Формування програми розвитку підприємства в сучасних умовах господарювання

 














Дипломна робота

На тему: «Формування програми розвитку підприємства в сучасних умовах господарювання»

ЗМІСТ


ВСТУП

Розділ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ програми розвитку підприємства

1.1 Сутність, етапи та принципи стратегічного управління

1.2 Склад, структура та порядок розробки стратегічних програм розвитку підприємства

1.3 Методика розробки програм розвитку підприємств

Розділ 2 Аналіз господарської діяльності та основних фінансово-економічних показників ПАт «ВІННИцяспецавтотранспорт»

2.1Загальна характеристика ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» та його структури управління

2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ПРОГРАМНО-ЦІЛЬОВОЇ МОДЕЛІ ПРОЦЕСУ ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ та РЕАЛІЗАЦІЄЮ ПРОГРАМи розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

3.1 Оцінка стратегічної позиції ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» на ринку послуг вантажних перевезень

3.2 Побудова процесної моделі розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

3.3 Практичні рекомендації з організації та управління програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел


ВСТУП

стратегічна програма підприємство

Довготривала ефективна робота будь-якого підприємства, його економічне зростання визначаються правильним вибором стратегічних орієнтирів, що дозволяють найкращим чином реалізувати потенційно -технічний і людський капітал та інші ресурси.

Зараз важливим є здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливих умов ведення бізнесу. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення формування програми стратегічного управління.

Актуальність теми дослідження визначається тим, що в даний час на будь-якому підприємстві є необхідність вибору стратегії розвитку, яка була б виражена у вигляді загального стратегічного плану спрямованого на розвиток фірми. Тобто, стратегічна програма розвитку - це основа в управлінні підприємством, яка повинна забезпечувати сталий економічний розвиток підприємства, підвищення конкурентоспроможності продукції, що ним виготовляється і послуг що надаються.

В багатьох наукових роботах обґрунтовані і представленні пріоритетні напрямки розробки і впровадження стратегії розвитку на підприємстві. Проблеми методичних підходів до розробки програм та стратегій розвитку підприємств розглядаються в роботах Л. Безчасного, І. Бланка, Г. Дібніса, В. Мельника, В. Колосюка. Проте розробка програми розвитку автотранспортного підприємства має принципові відмінності.

Метою дипломної магістерської роботи є побудова програми розвитку підприємства.

Поставлена мета дослідження визначає наступні завдання:

визначення сутності і зміст організації стратегічної програми розвитку на підприємстві;

дослідити склад, структуру і порядок розробки стратегічних програм;

провести аналіз господарської діяльності та фінансово-економічних показників ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»;

здійснити оцінку стратегічної позиції ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» на ринку послуг вантажних перевезень;

запропонувати практичні рекомендації для розробки програми стратегічного розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Об'єктом дослідження є ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», що здійснює перевезення ,вантажів , автомобільним , транспортом , в , межах , України.

Предметом дипломної магістерської роботи є механізми розробки програми розвитку підприємства.

У першому розділі, розглянуто теоретичні аспекти побудови програми розвитку підприємства. Розглядаються такі питання як: стратегічне управління організацією, стратегічне планування, програма розвитку.

У другому розділі, розглядаються основні напрями діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» - його цілі і завдання, функції, потенціал, яким володіє підприємство, розрахунок показників економічного стану.

У третьому розділі запропоновані основні напрямки по побудові та вдосконаленню стратегічної програми розвитку на підприємстві і дана економічна оцінка запропонованих заходів на ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Для вирішення конкретних поставлених у дипломній магістерській роботі завдань використані методи статистичного аналізу, групування, порівняльного і графічного аналізу, побудови графічних моделей, метод синтезу.

Елементом наукової новизни у роботі є розроблена програмно-цільва модель процесу управління та реалізації програми розвитку підприємства.

Практична цінність дослідження полягає у сформованих рекомендаціях з організації та управління програмою розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Основні положення та висновки магістерської роботи доповідалися автором на круглому столі кафедри економічної кібернетики Вінницького національного аграрного університету та семінарах кафедри менеджменту та адміністрування Вінницького торговельно-економічного інституту КНТЕУ та представлені в тезах доповіді та науковій статті.

Дипломна магістерська робота складається з 114 сторінок друкованого тексту, 8 таблиць, 15 рисунків та 4 додатки.



Розділ 1

ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ програми розвитку підприємства


.1 Сутність, етапи та принципи стратегічного управління


Сьогодні розробка та реалізації програми розвитку підприємства є необхідною умовою для виживання в сучасних умовах господарювання. Програма розвитку підприємства визначає стратегію компанії, її мету діяльності та основні цілі. Стратегічне планування задає перспективні напрямки розвитку підприємства, визначає основні види його діяльності, дозволяє пов'язати в єдину систему маркетингову, проектну, виробничу і фінансову діяльність. Стратегічний план забезпечує адаптацію підприємства до зовнішнього середовища, до розподілу ресурсів і внутрішню координацію діяльності з метою виявлення сильних і слабких сторін.

Слово «стратегія» (від грец. Strategos , «мистецтво генерала») вперше з'явилося у вживанні воєначальників. Методи управління, що широко застосовувалися військовими, в 1950- х рр.. стали проникати у сферу управління компаніями. Події Другої світової війни і подальше за нею протистояння двох систем, капіталістичної і соціалістичної, призвели до появи фінансового планування, програмування та бюджетування, ділових ігор, проектного управління та ряду інших методів управління. Причин для цього було достатньо: перебудова економіки, економічне зростання, ускладнення економічної кон'юнктури, укрупнення компаній, - все це вимагало побудову адекватних методів управління, основи яких зародилися при вирішенні бойових та військово - промислових завдань [3].

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Воно забезпечує всі управлінські рішення, функції підприємства, мотивацію і контроль, які орієнтуються на формування стратегічних планів [2].

Першим і самим відповідальним рішенням при стратегічному плануванні та формуванні програми розвитку підприємства є вибір місії і цілей підприємства. Місія і цілі - є орієнтиром для всіх наступних етапів побудови програми розвитку і в той же час формують певні обмеження на напрям діяльності підприємства при аналізі альтернатив розвитку [2].

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завданням є забезпечення процесу впровадження необхідних змін на підприємстві, що направлені на підвищення ефективності його функціонування. Можна виділити чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу побудови стратегічної програми розвитку підприємства:

Розподіл ресурсів включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів , таких як фонди , дефіцитні кадри і технологічний досвід.

Адаптація до зовнішнього середовища охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини підприємства з його оточенням. Підприємствам необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, так і небезпекам, виявляти відповідні варіанти і забезпечувати ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.

Внутрішня координація включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін підприємства з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій [ 3].

Усвідомлення організаційних стратегій передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації підприємства, яке може вчитися на минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість підприємству правильно коректувати своє стратегічне напрям і підвищувати професіоналізм у сфері стратегічного управління. Роль керівника вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування, вона також пов'язана із здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.

Методологія стратегічного управління як інструмент управління розвитком підприємства в умовах невизначеності зовнішнього і внутрішнього середовища передбачає як формування стратегії, так і оцінку економічної ефективності її реалізації в процесі стратегічного планування. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю, орієнтованих на вироблення стратегічних планів. Стратегічна програма як результат стратегічного планування формується в рамках певного напрямку розвитку підприємства, обраного з безлічі сукупностей стратегічних альтернатив, і забезпечує вирішення стратегічних завдань. Стратегічні альтернативи - варіанти спрямованої зміни внутрішнього середовища в результаті реалізації комплексу технічних, технологічних та організаційних рішень при певній витраті ресурсів. Сформовані і економічно оцінені в процесі стратегічного планування альтернативи є основою для формування програми розвитку підприємства на довгострокову перспективу [4].

Важливо відзначити, що концепція стратегічного планування програм розвитку та концепція стратегії виникли і розвивалися порізно, без методологічного зв'язку між собою. Стратегічне планування відразу ж після адаптації до ділового середовища стало застосовуватися як концепція корпоративного управління, тоді як концепція стратегічного менеджменту, яка виникла трохи пізніш, грунтувалася на ідеології корпоративної стратегії. Протиріччя цих двох концепцій не відразу вдалося вирішити. Стратегічне планування остаточно оформилося як метод управління в кінці 1970 - х рр.., Тоді як стратегічний менеджмент придбав теоретичну повноту тільки на початку 1990- х рр.. [ 1].

У 1990-ті роки організація і методи стратегічного планування отримали настільки потужний розвиток , що ця концепція стала основним методом управління компаніями в сучасних умовах [3]. За період свого півстолітнього існування концепція стратегічного планування критикувалася і допрацьовувалася, удосконалювалася і видозмінювалася . При цьому, до цих пір, жоден метод управління не має такого внутрішнього потенціалу вдосконалення, як стратегічне планування.

Початок третього тисячоліття можна назвати розквітом методології стратегічного планування, яка проникла в усі сфери соціально-економічної діяльності суспільства. Сфера застосування методів стратегічного планування в даний час надзвичайно широка: комерційні організації, групові форми діяльності, громадські організації, державні установи. Величезну роль відіграє стратегічне планування в управлінні розвитком мегаполісів і регіонів.

До теперішнього часу склалися об'єктивні передумови для переосмислення концепції стратегічного планування. Можна виділити ключові аспекти сучасного підходу до концепції стратегічного планування, та побудови програми розвитку підприємства.

. Планування і реалізація можливостей. Призначення стратегічного планування полягає в тому, щоб виявити і оцінити можливості розвитку бізнесу, встановити стратегічні цілі та виробити заходи щодо їх реалізації. Все це, в кінцевому рахунку, являє собою визначення шляхів і способів вкладення ресурсів у розвиток об'єкта, щодо якого здійснюється планування, - компанії, корпорації, мегаполісу або регіону. Однак ключова ідея стратегічного планування полягає не в розробці стратегії або стратегічного плану, які описували б діяльність організації в майбутньому; сенс у тому, щоб виявити, опрацювати і оцінити всі наявні можливості розвитку організації і спланувати їх реалізацію.

. Стратегічне мислення та творчий підхід. В організації повинні бути постійно діючі групи, які виробляють нові ідеї, займаються оцінкою поточного стану, займаються інноваціями. Потрібно організувати діяльність таких груп у рамках процесу стратегічного планування, тобто залучити їх в розробку і реалізацію стратегії розвитку. Працівники повинні бачити, що їхні ідеї сприймаються і послідовно матеріалізуються.

. Стратегічна логіка. Власники та вище керівництво повинні виробити стратегічну логіку, тобто сукупність принципів, які зумовлюють процес розробки, зміст, розуміння і форми реалізації стратегії розвитку. Досягнувши згоди щодо стратегічної логіки. Стратегічна логіка складається з таких компонентів: передумови створення стратегії, основні можливості організації, стратегічні ініціативи, очікування учасників діяльності, вихідні умови стратегії. Документально стратегічна логіка оформляється у вигляді концепції розвитку.

. Створення синергетичних ефектів. Стратегічний план повинен передбачати створення і реалізацію сукупності важливих для організації ефектів. Справа навіть не в тому, що план повинен бути принципово новим, а в тому, що він повинен бути спрямований на поетапне формування якісно нового стану організації. Інакше кажучи, потрібно придумати таку послідовність кроків з розвитку організації, яка дозволяла б створювати синергетичні ефекти.

. Портфель проектів. Організаційний механізм виконання стратегії (програми розвитку) полягає в управлінні проектами, кожен з яких спрямований на виконання конкретної стратегічної мети і дає запланований синергетичний ефект.

. Проектний підхід до організації процесу стратегічного планування. Переваги проектного підходу до стратегічного планування очевидні. По-перше, вдається уникнути рутинності і формальності процесу планування, що демотивує його учасників. По-друге, підбирається команда керівників і фахівців, які спільно оцінюють альтернативи розвитку, виробляють стратегічні цілі та заходи з їх досягнення. При правильній організації роботи проектної команди вдається домогтися найкращих результатів при вирішенні завдань стратегічного планування. По-третє, немає необхідності в утриманні великого штату плановиків , а керівники різного рівня організаційної ієрархії виявляються залученими в процес планування.

. Децентралізація і залучення керівників. Децентралізація процесу стратегічного планування означає, що спочатку виробляється генеральна лінія поведінки - концепція розвитку та корпоративна стратегія.

. Чіткий взаємозв'язок з оперативним плануванням. Розробляти стратегію або стратегічний план має сенс тільки в тому випадку, коли сформовані оперативні плани і бюджети. Процес стратегічного планування може бути результативним тільки тоді, коли завершився цикл стратегічного планування і розпочався цикл оперативного планування. коли виконання оперативного плану оцінюється з позиції стратегічних цілей і завдань.

. Стратегічний контроль. Важливим аспектом сучасного підходу до стратегічного планування та побудови програми розвитку підприємства є розуміння того, як контролювати виконання стратегічного плану. Стратегічний контроль - це контроль над змінами ключових параметрів, на підставі яких формувалися гіпотези, вибиралися стратегічні альтернативи, визначалися цілі і завдання, формулювалася програма розвитку. Предметом стратегічного контролю є бізнес -модель і основні можливості організації, стратегічні ініціативи учасників діяльності, система мотивації вищого керівництва на виконання стратегічних цілей, вплив корпоративної культури на процеси планування.

На рисунку 1.1 зображено схему процесу стратегічного управління підприємством. Ми бачим, що аналізуючи поточний стан підприємста та основні тенденцій його розвитку, здійснюється аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища включає в себе оцінку наступних напрямків: економіка, технологія, політика, геополітичне та міжнародне становище, соціально-культурні умови а також конюнктуру ринку. Дослідження зовнішнього середовища повинно включати межі підприємства, ідентифікувати його господарську, адміністративну, фінансову сфери, тощо.




















Рис. 1.1. Схема процесу стратегічного управління підприємством


Результат моніторингу зовнішнього середовища організації - це оцінка стратегічного клімату, який був створений цим середовищем.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства дає змогу оцінити унікальність використовуємих ресурсів та технологій, кожну складову системи управління організацією, корпоративну культури та етику, тощо.

Тобто, діагностика внутрішнього середовища підприємства визначає його стратегічний потенціал. Таким чином, стратегічний потенціал підприємства характеризується сукупністю стратегічних ресурсів, що є в розпорядженні компанії, які визначаютьль можливостей і межі функціонування підприємства.

Таким чином, розробка комплексної програми розвитку підприємства вчітко визначає пріоритетні для організації завдання, визначаає місію та головну мету діяльності, в свою чергу стратегія визначає цілі та способи досягнення їх, таким чином, щоб обрати для підприємства його напрямок розвитку.


.2 Склад, структура та порядок розробки стратегічних програм розвитку підприємства


Стратегія визначає, як компанія повинна пристосуватися до оточення і використовувати свій організаційний потенціал. На основі аналізу ситуації, в бізнесі ситуації, стратегії керівників компанії і оцінки організаційних навичок персоналу будується комплексна програма розвитку підприємства.

Важливою частиною програми є створення в організації механізму її реалізації та оцінка можливих варіантів розвитку бізнесу з розробкою відповідних сценаріїв дій.

На відміну від бізнес-проекту розвитку, який відображає поточні процеси підприємства, програма розвитку більше спрямована на майбутнє і є документом, що складаються для самого широкого користування.

Програма розвитку - це образ майбутнього підприємства, тому він складається на 5 - 10 і більше років залежно від цілей, поставленими власниками або керівництвом підприємства.

Програма важлива для розуміння керівниками та фахівцями підприємства планів їх дій і порядку взаємодії з іншими підрозділами.

Програма може бути використана для залучення інвестицій і кредитів, а також для її презентації місцевим органам державної влади.

Для розробки програми розвитку потрібно:

провести аналіз інвестиційної привабливості та сценаріїв розвитку галузі, в якій діє підприємство;

зробити прогноз зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках;

провести аналіз конкурентної позиції підприємства;

розробити сценарії розвитку підприємства;

розробити план з реалізації програми розвитку.









Рис. 1.2. Загальна модель побудови програми розвитку підприємства


Зміст програми розвитку включає в себе: місії та цілі підприємства, результати аналізу галузі, ринку, конкуренції, сценарії оптимального розвитку, результати реалізації програми та прогноз фінансового стану підприємства.

Вподальшому, розроблена програма розвитку підприємства може бути застосованою для залучення стратегічних інвесторів, випуску цінних паперів, планування діяльності, організації партнерів. А також, на підставі програми розвитку розробляються конкретні інвестиційні та бізнес-проекти для інвесторів та кредиторів.

Програма розвитку підприємства має включати в себе такі елементи:

Основні цілі та принципи формування програми

Діагностичний аналіз існуючої ситуації, стартові умови програми

Основні напрямки та завдання програми, основні принципи розвитку підприємства

Стратегія розвитку

Система управління та організаційна структура підприємства

Організаційна структура та бізнес- процеси

Плани реалізації окремих напрямків програми:

Маркетинг і збут

Фінанси , управлінський облік

Виробництво

Освоєння нової продукції

Інвестиційна політика та інвестиційні проекти

Інформатизація процесів управління діяльністю

Персонал, управлінська команда, корпоративна культура

Інноваційна політика, активний розвиток підприємства

Умови, форми і механізми реалізації програми

Перспективи реалізації програми та варіанти ( сценарії ) розвитку подій

Додатки

Результати

Комплексна програма реформування і розвитку підприємства повинна обовязково включати в себе механізм її реалізації та сценарії подальшого розвитку подій.

Мета програми розвитку організації полягає у відповіді на 3 важливих питання:

) У якому положенні підприємство знаходиться в даний час?

) У якому становищі воно хотіло б знаходитися через 1, 5, років?

) Яким способом досягти бажаного результату?

Для вирішення першого питання необхідна інформаційна основа з відповідними даними для аналізу минулих, теперішніх і майбутніх ситуацій. Друге питання відображає таку важливу особливість для стратегічного управління, як його орієнтація на майбутнє. Необхідно визначити до чого прагнути , які ставити цілі. Третє питання пов'язаний з реалізацією вибраної стратегії в програмі, в ході якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими даного етапу є наявні або доступні ресурси , система управління , організаційна структура і персонал, який буде реалізовувати дану стратегію.

Отже, розробка програми діяльності та розвитку підприємства є першим етапом стратегічного планування, яке представляє собою здійснення управлінської діяльності зі створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями компанії, її потенційними можливостями і шансами. Завдання керівництва фірми - створити господарський механізм, що забезпечує найбільш швидку її адаптацію до зовнішніх умов. Це дозволить зменшити невизначеність і ризик у господарській діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямках. Розробка і реалізація стратегії - це найважливіша функція керівників фірми вищої ланки управління.

Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їх досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу компанії. У рамках стратегічного планування вирішується безліч питань управління фірмою, в тому числі: розробка загальнофірмової стратегії; підготовка стратегічних рішень в окремих господарських областях; аналіз конкурентного середовища; визначення основних цілей фірми; управління стратегічно важливим факторами діяльності на ринку; формуванні маркетингової стратегії на ринку окремих товарів; вивчення життєвого циклу продукції на ринку; управління портфелем замовлень; виявлення стратегічних перспектив фінансування капіталовкладень; формулювання загальної концепції розвитку підприємства; аналіз перспектив у цій галузі; дослідження структури витрат.

Формування стратегічних програм розвитку підприємства має здійснюється з дотриманням ряду принципів:

) Принцип адаптивності (обумовленості) програм прогнозними тенденціям динаміки зовнішньої ситуації, тому що зміна зовнішньої ситуації об'єктивно зумовлюють можливі напрямки розвитку.

) Принцип наступності етапів динаміки організаційних цілей, тобто розробка мети кожного наступного етапу об'єктивно має базуватися на ретроспективному аналізі історико-генетичних коренів розвитку підприємства і на цілях попереднього етапу «життєвого циклу».

) Принцип «зворотної перспективи», що полягає в поетапній декомпозиції мети.

) Принцип системного взаємозвязку усіх програм в часі і в просторі за параметрами показників основних елементів, і по стадіях цих елементів.

) Принцип ітеративності розрахунків програм. Методологія формування програм заснована на принципах ітеративних розрахунків, тобто на багаторазових розрахунках методом послідовного наближення до потрібного результату. Якщо після першого прорахунку програми отримуємо незадовільний результат у стратегічній програмі фінансового забезпечення, то проводиться послідовне коригування, перерахунок усіх складових програм, поки не буде отриманий прийнятний варіант програми.

) Принцип варіантності розрахунків програм, коли кожен варіант стратегічної програми являє собою лише один з можливих напрямків досягнення мети.

) Принцип «м'якості» результатів програм, заснований на використанні інтервальних вихідних даних внаслідок їх ймовірного характеру і недетермінованости і відповідних результатів (розрахункових параметрів показників) програм, що відносяться до області можливих допустимих значень.

) Принцип єдиного критерію ефективності та єдиної методики розрахунків при соціально економічній оцінці варіантів програм.

) Принцип системної оптимізації, тобто вибір найкращого варіанту з точки зору системного критерію ефективності.

Наступною проблемою, з якою стикаються розробники стратегічної програми фірми, є визначення того, якими внутрішніми силами, можливостями володіє колектив. Діагноз внутрішніх проблем фірми визначається в рамках управлінського діагностики. Вона являє собою оцінку функціональних зон підприємства, призначену для виявлення її сильних і слабких сторін. У рамках обстеження зазвичай розглядається не менше п'яти елементів, зокрема, маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і образ підприємства. Дуже важливо ретельно проаналізувати умови роботи фірми, такі як: цикли її ділової активності, зміни кон'юнктури ринку, наявність робочої сили, джерела матеріальних і фінансових ресурсів, взаємодія з державними організаціями та іншими підприємствами галузі, основні конкуренти фірми та інші фактори. При обстеженні функції маркетингу зазвичай основну увагу потрібно приділити для аналізу та дослідження наступних його областей: частка ринку і конкурентоспроможність, різноманітність і якість асортименту виробів, що випускаються, ринкова демографічна статистика, ринкові дослідження і розробки, передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів, ефективний збут , реклама і просування товару, прибуток. Аналіз фінансового стану [18, c.97 ]

Самим істотним рішенням при плануванні є вибір цілей підприємства. Глобальна мета підприємства - чітко виражена причина його існування - представляє його місію. Визначення місії і цілей, що розглядається як, один із процесів стратегічного управління, складається з трьох під процесів. Перший підпроцес полягає у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів визначенням короткострокових цілей.

Корисним і простим інструментом формування стратегії та місії є модель Д. О. Ейбелла [3, с.14 ]. Згідно Д. О. Ейбеллу, межі сфери діяльності компанії можуть бути визначені за трьома вимірами (рис.1.3.):

Які потреби, функції або комбінації функцій, які потрібно задовольняти, (що)?

Які різні групи споживачів, яких потрібно задовольняти, (хто)?

Які існуючі технології, здатні виконати ці функції (як)?













Рис. 1.3. Модель формування стратегії та місії підприємства за

Д. О. Ейбеллом


Добре сформульована місія має реальну управлінську цінність. По-перше, розробка місії дозволяє вищому керівництву компанії, за образним висловом Р.Фалмера, «поглянути на свій бізнес з висоти пташиного польоту». Без цього довгострокова конкуренція неможлива. Подібний огляд бізнесу не тільки допомагає організаційної підготовки майбутнього, але і сприяє гнучкості менеджменту. По-друге, чітка місія запобігає розпилення зусиль менеджерів середнього рівня і сприяє їх діяти в одному напрямку а також, допомагає виробленню єдиної позиції, яка сприяє зміцненню культури підприємства. По-третє, добре опрацьована місія дозволяє співробітникам фірми відчути себе учасниками загальної справи - освоєння можливостей, що відкриваються, дає їм ціль, підкреслює їх значимість, націлює на досягнення [11, с.24]. Мотиваційний вплив місії на співробітників підтверджено в цілому ряді досліджень. По-четверте, місія сприяє створенню цільного образу фірми, пояснюючи, яку економічну і соціальну роль у суспільстві підпрємство прагне займати.

Наступним етапом стратегічного планування є аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства. Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури компанії, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками та іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д.

Вивчаючи внутрішнє середовище фірми необхідно приділити особливу увагу організаційній культурі організації, тобто наявності таких норм і правил, як , наприклад, матеріальна винагорода, пільги при купівлі власної продукції, інші соціальні гарантії. Для цілей стратегічного планування в обстеження рекомендується включити п'ять функціональних зон - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), виробництво, персонал, а також організаційну культуру та імідж організації.

На сучасному етапі програма розвитку повинна обов'язково містити реалізацію заходів, що спрямовані на підвищення якості вироблених товарів, розробку концепції нових товарів, які забезпечать підприємству зовнішні конкурентні переваги, а також розвиток технологічного потенціалу. У сучасних умовах, на наш погляд, при створенні попиту на свою продукцію підприємству необхідно орієнтуватися на якість і новизну продукції, при цьому підприємство, що розвивається, має передбачити швидку реакцію на зміну кон'юнктури товарного ринку, маючи запасні канали збуту продукції або можливість зміни цін і обсягів виробництва.

Програма розвитку підприємства повинна передбачати розвиток нових напрямків вже існуючого виробництва з використанням новітніх технологій, а не повну відмову від профілю виробництва, що часом зробити простіше.

Всі програми розвитку підприємства, як правило, містять положення про впровадження новітніх технологій, а на ділі, дуже часто підприємством купуються за кордоном технології, які для нашої країни, можливо, і є новими, але в інших країнах давно впроваджені, а в даний момент замінюються на більш досконалі. У результаті кошти вкладені на переобладнання виробництва, а продукція, випущена з використанням «нових» технологій, відразу стає застарілою і не користується попитом на ринку. Часто різні підприємства однієї галузі промисловості працюють з одними і тими ж постачальниками нових технологій, в результаті підприємства випускають однакову продукцію, яка знову не користується попитом на ринку через його перенасичення.

На жаль, підприємства ігнорують пріоритетні напрями державних програм розвитку в області створення власних технологій, які мають особливу властивість, унікальність, які, по-перше, можна успішно використовувати для створення унікальної продукції, затребуваної на ринку, по-друге, продавати технології іншим підприємствам, при цьому стабілізувати своє фінансове становище.

Програми розвитку підприємства в галузі інвестування, як правило, не містять положень інвестування у сфері підвищення кваліфікації кадрів або дизайну продукції, що випускається, а обмежуються інвестуванням оновлення основних засобів. У результаті часто відкидаються ефективні проекти, які можуть дати значний економічний ефект при збільшенні обсягу продажів продукції діючих виробництв. При формуванні програми розвитку підприємства дуже часто не враховується той факт, що інвестиційно привабливим підприємство буде за умови наявності команди професіоналів, які здатні реалізувати інвестиційний проект і знизити ризики для потенційних інвесторів.

.3 Методика розробки програм розвитку підприємств


Програма розвитку підприємства представляє собою планування організацією ефективних шляхів і засобів досягнення цільових орієнтирів економічного розвитку підприємства, на основі реалізації науково-дослідних, виробничих, соціально-економічних, організаційно-господарських, фінансових заходів.

Управлінці підприємства, спочатку розробляють технічне завдання на формування програми розвитку, здійснюють управління виконавцями програми розвитку підприємства, забезпечують ефективне використання коштів, які було виділено на реалізацію програми розвитку підприємства.

На першому етапі розробляється концепція реалізації програми, в якій формулюються основні цілі і завдання, обгрунтовуються етапи і найбільш ефективні напрями її реалізації, а також визначаються необхідні обсяги ресурсів.

Програма затверджується керівником підприємства. Типова структура програми підприємства (організації ) включає:

характеристику проблеми ;

основні цілі і завдання;

систему заходів;

ресурсне забезпечення;

механізм реалізації;

організаційний аспект;

способи управління та контролю за ходом реалізації програми;

оцінку очікуваної ефективності.

Розробці програм передує відбір цілей, що включає обгрунтування необхідності їх вирішення.

Програми повинні містити наступні етапи:

. Формування цілей і завдань програми.

На даному етапі документально розробляються і затверджуються основні принципи застосування технологій виробництва на підприємстві, формулюються цілі та завдання програми, а також визначаються:

цілі реалізації програми впровадження методів та інструментівдіяльності;

втрати в структурних підрозділах підприємства;

бізнес- процеси підприємства,

їх специфіка та типові позиції виникнення витрат;

методи мотивації персоналу за участь у програмі.

Структура програми складається з таких основних підрозділів:

найменування програми (вказується найменування програми підприємства);

період реалізації проекту (у даному розділі зазначаються найменування, дата початку реалізації і планована дата закінчення реалізації програми);

підстави для виконання програми (вказується документ, на підставі якого прийнято рішення про розробку програми);

мета проекту («дерево цілей»): за програмою визначається генеральна мета, яка об'єднує цілі першого, другого і наступних рівнів. При формулюванні цілей необхідно зберігати принцип вимірності.

Результатом робіт на даному етапі є затверджені плани тиражування принципів діяльності в підрозділах підприємства.

. Організація виконання програми. Даний розділ складається з наступних підрозділів:

формування команди проекту і робочих груп впровадження основних завдань програми. На цьому етапі визначаються відповідальні особи за реалізацію програми на підприємстві (організації), включаючи:

робочу групу програми (у неї мають бути включені представники всіх підрозділів підприємства, що задіяні у програмі;

оперативні робочі групи структурних підрозділів підприємства (організації), включаючи майстрів ділянок, начальників цехів, технологів, постачальників, економістів, фахівців з якості під керівництвом начальника, заступника начальника, головного інженера структурного підрозділу підприємства.

Результатом робіт є створення організаційної структури управління програмою.

. Оцінка і вибір об'єктів програми.

На даному етапі, якщо це виробниче підприємство, проводиться визначення діючої і планованої номенклатури виробництва, її структури та обсягів.

Початком робіт у кожному структурному підрозділі підприємства повинен бути опис існуючого становища.

Виявлені втрати, їх джерела та можливості їх усунення повинні стати основою для:

побудови карти майбутнього стану потоку створення цінності;

планування заходів щодо переходу від поточного стану до майбутнього.

За результатами оцінки втрат оцінюється пріоритетність впровадження програми розвитку підприємства. Потім визначаються типові проблеми організації та взаємодії, проводяться моніторинг показників процесів реконструкції та аналіз причин виникнення виявлених витрат.

При виборі об'єктів необхідно також враховувати психологічну та технічну готовність структурних підрозділів організації до впровадження елементів програми.

Результатом даного етапу є звіт з оцінкою і аналізом витрат, пріоритетність структурних підрозділів підприємства для впровадження програми розвитку, напрямки поліпшення діяльності підприємства.

. Формування та затвердження регламенту управління програмою, визначення необхідних ресурсів.

На даному етапі проводиться обгрунтування системи заходів, необхідних для досягнення цілей програми, адресність цих заходів, формування календарних планів їх реалізації, регламенту управління програми.

Пріоритетність реалізації заходів визначається за допомогою:

порівняння кількісних показників ефективності;

виміру вкладом у досягнення показників мети;

експертного методу.

В результаті всі заходи виявляються ранжирувані за важливістю щодо конкретних цілей. При розподілі ресурсів в першу чергу забезпечуються ними найбільш важливі заходи, а інші - по мірі знаходження додаткових коштів.

Структуризація програми, визначення підпрограм, окремих проектів і пілотних проектів з визначенням набору першочергових проектів, їх виконання розподіляються по роках реалізації програми з урахуванням значущості для кінцевого результату та наявних ресурсів.

Проводиться також оцінка ресурсів, необхідних для виконання проектів, та визначення можливих джерел фінансування та умов їх надходження (власні / позикові кошти, державна підтримка тощо).

Доцільно організувати на підприємстві навчання менеджерів проектів, програми, підпрограм.

Визначається взаємодія між учасниками програми, форми звітності про виконання програми, повноваження та функціональні обов'язків робочих груп.

У регламенті управління програмою визначаються:

структура , склад і календарний план виконання робіт по програмі;

регламентується взаємодія робочих груп програми;

порядок виконання і приймання робіт програми;

порядок звітності про виконання програми (проміжні, підсумкові звіти);

порядок коригування програми;

ресурсне забезпечення виконання програми (трудові ресурси, обладнання, бюджети);

інші аспекти виконання програми.

Результатом даного етапу є прийнятий регламент управління програмою.

. Формування і реалізація програми.

Метою даного етапу є впровадження програми розвитку підприємства, а також:

обробка організаційних механізмів таких , як формування робочих груп і команд впровадження, вибір показників і постановка цілей, досягнення яких буде відслідковуватися в ході виконання робіт;

створення навичок впровадження та напрацювання практичного досвіду в застосуванні інструментів впровадження програми розвитку.

Результатом даного етапу є визначення ресурсів для реалізації проекту, перелік впроваджуваних інструментів, параметри вирівнювання виробничих потоків, технологічне планування, інструкції, перелік додаткового оснащення та обладнання, рекомендації щодо організації та планування виробництва, рекомендації з організації робочих місць, тощо.

. Навчання персоналу робочих груп.

На даному етапі проходить навчання персоналу робочих груп принципам, методам, інструментам нової програми розвитку підприємства, стратегії діяльності.

Цей етап дозволить більш ефективно впроваджувати програму розвитку на рівні керівництва ( центрального апарату), та для підтримки впровадження методів та інструментів у вибраних департаментах з метою скорочення часу впровадження та підвищення ефективності впровадження, а також в цілому для підвищення ефективності робіт та отримання більшої віддачі (найкращих результатів).

Навчання має проводитися за відповідним робочим групам і зачіпати питання впровадження розробленої програми розвитку підприємства.

. Контроль і приймання робіт .

Необхідно здійснювати поза програмний контроль за ходом і результатом виконання програми, щоб своєчасно внести до неї корективи, проводити приймання кожного закінченого проекту, підсистеми, кожної черги програми, зіставляючи отримані результати з заданими цілями і проектом.

На даному етапі виконується проведення аудитів проектів, спрямованих на виявлення відповідності вимогам, що пред'являються до проектів, і планової документації проекту для прийняття своєчасних і обгрунтованих управлінських рішень щодо реалізації проектів та управління ними.

У ході виконання робіт може бути розроблений стандарт за якістю встановлює вимоги до оцінки і аудиту проектів в ході їх реалізації, сприяє прийняттю рішень по проекту в частині здійснення коригувальних та запобіжних дій за проектом, переходу на наступні етапи / фази проекту, припинення / призупинення проекту та інші.

Стандарт з якості повинен визначати:

вимоги до кваліфікації і навичкам аудиторів проектів;

порядок планування аудитів проектів;

порядок ідентифікації контрольних точок (точок проведення оцінки) проекту;

порядок визначення критеріїв оцінки проекту по контрольних точках;

порядок збору, систематизації та підготовки вхідних даних для проведення аудиту та оцінки проекту;

вимоги до аналізу вхідних даних;

порядок оцінки проекту за обраними критеріями для даної контрольної точки;

порядок документування результатів аудитів проектів та їх подання керівництву;

ідентифікацію причин і факторів, що вплинули на отримання негативних результатів;

коригувальні дії , виконання яких дозволить усунути або компенсувати негативний результат і продовжити реалізацію проекту.

Результатом даного етапу є аудиторський звіт про виконання програми підприємства.

. Оцінка ефекту від реалізації програми розвитку.

Метою даного етапу є забезпечення уніфікованої кількісної оцінки і можливості оцінки економічного ефекту впровадження програми розвитку підприємства.

У ході виконання етапу повинен бути розроблений алгоритм розрахунку і оцінки ефекту від впровадження програми у звітному періоді , у тому числі:

оцінки фактичного (за звітний період) і потенційного (на період до трьох років) ефекту , заснованої на розроблених методиках оцінки та аналізу витрат в структурних підрозділах підприємства;

оцінки фактичної (за звітний період) і планованої (на період до трьох років) ефективності впровадження програми, заснованої на співвідношенні ефекту і витрат на впровадження основних положень розробленої програми розвитку підприємства.

Для цілей оцінки ефективності програми повинен бути передбачений алгоритм обліку витрат на реалізацію програми.

Повинна бути передбачена як загальна оцінка ефективності програми, так і деталізація оцінки ефективності по окремих структурних підрозділах підприємства.

Для цілей виконання етапу необхідно встановити єдині форми звітності структурних підрозділів підприємства ( організації) про хід впровадження програми розвитку. Приблизний склад звітності включає:

звіт про виконання заходів програми , запланованих на звітний період;

оцінку витрат в структурному підрозділі підприємства ( організації ) на початок звітного періоду;

оцінку витрат в структурному підрозділі підприємства (організації) на кінець звітного періоду;

оцінку ефекту від впровадження програми розвитку в натуральних, об'ємних, а також у грошових показниках;

оцінку витрат на реалізацію заходів програми в структурному підрозділі підприємства (організації);

методичні матеріали (нормативні документи, методики, схеми, форми, навчальні матеріали тощо) - для розміщення в базі типових рішень;

Результатом даного етапу є затверджена оцінка економічного ефекту впровадження програми розвитку підприємства і звіти про результати впровадження програми.


Розділ 2

Аналіз господарської діяльності та основних фінансово-економічних показників ПАт «ВІННИцяспецавтотранспорт»


.1 Загальна характеристика ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» та його структури управління


ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» - це підприємство що веде діяльність автомобільного та вантажного транспорту. Організація була зареєстрована у 1995 році виконавчим комітетом районної ради, керівник - Грищук Олег Миколайович.

Розглянемо організаційну структуру управління ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт». Вона є лінійно-функціональною і представлена на рисунку 2.1.

















Рис. 2.1. Організаційна структура управління ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


Лінійні ланки управління виконують функції та права командування та прийняття рішень, а на функціональні підрозділи - методичне керівництво при підготовці та реалізації рішень з планування, організації, обліку, контролю та аналізу по всіх функцій виробничо- господарської діяльності.

Далі, проаналізуємо забезпечення ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» кадрами, як правило, починається з вивчення складу і структури працівників. При аналізі складу і структури і при оцінці виконання плану по чисельності необхідно вивчати дані по кожній категорії працівників окремо, тому що різні категорії працюючих грають неоднакову роль в процесі роботи.

До промислово-виробничого персоналу - персоналу основної діяльності - відносять осіб, зайнятих трудовими операціями, пов'язаними з основною діяльністю підприємства.

У складі службовців виділяють керівників <#"justify">Категорії персоналу Звіт 2012р.План на 2013р.Факт за 2013р.Абсолютне відхилення (+,-) Відсоток виконання плану,% Чисельність промислово-виробничого персоналу100 104 102 2 102,0 У тому числі робочих 92 94 95 3 103,3 З них допоміжних 1 1 1 100,0 З них основних 91 93 94 103,3 У тому числі водіїв 85 81 84 -1 98,8 У тому числі ремонтних робітників 6 12 10 4 166,6 Керівників 3 3 3 100,0 Фахівців 4 6 3 -1 75,0 Службовців 1 1 1 100,0

Найбільш суттєве відхилення спостерігається в чисельності робітників (3,3%), серед яких, фактична чисельність ремонтних робітників збільшилася на 4 людини. Також змінилася кількість фахівців на 1-ну людину (75%). Результати розрахунків аналізу структури персоналу наведено у таблиці 2.2.

З таблиці (2.2) видно, що фактична структура персоналу ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» незначно відрізняється від запланованої. Спостерігається збільшення питомої ваги робітників службовців, поряд із зменшенням питомої ваги фахівців. Зниження чисельності спеціалістів на ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» - це результат розпочатої роботи з впровадження заходів організації роботи персоналу, тобто збільшення коефіцієнта керованості на основі підвищення посадових окладів і ставок у порядку впровадження на виробництві нових методів економічного керівництва.


Таблиця 2.2

Аналіз структури персоналу ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Категорії персоналу Структура персоналуПлан на 2013р.Факт за 2013р.Кількість, чол.Питома вага,%Кількість, чол.Питома вага,%12345Промислово-виробничий персонал 104100102100У тому числі Робітники 9490,389593,13керівники 32,8832,94Фахівці 65,7732,94службовці 10,9610,98

У сучасних ринкових умовах діяльність ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», стала нерентабельна .

Великий вплив на підпрємство чине зовнішнє середовище. Так, за останні роки відбулося значне зростання транспортних тарифів, яке в свою чергу сталотрезультатом безпрецедентного зростання відпускних цін на продукцію нафтопереробки. У результаті багато підприємств транспортної галузі сьогодні фактично поставлені на грань повної втрати конкурентоспроможності. Сьогодні частка витрат на паливо в структурі експлуатаційних витрат транспортних підприємств досягла рівня 40% і більше. Крім цього значне збільшення витрат відбувалося за такими статтями витрат, як заробітна плата та ремонтні роботи. Зростання витрат на ремонтні роботи, насамперед пов'язаний з високим ступенем зносу основних фондів, який вже досяг 55-65 % і продовжує стрімко наростати.

Відсутність постійного централизированного інвестування не дає можливість ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» повною мірою оновлювати рухомий склад. Постійне зростання цін на паливо, висока конкурентність не дозволяють ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» вийти з кризової ситуації. Керівникам скрутно планувати, прогнозувати, керувати та впроваджувати за браком коштів, а отже, йде неправильний розподіл трудових і фінансових ресурсів.


.2 Аналіз основних економічних показників діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


Оцінювати господарську <#"justify">Види фондів тис. грн. Абсолютне відхилення, тис. грн. Відносне відхилення,%план факт Будинки 1320 1291 -29 24,2 Споруди 450 220 -230 4,1 Машини та обладнання 275 282 7 5,3 Транспортні засоби 3420 3394 -26 63,7 Виробничі і госп. інвентар 150 142 -8 2,7 Інші види ОПФ - - - - Разом: 5615 5329 -292 100 в т.ч. виробничі 5615 5329 -292 100 невиробничі - - - -

Оскільки продукцією транспорту є процес переміщення вантажів, який не має речової форми, а тільки вартісну, то на третій стадії кругообігу реалізація транспортної продукції збігається за часом з їїа, тобто з другою стадією. У зв'язку з цим, стосовно до автотранспортному підприємству, оборотні кошти мають тільки дві стадії кругообігу, які і будемо аналізувати. Так як між процесом перевезень і відшкодуванням витрат на нього є деякий проміжок часу, протягом якого підприємство отримує гроші <#"justify">Вантажо-підйомність, т Кіль-кість, шт. за типами і марками,%за марка-ми,%Загальна вантажо-підйом-ність, т за типами і марками% % За <#"justify"> марками Усього автомобілів 42 100 473,4 100 з них Цистерни 5 11,9 100 24,0 5 100 із них них ГАЗ-534,22 4,8 40,0 8,4 1,8 35,0 МАЗ-53207,61 2,3 20 7,6 1,6 31,7 МАЗ-55498 2 4,8 40 8 1,6 33,3 Бортові 3 7,1 100 13,6 2,9 100 з них КрАЗ-25510 1 2,4 33,3 10 2,1 73,5 ГАЗ-33021,8 2 4,7 66,7 3,6 0,8 26,5 Самоскиди 31 73,9 100 411 86,9 100 з них КрАЗ-256Б1125 11,9 16,1 60 12,7 16,6 КрАЗ-651013,526 62 83,9 351 74,2 83,4 Спеціальні 1 2,3 100 16 3,8 100 КС-4561 16 1 2,3 100 16 3,4 100 Інші 2 4,8 100 8,8 1,8 100 з них ЛАЗ-699Р 8 1 2,3 50 8 1,6 90,9 ГАЗ-31029 0,8 1 2,3 50 0,8 0,2 9,1

Найбільшу частку займають самоскиди (86,9%), представлені головним чином автомобілями марки КрАЗ. У зв'язку з цим доцільно подальший аналіз виконувати акцентуючи зміни саме <#"justify">Структура рухомого складу по вантажопідйомності Кількість % До 1,5 т 1 2,4 Понад 1,5 т до 5т 4 9,5 Від 5т до 10т 5 11,9 Більш 10т 32 76,2 Разом 42 100 Структура рухомого складу за видами палива представлена в таблиці 2.6.


Таблиця 2.6

Структура рухомого складу за видами палива

Структура рухомого складу за видами палива Кількість % Бензинові 6 14,3 Дизельні 36 85,7 Разом 42 100

Час рухомого складу в експлуатації свідчить про необхідність оновлення транспортних заходів.


Таблиця 2.7

Структура рухомого складу за часом їх перебування в експлуатації

Структура рухомого складу в експлуатації Кількість % До 2 років включно 2 4,8 Понад 2 років до 5 років 9 21,4 Понад 5 років до 10 років 16 38,1 Понад 10 років до 13 років 6 14,3 Понад 13 років 9 21,4 Разом 42 100

З таблиць 2.5, 2.6, 2.7 видно, що парк автомобілів ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» є великовантажним (86,9% мають вантажопідйомність понад 5т), дизельний (85,7%). Така структура парку сприяє широкому його використанню. Однак він потребує оновлення (73,9% автомобілів служать більше 5 років і навіть більше 13 років (21%)).

Далі виконаємо аналіз ефективності використання основних виробничих фондів підприємства. В таблиці 2.8. представлено результати розрахунків забезпеченості ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» основними виробничими фондами та ефективності їх використання.

Таблиця 2.8

Забезпеченість ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» основними виробничими фондами та ефективність їх використання

Звітні показники2011р.2012р.2013р.Абсолютне відхилення від 2013р. в порівнянні2011р. 2012р. Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис.грн.5240 5221 5329 -240 108 в т.ч. транспортні <#"justify"> засоби,тис.грн.3140 3220 3394 254 174 Середньооблікова кількість, шт. автомобілів39 40 42 3 2 Потужність автопарку9050 8645 9125 75 480 Загальна вантажопідйомність467 446,4 473,4 6,4 27 Середньорічна чисельність працівників, чол.104 100 102 -2 2 Показники ефективност Фондоозброєність, тис.грн / .чол.50,4 52,21 52,24 1,84 0,03 Фондозабезпеченність виробничих фондів тис. грн./1автомобіль53,8 50,0 46,1 -7.7 -3,9 Фондовіддача0,63 0,76 0,75 0,13 = 0,01 Фондомісткість1,57 1,33 1,33 -0,24 -0,84 Рентабельність основних фондів,% 0,01 0,06 0,11 0,1 0,05 Коефіцієнт технічної готовності0,73 0,79 0,81 0,08 0,02 Коефіцієнт випуску автомобіля на лінію0,07 0,75 0,79 0,09 0,04 Коефіцієнт витрат0,97 0,99 0,84 -0,15 -0,13

Вони враховуються в натуральному і грошовому вираженні. Облік фондів в натуральному вираженні дозволяє визначити виробничу потужність і можливості підприємства, термін служби рухомого складу, оцінити технічний стан фондів, а також знайти шляхи підвищення ефективності їх використання. ОФ підприємства у вартісному вираженні є кошти. Враховують їх за балансовою вартістю, тобто за сумою витрат на їх виготовлення, транспортування, монтаж та інші види робіт, пов'язані з введенням основних фондів в експлуатацію.

За останні 3 роки фондовіддача зросла на 19%, продуктивність праці - на 22%, фондоозброєність на на 3%, фондозабезпеченість впала на 14%.

Доходи ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» складаються з доходів від перевезень, виконання транспортно-експедиційних робіт, експлуатації складів, вантажно-розвантажувальних операцій та інших робіт і послуг (надання техдопомоги на лінії, технічне обслуговування та ремонт автомобілів <#"justify">Найменування показників2011р.2012р.Абсолютне значенняВідносне значення,%Середньо-спискова кількість автомобілів, шт.40 42 2 105 Середня вантажопідйомність, т11,2 11,3 0,1 100,1 Загальна вантажопідйомність, т446,4 473,4 27 106 Автомобілі-дні в підприємстві11657 12509 828 107,3 Автомобілі-дні в роботі8738 9882 1114 113,1 Автомобілі-дні перебування у справному стані9004 10207 1203 113,4 Коефіцієнт використання пробігу0,46 0,45 -0,01 97,8 Коефіцієнт використання вантажопідйомності0,8 0,82 0,02 102,5 Середній час у наряді на добу, год.11,1 11,2 0,1 100,9 Середнє відстань перевезення, км1 1 - 100,0 Середньо-добовий пробіг, км102 115 13 112,7 Кількість поїздок з вантажем167083 165394 -1689 98,8 Пробіг з вантажем, км882784 982156 99377 111,3 Обсяг перевезень, т4010000 4450000 440000 110,9 Продуктивність на одну спискову автотонну8982 9400 418 104,6

Поліпшення технічної оснащеності ремонтної бази підприємства та умов зберігання автомобілів неминуче позначається на рівні їх технічної готовності, знижує простої по несправності і призводить в кінцевому підсумку до зростання фондовіддачі. Таке складне переплетення взаємодіючих факторів зумовлює застосування методів кореляційного аналізу.

З таблиці 2.9 видно, що збільшився коефіцієнт використання вантажопідйомності (на 2,5%) У той же час коефіцієнт використання пробігу зменшився за аналізований період на 2,2%. У цілому ж ефективність використання автотранспорту зросла, що характеризується підвищенням продуктивності на 1спісочную Автотон на4, 6%.

Для того, щоб мати уявлення про фінансову діяльність підприємства, і так само про направлення його роботи, наведемо основні техніко-економічні показники.

Основним документом, що відображаєфінансовий стан підприємства <#"justify">Статті балансуПеріодЧастка,%2 010р.2 011р.2 012р.2 010р.2 011р.2 012р.Актив1. Необоротні активи, в т.ч.основні засоби (залишкова вартість)995943,50909,5079,9969,3367,902. Оборотні активи, в т.ч. запаси, грошові кошти та їх еквіваленти241413,943019,3730,4132,10Баланс1243,91360,901339,5099,3699,74100,00Пасив1. Власний капітал та прирівнені до нього джерела599,838540,848,2228,29013,052. Довгострокові зобов'язання0000003. Поточні зобов'язання та інші пасиви644,11002,91298,751,7873,6996,95Баланс1243,91360,91339,5100,00101,98100,00

З таблиці бачимо, що за аналізований період змінилася змінилася структура майна підприємства: значно зросли поточні зобовязання, зменшився обсяг власного капіталу, частка необоротних активів трішки зменшилася, а оборотних, навпаки - зросла.

З наведеного аналізу можна зробити висновок про те, що в структурі балансу протягом цього року відбулися наступні зміни:

зниження частки основних засобів та інших необоротних засобів на 1,43% і збільшення частки оборотних коштів на 1,69%. Зростання питомої ваги оборотних коштів відбулося в основному від збільшення частки запасів і витрат. Негативною тенденцією є зростання у 2011 та 2012 рокахпоточних зобовязань, так за 2012 рік їх частка зросла на 26,13%.

у структурі джерел теж відбулися принципові зміни. Дуже знизилася питома вага власного капітал <#"justify">Майно підприємства2010р.2011р.2012р.Сума, тис.грн.Стр-раСума, тис.грн.Стр-раСума, тис.грн.Стр-раШвидколіквідні кошти1,300,10017,401,2688,300,613Високої та серед. ліквідності144,3011,128178,4013,003280,2020,693Малоліквідні кошти156,1012,038232,7016,961156,1011,528Неліквідні кошти995,0076,733943,5068,768909,5067,166Разом1296,710013721001354,1100

З наведених даних видно, що у структурі активів найбільше неліквідних коштів, їх частка у 2012 році склала 67,166%, але є тенденція її зменшення. Сума швидко ліквідних коштів у 2011 році трохи зросла, а у 2012 - знову знизилася і їх частка в загальній структурі активів дуже мала, всього 0,613%, що означає, що підприємство не може одразу розраховуватися за своїми зобовязаннями.

Наступним кроком проаналізуємо показники платоспроможності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» (табл. 2.12)


Таблиця 2.12

Аналіз показників платоспроможності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Найменування показника201020112012Відхилення 2010-2011 рокиВідхилення 2011-2012 рокиНормативне значенняКоефіцієнт поточної ліквідності (покриття)0,370,410,330,04-0,082-2,5Загальний коефіцієнт покриття (платоспромож-ності)0,770,410,33-0,36-0,08>1Частка оборотних активів в загальній сумі активів0,190,300,320,110,02за планомЧастка виробничих запасів в оборотних активах0,860,260,08-0,60-0,18>0,5

З таблиці ми бачимо, що як і коефіцієнт поточної ліквідності так і коефіцієнт платоспроможності не відповідають нормативним значенням та мають негативну тенденцію зниження, що свідчить про кризовий стан ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

У таблиці 2.13 подано показники фінансової діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Коефіцієнти автономії та фінансової стабільності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», які характеризують фінансову незалежність підприємства, також набагато менші за нормативне значення. Коефіцієнт фінансової залежності у 2012 році склав 3,48, при нормі не більше 2, коефіцієнт концентрації залученого капіталу також на багато перевищує допустимі значення.


Таблиця 2.13

Аналіз показників фінансової стабільності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Найменування показника201020112012Відхилення 2010-2011 рокиВідхилення 2011-2012 рокиНормативне значенняКоефіцієнт автономії0,480,280,03-0,20-0,25>0,5Коефіцієнт фін.залежності2,073,533,481,46-0,06<2,0Коефіцієнт концентрації залученого капіталу1,072,6031,831,5329,23<0,5Коефіцієнт забезпечення власними коштами-1,64-1,35-2,020,29-0,67>0,1Коефіцієнт фінансової стабільності0,930,380,03-0,55-0,35>1

Це свідчить про повну залежність організації від кредиторів.

Важкий фінансовий стан ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» посилює скорочення обсягів надання послуг з перевезень та чистого доходу від їх реалізації (рис. 2.2).

Таким чином, бачимо, що аналізоване підприємство знаходиться в важкому фінансовому стані, який останні три роки тільки погіршується. ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» на даний час є неліквідне, не платоспроможне. Підприємство потребує реструктуризації, зміни структури управління та залучення інвестиційних коштів, які дадуть змогу підвищити його конкурентоспроможність на ринку.


Рис. 2.2. Дохід від реалізації та чистий дохід від реалізації ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» за 2010 - 2012 роки


Отже, здійснивши діагностику господарської діяльності та економічних показників ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», виділимо основні чинники, що негативно впливають на поточний стану підприємства:

. Поява конкуренції з боку організації вантажних перевезень суб'єктами малого бізнесу, для яких менш жорсткі правила і умови організації бізнесу і менша величина податкового тягаря.

. Недостатність власних оборотних коштів ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

. Висока паливомісткість витрат на надані послуги, значна частка неефективних витрат.

. Зменшення інвестиційних можливостей підприємства через брак власних коштів.

. Не проводиться робота по залученню нових клієнтів з вантажоперевезень.

Позитивними факторами поточного стану підприємства є:

. Володіння достатнім спектром вантажного рухомого складу: самоскиди, бортові автомобілі, цистерни і тягачі.

. Стабільний кадровий склад працівників підприємства , високий рівень кваліфікації водіїв вантажного та пасажирського транспорту.

Отже, для функціонування ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» необхідно, щоб всі його підрозділи працювали в потрібному графіку і відповідно до потреб ринку, тобто повинні бути гнучкими, а також мають вчасно і в повному обсязі виконувати свої функції. ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» має досить складну організаційну структуру, яка вимагає коректування. В умовах економічних змін ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» стикається з безліччю проблем. Джерелами підвищеної складності управління є високий ступінь невизначеності ринкової ситуації, сезонна нестабільність попиту на автотранспортні послуги, посилення конкуренції в галузі, нестача фінансових ресурсів і т.д. У таких умовах назріла необхідність стратегічного мислення, яке має втілитися в програму дій, уточнюючу цілі та засоби реалізації обраного шляху розвитку. Ця програма дій має стати складовою програми розвитку підприємства.

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ПРОГРАМНО-ЦІЛЬОВОЇ МОДЕЛІ ПРОЦЕСУ ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ та РЕАЛІЗАЦІЄЮ ПРОГРАМи розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


.1 Оцінка стратегічної позиції ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» на ринку послуг вантажних перевезень


Сучасні уявлення про роль і значення стратегічного управління в діяльності вітчизняних транспортних підприємств, дозволяють зробити висновок про нагальну необхідність його використання в подоланні економічної кризи, підвищення конкурентоспроможності на основі модернізації та досягнення нової якості економічного зростання. ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» як мікроекономічна система будує своє функціонування в тісному взаємозв'язку із зовнішнім середовищем. Тому одним з головних завдань стратегічного управління при розробці та впровадження програми розвитку підприємства є завдання аналізу та його адаптації у зовнішньому середовищі.

Основною передумовою розробки корпоративної програми розвитку підприємства служать інформація і її аналіз, оцінка ситуації, що склалася на ринку, характеристика власних можливостей підприємства і виявлення поведінки і порівняння з конкурентами. З цим пов'язані оцінки фактичного прибутку і прогнози його зростання. З позицій інформаційно-аналітичного забезпечення це означає, що повинні бути отримані стратегічна характеристика місця, яке підприємство фактично займає на ринку, і прогноз частки підприємства при різних варіантах розвитку ринкової ситуації.

Стратегічна позиція підприємства - це стан підприємства у навколишньому середовищі, характеристика його стратегічного бізнес - середовища і стратегічних компетенцій.

При аналізі стратегічних позицій підприємства на ринку повинні бути виявлені основні напрямки діяльності в минулий період і теперішній, визначені головні стратегічні напрямки та їх зміни за весь період функціонування підприємства, а також стратегічні цілі на майбутнє. Оцінка зовнішнього середовища включає характеристику макросередовища, визначення напрямку, швидкості розвитку і виявлення на цій основі перспектив подальшого розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» на ринку вантажних перевезень. В оцінку власних можливостей АТП входять характеристика конкурентоспроможності послуги і підприємства в цілому, виявлення фінансового, виробничого та сервісного потенціалів, визначення положення підприємства на ринку щодо конкурентів. При цьому враховуються тип і сфера діяльності підприємства, його розмір і структура. Основним методом аналізу зовнішнього середовища підприємства та його конкурентоспроможності є SWOT- аналіз. Для збору необхідної інформації з проведення SWOT- аналізу пропонується проведення аудиту його діяльності.

В ході проведення SWOT- аналізу вивчаються добре відомі в науковій літературі характеристики організації. Сильні і слабкі місця, пов'язані з внутрішніми операціями організації, показують її особливі компетенції. Можливості і ризик - це явища зовнішнього характеру, що проявляються у бізнес - середовищі. Крім того, на основі результатів аудиту можливий докладний опис поточних показників роботи ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» на ринку послуг вантажних перевезень.

Для подальшого успішного функціонування підприємства на ринку транспортних послуг необхідно реформувати наявний господарський "портфель", зосередивши увагу на найбільш перспективних для підприємства видах надаваних послуг, здатних забезпечити підприємству необхідне зростання і збільшення доходу від реалізації транспортних послуг. З цією метою на підприємстві був проведений SWOT - аналіз вантажного підприємства ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», результати якого представлені в табл. 3.1.

У наукових джерелах можна бачити різні підходи до процедури аналізу. В аналітичному забезпеченні розробки стратегії широко застосовуються методи і моделі порт фоліо - аналізу, зокрема, побудова стратегічних матриць, які дозволяють охарактеризувати позицію (рейтинг) підприємства на ринку, яка відображатиме комбінацію сформованих ринкових ситуацій і досягнутого потенціалу підприємства. Розробляється відповідна модель поведінки, стратегія підприємства, однак практичне їх застосування залежить від конкретних умов і темпів зміни зовнішнього середовища.


Таблиця 3.1 аналіз підприємства ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

СИЛЬНІ СТОРОНИ: Оновлений парк рухомого складу; Багаторічний досвід роботи Можливість отримання кредиту Наявність виробничих площ; Гарантований термін доставки і збереження вантажівСЛАБКІ СТОРОНИ: Слабо організована робота служби маркетингу; Відсутність супутникової навігаційної системи для забезпечення безпеки водіїв і збереження вантажів Простої рухомого складуМОЖЛИВОСТІ: Розширення клієнтури за допомогою реклами Надання більш якісних послуг Диверсифікація діяльності і вихід на нові ринки Потужна виробничо-технічна база АТП і організація нових видів послуг При оплаті перевезень можлива комбінована система оплатиЗАГРОЗИ: Зниження попиту на перевезення у міжміському сполученні Конкуренція

Матричний метод, що отримав широке поширення у стратегічному плануванні, був вперше запропонований американським дослідником І. Ансоффом [2], який розробив матричну модель «продукт - ринок». Відповідно до цієї моделі виділяються кілька базових стратегій поведінки підприємства:

Стратегія глибокого проникнення - пропонує розширення обсягу виробництва послуг, продаючи існуючі послуги на існуючому ринку. Переваги можна домогтися, тільки знижуючи витрати виробництва та продаючи послуги за цінами нижче цін конкурентів;

Стратегія розширення ринку - пропонує збільшення обсягу продажів існуючої послуги на нових ринках або на нових сегментах наявного ринку;

Стратегія розробки продукту (послуги) - ефективна при створенні нових модифікацій продукту (послуг) для існуючих ринків;

Стратегія диверсифікації - застосовується для усунення залежності підприємства від виробництва якого-небудь певного продукту (послуги) або від якогось ринку.


Таблиця 3.2

Облік численних і різноманітних факторів середовища

Група параметрів середовищаОцінка групи параметрівФактори зовнішнього середовища Фактори макросередовища 1 n A = ?Wi *aijФактори мікросередовища 1 n Б = ?Wi * бij N i=1Фактори внутрішнього середовища 1 n C = ?W *c i=1

Цю модель розвитку у дещо іншій інтерпретації запропонував А.Дж. Стейнер. Модель показує рівні ризику та ступінь ймовірності успіху при різних поєднаннях.

«Ринок - продукт». Даний підхід, на думку зарубіжних авторів, найбільш успішно застосовувати для зростаючих підприємств, або для тих, що тільки входять на ринок, або для підприємств, що виходять на діючий ринок з новими послугами.

Особливою популярністю користується матриця БКГ (Бостонська консалтингова група), побудована за двома чинниками: темпам розвитку ринку (галузі) і частки ринку, що займає підприємство. За цією методикою при аналізі господарського портфелю, тобто набору варіантів замовлень або асортиментних груп послуг підприємства, проводиться порівняння їх за часткою ринку і темпами зростання реалізації.

За допомогою даного методу можна оцінити відносну значимість для підприємства окремих факторів середовища. За кожним комплексом факторів може бути пораховано багатомірна середня, що дозволяє дати узагальнюючу характеристику кожної сукупності.

З використанням описаної методики проводиться оцінка параметрів середовища функціонування ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт». Аналіз структури перевезених вантажів, що входять до складу господарського «портфелю» ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» підприємства показав, що зараз основними видами перевезень є вантажі автомобільної промисловості, які займають велику частину в структурі перевезень, а також вантажі продукції нафтохімії і будматеріалів.

За ознакою однорідності всього асортименту продукції, що перевозиться і надання послуг, діяльність підприємства можна поділити на п'ять основних груп:

Група 1 - перевезення вантажів автомобільної промисловості; група 2 - перевезення сільськогосподарської продукції; група 3 - перевезення масових вантажів, транспортування негабаритних та небезпечних вантажів; група 4 - технічне обслуговування, огляд і ремонт автомобілів; група 5 - технічна підтримка на трасах.

Дані види перевезень, що надаються підприємством, виділимо в окремі стратегічні господарські зони (СГЗ):

СГЗ1 - перевезення вантажів автомобільної промисловості;

СГЗ2 - перевезення вантажів сільськогосподарської промисловості;

СГЗ3 - перевезення масових вантажів, а також транспортування негабаритних та небезпечних вантажів;

СГЗ4 - технічне обслуговування, огляд і ремонт автомобілів, мийка великовантажних автомобілів, автобусів і спецтехніки;

СГЗ5 - технічна підтримка на трасах.

Використовуючи методичний підхід двомірної матриці БКГ, а також враховуючи обсяги попиту і частки стратегічної господарської зони на транспортному ринку, виділимо 4 стратегічних господарських підрозділи (СГП), в кожне з яких можуть входити кілька однорідних за видами послуг, що надаються СГЗ.

Великий СГП - масові перевезення. Попит на ці перевезення стабільний, вони займають велику частку в структурі автомобільних перевезень і мають тенденцію до зростання. По суті вони запорука успіху, тому їх слід всіляко розвивати, вкладати великі інвестиції для розвитку інфраструктури, рухомого складу тощо. Хоча тарифи на ці перевезення відносно невеликі, але, за рахунок їх великих обсягів вони дають основну дохідну частину бюджету підприємства.

Прибуткові СГП - займають меншу частку на ринку, але приносять великий дохід і прибуток. Однак перспективи збільшення попиту на них сумнівні. Тому необхідний жорсткий контроль за капітальними вкладеннями в цю сферу перевезень, постійне стеження за динамікою ринку і перспективи його розвитку. Для утримання та збільшення цих перевезень необхідне введення гнучкої тарифної політики.

Перспективні СГП - контролюють поки невелику частку таких перевезень, однак попит на них у майбутньому очікується великий. Тому необхідні додаткові маркетингові дослідження цього сегменту ринку, проведення активної інвестиційної політики, рекламної та іншої діяльності з тим, щоб ці перевезення перейшли в розряд найбільш прибуткової СГЗ.

Обмежені СГП - це, як правило, перевезення безперспективні і ті, що приносять мінімум доходу, що характеризуються як низькою часткою на ринку, так і незначними можливостями зростання. Від таких перевезень або слід по можливості позбуватися і перепрофілювати даний вид послуг, або, якщо вони необхідні населенню, (наприклад, сезонні перевезення с/г вантажів), то в цьому випадку варто намагатися стабілізувати поточний обсяг перевезень і т.п. При належній маркетинговій і технологічній роботі цей сектор транспортного ринку може перейти до перспективної СГЗ.

По кожній із зазначених стратегічних зон проводяться докладні імітаційні розрахунки при різних варіантах освоєння ринку, визначаються необхідні потреби в інвестиціях та інших ресурсах в перспективі. Далі розраховується економічна ефективність прийнятої стратегії шляхом зіставлення прогнозованих результатів і передбачуваних витрат по досліджуваному автотранспортному підприємству

Для більш точного визначення стратегічної позиції ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» і вибору для нього стратегії розвитку пропонується метод, що враховує сучасні реалії господарської діяльності автотранспортного підприємства та інтеграційну характеристику кожної сукупності факторів. Тому, необхідно скласти профіль середовища функціонування СГЗ, що входить до господарського портфелю підприємства (табл. 3.3).

Якщо ми розглядаємо автотранспортне підприємство з точки зору системного аналізу, то процес функціонування представляється як зміщення в n-вимірному просторі станів. Складність управління полягає в тому, що не тільки підприємство рухається до цільового стану, але і сам простір, в якому відбувається рух безперервно змінюється. Саме наявність параметрів середовища, що динамічно змінюються (таких як обєм перевезень, ставки податків, ціни на паливо тощо, роблять процес функціонування підприємством менш керованим і передбачуваним. Це, зокрема , виражається в зниженні ймовірності досягнення поставлених цілей. Тому завдання позиціонування підприємства у навколишньому середовищі є дуже важливим елементом формування стратегії.

Сутність пропонованої методики позиціонування для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» полягає у використанні тривимірної матриці, координатами якої служать показники: «стратегічне зовнішнє середовище», «стратегічні переваги» і «стратегічні компетенції». Це скорочує n - мірний простір підприємства до двомірного з метою спрощення і наочності моделювання. Визначимо ці показники.

Стратегічне середовище визначається умовами функціонування автотранспортного підприємства, створюваними зовнішнім середовищем.

Стратегічні компетенції - це сукупність наявних матеріальних і нематеріальних ресурсів, можливостей і здібностей (компетенцій) для розробки та реалізації стратегії ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Стратегічні переваги характеризуються мінімальними витратами і високою споживчою цінністю автотранспортних послуг, що дозволяють домагатися успіху на ринку.

Існує наступна графічна інтерпретація взаємодії зазначених показників. На графіку по осі z відкладає комплекс факторів, що характеризують стратегічну середу A ? { A1 , A2 , ... An }, по осі x - комплекс факторів стратегічних переваг Б ? { A , A , ... A }, по осі y - комплекс факторів стратегічних компетенцій C ?{C1 , C2 ,...Cn }, які визначають стратегічну позицію підприємства S = f (А, Б, С). Кожна з осей розбивається на три рівні частини, що характеризують стратегічне середовище: сприятлива (0,7-1), середньої привабливості (0,4-0,7) і несприятлива (0-0,4); стратегічних переваг: сильні (0,7-1), середні (0,4-0,7), слабкі (0-0,4); стратегічні компетенції автопідприємства: сильна позиція (0,7-1), середня позиція (0,4-0,7), слабка позиція (0-0,4).

Рішення про вибір стратегії (S) приймаються на основі того, на яке поле (квадрант) матриці, яку утворене комбінацією дії чинників, за своїми параметрами потрапляє дане підприємство.


Таблиця 3.3

Профіль бізнес - середовища функціонування

ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

НазваБізнес-середовище?=? (x) FПАТ «Вінниця-спецавтотранспорт» СХЗ 1Фактори зовнішнього середовищаФактори макро середовища0,62Фактори мікро середовища0,55Фактори внутрішнього середовища0,65СХЗФактори зовнішнього середовищаФактори макро середовища0,48Фактори мікро середовища0,42Фактори внутрішнього середовища0,47СХЗФактори зовнішнього середовищаФактори макро середовища0,67Фактори мікро середовища0,71Фактори внутрішнього середовища0,77СХЗФактори зовнішнього середовищаФактори макро середовища0,69Фактори мікро середовища0,76Фактори внутрішнього середовища0,82СХЗ 5Фактори зовнішнього середовищаФактори макро середовища0,71Фактори мікро середовища0,69Фактори внутрішнього середовища0,81

На основі стратегічних індексів визначається узагальнений рейтинг стратегічної позиції підприємства, який обчислюється як середнє геометричне з множення трьох стратегічних індексів:



де А - стратегічне зовнішнє середовище;

Б - стратегічні ринкові переваги;

С - стратегічні компетенції підприємства.

Позиція підприємства на ринку, рівень підприємницького ризику його операцій і вибір стратегії прямо обумовлений комбінацією трьох комплексів факторів (стратегічних індексів). На підставі виявлених стратегічних позицій приймають рішення про включення або не включення стратегічних альтернатив в ринковий портфель підприємства.

Проведемо розрахунок рейтингів для стратегічних зон господарювання ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»:



Для оцінки стратегічної позиції ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» виділимо її складові для кожної СЗГ (табл. 3.4).


Таблиця 3.4

Визначення стратегічних позицій ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

Стратегічна зона господарюванняСтратегічна альтернативаСЗГ 10,61 СтабілізаціяСЗГ 20,46 ПоєднанняСЗГ 30,72 Диверсифіковане зростанняСЗГ 40,76 Концентроване зростанняСЗГ 50,74 Інтегроване зростання

Таким чином, проведений у другому розділі аналіз виробничої діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» показав низьку рентабельність підприємства, а також невисоку економічну ефективність виконання виробничих, комерційних та сервісних можливостей, які викликають необхідність проведення глибокого логістичного аналізу ситуації, що склалася на ринку транспортних послуг щодо тих видів перевезення вантажів, якими на даний момент займається підприємство. Слід також сказати про назрілу необхідність переробки та удосконалення наявного господарського «портфелю» підприємства, з метою підвищення ефективності його функціонування на ринку вантажних перевезень на перспективу. Проведена оцінка бізнес-середовища підприємств показала, що для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» найбільш перспективними є надання послуг з технічного обслуговування та ремонту, технічна підтримка на трасі і перевезення вантажів та надання послуг в нафтохімічній галузі та галузі будівельних матеріалів.


.2 Побудова процесної моделі розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


Для планомірного і збалансованого розвитку будь-якого вантажного автотранспортного підприємства необхідно широке впровадження програми розвитку в різні сфери діяльності системи, в тому числі технологічні та технічні нововведення, інформаційні та телекомунікаційні технології, нові управлінські рішення і фінансово -господарські інструменти і т.д.

Програма розвитку носить стратегічний задум, тобто це формулювання цілей, аналіз ресурсних можливостей, шляхів і способів досягнення поставлених цілей, обгрунтування обраного варіанту реалізації, стан, прийняття планових і програмних документів.

Успіх реалізації програми розвитку багато в чому залежить від системи управління реалізації, застосовується у ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт». Керівництво підприємства має приділяти особливу увагу створенню системи збору та аналізу інформації, що дозволяє визначити або прогнозувати результат від реалізації програми розвитку. Правильно організована система внутрішньої і зовнішньої комунікації буде своєрідним компасом, що визначає і показує необхідний напрям.

Програма розвитку об'єднує у собі комплекс взаємообумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами даних, термінів і виконавців заходів, спрямованих на досягнення цілей підприємства. На рисунку 3.2. показана тимчасова діаграма перетворення потоку інформації в процесі реалізації програми розвитку.


Рис. 3.2. Етапи реалізації програм розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


У результаті аналізу виявляються розбіжності між значеннями планових і фактичних показників. Починається 2 -й цикл реалізації програми розвитку. Коригуються модель управління ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», прогноз, план, формуються нові управлінські впливи, які реалізують подальше здійснення першої програми, а може бути і початок виконання нової чергової програми, яка підготовлена для реалізації (наступнаа ПР показана пунктирною лінією на рис. 3.2.).

Виконання чергової програми може початися в будь-який момент часу, в тому числі паралельно з попередньою програмою, або в будь-який момент часу циклу попередньої програми.

З моменту формування ПР весь потік інформації про програму проходить через модель управління, адекватно відображатиме структуру підприємства, яка бере участь у реалізації програми. На основі цієї інформації складається прогноз і розробляється план . За даними прогнозу та плану формується управління (управлінські впливи) на відповідні підрозділи і служби ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Організація в обстановці невизначеності, та при постійних змінах внутрішнього та зовнішнього середовища реалізує управлінські впливи, прагнучи досягти встановлених прогнозів і планових показників.

В сучасних умовах автотранспортні підприємства для досягнення запланованих цілей повинні постійно поліпшувати якість та ефективність своєї роботи. Важливою частиною у програмі розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» має стати стратегія підвищення якості послуг, що надаються підприємством. Управління якістю є скоординованою діяльністю, яка полягає в спрямуванні та контролі організації щодо якості. Для управління якістю потрібно, насамперед, зафіксувати його існуючий рівень за допомогою кількісних та якісних характеристик. Потім запустити для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» механізм постійного контролю й поліпшення цих характеристик. Для цього використовується цикл безперервного удосконалення Шухарта-Демінга (PDCA - в ISO 9000), на принципах якого будується модель системи управління якістю (СУЯ), регламентована міжнародними стандартами ISO 9000-9004 редакції 2000 року. Згідно з цими стандартами, СУЯ має базуватись на процесному підході до управління, при якому будь-яка діяльність, розглядається як процес, а все підприємство може бути представлене як мережа процесів. Таким чином, створення методології розробки та впровадження систем управління якістю на підприємствах є важливою науковою та практичною задачею особливо при побудові та впровадженні програми стратегічного розвитку підприємства.

Але в більшості випадків сформульовані рекомендації по управлінню якістю окремих складових діяльності в підприємствах автомобільного транспорту базуються на застарілих підходах, не відповідають сучасним умовам, вимогам міжнародних та українських стандартів в сфері управління якістю. Не використовуються сучасні методичні підходи, інформаційні технології та адаптовані програмні продукти.

В програму розвитку приватного акціонерного товариства «Вінницяспецавтотранспорт» має входити розроблена процесна модель діяльності автотранспортного підприємства для використання в системах управління якістю та при математичному моделюванні діяльності підприємств.

Продукція будь-якого підприємства є результатом реалізації мережі виробничих процесів. Також, всі процеси, що мають місце на підприємстві називають бізнес-процесами (діловими процесами). Бізнес-процес - це стійка, цілеспрямована сукупність взаємозалежних видів діяльності (послідовність робіт), яка за певною технологією перетворює входи у виходи, що представляють цінність для споживача. У стандартах ISO 9000 використовується термін «процес», який в цьому випадку ідентичний терміну «бізнес-процес».

Для побудови СУЯ для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» по-перше, складають перелік всіх бізнес-процесів, які стосуються якості певної сфери діяльності або продукції підприємства. До цього переліку також включають процеси, визначені стандартом ДСТУ ISO 9001-2001.

Процеси діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» можна поділити на три групи: основні, допоміжні та управління. Основні процеси - це процеси життєвого циклу продукції. При реалізації таких процесів зростає цінність продукту. Допоміжні процеси забезпечують протікання основних процесів. Вони вимагають додаткових витрат. Процеси управління координують всю діяльність підприємства, забезпечують результат та його покращення.

Процесний підхід дозволяє реалізувати найважливішу ідею менеджменту якості - вбудовування контролю якості в процес замість контролю якості готової продукції (наданої послуги).

Структура ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» має ієрархічний характер. В ієрархічній структурі передбачається, що найбільш важливим споживачем усього, що робиться, є безпосередній керівник окремого працівника або групи працівників. Насправді ж, споживачем є той, хто отримує результати роботи працівника або групи. Тому для забезпечення вдосконалення системи необхідно налагодити звязки між працівниками або підрозділами в рамках одного бізнес-процесу.

Процеси, що відбуваються на підприємстві, реалізуються певними підрозділами і орієнтовані на кінцевий результат. З погляду процесного підходу, організація розглядається як набір процесів (при функціональному підході - це набір функцій).

Будь-який бізнес-процес можна декомпозувати на підпроцеси нижчого рівня. Підпроцесом є частина процесу, яка виділена за певною ознакою. Кількість рівнів декомпозиції залежить від мети моделювання. На найнижчому рівні декомпозиції підпроцес приймає форму єдиного неподільного процесу - дії. Дія є елементарною роботою, що виконує один виконавець. Слід розрізняти дію та технологію її виконання. Назва дії відповідає на питання «Що робити?», а технологія виконання - «Як робити?». Дії можуть обєднуватися в процедури. Процедура є підпроцесом найнижчого рівня.

Досвід показав, що для побудови графічної моделі процесів підприємства зручно використовувати методологію функціонального моделювання IDEF0, а для процедур - нотації Cross-functional Flowchart. Технологію виконання дій звичайно вказують у технологічних та маршрутних картах.

Для побудови графічних моделей виробничих процесів в додатках IDEF0 та Cross-functional Flowchart на компютері зручно використовувати програмний продукт Microsoft Office Visio 2003.

Історично IDEF0 як стандарт був розроблений в 1981 році в рамках програми автоматизації промислових підприємств, що мала назву ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) і була запропонована департаментом Військово-Повітряних Сил США. Сімейство стандартів IDEF успадкувало своє позначення від назви цієї програми (IDEF=ICAM DEFinition). У процесі практичної реалізації, учасники програми ICAM зіштовхнулися з необхідністю розробки нових методів аналізу процесів взаємодії в промислових системах. Остання редакція стандарту IDEF0 була випущена в грудні 1993 року Національним інститутом з стандартів і технологій США (NIST, #"justify">Процесна модель організації - це формалізований опис системи бізнес-процесів у цілому на підприємстві. Такий опис має наступні етапи виконання:

. Опис бізнес-процеу найвищого рівня (гіперпроцес).

. Розбиття гіперпроцесу на процеси нижчого рівня - мікропроцеси.

. Розбиття макропроцесів на процеси першого рівня.

. Розбиття процесів першого рівня на підпрпоцеси необхідну кількість разів.

. Розбиття підпроцесів на процедури.

. Опис дій в кожній процедурі.

Назва гіперпроцесу ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» відповідає його призначенню, і, згідно з вимогами стандарту, може бути сформульована як: «Надавати послуги з перевезення вантажів (пасажирів)». Контекстна діаграма А-0 цього процесу в нотації IDEF0 показана на рис.3.3.

Рис. 3.3. Контекстна діаграма процесу «Надавати послуги з перевезення пасажирів(вантажів)» для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


Входами процесу є вантажі (пасажири), що потребують перевезення, фінансові ресурси, які витрачаються на придбання інших ресурсів, потрібних для роботи підприємства, інформація для постачальників вантажів (пасажирів), інформація від споживачів послуги (замовників). В результаті виконання певної роботи на виході з процесу маємо перевезені вантажі (пасажири), інформацію для замовників (споживачів), інформацію для постачальників вантажів (пасажирів).

Управліннями процесу є законодавчі та нормативні документи, внутрішні документи ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», документація СУЯ.

Процес може бути реалізований завдяки наявності таких механізмів, як інфраструктура підприємства, дорожні транспортні засоби, вище керівництво.

Метою виконання даного процесу є задоволення потреб споживачів в перевезеннях вантажів (пасажирів). Процесна модель розробляється з точки зору менеджера з якості у відповідності до вимог стандарту ДСТУ ISO 9001-2001.

Гіперпроцес може бути декомпозований на три макропроцеси:

. «Управляти діяльністю підприємства»;

. «Забезпечувати діяльність підприємства»;

. «Виконувати перевезення вантажів (пасажирів)».

Дочірня діаграма А0, на якій представлені ці процеси в програмі IDEF0 показана на рис. 3.4. Блоком 1 представлений процес «Управляти діяльністю підприємства». Входами цього блоку є інформація від постачальників та споживачів, а також інформація щодо поточної діяльності підприємства. Ця інформація включає показники перебігу процесу, показники продукту процесу, дані щодо задоволеності споживачів, протоколи якості відповідно до вимог стандарту ДСТУ ISO 9001-2001. Виходами процесу є управляючі дії керівництва ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» (плани, накази, розпорядження, рішення і т.п.), спрямовані на досягнення підприємством запланованої мети шляхом виконання перевезень вантажів (пасажирів) та управління забезпеченням діяльності підприємства. Також блок 1 надає необхідну інформацію блокам 2 та 3 для забезпечення їх діяльності.

Управляючими діями для цього процесу, як і для інших, є нормативні документи та регламенти процесів. Механізмами реалізації цього та інших процесів є вище керівництво, інфраструктура, ДТЗ (дорожньо транспортні засоби) та персонал підприємства.

Рис. 3.4. Дочірня діаграма процесу «Надавати послуги з перевезення вантажів (пасажирів)» для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


Блок 2 представляє процес «Забезпечувати діяльність підприємства». Входами процесу є ДТЗ, основні засоби, що вимагають профілактики, персонал, який потребує навчання та підвищення кваліфікації. На вході також є фінансові ресурси, які використовуються для забезпечення діяльності та інформація, яка надається блоком 1. На виході з процесу є ДТЗ та основні засоби після проведення профілактичних робіт, а також персонал, кваліфікація якого підвищена.

Блок 3 відображає основну діяльність підприємства «Виконувати перевезення вантажів (пасажирів)». Входами процесу є вантажі (пасажири), що підлягають перевезенню. Виходами процесу є перевезені вантажі (пасажири), а також інформація для споживачів та постачальників, ДТЗ, що потребують ЩО, ТО, ПР, основні засоби, які потребують профілактики, персонал, кваліфікація якого має бути підвищена. Механізмами реалізації цього процесу виступають справні ДТЗ (відремонтовані та заправлені) та інші елементи інфраструктури, персонал відповідної кваліфікації, керівництво різних рівнів.

Далі детально розглянемо блок 2, який представляє процес «Забезпечувати діяльність підприємства». Підпроцеси, що складають цей процес, представлені на дочірній діаграмі А2, яка наведена на рис. 3.5.


Рис. 3.5. Дочірня діаграма процесу «Забезпечувати діяльність підприємства» для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


Тут виділено 6 підпроцесів:

. Забезпечувати ресурсами;

. Забезпечувати адміністративно-господарську діяльність (АГД);

. Забезпечувати загальний та аналітичний облік;

. Забезпечувати охорону ресурсів;

. Забезпечувати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ;

. Забезпечувати експлуатацію інфраструктури (виробничо-технічна база - ВТБ).

Управліннями для цих підпроцесів є нормативна документація та регламенти виконання процесів, а механізмами - керівництво, інфраструктура (елементи ВТБ), персонал.

Механізмами забезпечення перебігу процесів в блоках 1...6 є, відповідно:

. Відділ постачання;

. Відділ АГД;

. Бухгалтерія та планово-аналітичний відділ;

. Відділи охорони, охорони праці, ресурсозбереження (охорони навколишнього середовища);

. Технічна служба ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»;

. Відділ головного механіка.

Входом блоку 1 є фінансові ресурси, які витрачаються на придбання матеріальних та нематеріальних ресурсів, необхідних для функціонування блоків 2...6, що є виходами процесу в блоці 1. Виходами процесу, відображеного блоком 2, є заходи з господарського забезпечення діяльності інших процесів, зображених на діаграмі А2 рис. 3.6.

Процес, зображений блоком 3, на вході, крім зазначеного вище, має інформацію різного характеру щодо діяльності підприємства, а на виході - обліковані ресурси та розраховані показники діяльності підприємства.

Характер входів та виходів процесу в блоках 4 та 6 зрозумілий з рис. 3.5. й не потребує більш детальних пояснень.

Входами блоку 5 є перш за все ДТЗ, які потребують ЩО, ТО, ПР, ресурси (паливо, експлуатаційні матеріали, запасні частини, інформація про стан ДТЗ, енергоресурси), а також інші входи, перераховані вище та зображені на рис. 3. На виході з процесу маємо справні, готові до експлуатації ДТЗ та інформацію про діяльність.

Більш детально процес «Забезпечувати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ» показаний на діаграмі А25, що зображена на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Дочірня діаграма процесу «Забезпечувати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ» для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


Важливим елементом діяльності ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» є забезпечення якості робіт з підтримки в справному стані ДТЗ (автомобілів) та їх зберігання. У відповідності до вимог стандартів серії ISO 9000 на підприємстві має бути запущений та постійно функціонувати цикл безперервного удосконалення Шухарта-Демінга (PDCA). Управління якістю на підприємстві має бути організоване згідно з цим циклом. В роботі запропонований шаблон представлення бізнес-процесів, що відображає концепцію використання процесного підходу до управління якістю у відповідності до стандарту ISO 9000-2000. Діаграма, наведена на рис. 3.6., побудована з використанням елементів даного шаблону.

На діаграмі зображені пять блоків процесів:

. Планувати діяльність з підтримки в справному стані та зберігання ДТЗ;

. Здійснювати діяльність з підтримки в справному стані та зберігання ДТЗ;

. Проводити аудит процесу «Здійснювати діяльність з підтримки в справному стані та зберігання ДТЗ»;

. Аналізувати діяльність з підтримки в справному стані та зберігання ДТЗ;

. Коригувати діяльність з підтримки в справному стані та зберігання ДТЗ;

Задачею першого процесу є планування діяльності з підтримки ДТЗ у справному стані (Plan). Входами цього роцесу є інформація, необхідна для забезпечення цієї діяльності та результати коригування планових показників процесу, продукту та задоволеності споживачів. Другий вхід є виходом блоку 5. В результаті роботи в блоці 1 виходом процесу є планові значення показників процесу, продукту та задоволеності споживачів. Ці показники є входами в блоки 2 та 4.

Процес, зображений блоком 2, є основним, в якому реалізується призначення процесу - здійснювати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ. Основним входом процесу є ДТЗ, що потребують ЩО, ТО, ПР, а виходом - ДТЗ у справному стані, готові до експлуатації. Другим виходом процесу 2 є інформація щодо фактичних показників процесу, продукту та задоволеності споживачів.

Ця інформація направляється на вхід блоку 4, в якому реалізується процес аналізу діяльності з підтримки в справному стані ДТЗ.

Згідно з вимогами стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 (пп.8.2.2) організація має здійснювати внутрішній аудит діяльності. Цей процес реалізується в блоці 3. Виходом процесу є дані внутрішнього аудиту щодо перебігу процесу, параметрів продукту та задоволеності споживачів, які направляються на вхід блоку 4.

В процесі, представленому блоком 4, виробляється інформація щодо діяльності в процесі 2, яка є основою для внесення змін в інфраструктуру, регламенти, планові показники діяльності. Виходи цього процесу спрямовуються на вхід блоку 1 («Планування») та є одним з загальних виходів батьківського процесу «Забезпечувати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ».

Управліннями всіх процесів, наведених на діаграмі (рис. 3.7.), є регламенти цих процесів, які мають бути розроблені та затверджені в ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», а механізмами - відповідні підрозділи та посадові особи підприємства, вказані на діаграмі процесу.

Виконання всіх заходів з зберігання та підтримки в справному стані ДТЗ сконцентровано в блоці 2 рисунку 3.7.


Рис. 3.7. Діаграма процесу «Здійснювати підтримку в справному стані та зберігання ДТЗ» для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


Запроваджена на ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» мережа процесів підтримки ДТЗ у справному стані визначається прийнятим на підприємстві способом організації виробництва технічного обслуговування (ТО) і ремонту автомобілів. В автотранспортних підприємствах мають розповсюдження три методи організації ТО і ремонту автомобілів: метод спеціалізованих бригад; метод комплексних бригад; агрегатно-дільничий метод.

Розглянемо випадок організації ТО і ремонту в АТП за допомогою методу спеціалізованих бригад. За таких умов у підприємстві можна виділити наступні бізнес- процеси, повязані з зберіганням та підтримкою ДТЗ АТ у справному стані:

. Приймати автомобіль (КТП);

. Виконувати щоденне обслуговування (ЩО);

. Виконувати діагностування автомобілів (Д);

. Виконувати поточний ремонт автомобілів (ПР);

. Виконувати ТО-1;

. Виконувати ТО-2;

. Виконувати ремонтні роботи на дільницях;

. Зберігати автомобілі (Зб).

Процес реалізується наступним чином.

Автомобіль прибуває з лінії на контрольно-технічний пункт (КТП) АТП, де його оглядає черговий механік. Механік перевіряє зовнішній вигляд автомобіля, комплектність, відсутність пошкоджень, визначає його технічний стан. Особливу увагу приділяє системам та механізмам, які впливають на безпеку руху.

Після огляду справні автомобілі направляються на дільницю ЩО, а потім - на зберігання (стоянку). У разі потреби, після ЩО автомобіль може бути направлений на діагностування, ТО або поточний ремонт, а після - на зберігання. На ТО автомобілі направляє черговий механік у відповідності до плану-графіку виконання ТО. На ПР автомобілі направляє також черговий механік за заявкою водія або за результатами свого огляду.

Перед виїздом на лінію із зони зберігання водій отримує в диспетчерській дорожній лист, який він предявляє черговому механіку на КТП. Після огляду автомобіля черговий механік підписує дорожній лист і дозволяє виїзд автомобіля на лінію.

Різні технологічні послідовності виконання робіт з ЩО, діагностування, ПР, ТО, ремонту агрегатів показані на діаграмі процесу А25.

Можна розглядати процеси, представлені на діаграмі на рис. 3.6 як процедури, за якими слідують конкретні дії, послідовність яких може бути представлена в технологічних картах.

Отже, запропонована процесна модель для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» призначена служити основою для створення системи документації у відповідності до вимог стандартів ДСТУ ISO 9000-9004, яка регламентує діяльність підприємства та дозволяє зробити її прозорою, керованою та передбачуваною, що є запорукою стабільності та успіху.

Подальше дослідження має бути спрямоване на розробку методології впровадження проектів систем управління якістю на ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» та створення математичних моделей процесів, що мають місце в цих підприємствах з метою їх оптимізації, спрямованої на підвищення ефективності діяльності підприємств.


.3 Практичні рекомендації з організації та управління програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


У результаті аналізу існуючих підходів до формування програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» було виявлено три основних типи механізмів, що розрізняються видом реалізації та ступенем охоплення предметної області (рис. 3.1): організаційно - розпорядчі механізми, механізми базових інформаційних систем і механізми управлінських стандартів.

З метою створення управління програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» єдина класифікація механізмів управління програмами розвитку, може бути доповнена четвертим типом механізмів - механізмами функціональних інформаційних підсистем. У даному випадку під інформаційними системами будемо розуміти автоматизовані системи управління програмою і проектами на базі інформаційних технологій.

Механізми базових інформаційних систем (комплексно реалізують основні функції управління програмами і проектами ) включають в себе:

Компоненти інтегрованих механізмів планування (ERP) (наприклад: модуль «Система проектів» (PS) інтегрованої системи SAP R / 3, модуль «BAAN - Проект» системи BAAN або модуль Oracle Project програмного комплексу Oracle Applications)

Компоненти механізмів управління взаємодією з клієнтами (CRM) (наприклад: модуль Eventix Engagement системи SalesLogix)

Корпоративні системи управління проектами, програмні засоби управління проектами з повними можливостями багато проектного управління на рівні корпорації, наприклад: Primavera Project Planner, Artemis View та інші.

Локальні системи управління проектами - програмні засоби управління окремими проектами з обмеженими можливостями багато проектного управління, наприклад: MS -Project, SureTrak РМ, Time Line, Spider Project DT та інші.

Системи бізнес - планування - програмні засоби бізнес-планування, що реалізують, в тому числі, окремі функції проектного управління, наприклад: Project Expert версії 5 і вище та інші.

Також при побудові програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» важливим є врегулювання механізмів управлінських стандартів. До них входять:

Стандарти системи якості ISO ( серії ISO - 9000 , ISO - 10006 , ISO - 10007 та ін. )

Внутрішні стандарти підприємства - документи, що відображають підходи до управління проектами та програмами, прийняті в організації в якості корпоративних стандартів і враховують специфіку його діяльності: процедури; інструкції; форми; регламенти; положення,

Стандарти управління проектами та програмами - документи, що відображають загальноприйняті підходи, які використовуються в управлінні проектами та програмами: опису процесів управління проектами та програмами, методики оцінки зрілості управління проектами та програмами.

Для ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» можна, ще запропонувати на вибір механізми функціональних інформаційних підсистем, тобто програмні засоби, що реалізують окремі допоміжні функції проектного управління), такі як:

Управління бюджетом (Cobra та ін);

- Управління ризиками (Monte Carlo for Primavera);

- Управління контрактами (Expedition та ін.);

Управління комунікаціями і документообігом (MS-Mail/MSExchange, Lotus Notes та ін.);

Управління базами даних і інтеграцією (MS SQL Server та ін.)

Організаційно-розпорядчі механізми є основою побудови і функціонування управління програмами і можуть служити відправною точкою при підвищенні зрілості управління програмами в організації.

Використання механізмів базових інформаційних систем вимагає наявності в організації висококваліфікованих фахівців в галузі управління проектами та програмами. Найбільш ефективне їх застосування можливе в організації з високим рівнем зрілості в управлінні програмами.

Механізми управлінських стандартів використовуються як в організаціях з високим рівнем зрілості в управлінні програмами, так і в організаціях з низьким рівнем зрілості і є умовою ефективності і сумісності процесів і процедур при формуванні програми розвитку підприємства. При цьому складність стандарту повинна відповідати зрілості управління програмами в організації.

Використання механізмів функціональних інформаційних підсистем вимагає наявності в організації співробітників, що спеціалізуються у відповідних областях. Найбільш ефективне їх застосування можливе в організаціях з середнім і високим рівнем зрілості в управлінні програмами розвитку.

Не претендуючи на абсолютну повноту, розроблена класифікація дозволяє впорядкувати можливі уявлення про склад і структуру управління програми і проектів, задаючи відповідну систему координат при створенні системи управління.

Аналіз виділених груп механізмів і проведені дослідження показують, що найбільш ефективна робота управління програмами і проектами розвитку досягається тільки при гармонійному поєднанні в системі механізмів всіх чотирьох типів. Однак можливе поступове розгортання шляхом нарощування числа необхідних елементів з досягненням організаційного та економічного ефекту після закінчення кожного етапу.

Відповідно до результатів дослідження проблем управління проектами і програмами розвитку, а також на основі розробленої концепції управління програмами та класифікації механізмів управління програмою розвитку можна запропонувати модель системи управління програмою розвитку.

У даному випадку систему управління програмою будемо розглядати як організаційно - технічне середовище, що забезпечує підтримку процесів управління програми розвитку.

При побудові системи було враховано, що вона повинна відповідати наступним принципам: комплексність, поступове нарощування зусиль і витрат, якість управління, а також принципу адаптивності.

Відповідно до принципу комплексності система повинна орієнтуватися на комплексне вирішення завдань управління проектами та програмою розвитку з урахуванням взаємозв'язків між різними механізмами управління, специфіки діяльності організації та всіх аспектів цієї діяльності.

Принцип поступового нарощування зусиль і витрат передбачає отримання організаційного та економічного ефектів безпосередньо по завершенні кожного етапу побудови системи і передбачає врахування факторів обмеженості ресурсів організації, а також необхідності зниження ризиків впровадження.

Створення системи має також здійснюватися з урахуванням принципу якості управління, який висуває особливі вимоги до регламентації та документування процесів управління в рамках системи. Таким чином, підвищується прозорість управління, відповідальність керівництва програмою і гарантується реалізація програми в керованих і контрольованих умовах.

Принцип адаптивності системи означає її здатність до трансформації відповідно до змін внутрішнього і зовнішнього середовища з метою підвищення адекватності системи умовам фінансово - господарської діяльності.

Реалізація принципів побудови системи управління програмою розвитку супроводжується виконанням ряду умов, у тому числі:

. Використання адаптованої методології Project Management в якості базового підходу до управління проектами.

. Розвиток системи якості на основі моделей ISO / TQM в цілях забезпечення ефективності та сумісності процесів і процедур здійснення інноваційно-інвестиційної діяльності.

. Впровадження та розвиток спеціалізованих систем підтримки інвестиційної діяльності в рамках загальнокорпоративної інформаційної системи.

. Перехід до проектно-орієнтованої організації інноваційно-інвестиційної діяльності.

В якості базового підходу до управління проектами в рамках системи використовується адаптована методологія Project Management.

Відповідно до розробленої класифікацією механізмів управління програмами розвитку та з метою розробки методики побудови та розвитку, структуру керуючої підсистеми (УП ) можна представити в наступному вигляді (рис. 3.8.).

Рис. 3.8. Структура підсистема управління та розробки програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


На рис. 3.8. показана розроблена структура керуючої підсистеми (УП), яка складається з трьох функціональних блоків.

Перший блок - система організаційних структур. Організаційна структура в рамках системи управління проектами та програмами узагальнено визначає сукупність елементів проектної організації (посад і структурних одиниць) і зв'язків між ними. Відповідним чином оформлена і закріплена в управлінською документацією (наприклад, в керівництві по системі менеджменту якості, посадових інструкціях і положеннях про підрозділи ) організаційна структура створює необхідні базові умови для подальшого розвитку корпоративного управління проектами та програмами.

Дослідження показують, що перехід до проектно-орієнтованої діяльності організації найбільш доцільно здійснювати в рамках матричних структур. При цьому встановлюється домінанта горизонтальних (технологічних) зв'язків, по яких протікають процеси виконання робіт.

Аналіз різних типів організаційних структур показує, що тільки при такому підході досягається найбільша гнучкість організації, в тому числі і у сфері НДДКР, а також реалізується можливість одночасного управління декількома проектами (програмами розвитку) на постійній основі.

Крім того, забезпечується баланс цілей проектів і компанії в цілому при більш ефективному використанні ресурсів.

До складу пропонованої системи організаційних структур входять наступні ключові елементи:

. Центр управління програмою та проектами.

. Координаційна рада.

. Структура команд оперативного управління проектами.

. Функціональні підрозділи - учасники проектів.

. Допоміжні (що забезпечують) підрозділу.

При розробці та потім впровадженні програми розвитку, доцільно в ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» створити спеціалізований підрозділ, що здійснює супровід і підтримку процесу реалізації проектів - центру управління програмою (ЦУП). При цьому співробітники ЦУП беруть участь у всіх проектах розвитку компанії, забезпечуючи обґрунтованість прийняття управлінських рішень.

ЦУП являє собою апарат головного менеджера з розвитку, який керує всіма проектами і програмами розвитку організації. При виникненні конфліктів, вони фіксуються співробітниками ЦУП і виносяться на засідання Координаційної ради під головуванням генерального директора або головного менеджера при неможливості їх дозволу іншими способами.

Підпорядкованість керівників проектів визначається значимістю, масштабом і складністю проекту, а також його місцем у проектній ієрархії. Якщо проект один з небагатьох в програмі, то керівник проекту підпорядковується керівнику програми, який в свою чергу підпорядковується безпосередньо головному менеджеру з розвитку.

Керівнику проекту при цьому делегуються повноваження вищого керівництва (генерального директора) з оперативного управління в рамках проекту аж до розпорядження коштами бюджету проекту. При необхідності для реалізації функцій управління проектом керівник проекту формує команду оперативного управління проектом.

Учасники проекту ( виконавці ) працюють у своїх функціональних підрозділах, але призначені на проект на повну зайнятість або частково залежно від потреби проекту в них. Слід підкреслити, що керівник проекту визначає, коли і що має бути зроблено, а функціональний керівник визначає, хто буде призначений на проект і які технології слід застосовувати для виконання завдань за проектом.

Необхідно відзначити, що опис організаційної структури організації задає статику системи управління програмами розвитку, будучи за своєю суттю рамковою угодою з загальних питань взаємодії. Деталізація процесів управління програмами розвитку здійснюється в рамках системи стандартів та документації.

Другий блок - система стандартів та документації. Адаптація методології Project Management здійснюється за допомогою розробки внутрішньо корпоративних стандартів управління проектами, що описують як, у якій послідовності, з використанням яких інструментів необхідно здійснювати дії в процесі формування або реалізації програми розвитку з урахуванням особливостей організації транспортного типу. Розробка та використання внутрішньо корпоративних стандартів дозволить забезпечити ефективність і сумісність процесів і процедур здійснення інноваційно-інвестиційної діяльності.

Крім того, використання в управлінні проектами та програмою блоку стандартів надає можливість скоротити витрати на навчання персоналу за рахунок зниження обсягів навчання. З іншого боку, скорочується ризик вкладення коштів в об'єднання фахівців, так як вони можуть перейти в інші компанії.

За основу підсистеми стандартів було обрано модель ISO / TQM за критеріями поширеності у високотехнологічних організаціях і визнанні на міжнародному рівні. Додатковим фактором використання даної моделі є існування міжнародного стандарту ISO / TR 10006 1, що зачіпає загальні питання керівництва якістю при управлінні проектами.

В якості нормативно-методичної основи створення внутрішньо організаційних стандартів управління проектами використовуються також спеціалізовані стандарти з управління проектами РМВоК PMI і ICB IPMA, розроблені Інститутом Управління Проектами (PMI) і Міжнародною Асоціацією управління проектами (IPMA) відповідно.

У рамках підсистеми стандартів передбачається використання процедур та інструкцій, що описують такі основні види процесів:

Розробка (формування ) програми розвитку;

Управління проектами та програмою;

Управління проектуванням;

Розробка бізнес-планів інвестиційних проектів;

Формування тематичного плану НДДКР.

Для аналізу процесів управління програмою розвитку можна використати методологію формалізації та реінжинірингу бізнес-процесів Шеро.

Або можна описати систему в рамках стандарту IDEFO як набір взаємозв'язаних функцій або видів діяльності.

У нашому випадку систему управління програмою можна описати у вигляді функціональної моделі представленої на рис. 3.9.


Рис. 3.9. Функціональна модель системою управління програмою розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»


Необхідно відзначити, що для отримання попередньої інформації про аналізовані процеси використовувалися наступні методи: читання документів і спостереження за виконуваними операціями. Проекти (ескізи ) описів функціонування систем надавалися експертам для коригування.

Розроблені моделі дозволяють оптимізувати вибір механізмів управління програмами розвитку і можуть бути основою для створення корпоративних стандартів і методик управління програмою розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт».

Використання формалізованих управлінських процедур забезпечує прозорість системи управління програмою розвитку, відповідальність керівництва за впровадження програми і дозволяє реалізовувати програму розвитку в керованих і контрольованих умовах.

Крім того, з метою підвищення ефективності інвестиційної діяльності підсистема стандартів повинна включати затверджену методику формування оптимальних інвестиційних програм.

Третій блок - інформаційна система. Впровадження та розвиток методології Project Management пропонується здійснювати з використанням спеціалізованих систем підтримки інвестиційної діяльності в рамках загально корпоративної інформаційної системи. Інформаційні технології в рамках системи управління програмою розвитку виконують двоїсті функції. По-перше, вони забезпечують автоматизацію стандарту управління проектами та програмами. В результаті проведеного дослідження ринку програмного забезпечення для реалізації цього функціоналу були обрані системи управління документообігом і комунікаціями Microsoft Exchange / Microsoft Mail. По-друге, інформаційні системи покликані автоматизувати функції управління проектами та програмою, що може бути здійснено з використанням спеціалізованого програмного забезпечення.

Для визначення оптимальної конфігурації блоку інформаційних систем і вибору конкретного програмного забезпечення управління проектами та програмою розвитку було проведено аналіз конкурентоспроможності автоматизованих систем управління проектами та програмами на базі інформаційних технологій з урахуванням потреб великої транспортної організації.

Були розглянуті різні системи управління проектами та програмою. Обсяг дослідження становлять сім основних розробок.

В якості критеріїв оцінки використовувалися:

Вартість систем управління проектами.

Широта і якість реалізації функціоналу управління проектами.

Можливості мультипроектного управління (управління програмою).

Рівень технічної та консалтингової підтримки.

Можливість поступового розвитку інформаційної системи управління інтеграцією з допомогою MS SQL Server і Webster for Primavera) або забезпечують більш широку реалізацію окремих функцій управління програмами (аналіз інвестиційних проектів - Project Expert, Audit Expert, управління ризиком - Monte Carlo, управління контрактами - Expedition).

Інтеграція інформаційної системи управління проектами і загально корпоративної інформаційної системи має здійснюватися в рамках функціональної підсистеми управління базами даних та інтеграцією.

Локальний модуль управління проектами будується на основі SureTrak РМ для управління окремими проектами .

Модульна конструкція блоку інформаційних систем дозволяє гнучко налаштовувати його конфігурацію відповідно до особливостей управління проектами в конкретній організації.

Таким чином, пропонована система управління проектами та програмою розвитку поєднує в собі організаційно-розпорядчі механізми, механізми стандартів та інформаційних систем, забезпечуючи відповідність вимогам комплексності, якості, прозорості, масштабованості, тиражу, інтеграції та автоматизації.

Відповідність принципам поступового нарощування зусиль і витрат, а також принципу адаптивності досягається в рамках методики послідовного розвитку управління програмами, яка є невід'ємною частиною даної системи (рис. 310.).

Рис. 3.10. Етапи послідовного формування і розвитку системи


Запропонована методика дозволяє сформувати єдиний підхід до аналізу та розвитку управління програмою розвитку підприємства.

Особливостями даної методики є:

використання принципів проектного менеджменту з метою підвищення керованості, зниження ризиків і термінів впровадження за рахунок розділення спільного проекту на ряд окремих етапів.

можливість поступового нарощування системи відповідно до зміни рівня зрілості управління програмами організації, управління програми розвитку ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт»

можливість отримання організаційного та економічного ефекту безпосередньо після закінчення кожного етапу,

етапи 2-4 відповідають структурі керуючої підсистеми УП і забезпечують виконання вимоги комплексності підходу

етапи 1 і 5 передбачають проведення аналізу системи та розробки стратегії її розвитку, за рахунок чого забезпечується виконання вимоги відповідності поставленим цілям і завданням управління.

Як показує практика при розробці та управлінні програмою розвитку найбільше помилок припадає на стадію первинного розподілу інвестиційних коштів за напрямками, тобто на етап формування програми.



Висновки та пропозиції


Управління розвитком організації - це доцільне розвиваюче вплив на сукупність елементів організації для підтримки її в установленому режимі динамічної рівноваги і переведення в якісно новий стан.

Управління розвитком організації ґрунтується на самоврядуванні, прагненні до самовдосконалення та саморозвитку, максимальному використанні своїх власних можливостей і мотивації до розвитку. До того ж управління розвитком увазі використання технологій управління, постійного нарощування компетенцій організації на основі принципу постійного збільшення знань .

У процесі виконання роботи було досліджено стан розвитку організації ТОВ « ДСК- 1 » , в ході якого виявлено:

Завдання раціонального розподілу функцій управління між керівниками та структурними підрозділами апарату ТОВ « ДСК- 1 » вирішена незадовільно.

У зв'язку з цим виникає необхідність формування нової організаційної структури управління ТОВ « ДСК- 1 ». До числа таких недоліків слід віднести :

. Несвоєчасність забезпечення робіт , запізнювання , затримки або відсутність необхідних коштів , інформації тощо

. Незавершеність , непідготовленість коштів, що надаються , інформації , матеріалів, що вимагають виправлень , і т.п.

. Надмірність , в тому числі виконання непотрібних робіт , вказівок , виконання невластивих функцій.

Проведені дослідження показали , що ефективність управління програмами розвитку багато в чому залежить від використовуваної при цьому організаційної структури . Враховуючи ситуацію в розглянутій організації ситуацію можна зробити висновок , що однією з основних умов успішної реалізації програм розвитку в організації є трансформація її організаційної структури залежно від проведення конкретних проектів в організації з метою забезпечення системного , гнучкого і наскрізного управління проектами .

Виявлені недоліки існуючої організації процесу управління проектами в розглянутій організації дозволяють зробити висновок про необхідність перегляду використовуваних підходів . Функціональна організаційна структура , яку використовує організація зараз , не підходить для мультипроектного управління, тому при цьому єдині проектні процеси розриваються на різні операційні відрізки , а встановлювана функціональна технологічність і ізольованість не сприяє вирішенню комплексних міждисциплінарних проблем.

Аналіз особливостей організації управління програмами розвитку в організації та оцінка різних видів організаційних структур управління інноваційною діяльністю на відповідність діяльності розглянутій організації , дозволяють визначити оптимально підходить для даної організації структуру управління проектами та програмами розвитку як матричну . Особливістю пропонованої організації процесу управління проектами є глибока інтеграція проектної та « материнської » структур , яка характерна для організацій регулярно реалізують один або кілька проектів.

Для ефективної реалізації потенційних можливостей підприємства величезне значення має програма його розвитку , без якої на сучасному етапі неможливо забезпечити його сталий економічний розвиток і рентабельність , підвищити конкурентоспроможність випускається їм продукції , зайняти певну нішу на товарному ринку . Процес формування програми розвитку підприємства аналогічний процесу прийняття рішень , оскільки доводиться шукати альтернативні рішення існуючих на підприємстві проблем. В умовах безперервної зміни внутрішніх і зовнішніх факторів необхідний механізм налаштування програми розвитку , який дозволяв би швидко реагувати на ці зміни і забезпечував досягнення цільових параметрів .

Виживання і розвиток на довгострокову перспективу залежать від здатності керівництва ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» своєчасно передбачати зміни на ринку і відповідним чином адаптувати свою організаційну структуру та зміст портфеля замовлень на транспортні послуги. Тому, в даний час необхідний системний комплексний підхід до вдосконалення планування роботи ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт», потрібно приділити найбільшу увагу стратегічним аспектам планування. Необхідне формування загального напрямку, на якому слід шукати шляхи досягнення цілей, а також набору правил і засобів для прийняття рішень, якими керується організація у своїй діяльності, тобто формування стратегії функціонування ПАТ «Вінницяспецавтотранспорт» в сучасних умовах.

Розроблена на підприємстві стратегія представляє великий план дій на подальшу перспективу , що дозволить підприємству зберегти і зміцнити становище на ринку , забезпечити стабільний економічний стан підприємства

За результатами дослідження розроблено загальний план стратегічних дій підприємства, який взято до впровадження.

) Збереження частки ринку на рівні 80 %.

) Підвищення якості наданих послуг .

) Зменшення витрат у порівнянні з головними конкурентами ( таксі) на 10 %.

) Поліпшення обслуговування та репутації серед споживачів.

) Розширення можливості зростання .

) Підбір стратегічних партнерів і вибудовування системи господарських відносин з ними.

) Розробка та реалізація програми підготовки персоналу.

) Проведення глибокої реорганізації виробництва , в тому числі на основі повного технічного переозброєння.

) Збереження робочих місць на підприємстві .

Крім того, керівництво підприємства взяло до впровадження розроблені карти процесів для удосконалення якості наданих послуг.

Список використаних джерел


Господарський кодекс України: чинне законодавство зі змін. та допов. станом на 1 берез. 2008 р. : (відповідає офіційному текстові ). - К. : Паливода А. В., 2008. - 192 с.

Системи управління якістю. Вимоги: ДСТУ ISO 9001-2001. - [Чинний від 2001-104-01]. - К.: Держстандарт України, 2001. - 23 с. - (Національний стандарт України).

Системи управління якістю. Настанови щодо програм якості. Вимоги : ДСТУ ISO 10019:2007 (ISO 10019:2005, IDT). - [Чинний від 2007-09-03]. - К. : Держстандарт України, 2008. - 12 с.

Азарова, А. О. Вибір, планування і реалізація стратегії розвитку підприємства / А. О. Азарова, Н. С. Желюк // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №12. - С.91-100.

Амбросов, В. Я. Ринок і стратегія розвитку сільськогосподарських підприємств / В. Я. Амбросов // Економіка АПК. - 2013. - №10. - С.72-78.

Антонюк, Ю. Роль і місце стратегічного управління в системі корпоративних відносин / Ю. Антонюк // Ринок цінних паперів. - 2006. - №5-6. - С.35-42.

Базилюк, А. В. Механізм реалізації інвестиційного потенціалу автотратранспортних підприємств в Україні / А. В. Базилюк, В. В. Гордієнко // Актуальні проблеми економіки. - 2013. - №10. - С.84-92.

Бай, С. Система координат розвитку підприємств / С. Бай // Вісник КНТЕУ. - 2008. - №6. - С.65-72.

Бай, С. Успішність розвитку підприємств: проблеми досягнення збалансованості та інноваційності / С. Бай // Вісник КНТЕУ. - 2009. - №1. - С.47-54.

Балашова, Р. І. Концептуальні підходи до економічного розвитку туристичних підприємств / Р. І. Балашова // Актуальні проблеми економіки. - 2012. - №2. - С.110-117.

Баліцька, В. Ресурси інноваційно-інвестиційного розвитку підприємств України / В. Баліцька // Вісник КНТЕУ. - 2007. - №6. - С.13-21.

Безус, Р. М. Фінансове забезпечення розвитку підприємств із виробництва органічної продукції / Р. М. Безус, А. В. Подобна // Економіка, фінанси, право. - 2012. - №6. - С.24-27.

Бичков, О. О. Соціально-економічні регулятори розвитку підприємств / О. О. Бичков // Економіка & держава. - 2011. - №9. - С.73-76.

Боб, О. Механізм забезпечення сталого розвитку підприємств / О. Боб // Вісник студентського наукового товариства "Ватра" Вінницького торговельно-економічного інституту Київського національного торговельно-економічного університету : за матеріалами ІІ Всеукраїнської студентської науково-практичної конференції "Актуальні проблеми ефективного соціально-економічного розвитку України: пошук молодих", 25 квітня 2013 року. - Вінниця : Центр підготовки наукових та навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2013. - Вип. 13. - С.42-44.

Бохенко, О. С. Організаційний розвиток на підприємстві та його конкурентоздатність / О. С. Бохенко // Розвиток України в ХХІ столітті : економічні, соціальні, екологічні, гуманітарні та правові проблеми : збірник наукових праць Міжнародної науково-практичної конференції 11 березня 2010 року. - Вінниця : Центр підготовки наукових та навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2010. - Ч.І. - С.251-254.

Бутенко, А. Розвиток корпоративної культури українських підприємств як основа їх стратегічного розвитку / А. Бутенко // Ринок цінних паперів. - 2007. - №1-2. - С.61-68.

Вільчинська, Н. Фінансовий механізм забезпечення розвитку підприємства: методологічний аспект / Н. Вільчинська // Формування системи і механізмів обліково-аудиторського та аналітичного забезпечення конкурентоспроможного розвитку підприємств реального сектору економіки України : Матеріали Міжнародної науково-практичної інтернет-конференції 11-12 грудня 2012 року / відпов. за вип. Н. В. Семенишена. - Кам'янець-Подільський, 2012. - Ч. 2. - С.239-242.

Вінніченко, І. І. Сутнісна характеристика розвитку підприємства як соціально-економічної системи / І. І. Вінніченко // Економіка, фінанси, право. - 2012. - №5. - С.8-13.

Вовк, В. М. Моделювання економічних процесів підприємства : монографія / В. М. Вовк, Н. І. Камінська, С. С. Прийма. - Львів, 2011. - 448 с.

Воронкова, А. Е. Потенціал підприємства як основа його довгострокового розвитку / А. Е. Воронкова, Ю. С. Погорєлов // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №4. - С.77-84.

Гайдук, В. А. Фактори конкурентоздатності суб'єктів на товарних ринках / В. А. Гайдук // Економіка & держава. - 2007. - №3. - С.21-23.

Ганущак, Л. М. Інформаційне забезпечення управління розвитком інноваційного потенціалу державних підприємств / Л. М. Ганущак // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №10. - С.37-44.

Ганущак-Єфіменко, Л. М. Моделювання організації взаємодії учасників процесу управління інноваційним розвитком підприємства / Л. М. Ганущак-Єфіменко // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №1. - С.90-100.

Гонтарева, І. В. Об'єктивізація цілей при прогнозуванні ефективного розвитку підприємства / І. В. Гонтарева // Економіка і прогнозування. - 2011. - №1. - С.143-155.

Гонтарева, І. В. Швидкодія керівництва у прийнятті рішень щодо розвитку підприємства / І. В. Гонтарева // Проблеми науки. - 2011. - №9. - С.28-33.

Горев, А. Э. Организация автомобильных перевозок, безопасность движения / А. Э. Горев, Е. М. Олещенко. - М. : Академия, 2007. - 256 с.

Давиденко, В. В. Формування та впровадження консалтингового забезпечення підприємств / В. В. Давиденко // Проблеми науки. - 2006. - №7. - С.32-36.

Динь Куок Ши Актуальные проблемы российского автомобильного транспорта в современных условиях хозяйствования / Динь Куок Ши // Международная экономика. - 2006. - №6. - С. 33-39.

Економіка підприємства: теорія і практикум : навч. посібник / В. І. Блонська, Т. Г. Васильців, С. С. Гринкевич та ін. ; за ред. Н. Г. Міценко, О. І. Ященко. - Львів : Магнолія 2006, 2008. - 688 с.

Євтух, Л. Б. Довгострокові програми в економіці України, їхня суть і класифікація / Л. Б. Євтух // Фінанси України. - 2005. - №1. - С.124-131.

Євтухова, С. М. Стратегічний план як перспективний напрямок розвитку українського підприємства / С. М. Євтухова // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №3. - С.108-113.

Єрмошенко, М. М. Проблеми державного регулювання інноваційного розвитку підприємств і шляхи їх розв'язання / М. М. Єрмошенко // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №3. - С.45-54.

Задерака, Н. М. До питання формування стратегії розвитку підприємства / Н. М. Задерака // Реформування економічної системи України в контексті міжнародного співробітництва : збірник наукових праць Міжнародної науково-практичної конференції 21 квітня 2011 року. - Вінниця : Центр підготовки навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2011. - ч. 1. - С.47-50.

Засуха, С. О. Стан та перспективи розвитку автотранспортної галузі / С. О. Засуха // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №7. - С. 37-42.

Захарін, С. В. Економічна диверсифікація як інноваційна технологія управління розвитком компанії / С. В. Захарін // Проблеми науки. - 2012. - №6. - С.34-38.

Заюкова, М. С. Методичні основи оцінки рівня розвитку переробних підприємств / М. С. Заюкова // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №8. - С.75-78.

Зюкова, І. О. Конкурентний аналіз як інструмент управління стратегічним розвитком підприємства / І. О. Зюкова // Економіка, фінанси, право. - 2007. - №2. - С.3-7.

Іванова, З. О. Тактичний і стратегічний контролінг в управлінні розвитком туристичних підприємств / З. О. Іванова // Актуальні проблеми економіки. - 2012. - №10. - С.110-114.

Іванова, О. А. Менеджмент конкурентоспроможністю підприємства / О. А. Іванова // Зовнішня торгівля: економіка, фінанси, право. - 2012. - №3. - С.176-180.

Калініченко, О. В. Економіка підприємства : практикум : навч. посібник / О. В. Калініченко, О. Д. Плотник. - К. : Кондор, 2012. - 600 с.

Карачина, Н. П. Концепція розвитку вітчизняних машинобудівних підприємств в контексті безпеки їхньої економічної поведінки / Н. П. Карачина // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №3. - С.115-129.

Карачина, Н. П. Простір взаємозв'язку економічної поведінки із визначеними концепціями розвитку підприємства / Н. П. Карачина // Економічний часопис - ХХI. - 2011. - №1-2. - С.54-58.

Коваль, Р. Г. Формування умов інвестування соціально-економічного розвитку підприємства / Р. Г. Коваль // Економіка & держава. - 2006. - №12. - С.49-51.

Ковальчук, С. Сучасний стан інноваційного розвитку промислових підприємств України / С. Ковальчук // Економіст. - 2012. - №10. - С.27-32.

Ков'ях, Т. В. Сучасні підходи до оцінювання рівня розвитку підприємств / Т. В. Ков'ях // Економічна стратегія і перспективи розвитку сфери торгівлі та послуг : збірник наукових праць. - Х., 2011. - Вип. 2 (14). - С.243-250.

Кондратьєва, Т. В. Джерела розвитку організації в нестабільних ринкових умовах / Т. В. Кондратьєва // Економіка & держава. - 2012. - №4. - С.45-47.

Коротенко Н.П.. Порівняльна характеристика державного регулювання підприємництва в Україні та країнах ЄС / Коротенко Н.П. // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №2. - С.4-13.

Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, Л. Келлер. - СПб. : Питер, 2010. - 816 с.

Крупка, М. І. Теоретичні аспекти управління механізмом кредитування довгострокових програм розвитку економіки в Україні / М. І. Крупка, Л. Б. Євтух // Фінанси України. - 2007. - №1. - С.43-57.

Кушнерук, А. С. Зарубіжний досвід розвитку підприємств на засадах промислового маркетингу із застосуванням інформаційних технологій / А. С. Кушнерук // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №10. - С.134-141.

Кушнерук, А. С. Механізм застосування промислового маркетингу у розвитку корпоративних підприємств: структура, задачі, функції, принципи, особливості / А. С. Кушнерук // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №12. - С.53-60.

Лазаренко, Д. О. Системний підхід до створення інформаційної інфраструктури на підприємстві / Д. О. Лазаренко // Економіка, фінанси, право. - 2013. - №1. - С.7-9.

Левицька, А. О. Розробка конкурентної стратегії розвитку підприємства / А. О. Левицька // Реформування економічної системи України в контексті міжнародного співробітництва : збірник наукових праць Міжнародної науково-практичної конференції 21 квітня 2011 року. - Вінниця : Центр підготовки навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2011. - ч. 1. - С.265-270.

Ляско, В. И. Стратегическое планирование как ключевой фактор глобального экономического развития / В. И. Ляско // Международная экономика. - 2006. - №3 - С. 29-41.

Мазилкина, Е. И. Управление конкурентоспособностью / Е. И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. - М. : Омега - Л, 2007. - 325 с.

Майданевич, П. М. Сучасні тенденції розвитку підприємств аграрного сектору України / П. М. Майданевич // Економіка АПК. - 2011. - №9. - С.107-110.

Макарюк, О. В. Управління вартістю бізнесу в контексті формування його безпеки і розвитку / О. В. Макарюк // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №3. - С.131-137.

Маслова, М. Фінансовий потенціал як фактор розвитку підприємства / М. Маслова, В. Гарбар, О. Порицька // Формування системи і механізмів обліково-аудиторського та аналітичного забезпечення конкурентоспроможного розвитку підприємств реального сектору економіки України : Матеріали Міжнародної науково-практичної інтернет-конференції 11-12 грудня 2012 року / відпов. за вип. Н. В. Семенишена. - Кам'янець-Подільський, 2012. - Ч. 2. - С.160-162.

Михайловська, І. До вибору стратегії розвитку виробничого підприємства / І. Михайловська // Вісник. Київський інститут бізнесу та технологій. - 2010. - № 2. - С.95-98.

Мягких, І. М. Роль і місце автомобільного транспорту в системі споживчої кооперації та напрями покращення транспортних послуг в Україні / І. М. Мягких // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №7. - С.71-75.

Національна економіка : підручник / П. В. Круш, С. О. Тульчинська, М. В. Шашина та ін. ; за ред. П. В. Круша. - 3-тє вид. - К. : Каравела, 2011. - 448 с.

Олійничук, В. М. Контролінг як інформаційно-інноваційний ресурс управління мікроекономічною системою / В. М. Олійничук, А. В. Фаїзов // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №12. - С.120-127.

Омельчук, А. Соціальний розвиток персоналу як складова програми розвитку підприємства / А. Омельчук // Вісник студентського наукового товариства "Ватра" Вінницького торговельно-економічного інституту Київського національного торговельно-економічного університету. - Вінниця : Центр підготовки навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2011. - Вип. 8 : за матеріалами Всеукраїнської студентської науково-практичної конференції "Тенденції розвитку ринку праці в Україні" 3 березня 2011 року. - С.101-105.

Оскольський, В. Про економічну політику сталого розвитку в Україні / В. Оскольський // Економіка України. - 2010. - №6. - С.4-13.

Осовська, Г. В. Менеджмент організацій : підручник / Г. В. Осовська, О. А. Осовський. - К. : Кондор, 2009. - 680 с.

Пілецька, С. Т. Особливості фінансування економічного розвитку промислових підприємств / С. Т. Пілецька // Економіка, фінанси, право. - 2012. - №1-2. - С.22-29.

Пляскіна, А. І. Впровадження механізму гнучкого ціноутворення в харчовій галузі / А. І. Пляскіна // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №2. - С.31-35.

Погорелов, Ю. С. Інформаційні технології в оцінці та моделюванні розвитку підприємства / Ю. С. Погорелов // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №10. - С. 172-180.

Погорелов, Ю. С. Моделювання розвитку підприємства / Ю. С. Погорелов // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №10. - С.51-59.

Полянська, А. С. Дослідження чинників зовнішнього середовища як необхідна умова розвитку підприємств в сучасних умовах / А. С. Полянська, Т. М. Орищин // Регіональна економіка. - 2010. - №2. - С.39-47.

Пономаренко, В. С. Концептуальні засади управління стратегічним співробітництвом підприємства з іншими суб'єктами для забезпечення іноваційного розвитку / В. С. Пономаренко // Проблеми науки. - 2006. - №5. - С. 14-19.

Попроцька, З. Вплив персоналу на забезпечення сталого економічного зростання / З. Попроцька // Вісник студентського наукового товариства "Ватра" Вінницького торговельно-економічного інституту Київського національного торговельно-економічного університету. - Вінниця : Центр підготовки навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2011. - Вип. 9 : за матеріалами Всеукраїнської студентської науково-практичної конференції "Тенденції розвитку ринку праці в Україні" 3 березня 2011 року. - С.133-136.

Портер, М. Конкурентное преимущество : как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с.

Прокопов, Ю. І. Фінансові аспекти розробки та реалізації стратегії розвитку підприємства торгівлі / Ю. І. Прокопов // Сучасний стан і тенденції розвитку економіки регіонів в контексті євроінтеграційних процесів : Збірник наукових праць за матеріалами Міжнародної науково-практичної конференції 14-17 вересня 2007 року у м.Ялті. - Вінниця : Центр підготовки навчальних та науково-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2007. - С.322-327.

Раєвнєва, О. В. Нові підходи до управління розвитком соціально-економічних систем підприємств / О. В. Раєвнєва // Проблеми науки. - 2006. - №1. - С.26-30.

Сербиновский, Б. Ю. Экономика предприятий автомобильного транспорта / Б. Ю. Сербиновский, Н. Н. Фролов. - М. : МарТ, 2006. - 495 с.

Сидорова, А. Процессные инновации в системе управления развитием предприятий / А. Сидорова, О. Курносова // Економіст. - 2008. - №1. - С.28-32.

Ситніченко, В. Сучасні системи менеджменту - основа сталого розвитку підприємства / В. Ситніченко // Стандартизація, сертифікація, якість. - 2004. - №3. - С.59-65.

Соколова, М. И. Стратегический менеджмент - 2-е изд. / М. И. Соколова, Л. Г. Зайцев. - М. : Магистр, 2009. - 526 с.

Сорокіна, Л. В. Діагностика й регулювання стрибків економічного розвитку підприємств / Л. В. Сорокіна // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №2. - С.93-100.

Сорокіна, Л. В. Інформаційні технології як інструмент оптимізації управління збалансованим економічним розвитком підприємства / Л. В. Сорокіна // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №10. - С.189-197.

Стадник, В. В. Теоретико-методологічні основи інвестування розвитку підприємства / В. В. Стадник // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №1. - С.60-69.

Сучасні підходи до оцінювання рівня розвитку підприємств // Економічна стратегія і перспективи розвитку сфери торгівлі та послуг : збірник наукових праць. - Х., 2011. - Вип. 2 (14). - С.243-250.

Тарасенко, І. Оцінка соціальної відповідальності бізнесу в управлінні сталим розвитком підприємства / І. Тарасенко // Маркетинг в Україні. - 2009. - №5. - С.54-60.

Тарасова, І. І. Інновації та інтелектуальний капітал у розвитку підприємства / І. І. Тарасова // Економіка & держава. - 2013. - №3. - С.13-15.

Тимощук, М. Індикативне планування на мікрорівні / М. Тимощук // Регіональна економіка. - 2004. - №1. - С.210-216.

Ткаченко, Л. Порядок здійснення видатків на реалізацію окремих програм розвитку регіонів / Л. Ткаченко // Казна України. - 2012. - №2. - С.19-21.

Тоцький, В. І. Організаційний розвиток підприємства : Навч. посібник / В. І. Тоцький, В. В. Лаврененко. - К : КНЕУ, 2005. - 247с.

Турило, А. М. Теоретико-методологічні основи фінансово-економічного розвитку підприємства / А. М. Турило, С. В. Святенко // Фінанси України. - 2010. - №2. - С.120-126.

Фомина, А. В. Реализация стратегий компаний : от простого к сложному / А. В. Фомина, Н. К. Смирнова. - М. : Бератор-Паблишинг, 2008. - 232 с.

Чайковська, В. П. Життєвий цикл організації та його роль у розвитку підприємства / В. П. Чайковська // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №7. - С.98-104.

Черниш, С. С. Аналіз стратегічного розвитку підприємства в умовах фінансової нестабільності / С. С. Черниш // Економіка АПК. - 2007. - №7. - С.115-119.

Чорна, Л. О. Менеджмент-маркетинг як пріоритет розвитку підприємства в умовах глобалізації економіки / Л. О. Чорна, В. Т. Сусіденко // Євроатлантична інтеграція України: можливості та перспективи : Збірник статей Міжнародної науково-практичної конференції 4 березня 2008 року. - Вінниця : Центр підготовки наукових та навчально-методичних видань ВТЕІ КНТЕУ, 2008. - С.274-279.

Шандова, Н. В. Концепція стійкого розвитку промислових підприємств / Н. В. Шандова // Економічний часопис - ХХI. - 2013. - №1-2. - С.22-25.

Шандова, Н. В. Оцінка загальної стійкості розвитку промислового підприємства / Н. В. Шандова // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №9. - С.169-173.

Шандова, Н. В. Розробка механізму управління стійким розвитком підприємств машинобудування / Н. В. Шандова // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №2. - С.101-105.

Шашкова, И. Г. Пути развития предприятия на основании SWOT-анализа / И. Г. Шашкова, Н. Н. Борычева // Молочная промышленность. - 2006. - №11. - С.25-26.

Шерстенников, Ю. В. Модель динамики развития двухпродуктового малого предприятия / Ю. В. Шерстенников // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №9. - С.211-216.

Шкода, М. С. Логістичне забезпечення процесу реалізації проекту розвитку підприємства / М. С. Шкода // Актуальні проблеми економіки. - 2012. - №4. - С.202-207.

Шубравська, О. Державні цільові програми як інструмент забезпечення сталого економічного розвитку / О. Шубравська // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - №10. - С.12-19.

Эйсен, Н. Ф. Алгоритмы управления статическим ростом и динамическим развитием предприятия / Н. Ф. Эйсен // Менеджмент в России и за

Яковенко, С. І. Особливості інформаційного забезпечення та розвитку підприємств корпоративного типу в Україні / С. І. Яковенко // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №10. - С.226-239.


Дипломна робота На тему: «Формування програми розвитку підприємства в сучасних умовах господарювання

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2019 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ