кожної операції; 3) скільки часу має займати виконання кожної операції; 4) коли повинна виконуватися кожна з операцій. Дотриманню плану робіт за проектом сприяє безпосередню участь членів групи, що працює над його виконанням, в процесі планування, їх розуміння логіки і принципів, на основі яких побудований даний план. І нарешті, треба відзначити, що метод критичного шляху дуже корисний при ідентифікації виникаючих проблем і пошуку можливих шляхів подолання труднощів. Складаються в лавиноподібному поширенні систем управління па основі мережевих графіків при реалізації дрібних і середніх за масштабами проектів, у різкому зростанні попиту на керівників проектів, які розуміють принципи і володіють аналітичними методами мережевого планування. Це обумовлено широким поширенням персональних комп'ютерів і пакетів програмного забезпечення з систем управління проектами для них. Якість - це термін, на жаль, має різний зміст для різних людей. Для персоналу організації якість може визначатися відповідністю технічним умовам або технічними характеристиками конструкції. Але для споживачів важливо, як, на їх суб'єктивну думку, товар або послуга задовольняють їхні потреби. Їх цікавить функціональне якість, причому вони готові платити тільки за нього. Концепція загального управління якістю (Total Quality Management - TQM) представляє одну з головних сучасних концепції стратегічного управління діяльністю організації в цілому. Для успішної діяльності в даний час системи управління повинні забезпечувати можливість реалізації восьми ключових принципів системного управління якістю. Перший принцип - орієнтація на споживача Другий принцип - провідна роль керівництва. Третій принцип - залучення всіх працівників. Четвертий принцип - процесний підхід і органічно з ним пов'язаний п'ятий принцип - системний підхід до управління. Шостий принцип - постійне поліпшення. Сьомий принцип - прийняття рішень, заснованих на фактах. Восьмий принцип - взаємовигідне відношення з постачальниками.

Діаграма Ганта (англ. Gantt chart, також стрічкова діаграма, графік Ганта) - це популярний тип стовпчастих діаграм (гістограм), який використовується для ілюстрації плану, графіка робіт з якого-небудь проекту. Є одним з методів планування проектів. Використовується в додатках з управління проектами.

Перший формат діаграми був розроблений Генрі Л. Гантом в 1910 році. Гант був найнятий, щоб керувати Будівництвом судів для використання у першій світовій війні, і розробив графік для того, щоб керувати кількома інженерами та їх завданнями, які повинні бути виконані протягом певного періоду часу. Він почав з перерахування всіх необхідних завдань за проектом і планування їх відповідно до ресурсами.

Важливою частиною стала відображення залежності однієї задачі від іншої. Він також виділив період для кожної людини, в який він повинен завершити кожен вид діяльності, визначив, хто буде виконувати кожну із завдань, а потім запланував завдання в залежності від загального часу, відведеного на проект. Він використовував гистограмму, щоб представити ці заходи з вертикальною віссю, що представляє кожну задачу і горизонтальною віссю, що представляє час.

Це була перша модель, яка наочно показувала прогрес кожного виду діяльності в рамках проекту. Спадщина Генрі Ганта для управління виробництвом полягає в наступному:

Діаграма Ганта досі залишається важливим інструментом управління, вона забезпечує графічне відображення плану робіт, зручне для контролю та відстеження прогресу виконаних завдань. Сьогодні класичну діаграму Ганта змінює її сучасна варіація - програма оцінки та аналізу (Перт).[19]

Підвищення ефективності промислового виробництва можливе тільки при застосуванні наукового аналізу та впровадження наукових методів управління в практику. Головним завданням в управлінні промисловим виробництвом є вдосконалення системи попередження нещасних випадків.

Взаємозв'язок досягнутих цілей і отриманої винагороди (бонусу): він пов'язав розмір бонусу виплачуваний керівникам з оцінкою того, наскільки добре вони навчили своїх співробітників методам підвищення продуктивності праці.

Соціальна відповідальність бізнесу: він вважав, що підприємства мають зобов'язання перед суспільством і повинні бути відповідальні за використання різних ресурсів, і зокрема свого персоналу.

Діаграма Ганта виявилася таким потужним аналітичним інструментом, що протягом майже ста років не змінювалася. І лише на початку 1990 -х для більш докладного опису взаємозв'язків у неї були додані лінії зв'язку між завданнями.

Типи зв'язків:

Фініш -Старт - операція B не може розпочатися до завершення операції А

Фініш - Фініш - операція B повинна закінчитися не раніше операції А

Старт -Старт - операція У починається не раніше операції А

Старт- Фініш - операція В не може закінчитися поки не почнеться операція А

Деякі стверджують, що те, що ми зараз називаємо діаграмою Ганта, насправді було винаходом в 1896 році Кароля Адамескі (Karol Adamiecki), яке дуже схоже на те, що запропонував Гант в 1903 році. Однак Адамескі не став публікувати свою роботу англійською мовою.

Діаграма Ганта була використана зокрема при будівництві гігантських інженерних споруд, таких як гребля Гувера в Лас -Вегасі в 1939 році і система Ейзенхауер шосе, яке обслуговує більшість великих міст в США.

По суті, діаграма Ганта складається із смуг, орієнтованих уздовж осі часу. Кожна смуга на діаграмі представляє окрему задачу у складі проекту (вид роботи), її кінці - моменти початку і завершення роботи, її довжина - тривалість роботи. Вертикальною віссю діаграми служить перелік завдань. Крім того, на діаграмі можуть бути відзначені сукупні завдання, відсотки завершення, покажчики послідовності і залежності робіт, мітки ключових моментів (віхи), мітка поточного моменту часу «Сьогодні » та ін.[21]

У MS Project входять кілька заздалегідь налаштованих версій діаграми Ганта, на яких поряд з відрізками відображається різна інформація:Gantt (Детальна діаграма Ганта) - діаграма використовується при оптимізації плану проекту, коли потрібно рівномірно розподіляти навантаження між ресурсами. На діаграмі відображаються можливі періоди часу, на які виконання завдання можна відкласти без зміни терміну закінчення проектуGantt (Діаграма Ганта з вирівнюванням) - діаграма використовується для вирівнювання навантаження ресурсів (resource leveling). На ній відображаються всі зміни, здійснені в процесі вирівнюванняGantt (Діаграма Ганта з відстеженням) - діаграма використовується для порівняння запланованих термінів виконання проекту і реальних в процесі виконання проектних робіт. Для кожного завдання і фази на діаграмі відображається запланований термін виконання і реальнийBaselines Gantt (Діаграма Ганта з декількома планами) - діаграма використовується для порівняння перших трьох базових планів проекту_Expected Gantt (Діаграма Ганта з очікуваним планом проекту) - діаграми призначені для аналізу плану робіт за допомогою методу PERT (PERT Analysis, або скорочено РА)._Optimistic Gantt (Діаграма Ганта з оптимістичним планом проекту), PA_Pessimistic Gantt (Діаграма Ганта з песимістичним планом проекту) - оскільки метод полягає в побудові трьох планів (реалістичного, песимістичного і оптимістичного) та їх подальшому аналізі, то для роботи з ним використовуються три діаграми

Ключовим поняттям діаграми Ганта є « Віха » - мітка значимого моменту в ході виконання робіт, загальна межа двох або більше завдань. Віхи дозволяють наочно відобразити необхідність синхронізації, послідовності у виконанні різних робіт. Віхи, як і інші кордону на діаграмі, не є календарними датами. Зрушення віхи приводить до зрушення всього проекту.

Переваги і недоліки Діаграми Ганта:

1.Графічний огляд - перевага діаграми Ганта є її графічне представлення. Бізнесмени стали добре знайомі з графічним представленням діаграми Ганта проекту термінами і етапах, і їм подобається те, що вони можуть чітко виділити етапи проекту. Так як завдання часто являють собою ряд різних колірних смуг, члени команди з управління проектами можуть визначити свої завдання з першого погляду.

2.Пріоритети - діаграми Ганта є хорошим презентаційним інструментом, який показує основні пріоритети проекту. Коли керівники проектів виділяють і розподіляють кожен ресурс, вся команда дізнається про це і слід вказівкам. Ця здатність, щоб проілюструвати етапи також є корисним інструментом для керівників вищої ланки, при підготовці звітів про стан проекту. Діаграма Ганта дає їм спосіб виробити критичний шлях.

3.Залежності - недоліком діаграми Ганта відноситься до залежності завдань. Часто при презентації проекту, керівники хочуть показати, які завдання залежать один від одного. На жаль, формат діаграми Ганта не дозволяє цього зробити. Щоб пом'якшити такі проблеми, менеджери проектів можуть проілюструвати обмеження, пов'язані з завданнями, додавши вертикальні лінії, але це тимчасове рішення, не надає достатньо інформації про ключові залежностях, і це не дозволяє менеджерам проектів перевіряти їх.

4.Негнучкість - проекти не є статичними: вони постійно змінюються. Проте, діаграма Ганта не є гнучкою, вона не може врахувати такі зміни. Керівники проектів повинні оцінити все, перш ніж вони зможуть побудувати графік, так що якщо змінюється оцінка, то вони діаграму треба перемальовувати. Крім того, діаграма Ганта не може проілюструвати кілька можливостей планування в тому ж графіку.

Крім того, діаграма Ганта не відображує значущості або ресурсоємності робіт, не відображує сутності робіт (області дії). Для великих проектів діаграма Ганта стає надмірно великовагової і втрачає будь-яку наочність.

Зазначені вище недоліки і обмеження серйозно обмежують область застосування діаграми. Тим не менш, у даний час діаграма Ганта є стандартом де-факто в теорії і практиці управління проектами, принаймні, для відображення Структури переліку робіт по проекту.[25]

2.3 Теорія лідерства і концепція соціальної відповідальності

Лідерство - це здатність впливати на індивідуумів і групи людей, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації.

Завдяки лідерству одна особа впливає на членів групи, колективу. Цим процес лідерства відрізняється від процесу управління, який передбачає виконання підлеглими офіційних доручень. Тому ефективний керівник, здатний грамотно виконував розпорядчі функції, далеко не завжди може бути ефективним лідером. Тим часом практика свідчить, що без ефективного лідерства неможливе успішне виконання функцій управління.

Керівнику лідеру звичайно притаманний високий рівень соціальної поведінки.

До найважливіших ролей неформального лідера слід віднести:

q концептуальну - планування дій групи, встановлення цілей і шляхів досягнення їх;організаційну - організація і координування діяльності групи;інформаційну - розподіл інформації всередині і зовні групи;представницьку - представлення інтересів групи у зовнішніх зв'язках;контрольну - здійснення контролю за внутрішньогруповими стосунками, заохочення і покарання членів групи.

Лідери відіграють ключову роль в розвитку ефективної організації. Вони скеровують людей в потрібне русло, створюють колектив для виконання місії організації і спонукають людей до її досягнення.

Як писав Генрі Гант:

Один із аспектів лідерства, а саме визначення потрібного напрямку, не створює планів. Воно створює стратегії і загальне бачення бізнесу, технологій і корпоративної культури, з точки зору того, чим вони повинні стати на довгий час, і формулює можливий шлях досягнення цих цілей». Лідери формулюють і визначають те, що до цього було невисказане і сховане після цього вони придумують метафори, картинки і моделі, які дозволяють сконцентрувати увагу на новому об'єкті. Поступаючи так, вони зміцнюють переважаючу точку зору чи, навпаки, кидають їй виклик.

Коротше говорячи, основним фактором лідерства є здатність організовувати і робити вплив на спосіб життя членів організації.[27]

Лідерство - це досягнення цілей через діяльність людей. Це трапляється тоді, коли необхідно виконати якусь задачу чи досягти якоїсь цілі, причому для здійснення цього потрібна не одна людина. За визначенням, всі керівники ~ лідери: вони можуть виконати свою роботу тільки за підтримки своєї команди, яку потрібно надихнути чи переконати слідувати за ними.

Таким чином, лідерство полягає в підтримці і натхненні робітників і команд на те, щоб вони досягали бажаного результату самим кращим чином.

Головна ціль лідерів - досягнення поставленої задачі за допомогою своїх груп.

Для досягнення цієї головної цілі у лідерів є три основні задачі:

. Створити колектив і досягти кооперації команд.

. Привести групи в дію для досягнення обумовлених задач.

. Використати навики, енергію і таланти команди найкращим чином.

Лідери прагнуть змусити людей робити те, що, на їх думку, необхідно, шляхом добровільної кооперації, а не за допомогою примусового підкорення.

Вони створюють мораль своїх груп, яка буде вищою тоді, коли члени групи разом добре і продуктивно працюють. Зовсім не обов'язково створювати членам групи комфортну обстановку; насправді, вони підчас роблять більше, коли знаходяться під пресингом, ніж якщо б були надані самі собі. Однак якщо вони досягають чогось значного, працюючи разом, вони отримують від цього задоволення.

Гант вважав, що лідерство - у великій мірі набута якість. Перш за все лідер повинен володіти інтелектом, позитивним відношенням і поєднувати в собі такі якості, як сміливість, тверезість і здоровий глузд. Успішні лідери удосконалюють природні дані в міру набуття досвіду і розвитку широкого ряду навиків, які їм потрібні.

Далекоглядні лідери володіють даром створювати чи перетворювати організації для досягнення успіху. Вони здатні уявити, якою організація повинна стати в подальшому і що необхідно досягти, щоб це уявлення було здійснене. За словами Ганта: "Далекоглядність і її щоденна послідовна підтримка керівниками - це морський якір для того, щоб люди не розбіглися, коли хвилі кидають корабель вверх і вниз".

Далекоглядні лідери можуть бути шукачами, людьми, які бачать речі інакше і роблять їх по-іншому. Часто вони є прибульцями зі сторони, тобто тими, кого організація найняла, чи "неспокійними внутрішниками" - людьми з глибин організації, у яких є чіткі - відмінні від основного напрямку, - погляди на те, як повинна працювати організація. В якості прикладів можна привести Жана Карлсона з SAS, Джона Нарвей-Джонса з ІСІ, Лорда Кінга і Коліна Маршалла з British Airways, Баррі Саллівана з First Chicago і Джека Веліла з General Electric.

Білл Річардсон висловив точку зору, що геніальні лідери:

Почувають себе відносно комфортно в невизначених ситуаціях і можуть жити без важких і швидких відповідей, поки не випливає загальний напрям і рішення.

Рідкі оригінали - їх далекоглядність заснована на спостереженнях і вмінні слухати; їх нові підходи базуються на виявленні зв'язку між тим, що відбувається в іншому місці, і тим, як це можна застосувати в сласній сфері діяльності.

Ті, що досягають бездоганності, вишукуючи неспівпадання між тим, як справи робляться і тим, як вони повинні бути покращені.

Орієнтовані на дію - вони воліють перед тим як говорити, спочатку про це писати і спланувати.

Переконливі оратори, здатні забезпечити обстановку, в якій вся організація розділяє значення і смисл їх бачення справи.

Розраховано ризикові люди.

Фіксатори в тому розумінні, який Том Петерс висловив наступним чином: "Вони фіксують те, що невірно, в будь-якому місці, де б вони не були"

Незалежні - вони прислуховуються, але роблять по-своєму.

Зорієнтовані на досягнення - їм визначено досягати результатів і знайти способи обійти перешкоди, які неминуче виникають при просуненні нових ідей.

Зорієнтовані на заохочення - вони хочуть отримувати нагороди, грошові і негрошові, через які їх досягнення стануть відомі.

Оптимістичні - вони переконані, що світ повен можливостей і що можливо багато що зробити.

Роль лідера

Лідери виконують дві основні ролі. Вони повинні:

1) досягати виконання завдань - це те, для чого існує його команда. Роль лідера - забезпечити досягнення цілі команди. Якщо цього не трапиться, результатом буде крах, дисгармонія, критика і в кінці кінців, можливо, розпад групи.

2) підтримувати ефективні взаємовідносини - між самими лідерами і її членами їх груп і всередині самих груп. Ці взаємовідносини ефективні, якщо вони направлені на досягнення поставленої задачі. Їх можна розділити на ті, які пов'язані з командою, її моральним духом, почуттям загальності задачі, і ті, котрі пов'язані з окремими робітниками і їх спонукальними мотивами. [29]

Соціальна відповідальність бізнесу - відповідальне ставлення будь-якої компанії до свого продукту або послуги, до споживачів, працівників, партнерів; активна соціальна позиція компанії, що полягає в гармонійному співіснуванні, взаємодії та постійному діалозі із суспільством, участі у вирішенні найгостріших соціальних проблем:

·сприяє сталому розвиткові, у тому числі здоров'ю і добробуту суспільства;

·зважає на очікування зацікавлених сторін;

·відповідає чинному законодавству і міжнародним нормам поведінки;

·інтегрована у діяльність організації та практикується в її відносинах.

Визначення СВБ з Зеленої книги Європейського союзу (2001 рік):

СВБ означає інтеграцію соціальних та екологічних аспектів у щоденну комерційну діяльність підприємств та в їхню взаємодію з зацікавленими сторонами на добровільні основі».

Для бізнесу задля соціальної відповідальності (BSR) СВБ означає досягнення комерційного успіху засобами, які передбачають дотримання моральних цінностей та повагу до людей, спільнот і навколишнього середовища».

Міжнародний форум лідерів бізнесу (IBLF) розуміє СВБ як сприяння відповідальній діловій практиці, яка дає вигоду бізнесу та суспільству й допомагає досягти соціального, економічного та екологічно усталеного розвитку через максимальне збільшення позитивного впливу бізнесу на суспільство з одночасною мінімізацією його негативного впливу.

Всесвітня ділова рада за сталий розвиток (WBCSD) визначає СВБ як зобовязання бізнесу сприяти усталеному економічному розвитку, працюючи з робітниками, їхніми сімями, місцевою громадою та суспільством у цілому для поліпшення якості їхнього життя».

Корпоративна соціальна відповідальність (КСВ) - це відповідальність тих, хто приймає бізнес-рішення, за тих, на кого безпосередньо чи опосередковано ці рішення впливають. Соціальна відповідальність - це концепція, що заохочує компанії враховувати інтереси суспільства, беручи на себе відповідальність за вплив діяльності компанії на споживачів, стейкохолдерів, працівників, громади та навколишнє середовище в усіх аспектах своєї діяльності.

СВБ є добровільною діяльністю компаній приватного і державного секторів, спрямованою на дотримання високих стандартів операційної та виробничої діяльності, соціальних стандартів та якості роботи з персоналом, мінімізацію шкідливого впливу на навколишнє середовище тощо, з метою вирівнювання наявних економічних і соціальних диспропорцій; створення довірливих взаємовідносин між бізнесом, суспільством і державою; покращання результативності бізнесу та показників прибутковості у довгостроковому періоді.

СВБ тісно повязана з діяльністю компаній з досягнення ділової досконалості та якості в організації виробництва. Ці аспекти діяльності компаній переважно регулюються міжнародними стандартами серії ISO 9000.

У сучасному світі соціально відповідальна діяльність бізнесу є загальноприйнятим правилом, якого дотримується значна кількість великих, середніх і навіть малих компаній по всьому світу. З огляду на надзвичайну суспільну та економічну користь, що містить у собі соціальна відповідальність бізнесу, питання її розвитку належать до сфери особливої уваги органів державної влади багатьох країн світу та провідних міжнародних організацій. Проявом цієї уваги є розроблення стандартів СВБ і заходів зі стимулювання бізнесу до соціально відповідальної діяльності.[31]

Соціальна відповідальність бізнесу - відповідальне ставлення будь-якої компанії до свого продукту або послуги, до споживачів, працівників, партнерів; активна соціальна позиція компанії, що полягає в гармонійному співіснуванні, взаємодії та постійному діалозі із суспільством, участі у вирішенні найгостріших соціальних проблем.

У широкому розумінні СВБ може бути представлена як система цінностей, заходів і процесів, що мають на меті поширення позитивного впливу діяльності компанії в економічній, екологічній, соціальній сферах як усередині організації, так і в навколишньому середовищі. Реалізація соціально відповідальних стратегій має орієнтуватися не лише на зменшення та запобігання негативним наслідкам діяльності, а й на досягнення економічного, екологічного та соціального ефектів (т.зв. стратегія потрійного впливу), що може розглядатися як основа підвищення конкурентоспроможності окремих компаній і національної економіки загалом.[32]

За визначенням Європейської Комісії («Зелена книга з корпоративної соціальної відповідальності», 2001 р.), корпоративна соціальна відповідальність (КСВ) - це «концепція, згідно з якою компанії інтегрують соціальні та екологічні питання у свою комерційну діяльність та взаємодію із заінтересованими сторонами на добровільній основі». Надзвичайно важливе значення у сфері СВБ має концепція «потрійного критерію», що містить у собі розширення меж звітності організацій та додання соціальних і екологічних аспектів до фінансових показників діяльності.

Соціальна відповідальність бізнесу: Гант вважав, що підприємства мають зобов'язання перед суспільством, і повинні бути відповідальними використання різних ресурсів, і зокрема свого персоналу.

Ідея корпоративної соціальної відповідальності набула закінченого вигляду декілька десятків років тому, коли на всесвітньому економічному форумі в Давосі Генеральний секретар ООН Кофі Анон звернувся до лідерів найбільших компаній світу із закликом приєднатися до міжнародної ініціативи - Глобального договору - в рамках якого створюються умови для співпраці бізнесу з установами ООН, профспілками, неурядовими організаціями для втілення в життя загальних принципів соціальної рівності та збереження довкілля. Спираючись на перевагу спільних дій, Глобальний договір поставив завдання розвитку принципів соціальної відповідальності бізнесу, забезпечення його участі у вирішенні найгостріших проблем глобалізації. Таким чином, приватний бізнес, приєднавшись до договору в співпраці з іншими соціальними партнерами, зможе сприяти реалізації ідеї формування стійкої і відкритої глобальної економіки.

Основними характеристиками СВБ є добровільність; інтегрованість у бізнес-стратегію організації, компанії; системність; користь для всіх заінтересованих сторін: співробітників, споживачів, акціонерів, громади тощо, а також для самого підприємства; внесок у процес сталого розвитку. Соціальна відповідальність не обмежується благодійністю.

Соціальна відповідальність бізнесу містить у собі процедури і практики компаній з семи аспектів діяльності:

. організаційне управління;

. права людини;

. трудові відносини;

. етична операційна діяльність;

. захист навколишнього середовища;

. захист прав споживачів;

. розвиток місцевих громад і співпраця з ними.

3. Сучасне застосування наукових здобутків Г.Л. Ганта

3.1 Ефективність графіків Г. Л. Ганта у виробництві

Діаграма Ганта на виробництві, вона ж графік Ганта, - це досить поширений тип діаграм, що використовуються в якості ілюстрації різних планів, графіків або робіт в рамках конкретного проекту. Вона також є одним з методів планування різних проектів.

Діаграма Ганта отримала свою назву на честь американського інженера Генрі Лоуренса Ганта. Вона знайшла своє застосування в промисловості, бізнесі та ряді інших сфер. Перший її варіант з'явився в 1910 році. До слова, самому Ганту були ідейно близькі думки " батька наукового менеджменту" Фредеріка Тейлора.

Що стосується винаходу діаграми, то він вивчав менеджмент на фактичному матеріалі з будівництва військових кораблів з ??1914 по 1918 роки, тобто саме під час Першої світової війни. Саме тоді він представив свою діаграму, яка складалася з відрізків, що символізували конкретні завдання, і точок, які були віхами - завершальними завданнями. Саме це винахід допоміг зробити процес виробництва більш наочним.

Для використання діаграми Ганта на виробництві одним з основних моментів є віха. Віха - це важлива для конкретного виробничого процесу мітка, яка з'єднує дві і більше завдання. З їх допомогою можна наочно продемонструвати всю важливість синхронізації виробничих процесів, а також показати правильні послідовності у виконанні певного комплексу робіт. Водночас віхи, як і інші кордони, що знаходяться на діаграмі, не є датами календаря.

Саме це відсутність жорсткої прив'язки до календаря, тобто прихильності справ до абсолютних дат і часу, і не дозволяє називати діаграму Ганта чітким графіком робіт. Багато хто називає цю неможливість основним недоліком діаграми. Разом з цим, вона не здатна демонструвати пріоритетність того чи іншого бізнес-процесу або проекту, а також нічого не говорить про їх ресурсоємності і трудових витратах. Більш того, чим складніше і крупніше проект, тим бесполезнее для нього діаграма Ганта, так як вона стає вкрай об'ємною і " великовагової ". Говорити в таких умовах про її наочності навіть не доводиться.

Незважаючи на всі описані вище недоліки, діаграма Ганта фактично є стандартом в теорії і практиці менеджменту проектів. Вона дозволяє наочно продемонструвати структуру всіх етапів роботи, які необхідно буде провести в рамках проекту.

Для свого часу - 20 -і роки XX століття - діаграма Ганта стала проривом. Дуже швидко вона була впроваджена практично повсюдно. Так, наприклад, вона знайшла своє місце навіть у таких потужних проектах, як будівництво греблі Гувера або створення в Сполучених Штатах Америки мережі швидкісних доріг.

Для хорошого менеджера одним з основних ресурсів є якраз час. І діаграма Ганта давала менеджерам можливість наочно відстежувати процес виконання робіт, а також стежити за термінами їх готовності. Діаграма Ганта була гарна ще й тим, що дозволяла наочно показувати весь робочий процес. Враховуючи той факт, що більшість людей на землі візуали, це значно спрощувало сприйняття інформації, яка до цього передавалася великою кількістю тексту або таблиць.[33]

Силу і універсальність діаграми Ганта яскраво демонструє один приклад з її історії. З моменту своєї появи в 1910 -і і до 1990 -х років, незважаючи на весь потужний технічний прогрес, вона залишалася незмінною. Тільки в 1990 -х для того, щоб докладніше описати взаємозв'язки між робочими процесами, в неї додали зв'язують лінії, які проводилися між завданнями.

3.2 Теорія лідерства у сучасному вигляді

Соціально відповідальна ділова практика в Україні походить від багатьох різних факторів.

Деякі з них характерні для України, інші більш міжнародні; деякі - історичні за характером, інші - сучасні. В «епоху соціалізму» була поширена практика індивідуальних і корпоративних пожертвувань і спонсорських внесків з боку підприємств на користь спортивних клубів, культурних заходів, інвалідів і дітей. Проте в той час громадянське суспільство було набагато менш розвиненим, ніж сьогодні, тому одержувачів було менше, і вони були не такі різноманітні.

Донедавна, убоге висвітлення у ЗМІ, публікації, а також існуючі дослідження у галузі СВБ стосувалися здебільшого бізнесової практики, відомої як благодійність. Філантропія та пожертвування на соціальні потреби досі сприймаються як найтиповіша форма СВБ-діяльності в Україні. У той же час існує практика, котра демонструє ширше залученнябізнесу до СВБ-діяльності на робочому місці, а також відносно покупців і постачальників.

Отже, СВБ стає частиною соціального та бізнесового життя, переходячи від простіших до більш розвинених форм і концепцій.

Обізнаність щодо СВБ в Україні зростає, і все більше й більше компаній запроваджують принципи СВБ у свою ділову практику. За останні десять років було дуже мало простору для інвестицій у громади, але ряд компаній почав розробляти філантропічні програми (згадаймо, наприклад ініціативу корпорації «Ейвон» з боротьби з раком молочної залози або програму корпорації «Філіп Моріс» з лікування дітей, постраждалих від Чорнобильської катастрофи). Деякі компанії розробляють власну політику СВБ і проголошують свою поведінку щодо СВБ.

Вставка 1.5 Приклад політики СВБ української компанії

У своїй діяльності СКМ бере до уваги нову парадигму стійкого розвитку, що охоплює три аспекти людської діяльності: економічний, екологічний і соціальний.

Ми вважаємо, що всі ці три аспекти повинні розвиватися одночасно й безупинно, щоб суспільство рухалося в майбутнє, даючи можливість бізнесу зростати, а громадянам - задовольняти свої потреби, зберігаючи при цьому природні екосистеми.

Світові ринки вже прийняли цю парадигму, а зацікавлені особи (стейкхолдери) розраховують на відповідні зобов'язання з боку корпорацій.

СКМ виступає за те, щоб в українських бізнесових колах зростало розуміння важливості соціального аспекту стійкого розвитку поряд з екологічним і економічним аспектами.

Ми вважаємо, що прийняття принципів корпоративної соціальної відповідальності (СВБ) не тільки приносить вигоду суспільству, але й допомагає компаніям поліпшити їхню репутацію, підвищити конкурентоспроможність і вдосконалити систему управління ризиками.

Компанія Систем Кепітал Менеджмент»

Існує кілька факторів, які впливають на практику СВБ в Україні. Серед них:

Структура економіки. В українській економіці переважають галузі важкої промисловості (наприклад, металургія, машинобудування, тощо). Тому розвиток СВБ залежить від політики компаній у цьому секторі.

Іноземні інвестиції. Іноземні компанії та спільні підприємства, як очікується, очолять розвиток СВБ, надаючи найкращу міжнародну практику в цій сфері. Це підтверджується результатами опитування, проведеного в кількох країнах Асоціацію менеджерів Росії. В Україні частка респондентів, які сприймають міжнародні компанії як більш соціально відповідальні, ніж місцеві, є найвищою серед усіх країн, де проводилося обстеження.

Неефективна система соціального захисту. Багато компаній успадкували велику соціальну інфраструктуру (дитячі садки, будинки відпочинку, тощо), яку вони продовжують утримувати, вважаючи це діяльністю з СВБ. Також тяжкі негаразди в системах охороні здоровя та освіті в Україні спонукають компанії підтримувати ці сфери.

Важкий регуляторний тягар. Важкий регуляторний тягар і погане виконання законів стимулюють компанії уходити в тінь. Це не дає їм показувати реальні прибутки та витрачати частину цих прибутків на діяльність із СВБ. Крім того, деякі підприємства застосовують тіньову зайнятість, виплачуючи зарплати, нижчі за прожитковий мінімум, що аж ніяк не відповідає засадам СВБ.

Вставка 1.6 Соціальна відповідальність стосовно працівників

ЗМІ кажуть, що київські супермаркети використовують велику кількість низько кваліфікованих співробітників. Умови праці, зарплата, соціальне страхування не поліпшуються, хоча самі ці компанії-гіганти демонструють вражаюче фінансове зростання. Більше того, внаслідок тіньової зайнятості значна кількість співробітників отримує зарплату нижче мінімальної. Це є серйозною проблемою для профспілок співробітників. Обовязок кожної компанії - піклуватися про своїх співробітників і ставитися до них з належною повагою, тому що в іншому випадку усталеність бізнесу на довгострокову перспективу буде серйозно підірвана.

Слабкі місцеві громади. Відсутність децентралізації фінансів в Україні призводить до того, що переважним джерелом доходів місцевих бюджетів є трансферти з центрального бюджету. З одного боку, це обмежує стимули та можливості органів місцевого самоуправління у реалізації соціальних та інших програм. З іншого боку, це створює необхідність залучати компанії, які працюють у регіоні, до сприяння місцевому розвиткові.

Відсутність інституційної підтримки. Україна не має ані урядового органу, який міг би запроваджувати інструменти, стандарти й методики реалізації політики СВБ, ані розвиненої мережі неурядових організацій, які б могли підтримувати діяльність із СВБ.

Трудове законодавство. Україна має досить розвинене трудове законодавство. Отже, практика СВБ, повязана з робочою силою підприємства, повинна концентруватися на забезпеченні дотримання законів про працю, а не на порушенні їх. Україна має достатньо прийнятний рівень формальних зобовязань, але про належний рівень їхнього виконання не йдеться ще й досі. Мають місце численні порушення існуючих норм і вимог законодавства. Для України характерні високий рівень безробіття, незахищений ринок праці, низька зайнятість жінок на ринку праці, тощо.

Вставка 1.7 Індекс соціально-економічного захисту в Україні

За даними Міжнародної організації праці, у 2004 році Україна посіла 35 місце серед 90 країн за Індексом соціально-економічного захисту. Індекс розраховувався за сьома позиціями: захистом ринку праці (Україна посіла 55 місце серед 94 країн); захистом від необґрунтованого звільнення та захистом від звільнення з роботи без повідомлення (25 місце серед 99 країн); можливістю просування по службі (30 місце серед 94 країн); можливістю підвищення кваліфікації (38 місце серед 94 країн); безпекою умов праці (45 місце серед 95 країн); правом голосу та доступом до профспілок (38 місце серед 99 країн); захистом доходу (40 місце серед 96 країн).

3.3 Застосування системи заробітної плати в сучасних організаціях

Проте з розвитком продуктивних сил і суттєвими змінами в організації виробництва та праці відбулись певні зміни у співвідношенні почасової та відрядної праці. Сьогодні в найбільш розвинених країнах, таких, наприклад, як СІЛА, переважає почасова заробітна плата. Вона поширилась через те, що широке застосування автоматизованих процесів перенесло акцент у виробництві з кількості продукції на її якість. Одночасно зросла потреба в застосуванні не стільки фізичних (енергетичних, транспортних тощо) функцій робітника, скільки потреба у використанні його інтелектуального потенціалу. Важливою передумовою поширення почасової оплати праці стало й те, що застосування конвеєрів давало змогу встановлювати примусовий ритм (інтенсивність) праці.

Окрім форм заробітної плати існують різні системи заробітної плати, які характеризують певну організацію заробітної плати, як правило, пов'язану тією чи іншою формою мотивації праці. Перші наукові розробки в галузі нормування та організації заробітної плати пов'язані з американським інженером Ф.Тейлором, який на рубежі ХІХ-XХ ст. розробив тарифну систему, що отримала назву системи Тейлора. Використовуючи хронометраж операцій, які виконував робітник, та аналізуючи організацію праці, він установив два види тарифних ставок. Одна для тих, хто виконував і перевиконував установлену норму. Вона, як правило, на 20-30% перевищувала звичайну ставку. Інша була на 20-30% нижче від звичайної. Вона встановлювалась для робітників, які не виконували норми. По суті, це була штрафна система заробітної плати, яка базувалась на науковому підході, але була відкрито спрямована проти найманих працівників, бо примушувала їх значно посилювати інтенсивність праці. Саме це викликало незадоволення й опір профспілок і змусило економістів шукати більш м'які системи організації виробництва і заробітної плати. Унаслідок цього на зміну системі Тейлора прийшли системи Меррика, Ганта та ін. Але загалом вони були досить жорсткими щодо робітників, тому на сьогодні майже не застосовуються.

У сучасних умовах, які дуже відрізняються рівнем організації виробництва і суспільства від тих, що були на початку минулого століття, відбувся перехід до нових, більш гнучких систем заробітної плати. Основними принципами їх організації є:залучення робітників за допомогою відповідної організації заробітної плати до досягнення цілей, що стоять перед фірмою, шляхом поширення їх участі в організації виробництва, його плануванні, управлінні тощо;використання широкого набору мотиваційних стимулів, які пов'язані не тільки безпосередньо з матеріальним заохоченням працівника через заробітну плату та її відповідну організацію, а й з широким використанням різноманітних систем соціальних гарантій для працюючих. Сюди слід віднести приватні програми соціального страхування, корпоративного пенсійного забезпечення, різноманітних пільг, пов'язаних з лікуванням, підвищенням кваліфікації і т.ін.;застосування значної диференціації в заробітній платі, яка дозволяє враховувати індивідуальні кваліфікаційні особливості працівника;значне зростання тих елементів у заробітній платі, які не є стабільними і використовуються для посилення мотивації найманого працівника.

Серед багатоманіття різних систем заробітної плати можна виділити кілька характерних систем, а саме: тарифні, преміальні, колективні.

Тарифна система заробітної плати будується на розробці тарифних ставок, які диференційовані від розрядів. їх може бути досить багато, що залежить від галузі, особливостей професії тощо. Так, в автомобільній промисловості СІНА для робітників передбачено від 14 до 18 розрядів. У колишньому Радянському Союзі панувала шестирозря-дна система рівня кваліфікації робітників.

Тарифна система націлена на стимулювання робітників до сумлінного виконання своїх операцій, забезпечення високої якості робіт, оволодіння суміжними професіями, забезпечення раціонального використання устаткування.

Тарифна система, як вона склалась у СРСР та в інших соціалістичних країнах, у своїй організації включала три основних елементи:

. Тарифну ставку. Це ставка заробітної плати працівника, який виконує роботу за першим розрядом.

. Тарифно-кваліфікаційні довідники. Це документ, що містить опис характеру операцій, які здійснює працівник відповідної професії і відповідної кваліфікації, вираженої у розрядах. У цих довідниках уміщені також вимоги до знань і вмінь працівника конкретного (за розрядом) рівня кваліфікації.

. Тарифну сітку. Вона містить тарифні коефіцієнти, що показують різницю в тарифних ставках розрядів, вищих за перший.

Для стимулювання інженерно-технічного та управлінського персоналу система тарифних ставок базується на так званій аналітичній оцінці робочого місця. її суть полягає в тому, що за допомогою бальної системи оцінюються численні фактори, які відображають обсяги роботи працівника, її складність, умови, за яких виконується конкретна робота, індивідуальні риси виробника (сумлінність, досвід роботи, рівень професійної підготовки тощо). Поширеним методом при цьому також є ранжування цілей компанії чи фірми і встановлення матеріальної винагороди працівнику відповідно до його внеску в досягнення конкретної мети.

Преміальні системи найчастіше застосовуються в тих випадках, коли характер роботи дозволяє чітко визначити внесок конкретного працівника. Однією з видів такої системи є відрядно-преміальна, яка передбачає сплату певної надбавки за виготовлену понад норму продукцію. Ця система спрямована на посилення інтенсифікації праці і найчастіше застосовується в тих випадках, коли підприємцю необхідно збільшити кількість продукції, що виробляється.

Досить часто використовується преміальна форма організації заробітної плати й у вигляді погодинно-преміальної системи. У тих випадках, коли фірма має складне устаткування і зацікавлена в його збереженні та сумлінному використанні, встановлюються премії за дотримання технологічної дисципліни, дбайливе обслуговування обладнання тощо. При цьому вважається за доцільне застосування преміальних надбавок у розмірі не менше 3-5% від основної заробітної плати. Нижчий відсоток надбавки, як показує досвід багатьох фірм, не має чітко визначеної стимулюючої функції.

Значне місце займають також колективні системи заробітної плати. Вони є певною реакцією в організації суспільного виробництва на подальший розвиток відносин власності, що, у свою чергу, пов'язано з посиленням усуспільнення виробництва. Серед таких систем чи не найбільш поширеною є система участі в прибутках. Вона спрямована на те, щоб зацікавити працівників у кінцевій меті функціонування підприємства, а саме в одержанні прибутку. З цією метою з прибутку виділяється частина для створення спеціального преміального фонду, з якого працівники отримують винагороду за підвищення продуктивності праці, зменшення витрат виробництва, внесення раціоналізаторських пропозицій і т.ін.

Премії можуть видаватись у вигляді акцій того підприємства чи компанії, на якій працює робітник. Це певною мірою залучає його не тільки до участі в розподілі частини продукту, але деякою мірою і до управління підприємством.

З розвитком системи трудових відносин їх удосконалення відбувається не тільки в напрямі поліпшення організації заробітної плати, але й створення різноманітних систем соціального страхування та соціального забезпечення. Прикладом останнього можуть бути системи корпоративних пенсійних фондів, у формуванні яких беруть участь роботодавці і наймані працівники. Такі системи недержавного пенсійного забезпечення дуже поширені в багатьох країнах. До цих систем часто розробляються також різноманітні системи охорони здоров'я, коли робітники, а нерідко і члени їх сімей, обслуговуються за рахунок фірми.

Пошук нових і вдосконалення існуючих систем заробітної плати дозволяє пом'якшити протилежність економічних інтересів найманого робітника і роботодавця, залучити творчий, інтелектуальний потенціал працівника і, урешті-решт, сприяє збільшенню прибутку власника засобів виробництва.

Висновки

В даній роботі розглянуто вплив науковця Генрі Ганта на зародження і розвиток науки управління. В результаті проведеного дослідження можна зробити такі висновки:

Генрі Лоуренс Гант американський інженер-механік і консультант з управління, широко відомий як розробник діаграми Ганта, соратник «батька наукового менеджменту» Фредеріка Тейлора. Гант вивчав менеджмент на прикладі будування кораблів під час Першої світової війни і запропонував свою діаграму, що складається з відрізків (завдань) і крапок (завершальних завдань, або віх), як засіб для представлення тривалості і послідовності завдань у проекті.

В першому розділі було розглянуто теоретичні аспекти розвитку науки про управління в контексті історичного розвитку. Також дано характеристику основних наукових шкіл менеджменту.

Дослідження діяльності Генрі Ганта проходило крізь призму етапів його біографії, що дало змогу проаналізувати вплив його практичної діяльності на формування наукових поглядів.

Діаграма Ганта, розроблена Генрі Гантом в 1910-х роках, застосовувалась на великих інфраструктурних проектах і до сьогодні залишається важливим інструментом управління проектами.

Філософію менеджменту Ганта можна охарактеризувати його власними словами: «Основні відмінності між найкращою сьогоднішньою і колишньою системами полягають у способах планування і розподілу завдань, а також способах розподілу заохочень за їх виконання». Дотримуючись цього принципу, Гант поставив мету удосконалити механізми функціонування підприємств шляхом оновлення систем формулювання завдань та розподілу заохочень і премій.

Роботи Ганта характеризують свідомість провідної ролі людського фактора в промисловості і переконання в тому, що працівнику має бути надана можливість набути в своїй праці не тільки засобів існування, а й стану задоволеності. Він писав: «Все що ми робимо, має знаходитись в злагоді з людською природою. Ми не можемо підганяти людей, ми зобов'язані направляти їх розвиток». Гант вважав, що цей ідеал може бути досягнутий шляхом постановки перед кожним робочим конкретної виробничої задачі з перспективою отримання премії за її своєчасне і точне виконання.

Мережеве планування - метод управління, що грунтується на використанні математичного апарату теорії графів і системного підходу для відображення та алгоритмізації комплексів взаємозалежних робіт, дій чи заходів для досягнення чітко поставленої мети.

Гант застосував аналітичні методи для дослідження окремих виробничих операцій. Він розробив методи планування послідовності виробничих операцій. Ці методи не втратили своє значення і в сучасних умовах. Дослідження системи людина - машина дозволило Ганту зв'язати організаційний і мотиваційний аспект виробництва.

Таким чином, діяльність Генрі Ганта спричинила значний вплив на розвиток науки управління. Різноплановість поглядів ученого стала базою для формування концепцій управління, що актуальні і досі.

Список використаних джерел

1.Балабанов І.Т. Основи фінансового менеджменту / Балабанов І.Т. - М.: Проспект, 1995. - 284 с.

2.Веснін В.Р. Основи менеджменту/Веснін В.Р. - М.: Міленіум, 1997 - 412 с.

3.Виханский О.С. Стратегічне управління / Виханський О.С. - М.: Гардарика, 2003 - 324 с.

4.Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основи менеджменту/Р.С. Галькевич, В. І. Набоков В.И. / За ред. Р.С. Галькевич - М., 2010 - 467 с.

5.Герчикова І.Н. Менеджмент: підручник для вузів / Герчикова І.Н. - М.: ЮНІТІ «Банки і біржі», 2007 - 375 с.

6.Глухів В.В. Основи менеджменту/Глухів В.В. - СПб.: Спеціальна література, 2002 - 238 с.

7.Гольдштейн Г.Я. Основи менеджменту / Гольдштейн Г.Я. - М.:Ростов-на-Дону, 2003 - 167 с.

8.Кабанов А.Я. Управління персоналом організації/ Кабанов А.Я. - М., 2009 - 435 с.

9.Кабушкин Н.І. Основи менеджменту / Кабушкин Н.І. - Мінськ: Нове знання, 2004 - 352 с.

10.Климов А.О. Зовнішнє середовище і стратегічне управління/ Климов А.О. - СПб.: Нєва, 2003 - 274 с.

11.Кондак А.В. Менеджмент: навчальний посібник/А.В. Кондак. - М.: Университет, 2000 - 456 с.

12.Кохно П.А. Менеджмент / П.А. Кохно, В.А. Мікрюков, С.Є. Коморов / За ред. П.А. Кохно - М.: Фінанси і статистика, 1993 - 411 с.

.Кревинков Т.С. Менеджмент: навчальний посібник/ Т.С. Кревинков. - М.: Юнити, 2001 - 267 с.

.Ленд П.Е. Менеджмент - мистецтво управляти / Ленд П.Е. - М., 1995 - 284 с.

.Любінова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху/Любінова Н.Г. - М.: Агропроміздат, 1992 - 189 с.

.Максимоцов М.М. Менеджмент/ М.М. Максимоцов, А.В. Игнатьева А.В / За ред. М.М. Максимовцов - М., 1998 - 389 с.

.Мескон М. Основи менеджменту / Мескон М. - М., 2011 - 243 с.

18.Мескон М. Основи менеджменту/М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі/За ред. М. Мескон - М.: Річ, 2001 - 248 с.

19.Панасюк А.Ю. Управлінське спілкування / Панасюк А.Ю - М., 1990 - 222 с.

20.Паркінсон З. Мистецтво управління/З. Паркінсон, З. Нортког, М.К. Рустомжі/За ред. З. Паркінсон - М.: Леніздат, 1992 - 428 с.

.Платонов С.Ф. Менеджмент: підручник для вузів / Платонов С.Ф. - Спб.: Феникс, 2002 - 643 с.

.Покрапивний А.Ф. Менеджмент і управління: навчальний посібник/ Покрапивний А.Ф. - М.: Юніті, 2004 - 496 с.

.Розенберг Д.М. Бізнес, менеджмент / Розенберг Д.М. - М., 2013 - 400 с.

24.Смірнов Є.А. Розробка управлінські рішення/Смірнов Є.А. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002 - 342 с.

25.Спицнадель В.М. Теорія і практика прийняття оптимальних рішень / Спицнадель В.М. - СПб.:Бизнес-пресса, 2002 - 254 с.

26.Телор Ф.У. Менеджмент / Тейлор Ф.У. - М., 2013 - 175 с.

27.Соловьев С.М. Теория менеджмента: учебное пособие / Соловьев С.М. - М.: Правда, 2000 - 572 с.

.Уткин Є.А. Управление фирмой / Уткин Є.А. - М., 1996 - 312 с.

29.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Фатхудинов Р.А. - М.:Интел-синтез, 2004 - 312 с.

30.Фатхутдинов Р.А. Система менеджменту / Фатхудинов Р.А. - М., 1996 - 274 с.

31.Ховард Д. Принципи менеджменту/Д. Ховард, Є. Коротков / За ред. Д. Ховард - М., 1996 - 377 с.

32.Цигичко В.М. Прийняття рішень / Цигичко В.М. - М.:ИНФРА-М, 2003 -154 с.

33.Шанк Дж. Стратегічне управління / Шанк Дж - СПб.:Бизнес-Мікро, 2004 - 134 с.

КУРСОВА РОБОТА Г.Л. Гант та його внесок в розвиток наукової школи менеджменту Вступ гант уп

Больше работ по теме: