Функции управления

 

Введение

Управление представляет собой целенаправленный процесс, включающий в себя некоторые основные элементы, рассматриваемые как основные функции управления.

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена данная курсовая работа.

В практике управления различают два вида функций управления:

основные - весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование; организация; планирование; мотивация; контроль; учет; анализ; подготовка и принятие управленческих решений

конкретные - более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Все функции управления можно разделить на внешние и внутренние; главные, основные и вспомогательные, полезные и вредные; неестественные; дублирующие. Функции вытекают из тех задач, которые решает структурное подразделение, например производственный отдел машиностроительного предприятия:

установление тесных контактов с отделом исследований и разработок;

подготовка новой продукции к запуску в производство;

планирование приобретения оборудования и подготовка к работе;

стимулирование развития инициативы работников к рационализации;

анализ стоимости работ, использования ЭВМ и бюджета отдела.

Таким образом, тема курсовой работы обладает несомненной актуальностью.

Целью данной работы является подробное рассмотрение функций управления.

1. Основные функции управления

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис. 1).

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от: типа организации, ее размеров, сферы деятельности, уровня управленческой иерархии, функции внутри организации и еще от многих факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: 1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

При выполнении этих функций управления менеджеру бизнес-организации необходимо будет ответить на следующие вопросы (табл. 1).

Таблица 1. Основные направления функций управления

Функции управленияРешаемые вопросыПланированиеКакова задача или природа бизнеса данной организации?Какими должны быть цели данной бизнес-организации?Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они от-ражаются и могут отразиться в будущем на организации?Какую стратегию и тактику следовало бы выбрать?ОрганизацияКаким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?Следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?МотивацияВ чем нуждаются подчиненные?В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?Если удовлетворение работой и производительность выросли, то почему это произошло?Что можно сделать, для их увеличения?КонтрольКак следует изменить результаты работы?Как часто следует давать оценку результатов?Насколько бизнес-организация преуспела в достижении целей?Если продвижение к поставленным целям недостаточно, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?2. Функция планирования

управление мотивация контроль персонал

Одним из инструментов системы менеджмента является планирование, сущность которого проявляется в конкретизации целей развития всей бизнес-организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Высшая цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Из этой главной цели вытекает ряд частных целей планирования:

направленность целей - путем планирования цели более низкого порядка и действия как лиц, так и отделов согласуются с целями более высокого порядка;

раннее предупреждение - планирование позволяет путем прогнозирования проблем своевременно принимать решения или превентивные меры;

координация частных планов - при помощи планирования анализируются выявленные проблемы и исследуются те альтернативы, которые могут привести к решению проблем (достижению целей). Таким образом, целенаправленно и систематично подготавливается решение по наиболее подходящей альтернативе. Для всех последующих решений фиксируются одновременно определенные рамки принятия решений;

определение основных методов контроля - путем планирования становится возможным сравнивать желаемые параметры плана, как с прогнозом, так и с фактически полученными величинами и одновременно следить за предпосылками последующего планирования. Таким образом, планирование становится основой результативного контроля;

информация сотрудников - при помощи планирования можно соответствующим образом извещать сотрудников о целях, альтернативах, применении средств, ограничениях и сроках;

мотивация сотрудников - сотрудничество в процессе разработки плана, а также при согласовании плановых заданий позволяет стимулировать работу сотрудников по выполнению плана, т.е. стимулировать достижение производственных и личных целей.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов. Формы планирования в зависимости от длительности планового периода делятся на перспективное планирование (прогнозирование); среднесрочное планирование и текущее (оперативное) планирование. Виды планов: 1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план; 2) в зависимости от организационной структуры бизнес-организации - планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Если рассмотреть процесс планирования с начала до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. При детализации этих фаз получим деление, в которое войдут (рис. 2):

разработка целей;

постановка проблем;

поиск альтернатив;

прогнозирование;

оценка и принятие решений;

определение плановых показателей.

Разработка экономической политики бизнес-организации предполагает: формирование стратегических целей и задач; анализ сильных и слабых сторон деятельности бизнес-организации; оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности; анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование бизнес-организации; определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности; выбор стратегии; составление ежегодного бюджета бизнес-организации в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Цели бизнес-организации определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Различают общие и специфические цели.

Общие цели отражают концепцию развития бизнес-организации и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития бизнес-организации, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении бизнес-организации и могут выражаться в количественных и качественных показателях.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал бизнес-организации и ее производственно-сбытовые возможности.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей бизнес-организации; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности организации на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое; среднесрочное и текущее, представленных в таблице 2.

Таблица 2. Характеристика стратегического, среднесрочного и текущего планирования

Вид планированияСтруктурные признакидифференцируемостьдетализацияточностьвременной горизонтструктурные недостаткиСтратегическоеслабая дифференциация (общий план)глобальные параметрынизкаядолгосрочныйслабо структурированные проблемыСреднесрочноеТекущеесильная дифференциация (много частных планов)детальные параметрывысокаякраткосрочныйчетко структурированные проблемы

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности бизнес-организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами; при этом разрабатываются также новые возможности организации. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы менеджмента и основывается на огромных ресурсах.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок. В них формулируются основные задачи на установленный период, приводятся детальные сведения о капиталовложениях и источниках финансирования.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Центральное место в планировании будущей деятельности бизнес-организации занимает прогнозирование сбыта. Независимо от размеров бизнес-организации и численности ее работников прогноз сбыта оказывает влияние на все аспекты планирования, составление смет расходов и установление квот.

Занимаясь прогнозированием, каждая бизнес-организация имеет дело с четырьмя основными понятиями: объем рынка, потенциал рынка, возможности сбыта и прогноз объема продаж. Объем рынка - это общее количество единиц продукции, которое можно реализовать на данном рынке сбыта в данном году без учета таких показателей, как цена и деятельность конкурентов. Часть объема рынка, представляющая собой максимально возможный объем продаж в определенный период времени, является потенциалом рынка. Возможности сбыта - это подмножество потенциала рынка, представляющее собой максимальную долю рынка, которую предприятие может получить за определенный период времени. И, наконец, прогноз сбыта - это подмножество возможностей сбыта, вероятностный объем продаж данной бизнес-организации на конкретном рынке за определенный период времени.

Для разработки прогнозов сбыта используют различные методы: опрос руководителей отделов бизнес-организации; обобщение оценок торговых агентов; прогнозирование на базе прошлого оборота; анализ тенденций, циклов и факторов, влияющих на объем сбыта; корреляционный анализ; метод стандартного распределения вероятностей; прогнозирование доли рынка; анализ конечного использования, ассортимента товаров; пробный маркетинг.

Прежде чем определить подходящую методику прогнозирования сбыта, очень важно изучить все факторы, влияющие на этот прогноз. Эти факторы можно разделить на две категории: управляемые и неуправляемые.

Управляемые факторы - это элементы внутренней деловой среды, имеющие влияние на объем продаж в будущем и находящиеся под контролем самой бизнес-организации (политика цен, каналы распределения, деятельность по продвижению товара на рынок, новая продукция, характеристики продукции, политика в отношении дебиторов по расчетам и собственные финансовые возможности организации).

Неуправляемые факторы - это элементы внешней среды, которыми бизнес-организация если и может управлять, то лишь в небольшой степени. К ним относятся состояние мировой и национальной экономики, инфляция, процентные ставки, изменения в численности населения, изменение вкусов потребителей и другие демографические факторы, условия конкуренции и тенденции в промышленности. Неуправляемые факторы в разной степени воздействуют на сбыт и деятельность бизнес-организации. Очень важно отслеживать и учитывать при составлении прогнозов сбыта те факторы, которые могут оказать наибольшее воздействие на дела организации.

В целях содействия решению конкретных задач сбыта необходимо составить смету расходов на финансирование соответствующих программ. Смета расходов по сбыту отражает плановые расходы на год. Процесс составления такой сметы расходов начинается с разработки плана маркетинга и рекламы и составления прогноза сбыта.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Система менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: признание необходимости решения; выработка решения и выполнение решения (рис. 3).

На стадии признания необходимости решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии выработки решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

метод, основанный на интуиции менеджера, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда менеджер, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.

В системе менеджмента обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность; оптимальность выбора; правомочность; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

. Функция организации

Организация является ведущей функцией системы менеджмента, суть которой - осуществление определенной структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно автономных частей в системном объекте.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры бизнес-организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления (табл. 3).

Таблица 3. Содержание функции администрирования

Составляющая функцияДействия по реализации данной функцииУстановление целейОпределение будущего состояния бизнес-организацииРазработка стратегииОпределение способов достижения целиПланирование работыОпределение задач конкретным исполнителямПроектирование работыОпределение рабочих функций исполнителейМотивирование к работеЦеленаправленное воздействие на работникаКоординация работыСогласование усилий исполнителейУчет и оценка работыИзмерение результатов и их анализКонтроль работыСопоставление результатов с целямиОбратная связьКорректировка целей

Оперативное управление обеспечивает функционирование бизнес-организации в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Вне зависимости от типа и масштаба деятельности каждая бизнес-организация должна быть некоторым образом упорядочена (организована).

Под организационной структурой управления бизнес-организации понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности друг другу и высшему органу управления бизнес-организацией, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. В структуре организации выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени), руководства и связи (горизонтальные и вертикальные).

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, адаптивная. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве бизнес-организаций используется смешанный тип управления. В одних случаях - это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - применяется линейная, в среднем - функциональная, а на уровне бизнес-организации - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями бизнес-организации, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах (рис. 4).

Принцип единства означает единство управляющей системы (аппарата, органа управления) и управляемой системы (производства). Между управляющей и управляемой системами любой бизнес-организации должна осуществляться прямая и обратная связь. Управляющая система получает от управляемой системы информацию. На основе полученной информации аппарат управления принимает решения. Таким образом, управление осуществляется на основе прямой и обратной связи.

Единство подчинения означает: группа сотрудников подчиняется одному поставленному над ней руководителю; подчиненные не должны получать от различных руководителей противоречивых, не увязанных между собой указаний.

Принцип соответствия означает, что все функциональные отделы должны соответствовать друг другу: в количестве и степени выполняемых основных функций управления, в информационном взаимодействии друг с другом, в нормативном обеспечении.

Местные органы управления - это по существу функции управления, выполняемые исполнительными органами власти. Органы власти местного самоуправления осуществляют управление исходя из закона «О местном самоуправлении».

Система связи означает, что все органы управления выполняют свои функции на основе тесной взаимосвязи между собой. Потеря связи означает потерю управления. Связи могут иметь различную форму: линейные (вертикальные), функциональные (горизонтальные), системные, региональные и др.

Принцип ориентированности означает, что каждая бизнес-организация должна ориентироваться во внешних инфраструктурах (банки, биржи, финансовые организации, снабженческо-сбытовые организации) и уметь приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды.

Дифференциация работы означает, что в бизнес-организации должно быть четкое разграничение работ: кто за что отвечает, кто имеет право контроля, обжалования и т.д. Все это значительно повышает самостоятельность работников в вопросах управления.

Принцип доступности означает, что в условиях рыночных отношений, конкуренции свободный доступ должен быть осуществлен только в отношении той информации, которая не является секретной. Например, информация о степени загрязненности окружающей среды, о качестве продукции, о технике безопасности и т.д.

Контроль за операциями должен осуществляться на всех стадиях выполняемой работы с использованием или без использования технических средств контроля.

Планирование - это одна из начальных стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая бизнес-организация должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность, так как от этого зависит ее выживаемость и прибыльность.

При формировании конкретных структур управления бизнес-организации необходимо учитывать следующее:

• стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять;
• формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;
• централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;
• сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

Организационная структура бизнес-организации и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

В целом рациональная структура управления бизнес-организацией должна отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Таким образом, от степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления бизнес-организацией создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных ее подразделений.

4. Руководство персоналом и мотивация труда

Комплексный подход к системе менеджмента как к единству всех функций позволили выделить новое в характере управления - функцию руководства персоналом. Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.

Важнейшими принципами руководства персоналом являются:

ответственность каждого работника за его работу;

знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Система менеджмента, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. При развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства - процесс управления в целом: координация разный функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит: составление общего плана работы; объединение людей для работы; руководство работой; согласование работы отдельных частей бизнес-организации и отдельных работников; контроль за работой.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности человека: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. В практике одной из самой распространенных его форм является материальное стимулирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Важное значение приобрели следующий социально-психологические аспекты управления:

стабильность служебного положения - главный стимул в работе;

увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

хорошая организация рабочих мест;

рациональное планирование и использование производственных площадей;

систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

обеспечение стабильности занятости;

разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей: повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства бизнес-организацией с профсоюзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую бизнес-организацию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры.

. Контроль: формы и средства реализации

Контроль является одной из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Планирование должно постоянно учитывать возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития бизнес-организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей бизнес-организации. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование бизнес-организации и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Как и процесс планирования, процесс контроля протекает по отдельным фазам. Каждая из этих фаз отличается постановкой особых задач. Кроме того, фазы контроля связаны между собой и с фазами планирования. Как показано на рис. 2, контроль охватывает четыре фазы процесса при сравнении плановых и фактических показателей:

определение плановых показателей;

расчет фактических показателей;

сравнение фактических и плановых показателей (выявление отклонений между ними);

анализ отклонений.

Таким образом, в функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений бизнес-организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятие срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важная функция управленческого контроля - разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности бизнес-организации в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому функция контроля основана в первую очередь на организации системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

По времени можно выделить: краткосрочный контроль; среднесрочный контроль; долгосрочный контроль.

По функциональным отделам различают: контроль сбыта; контроль изготовления; контроль хранения; контроль снабжения; контроль финансов; контроль инвестиций.

Признак «иерархия управления» позволяет различать: общий контроль (контроль бизнес-организации); контроль отделов; контроль рабочих мест.

Признак «иерархия планирования» ведет к делению: на стратегический контроль; тактический контроль; оперативный контроль.

Бизнес-организации широко используют две формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки обращения и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по организации в целом. Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

Административный (или оперативный) контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируется изменение доли бизнес-организации на рынке в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, также как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства бизнес-организацией и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении бизнес-организацией в целом.

Заключение

Таким образом, в ходе выполнения курсовой работы было выяснено, что функции управления представляют собой назначение и виды управленческой деятельности. Различают функции управления общие и конкретные.

К общим функциям управления относятся: нормирование, планирование, организация, координация, регулирование, мотивация, контроль, учет, анализ. Эти функции охватывают цикл управления и пронизывают все конкретные функции, выполняемые руководителями, специалистами и другими служащими. Внешние функции управления направлены на реализацию связей организации со смежными и вышестоящими органами. Внутренние функции управления возникают внутри и между управленческими подразделениями организации как одного, так и разных уровней. Главная функция управления - функция, для осуществления которой создан объект управления (подразделение, организация). Основные функции управления - функции, необходимые для реализации главной функции управления.

Вспомогательные функции - способствуют осуществлению основной функции управления. Полезная функция - отражает сущность объекта, его назначение, определяет его работоспособность и направлена на обеспечение эффективного функционирования объекта. Бесполезная функция - излишнее звено, не отражает сущность объекта, не влияет на его работоспособность, ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управления. Вредная функция управления - отрицательно влияет на деятельность объекта, повышает управленческие затраты, снижает эффективность функционирования объекта. Несвойственная функция - не отражает сущность объекта, его назначения, подлежит передаче другому объекту - носителю функции. Дублируемая функция - излишняя функция, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата, так как выполняется несколькими подразделениями.

Список литературы

1. Абчуб В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. - СПб.: Союз, 2003. - 336 с.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2004. - 288 с.
3. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск, 2002. - 239 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001. - 528 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.
6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКа, 2005. - 371 с.
7. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 430 с.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - М.: Дело, 2002. - 704 с.
9. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 386 с.
10. Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 248 с.
11. Тейлор У. Менеджмент. Пер. с англ. - М.: Консалтинг, 2002. - 567 с.
12. Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. - М.: Филинь, 2005. - 368 с.
13. Экономика предприятия: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 928 с.

Введение Управление представляет собой целенаправленный процесс, включающий в себя некоторые основные элементы, рассматриваемые как основные функции упра

Больше работ по теме: