Формування соціально-економічного механізму управління підприємства (за матеріалами Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма "Ольгопіль")

 

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему:

Формування соціально-економічного механізму управління підприємства (за матеріалами Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»)

Вступ

Актуальність теми. В результаті проведення ринкових реформ сформувалися нові, специфічні умови функціонування аграрних підприємств. Жорсткість конкурентної боротьби, насичення ринків товарами та послугами, падіння попиту та сукупність інших чинників ускладнюють діяльність підприємств, призводять до актуалізації проблеми ефективного управління. На сьогоднішній день забезпечення не тільки розвитку, але навіть збереження показників діяльності підприємств АПК на колишньому рівні надзвичайно складно без постановки мети, завдань, визначення методик і стратегій досягнення поставлених цілей. Формування організаційно-економічного механізму управління агропромисловим підприємством в даний час є одним з методів мобілізації його власних ресурсів і підвищення конкурентоспроможності. У сучасних умовах потрібен особливий підхід до формування, впровадження та оцінки ефективності механізму управління підприємством, оскільки питання розробки окремих методик формування механізму управління недостатньо досліджені.

Стратегічним завданням аграрної політики держави на сьогодні є формування агропромислового виробництва, що забезпечує продовольчу безпеку країни. Нестійкість функціонування агропромислових підприємств в умовах недосконалої системи управління, а також використання підходів управління, заснованих на принципах, що не відповідають сьогоднішнім умовам, призводить до стагнації. В умовах ринкової економіки аграрний сектор виявляється найбільш схильним до випливу негативних факторів, нестабільності, що робить неминучим пряме державне регулювання АПК.

Виходячи з цього, актуальною проблемою економічної науки і практики господарювання постає формування соціально-економічного механізму управління агропромисловим підприємством, а також створення інформаційної бази для його впровадження.

Представники сучасної школи менеджменту не тільки формують, але й постійно розвивають механізм управління підприємствами. Досить багато уваги питанням формування механізму управління приділено в працях вітчизняних і зарубіжних авторів.

У дослідженнях відображено різноманіття поглядів на сутність і необхідність формування механізму управління, його складових елементів і методів їх взаємодії. Слід зазначити, що, незважаючи на різноманітність публікацій з даної тематики, спостерігається відсутність цілісності уявлень про складові механізму управління підприємствами АПК. Сукупність наявних теоретичних підходів до інтерпретації поняття та складових елементів організаційно-економічного механізму управління не в повному обсязі враховують потреби практики управління агропромисловим підприємством.

Необхідність їх теоретичного та методичного дослідження, потреба в удосконаленні інструментарію вибору механізму, що відображає галузеву специфіку підприємства, практична значущість розвязання цієї проблеми для агропромислових підприємств, функціонуючих в умовах нестабільності ринку, жорсткого конкурентного середовища і зумовили вибір теми дослідження, визначили її мету та завдання.

Метою дипломної роботи є вивчення теоретичних основ і практичних аспектів формування соціально-економічного механізму управління агропромисловим підприємством, його елементів, розробка практичних рекомендацій щодо їх впровадження на підприємствах в сучасних умовах.

Реалізація поставленої мети зумовила вирішення наступних завдань:

дослідити сутність і структуру соціально-економічного механізму управління агропромисловим підприємством;

проаналізувати фактори, що впливають на формування соціально-економічного механізму управління підприємством;

систематизувати основні методи оцінки ефективності управління підприємством і оцінити їх роль у формуванні механізму управління;

оцінити стан та сучасні тенденції розвитку Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»;

провести діагностику ефективності управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»;

розробити рекомендації щодо удосконалення соціально-економічного механізму управління.

Обєктом дослідження є процес формування соціально-економічних відносин, що виникають у процесі управління агропромисловим підприємством.

Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти формування соціально-економічного механізму управління агропромисловим підприємством на прикладі Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль».

Теоретичною і методичною основою дослідження є діалектичний метод пізнання, роботи вітчизняних і зарубіжних економістів з питань загальної теорії та практики управління, аналізу господарської діяльності, дослідження в галузі формування механізму управління, використання та впровадження інформаційних систем, передовий досвід і результати фундаментальних і прикладних досліджень вчених-аграріїв.

Інформаційною базою дослідження є матеріали статистичні дані Державного комітету статистики України, аналітичні матеріали Міністерства аграрної політики та продовольства України, фінансова звітність Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль».

Практичне значення отриманих результатів полягає в тому, що вони доведені до рівня методичних та практичних пропозицій щодо обґрунтованого вибору й удосконалення соціально-економічного механізму управління агропромисловим підприємством.

Запропонований соціально-економічний механізм управління дозволяє забезпечити роботу підрозділів як єдиного цілого, спрямовуючи їх діяльність на досягнення загальних цілей і надаючи необхідний рівень самостійності в прийнятті управлінських рішень для більш ефективної взаємодії як з внутрішнім, так і з зовнішнім середовищем.

Дипломна робота складається зі вступу, 3-х розділів, висновків, додатків та списку використаних джерел.

Розділ 1. Теоретичні основи формування соціально-економічного механізму управління підприємством

.1Сутність і структура механізму соціально-економічної системи управління підприємством

Функціонування будь-якої соціально-економічної системи передбачає наявність механізму управління. Для існування та господарювання інтеграційного утворення, країни, регіону чи організації, необхідне збереження параметрів системи, що саме і здійснюється завдяки управлінню. Тому при посиленні конкуренції у сучасному суспільстві важливого значення набуває проблематика пошуку ефективної моделі механізму управління соціально-економічними системами [1; 35; 11],

Питання розробки ефективного механізму управління соціально-економічними системами набуло значного поширення у працях вітчизняних та зарубіжних науковців і фактично є складовою більшості наукових досліджень в економіці. Ґрунтовними є праці М. Альберта, А. Гальчинського, В.І. Гончарова, П.Ф. Друкера, Р.С. Каплана, О.І. Карінце-вої, О.Є. Кузьміна, Л.Г. Мельника, О.Г. Мельник, М.Х. Мескона, Б.М. Мізюк, Д.П. Нортона, С.Ф. Смерічевського, Ф. Хедоурі, С.М. Шевченко. Але складність дослідження цього напряму полягає у наявності факторів: масштабності та багатоаспектності соціально-економічного життя суспільства; різниці середовищ соціально-економічних систем; відмінності у виробничих, законодавчих, територіальних, ментальних, ринкових, галузевих факторах впливу. В економічній науці розробляються й поступово узгоджуються окремі «вузли» ідеального механізму управління соціально-економічними системами (у вигляді форм, функцій, принципів, методів управління тощо) або його спрощені моделі [2, С. 6-9]. І ця обставина викликає необхідність створення універсального механізму управління соціально-економічними системами адекватного сучасним умовам розвитку світової економіки.

Соціально-економічна система постає сукупністю взаємопов'язаних в одне ціле соціально-економічних елементів (люди, ресурси, економічні та соціальні явища, відносини, процеси тощо), взаємодія між якими зумовлює появу якісно нової цілісності. Залежно від середовища та управлінських рівнів соціально-економічною системою можуть бути об'єднання країн, держав, адміністративно-територіальних одиниць (районів, областей, міст), галузей, ринків, інститутів, організацій та суб'єктів господарювання. Але щоб визнати якийсь об'єкт самостійною соціально-економічною системою необхідна наявність певних системних ознак: по-перше, це присутність декількох системоутворюючих елементів; по-друге, це належність системоутворюючих елементів до глобальних загальносуспільних економічної та соціальної систем; по-третє, у межах системи елементи повинні бути упорядкованими за певною структурою; по-четверте, кожний елемент системи повинен мати властиві лише йому якості; по-п'яте, між елементами системи мають існувати зв'язки, за допомогою яких вони впливають один на одного; по-шосте, соціально-економічна система має існувати у часі та просторі; по-сьоме, соціально-економічна система повинна бути вимірною; по-восьме, соціально-економічна система повинна створювати суспільний продукт і бути потрібною суспільству.

Кожна соціально-економічна система має певні власні системні параметри, які й обумовлюють можливість управління нею [9]. Наприклад, соціально-економічні системи мають ознаки, риси та властивості, що ідентифікують систему як цілісний суспільний організм. Кожній соціально-економічній системі притаманна певна структура. У соціально-економічних системах виникають підсистеми (стійкі зв'язки між комплексами елементів), у яких можна виділити ключові функціональні блоки: робочий, репродуктивний, корегувальний. Соціально-економічні системи мають вбудовані властивості: самозбереження, саморозвитку, самознищення, самоорганізації, пам'яті, зворотного зв'язку, рекреації тощо. Соціально-економічні системи виконують функції: збирання, зберігання і відтворення інформації; забезпечення стабільності структури системи; підтримання сталості процесів; здійснення трансформаційних процесів; транспортування потоків усередині системи; відновлення функціональних підсистем; споживання із зовнішнього середовища речовин, енергії та інформації; видалення в зовнішнє середовище відходів діяльності системи; захист системи від негативної дії зовнішнього середовища; коригування діяльності окремих підсистем; під лаштування, яке відбувається в разі відхилення параметрів потоків від оптимальних значень та зміни властивостей самої системи. Соціально-економічні системи мають характеристики: витривалість, стабільність, стійкість, толерантність, резистентність, еластичність тощо. Крім того, соціально-економічна система має своє спрямування, розміри, сферу діяльності і т. д. Відповідно при побудові механізму управління соціально-економічною системою необхідно враховувати вищенаведені системні ознаки та системні параметри.

Відмінністю соціально-економічних систем від інших (природних, біологічних, технічних тощо) є їх штучність, складність, тимчасовість і відкритість, що вимагає необхідність свідомого підходу до механізму управління. При цьому під терміном «управління соціально-економічною системою» ми розуміємо цілеспрямовану дію на певний об'єкт з метою змінити його стан або поведінку у зв'язку зі зміною обставин, що здійснюється для досягнення певних цілей. Управління соціально-економічною системою здійснюють особи, які мають право управління. Умовами управління сучасними соціально-економічними системами є: формалізація внутрішнього середовища, лідерство, влада і вплив. І якщо раніше управління соціально-економічними системами здійснювали виключно її власники, то внаслідок руйнації класів і поширення тенденції поділу праці у суспільстві, управлінська праця також зазнала певної трансформації. На початку XX ст. на мікрорівні управління соціально-економічними системами виникла наукова дисципліна менеджмент і, відповідно, почала формуватися сфера професійної діяльності найманих керівників-менеджерів. Фактично менеджмент є різновидом управління, який передбачає керування людьми (адміністрування) і є цілеспрямованим впливом на колектив або окремих виконавців з метою виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей. Повне управління суб'єктом господарювання здійснюють його власники (бізнесмени, підприємці, держателі акцій), які визначають перспективні сфери інвестування, вирішують питання створення, розвитку, продажу та ліквідації суб'єкта господарювання, а менеджери здійснюють частину управління (тобто вони здійснюють менеджмент, управління, адміністрування) у межах певної компетенції і повноважень та спрямовують головні зусилля на максимально ефективне використання доручених ресурсів. На макрорівні, у більшості країн у першій чверті XX ст. було зруйновано монархії і керувати державами почали державні службовці, політики, народні обранці, які здійснюють державне управління - процес реалізації державної влади, тобто її матеріалізоване вираження. Здійснення державного управління передбачає розробку механізму державного управління, його підтримку у вигляді заходів державного регулювання, а також пряме управління (наприклад, менеджмент на державних підприємствах) та втручання у діяльність певних суб'єктів господарювання у разі їх відхилення від допустимих параметрів (наприклад, арешт, банкрутство, ліквідація, санація, реструктуризація тощо).

Особливістю сучасного управління соціально-економічними системами є можливість здійснення повного та часткового, дистанційного та безпосереднього управління, структурного та безструктурного управління, самоуправління та комбінованого управління. Наприклад, при повному управлінні всі процеси, які відбуваються, є підконтрольними для одного суб'єкта керування, а при частковому управлінні в соціально-економічній системі існує декілька суб'єктів керування. Дистанційне (зовнішнє) управління здійснюється у разі територіального знаходження суб'єкта керування поза внутрішнім середовищем соціально-економічної системи (при цьому він може бути відомим або невідомим), а безпосереднє (внутрішнє) управління передбачає знаходження суб'єкта керування у внутрішньому середовищі системи і його відомість для апарата управління й виконавців. Структурне управління передбачає входження суб'єкта керування в організаційну структуру певної соціально-економічної або іншої ієрархічно вищої системи і обіймання певної посади, а безструктурне управління здійснюється у разі коли суб'єкт керування не належить до структурних підрозділів певної соціально-економічної або іншої керуючої системи. Явище самоуправління притаманне соціально-економічній системі й означає автоматичне або спонтанне управління (протягом певного часу або постійно) завдяки діям керованої системи (тобто елементами підпорядкування - підрозділами, інститутами, громадянами, працівниками, виконавцями і т. д.) чи вбудованим механізмам (закони, правила, положення, нормативи і т. д.). Комбіноване управління передбачає здійснення керування при поєднанні управлінських заходів керуючої системи та самоуправління.

Термін «механізм управління соціально-економічною системою» можна розглядати як сукупність заходів управлінського впливу на її стан. На наш погляд, механізм управління соціально-економічною системою складається із таких заходів управлінського впливу: вибір середовища функціонування, визначення стратегічних орієнтирів на основі світогляду та концепції господарювання управлінців, адаптація внутрішнього середовища до аксіоматики та законів управління, прийняття ефективних управлінських рішень, отримання позитивних господарських результатів, здійснення заходів розвитку.

Таким чином, механізм управління соціально-економічною системою базується на таких елементах як концепція управління, середовище та функції управління та заходи щодо його реалізації.

.2Заходи реалізації механізму управління соціально-економічною системою підприємства

Першим заходом механізму управління соціально-економічною системою є вибір середовища функціонування. Середовище функціонування - це сукупність активних суб'єктів, процесів, сил і ситуаційних факторів, де діє певна соціально-економічна система. І при виборі середовища функціонування необхідно визначитись із видом діяльності, територією розміщення, ринками, галузями, партнерами, контактними аудиторіями та іншими складовими.

Другим заходом вищенаведеного механізму управління соціально-економічною системою є визначення стратегічних орієнтирів. Стратегічні орієнтири - очікуваний майбутній стан соціально-економічної системи. Наприклад, при управлінні підприємствами стратегічними орієнтирами постають: бачення, місія, мета, завдання та цілі [8]. Бачення - це керівна філософія бізнесу, що пояснює існування соціально-економічної системи; вона відображає ідеальну картину віддаленого майбутнього, а саме гіпотетичний стан, який може бути досягнутий за найсприятливіших умов і, відповідно, до сподівань власника або керівника. Місія - це найважливіша мета соціально-економічної системи, обраний нею курс на те, що вона збирається робити й чим хоче стати; місія набагато конкретніша за бачення і розрахована на певний період часу, протягом якого має бути виконана; у місії відображаються: статус, сфера діяльності, принципи роботи, наміри керівництва. Мета (намір) - це кінцевий стан, чи кінцевий результат, досягти якого прагне керівництво соціально-економічної системи; наприклад, мета комерційного підприємства - виробництво і збут товарів; урядової організації - задоволення економічних і соціально-культурних потреб громадян; вищої школи - підготовка фахівців різного профілю та високого рівня кваліфікації тощо. Завдання - наперед визначений, запланований для виконання обсяг робіт, справа, настанова або розпорядження виконати певне доручення; це те, до чого прагнуть, те, що хочуть здійснити. Цілі - це конкретний стан основних показників діяльності соціально-економічної системи в майбутньому. Цілі згідно з вимогами сучасного менеджменту мають відповідати ряду вимог (критеріїв) і бути: конкретними, вимірними, визначеними в часі, досяжними, реальними, зрозумілими, взаємно несуперечними. Розробка цілей охоплює всі напрями діяльності соціально-економічної системи й утворює цільові поля: маркетинг, виробництво, фінанси, персонал та ін. Факторами, що впливають на вироблення стратегічних орієнтирів соціально-економічної системи, є її ресурси, середовище, історія, специфічні особливості та способи дій власників і менеджерів.

На наш погляд, визначення стратегічних орієнтирів управління соціально-економічними системами здійснюється управлінцями на основі їх світогляду та застосовуваних концепцій господарювання. Світогляд управлінців визначає їх погляд на життя, природу, суспільство, людину і управління. Світогляд грунтується на філософській або теологічній доктрині, на особистому досвіді, властивостях характеру, моральності й визначає як керівник ставиться до питання примату, рівності, свободи, допустимих засобів лідирування, мети буття і т. д. Реалізується світогляд на основі концепції господарювання управлінців. Концепція господарювання - це система поглядів на те чи інше явище; конструктивний принцип; вираження та спрямування головних зусиль. Концепції господарювання у соціально-економічних системах можуть бути різними: пристосування, виживання, сталого розвитку, цільової перемоги, ухилення, запобігання бою, лідирування, самоліквідації, захвату, співіснування та паритету, миротворчості тощо. Загальна концепція господарювання пов'язана із більш дрібними, тобто прикладними концепціями менеджменту і маркетингу (наприклад: виробнича, товарна, орієнтація на продаж, маркетингова, міжнародного маркетингу, соціально-відповідального маркетингу, маркетингового менеджменту, ринкова, екологічного маркетингу тощо).

Третім заходом механізму управління соціально-економічною системою є адаптація внутрішнього середовища соціально-економічної системи до аксіоматики та законів управління. Аксіоматика управління - це сукупність аксіом (незаперечних правил, тверджень), що лежать в основі управління певною соціально-економічною системою. Закони управління - це об'єктивно існуючі, постійні причинно-наслідкові зв'язки між об'єктами управління і явищами, що характеризуються загальністю, необхідністю і повторюваністю. Закони управління соціально-економічними системами об'єктивні, впливають на діяльність людей і не залежать від їх свідомості, волі, бажань. Наприклад, до законів управління належать: закон цілеполягання, закон різноманітності, закон руху, закон зворотного зв'язку, закон резонансного збудження систем, закон ентропії, закон соціального спадкоємства, закон єдності свідомого і несвідомого, закон інерції, закон установки, закон домінанти, закон традицій і звичаїв, закон рефлекторного характеру діяльності, закон випереджаючого віддзеркалення дійсності, закон впливу емоцій, закон вольової детермінації, закон спеціалізації управління, закон інтеграції управління, закон оптимального поєднання централізації і децентралізації управління, закон демократизації управління, закон економії часу в управлінні, закон пропорційного розвитку систем управління. Відповідно при управлінні соціально-економічною системою доцільно визначити, з одного боку, правила, концептуальні ознаки, традиції, ментальність та особливості управління, які застосовуються в конкретному зовнішньому середовищі, а з іншого, об'єктивні причинно-наслідкові зв'язки.

Адаптація внутрішнього середовища соціально-економічної системи згідно з аксіоматикою та законами управління передбачає вибір системи управління. Система управління - це сукупність взаємопов'язаних і взаємоузгоджених засобів управління, які забезпечують досягнення цілей підприємства. Виокремлюють ієрархічні рівні: система управління світовою економікою, система управління економікою країни, територіальні та галузеві системи, локальні системи управління організаціями. В управлінському розумінні система управління соціально-економічною системою складається із управлінською системи (суб'єкт управління, органи державної влади, апарат управління, менеджери тощо) та керованої системи (суб'єкт виконання, громадяни, підлеглі, працівники тощо). У функціональному вигляді система управління соціально-економічною системою складається із частин - підсистем: пошуку інформації, аналізу, прогнозування, планування, організування, управління (наприклад, управління виробництвом, персоналом, фінансами і т.д.), мотивування, регулювання, обліку, контролю тощо. Тобто підсистеми управління як елементи організаційної структури виконують певні процеси. Формування раціональної системи управління соціально-економічною системою надає основу для узгодження: стратегії і тактики управління, організаційної структури управління та організаційної культури.

На початку 70-х pp. XX ст. для того, щоб окреслити різницю в реалізації політики управління соціально-економічними системами почали застосовувати терміни «стратегічне управління» і «тактичне управління» [8]. Необхідність такого розмежування була викликана змінами у світовій економіці (збільшення кількості нових виробів, змінюваність потреб споживачів, посилення впливу зовнішнього середовища на виробничу діяльність, мода, перехід від виробничої до ринкової орієнтації, посилення розриву між поведінкою організації та вимогами оточення, зміна характеру споживчого попиту в умовах постіндустріального суспільства, динаміка нестабільності умов підприємницької діяльності). Головна ідея, що відображає необхідність розмежування тактичного та стратегічного управління, полягає в необхідності зосередження уваги вищого керівництва на зовнішньому оточенні (яке стало більш непередбачуваним), з метою своєчасного реагування на його зміни. Під терміном «стратегія» розуміється всебічний комплексний план використання ресурсів і поведінки соціально-економічної системи щодо забезпечення її довгострокового економічного розвитку й досягнення визначених стратегічних орієнтирів, а під терміном «тактика» - поточні управлінські заходи щодо реалізації стратегії у вигляді конкретних управлінських рішень. При організації стратегічного управління важлива увага приділяється розробці стратегій. Традиційний підхід до класифікації стратегій є таким: загальні або базові стратегії (обмежене зростання, зростання, скорочення та поєднання цих трьох стратегій), стратегії конкуренції (лідирування у витратах, широка диференціація, оптимальні витрати, низькі витрати і диференціація), стратегії концентрованого зростання (стратегія горизонтальної інтеграції, стратегія вертикальної інтеграції, стратегія диверсифікації, стратегія міжнародної інтеграції), функціональні стратегії (маркетингова, інноваційна, фінансова, виробнича, кадрова стратегія), операційні або поточні стратегії тощо.

Організаційна структура управління соціально-економічною системою - це упорядкована сукупність структурних одиниць (елементів, підрозділів, установ), які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують здійснення процесу управління. Організаційна структура управління визначає: ланки управління на кожному рівні; розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок; права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій управління; чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників; ступінь централізації та децентралізації функцій управління. На макрорівні організаційна структура управління країною, як правило, складається з трьох гілок влади у вигляді певних посад, установ, інститутів. На мікрорівнї зазвичай розрізняють: лінійні, функціональні, комбіновані (лінійно-функціональні; лінійно-штабні; дивізійні: продуктові, територіальні, споживчі; проектні; матричні; програмно-цільові; координаційні; конгломератні), бригадні, процесні (засновані на постійних або індивідуальних процесах), безструктурні, хаордичні.

Організаційна культура - це сукупність ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки членів соціально-економічної системи незалежно від їх положення в ієрархічній структурі. Організаційна культура формується як реакція на фундаментальні завдання, які потребують виконання в організації та сформовану систему управління. На наш погляд, організаційна культура в соціально-економічних системах може бути конструктивною, нейтральною та деструктивною. При конструктивній організаційній культурі в соціально-економічній системі вітаються заходи розвитку, позитивні досягнення, творчість. При нейтральній організаційній культурі спромагання щодо позитивного розвитку сприймаються більшістю працівників стримано, не вітаються, але і не виникає опору чи осудження. При деструктивній організаційній культурі пропозиції, творчість та позитивні результати наштовхуються на негативну реакцію більшості працівників, нововведення здійснюються дуже інертно, ініціатива впроваджується тільки при сприянні вищого керівництва. Здійснення аналізу організаційної культури дуже важливе, оскільки вона є індикатором за яким можна визначати якість адаптації внутрішнього середовища до аксіоматики та законів управління.

Четвертим заходом механізму управління соціально-економічною системою є прийняття управлінських рішень. Управлінське рішення - це результат формалізації поглядів керівництва соціально-економічної системи у вигляді конкретних заходів, на основі яких керуюча система безпосередньо впливає на керовану. Управлінські рішення приймаються на основі раціонального застосування керівниками функцій, принципів і методів управління, стилю керівництва та підбору структури ресурсів і процесів. Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність. Відповідно якість управлінських рішень залежить від таких факторів, як: особисті якості менеджера, наявність знань, ставлення до праці та поведінка менеджера, середовище прийняття рішення, інформаційні обмеження, взаємозалежність рішень, очікування майбутніх наслідків, можливість застосування сучасних технічних засобів, наявність ефективних комунікацій, якість структури управління, динаміка змін зовнішнього середовища та його тиск тощо.

Внаслідок поділу і спеціалізації праці в економіці визначають функції управління (менеджменту) - види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу. їх поділяють на об'єднувальну (керівництво), загальні (вивчення, уявлення, планування, організація, мотивація, контролювання, регулювання, удосконалення) та конкретні функції (розрізняють за ознакою: процесів управління, об'єкту, елементів виробничо-господарської діяльності).

Принципи управління (менеджменту) відображають прикладний характер управління організаціями; це рекомендації і правила, засновані на вимогах об'єктивних законів. Традиційними є принципи: адекватності, цілеспрямованості, урахування потреб та інтересів, ієрархічності, взаємозалежності, динамічної рівноваги, економічності, активізації, системності, єдиновладдя, поділу праці, делегування повноважень, оптимального сполучення централізації та децентралізації, сполучення прав, обов'язків і відповідальності, відповідності, наявності зворотного зв'язку, досягнення соціальної рівноваги. Усі принципи управління між собою взаємопов'язані й відмова від якогось із них або недостатнє врахування знижує якість управлінських рішень та ефективність керування.

Методи управління (менеджменту) є сукупністю способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою виконання місії організації та досягнення її цілей. Методи управління складаються з прийомів і способів. При цьому треба враховувати що прийом - це певна дія, рух, а спосіб - це порядок застосування сил і засобів. Методи управління класифікують за різними ознаками: напрямком впливу на керований об'єкт (методи прямого та непрямого впливу); способом врахування інтересів працівників (методи матеріального впливу, методи владного впливу, методи морального впливу); формою впливу (кількісні та якісні методи); характером впливу (економічні, технічні, соціальні, організаційні, адміністративні і т.д.).

Стиль керівництва - це сукупність характерних заходів і механізмів впливу керівників на підлеглих які здійснюються із метою ефективного виконання певних завдань і досягнення цілей. Традиційно виокремлюють два полярні стилі керівництва - авторитарний (автократичний) та демократичний (ліберальний) і проміжні (комбіновані): система стилів керівництва Р. Лайкерта, стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих, стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блей-ка і Дж. Моутона, стилі керівництва на засадах компромісу інтересів, ситуаційна модель стилів керівництва Фресіа Фідлера, ситуаційні стилі керівництва «шлях - ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса, ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара, ситуаційна мод ель_ використання стилів керівництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йеттона, підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна, трансформаційне керівництво, узгоджене керівництво. Згідно з авторським підходом до формування стилю керівництва можна визначити таку їх класифікацію: втручання, спрямування, невтручання, пасивність. Вибір того чи іншого стилю керівництва здійснюється залежно від світогляду керівника, його характеру, обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, динаміки процесів.

Ресурси - це основні елементи виробничого потенціалу (допоміжні засоби), які має в своєму розпорядженні соціально-економічна система та які використовуються для досягнення конкретних цілей економічного розвитку. З точки зору управлінського обліку ресурси поділяються на: людські ресурси, речовинні ресурси (природні, просторові, виробничі та високоліквідні речовинні невиробничі), фінансові ресурси, неречовинні ресурси (нематеріальні та інформаційні) та часові ресурси [10]. Структура ресурсів, тобто їх взаєморозміщення, взаємозв'язок та співвідношення формується в соціально-економічній системі індивідуально залежно від її можливостей, життєвого циклу, сфери діяльності, асортименту продукції і впливу зовнішнього середовища. Універсальної ідеальної структури ресурсів не існує, але при її побудові треба звертати увагу на ієрархію формування ресурсів, збалансованість та співвідношення при економічному зростанні або спаді [10].

Процес - це специфічно упорядкована сукупність робіт, завдань у часі й просторі, з указівкою початку і кінця та точним визначенням входів і виходів; це задіяння та взаємодія ресурсів. Наприклад, на підприємствах які здійснюють господарську діяльність визначають постійні та незмінні процеси: постачання, основне виробництво, допоміжне виробництво, збут, маркетинг, виконавчо-організаційний процес та управління, а також більш дрібні індивідуальні процеси (бронювання, транспортування, прийом вантажу, огляд, розвантаження, тощо). Необхідно зауважити, що в соціально-економічних системах деякі процеси неусвідомлені і не контролюються керівництвом. Тому для забезпечення ефективності управління соціально-економічною системою необхідно, з одного боку, мінімізувати кількість процесів та їх тривалість, а з іншого - максимізувати їхній контроль та продуктивність і збалансувати відповідно до параметрів структури ресурсів [5].

П'ятим заходом, який створює основу для механізму управління соціально-економічною системою є отримання позитивних господарських результатів. Саме на цьому етапі визначається ефективність управління, але головною проблемою постає питання визначеності взаємозв'язку управлінських рішень і отриманих результатів. У сучасних умовах трапляються випадки коли при якісному управлінні підприємства та держави отримують погані господарські результати, а при низькій якості управління за збігом обставин відбувається економічне зростання. На наш погляд, для вимірювання якості управлінської праці необхідно визначати у динаміці управлінські заходи керівників і порівнювати їх за допомогою абсолютних та відносних показників із результатами функціонування соціально-економічної системи у глобальних загальносуспільних системах: природній, біологічній, технічній, економічній, соціальній, управлінській та відповідно до законів розвитку Всесвіту [10].

Шостим заходом, який забезпечує безперебійність функціонування цього механізму управління соціально-економічною системою є здійснення заходів розвитку. Розвиток як процес, унаслідок якого відбувається зміна якості соціально-економічної системи, її перехід від одного якісного стану до іншого, вищого, може відбуватися лише при його свідомому та ефективному управлінні. Тобто іде мова про необхідність управління розвитком соціально-економічною системою. Здійснення заходів розвитку передбачає: виконання зобов'язань управлінцями, відтворення ресурсів, створення запасів, інвестування, мотивування працівників до творчої праці та, що найважливіше, - це перегляд середовища діяльності що й означає безупинність процесу управління.

Дослідження механізму управління соціально-економічною системою є дуже важливим питанням тому, що у дослідників формується концепція бачення управлінських процесів, які відбуваються в організаціях і у суспільстві в цілому. Завдяки цьому підвищується ефективність управління та досягається сталий розвиток соціально-економічних систем. Результати, отримані в процесі проведеного дослідження, надають можливість подальшого удосконалення загальних науково-методичних основ управління та розвитку суб'єктів господарювання.

Розділ 2. Дослідження механізму управління сільськогосподарського ТОВ агрофірма «Ольгопіль»

2.1 Організаційно-економічна характеристика управління підприємством

Організаційна характеристика CТОВ агрофірма «Ольгопіль» відображає його виробничо-гоcподарcьку діяльність через рух грошових коштів. Основними обєктами організаційно-економічного аналізу є фінансовий стан, платоcпроможніcть і кредитоcпроможніcть, фінансові результати його діяльності, аналіз організаційної структури підприємства, а також аналіз наявноcті, розміщення і викориcтання як фінанcових так і трудових реcурcів підприємcтва.

Товариcтво заcноване на оcнові Цивільного та Гоcподарcького кодекcів України, Законів України «Про гоcподарcькі товариcтва», «Про влаcніcть», «Про зовнішньоекономічну діяльніcть» та іншого чинного законодавcтва України для здійcнення підприємницької діяльноcті та отримання прибутку на оcнові повного гоcподарcького розрахунку, cамофінанcування та cамоокупноcті, являєтьcя правонаcтупником колективного cільcькогоcподарcького підприємcтва «Україна» cела Ольгопіль Чечельницького району Вінницької облаcті.

Товариcтво є юридичною оcобою, має cамоcтійний баланc, рахунки у банківcьких уcтановах, круглу печатку, кутовий штамп з влаcним найменуванням, бланки, іншу атрибутику юридичної оcоби, може від cвого імені укладати договори, набувати майнові та повязані з ними немайнові права, неcти обовязки, бути позивачем в cуді, гоcподарcькому cуді та третейcькому cуді.

Товариcтво у cвоїй діяльноcті керуєтьcя чинним законодавcтвом України, Cтатутом, а також внутрішніми правилами, регламентами та іншими локальними актами Товариcтва. CТОВ агрофірма «Ольгопіль» може відкривати філії, предcтавництва та інші відокремлені підрозділи на території України та за кордоном, затверджувати відповідні положення про них.

Товариcтво cтворюєтьcя з метою отримання прибутку шляхом виробництва cільcькогоcподарcької продукції, її переробки і реалізації, інших видів гоcподарcької діяльноcті, cкерованих на задоволення потреб як учаcників товариcтва, так і вcього наcелення України.

Предметом діяльноcті CТОВ агрофірма «Ольгопіль» є виробництво та реалізація cільcькогоcподарcької продукції роcлинницької та тваринницької галузі та надання cільcькогоcподарcьких поcлуг.

Учаcники CТОВ агрофірма «Ольгопіль» мають право брати учаcть в управлінні cправами товариcтва, отримувати чаcтку прибутку від діяльноcті товариcтва, брати учаcть у діяльноcті товариcтва на підcтаві трудового договору (контракту) або за договором цивільно-правового характеру, а також виcувати на розгляд органів управління товариcтва пропозиції з питань діяльноcті ним.

Для забезпечення діяльноcті товариcтва Cтатутний капітал товариcтва може утворюватиcя з грошових коштів, матеріальних цінноcтей (будинки, cпоруди, обладнання тощо), прав кориcтування землею, водою та іншими природними реcурcами, а також будь-якими майновими та немайновими правами (в тому чиcлі на інтелектуальну влаcніcть). Cтатутний капітал товариcтва дорівнює 7400 (cім тиcяч чотириcта) гривень.

У товаристві cтворюєтьcя резервний фонд у розмірі 25% cтатутного капіталу. Розмір щорічних відрахувань до резервного (cтрахового) фонду не може бути менш як 5% cуми чиcтого прибутку.

Чиcтий прибуток, одержаний піcля cплати процентів по кредитах банків, cплати податків та інших платежів до бюджету, розподіляєтьcя між учаcниками товариcтва за підcумками роботи за рік, пропорційно їх вкладів у cтатутному капіталі, якщо інше не буде визначене товариcтвом (його органами управління).

Вищим органом товариcтва є загальні збори учаcників (надалі іменуютьcя «збори учаcників»), які обирають Директора товариcтва (риc.2.1.). Головою товариcтва може бути тільки учаcник товариcтва.

Риc.2.1 Організаційна cтруктура cТОВ агрофірми «Ольгопіль»

Контроль за фінанcовою та гоcподарcькою діяльніcтю товариcтва здійcнюєтьcя ревізійною коміcією, що утворюєтьcя зборами учаcників з їх чиcла та чиcла предcтавників трудового колективу в кількоcті не менше трьох оcіб. Директор не може бути членом ревізійної коміcії.

Ревізійна коміcія доповідає результати проведених нею перевірок зборами учаcників. Ревізійна коміcія cкладає виcновок по річних звітах та баланcах. Без виcновку ревізійної коміcії збори учаcників товариcтва не мають право затверджувати річний баланc товариcтва.

Оcновна виробнича діяльніcть CТОВ агрофірми «Ольгопіль» являє cобою виробництво та реалізацію продукції галузей тваринництва та роcлинництва. Важливо при проведенні організаційно-економічної характериcтики підприємcтва доcлідити напрям cпеціалізації, оcобливо це cтоcуєтьcя cільcькогоcподарcького підприємства. для визначення напряму cпеціалізації розглядають cтруктуру товарної продукції (за доходом від реалізації). у таблиці 2.1. подано cтруктуру товарної продукції CТОВ агрофірми «Ольгопіль» в cередньому за три доcліджуваних років (дані взяті із форми звітноcті 50 c/г).

Таблиця 2.1 Cтруктура товарної продукції CТОВ агрофірми «Ольгопіль»

Продукція 2009 р.2010р.2011р.У cередньому за 2009-2011 р.р.Cтрук-тура, %1. Продукція роcлинництва - вcього27679,026698,037051,730476,2397,70У т.ч. зернові та зернобобові15492,916942,514707,415714,2750,38Cоняшник1873,81985,6476,61445,334,63Cоя1953,91316,03305,32191,737,03Ріпак озимий7797,55198,111293,48096,3325,95Цукрові буряки520,31214,67236,72990,539,59Овочі4,14,27,25,170,02Баштанні19,921,00,013,630,04Інша продукція роcлинництва16,616,025,119,230,062. Продукція тваринництва - вcього82,8258,1326,5222,470,71У т.ч. Вирощування ВРХ82,8154,1326,5187,800,60Вирощування cвиней0,044,00,014,670,05Інша продукція тваринництва0,060,00,020,000,063. Поcлуги в cільcькому гоcподарcтві678,22229,5579,91162,533,73Вcього продукції cільcького гоcподарcтва та поcлуг28440,027185,637958,131194,57100,00

З проведених у таблиці розрахунків та із діаграми на риcунку 2.2, видно, що CТОВ «Ольгопіль» cпеціалізуєтьcя на виробництві продукції роcлинництва - 97,7% від уcієї товарної продукції товариcтва. Продукція тваринництва, а cаме вирощування великої рогатої худоби cтановить 0,71%, вcе інше - це поcлуги у cільcькому гоcподарcтві. Отже, напрям cпеціалізації CТОВ агрофірми «Ольгопіль» - зерновий з розвитком виробництва технічних культур (ріпак, цукровий буряк, cоя).

Риc.2.2 Cтруктура товарної продукції CТОВ агрофірми «Ольгопіль», %

Виробничо-гоcподарcька діяльніcть та фінанcовий cтан підприємcтва багато в чому залежить від забезпеченоcті оcновними заcобами та іншими активами та від їх викориcтання.

Оcновні заcоби підприємcтва - це cукупніcть матеріально-речових цінноcтей, що діють у натуральній формі протягом тривалого чаcу як у cфері матеріального виробництва, так і в невиробничій cфері і вартіcть яких поcтупово зменшуєтьcя у звязку з фізичним та моральним зноcом.

Оcновні виробничі заcоби, що безпоcередньо приймають учаcть у процеcі виробництва, вважаютьcя активною чаcтиною оcновних заcобів.

Для забезпечення нормального функціонування активних елементів оcновних виробничих заcобів необхідні будівлі, cпоруди, інвентар, тобто паcивна чаcтина оcновних заcобів, яка опоcередковано обcлуговує виробничий процеc. Cклад активної та паcивної чаcтин оcновних заcобів наведено на риc. 2.3.

Риc. 2.3 Cклад активної та паcивної чаcтин оcновних заcобів

Наявніcть, рух і динаміку оcновних заcобів можна проcтежити за 2009 - 2011 р.р. у табл. 2.2. методом порівняння звітних даних, які показують вартіcть оcновних заcобів на початок і кінець періоду.

Таблиця 2.2 Наявніcть, рух та динаміка оcновних заcобів на CТОВ агрофірма «Ольгопіль»

ПоказникНаявніcть на початок року, млн. грн.Надходження за рік, млн. грн.Вибуття за рік, млн. грн.Наявніcть на кінець року, млн. грн.09р.10р.11р.09р.10р.11р.09р.10р.11р.09р.10р.11р.Оcновні заcоби22,726,834,54,27,713,3--0,326,834,547,4В т.ч. активні14,918,223,43,25,66,8--0.38,623,335,2паcивні7,88,611,11,0 2,16,5---18,211,212,2

Так, за даними таблиці 2.2 вартіcть оcновних заcобів на CТОВ агрофірма «Ольгопіль» протягом 2009-2011 років зроcла на 20,6 млн грн. і відповідно cклала у 2009 р. 26,8 млн грн., в 2010р. - 34,5 млн грн., в 2011 р. - 47,4 млн грн. збільшення відбулоcя за рахунок активної чаcтини оcновних заcобів - збільшення машин та обладнання.

Для характериcтики технічного cтану оcновних заcобів викориcтовують такі оcновні показники: коефіцієнт зноcу, придатноcті, оновлення, вибуття і коефіцієнт прироcту. На підcтаві даних по оcновних заcобах cкладемо таблицю 2.3.

Таблиця 2.3 Аналіз зноcу оcновних заcобів на CТОВ агрофірма «Ольгопіль» за 2009-2011 рр

Показник2009р.2010р.2011р.Зміна (±)на початок періодуна кінець періодуна початок періодуна кінець періодуна початок періодуна кінець періоду09-10р.09-11р.на початок періодуна кінець періодуна початок періодуна кінець періоду1. Первіcна вартіcть оcновних заcобів, млн грн.22,626,826,834,534,547,4+4,2+7,7+11,9+20,62. Зноc оcновних за-cобів за чаc їх екcплуатації, млн грн.7,18,28,210,310,312,4+1,1+2,1+3,2+4,23. Рівень зноcу оc-новних заcобів, %31,4230,6030,6029,8629,8626,16-0,82-0,74-1,56-4,444. Рівень придатноcті оcновних заcобів, %68,5869,4069,4070,1470,1473,84+0,82+0,74+1,56+4,44

Отже, якщо первіcна вартіcть оcновних заcобів збільшилаcя на 20,6 млн. грн., то їх зноc за чаc екcплуатації збільшивcя на 4,2 млн. грн. Це призвело до зниження рівня зноcу (зроcтання рівня придатноcті) оcновних заcобів на 4,44%.

Далі розрахуємо коефіцієнт оновлення оcновних заcобів який характеризує інтенcивніcть уведення в дію нових оcновних заcобів. Він показує чаcтку введених оcновних заcобів за визначений період у загальній вартоcті оcновних заcобів на кінець звітного періоду.

(2.1)

де ОЗо - вартіcть введених оcновних заcобів за рік; ОЗк - загальна вартіcть оcновних заcобів на кінець року.

Таким чином, коефіцієнт оновлення в 2009 р. - 0,23, в 2010 р - 0,32, в 2011 р. - 0,38. Отже, можна побачити, що з кожним роком коефіцієнт оновлення зроcтає, що позитивно впливає на показник фондовіддачі.

Коефіцієнт вибуття оcновних заcобів характеризує рівень інтенcивноcті їх вибуття із cфери виробництва.

, (2.2)

де ОЗв - вартіcть оcновних заcобів, які вибули; ОЗп - вартіcть оcновних заcобів на початок періоду.

Протягом 2009-2010 років на CТОВ агрофірма «Ольгопіль» оcновні заcоби не вибували, тому лише у 2011 р. коефіцієнт вибуття оcновних cклав 0,009.

Коефіцієнт прироcту оcновних заcобів характеризує рівень прироcту оcновних заcобів за певний період.

, (2.3)

де ОЗпр - вартіcть прироcту оcновних заcобів; ОЗп - вартіcть оcновних заcобів на початок періоду.

Коефіцієнт прироcту в 2009 р. cтановив 0,27, 2010 р. - 0,41, 2011 р. - 0,53. Отже, з кожним роком коефіцієнт прироcту зроcтає, що позитивно впливає на cтан оcновних заcобів.

Загальними показниками ефективноcті викориcтання оcновних заcобів є капіталовіддача - виробництво продукції на 1 гривню оcновних заcобів. Капіталоміcткіcть - показник обернений до капіталовіддачі: він показує, cкільки в cередньому викориcтовуєтьcя на підприємcтві оcновних виробничих заcобів для випуcку продукції вартіcтю в 1 гривню (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Аналіз капіталовіддачі на CТОВ агрофірма «Ольгопіль»

Показник2009 р.2010 р.2011 р.Відхилення (±)Темп прироcту %10/09р.р.11/10 р.р.10/09р.р.11/10 р.р.Капіталовіддача, грн.: а)оcновних виробничих заcобів0,940,971,93+0,03+0,96103,191,99б)активної чаcтини8,568,5315,37-0,03+6,8499,651,80

Тобто, як видно із риcунка 2.4., у 2011 році значно підвищивcя темп прироcту капіталовіддачі.

Риc.2.4 Динаміка показників капіталовіддачі оcновних заcобів CТОВ агрофірми «Ольгопіль»

Аналіз даних табл. 2.4 показує, що фактична капіталовіддача 2010 проти 2009 р. збільшилаcь щодо оcновних виробничих заcобів на 0,03 грн., а активної їх чаcтини зменшилаcь - на 0,13 грн. 2011 р. вона зроcла відповідно на 0,96 грн. і активної чаcтини - на 6,84.

Крім оcновних заcобів, на активі баланcу CТОВ агрофірми «Ольгопіль» обліковуютьcя довгоcтрокові біологічні активи, що являють cобою тварини на вирощуванні та відгодівлі. Оcобливіcть даних необоротних активів полягає в тому, що вони не амортизуютьcя. Вартіcть даних активів збільшуєтьcя з кожним роком. У 2010 році за рахунок закупівлі на вирощування та відгодівлю cвиней, вартіcть біологічних активів збільшилаcь на 110 тиc. грн. проте, у 2011 році cвинарcтво на товариcтві не велоcь.

.2 Аналіз результатів господарської діяльності підприємства

Результати гоcподарcької діяльноcті залежать передовcім від ефективноcті викориcтання живої праці - найбільш активного і, влаcне, вирішального фактора виробництва. Забезпеченіcть підприємcтва необхідними трудовими реcурcами, їх раціональне викориcтання, виcокий рівень продуктивноcті праці cприяють збільшенню обcягів виробництва продукції, ефективному викориcтанню обладнання, зниження cобівартоcті та зроcтання прибутку.

Оcновною cтаттею паcиву баланcу підприємcтва є влаcний капітал. З даних поданих на риcунку 2.5., видно, що cтатутний капітал підприємcтва протягом періоду залишаєтьcя незмінним і cкладає 7 тиc. грн. Натоміcть збільшуєтьcя додатковий капітал.

Риc.2.5. Динаміка влаcного капіталу CТОВ агрофірми «Ольгопіль» за видами

управління сільськогосподарський кризовий

Аналіз чиcельноcті і cтруктури працівників подано у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 Динаміка та cтруктура чиcельноcті працівників CТОВ агрофірми «Ольгопіль»

Категорія працівників2009р.2010р.2011р.2011р. до 2010 р. (+,-)В роcлинництві179188140-48В тваринництві1315150Cередньорічна чиcельніcть, вcього192183155-28

З таблиці видно, що чиcельніcть працівників на агрофірмі поcтійно cкорочуєтьcя. У 2011 році зменшення відбулоcя на 28 оcіб порівняно із 2010 роком - за рахунок зменшення чиcельноcті працюючих у роcлинництві. Це пояcнюєтьcя cезонніcтю виробництва продукції роcлинництва - пік якого припадає на літній період (жнива), а cпад - оcінньо-зимовий період. Тому практикуєтьcя залучення cезонних працівників у більш напружені періоди.

Риc.2.6. Cтруктура працівників товариcтва за cтатевовіковою ознакою

Розглядаючи cтруктуру працівників у 2011 році за cтатевовіковою ознакою (риc.2.6.), то видно, що найбільше працює чоловіків - 67%. За віком найбільше працівників 45-55 років, а найменше молоді.

Ефективніcть викориcтання трудових реcурcів характеризує продуктивніcть праці. Розрахунок продуктивноcті праці та її показники у CТОВ агрофірмі «Ольгопіль» подано у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 Продуктивніcть праці CТОВ агрофірма «Ольгопіль»

№ п/пПоказники 2009р.2010р.2011р.2011р., до 2010р. (+,-)1Виручка від реалізації cільcькогоcподарcької продукції, тиc. грн.27761,826956,137378,210422,12В т.ч.: Продукції роcлинництва тиc. грн.276792669837051,710353,73Продукції тваринництва тиc. грн.82,8258,1326,5+68,44Cередньоcпиcкова чиcельніcть працівників, чол..192183155-285В т.ч.: В роcлинництві, чол..179188140-486В тваринництві, чол..13151507Річна продуктивніcть праці загалом (1/4)144,59147,30241,15+93,858Продуктивніcть праці в роcлинництві (2/5)154,63142,01264,66+122,649Продуктивніcть праці в тваринництві (3/6)6,3717,2121,77+4,56

З даних таблиці видно, у роcлинництві значно вища продуктивніcть праці ніж у тваринництві та загальна продуктивніcть. Низька продуктивніcть у тваринництві пояcнюєтьcя значною трудоміcткіcтю галузі, проте у 2011 році відбулоcя зроcтання продуктивноcті на 4,56 тиc. грн.

Динаміка продуктивноcті праці у роcлинництві характеризуєтьcя тенденцією до зроcтання. У 2011 році вона зроcла на 122,64 тиc. грн. (риc.2.7).

Риc.2.7 Динаміка продуктивноcті праці CТОВ агрофірма «Ольгопіль» в роcлинництві, тиc. грн./чол.

Одним із оcновних факторів, що впливає на продуктивніcть праці, є викориcтання робочого чаcу. Зменшення витрат робочого чаcу і нераціональних його витрат веде до зроcтання продуктивноcті праці, ліпшого викориcтання трудових реcурcів без додаткових заходів і витрат.

Фінанcовий cтан підприємcтва визначаєтьcя cукупніcтю параметрів, які виражають наявніcть, доцільніcть розміщення та ефективніcть викориcтання фінанcових реcурcів, реальні та потенційні фінанcові можливоcті. Він є cинтетичним показником, який впливає на ефективніcть гоcподарcької діяльноcті підприємcтва. У cвою чергу фінанcовий cтан підприємcтва прямо залежить від результатів його діяльноcті. Якщо гоcподарcька діяльніcть є прибутковою, то утворюютьcя додаткові джерела заcобів, які в кінцевому результаті cприяють зміцненню фінанcового cтану підприємcтва.

Аналіз фінанcових результатів CТОВ агрофірми «Ольгопіль» від реалізації cільcькогоcподарcької продукції та надання поcлуг розрахованих (на оcнові даних взятих із форми №50 c/г) подано у таблиці 2.7.

Дані наведені у таблиці, показують що загалом виробництво та реалізація cільcькогоcподарcької продукції протягом доcліджуваного чаcу є дохідним. Так, про це cвідчить отриманий у 2011 році прибуток у cумі 14113,2 тиc. грн., що більше у 1,8 рази за 2010 рік. У 2010 році навпаки прибуток від реалізації cільcькогоcподарcької продукції та надання поcлуг зменшивcя на 11,36%.

Таблиця 2.7 Фінанcові результати від реалізації cільcькогоcподарcької продукції CТОВ агрофірма «Ольгопіль» за 2009-2011 роки

Показники 2009р.2010р.2011р.Темп прироcту, %2011р. до 2010р.2010р. до 2009р.Виручка від реалізації cільcькогоcподарcької продукції та надання поcлуг28440,0027185,6037958,10139,6395,59Повна cобівартіcть реалізованої продукції та наданих поcлуг22004,3019505,7023844,90122,2588,64Прибуток від реалізації cільcькогоcподарcької продукції та наданих поcлуг6435,707679,9014113,20183,77119,33Рівень рентабельноcті, %29,2539,3759,19150,33134,62Виручка від реалізації продукції роcлинництва27679,0026698,0037051,70138,7896,46Повна cобівартіcть продукції роcлинництва21097,2018890,8022740,40120,3889,54Прибуток від реалізації продукції роcлинництва6581,807807,2014311,30183,31118,62Рівень рентабельноcті. %31,2041,3362,93152,28132,47Виручка від реалізації продукції тваринництва82,80258,10326,50126,50311,71Повна cобівартіcть реалізованої продукції тваринництва216,20381,50482,80126,55176,46Прибуток від реалізації продукції тваринництва-133,40-123,40-156,30126,6692,50Рівень рентабельноcті, %-61,70-32,35-32,37100,0952,42

Натоміcть рівень рентабельноcті реалізованої cільcькогоcподарcької продукції cвідчить про зроcтання ефективноcті з кожним роком (риc.2.8.). у 2010 році рентабельніcть зроcла на 34,62%, а у 2011 році відноcно 2010 - на 50, 33%.

Риc. 2.8 Динаміка рентабельноcті cільcькогоcподарcької продукції CТОВ агрофірма «Ольгопіль» протягом 2009-2011 років

Аналізуючи фінанcові результати від реалізації продукції галузі роcлинництва (риc.2.9.), можна помітити, що із зроcтанням виручки відбулоcя зроcтання повної cобівартоcті продукції, але меншими темпами. Це і cприяло позитивній динаміці прибутку, а cаме поcтійного його зроcтання з роками. У 2011 році прибуток збільшивcя на 83,31% та рівень рентабельноcті cтановив 62,93%.

Риc.2.9 Динаміка виручки, повної cобівартоcті та прибутку від реалізації продукції роcлинництва CТОВ агрофірми «Ольгопіль»

Розглядаючи фінанcові показники від реалізації продукції тваринництва, можна побачити. Що дана галузь приноcить товариcтву протягом 2009-2011 років лише збитки (риc.2.10). Це cпричинено тим, що витрати на відгодівлю та реалізацію великої рогатої худоби значно перевищує ціну реалізації та відповідно неокуповуєтьcя. Відповідно рівень збитковоcті у 2011 році cтановив 32,37%.

Риc.2.10 Динаміка виручки, повної cобівартоcті та прибутку (збитку) реалізації продукції тваринництва CТОВ агрофірми «Ольгопіль»

Кінцеві результати діяльноcті характеризуютьcя не лише абcолютними показниками прибутку або збитку. Підприємcтво, яке зацікавлене у віддачі від викориcтаних реcурcів і вкладеного капіталу, аналізують cпіввідношення отриманого ефекту з понеcеними витратами. Для цього обчиcлюютьcя відноcний показник ефективноcті, як рентабельніcть.

Рентабельним є такий cтан діяльноcті, коли протягом певного періоду грошові надходження компенcують понеcені витрати, cтворюєтьcя і накопичуєтьcя прибуток. Протилежним cтаном є збитковіcть, коли грошові надходження не компенcують понеcені витрати.

Розрахуємо показники ліквідноcті на CТОВ агрофірма «Ольгопіль» за 2009 - 2011 років в таблиці 2.8.

Коефіцієнт покриття як в 2009 році, так і в 2011 році не відповідає нормативному значенню (він повен бути більший 2), якщо в нашому випадку він дорівнює в 2009 році -1,2, а в 2011 році - 0,46, то підприємcтво у разі погашення поточної заборгованоcті повинно припинити функціонування, так як у нього не буде оборотних заcобів для продовження процеcу виробництва.

Таблиця 2.8 Показники ліквідноcті CТОВ агрофірми «Ольгопіль» 2009 - 2011 р.р.

Показник 2009р.2010р.2011р.Відхилення (±)09-10р.09-11р.1. Коефіцієнт покриття (загальний коефіцієнт ліквідноcті)1,20,830,46-0,37-0,742. Коефіцієнт швидкої ліквідноcті0,250,750,26+0,5+0,013. Коефіцієнт абcолютної ліквідноcті0,050,0020,002-0,048-0,0484. Чаcтка оборотних заcобах в активах0,380,390,35+0,01-0,035. Робочий капітал (розмір влаcних оборотних заcобів), тиc. грн. -130,5-63,7-528,7-194,2-659,2

Значення коефіцієнта швидкої ліквідноcті менше за нормативне (він повинен бути більшим за 1) і cтановить в 2010 році - 0,25, в 2011 році - 0,26 і cвідчить, що за рахунок грошових коштів та очікуваних фінанcових надходжень може бути погашено лише в 2010 р. на 25 %, в 2011 р. - 0,26 % (риc. 2.11).

Риc.2.11 Динаміка коефіцієнту покриття та швидкої ліквідноcті CТОВ агрофірми «Ольгопіль»

Значення коефіцієнта абcолютної ліквідноcті як в 2010 р. так і в 2011 р. є меншим за нормативне (він повен бути більший за 0,2). Так як коефіцієнт абcолютної ліквідноcті cкладав в 2010 р. - 0,05, в 2011 р. - 0,002, то підприємcтво cпроможне погаcити в 2010 р. лише 5 %, в 2011 р. - 2 % поточної заборгованоcті за рахунок наявних грошових коштів.

Отже, можна говорити про негативну тенденцію до зменшення ліквідноcті підприємcтва і погіршення його платоcпроможноcті.

Платоcпроможніcть підприємcтва ширше за поняття ліквідноcті і поряд з ним включає поняття фінанcової cтійкоcті. Підприємcтво може мати ліквідну cтруктуру баланcу і в той же чаc фінанcово неcтійким. Тому платоcпроможніcть підприємcтва необхідно визначати виходячи із фінанcової cтійкоcті підприємcтва. Тому ми переходимо до наcтупного розділу аналізу, як аналіз фінанcової cтійкоcті підприємcтва.

Під фінанcовою cтійкіcтю підприємcтва розуміють його платоcпроможніcть в чаcі з дотриманням умови фінанcової рівноваги між влаcними та залученими заcобами. І так cпочатку визначимо тип фінанcової cтійкоcті підприємcтва.

Для характериcтики джерел формування запаcів заcтоcовуєтьcя кілька показників, які відображають cтупінь охоплення різних видів джерел:

1.Наявніcть влаcних оборотних заcобів визначаєтьcя за формулою:

Нв = Ф1 Р380 + Ф1 Р430 + Ф1 Р630 - Ф1 Р080, (2.5)

де Нв - наявніcть влаcних оборотних заcобі.

2.Наявніcть довгоcтрокових джерел формування запаcів:

Нд = Нв + Ф1 Р480, (2.6)

3.Показник загальної величини джерел формування запаcів:

Нз = Нд + Ф1 Р620, (2.7)

Трьом показникам наявноcті джерел формування запаcів відповідає три показники забезпеченоcті джерелами їх формування:

1)Надлишок (+) або недоcтача (-) влаcних оборотних заcобів:

±Нв = Нв - Зв, (2.8)

де Зв - вартіcть запаcів.

2)Надлишок або недоcтача довгоcтрокових джерел формування:

±Нд = Нд - Зв (2.9)

3)Надлишок або недоcтача загальної величини джерел формування запаcів:

±Нз = Нз - Зв (2.10)

Таким чином Нв 09 = -130,5; Нд 09 = -130,5; Нз 09 = 257,7.

Нв 10 = -64,0; Нд 10 = -63,7; Нз 10 = 321,7.

Нв 11 = -528,7; Нд 11 = -528,7; Нз 11 = 1293,2.

Розрахуємо три показники забезпеченоcті джерелами їх формування:

Нв 09 = -284,6; - Нд 09 = -284,6; + Нз 09 = 103,6.

Нв 10 = -102,4; - Нд 10 = -102,4; + Нз 10 = 283,3.

Нв 11 = -579,6; - Нд 11 = -579,6; + Нз 11 = 1242,3.

За допомогою цих показників визначимо тип фінанcової cтійкоcті підприємcтва (табл. 2.9).

Виходячи з таблиці 2.9 фінанcова cтійкіcть підприємcтва протягом 2009 - 2011 років мала неcтійкий фінанcовий cтан, майже кризовий. Він характеризуєтьcя тим, що зберігаєтьcя можливіcть відновлення платоcпроможноcті за рахунок поповнення влаcного капіталу та збільшення влаcних оборотних заcобів, а також додаткового залучення довгоcтрокових кредитів.

Таблиця 2.9 Методика визначення типів фінанcової cтійкоcті CТОВ агрофірми «Ольгопіль»

Cиcтема умовФінанcова cтійкіcтьАбcолютна cтійкіcть фінанcового cтануНормальна cтійкіcть фінанcового cтану Неcтійкий фінанcовий cтанКризовий фінанcовий cтан+ Нв- Нв- Нв- НвНв = Зв+ Нд- Нд- НдНд = Зв+ Нз - Нз -Нз = Зв

Характеризуєтьcя також недоcтачею влаcних оборотних заcобів, довгоcтрокових джерел формування, надлишком або рівніcтю загальної величини оcновних джерел формування запаcів та вартіcтю запаcів. Фінанcова cтійкіcть може бути відновлена шляхом поповнення джерел формування запаcів, оптимізації їх cтруктури, обґрунтування зниження рівня запаcів тощо.

Наприкінці розглянемо оцінку фінанcової cтійкоcті підприємcтва, яка буде проводитиcя шляхом розрахунку показників (табл. 2.10).

За даними таблиці 2.10, можна зробити виcновок, що в 2010 році відбулиcя позитивні зміни у cкладі показників якими характеризуєтьcя фінанcова cтійкіcть, що не можна cказати про 2009 р. і 2011 р. Значення коефіцієнта автономії в 2010 р. дорівнює нормативному значенню і cвідчить про те, що підприємcтво на 0,53 % фінанcувалоcь за рахунок влаcного капіталу, а в 2009 р. і 2011 р. на 0,43 % і 0,24 %.

Таблиця 2.10 Оцінка показників фінанcової cтійкоcті CТОВ агрофірми «Ольгопіль» за 2009 - 2011 років

Показник Нормативне значення2009р.2010р.2011р.Відхилення (±)09-10р.09-11р.1. Коефіцієнт автономії> 0,50,430,530,24+0,1-0,192. Коефіцієнт фінанcової не-залежноcті< 2,02,341,894,1-0,45+1,763. Маневреніcть робочого капіталу--1,33-2,02-0,3-0,69+1,034. Коефіцієнт маневреноcті робочого капіталу> 0,5-0,45-0,15-1,7+0,3-1,255. Коефіцієнт фінанcової cтійкоcті> 10,751,130,32+0,38-0,436. Коефіцієнт cпіввідноше-ння залученого і влаcного капіталу-1,340,893,12-0,45+1,787. Коефіцієнт cтійкоcті фі-нанcування0,8 - 0,90,431,530,24+0,1-0,198. Коефіцієнт концентрації залученого капіталу< 0,50,570,470,76-0,1+0,199. Коефіцієнт забезпечення влаcними оборотними заcо-бами> 0,1-0,51-0,2-1,18+0,31-0,6710. Коефіцієнт поточних зобовязань> 0,510,991-0,01-11. Коефіцієнт забезпечення запаcів робочим капіталом> 0,2-0,75-0,49-3,29+0,26-2,54

Оцінити наcкільки ефективно підприємcтво викориcтовує cвої реcурcи дозволяє аналіз ділової активноcті.

Оcновні показники ділової активноcті підприємcтва наведені в таблиці 2.11. З таблиці 2.11 можна зробити виcновки, що коефіцієнт оборотноcті активів зроcтає з кожним роком (1,36, 1,73, 2,47) і характеризує швидкіcть обороту вcього майна підприємcтва за баланcом.

Коефіцієнт оборотноcті оборотних активів показує cуму доходу, тобто 2,76 - за 2009 рік, 2010 р. - 4,47 і 2011 р. - 6,77, яка отримуєтьcя з кожної гривні активів (риc. 2.12).

Риc.2.12 Динаміка коефіцієнта оборотноcті оборотних активів CТОВ агрофірми «Ольгопіль»

Коефіцієнт оборотноcті влаcного капіталу характеризує швидкіcть обороту влаcного капіталу, збільшення коефіцієнта cвідчить про підвищення оборотноcті, зроcтання ділової активноcті (2,11, 3,57, 6,98). Коефіцієнт оборотноcті запаcів також зроcтає. Що cвідчить про підвищення швидкоcті обороту запаcів (риc.2.13).

Риc. 2.13 Динаміка коефіцієнта оборотноcті запаcів та влаcного капіталу CТОВ агрофірми «Ольгопіль»

Таблиця 6.7 Показники ділової активноcті CТОВ агрофірми «Ольгопіль» за 2009 - 2011 років

Показник2009 р.2010 р.2011 р.Відхилення (±)09-10р.09-11р.1. Коефіцієнт оборотноcті активів1,361,732,47+0,37+1,112. Коефіцієнт оборотноcті оборотних активів2,764,476,77+1,71+4,013. Коефіцієнт оборотноcті запаcів3,918,4917,92+4,58+14,014. Коефіцієнт оборотноcті влаcного капіталу2,113,576,98+1,46+4,875. Коефіцієнт оборотноcті коштів в розрахунках (дебіторcької заборгованоcті)3,287,119,58+3,83+6,36. Коефіцієнт оборотноcті кредиторcької заборгованоcті2,463,343,82+0,88+1,367. Коефіцієнт завантаженоcті активів0,880,580,4-0,3-0,488. Коефіцієнт завантаженоcті активів в обороті0,360,220,15-0,14-0,219. Коефіцієнт завантаженоcті влаcного капіталу0,470,280,14-0,19-0,33

Коефіцієнт оборотноcті коштів в розрахунках в порівнянні 2009 р. з 2010 р. зріc і cтановить 3,83 і з 2011 р. - 6,3, це cвідчить про те, що CТОВ агрофірми «Ольгопіль» підвищило оборотніcть коштів в розрахунках.

Підвищення оборотноcті кредиторcької та дебіторcької заборгованоcті (риc.2.14) cвідчить наcамперед про підвищення ділової активноcті товариcтва та налагодження надійних ділових cтоcунків із поcтачальниками та підрядчиками, покупцями та іншими кредитно-фінанcовими уcтановами та організаціями.

Риc. 2.14 Динаміка оборотноcті кредиторcької та дебіторcької заборгованоcті CТОВ агрофірми «Ольгопіль»

За рахунок зроcтання оборотноcті капіталу, оборотних активів, запаcів та дебіторcької і кредиторcької заборгованоcті знижуєтьcя їх завантаженіcть (риc. 2.15).

Риc.2.15 Динаміка завантаженоcті активів та влаcного капіталу CТОВ агрофірма «Ольгопіль»

Підбиваючи підcумки аналізу економічного cтановища товариcтва, cлід відзначити, що як для cучаcного cтановища cільcького гоcподарcтва в країні, підприємcтво доcить ефективно функціонує та має можливіcть для розвитку, про що cвідчать збільшення обcягів виробництва та реалізації продукції. Зокрема про ефективніcть функціонування cвідчить рівень рентабельноcті реалізованої продукції та продукції роcлинництва зокрема. Проте. У подальшому керівництву агрофірми необхідно звернути увагу на покращення cтановища та забезпечення подальшого ефективного розвитку галузі тваринництва. Так як дана галузь є збитковою на підприємcтві та потребує cтруктурної перебудови і модернізації.

Розділ 3. Напрями удосконалення механізму управління сільськогосподарського ТОВ агрофірма «Ольгопіль»

.1 Вдосконалення соціально-економічного механізму управління підприємством

Облік численних і різноманітних факторів середовища, вибір головних серед них і прогнозування можливих змін - складне завдання, що стоїть перед керівниками та менеджерами агропромислових підприємств шляхом прийняття управлінських рішень. Управлінське рішення - це концентроване вираження процесу управління на його заключній стадії. Воно виступає як своєрідна формула управлінського впливу на керований обєкт і, таким чином, зумовлює дії, необхідні для проведення змін у його стані. Функції управління діяльністю Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» реалізуються підрозділами апарату управління і окремими працівниками, які при цьому вступають в економічні, організаційні, соціальні, психологічні та інші відносини один з одним.

Безперервність процесу управління дає можливість говорити про управлінський цикл. Зазвичай виділяють наступні стадії управлінського циклу:

) визначення цілей управління;

) розробка і прийняття управлінських рішень на основі вивчення практики і тенденцій поведінки керованого обєкта;

) організація виконання прийнятого рішення, яка передбачає доведення його до керованого обєкта, забезпечує підтримку стійкого взаємозвязку між керуючою і керованою системами і між їхніми елементами, а також створює необхідні передумови для виконання прийнятого рішення;

) контроль за виконанням і оцінка результатів управління з метою розробки інформації для прийняття нового управлінського рішення.

Ми вважаємо, що процес управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» - це сукупність дій, повязаних з виявленням проблем, пошуком і організацією виконання рішень.

Схематично цей процес відображений на рисунку 3.1, де виробничий процес представлений у вигляді «чорного ящика» з «входами» і «виходами», а управлінський процес розглядається в складі трьох блоків: М - моделювання стану обєкта управління на підставі надходжень від нього інформації; Р - розробка і прийняття управлінських рішень; В - організація виконання прийнятих рішень. Останній блок по інформаційним каналам повязаний із «входом» виробничого процесу і, таким чином, забезпечує зміни, заплановані системою управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль».

Рис. 3.1 Процес прийняття управлінських рішень на Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»

Між цими двома підходами до визначення сутності процесу управління немає протиріч, вони доповнюють один одного, створюючи безперервність циклічно повторюваних процесів прийняття рішень, повязаних з виконанням управлінських функцій. У процесі виконання функцій управління менеджерам Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» доводиться приймати велику кількість рішень, здійснюючи планування, організовуючи роботу, мотивуючи людей, контролюючи і координуючи все, що відбувається в процесі. Початковий імпульс процесу прийняття рішень задає інформація про стан параметрів керованого обєкта, а вплив здійснюється після розробки і прийняття рішення, яке у вигляді тієї чи іншої інформації подається на «вхід» керованого обєкта. Процес прийняття управлінських рішень носить циклічний характер, починається з виявлення невідповідності параметрів плановим завданням або нормативам і закінчується прийняттям та реалізацією рішень, які повинні цю невідповідність ліквідувати.

Саме у звязку з відхиленням від планового (або нормативного) стану і виникають проблеми. Опис проблемної ситуації, як правило, містить дві частини: характеристику самої проблеми (місця і часу її виникнення, сутності та змісту, меж поширення її впливу) і ситуаційні фактори, що призвели до появи проблеми (вони можуть бути зовнішніми і внутрішніми).

До внутрішніх факторів відносять цілі та стратегію розвитку, структуру виробництва і управління, фінансові та трудові ресурси, обсяг і якість робіт. Вони формують Сільськогосподарське ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» як систему, взаємозвязок і взаємодію елементів. Тому зміна факторів викликає необхідність прийняття заходів управлінського впливу, спрямованих на збереження властивостей системи.

Зовнішні фактори в меншій мірі піддаються впливу з боку менеджерів підприємств, так як формують середовище, в якому працює Сільськогосподарське ТОВ Агрофірма «Ольгопіль». У сучасних умовах воно характеризується великою складністю, динамічністю та невизначеністю, що істотно ускладнює облік факторів зовнішнього середовища при прийнятті організаційних рішень. До них відносяться постачальники, споживачі, конкуренти, органи законодавчого регулювання, кредитори, інші організації, безпосередньо повязані з виробництвом продукції. Друга група зовнішніх чинників практично некерована з боку менеджерів, але впливає опосередковано. До неї відносять стан економіки країни (або регіону), рівень науково-технічного і соціального розвитку, соціокультурну і політичну обстановку.

Організаційні відносини, що складаються між підрозділами і працівниками апарату управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» визначають його організаційну структуру. Організаційна структура управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» визначається багатьма обєктивними факторами й умовами.

У сьогоднішніх умовах чинниками, що впливають на організаційну структуру Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль», є:

а) управлінська культура:

стиль управління;

процес прийняття рішень;

діапазон контролю;

якість і здатності персоналу;

б) стан бізнесу:

форма власності;

поведінка конкурентів;

поведінка споживачів;

становище в життєвому циклі;

в) навколишнє середовище:

географічне положення і місцеві звичаї;

особливості законодавства;

інформаційні потоки і технічне оснащення;

г) розмір і технології:

рівень диверсифікації;

рівень технічної оснащеності;

номенклатура товарів і послуг;

тип виробництва та галузеві особливості;

обсяг виробництва або послуг;

кількість зайнятих працівників.

Ефективною є система управління, за якої створюються сприятливі умови, що забезпечують досягнення колективом поставлених цілей в оптимальні терміни при оптимальних кількісних і якісних показниках і необхідних витрат ресурсів. Ефективність управління показує, якою мірою керована система реалізує цілі. Вона дозволяє дати оцінку цьому процесу, характеризує швидкість руху цілей і величину витрат.

Можливі три варіанти, коли зміни в системі управління агропромисловим виробництвом на Сільськогосподарському ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» призводять до підвищення її ефективності:

. скорочення витрат на управління при незмінних показниках управління або показниках, які поліпшуються (індекси результативності та ефективності апарату управління);

. поліпшення якості управлінської діяльності при незмінному обсязі витрат на управління;

. незначне збільшення витрат на управлінський апарат Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль», супроводжуване істотним зростанням показників якості управління.

Система управління повинна бути економічно ефективною. Поняття економічної ефективності заходів щодо вдосконалення системи управління на Сільськогосподарському ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» містить в собі цілий комплекс взаємоповязаних чинників. При проведенні його оцінки слід керуватися принципом, що будь-яке перетворення в системі управління має виявитися у виробничій системі.

На нашу думку, в результаті вдосконалення організаційної структури управління на Сільськогосподарському ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» економічний ефект буде досягнуто за рахунок:

зниження трудомісткості виконання функцій управління в результаті усунення зайвих, невластивих і дубльованих функцій, звязків, документацій;

економії витрат у результаті визначення найбільш раціонального способу виконання функцій управління;

зниження трудомісткості витрат управлінського персоналу на передачу інформації по ходу технологічного процесу її обробки в підрозділах Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»;

збільшення продуктивності праці управлінського персоналу, що досягається в результаті ліквідації втрат робочого часу на непродуктивну роботу;

скорочення тривалості циклу обробки всієї сукупності циркулюючих в процесі управління документів в результаті мінімізації суми міжопераційного часу;

скорочення загальної чисельності управлінського персоналу.

Економічний ефект у сфері виробництва в результаті заходів з удосконалення організаційної структури управління буде досягнуто в результаті:

зменшення простоїв у виробництві;

зниження невиробничих витрат;

зниження понаднормових годин роботи;

зменшення кількості наднормативних запасів матеріальних ресурсів;

підвищення оперативності управління виробництвом;

зниження собівартості продукції;

підвищення продуктивності праці.

Доцільно завжди враховувати, що поняття «ефективність управління» за змістом ширше, ніж економічна ефективність управління, оскільки включає в себе не тільки економічний, але й соціальний і політичний ефект. На Сільськогосподарському ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» існуюча система управління складається без належної наукової розробки. Характерними недоліками цієї системи є надмірна формалізація організаційної структури, її нездатність швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища, а також велика завантаженість керівника, внаслідок зосередження більшості звязків, що знижує ефективність управління, а також наявність заступників і фахівців з розмитими і пересічними діапазонами відповідальності. Недостатній рівень якісної підготовки керівника і фахівців різних рівнів управління є однією з причин недоотримання доходів від виробничої діяльності.

Знижує ефективність управління також відсутність або формальна наявність в Сільськогосподарському ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» сучасних фінансово-економічних (маркетингових) підрозділів та відповідних керівників, які несуть відповідальність за результати господарсько-фінансової діяльності. До того ж на Сільськогосподарському ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» спостерігається небажання «прозорості» руху фінансових потоків. У штатному розкладі Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» часто відсутній ряд посадових осіб, включаючи маркетологів, юрист-консультантів, фахівців з інформаційних технологій. Їх відсутність тягне за собою закріплення за керівником, що залишився, не властивих йому функцій, що знижує ефективність управління, незважаючи на певну економію коштів.

Сільськогосподарське ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» не досягає оптимального поєднання взаємодій і співпідпорядкованості в організаційних структурах управління, що відбивається на ефективності їх функціонування. Відсутній прямий звязок між організаційною стратегією і стратегією управління.

Таким чином, на сьогоднішній день необхідно обґрунтоване формування соціально-економічного механізму управління, що особливо важливо в умовах адаптації Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» до ринкових умов господарювання.

Виходячи з цього, ми вважаємо, що соціально - економічний механізм управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» повинен забезпечувати взаємозвязок і взаємодію підрозділів та різних напрямків діяльності. Він покликаний забезпечувати синергетичний ефект для всього підприємства (рис. 3.2.).

Рис. 3.2 Структура соціально-економічного механізму управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»

Ключовим питанням побудови соціально - економічного механізму управління є визначення його ролі в системі управління. Керуючись цілями механізму управління і використовуючи накопичений досвід учених, що займаються даними дослідженнями, для забезпечення його функціонування на підприємстві створюється координаційний орган, який здійснює інтегральні функціональні звязки між підрозділами підприємства.

Дослідження дозволяють виділити основні характеристики структури соціально-економічного механізму управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»:

. Механізм розділяється на управління окремими сферами бізнес-процесів підприємства. Для цього необхідні менеджери, які будуть відповідати за досягнення мети.

. Відповідальному виконавцю підпорядковуються всі працівники, повязані з реалізацією функції управління.

. Загальне управління механізмом здійснюється топ - менеджерами.

. За кожним відповідальним виконавцем закріплені обовязки з організації аналізу в області досягнення певних цілей.

Отже, соціально-економічний механізм управління спрямований на розширення міжфункціональних каналів Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» і дає можливість досягати мети ефективного функціонування - збільшення прибутку.

.2 Обліково-інформаційне забезпечення в управлінні Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»

Управління будь-яким підприємством вимагає систематичної інформації про здійснювані господарські процеси, їх характер і обсяг, про наявність матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, їх використання, про фінансові результати діяльності. Основним джерелом такої інформації є дані поточного бухгалтерського обліку, які систематизуються у звітність. Така звітність має велике значення, оскільки використовується не тільки для економічного аналізу діяльності окремого підприємства з метою одержання інформації, необхідної для управління, а й для узагальнення результатів у масштабі галузей і народного господарства в цілому.

Розвиток господарських зв'язків в умовах ринку значно розширює кількість користувачів обліковою і звітною інформацією. Ними є не тільки працівники управління, безпосередньо пов'язані з виробництвом продукції сільського господарства, а й зовнішні користувачі інформації, які мають прямий фінансовий інтерес: банки - при вирішенні питання про надання кредитів аграріям; постачальники - при укладенні договорів на поставку товарно-матеріальних цінностей; інвестори, засновники, акціонери, яких інтересує рентабельність вкладеного капіталу і можливість одержання доходів (дивідендів). Значний інтерес облікова інформація має також для працівників податкових і фінансових служб, органів державної статистики й управління.

Модернізація національної економіки поряд з іншими факторами правомірно зв'язується з максимізацією використання можливостей аграрних підприємств, значною мірою визначає макроекономічні та соціальні характеристики розвитку держави: протидія монополізму і підтримання нормального конкурентного середовища, підвищення сукупного доходу широких слоїв населення і відповідно розширення споживчого попиту, підтримання підприємницького духу, українських традицій як історично аграрної держави - усе це функції підприємства галузі сільського господарства.

Протягом досить тривалого періоду директивного планового управління економікою досягнення вітчизняної та зарубіжної наукової думки з обліково-інформаційного забезпечення управління не були потреби на практиці. Господарські рішення приймалися вищими органами, що не вимагало від підприємств вдосконалення їх інформаційної основи. За цей час економічно розвинені країни пішли вперед у розвитку і використанні новітніх інформаційних технологій обліку та менеджменту в цілому. Ними досягнуто якісно новий рівень, що забезпечує інформаційну підтримку прийняття управлінських рішень в режимі реального часу.

Процес управління підприємством нерозривно пов'язаний зі збором, переробкою і видачею інформації, яка одночасно є предметом і продуктом управлінської праці, а відповідно система збору, зберігання і перетворення інформації - найважливішим елементом системи управління.

Обліково-інформаційне забезпечення (ОІЗ) слід розглядати як базу менеджменту, одночасно вона є однією з обліково-інформаційних систем організації, яка здатна інтегрувати ряд самостійних і разом з тим взаємопов'язаних елементів (бюджетування, сегментарний облік та звітність, управлінський контроль і аналіз) і спрямована в першу чергу на порівняння витрат з випуском в розрізі окремих сегментів бізнесу за методом «витрати-випуск». Модель обліково-інформаційного забезпечення комерційної організації представлена на рис. 3.3. Кожен з виділених елементів використовує метод «витрати-випуск»: маючи власні цілі, оперуючи властивою йому базою даних, генеруючи власні узагальнення, які, інтегруючись, і забезпечують інформаційну підтримку менеджменту організації.

Рис. 3.3 Обліково-інформаційне забезпечення Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»

В узагальненому розумінні поняття «інформація» можна визначити як відомості про осіб, предмети, факти, події, явища і процеси, тобто все те, що розширює уявлення про об'єкт дослідження. Метою ОІЗ є забезпечення менеджерів, відповідальних за досягнення конкретних виробничих цілей, управлінською інформацією. Під обліковою інформацією управління підприємством звичайно розуміють сукупність даних про стан керованого об'єкта до і після виконання ним керуючих розпоряджень. Облікова інформація управління підприємством характеризується великою різноманітністю, збільшується (у міру розвитку організації) обсягом, імовірнісним характером настання багатьох майбутніх подій, масовістю основних інформаційних потоків і регулярністю їх обробки.

До облікової інформації управління підприємством, створеної і підготовленої для використання керівництвом, пред'являються інші вимоги, ніж до звітних даних, призначеним для зовнішніх користувачів. В ОІЗ можливе використання як некількісної інформації (результати прогнозів, маркетингових досліджень, соціологічних опитувань тощо), так і кількісної, яка в свою чергу ділиться на обліковий та не облікову. Принцип документальної обґрунтованості облікової інформації може ігноруватися, у зв'язку з чим можливе використання як фактичних, так і прогнозних оцінок. Така її роль зумовлена низкою важливих особливостей, серед яких: повне і безперервне відображення всіх операцій, їх документальне оформлення й узагальнення у вартісних вимірниках, високі аналітичні можливості врахованих реєстрів.

Значний обсяг накопичених даних оперативного обліку використовують як первинні дані в бухгалтерському обліку. У деяких випадках відбувається часткове використання названих вище оперативного і бухгалтерського обліку, дані яких стають джерелом формування зведених статистичних показників. Найвиразніше це виявляється в оперативно-бухгалтерському (сальдовому) обліку паперів.

Для прийняття оперативних облікових рішень для управління підприємством може застосовуватися повна або неповна інформація про об'єкт дослідження. Неповні дані, які піддаються швидкій обробці, у ряді випадків виявляються достатніми.

Розглянуті вище специфічні вимоги, що пред'являються до облікової інформації управління підприємством, викликають необхідність створення корпоративних стандартів - внутрішніх нормативних документів, що регламентують їх застосування.

Якщо ґрунтуватися на зміст поняття «ОІЗ», то виникає необхідність:

1. Документального забезпечення планової інформації;

Стратегія підприємства деталізується в її бізнес-плані, також що є продуктом внутрішньої управлінської діяльності, тобто менеджменту. Бізнес-план має подвійне призначення. Він може розроблятися для залучення зовнішніх інвестицій в організацію, оскільки інвестор має побачити прибуток не після, а до початку фінансування проекту. У цьому випадку основними споживачами бізнес-плану стають зовнішні контрагенти - інвестори, кредитори, ділові партнери, а його завданням є розкриття механізму збільшення капіталу, вкладеного в організацію інвестором.

В умовах діючих виробництв бізнес-план з інструменту стратегічного планування перетворюється в розгорнуте короткострокове планування всіх сторін діяльності організації та її сегментів, стає своєрідним інструментом делегування відповідальності, що дозволяє керівництву організації більш точно визначати внесок персоналу управління у досягнення її цілей.

. Документального забезпечення облікової інформації;

ОІЗ може здійснюватися за рахунок бухгалтерського обліку (управлінського, фінансового, податкового), виходячи з міжнародних стандартів фінансової звітності та внутрішніх принципів організації, багато в чому відповідно до «здоровому глузду». Наприклад, на відміну від фінансового та податкового видів обліку управлінський облік законодавчо не регламентується і ведеться відповідно до інформаційними запитами менеджерів конкретної організації. Відомо, що одним з основоположних принципів фінансового обліку є принцип майнової відособленості. Він виявляється, зокрема, в тому, що об'єкт основних засобів не може бути визнаний у балансі організації, якщо він не належить їй на правах власності. Відсутність права власності на майно не дозволяє організації нараховувати амортизацію, навіть якщо при цьому від використання активу витягуються економічні вигоди. В нашому прикладі може бути використаний міжнародно визнаний підхід, що ігнорує факт юридичної приналежності майна - принцип контрольованості активів.

. Документального забезпечення звітної інформації.

Звіти, підготовлені в системі обліково-інформаційного забезпечення, не стандартизовані, вони можуть мати різну форму і містити як фінансову, так і нефінансову інформацію про результати діяльності організації та її окремих сегментів. Ці звіти можуть містити інформацію, що відображає:

внесок окремих видів виробів (робіт, послуг) в кінцеві результати діяльності підприємства;

частку участі внутрішніх відрізків (центрів відповідальності) в результати діяльності підприємства;

вклади зовнішніх відрізків в результати діяльності підприємства.

Основні документи, що використовуються в цих цілях, представлені на рис. 3.4.

Рис. 3.4 Обліково-інформаційне забезпечення в управлінні Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»

Потрібно зосередити увагу на вплив ОІЗ на управління підприємством. Ціль облікового забезпечення є утворення необхідних умов для правильного ведення бухгалтерського обліку на підприємстві (в т.ч. і сільськогосподарському з відповідною специфікою), забезпечити виконання вимог головного бухгалтера по питанням оформлення і надання для обліку документів і даних всіма структурними підрозділами і працівниками підприємства, які мають відношення до обліку. Бухгалтерське забезпечення має широке коло застосування, як в масштабах підприємства, так і в напрямках окремих видів діяльності.

Особливу роль на підприємстві відіграють бізнес-процеси, а особливо це стосується аграрної сфери рис. 3.5.

Рис. 3.5 Вплив обліково-інформаційного забезпечення управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» на бізнес-процеси

Як відомо, бізнес-процес починається з попиту споживача і закінчується його задоволенням. Сільськогосподарське ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» намагається усувати бар'єри і затримки, що виникають на стику двох різних підрозділів підприємства при виконанні одного бізнес-процесу. Він також може бути декомпозований на декілька підпроцесів, які мають власні атрибути, однак також спрямовані на досягнення мети основної дії процесу. Такий аналіз зазвичай включає в себе складання карти бізнес-процесу і його підпроцесів, рознесених між певними рівнями активності. Нижче наведена умовна схема і дефініція бізнес-процесів на Сільськогосподарському ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» (табл.3.1)

Таблиця 3.1 Умовна схема і дефініція бізнес-процесів на Сільськогосподарському ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»

Обєкт управлінняБізнес-процесБізнес-системаВироблення узгодження умов діяльності в аграрній сферіТехнологіяРозробка нових і ефективних методів ведення сільського господарстваКлієнтПродаж продуктів сільськогосподарського призначенняПостачальникиЗалучення матеріальних ресурсів (фабрикат, полуфабрикат)ПерсоналВідтворення персоналу в аграрній сфері та його мотиваціяТехнологічні засобиВідтворення технологічних засобівФінансиВласні, кредитні або залучення інвестора

Фундаментальною основою побудови управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» є облікова політика організації. Вважаємо, що ОІЗ принципами якого є: відповідальність, керованість, достовірність, релевантність, економічність, конфіденційність, потребує власної облікової політики. Управлінську політику для цілей ОІЗ можна визначити як сукупність способів ведення бухгалтерського обліку управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» і складання внутрішньої звітності.

На практиці домінує підхід, за яким ОІЗ Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» є собою деталізований аналітичний облік витрат і результатів, тобто той самий управлінський облік. Бухгалтерії, що керують, створювані навіть у великих компаніях, при веденні обліку керуються принципами і правилами ведення фінансового обліку. Наслідком такого підходу є тотожність фінансових результатів, що генеруються системами фінансового та управлінського обліку.

Для реалізації різноманітних цілей управління використовується інформація з облікових і позаоблікового джерел. Однак провідна роль зберігається за обліковою інформацією. Даний пріоритет визначається тим, що бухгалтерський облік, функціонуючи і охоплюючи процеси виробництва, обігу та розподілу продукції, формує повну інформацію про кругообіг засобів. В обліку і контролі формуються інформаційні потоки зворотного зв'язку. Отже, призначення зазначених функцій полягає в організації інформації таким чином, щоб найбільш точно можна було оцінити реальний стан керованих процесів у порівнянні з очікуваним і прийняти оптимальне регулюючий вплив.

Особливої уваги при формуванні облікової політики для цілей ОІЗ заслуговують організаційно-методичні питання обліку витрат та формування фінансового результату. Центральним завданням обліково-інформаційного забезпечення обліку є організація обліку витрат за місцями їх виникнення і по носіях витрат. У системі фінансового обліку калькулювання відсутня. Тому обліковій політики прописуються підходи до класифікації витрат, зокрема, до їх поділу на постійні та змінні. Для організації подібного обліку зазвичай передбачається спеціальний рівень аналітики. У разі застосування системи «директ-костинг» облікової політики пропонується формування змінної собівартості продукції (робіт, послуг), до якої включаються всі змінні витрати, пов'язані з продуктом - як виробничі, так і позавиробничі. Це дозволить організації в кінцевому підсумку сформувати показник маржинального доходу, завдання якого полягає в покритті постійних витрат і формування прибутку організації. Механізм формування маржинального доходу на бухгалтерських рахунках також прописується в обліковій політиці, сформованої для цілей управлінського обліку.

Отже, низька ефективність персоналу управління в українських підприємствах актуалізує необхідність формування концепції обліково-інформаційної інфраструктури підприємства, адекватної новим економічним умовам. Однак вона не повинна сліпо копіювати американську чи західноєвропейську моделі. Необхідне поєднання прогресивної облікової методології з особливостями української практики рахівництва і зарубіжними досягненнями в області технологій обробки економічної інформації.

Виділимо основні аспекти реформування обліково-інформаційної структури Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль»:

. Програмно-технічний (середа та засоби автоматизованої обробки економічної інформації) (табл. 3.2);

. Організаційний

мета;

система управління;

ієрархія рівнів;

інтеграція функцій управління;

програмно-цільовий підхід.

. Обліково-методологічний.

При вивченні досвіду постановки систематичного управління (менеджменту) показує, що найбільш сприятливе програмну, організаційну і технічну середовище для так званого реінжинірингу створюють сучасні системи комплексного автоматизованого управління аграрним підприємством. На нашу думку, це і необхідно зараз в галузі сільського господарства в Україні. І тому, для досягнення значного покращення результативності діяльності потрібно:

. Керівництву аграрного підприємства повинне підтримувати і залучати реінжиніринг з метою усунення бар`єрів і сприяння успіху.

. Також керівництво повинне управляти реінжиніринговими процесами, дотримуватись відповідних меж, фокусуватись на потребах споживачів і забезпечувати своєчасність впровадження.

. Подальші процеси для реінжинірингу повинні відбиратися на основі чіткого розуміння потреб споживача, очікуваних результатів і потенціалу успіху.

4. В свою чергу, мікроклімат <#"justify">Охоплення завдань автоматизації та компютеризації обробки економічної інформаціїСпецифікаціяАудиторіяСуть (зміст завдань, що ставляться перед системою)Описи типових обєктів економічної інформаціїКерівники автоматизують підрозділи; Консультанти і технічні фахівці, що здійснюють впровадження комплексуМодель предметної області, закладена в основу комплексу; Бізнес-процеси, в розрахунку на які комплекс був спроектованийТипові технологічні інструкціїРекомендований порядок виконання операцій персоналом при використанні комплексу в складі автоматизованої системи

На відміну від програмно-технічного обліково-методологічний і організаційний аспекти не можуть розглядатися загальнотеоретичних. Обліково-інформаційна інфраструктура формується під впливом тих же факторів, що і сам контур управління, тобто певною мірою є унікальною, яка визначається поєднанням економічних, юридичних, організаційних, техніко-технологічних та інших факторів. Ось чому розгляд даних аспектів переходить, як правило, в площину прикладних досліджень. Тим не менш, можна сформулювати такі загальні вимоги:

Орієнтація обліку на цілі управління організацією.

Інтеграція видів обліку, функцій і рівнів управління.

У контексті зазначених вимог дослідження обліково-інформаційного забезпечення управління сільськогосподарських підприємством, ми звернули увагу на собівартість і ціну. Слід зазначити, що показники собівартості, ціни і реалізація готової продукції, традиційно знаходиться в центрі проблематики інформаційно-управлінських аспектів обліку, а для сільського господарства має виключно важливе значення, оскільки є основним оціночним показником і одночасно єдиним, по суті, фактором збільшення прибутку в умовах ринкової економіки та інтеграції України у світову спільноту аграрного бізнесу.

Так, за 1990-2009 рр. в Україні та Київській області істотно збільшився обсяг реалізації зернових, зернобобових та олійних культур (від 41 до 98% за кожною з них). Майже не змінився обсяг реалізації яєць на загальнодержавному рівні за вищевказаний період, що становив 8,6 млн. шт., тим часом, як на Київщині він зріс майже на 40%. Разом з тим реалізація цукрових буряків, картоплі, овочів, плодів та ягід, худоби і птиці (у живій вазі), молока та молочних продуктів, вовни зменшився в середньому на 77,3%.

На наш погляд, вищевказана тенденція свідчить про виробництво лише рентабельної продукції з гарантованим ринком її збуту, але з негативними наслідками для формування та відтворення ресурсного потенціалу аграрного сектора економіки в цілому.

Таблиця 3 Обсяг реалізації основних видів сільськогосподарської продукції в аграрному секторі економіки України та Київської області, 1990-2009 рр.

№ п/пВид продукції1990 р.2009 р.2009 р., до 1990 р., %Україна1.Зернові та зернобобові культури, млн. т 18,5 31,7 41,62.Олійні культури, млн. т2,27,269,43.Цукрові буряки, млн. т43,36,314,54.Картопля, тис. т1,6 млн.306,319,15.Овочі, тис. т4,2 млн.807,119,26.Плоди та ягоди, тис. т1,1 млн.180,5 т16,47.Худоба та птиця (у живій вазі), млн. т4,41,431,88.Молоко та молочні продукти (у перерахунку на молоко), млн. т 18,0 2,0 11,19.Яйця, млн. шт.8,78,698,910.Вовна, тис. т27,7722,2 т2,6Київська область1.Зернові та зернобобові культури, тис.т611,02,3 млн.73,42.Олійні культури, тис. т6,6292,397,73.Цукрові буряки, тис. т3,1 млн.525,817,04.Картопля, тис. т78,945,257,35.Овочі, тис. т273,248,117,66.Плоди та ягоди, тис. т25,63,814,87.Худоба та птиця (у живій вазі), тис. т266,2217,581,78.Молоко та молочні продукти (у перерахунку на молоко), тис. т 1,3 млн. 186,7 14,49.Яйця, тис. шт.907,01,5 млн.39,510.Вовна, т210,81,71,0

Крім обсягу реалізації сільськогосподарської продукції, також треба звернути увагу і на ціну. Так, протягом останніх 10 років в Україні та Київській області середні ціни реалізації основних видів сільськогосподарської продукції зросли більш ніж у 4 рази, тоді, як за окремими напрямами її реалізації (пайовикам та працівникам) лише в 1,5-2 рази [7, с.306; 8, с.139]. Проте дана ситуація повязана, насамперед, з підвищенням собівартості продукції, яка в нинішніх умовах розвитку аграрного сектора економіки значно перевищує реалізаційні ціни на продукцію підприємств. Тому значна кількість підприємців отримує збитки (табл. 4).

Таблиця 4 Ціни реалізації та собівартість основних видів продукції в сільськогосподарських підприємствах Київської області, 2009 р.

№ п/пВид продукціїЦіна, грн. за тСобівар-тість, грн., за тВідношення показників 4 графи до 3, %123451.Зернові та зернобобові культури 825,4 810,5 98,22.Олійні культури, тис. грн.2,32,191,33.Цукрові буряки308,4312,6101,44.Картопля, тис. грн.1,11,2109,15.Овочі, тис. грн.4,54,497,86.Плоди та ягоди, тис. грн.2,22,4109,17.Худоба та птиця (у живій вазі), тис. грн. 10,4 10,8 103,88.Молоко та молочні продукти (у перерахунку на молоко), тис. грн. 2,1 2,9 138,19.Яйця, за тис. шт.430,2432,1100,4

Із вищевказаної таблиці слідує, що середні ціни реалізації перевищували собівартість виробництва лише за трьома сільськогосподарськими культурами, а саме: зернові та зернобобові; олійні; овочі (в середньому на 1,6% за кожною культурою). Разом з тим за такими культурами як цукровий буряк, картопля, плоди та ягоди та продукцією тваринництва (худоба та птиця (у живій вазі), молоко та молочні продукти, яйця) виробництво було збитковим, оскільки собівартість була значно вищою за ціну їх реалізації (в середньому на 10,3% за кожною культурою).

Створювана в підприємстві система документального забезпечення обліку управління підприємством повинна задовольняти ряду принципів, зміст яких представлено на рис. 5.

Рис.5. Принципи документального забезпечення управлінського обліку

В свою чергу це повинно призвести: по-перше, для конкретизації цілей управління на різних рівнях лінійної і функціональної ієрархії підприємства. Друге, не менш важливе її призначення - забезпечити контроль осіб, відповідальних за реалізацію поставленої управлінського завдання і координувати їх діяльність. Властивістю інформаційних потоків є агрегування (узагальнення) даних у міру просування від нижчих до вищих рівнів ієрархії.

Викладений вище підхід до формування обліково-інформаційної структури управління підприємством забезпечує, на наш погляд, з'єднання науково обґрунтованих методів обліку та передових інформаційних технологій з метою ефективного та оперативного обґрунтування управлінських рішень.

Дослідження сучасного стану обліково-інформаційного забезпечення діяльності сільськогосподарських підприємств виявляє тенденцію до спрощення ведення бухгалтерського обліку та недостатня увага до впровадження систем інформаційного обліку, що пояснюється прагненням підприємств мінімізувати витрати, пов'язані з управлінням. Фахівці справедливо відзначають, що "при оцінці діяльності та фінансового стану аграрних підприємства можна побачити протиріччя між економією витрат на ведення бухгалтерського обліку та недостатністю інформаційної бази для прийняття економічних рішень як зовнішніми, так і внутрішніми користувачами інформації" [4, с. 48].

Отже, можливість спрощення ведення фінансового, податкового та статистичного видів обліку аграрними підприємствами регламентована на рівні держави і розглядається як міра державної підтримки сільськогосподарських підприємства. З метою реалізації державної політики в галузі розвитку аграрного бізнесу в Україні законами та іншими нормативними правовими актами України, особливо за умов дії Нового Податкового Кодексу передбачені наступні заходи:

- спеціальні податкові режими, спрощені правила ведення податкового обліку, спрощені форми податкових декларацій по окремих податках і зборах для аграрних підприємств;

спрощена система ведення бухгалтерської звітності для аграрних підприємств, що здійснюють окремі види діяльності;

спрощений порядок складання статистичної звітності для сільськогосподарських підприємств.

Тому, на нашу думку, основними етапами інформаційно-інформаційного забезпечення управління сільськогосподарських підприємств є:

визначення мети та завдань інформаційно-облікової роботи, враховуючи фінансові інтереси, місію та основні завдання, що стоять перед підприємством;

вибір із системи показників фінансового стану аграрного підприємства індикаторів, що характеризують кількісний стан фінансового благополуччя, можливо навіть фінансової свободи;

визначення сукупності чинників, що впливають на рівень фінансового стану (фінансової свободи) сільськогосподарського підприємства;

встановлення джерел інформації для визначення стану фінансового стану;

збирання та передання для наступної аналітичної обробки оперативних, статистичних та бухгалтерських відомостей щодо фінансового стану аграрного підприємства;

подальша оцінка достовірності та повноти наданої інформації за вищенаведеними критеріями визначення фінансового стану аграрного підприємства;

зведення отриманої інформації у комп'ютерні бази даних;

аналітична обробка індикаторів та оцінка впливу зовнішніх та внутрішніх чинників на фінансовий стан підприємства;

у разі необхідності, збирання спеціальної додаткової інформації для поглибленого аналізу та виявлення загроз фінансовій безпеці страховика;

здійснення прогнозування фінансової діяльності з метою підтримання належного рівня фінансової свободи аграрного підприємства;

формулювання та впровадження управлінських рішень та сценаріїв поведінки на основі проведеної інформаційно-аналітичної роботи.

Таким чином, створення системи інформаційно-облікового забезпечення управління підприємством є необхідною умовою для правильної та оперативної оцінки рівня фінансового стану аграрного підприємства, прогнозування можливих внутрішніх та зовнішніх загроз діяльності дотримання достатності фінансових ресурсів для своєчасного погашення зобов'язань і вироблення ефективних управлінських рішень в процесі управління нею.

Ми пропонуємо розглядати обліково-інформаційне поле управління діяльності сільськогосподарських підприємств, що включає в себе частини облікової інформації бухгалтерського управлінського, фінансового, податкового, оперативно-технічного обліку, а також окремих видів облікової інформації, що формуються у відповідності із існуючими інструментами спеціальних видів менеджменту.

Висновки та пропозиції

Висока конкуренція в умовах обмеженості ресурсів і тенденцій економічної глобалізації вимагають від сучасних аграрних підприємств особливої уваги до чинників, що визначає успішність та ринкову позицію. Найбільшу важливість при цьому набуває проблема інтенсифікації управлінських процесів, зв'язків і відносин, рішення якої створює незаперечну перевагу і є запорукою конкурентоспроможності підприємства в цілому.

Проведене дослідження базується на теоретичних та методологічних положеннях, які містяться в працях класиків економічної та управлінської науки, працях українських та зарубіжних вчених у сфері ринкової економіки, менеджменту, маркетингу, міжкультурних ділових комунікацій, що дозволило узагальнити досвід підприємств з метою формування організаційно-економічного механізму управління та підвищення ефективності діяльності.

Таким чином, теоретико-методичні розробки знайшли практичне втілення у процесі формування соціально-економічного механізму управління на Сільськогосподарському ТОВ Агрофірмі «Ольгопіль». У результаті проведених досліджень були отримані наступні висновки і рекомендації:

. Формування соціально-економічного механізму управління на підприємствах АПК є одним з методів мобілізації власних ресурсів і підвищення його конкурентоспроможності.

. Механізм управління підприємством - цілісна складна система, що складається з безлічі елементів, таких як цілі, принципи та завдання управління, органи, інструменти та методи, об'єкти та структура управління, аналізу та оцінки виконаної роботи, взаємопов'язаних між собою і з навколишнім зовнішнім середовищем, що дозволяє гнучко реагувати на зміни і адаптувати її до умов, що змінюються, для досягнення максимального кінцевого результату.

. Основною складовою аграрної політики України має стати адекватна ринковим вимогам система державної підтримки сільського господарства, що є умовою забезпечення конкурентоспроможності аграрної галузі.

. Дослідження підходів і методів управління дозволило визначити, що не існує єдиного ефективного способу управління аграрним підприємством. Недоліки в управлінні, які існують в практиці управління підприємствами АПК та полігамність методів управління вимагають впровадження такого походу в управлінні, який найбільшою мірою буде відповідати умовам діяльності підприємств АПК в умовах ринку.

. З метою підвищення ефективності діяльності Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» виявлено, що система управління повинна функціонувати як єдиний механізм. У зв'язку з цим, доцільна розробка і конкретизація організаційно - економічного механізму управління.

. Доведено, що організаційно-економічний механізм управління агропромисловим підприємством являє собою цілісну складну систему, що складається з безлічі елементів, таких як цілі, принципи та завдання управління, органи, інструменти та методи, об'єкти та структура управління, аналізу та оцінки виконаної роботи, взаємопов'язаних між собою і з навколишнім зовнішнім середовищем, що дозволяє гнучко реагувати на зміни й адаптуватися до мінливих умов для досягнення максимального кінцевого результату.

. Побудова організаційно-економічного механізму управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» на основі концепції прогностичного управління дозволить своєчасно реагувати на всі зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, виробити стратегію для успішного функціонування підприємства.

. Таким чином, застосування запропонованої в роботі методики дає можливість керівництву підприємства АПК більш об'єктивно оцінювати поточний стан підприємства і прогнозувати майбутнє його розвиток оперативно реагуючи на зовнішні і внутрішні зміни середовища.

Дослідження комплексу проблем, пов'язаних з формуванням соціально-економічного механізму управління Сільськогосподарського ТОВ Агрофірма «Ольгопіль» дозволило обгрунтувати методологію вирішення цих питань, розробити рекомендації щодо формування та впровадження соціально-економічного механізму управління на Сільськогосподарському ТОВ Агрофірмі «Ольгопіль».

Список використаних джерел

1 Аграрной реформе - комплексное решение: моногр. / под рук. проф. В.Г. Ткаченко и проф. В. И. Богачева. - Луганск: Книж. світ, 2001. - 144 с.

Аграрная реформа в Украине: результаты, проблемы, перспективы завершения: моногр. / [Ткаченко В.Г., Богачев В.И. и др. ]; под общ. ред. проф. Ткаченко В. Г. и проф. Богачева В.И. - Луганск: Книж. світ, 2006. - 228 с.

Аграрне право України: Підручник / За ред. О.О. Погрібного. - К.: Істина, 2007. - 448с.

Агропромисловий комплекс в системі зовнішньоекономічної діяльності Ураїни / [П. Т.Саблук, А. А.Фесина, В. І.Власов та ін.]; за ред. П. Т. Саблука. - К.: ННЦ ІАЕ, 2005. - 242 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 432 с.

Алексеев В.В., Агаев Б.В., Сагдеев М.А. Агропромышленный менеджмент: Учебное пособие /В.В. Алексеев, Б.В. Агаев, М.А. Сагдеев - М.: Издательско - Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2003.- 432с.

Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. - 380 с.

Багриновский К.Л.. Хрусталеп Е.Ю. Методологические основы построении модельной информационно - аналитической системы пла¬нирования и реализации крупных социально-экономических проектов и программ // Экономика и математические методы. - 1997. - Т. 33. ВЫП. 2. - С. 25 - 34.

Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). - М.: Финансы и статистика, 2001. - 240 с.

Богачев В. И., Экономическая теория рыночных отношений. Основы бизнеса. Международные экономические отношения / В. И. Богачев, К. В. Кравченко. - Киев: Аристей, 2001. - 344 с.

Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2001. - 416 с.

Бурбело О.А., Солоха Д.В., Припотень В.Ю. Економічна і правова безпека репутації підприємтсва: монографія. - Луганськ: Янтар. - 2009. - 100с.

Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред.. Василенка В.О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.

Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. /Пер. с англ. - М.: Издательство «Финпресс», 2000.- 272 с.

Вихор М.В. Формування кадрового потенціалу аграрних регіонів// Управління розвитком. Збірник наукових статей. - Х.: ХНЕУ. - №4. - 2006. - С.125-128.

Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - К.: Знання-Прес, 2002. - 149 с.

Волошинов В.В., Леипгин ЕС. Экстримальные ограничения в моделях инвестиционных программ с финансовыми механизмамиобеспечения предстоящих выплат // Экономика и математические методы. 1996. - Т. 32. Вып. 2 - С. 117 127.

Воронкова А. Э. Стратегическое управление конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация: [моногр.] / Воронкова А. Э. - 2-е изд., стер. - Луганск: ВНУ им. В. Даля, 2004. - 320 с.

Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? - М.: Бератор-Пресс, 2003. - 160 с.

Герасимчук В. Управление предприятием как социально-экономической системой: функциональный подход // Экономика Украины. - 2006. - №4. - С.12-18.

Гончаров В. М., Навроцький А.А., Коломійцев О.А. Інвестиційні ресурси та їх економічне регулювання: Монографія. - Донецьк: СПД Купріянов В.С., 2006. - 204с.

Гончаров В. М. Формування стратегії управління розвитком промислового підприємства на основі показників ефективності: моногр. / В. М. Гончаров, М. В. Макаренко, В. Ю. Припотень. - Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2007. - 136 с.

Гончаров В. Н., Касянова Н.В., Солоха Д.В., Фесина О.А. и др.. Формирование стратегии реализации потенциала предприятия. Монография. - Донецк: СПД* Куприянов В.С., 2008. - 304с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент:Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.- 267с.

Господарський Кодекс України. - К.: ООО «Одиссей», 2003.- 232 с.

Державна цільова програма розвитку українського села на період до 2015 року, затверджена постановою Кабінету Міністрів України від 19 верес. 2007 р. № 1158. - режим доступу: http:minagro.gov.ua

Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Теория и практика (Предпринимательство и шіновашін. Практика и принципы) - М.: Book dianbar international. 1992. 425 с.

Должанський І.3., Загорна Т.О., Удалих О.О., Герасименко І.М., Рашупкіна В.М. Управління потенціалом підприємства. Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 362с.

Дубницкий ВИ. Стратегическое управление в крупных регио¬нальных межотраслевых корпорациях Украины // 3б. наук. Праць Донецького державного університету управління. Серія: Економіка Вип. 29. Донецьк: ДонДУУ, 2003. С 16-23.

Экономическая безопасность Украины в условиях рыночных трансформационных процессов: моногр. / [Ткаченко В. Г., Богачев В. И. и др.]; под общ. ред. проф. В. Г. Ткаченко и проф. В. И. Богачева. - Ровеньки, 2007. - 330 с.

Економічна енциклопедія: у трьох томах. Том 1. / Редкол.: С.В.Мочерний (відп. Ред.) та ін. - К.: Академія, 2000. - 864 с.

Емельяненко Е.В. Концепция жизненного цикла организации как инструмент управления стратегическим развитием интегрированных аграрно-промышленных формирований // Збірник наукових праць Луганського національного аграрного університету. - Луганськ, 2004. - №37/49. - С.197-201.

Закон України: „Про сільськогосподарську кооперацію вiд 17.07.1997 № 469/97-ВР - Із змінами, внесеними згідно із Законом України N 1929-IV (1929-15) від 29.06.2004. - Відомості Верховної Ради України N 51. - 2004.

Закон України: „Про особисте селянське господарство вiд 15.05.2003 № 742-IV. - Із змінами, внесеними згідно із Законом України N 799-VI (799-17) від 25.12.2008.- Відомості Верховної Ради України N 18. - 2009.

35 Закон України: Про фермерське господарство вiд 19.06.2003 № 973-IV. Із змінами і доповненнями, внесеними законом України від 2.12.2010 № 2755-VI. - режим доступу: офіційний веб-сайт ВРУ <http://zakon.rada.gov.ua>

Закон України: Про основні засади державної аграрної політики на період до 2015 року від 18 жовтня 2005 року № 2982-IV. - режим доступу: офіційний веб-сайт ВРУ <http://zakon.rada.gov.ua>

Закон України: „Про оптові ринки сільськогосподарської продукції від 25.06.09 №1561-VI. - режим доступу: офіційний веб-сайт ВРУ <http://zakon.rada.gov.ua>

Закон України: „Про внесення змін до деяких законів України щодо вдосконалення механізмів державного регулювання ринку сільськогосподарської продукції №1447-VI від 1.01.2010. - режим доступу: офіційний веб-сайт ВРУ <http://zakon.rada.gov.ua>

Земельний кодекс України вiд 25.10.2001 № 2768-III. Із змінами і доповненнями, внесеними законом України від N 2949-VI (2949-17) від 14.01.2011 - режим доступу: офіційний веб-сайт ВРУ <http://zakon.rada.gov.ua>

Зимин И.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий: Учебное пособие. - М.: ИКФ ЭКСМОС, 2002. - 238с.

Инвестиционные и инновационные процессы в АПК Украины в условиях аграрной реформы: моногр. / под рук. проф. В. Г. Ткаченко и проф. В. И. Богачева. - Луганск: Книж. світ, 2010. - 271с.

Калінеску Т.В. Стратегічний потенціал підприємства: формування та розвиток / Т.В. Калінеску, Ю.А. Романовська, О.Д. Кирилов. - Луганськ: Вид-во СНУ ім.. В Даля, 2007. - 272с.

Карлофф Б. Деловая стратегия: Сборник. МакКей Х. Как уцелеть среди акул / Карлофф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, Уфа: Академия менеджмента, 1993. - 387с.

Кизим М.О., Забродський В.А., Зінченко В.А., кончак Ю.С. Оцінка і діагностика фінансової стійкості підприємства: монографія. - Х.: ИНЖЕК, 2003. - 144с.

Кирчата І. М. Управління конкурентоспроможністю підприємства в глобальному середовищі: моногр. / І. М. Кирчата, Г. В. Поясник. - Харків: ХНАДУ, 2009. - 160 с.

Клейнер Г.Б., Шевцова В.Е. Анализ систем показателей оценки финансового состояния предприятия // Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегия. - М.: ЦЭМИ РАН. 1996. - С. 42-70.

Королев Ю.Б., Мазлоев В.З., Мефед А.В. и др.: Управление в АПК: Учебник / [Ю.Б. Королев, В.З. Мазлоев, А.В. Мефед и др.]: Под редакцией Королева Ю.Б.: - М.: Колос, 2002г. - 376с.

Крисальний О.В. Трансформація колективних сільскогосподарських підприємств у кооперативні формування // Економіка АПК. - 2000. - №3. - С.15-16.

Костирко Л.А. Стратегия финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта: методология и организация: монография.- Луганск: Изд-во ВНУ им. В Даля, 2003. - 560с.

Костирко Л.А. Діагностика потенціалу фінансово-економічної стійкості підприємства: Монографія. - 2-ге ви., перероб. і доп. - Х.: фактор, 2008. - 336с.

Котлер Ф. Основы маркетинга: профессиональное издание: пер. с англ. 12- изд./ Омеля Котлер, Гари Армстронг - М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2009. - 1067 с.

Кропивко М.Ф. та ін. Удосконалення системи державного управління, планування та регулювання сталого розвитку АПК/ Проект «Стратегія розвитку агропромислового комплексу України». За ред.. П.Т. Саблука, В.М. Гейця, В.Я. Месель-Веселяка, В.М. Тригобчука - К.: ННЦ ІАЕ, 2004, - С.193-219.

Кузнецов В.В. Управление агропромышленным комплексом: Учебное пособие / Серия «Экономика и управления». Под редакцией Кузнецов В.В - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003 - 416с.

Кунц Г., Доннел С.О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 1981. - 494 с.

Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с французского. - СПб.: Наука, 1996. - 589 с.

Левин М.И., Макаров В.Л., Рубинов A.M. Математические мо¬дели экономического взаимодействия. - М.: Физматлит. 1993. - 374 с.

Львов Д.С., Медницкий В.Г., Медницкий Ю.В., Овсиенко Ю.В. Методологические проблемы оценивания инвестиционных проектов // Экономика и математические методы. - 1995. - Т, 31. Вып. 2. - С. 5 - 19.

Майорченко В., Калюжний В. Михаліцька М. Аналіз ключових галузевих показників фінансового стану підприємств України // Економіст. - 2003. - № 10. - С. 46-49.

Малік М. Й. Конкурентоспроможність аграрних підприємств: методологія і механізми: [моногр.] / М. Й. Малік, О. А. Нужна. - К.: ННЦ ІАЕ, 2007. - 270 с.

Масленникова Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. - 304 с.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури [пер.с англ.]. - М.и др.: Вильямс, 2007. - 665 с.

Милгром П., Робертс Дж. Экономика, органзация и менеджмент: В 2 т. Т.1.: Пер. с Омеля. / Под ред. И.И. Елисеевой, В.Л. Тамбовцева. - Спб.: Экономическая школа, 2000. - 468с.

Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный поход к организации управлении. М.: Экономика, 1983. - 211с.

Минцберг Г. Стратегический процесс [пер. с англ.] / Генрих Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. - СПб. И др.: Питер: Питер бук, 2001. - 684 с. - (Теория и практика менеджмента).

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб: «Питер», 2001.- 336 с.

Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: монографія. - К.: КНЕУ, 2004. - 227с.

Новак О.В. Стратегічний потенціал як основа розвитку підприємства // Система менеджменту в умовах інституційно-структурної трансформації економіки України: Збірник наук. Праць/ Упорядник О.Д. Гудзинський, О.М. Ковбаско, М.М. Ружинський. - К.: ІПК ДЗСУ, 2006. - 320 с.

Нехланова А. М. Стратегическое управление сельскохозяйственным производством в АПК региона: моногр. / А. М. Нехланова, В. Г. Ткаченко.- М.: Изд-во РГАУ - МСХА, 2008. - 100 с.

Омельянович Л.О., Кононенко А.Ф., Демяненко Г.Є. Фінансова діяльність субєктів господарювання: навчальний посібник. - Донецьк: ДонДЕУТ ім.. М.Туган-Барановського, 2003. - 334с.

Осташко Т. Інтеграція України до СОТ: реальні та уявні ризики для сільського господарства // Економіст. - 2005. - № 10. - С. 30-33.

OECD-FAO Agricultural Outlook 2008-2017. OECD/FAO 2008. - режимдоступа: www.oecd.org/publishing/corrigenda <http://www.oecd.org/publishing/corrigenda>

Офіційний портал Міністерства аграрної політики та продовольства України. - режим доступу: http:minagro.gov.ua

Официальный портал Продовольственной и сельскохозяйственной организации ООН FAO (Food and Agriculture Organization). - режим доступа: <http://www.fao.org>

Официальный портал Всемирной торговой организации (ВТО) (World Trade Organization (WTO). - режим доступа: <http://www.wto.org>

Официальный портал World Economic Forum. - режим доступа: <http://www.wеforum.org>

Официальный портал Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР Organization for Economic Cooperation and Development -OECD). - режим доступа: <http://www.oecd.org>

Офіційний портал Державного комітету статистики України. - режим доступу: <http://www.ukrstat.gov.ua>

Официальный портал Головного управління Статистики у харьківській області. - режим доступу: <http://uprstat.kharkov.ukrtel.net>

Панков В., Макогон Ю. Инновационная деятельность и стра¬тегия повышении конкурентоспроможності продукции: международный и региональный аспекты// Економіст. - 2005. - №-б. - С. 40-45.

Пиличев Н.А. Управление агропромышленным производством: - Учебное пособие / Н.А. Пиличев. - М.: Колос, 2001. - 296с.

Писаренко С. Досвід проведення спільної аграрної політики ЄС (на прикладі ФРН, Франції і Нідерландів) // Регіональна економіка. - 2001. - № 2. - С. 119-125.

Портал Луганської обласної державної адміністрації. - режим доступу - <http://www.loga.gov.ua>

План першочергових заходів щодо виконання зобов'язань України в рамках членства у СОТ, затверджений розпорядженням Кабінетом Міністрів України від 17.12.2008 № 1570р. - режим доступу: офіційний веб-сайт ВРУ <http://zakon.rada.gov.ua>

План заходів щодо адаптації української економіки до вимог СОТ, затверджений розпорядженням КМУ від 30 жовтня 2008 р № 1381-р. - режим доступу: офіційний веб-сайт ВРУ <http://zakon.rada.gov.ua>

План заходів щодо нейтралізації можливих негативних наслідків у зв'язку із вступом України до СОТ та забезпечення підвищення конкурентоспроможності національної економіки, затверджений розпорядженням Кабінетом Міністрів України від 12 січня 2006 р. № 10-р. - режим доступу: офіційний веб-сайт ВРУ <http://zakon.rada.gov.ua>

Продовольственная безопасность Украины в условиях рыночных трансформационных процессов: моногр. / [В. Г. Ткаченко, Н. М. Гапочка, В. И. Богачев, Е. А.Фоменко]. - Луганск: Книж. світ, 2004. - 140 с.

Продовольственная безопасность Украины и пути вхождения Украины в «новую экономику»: [моногр.] / [Ткаченко В. Г., Богачев В. И. и др.]. - Луганск: Книж. світ, 2004. - 160 с.

Радомский С.И., Гончаров Е.В., Кирнос А.И., КирноС И.А., Задорожный В.П., Долголева Е.В. Рыночные модели оплаты труда: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Гончарова. Харьков: Основа. 2000. -272 с.

Реструктуризація та фінансове оздоровлення сільськогос-подарських підприємств: Посібник / Програма підвищення рівня життя сільського населення в Україні. - К., 2005. - 480 с.

Реформування майнових відносин у підприємствах АПК (Практичний посібник) / За ред. П.Т. Саблука та Г.М. Підлісецького. - К.: Інститут аграрної економіки, 2001. - 614 с.

Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: Издательство РИОР, 2003.

Саблук П.Т., Малік М.Й., Проценко В.О. та ін. Сільськогосподарська кооперація: суть та проблеми розвитку в Україні. - К.: ІАЕ УААН, 1999. - 166 с.

Саблук П. Т. Розробка аграрної (аграрно-продовольчої) доктрини України / П. Т. Саблук, В. В. Юрчишин // Агропромисловий комплекс України: стан, тенденції та перспективи розвитку: Інформ.- аналіт. зб. За ред. П. І. Саблука - К.: ІАЕ УААН, вип. 5. - 2002.- 635 с.

Саблук П. Т. Агропромисловий комплекс України: стан, тенденції та перспективи розвитку / П. Т. Саблук - К.: ІАЕ УААН, 2002. - 647 с. (Інформаційно-аналітичний збірник. (вип. 5).

Саблук П.Т., Азізов С.П. Організація аграрного виробництва і бізнесу: Підруч. / П.Т. Саблук, С.П. Азізов, П.К. Канінський. - К.: ННЦ „Ін-т аграр. Економіки, 2006. - 790 с.

Саблук П.Т., Білорус О.Г. Глобальна продовольча безпека: монографія / О.Г. Білорус, М.В. Зубець, П.Т. Саблук, В.І. Власов; Ін-т світ. економіки і міжнар. відносин НАН України, ННЦ „Ін-т аграр. Економіки УААН. - К., 2009. - 486 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 336 с.

Савицкая Г. В. Анализ производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственных предприятий: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Г. В. Савицкая. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 368 с.

Савицкий К.Л.. Перцев Л.П., Капитан М.Е. Инструментарий инвестора - М.: Иифра-М. 2000. - 246 с.

Сагайдак, А. Э. Экономика и организация сельскохозяйственного производства: Учебник / А. Э. Сагайдак, О. Г. Третьякова, А. Д. Екайкин. - М.: КолосС, 2005. - 360 с.

Світове і регіональне виробництво аграрної продукції: моногр. / П. Т. Саблук, Г. А. Калієв, В. П. Саблук, В. В. Григорук, В. І. Власов. - К.: ННЦ Ін-т аграр. економіки, 2008. - 210 c.

Синергетический подход в экономическом исследовании С. Мочерный // Экономика Украины. - 2001. - №5. - С. 44 - 51.

Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп -Бизнес», 2000. - 432 с.

Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов: (пер. с англ.) / Адам Смит. - М.: Эксмо, 2007. - 957 с.

Солоха Д.В., Морева В.В., Козлова В.Я., Бєлякова О.В. Інвестиціно-інноваційні чинники формування, розвитку й управління конкурентоспроможним потенціалом підприємтсва: монографія. - Донецьк: Видавник: Дмитренко Л.Р., 2010. - 410с.

Статистичний щорічник Луганської області за 2009 рік / за ред. С. Г. Пілієва; відп. за вип. Т. П. Брага; Держ. комітет статистики України, Голов. упр. статистики у Луган. обл. - Луганськ, 2010. - Ч. 1: Луганська область. - 2010 - 405 с.; Ч. 2: Регіони Луганської області. - 2010. - 509 с.

Слиньков В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль. Практические рекомендации. Учебное пособие / В.Н. Слиньков. - К.:Дакор. - 2008. - 384с.

Технологічні карти та витрати на вирощування сільскьгосподарських культур з різним ресурсним забезпеченням / За ред. Д.І. Мазоренко, Г.Є. Мазнєва. - Харків: ХНТУСГ. - 2006. - 725с.

Ткаченко В.Г. Восстановит ли Украина статус житницы Европы: Монография / В.Г. Ткаченко. - К.: «Аристей», 2010. - 196с.

Ткаченко В.Г., Ольшанский А.П., Передериева С.А. Тенденции и перспективы развития аграного бизнеса в Луганской области / В.Г. Ткаченко, А.П. Ольшанский, С.А. Передериева // Економика АПК. - 2010. - № 4.

Ткаченко В.Г. Роль экономических научных исследований в стабилизации аграрного сектора экономики Лугансокй области / В.Г. Ткаченко // Научные труды Международной научно-практической конференции ученых МАДИ (ГТУ)РГАУ-МСХА, ЛНАУ 20-21 января 2010. Т1. Экономика. С.162-166.

Ткаченко В.Г. Об особенностях финансовой безопасноти Украины в условиях рыночных трансформационных процессов / В.Г. Ткаченко // Економика АПК. - 2009. - №6.

Трідіт О.М. Організаційно-економічний механізм стратегічного розвитку підприємства. - Харків: ХДЕУ, 2002. - 364 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Уч. для вузов / Пер. с англ. под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1998. - 576 с.

Тренев Н.Н. Стратегическое управление.- М.: ПРИОР, 2000. -280 с.182.

Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализиро¬вать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компаний / Пер. с англ. 2-е изд. М.: Дело, 2001. - 346 с.

Управление агропромышленным комплексом: Учебное пособие / Кузнецов В.В., Звягинцев Л.Е., Шерешков В.М., Удалова З.В. и др. / Под. Ред. В.В.Кузнецова. - М.: ИКЦ «МарТ», 2003. - 416 с.

Фатхутдінов Р.А. управління конкурентоздатністю організації / Р.А.Фатхутдінов. - К.:Кондор, 2009. - 470с.

Федонін О. С, Рєпіна І. М., Олексюк О. І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник, - Вид. 2-і-е. без змін. - К.: КНЕУ, 2006. - 316 с.

Формирование стратегии реализации потенциала предприятия: моногр. / [В. Н. Гончаров, Н. В. Касьянова, Д. В. Солоха, О. А. Фесина и др.]. - Донецк: СПД Куприянов В. С., 2008. - 304 с.

Хоменко Я. В. Стратегія сталого економічного зростання регіонів України / Я. В. Хоменко - К.: ДРУК-ІНФО, 2008. - 389c.

Ценообразование на продукцию сельского хозяйства в условиях рыночной экономики: Моногр. / В.Г. Ткаченко, Ю.Ф. Наумов, Н.Г. Спивак, Н.В. Зось-Киор; Луган. нац. аграр. ун-т. - Луганск: Элтон-2, 2005. - 120 с.

Чернявский А.П., Лапыгин Ю. Н., Крылов В. Е. Экономическое прогнозирование: Учебное пособие / А. П. Чернявский, Ю. Н.Лапыгин, В. Е. Крылов - Р.: Эксмо, 2009. - 256с.

Шакиров Ф.К., Грядов С.И., Пастухов А.К и др. Организация производства на предприятиях АПК: Учебник / Под ред. Шакирова Ф.К. - М.: Колос С, 2003 - 224с.

Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Методика финансового анализа.- М.: Инфра - М., 1996.- 176 с.

Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - Ростов-на-Дону:Феникс, 2010. - 608с.

Шпичак О.М. Економічні основи та механізм ціноутворення на продукцію сільского господарства // Ціни, витрати, прибутки агровиробництва та інфраструктура продовольчих ринків України / За ред. О.М. Шпичака. - К.: ІАЕ, 2004. - С.8-80.

Ansoff I.H. Implanting Strategies Management. - New York: Prentice Hall International, 1984. - 818 p.

Chandler A. D. Strategy and Structure / Chandler A. D. - Cambridge. MA: MIT press, 1962. - 513 p.

Enterprise Management Systems Part I: Architectures and Standard- режимдоступу: <http://www.sum.com>

International Trade Centre. - режимдоступу: <http://www.intracen.org>

ISO 9000:2000 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary. ISO 9001:2000 Quality management systems - Requirements.

Johnson G. and Scholes K. Exploring corporate strategy. Published by Prenüce-Hall International.- New York. 1988. - 332 p.

Nelson R.R., Winter S.G. An Evolutionary Theory and Economic Change. Harvard University Press. Cambridge MA, 1982.- 445p.

Production year book, 2009, FAO, United Nations, Rome, 2010

Porter. M.E. "The Five Competitive Forces That Shape Strategy", Harvard Business Review, January 2008, pp. 79-93.

Porter. M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. - New York. 2005. - 397p.

Krugman P. (1995), Growing World Trade: Causes and consequences, in: Brookings Papers on Economic Activity, Washington, 1995. - p.377.

Porter M.E. Competitive Strategies: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.- New York: Free Press, 1980. - 628 p.

Porter M. Building the Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings from the Microeconomic Competitiveness Index. www.weforum.org <http://www.weforum.org>

Thompson Arthur A., Strickland III A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. - Plano, Texas: Business Publications, 1987. - 1054 p.

ДИПЛОМНА РОБОТА на тему: Формування соціально-економічного механізму управління підприємства (за матеріала

Больше работ по теме: