Функция стимулирования в менеджменте

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени В.Н.КАРАЗИНА

Экономический факультет

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «МЕНЕДЖМЕНТ»

НА ТЕМУ: «ФУНКЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ»

Выполнил

студент группы ЭН-31

Иванченко Д.И.

РУКОВОДИТЕЛЬ:

к.э.н., доцент Пуртов В.Ф.

ХАРЬКОВ - 2012

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

Раздел 1. Функция стимулирования в процессах менеджмента

.1 Стимулирование труда как метод экономической мотивации

.2 Цели и принципы функции стимулирования

.3 Методы стимулирования человеческой деятельности

Раздел 2. Использование стимулирования в практике менеджмента

.1 Значение роли человека в управлении организацией

.2 Способы стимулирования и факторы их воздействия на поведение людей

.3 Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов

Раздел 3 Совершенствования методов стимулирование персонала на примере туристической фирмы

.1 Особенности управления туристической фирмой

.2 Формы и методы стимулирования работников туристической фирмы «Smart&Clever»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Значительно изменяется сегодня во всем мире отношение к главной производительной силе общества человеку. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Украина уже более десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом Украины на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совершенно иные мотивы и ценности, нежели экономика социалистического общества. В связи с этим встает вопрос о важности изучения украинскими руководителями накопленного за долгое время существования в условиях рынка зарубежного опыта в области управления персоналом, теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулирования работников, активизации их деятельности и повышения эффективности труда.

Стимулирование и мотивация являются близким но не тождественными значениями, так стимулирование труда - это воздействия на индивида любыми методами значимого для него внешнего раздражителя (некоего объекта или конкретных условий труда), что в свою очередь, побуждает его к определенным действиям для пребывания в комфортных условиях, а мотивация деятельности, как определяет психология, это то, что активизирует поведение человека, либо поддерживает и направляет его. Проблемой стимулирования рабочей деятельности персонала занимались такие зарубежные ученые как, Р. Дафт, А. Маслоу, Питер Ф. Друкер, С. В. Мочерний и многин другие.

Целью курсовой работы является теоретическое обобщение проблем функции стимулирования в менеджменте, оценка ее современного состояния и обоснования практических рекомендаций по усовершенствованию элементов механизма ее применения в Украине. Для достижения цели работы поставлены и решены следующие задачи:

дать современную трактовку целей и принципов функции стимулирования в менеджменте;

охарактеризовать методы стимулирования человеческой деятельности;

провести анализ отечественного и зарубежного опыта применения функции стимулирования в менеджменте;

проанализировать система стимулирования и мотивации труда на предприятии.

Теоретическая база исследования, в работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами систем мотивации и стимулирования, в частности, таких авторов, как В.А. Алиев, И.И. Борисенко, Е.Е. Вершигора, И.Н. Герчикова, И.Б. Гурков, А.В. Дайнека, Б.М. Жуков, Р. Дафт, Питер Ф. Друкер, Ф. Котлер, А. Маслоу и другие.

Раздел 1 Функция стимулирования в процессах менеджмента

1.1 Стимулирование труда как метод экономической мотивации

Стимулирование является более узким понятием, чем мотивация, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальное поощрение работников и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии. Выделяют две формы стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование труда - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование. Материальное денежное стимулирование - материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций.

Материальное денежное стимулирование проявляется в следующих формах: заработная плата, бонусы, участие в акционерном капитале, участие в прибыли, дополнительные выплаты [30, c. 112].

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов. Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы рабочих от количества и качества затраченного ими труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основным назначением форм и систем оплаты труда является обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты. В рамках тарифной системы организации оплаты труда заработная плата может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, или сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь в рамках каждой из форм выделяются различные системы оплаты труда [12, с. 147].

Расходы на оплату труда состоят из:

) основной заработной платы - вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

) дополнительной заработной платы - вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

) других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм. Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли. За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Есть бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет и т.п. В нашей стране подобным по назначению видом вознаграждения выступала так называемая «тринадцатая заработная плата».

В отношении руководящего состава чаще всего используется акционерный капитал (акции плюс соответствующие инструменты), т.е. доли собственности в бизнесе, но некоторые компании сейчас используют эту форму и на более низких уровнях организационной структуры. Это делается для того, чтобы увеличить связь акционеров с компанией и ее эффективностью. Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов, причем покупка акций работником может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Система участия в прибыли представляет собой выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда и распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего - на управленческие кадры. Для них доля в данной части прибыли соотносится с рангом руководителя и определяется в процентах к его базовой зарплате [12, с. 152].

Дополнительные выплаты заключают в себе субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание). Материальное не денежное стимулирование - это материальное стимулирование работников, основанное на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги.

1.2 Цели и принципы функции стимулирования

Когда мы говорим о функции стимулирования, то следует понимать, что это процесс, побуждающий к адекватным действиям не только исполнителей чужих решений, но и руководителей (в т. ч. и первого руководителя), принимающих эти решения. Стимулирование - это процесс, охватывающий всех работников предприятия, независимо от их статуса, места и характера выполняемой работы.

Работники предприятия должны рассматриваться как индивидуумы (личности), имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, приспособленные к условиям конкретной их деятельности. В процессе стимулирования менеджеру необходимо осуществить три важных действия:

определить действия, которые должен совершить исполнитель, в отношении которого руководитель (менеджер) намерен применить мотивацию;

выявить приоритетные потребности исполнителя, которые он хотел бы удовлетворить, выполняя ту или иную работу;

совместить свои возможности, которыми он обладает для осуществления мотивации, с приоритетными потребностями исполнителя.

Цель стимулирования состоит в том, чтобы обеспечить согласование интересов предприятия с личными потребностями работников. Поскольку потребности каждого работника предприятия сугубо индивидуальны, многообразны, то для их стыковки с интересами предприятия необходимо создавать условия социально-деятельного активного приспособления.

Следовательно, работников предприятия необходимо мотивировать на решение задач различного характер, которые могут быть:

общественными;

организационными;

групповыми;

индивидуальными.

В соответствии с общим принципом учета интересов направленность деятельности личности определяется интересом как важнейшим психологическим свойством человека. Интерес как индивидуальная особенность личности проявляется во внимании, чувствах, стремлениях, мыслях, деятельности человека. Он значительной степени определяет многие черты характера и развития способностей. Таким образом, смысл цели стимулирования следующий: человек подвержен мотивации благодаря не отдельным потребностям, а комплексу мотивов; мотивировать поведение человека можно через желания, надежды и опасения; изменить поведение человека можно через учет его потребностей. Мотивирование индивидуального поведения подчиненного представляет наиболее трудную проблему в процессе менеджмента. Принципы реализации функции стимулирования. Анализ различных взглядов и обобщение общих подходов к мотивации позволяет сформулировать основные принципы, которые можно рассматривать в качестве своеобразной азбуки мотивации. Принцип избирательности. Каждым конкретным человеком движут его потребности. Одни и те же потребности у разных людей проявляются по-разному. На это оказывают влияние разные факторы - характеры людей, специфические ценности, восприятия и ожидания и др. Между людьми существует много различий в отношении тех потребностей, которые для них важны, а также мотивов, которые по разумению каждого человека являются для него ценными. Поэтому, если руководитель хочет мотивировать своего подчиненного, то он должен знать его желания, надежды, ожидания и опасения. Другими словами - мотивы каждого человека имеют избирательный характер. Если использовать одни мотивы в разных ситуациях и для разных людей, то попытка мотивации обречена на провал. «Запрограммированность» является результатом целого ряда источников, и происходит довольно сложным путем. Выбор, который делает человек относительно потребностей и способов их удовлетворения или их подавления, зависит от воспитания, и характера, поведения и взглядов членов его группы (коллег, знакомых, друзей) и возможных последствий его действий. «Запрограммированность» - это решение человека, которое он выбрал как определенный образ поведения, как важное и правильное. Оно оказывает большое влияние на жизнь конкретного человека, на то, как он относится к окружающим, и на то, какой личностью он становится. Воспринятое человеком что-то важное и стоящее для него становится основой его ценностей и определяет его поведение в настоящем и будущем. Выработанные и воспринимаемые человеком ценности являются основным источником «запрограммированности». Берне выдвинул идею о том, что люди, принимая важные решения по поводу себя и других, формируют свои основные жизненные позиции, которые имеют фундаментальное влияние на всю жизнь [11, c. 204-205].

В соответствии с моделью Берне люди могут занимать четыре крайних жизненных позиции, связанных с различными комбинациями оценки «в порядке» или «не в порядке». Их можно описать следующим образом:

Я в порядке - вы в порядке. Люди, придерживающиеся такой жизненной позиции, в основном положительно относятся к жизни, склонны чувствовать себя удовлетворенными ею и довольствоваться тем, что имеют.

Я в порядке - вы не в порядке. Люди этой жизненной позиции думают, что превосходят других. Это люди с высокоразвитой потребностью успеха во власти. Они хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Для них в мотивации имеет значение важность вознаграждения и занимаемая должность.

Я не в порядке - вы в порядке. Люди этой жизненной позиции считают, что у них есть существенная слабость или недостаток, из-за чего они уступают другим. Для таких людей присущи социальные потребности, особенно чувство привязанности и поддержки.

Я не в порядке - вы не в порядке. Люди этой жизненной позиции любые взаимоотношения ощущают как сплошное разочарование. К мотивам такие люди относятся безразлично. Они не рассчитывают на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Они не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, а следовательно, согласно теории ожидания, для них мотивация ослабевает. Моделью Берне описываются также такие источники, как характер и воспитание. Они, так или иначе, проявляются через выбранную жизненную позицию. Из данного принципа вытекает, что если руководитель хочет мотивировать своих подчиненных, то он должен принимать во внимание характер каждого человека и его жизненную позицию. Человеком всегда руководит не одна изолированная потребность, а «ансамбль» мотивов. Внутри этого «ансамбля» имеется чаще всего доминирующий мотив, который определяет поведение человека. Принцип сплоченности. Данный принцип в менеджменте играет важную роль. Люди разных жизненных позиций, взглядов и характеров могут сплотиться в единую команду. Для них мотивирующим фактором может быть соответствующий повод. Так, например, угроза массового увольнения объединяет разных людей на удовлетворении потребности в безопасности. Этот принцип становится доминирующим при выходе предприятия из кризисной ситуации, при защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды. В основе данного принципа лежат социальные потребности человека.

Мотивами к их удовлетворению является работа, которая позволяет людям активно общаться, а также создание на рабочих местах духа единой команды.

1.3 Методы стимулирования человеческой деятельности

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование [16, c. 34].

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия.

Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг. В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций). Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты. Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии [4, c. 256].

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.

Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика. Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь.

Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический.

Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

мотивация труд элемент стимулирование

Раздел 2 Использование стимулирования в практике менеджмента

2.1 Значение роли человека в управлении организацией

Особое значение при рассмотрении функции стимулирования приобретает проблема мотивации труда исполнителя. К данной категории относятся работники организации (рабочие и служащие), которые имеют непосредственное отношение к исполнению конкретного решения, принимаемого менеджером, или же те, кого он временно привлекает к выполнению определенной работы. Исполнители не могут представляться руководителю единообразной массой. Он должен стремиться их рассматривать как индивидуумов, обладающих собственными потребностями, интересами и целями. Следовательно, руководитель должен рассматривать исполнителей не только в качестве объекта управления, но и субъектов управленческих процессов, проявляющих инициативу, самостоятельность, творчество при реализации этих процессов. Процесс управления - это процесс воздействия руководителя на исполнителя. В практике менеджмента существует и используется на практике три формы воздействия одного человека на другого:

страх;

убеждение;

удовлетворение интереса при помощи мотивов.

Эти три формы воздействия выступают в качестве побудительной причины к конкретному действию подчиненного. Они могут исходить как от руководителя в процессе воздействия его на подчиненного, так и от самого подчиненного. Ситуация с установлением того, что сегодня подразумевается под терминами «стимул» и «мотив», характеризуется неопределенностью. В то время как в обыденном сознании эти понятия отождествляются и вызывают вполне недвусмысленные ассоциации, концептуальное их осмысление сталкивается с серьезными трудностями. Никто, в принципе, не возражает против того, что мотивирование - это побуждение, ставшее столь настоятельным, что заставляет человека искать пути и способы удовлетворения возникших потребностей [6, c. 198-199].

Процессы мотивации прошли эволюционное развитие от мотивов, описанных в Библии и древнейших преданиях, до современных теорий и моделей. На смену меч; (страх потерять жизнь), занесенному над головой, пришли мотивы, основанные на удовлетворении разнообразных потребностей человека. Специфика мотивации в процессе управления, по сравнению с другими функциями управления, заключается в том, что она затрагивает психологические и физиологические характеристики и состояния как руководителя, менеджера, так и подчиненных.

Мотив представляет собой внутреннее состояние человека, которое побуждает его к действию. Стимул включает, кроме внутреннего состояния человека, внешнее воздействие, принуждающее его изменять свое поведение. Это отличие усиливается при рассмотрении производных понятий. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация в процессе воздействия выражает состояние человека, которое побуждает его совершать определенные действия. Стимулирование - создание не только положительных, но и отрицательных стимулов, последнее выражается в форме определенных запретов, наказаний. Стимулировать - это значит принуждать к действию, давать толчок. Стимулирующее воздействие выражает состояние человека, при котором ему необходимо выработать форму поведения, удовлетворяющую руководителя. Сравнение этих понятий позволяет сделать предварительный вывод, значение которого заложено в современные теории мотивации. Сегодня мотивация рассматривается с позиций внутренних побуждений человека, называемых потребностями, восприятия побудительных мотивов и познания. служат мотивом к действию.

Потребности человека многоплановые. Психологи считают, что потребности - это физиологический или психологический недостаток чего-либо. Их принято делить на первичные и вторичные потребности. Когда потребность каким-либо образом ощущается человеком, то она пробуждает в нем состояние устремленности, вызванное возможным вознаграждением. Побуждение - это желание или намерение действовать для удовлетворения ощущаемых потребностей. Вознаграждение - это все то, что может человека побудить к действию. Это те ценности, которые по восприятию человека способны удовлетворить его потребности [10, c. 300].

По существующей классификации восприятия вознаграждения бывают внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения возникают в процессе удовлетворения человеком собственных потребностей. Таким вознаграждением может служить результаты работы человека, который он хотел получить. Внешнее вознаграждение проявляется в той «оплате» (но не только деньги), которую ожидает получить человек за свою деятельность, и которая в состоянии удовлетворить его потребности. Примером внешних вознаграждений могут быть. Хорошая зарплата, повышение в должности, признание заслуг окружающими, престижный служебный автомобиль и др. Ожидания можно представить как предположение или надежду конкретного человека на вероятностное наступление какого-то события. Отношение - сложившаяся на основе имеющихся знаний устойчивая благоприятная или неблагоприятная оценка индивидуумом какого-либо объекта или идеи, испытываемые к ним чувства и направленность возможных действий.

Отношения человека к какому-либо виду деятельности упрощает процесс мотивации в результате его стабильного поведения. Рассмотренные термины и определения лежат в основе сущности содержания функции стимулирования.

2.2 Способы стимулирования и факторы их воздействия на поведение людей

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал Теория X и Теория Y. Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Теория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы. Согласно Теории Y любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. Отвечая на вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных [2, 123-125].

Итак, идеальная работа должна:

иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.

2.3 Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов

Основной целью любой из форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, который показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию. Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:

·«Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;

·«Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;

·«Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;

·«Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».

На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть по сути получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет. Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов, мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия. Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности - от промышленных предприятий до страховых организаций и банков. Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход. Размер вознаграждения должен быть прописан в специальных нормативных документах организации, которые регулируют вопросы стимулирования инноваций. Предприятие может установить фиксированную сумму вознаграждения в течение определенного периода времени (например, 25% от общей суммы экономии в течение одного года после внедрения инновации) либо выплачивать сотруднику разовую сумму премии за принятую инновацию в размере одного или нескольких окладов. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов здесь можно оценить показателем экономии ресурсов:

ЭКрес = ЭКресИН - ОТрабИН

Где ЭКрес - итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭКресИН - экономия ресурсов предприятия за счет внедрения инноваций; ОТрабИН - стимулирующие выплаты работникам за внедренные инновации.

Раздел 3 Совершенствования методов стимулирование персонала на примере туристической фирмы

3.1 Особенности управления туристической фирмой

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.

Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого отношения менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда. Отождествить интересы работника и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это: 1) тарифная система (отношения специалист - работодатель); 2) контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель - менеджер) и 3) система участия в прибылях (отношения член организации - собственник).

При самых прекрасных планах, эффективной организационной структуре, современном оборудовании (оргтехнике, средствах сбора и обработки информации), но без мотивации труда работников фирмы добиться желаемых результатов невозможно, члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебными обязанностями. Мотивация - это работа менеджера, направленная на активизацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения, как личных целей, так и целей фирмы. При рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию путешествий и мотивацию трудовых отношений [22, с. 230].

Если рассматривать мотивацию трудовых отношений, то в этом смысле мотивация понимается как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано [22, с. 232].

В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а, соответственно, и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высоко эффективным, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников - это, значит, затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен: Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения; Во-вторых, создать атмосферу благоприятную для мотивации сотрудников; В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут [22, с. 233].

Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

3.2 Формы и методы стимулирования работников туристической фирмы «Smart&Clever»

Для того чтобы примирить свои требования к работе и модели трудового поведения работников предприниматели вынуждены заниматься такими вещами, как принуждение или побуждение, а они не имеют ничего общего с мотивацией. Ведь как уже отмечалось ранее мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность самоотверженно трудиться. Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха.

Частное предприятие "Smart&Clever" является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства. «Smart&Clever», не так давно появилась на туристическом рынке Украины, она основана в 2007 году. Данная организация занимается предоставлением надлежащего отдыха гостям Украины, сотрудничая со многими гостиничными, ресторанными и развлекательными комплексами.

В ходе анализа систем мотивации персонала ЧП «Smart&Clever» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника. Работник в трудовых отношениях выступает как специалист, исполнитель и член организации; предприниматель - как работодатель, менеджер и собственник.

В ЧП «Smart&Clever» используется тарифная система. Размер тарифа периодически пересматривают в сторону повышения или понижения на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения в уровне сложности выполняемых работником функций, а также результаты периодической (раз в месяц или квартал) аттестации работника в целях оценки качества его труда. Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника и его отношении к труду за прошедший период. Результаты аттестации доводится до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя. Руководитель, в силу возложенной на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника как покупатель его услуг. Поэтому для продажи своих услуг с наибольшей выгодой для себя, т.е. для получения более высокой оценки качества своего труда при аттестациях и, как следствие, для получения более высокого тарифа работник должен стремиться выяснить для себя, как нужно относиться к совей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать.

Для того чтобы достичь тождества трудовых отношений предпринимателя и всех без исключения работников организации, регулирующие условия должны быть унифицированы - представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им оформленных процедур оценки и учета труда. Это подразумевает разработку ряда документов: трудового договора (контракта), заключаемого с каждым работником, положения о тарифах, положения о премировании и участии в прибылях.

При таком подходе ни один человек не принимает решения, кому сколько платить. Платит посредник - система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта. У руководителя компании встречается еще два вида ситуаций, требующих решений о стимулировании труда и трудно поддающихся регламентации, - работа инновационных групп и вознаграждение генеральных директоров. Под инновацией в данном случае имеется в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой технологии работы, освоение нового рынка и другая новая, неизвестная работа, до сих пор не выполняемая никем в организации, поэтому и стимулирование в ней происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности.

Изобретены различные методы компенсации, побуждающие людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, однако, большую награду в будущем.

Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке).

Фактически для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера напрямую связывать с котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При проведении исследования были выполнены следующие задачи:

дана современная трактовка целей и принципов функции стимулирования в менеджменте;

охарактеризованы теории стимулирования человеческой деятельности;

проведен анализ отечественного и зарубежного опыта применения функции стимулирования в менеджменте;

проанализирована система стимулирования и мотивации труда на предприятии.

Стимулирование труда является одним из методов экономической мотивации. Выделяют две формы стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование труда - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование. Материальное денежное стимулирование - материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций.

Материальное денежное стимулирование проявляется в следующих формах: заработная плата, бонусы, участие в акционерном капитале, участие в прибыли, дополнительные выплаты.

Материальное не денежное стимулирование - это материальное стимулирование работников, основанное на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги. Оно включает в себя: льготное кредитование, стипендиальные программы и обучение в организации, медицинское обслуживание и страхование, программы жилищного строительства, программы, связанные с воспитанием и обучением детей. Нематериальное стимулирование труда включает в себя:

моральное стимулирование (вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения);

стимулирование свободным временем;

организационное стимулирование (наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки).

Что касается мотивации и стимулирования персонала туристической фирмы, то главная роль здесь отводится работе менеджера, который должен:

Для отождествления интересов работника и предпринимателя применяются три эффективные системы, призванные стимулировать наемного работника:

. тарифная система (отношения специалист - работодатель);

. контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель - менеджер)

3.система участия в прибылях (отношения член организации - собственник)

В целях оценки качества труда работника руководителем предприятия проводится периодическая аттестация работника. Результаты данной аттестации, а также сложность выполняемых работником функций учитываются при определении размера оклада данного работника. Для стимулирования труда инновационных групп используют обещание большего вознаграждения в будущем (например, пост главы нового предприятия с соответствующим окладом или доля участия в прибылях).

Стимулирование труда директората решается тремя путями:

во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;

во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный контроль;

в-третьих, практиковать прямой контроль собственников - постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Конституция Украины от 28.09.1996 //Ведомости Верховной Рады Украины. - 1996. - № 30. - Ст. 141.

2.Гражданский кодекс Украины от 16.01.2003 // Ведомости Верховной Рады Украины.. - 2003. - № 40-44. - Ст.356

.Хозяйственный кодекс Украины от 16.01.2003 // Ведомости Верховной Рады Украины. - 2003. - №4 0-44. - Ст.356

.О туризме: Закон Украины от 15 сентября 1995г. // Ведомости Верховной Рады Украины. -1995. - №31. - Ст. 356

.Алиев В.А. Мотивация труда сотрудников / В.А. Алиев // Элитариум. - 2005. - № 12. - С. 77-92.

.Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. - 2002. - № 7. - С. 71-76.

.Борисенко И.И. Менеджмент / И.И. Борисенко, Н.В. Дикань. - К.: Знание, 2008. - 389 с.

8.Вершигора Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигора.- М.: ИНФРА-М, 2003. - 356 с.

9.Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 312 с.

.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации / И.Б. Гурков. - М.: Интел-Синтез, 2001. - 259 с.

11.Дайнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом / А.В. Дайнека, Б.М. Жуков. - М.: Академия Естествознания, 2009. - 386 с.

12.Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб. : Питер, 2006. - 864 с.

13.Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке : пер. с англ. / Питер Ф. Друкер. - М.: Вильяме, 2002. - 410 с.

14.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2000. - 208 с.

15.Казначевская Г.Б. Менеджмент / Г.Б. Казначевская. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 371 с.

16.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием / В.Г. Кандалинцев. - М.: КНОРУС, 2006. - 224 с.

17.Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации / Н.Н. Косаренко, Н.Л. Макаренков. - М.:НИБ, 2004. - 256 с.

18.Котлер Ф. Маркетинг - менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер Ком, 2005. - 232 с.

19.Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь управленческого революционера / А. Лузин. - СПб. : АльринаБизнесБукс, 2007. - 184 с.

20.Мамлеева Р.Р. Система мотивации персонала / Р.Р. Мамлеева // Кадры предприятия. - 2004. - № 3. - С. 90-94.

21.Мансуров Р.Е. Формирование системы нематериального стимулирования / Р.Е. Мансуров // Кадры предприятия. - 2011. - № 4. - С. 88

22.Маслоу А. Маслоу о менеджменте. Самоактуализация. Просвещенный менеджмент. Организационная теория : пер. с англ. / А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2003. - 394 с.

23.Мастеров Б.М. Психологические аспекты стимулирования персонала / Б.М. Мастеров // Элитариум. - 2006. - № 3. - С. 34-39.

24.Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов дневной и заочной форм обучения направления 6.030601 - «Менеджмент» / сост. В. Ф. Пуртов. - Х. : ХНУ имени В. Н. Каразина, 2011. - 27 с.

25.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: пер. с англ. / Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2001. - 233 с.

26.Мочерний С. В. Економічний енциклопедичний словник: у 2-х т. / С. В. Мочерний, Я. С. Ларіна, О. А. Устенко, С.І. Юрій ; за ред. С. В. Мочерного. - Т. 1. - Львів : Світ, 2005. - 616 с.

27.Мочерний С. В. Економічний енциклопедичний словник: у 2-х т. / С. В. Мочерний, Я. С. Ларіна, О. А. Устенко, С.І. Юрій ; за ред. С. В. Мочерного. - Т. 2. - Львів : Світ, 2005. - 568 с.

28.Новиков В.С. Менеджментв туризме / В.С. Новиков - М.: Книгодел, 2006. - 166 с.

29.Основы менеджмента / М.Х. Мескон [ и др.] - М.: Дело, 2004. - 457 с.

30.Скобкин <#"justify">35.Толковый экономический словарь : для студентов экономических вузов / [сост. А. В. Терехов, В. Д. Щетинин, И. В. Зубарев и др.]. - М. : Квадрат, 1991. - 452 с.

36.Трапицын С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / С. Ю. Трапицына. - СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. - 240 с.

37.Уткин Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин. - М.: Зерцало, 2001. - 294 с.

38.Шевченко Л.С. Конкурентное управление / Л.С. Шевченко. - Х.: Эллада, 2004. - 520 с.

39.Шморгун Л.Г. Менеджмент организаций / Л.Г. Шморгун. - К.: Знание, 2010. - 452 с.

.Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты, как форма оплаты за труд / Р.А. Яковлев // Справочник кадровика. - 2004. - № 7. - С. 65-73.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.Н.КАРАЗИНА Экономический факультет Кафедра

Больше работ по теме: