Формування персоналу в підприємстві

 

Кабінет Міністрів України

Національний університет біоресурсів і природокористування України

Кафедра менеджменту ім. проф. Й.С. Завадського

Курсова робота

Формування персоналу в підприємстві

Виконала:

студентка 4 курсу 3 групи

факультету

аграрного менеджменту

Бойко Анна Олександрівна

Перевірила:

науковий керівник

к.е.н., доцент Балановська Т.І.

Слинчук К.П.

Київ - 2014

План

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти формування персоналу підприємства

.1 Сутність поняття "персонал" та його структура

1.1.1 Структура персоналу

.2 Процес планування чисельності персоналу

.3 Закордонний досвід формування персоналу підприємства

Розділ 2. Аналіз формування управлінського персоналу на ПОСП "Дружба"

.1 Загальна характеристика підприємства

.2 Аналіз якісного складу і плинності персоналу

.3 Аналіз процесу підбору та відбору кадрів на підприємстві

Розділ 3. Шляхи вдосконалення системи формування персоналу

.1 Напрямки щодо формування стабільної структури персоналу сільськогосподарського підприємства

.2 Рекомендації щодо створення команди на підприємстві

.3 Формування та ефективне використання трудового потенціалу фірми

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

В умовах трансформаційної економіки особливого значення набувають питання підготовки фахівців у галузі управління персоналом підприємств та організацій для народного господарства України.

При ньому велика роль не тільки використовуваного зарубіжного, а й наявного накопиченого досвіду вітчизняними структурними підрозділами за роки переходу нашої держави до ринкових відносин.

Робота з персоналом - найважливіша функція управлінської діяльності менеджера. Серед багатьох проблем кадрової роботи найбільш насущними є:

науковий підхід до організації управління персоналом;

розробка методик проведення якісного відбору претендентів на відповідні посади;

кваліфіковане узгодження кадрової політики зі стратегічними цілями організації;

аналіз і оцінка роботи персоналу і т.д.

Перетворення форм і методів управління в підприємницьких структурах, спрямоване на розвиток підприємливості і творчості, стане ефективним у тому випадку, якщо буде здійснюватися кадрами, здатними на високому професійному рівні вирішувати завдання управління персоналом фірм, скеровувати трудовий потенціал працівників на досягнення мети організації.

Керівники всіх рівнів повинні вміти розбиратися в основах кадрового менеджменту, уміти професійно оцінювати відносини, що складаються у командах, скеровувати роботу лідера таким чином, щоб це служило інтересам як організації в цілому, так і кожного її члена.Мета курсової роботи - ознайомитися з плануванням і формуванням управлінського персоналу на підприємстві.

Об'єктом дослідження дипломної роботи виступає персонал ПОСП "Дружба".

Предметом дослідження - інструменти та механізми набору та відбору робочого персоналу у ПОСП "Дружба".

Розділ 1. Теоретичні аспекти формування персоналу підприємства

.1 Сутність поняття "персонал" та його структура

Важливим елементом продуктивних сил є люди з їхнім рівнем освіти, досвіду й майстерності. В теорії менеджменту використовується значна кількість термінів відносно людей, зайнятих у виробництві: трудові ресурси, людський фактор, кадри, персонал.

Термін "трудові ресурси" було введено в науку в 20-ті роки XX століття академіком С. Струмиліним. Цей термін використовували його як планово-економічний показник вимірювання робочої сили. Сучасне розуміння трудових ресурсів трактується як людські ресурси, що є значно ширшим і включає в себе такі поняття, як трудовий потенціал, стан здоров'я, рівень освіти, здібностей і культури, професійні знання для роботи в сфері суспільно корисної діяльності.

Кадри - це штатні кваліфіковані працівники з певною професійною підготовкою, які мають спеціальні знання, трудові навички чи досвід роботи у вибраній сфері діяльності. Термін "кадри" в зарубіжних і вітчизняних джерелах часто ототожнюється лише із частиною працюючих - спеціалістами або робітниками високої кваліфікації і стажем роботи наданому підприємстві. Термін "персонал" є найбільш доцільним на рівні організації, так як визначає особовий склад організації, який працює за наймом і характеризується певними ознаками. Основними з яких є:

·трудові взаємовідносини з роботодавцем, як правило, оформляються трудовими договорами;

·володіння певними якісними характеристиками, поєднання особистих та організаційних цілей.

Отже, персонал - основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Вплив зовнішніх факторів конкретизується у таких параметрах макроекономічного розвитку, як кількість активного населення, загальноосвітній його рівень та кон'юнктура ринку праці [4, с. 241].

Персонал організації характеризується кількістю, структурою, професійною придатністю та компетентністю. Кількість персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, рівнем їх механізації, автоматизації та комп'ютеризації. Ці фактори визначають нормативну кількість працюючих, якої у виробничих умовах практично не буває. Тому більш об'єктивною характеристикою кількості персоналу вважається середньоспискова кількість, тобто кількість працівників, що офіційно працюють в організації наданий момент.

У спискову кількість персоналу на певну календарну дату включають всіх працівників, й тих, кого прийняли з цієї дати, й виключають всіх звільнених з цієї самої дати. В складі спискової кількості виділяють три категорії працівників:

·постійні, які працюють у даній організації більше одного року на основі контракту чи на безтерміновій основі;

·тимчасові - на 2-4 місяці;

·сезонні - на виконання сезонних робіт терміном до 6 місяців.

У спискову чисельність не включають осіб, які працюють за сумісництвом, запрошених до разових і спеціальних робіт, направлених на навчання з відривом від виробництва.

З точки зору обліку, спискова кількість являє собою загальну суму присутніх і відсутніх на роботі. теорії управління персоналом існують різні підходи до кваліфікації персоналу залежно від виконуваних функцій. Ця класифікація передбачає дві основні категорії персоналу за участю в процесі виробництва: управлінський та виробничий [7, с. 98].

Управлінський персонал - це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники і спеціалісти. - Керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність виробництва, розпоряджуються ресурсами організації, приймають рішення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей організації і мають право приймати рішення, відносяться до лінійних. Керівники підрозділів, основне завдання яких полягає у сприянні ефективній роботі лінійних керівників відносяться до функціональних. Керівники і головні спеціалісти в сукупності створюють адміністрацію.

1.1.1 Структура персоналу

Спеціалісти (інженери, економісти, техніки, технологи, психологи), зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань, технологій та розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем.

Технічні спеціалісти (службовці), які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління (збір, обробка, збереження і передача інформації). Специфіка їх діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню.

Управлінський персонал зайнятий переважно розумовою і інтелектуальною працею. За рівнем управління керівники розподіляються на керівників нижчої (майстер, начальник дільниці, бюро груп), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники підприємств, їх заступники).

Виробничий персонал - це виконавці, які запроваджують у життя рішення керівників, безпосередньо реалізують плани організації, зайняті створенням матеріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням вантажів. Сюди ще відносять прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

В аналітичних цілях виробничий потенціал ділять на:

основних робітників, які безпосередньо беруть участь у виробничому процесі зі створенням матеріальних цінностей;

допоміжних, які виконують функції обслуговування основного виробництва [8, с. 132].

За рівнем кваліфікації працівників прийнято поділяти на такі групи:

висококваліфіковані працівники, які закінчили ПТУ і середні спеціальні навчальні заклади з терміном навчання 2-4 роки;

кваліфіковані працівники, які закінчили середнє ПТУ, технічні училища або на виробництві навчались 6-24 місяці;

низько кваліфіковані працівники, які пройшли підготовку на виробництві протягом 2-5 місяців;

некваліфіковані працівники, які пройшли практичне навчання або інструктаж на робочих місцях протягом кількох тижнів.

Структуру персоналу за стажем можна розглядати як в плані загального стажу, так і стажу роботи вданій організації. Загальний стаж групується за такими періодами: до 16 років, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39,40 років і більше. Стаж роботи вданій організації характеризує закріплення персоналу. Статистика виділяє такі періоди для розрахунку цього показника: до 1 року, 1-4,5-9,10-14,15-19,20- 24,25,30 і більше років.

.2 Процес планування чисельності персоналу

Персонал підприємства - це як футбольна команда: хлопці зобов'язані грати як єдина команда, а не збіговисько яскравих особистостей" (Лі Якокка).

Планування чисельності працівників є однією з найбільш важливих складових планування всієї діяльності організації. Головне завдання полягає в забезпеченні реалізації планів організації щодо елементів людського фактора: чисельності робітників, їхньої кваліфікації, продуктивності праці тощо. Недосконале планування чисельності працівників призводить до збільшення затрат і, зрештою, до втрати матеріальних ресурсів.

Разом з тим ефективне планування чисельності працівників позитивно впливає на результати роботи організації. Це відбувається за рахунок:

оптимального використання персоналу організації;

удосконалення процесу прийняття на роботу;

створення системи інтеграції працівників в організацію;

організації їхнього фахового навчання;

планування подальшої кар'єри працівників;

створення системи підготовки кадрового резерву;

створення ефективної системи мотивації праці;

скорочення загальних затрат на робочу силу за рахунок зваженої, послідовної й активної політики на ринку праці.

На визначення потреб організації в робочій силі впливають зовнішні й внутрішні чинники.

До зовнішніх чинників належить реалізація тактичних і стратегічних завдань. Під реалізацією тактичних і стратегічних виробничих завдань організації розуміють плани з нарощення випуску продукції, проведення структурних змін, удосконалення технології тощо, для яких необхідні додаткові людські ресурси.

В організаціях зі стабільною довгостроковою стратегією реалізація потреб у робочій силі здійснюється планомірно і не викликає великих труднощів у плануванні цього процесу. Проте якщо організація прискореними темпами змінює стратегію або проводить кардинальні структурні зміни, то планування чисельності працівників дуже утруднюється [16, с. 359].

Під внутрішніми факторами розвитку робочої сили розуміють звільнення за власним бажанням, вихід працівника на пенсію, перебування у відпустці по догляду за дитиною, захворювання та ін. Відділ управління персоналом зобов'язаний відслідковувати цю динаміку й завчасно прогнозувати її розвиток.

До внутрішніх факторів впливу на визначення потреб організації в робочій силі також належать:

макроекономічні параметри середовища;

політична ситуація;

рівень технологічного розвитку;

стан конкурентного середовища та ринків збуту.

Для планування потреб у людських ресурсах використовуються різноманітні методи:

Екстраполяція - це найпростіший метод, суть якого полягає в перенесенні пропорцій поточних ситуацій у плани на майбутнє. Наприклад, якщо минулого року обсяг реалізації продукції на одного працівника становив 10 тисяч гривень, то для приросту реалізації на 100 тисяч гривень необхідно найняти ще 10 працівників.

Більш точним є метод скоригованої екстраполяції. Поряд із перенесенням пропорцій поточної ситуації він враховує і зміну інших факторів впливу (продуктивність праці, зміна цін, динаміка попиту, стан розвитку робочої сили тощо).

Метод експертних оцінок базується на використанні висновків спеціалістів щодо прогнозу потреб організації в людських ресурсах. Цими спеціалістами можуть бути як керівні працівники структурних підрозділів організації, так і незалежні експерти. На практиці, як правило, роботу перших організовує відділ управління персоналом. При цьому можуть використовуватися різноманітні методи: групове обговорення, письмовий звіт, опитування, анкетування тощо. Опитування проводить відділ управління персоналом, керуючись попередньо розробленими питаннями й наданою для цього інформацією. Оцінювання результатів опитування виконується безпосередньо працівниками відділу або групою експертів.

Метод комп'ютерного моделювання базується на розробці математичної моделі за основними параметрами ситуації, яка прогнозується на майбутнє. Для цього методу характерні як найвища точність, так і найвища вартість [17, с. 53].

"Підприємство - це кадри" (Девіз японської автомобільної фірми "Ніссан").

Ще один метод - нормативний - базується на принципі, при якому раціональний склад організації визначається розрахунком, відповідно до характеру й складу робіт, за формулою:

де Ч - чисельність персоналу виробничої одиниці;

Тд - нормативна трудомісткість, людино-дні;

С - визначений строк виконання робіт, робочі дні;

В - середнє плановане виконання норм, відсотки.

Професійно-кваліфікаційний склад працівників можна розраховувати відповідно до карт трудових процесів.

"Коли приймаєш на роботу, то береш не лише "умілі руки" чи "умілу голову", а ще й людину, з її характером, звичками і долею" (П. Таранов).

Метод дохідності базується на тому, що, ухвалюючи рішення про зростання виробництва, організація має встановити, чи не перевищують витрати, зумовлені використанням додаткової робочої сили, дохід від її використання. Витратами використання додаткової робочої сили є заробітна плата, а доходом - приріст сукупного доходу підприємства внаслідок збільшення обсягу продукції та її реалізації.

Приймаючи рішення про найм ще одного працівника, необхідно порівняти вартість продукту, який буде вироблено цим працівником, з витратами, пов'язаними з його наймом.

Гранична дохідність праці дорівнює граничному доходу організації, помноженому на величину граничного продукту праці, тобто

де Пд - гранична дохідність праці;

Дп - граничний дохід підприємства;

Пп - граничний продукт праці - величина, на яку збільшився обсяг випуску внаслідок залучення одного працівника.

Величина граничної дохідності праці показує, що приносить залучення одного додаткового працівника. Однак найм працівника водночас збільшує і витрати на величину заробітної плати цього працівника. Таким чином, чистий ефект залучення додаткового працівника, що відображається на обсязі прибутку підприємства, дорівнює граничній дохідності за винятком приросту фонду заробітної плати. Тобто можна сформулювати правила оптимального найму працівників для організації:

розширювати масштаби зайнятості доти, доки гранична дохідність праці вища від рівня заробітної плати;

скорочувати чисельність зайнятих, як тільки гранична дохідність упаде нижче рівня заробітної плати.

Отже, чисельність зайнятих оптимальна, якщо виконується умова

Заробітна плата = Гранична дохідність праці.

Гранична дохідність праці зменшується в міру зростання чисельності зайнятих. У такій ситуації вибір чисельності працівників підприємства зупиниться на 30, при якому гранична дохідність праці дорівнює заробітній платі.

За теорією людського капіталу, диференціація заробітної плати підтримується великою мірою у зв'язку з інвестиціями в людський капітал.

Інвестиції в людський капітал - це будь-які дії, що підвищують кваліфікацію і здібності, тобто продуктивність праці працівників.

Найважливішими формами інвестиції в людський капітал є інвестиції в:

освіту;

охорону здоров'я;

мобільність.

Згідно з теорією людського капіталу продуктивність праці й, відповідно, ринкова вартість трудових послуг (заробітна плата) визначаються здебільшого тим, якою мірою роботодавець вважає необхідним інвестувати освіту й навчання, охорону здоров'я і розміщення робочих місць.

Загалом ухвалення рішення про збільшення чисельності персоналу має творчий характер. Спеціалістові, який займається цією проблемою, необхідно відповісти на такі запитання:

чи необхідна робота, для виконання якої планується найняти працівника;

на яких умовах має бути організовано роботу - повного чи неповного робочого часу;

чи можуть працівники виконувати роботу вдома;

чи сезонна ця робота;

чи може бути організовано роботу як тимчасову;

чи можна розподілити роботу між іншими працівниками;

чи можливо укомплектувати необхідне робоче місце за рахунок наявного персоналу;

чи потрібен найм нових працівників?

Щоб відповісти на ці запитання, необхідно докладно розглянути заплановану роботу, визначити тип людини, здатної и виконати, основні обов'язки працівника. Цей процес складається:

з аналізу роботи;

зі складання посадової інструкції працівника;

зі складання орієнтовного професійного портрета працівника.

Головне завдання цього етапу - складання списку кваліфікованих кандидатів для подальшого добору в межах можливостей фінансових ресурсів, виділених організацією з цією метою, і людських ресурсів, наявних для виконання роботи з добору кандидатів. Для залучення кандидатів використовуються такі способи:

пошук всередині організації;

підбір за допомогою персоналу;

кандидати, які запропонували послуги;

оголошення в засобах масової інформації;

пошук у навчальних закладах;

звертання до державної служби зайнятості;

використання приватних агентств з добору персоналу.

Від вибору способу залежить ступінь затрат на ці завдання і рівень кваліфікації кандидатів.

Пошук всередині організації

На першому етапі пошуку більшість організацій висувають кандидатів із свого складу. Ця робота зазвичай починається з аналізу особових справ працівників з метою добору кандидатів з необхідними первинними даними.

Інші способи внутрішнього пошуку - це оголошення всередині організації, а також допомога керівників структурних підрозділів.

Пошук всередині організації має багато позитивних властивостей. Він потребує незначних фінансових ресурсів, крім того, дає змогу більш точно оцінювати потенційні можливості кандидатів і майже знімає проблему інтеграції їх у новий структурний підрозділ. Разом із тим йому властиві й деякі негативні аспекти: обмежене коло кандидатів, небажання керівників підрозділів позбавитися кращих працівників і т. ін. [9, с. 124].

Добір за допомогою персоналу

Це найпростіший спосіб добору кандидатів, який має такі переваги: незалучення фінансових ресурсів; виграш часу та зручність; високий ступінь спорідненості кандидатів з організацією за рахунок тісних контактів із її представниками.

Разом із тим цьому способу властиві й певні недоліки:

персонал намагається рекомендувати близьких людей, що може призвести до появи скарг;

друзі й родичі працівників організації не обов'язково будуть найбільш підходящими кандидатами;

такий добір працівників може призвести до появи в колективі ворогуючих груп.

Запрошені спеціалісти завжди здаються кращими, ніж доморощені.

Кандидати, які запропонували послуги

Як правило, у відділ управління персоналом будь-якої організації часто звертаються люди в пошуках роботи. У цьому разі метою працівників відділу має стати збирання й накопичення інформації про цих людей, навіть якщо організація не має потреби в їхніх послугах. Така робота потребує невеликих затрат для створення бази даних і дає змогу мати постійний резерв кандидатів.

Оголошення в засобах масової інформації

Основними перевагами такого способу є:

охоплення широкої аудиторії;

швидке доведення інформації;

можливість одержання професійних послуг щодо складання оголошень.

Однак при цьому необхідно врахувати й наявні недоліки:

високу вартість;

швидкоплинність оголошення;

великий наплив кандидатів, які не відповідають потрібним характеристикам.

Такий спосіб використовується для добору кандидатів масових професій.

Пошук у навчальних закладах

Якщо особливості розвитку організації потребують постійного поповнення молодими кадрами, то необхідно встановити тісні контакти з навчальними закладами. Цей спосіб потребує малих витрат, забезпечує постійний приплив молодих людей, які шукають роботу.

Разом із тим молоді люди не мають досвіду роботи, важко пристосовуються до трудового життя. Сфера застосування цього способу обмежена.

Звертання у державну службу зайнятості

З метою реалізації політики зайнятості населення і забезпечення громадянам відповідних гарантій в Україні функціонує державна служба зайнятості.

За ст. 20 Закону України "Про зайнятість населення" підприємства, установи та організації, розміщені на території регіону, зобов'язані щомісячно надавати державній службі зайнятості інформацію про наявність вільних робочих місць (вакантних посад).

Переваги добору через регіональні центри зайнятості:

центри зайнятості відкриті для всіх;

оголошення центру розраховані на всіх, хто активно шукає роботу;

попередній етап добору здійснюється працівниками центру;

низька вартість послуг.

Однак цей вид добору має такі недоліки:

співробітники центру не завжди добре вивчають кандидатів і можуть вибрати непідходящого;

інформацію центру про вакантні місця часто бачать тільки ті, хто активно шукає роботу, проте для організації можуть становити інтерес і ті, хто вже має роботу.

Використання приватних агентств з добору персоналу

Для добору персоналу можна використати також приватні агентства. Як правило, вони мають готовий банк даних про кандидатів і, крім того, можуть зробити рекламу вакансій організацій. Переваги цих агентств:швидкий добір;врахування вимог до спеціальності;допомога в попередньому доборі;порівняно висока кваліфікація кандидата.

Один із основних недоліків - висока вартість послуг. Тому цим способом користуються, як правило, для добору керівників та спеціалістів.

"Керівник - це не гід, не екскурсовод, не водій автобуса. Він керує людьми, і його основною рисою є не ввічливість, терпляча поблажлива ласкавість, а рішучість" (Нергош Якош).

Ефективність роботи організацій великою мірою залежить від добору й розстановки працівників, які здійснюють управлінські функції, - керівників усіх рівнів [11, с. 268].

Пошук працівників-управлінців здійснюється тими самими способами, що й інших працівників. Разом із тим на практиці організації, які успішно залучають висококваліфікованих керівників (управлінців), використовують такі стимули:

високий оклад;

матеріальне стимулювання результатів діяльності;

можливість продовження освіти;

перспективи кар'єри;

постійна зайнятість;

високий ступінь самостійності;

соціальні гарантії та пільги;

вирішення побутових проблем;

масштаби й престиж підприємства;

можливість мати вільний час.

Після попереднього відсіву кандидатів настає фаза відбору. Зазвичай до цієї категорії працівників-управлінців ставлять такі вимоги.

. Розумові здібності:

здатність оцінити ситуацію;творче мислення; аналітичне мислення; здатність приймати правильні рішення.

. Соціальні можливості:

комунікабельність; контактність; наполегливість; сила впевненості; здатність сформувати команду.

. Особистісно-ділові можливості:

інтереси; мотиваційні фактори; гнучкість; товариськість; надійність; енергійність.

. Ділові риси:

працездатність; ініціативність; здатність до планування й прогнозування; здатність до управління персоналом; високий ступінь організованості; здатність здійснювати ефективний контроль.

Не може керувати іншими той, хто не спроможний керувати самим собою.

В опитуванні щодо необхідних особистісних рис менеджера, які оцінюються за 100-бальною системою, проведеному фірмою "Менеджмент Трейдинг Сентер-Університет", серед 1016 менеджерів Західної Європи вищої й середньої ланки бали розподілилися так (табл. 1.2.2.) [5, с. 127].

Таблиця 1.2.2. Необхідні особистісні риси менеджера

Риси менеджераОцінка, бали1. Формування ефективної команди962. Здатність вислуховувати підлеглих933. Самостійність у прийнятті рішень874. Здатність утримувати цінних працівників865. Здатність оточувати себе надійними людьми856. Енергійність857. Здатність до інновацій838. Уміння бачити799. Високі етичні норми7610. Імідж сильної особистості7411. Сила волі7012. Зрілість6713. Інтернаціональна спрямованість6414. Розуміння нових технологій6415. Уміння подати себе6216. Честолюбство6217. Зовнішній вигляд6018. "Милість Божа"5419. Демократизм4020. Освіта3821. Прагнення до кар'єри3522. Особа керівника3023. Співчуття3024. Ощадливість2925. Представник філіалів2626. Заохочення працівників2027. Прагнення до грошей1728. Суспільне становище1429. Безпощадність1030. Патріархальний стиль6

Залучення висококваліфікованих керівників зі сторони має багато негативних факторів. Тому більшу увагу необхідно приділяти підготовці резерву керівників організації з числа її працівників.

"Керівник не може дозволити собі розкіш вчитися на помилках. Тому вчитися треба не на своїх, а на чужих помилках" (Принцип американської компанії "Дженерал Моторс").

Звичайно, якщо в організації виникають вакансії першого керівника й доводиться запрошувати спеціаліста зі сторони, то йому потрібно від 3 до 6 місяців для ознайомлення зі справами організації, від 1 до 3 років для визнання своїм, і від 2 до 5 років для увібрання культури й традицій організації. У працівника, висунутого з резерву, таких проблем практично не виникає.

Поганий керівник знає, що треба зробити, а хороший показує, як це зробити.

Молоді співробітники із задатками лідерів - це люди, які в перспективі можуть посісти керівні посади в організації.

Звичайно портрет майбутнього керівника складається з таких компонентів:

загальні характеристики особи керівника; характеристики методів управління; риси, необхідні для роботи на конкретній посаді.

1.3 Закордонний досвід формування персоналу підприємства

Дальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах має спиратися на накопичений зарубіжний досвід стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньо-фірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, застосування систем матеріального заохочення працівників, а також залучення персоналу до управління виробництвом.

Держава стимулює активність підприємств через пряме фінансування внутрішньо-фірмових систем навчання. Наприклад, державні органі Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств на навчання молоді, яку найнята на роботу.

Обєктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Італії, Франції, Швеції є так звана альтернативна форма підготовки кадрів, яка охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу теоретичної підготовки у навчальному закладі із трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутрішньо-фірмової підготовки з боку держави через диференціацію податків. Такий фінансовий інструмент особливо активно використовується в США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування [18, с. 237].

У західноєвропейських країнах одним із джерел коштів, що їх витрачає держава на професійну підготовку, служать грошові відрахування самих підприємств. Наприклад, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з кількісним складом понад 10 осіб зобовязане відрахувати на цілі підготовки і підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

У багатьох країнах з розвинутою ринковою економікою є дуже поширеною так звана самооцінка персоналу. За даними американської корпорації "Дженерал електрик", близько 90% керівників і 86% підлеглих вважають самооцінку персоналу обовязковим складником оцінки в цілому.

До ефективних методів оцінки керівників і спеціалістів належить оцінка досягнення поставлених цілей. Вона включає, як правило, такі етапи: 1) визначення кількох ключових обовязків (функцій) працівників; 2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників, що відображають результати діяльності (прибуток, витрати, обсяг робіт, якість тощо); 3) порівняння досягнутих результатів із уживаними "стандартами виконання" і визначення оцінного бала; 4) розрахунок середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

При формування систем матеріального стимулювання персоналу характерним є повсюдне використання тарифної системи як інструмента диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи в різноманітних її модифікаціях. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірми. У закордонних країнах переважно застосовується почасова форма заробітної плати у різних її модифікаціях. У 90-х рр. ХХ сторіччя почасова форма зарплати і почасова з колективним та індивідуальним преміюванням становили (за охопленням робітників), %: у Бельгії - 92,6; Німеччині - 86,7; Італії - 88.4; Нідерландах - 94,8; Франції - 93,5. Достатньо велике поширення оригінальних систем преміювання. У американських фірмах уже тривалий час поширено дві системи, що називаються на честь їх авторів, - системи Скенлона і Ракера. Перша з них базується на розподілі (в пропорції 1:3) економії витрат на заробітну платі між компанією і працівниками, а друга - на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції у розрахунку на один долар заробітної плати. Крім того, у ряді країн широко застосовується система "відкладених премій"(на 1-5 років). Так, у компанії "Фіат" за створення нової продукції нараховуються премії, виплата яких відкладається на певний термін (1-2 роки). На французьких підприємствах, наприклад, за якість та ефективність праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через пять років.

Характерна особливість сучасних систем стимулювання на Заході - повсюдне поширення системи заохочення нововведень. Зокрема, на більшості західноєвропейських фірм формуються преміальні фонди за створення, освоєння і випуск нової продукції; їх розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва [13, с. 285].

Яскраво вираженою тенденцією з збільшення оплати розумової праці проти фізичної. Заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині - на 20%; Італії та Данії - на 22%; Люксембурзі - на 44%; Франції та Бельгії - на 61%. Середня заробітна плата американських інженерів майже вдвічі більша за середню заробітну плату робітників.

У всіх країнах з ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати виходячи з оцінки конкретних заслуг працівника. Такий механізм включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. У США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників - приблизно 50%. У Франції на індивідуалізовану заробітну плату припадає ¾ приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 - у майстрів і майже ½ - у робітників.

В американських фірмах застосовуються чотири основні форми залучення працівників до управління: 1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху (дільниці); 2) створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в розподілі одержаного прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Наприклад, майже 25% американських фірм з чисельністю персоналу понад 500 осіб мають у своїй організаційній структурі управління ради робітників або спільні комітети робітників та адміністрації.

Система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині, включає спільну участь у спостережних радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність "робітника-директора" виробничі ради на підприємствах, що складаються з робітників.

При цьому роботодавці зобовязані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку.

Характерна особливість сучасного виробництва за кордоном - перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне розвязання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання).

З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення трудових відносин, варто передовсім виокремити так звані "гуртки якості", які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що існує паралельно з традиційною ієрархічною системою.

В Японії існує понад 1 мільйон "гуртків якості", які обєднують майже 11 млн. працівників, а в США 90% великих фірм використовують такі гуртки як дійовий чинник підвищення ефективності виробництва.

Розділ 2. Аналіз формування управлінського персоналу на ПОСП "Дружба"

.1 Загальна характеристика підприємства

Приватно-орендне сільськогосподарське товариство "Дружба" було створене 1947 році.

ПОСП "Дружба" знаходиться в південній частині Богуславського району Київської області в с. Бране Поле. Відстань від підприємства до районного центра, м. Богуслав - 22 км та відстань до обласного центру, місто Київ - 143 км.

Київщина має гарні природні умови для розвитку сільського господарства. Клімат області помірно континентальний, з доволі теплим літом та порівняно не суворою зимою. Північна частина області знаходиться в помірно теплій вологій агрокліматичній зоні (до 650 мм опадів за рік), а південна - в теплій недостатньо вологій зоні (до 450 мм опадів за рік). Середня температура січня від -7°С до 8°С, а липня - 19-19,5°С; сума ефективних температур складає 2400-3400°С. Тривалість без морозного періоду в області складає: в повітрі 160-180 днів, на поверхні ґрунту - 140-150 днів. Велика частина опадів випадає в теплий період року.

Серед негативних природних процесів, що впливають на сільське господарство, виділяють суховії та засухи; інколи бувають ливні з інтенсивністю до 3-4 мм опадів за хвилину.

В Київській області розповсюджені майже всі типи ґрунтів, що характерні для зони Полісся та Лісостепу (дерново-підзолисті, сірі та темно-сірі чорноземи опідзолені, мало гумусні чорноземи, болотні та торфяні ґрунти). Агропромисловий комплекс Київської області включає сировинну, переробну і обслуговуючі ланки. Основна його сфера - сільське господарство зерново-молочно-мясного напряму. Серед зернових культур основними є озима пшениця, жито, овес, ячмінь, гречка, серед технічних - ріпак озимий. У галузевій структурі сільського господарства переважає тваринництво, а саме - скотарство молочно-мясного напряму, свинарство.

Спеціалізація ПОСП "Дружба" - це вирощування зернових та технічних культур і тваринництво. Основний напрямок діяльності господарства є найважливіша його частина рослинництво. Більшою частиною в загальній структурі землеробства є зернові.

Таблиця 2.1.1

Структура земельних угідь у ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Види угідь2011р.2012р.2014р.площа,гау % до площі с.-г. угідьплоща,гау % до площі с.-г. угідьплоща,гау % до площі с.-г. угідь1.Всього с.-г. угідь1345,11001343,71001343,7100 в тому числі: рілля1333,499,13133299,13133299,13сінокоси 11,70,87 11,70,87 11,70,87

Аналізуючи структуру земельних угідь господарства слід відзначити що особливих змін за досліджуваних 3 роки не відбулось. У 2011році площа сільськогосподарських угідь становила 1345,1 га, сільськогосподарських угіддь у господарстві рілля займа 1333,4. До 2012 року у господарстві кількість сільськогосподарських угідь зменшилась на 1,4га, тому у 2012 та 2013 роках угіддя займали 1343,7 га при чому 99,13% угідь займає рілля. Сінокоси за всі три аналізовані роки займали 11,7 га, а саме у структурі вони становлять 0,87 відсотків[15].

В господарстві відсутні пасовища, багаторічні насадження, землі водного і лісового фонду. Освоєння земельних угідь є дуже високим більше 99%. Розораність сільськогосподарських угідь за три роки не змінилась і становить 99,13 відсотків.

Характеристику земельних ресурсів продовжимо в таблиці 2.1.2, де розглянемо землезабезпеченість господарства.

Таблиця 2.1.2

Землезабезпеченість ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

РокиПлоща,гаСередньорічна чисельність працівників, чол.Припадає на 1 працівника,гас.-г. угідьрілліс.-г. угідьріллі20111345,11333,46819,7819,6120121343,713327019,2019,0320131343,713327218,6618,50Відхилення +,-2013-2011-1,4-1,44-1,12-1,11

На одного працюючого в ПОСП "Дружба" у звітному році сільськогосподарських угідь припадає 18,66 га, що на 1,12 га менше ніж у базовому 2011 році. Площа ріллі на одного працюючого в господарстві становить 18,50 га. Зростання землезабезпеченості зумовлене скороченням чисельності працюючих - на 4 чоловіки протягом трьох аналізованих років. Площа ж угідь значно не змінилася, вона зменшилась на 1,4га в тому числі і площа ріллі також зменшилась на 1,4 га.

У сільському господарстві поряд із іншими головними факторами виробництва необхідним елементом є праця. Трудові ресурси є основною складовою продуктивних сил підприємства. Наслідки господарської діяльності у вирішальній мірі залежать від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами.

Як забезпечене досліджуване підприємство трудовими ресурсами і які зміни відбулися на протязі трьох років розглянемо в наступній таблиці 2.1.3.

Таблиця 2.1.3

Динаміка наявності і використання трудових ресурсів ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Показники2011 р.2012р.2013р.2013 р. у % до 2011 р.1.Середньорічна чисельність працівників, чол.687072105,88в т. числі в рослинництві424544104,76в тваринництві262528107,692.Відпрацьовано тис. люд-год.127,83116,93105,2782,35в т. числі в рослинництві76,5681,6880,21104,77в тваринництві51,2735,2525,0648,873.Відпрацьовано 1 працівником люд-год.1879,791670,461462,0377,78в т. числі в рослинництві1822,791815,111822,95100,01в тваринництві1971,881410,08894,8645,384.Коефіцієнт використання трудових ресурсів0,990,870,7877,78

За три роки відмічаємо збільшення працівників на 4 особи, або на 5,88%. В 2011 році в господарстві налічувалося 68 чоловік. В галузі рослинництва відмічаємо збільшення працюючих на 2 особи, в тваринництві також на 2 особи і чисельність у звітному році складала 72 чоловік. Зменшується загальна кількість затрат часу на 22,56тис. люд.-год, це на 17,65% менше ніж у базовому періоді і у звітному році затрати праці по підприємству складали 195,27тис. люд.-год. В галузі рослинництва вони зросли на 3,65тис. люд. - год., а тваринництва зменшились на 26,21тис. люд.-год. Відпрацьованого часу одним працюючим в галузі рослинництва 0,16люд.-год. або 0,01% і у 2013 році становить 1822,95 люд.-год. В тваринництві зниження на 54,62%. В цілому ефективність використання трудових ресурсів по підприємству зменшується, про що свідчить коефіцієнт використання трудових ресурсів, який зменшився на 22,22%, за аналізований період і дорівнює у 2012 році 0,78.

Крім земельних і трудових ресурсів процес виробництва відбувається за прямої участі засобів виробництва. Їх використання та забезпеченість характеризують економічну ефективність господарювання.

Економічне значення основних фондів полягає в тому, що вони є мірилом розвитку в процесі праці в сільському господарстві, формують ступінь комплексної механізації й автоматизації виробництва, забезпечують якісне та своєчасне виконання сільськогосподарських робіт і цим визначально впливають на продуктивність праці. Основні фонди - це та частина засобів виробництва (засоби праці), які беруть участь в процесі виробництва багато разів, при цьому зберігають свою натурально-речову форму, вартість свою переносять частково на новостворений продукт і відтворюються за рахунок амортизації.

Наявність основних засобів, їх кількість та співвідношення залежить від спеціалізації господарства, природних умов, технології виробництва. Розглянемо таблицю 2.1.4, в якій проаналізуємо забезпеченість та використання основних засобів на підприємстві.

Таблиця 2.1.4

Забезпеченість основним капіталом та ефективність його використання в ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Показники2011р.2012р.2013р.2013р. у % до 2011 р.1. Середньорічна вартість основного капіталу, тис. грн.1023,00997,00686,0067,062. Вартість валової продукції, тис. грн.3164,553201,103460,87109,363.Площа с.-г. угідь, га1345,11343,71343,799,894. Середньорічна чисельність працівників, чол.687072105,885.Фондозабезпеченність, тис. грн.76,0574,1951,0567,136. Фондоозброєнність, тис. грн.15,0414,249,5363,337. Фондовіддача, грн.3,0933,2105,045163,098. Фондомісткість, грн.0,3230,3110,19861,329. Норма прибутку , %0,090,200,29х

За вищенаведеною таблицею чітко бачимо, що вартість валової продукції за досліджуваний період збільшилась з 3164,55 тис. грн. до 3460,87 тис. грн., що на 9,36% більше в 2013 р. порівняно з 2011 р. Внаслідок збільшення вартості валової продукції в порівняльних цінах, збільшилась фондовіддача, з 3093,40 грн. у 2011 році до 5045,00 грн. у 2013 році що на 63,09% більше.

Звернемо увагу на фондозабезпеченість, так у 2011 році вона становила 76,05 тис. грн., в 2012 році -74,19 тис. грн., а в 2013 році - 51,05 тис. грн., що можна пояснити збільшенням вартості основного капіталу.

Чітко помітна зміна фондоозброєності на підприємстві, так в 2011 році вона становила 15,04 тис. грн., в а в 2013 році - 9,53 тис. грн., тобто порівняно з 2011 роком вартість основних фондів на 1 працівника зменшилась на 36,67%, що можна пояснити Збільшенням вартості валової продукції та збільшенням кількості працюючих на підприємстві.

Таблиця 2.1.5

Структура грошових надходжень від реалізації продукції ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Види продукції і галузі2011р.2012р.2013р.сума, тис. грн.структура%сума, тис. грн.структура,%сума, тис. грн.структура,%Зернові та зернобобові201872,85221375,87533973,45в т.ч. пшениця озима138168,43127557,61300756,32гречка----721,35кукурудза на зерно24912,3454824,76163530,62ячмінь ярий35417,5434415,542103,93горох341,68462,084157,77соняшник55019,8662021,2582311,32соя----6348,72ріпак озимий1776,39100,34--цукрові буряки----4576,29Інша продукція рослинництва250,90742,54160,22Разом по рослинництву277061,51291750,27726966,85Виробництво м'яса ВРХ18410,62739,462607,21свиней191,10511,7780,22молоко150786,96253887,94332292,18Інша продукція тваринництва231,33240,83140,39Разом по тваринництву173338,49288649,73360433,15Всього по господарству4503100580310010873100Аналізуючи структуру грошових надходжень від реалізації продукції за 2011 рік господарство ПОСП "Дружба" спеціалізувалося на виробництві зернових 2018 тис. грн. що у структурі займає 72,85%. Всього від продукції рослинництва надійшло 2770 тис. грн. а саме 61,51%. Всього від продукції тваринництва було одержано 1733 тис. грн., а саме 38,49% грошових надходжень, з них найбільше займає молоко 1507 тис. грн. -86,96%, та мясо ВРХ 184 тис. грн., тобто 10,6%. Значне місце у структурі продукції займає інша продукція рослинництва , а саме 25тис.грн. тобто 0,90%. Всього за аналізований 2011 рік до підприємства надійшло 4503тис. грн..

Аналізуючи структуру грошових надходжень за 2012 рік, відзначимо збільшення частки продукції тваринництва до 49,73%, кількість молока у структурі зросла до 87,94%, зниження надходжень від продукції рослинництва до 50,27%. При чому господарство стало більше зернових, гороху та соняшнику. Соняшник у структурі займає провідне місце а саме 620 тис. грн. тобто 21,25%. Всього за аналізований 2012 рік до підприємства надійшло 5803 тис. грн. що на 1300 тис. грн.. більше як у 2011 році.

За 2013 рік до господарства від реалізації готової продукції надійшло 10873 тис. грн., відзначимо зниження надходжень від продукції тваринництва до 33,15%, при чому збільшення структури грошових надходжень від молока до 92,18%.

Збільшення частки продукції рослинництва до 66,85%. Найбільше грошових надходжень спостерігається від зернових -73,45%.

Таким чином за досліджуваний період господарство спеціалізується на виробництві зернових та молока.

персонал команда підприємство трудовий

Таблиця 2.1.6

Економічна ефективність діяльності ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Показники2011р.2012р.2013р.2013 р. у % до 2011 р.1. Вартість валової продукції, всього тис. грн.3164,553201,103460,87109,36 в розрахунку на:хххх - 1 га с.-г. угідь2,352,382,58109,48 - 1 середньорічного працівника46,5445,7348,07103,29 - 1 грн. витрат виробництва0,610,480,3760,652. Прибуток, всього тис. грн.46712892255,5482,98 в розрахунку на :хххх - 1 га с.-г. угідь0,350,961,68483,48 - 1 середньорічного працівника6,8718,4131,33456,143. Норма прибутку, %0,090,200,29х4. Рівень рентабельності, %11,5626,0225,20х

Аналізуючи дані таблиці 2.1.6 можна зробити висновок, що за досліджений період вартість валової продукції на 1 га с-г угідь збільшилась майже на 9,48% за 2011-2013 рік, спостерігаючи за вартістю валової продукції на 1 грн. виробничих витрат - вироблено 0,37 грн., а це на 39,35% менше ніж у 2013 році.

За вищенаведеними даними чітко помітно, що вартість валової продукції на 1 середньорічного працівника становить в 2013 році 48,07 тис. грн., що на 3,29% більше порівняно з 2011 роком.

Охарактеризуймо прибуток в дослідженому товаристві. За обчисленими даними помітно, що в 2011 році, підприємство мало прибуток який становив в 467 тис. грн., а в 2013 році господарство отримало збільшило суму прибутку до 2255,5 тис. грн., тобто вдвічі. За таких умов звичайно підприємство мало і значне збільшення прибутку на 1 га. с.-г. угідь та на 1 середньорічного працівника.

За даними таблиці визначаємо рівень рентабельності, який дає змогу визначити, що підприємство у звітному році було рентабельне, тобто прибутковим. Рівень рентабельності становив в 2011 році - 11,56%, в 2012 році -26,02%, а в 2013 році 25,20%.

Таким чином можна сказати, що економічні результати товариства лежать на досить високому рівні, тобто підприємство гарно використовує свої ресурси, про що свідчать одержані прибутки у 2013 році.

В умовах ринкових відносин, поряд з цим на економічні результати підприємства впливають і інші фактори, наприклад успішні взаємовідносини з усіма юридичними особами, від яких залежить міра привабливості покупців та інше.

.2 Аналіз якісного складу і плинності персоналу

Головне завдання аналізу полягає в тому, щоб кількісно визначити якісні характеристики змін, які відбулися в чисельності та структурі персоналу за певний період, та ступінь впливу на них різних факторів; показати, наскільки раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також установити міру його відповідності потребам організації. Рівень якісного складу кадрів керівників і фахівці в багато в чому визначає і рівень ефективності функціонування тієї або іншої господарської системи, оскільки від особистих і ділових якостей цих працівників, їх загально освітнього і кваліфікаційного рівня залежать якість прийнятих рішень і їх результативність.

Якісний склад персоналу - це вивчення працівників за статтю, віком, освітою, кваліфікацією, стажем роботи та іншими соціально-демографічними ознаками. Розглянемо якісний склад персоналу ПОСП "Дружба"

Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнених працівників за власним бажанням або за прогули ті інші порушення трудової дисципліни [2, с. 23]. Визначимо якість розстановки кадрів за посадами (за даними штатного розпису).

Таблиця 2.2.1

Аналіз якісного складу персоналу ПОСП "Дружба"

ПідрозділПотреба згідно штатного розписуПрацює на підприємстві, з нихСередній вікчол.жін.Адміністративно-управлінський персонал32132Відділ економіки5 -442Цех механізації55 -33Матеріально-технічне обслуговування42237Охорона праці21127

Досліджуючи дані таблиці 2.2.1 спостерігаємо, що на підприємстві значна кількість вакансій на певні посади, оскільки потреба згідно штатного розпису перевищує кількість працюючих на підприємстві. Середній вік коливається від 26 років до 42 років.

Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами - одна з найважливіших умов його успішної роботи. Для визначення рівня забезпеченості підприємства робочою силою розраховують коефіцієнт забезпеченості -.

,

де, - фактична чисельність працівників, КП - кількість посад (згідно ШР).

Розрахуємо даний показник по досліджуваному господарству:

Таблиця 2.2.2

Якість розстановки кадрів за посадами у ПОСП "Дружба"

ПоказникиПосади, які вимагають наявностіНе вимагають наявності вищої освітиРазомповної вищої освітибазової вищої освітиКількість посад згідно ШР118-19Зайнято посад працівниками - ПВО84 -12 - БВО33-6Не мають ВО----Разом117-18

Наступним етапом аналізу якісного складу персоналу є визначення кваліфікаційного рівня кадрів. Кваліфікаційний рівень персоналу підприємства визначають, розрахувавши коефіцієнт кваліфікації кадрів- . Даний показник характеризує відповідність кваліфікації працівників підприємства їх посадам.

Низький кваліфікаційний рівень найманих працівників є однією з головних причин слабкої конкурентоспроможності підприємства, що впливає на його прибутки і обмежує фінансові можливості для підвищення кваліфікації і розвитку персоналу.

Визначимо кваліфікаційний рівень кадрів в ПОСП "Дружба"

Велике значення в аналізі якісного складу кадрів має також визначення показників якості розстановки кадрів за посадами і ступеня раціональності використання працівників, що сприяє підвищенню якості планування кадрової роботи, визначення додаткової потреби у фахівцях і є основою для розробки і здійснення основних заходів щодо вдосконалення професійно-кваліфікаційного складу і розстановки кадрів управління. [7, c. 122]

Для обґрунтування якості розстановки кадрів у підприємстві розраховують коефіцієнт розстановки -. Даний показник характеризує відповідність спеціальностей працівників їх посадам.

Проаналізуємо якість розстановки кадрів у досліджуваному кооперативі:

У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини).

Плинність персоналу спричинює чимало економічних втрат, серед яких можна виділити прямі втрати, викликані неукомплектованістю робочих місць виконавцями. Крім того, як правило, продуктивність праці працівників, що мають намір покинути підприємство, знижується у зв'язку зі зміною їх ціннісних орієнтацій. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижча, ніж у середньому по підприємству, через тимчасову непристосованість до нової робочої ситуації й у зв'язку з проблемами соціальної адаптації.

Аналіз обороту і плинності кадрів здійснюють за допомогою розрахунку спеціальних показників (коефіцієнти обороту по прийому, звільненню, коефіцієнти змінності і плинності персоналу).

Аналіз плинності персоналу в підприємстві, починають з розрахунку коефіцієнта внутрішнього обороту персоналу - . Даний показник характеризує рух персоналу всередині підприємства. Проте в досліджуваному нами господарстві на протязі 2011 року внутріорганізаційного руху персоналу не було, тому даний показник по СВК "Світанок" ми не розраховуємо.

Оборот за наймом () - це загальна чисельність працівників, зарахованих на роботу на підприємство за певний період (за розподілом з навчальних закладів, переведених із інших організацій, за направленнями служби зайнятості, на запрошення самого підприємства тощо). [8, c. 152]

Визначимо оборот за наймом в досліджуваному господарстві:

Оборот за звільненням () - це загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період, згрупована за причинами звільнення. Залежно від причин оборот зі звільнення буває необхідним або надлишковим.

Необхідний оборот за звільненням обумовлений об'єктивними причинами - досягненням пенсійного віку, станом здоров'я, призовом на військову службу тощо. Найчастіше такі звільнення просто і точно прогнозуються, а отже, їх негативні наслідки пом'якшуються завчасною підготовкою.

Надлишковий оборот за звільненням, або плинність кадрів, обумовлений суб'єктивними причинами (звільненням за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни).

Обчислимо даний показник обороту для нашого СВК:

Зовнішній оборот персоналу () - означає рух працівників між даним підприємством та зовнішнім ринком праці. Певною мірою він необхідний і позитивний, оскільки забезпечує поповнення організації новими працівниками з прогресивними ідеями та новітніми знаннями, а також працевлаштування працівників, що поривають трудові зв'язки з даним підприємством. Однак надто високий зовнішній оборот є результатом прорахунків у кадровій роботі підприємства і завдає йому неабияких збитків.

Зовнішній оборот персоналу в СВК "Світанок" становить:

Коефіцієнт плинності персоналу (Кпп) - характеризує частку працівників, які протягом року були звільнені із будь-яких причин, у загальній середньообліковій чисельності персоналу підприємства. [10, c. 177]

Обчислимо даний показник по досліджуваному господарстві:

На завершення аналізу плинності персоналу в підприємстві, розраховують коефіцієнт змінності - (), який характеризує частку звільнених ( з усіх причин, крім скорочення), або найманих працівників в загальній середньообліковій чисельності персоналу підприємства.

Визначимо даний показник по СВК "Світанок":

За допомогою таблиці 2. 2.3, проаналізуємо якісний склад персоналу ПОСП "Дружба" в 2011році та надамо рекомендації.

Таблиця 2.2.3

Аналіз якісного складу персоналу в ПОСП "Дружба" за 2013 рік

ПІБСтатьВікОсвітаПосадаСтаж роботиРекомендаціїзагал.на даній посаді12345678Вапельник В. М.чоловік50Без ВОГолова правління ПОСП113Необхідно підвищити кваліфікаціюТрохименко С. І.жінка56ПВОГоловний бухгалтер3229Рекомендовано шукати заміну на дану посаду так як працівник скоро досягне пенсійного віку.Зарбенко П. О.чоловік38ПВОБухгалтер114Рекомендовано підвищитиТкач Ю. М.чоловік31ПВОГоловний економіст148Рекомендовано підвищитиЮрченко Д.О.чоловік34БВОЗавідуючий автопарком107Необхідно підвищити кваліфікаціюКузін О. А.чоловік39ПВОГоловний агроном1712Рекомендовано підвищитиРудей М. Л.жінка33БВОНачальник відділу кадрів33Необхідно підвищити кваліфікаціюКравчук В. В.чоловік58БВОГоловний інженер1815Рекомендовано шукати заміну на дану посаду так як працівник скоро досягне пенсійного віку.

Даному господарству необхідно підвищувати кваліфікацію кадрів. Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів.

.3 Аналіз процесу підбору та відбору кадрів на підприємстві

Підбір персоналу - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації.Спочатку проводиться попередня співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники або менеджер з персоналу приймають остаточне рішення про найм на роботу.

На аналізованому підприємстві при відборі персоналу керуються такими принципами:

орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;

відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби;

забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я);

орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце;

визначення критеріїв підбору. їх повинно бути небагато, тільки основні - освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, тип особистості, фізичні характеристики та потенційні можливості.

Всіх кандидатів на аналізованому підприємстві за мірою придатності ділять натри основні групи:

умовно придатні до даної діяльності;

відносно придатні;

непридатні.

Процес підбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам передбачає:

аналіз заяв па конкретні робочі місця, професії та посади спеціалістів і керівників (які відповідають вимогам професії чи посади; не відповідають вимогам уданий час, але їх можна навчити; не відповідають вимогам і їм слід відмовити);

вивчення документів та інформації з попереднього місця роботи, анкетного опитування, рекомендацій осіб, що знають кандидата;

співбесіду з кандидатом (досвід роботи на посаді чи за фахом, що вміє робити, що він хоче робити, чому звільнився з попереднього місця роботи, які умови праці та винагороди хоче мати на новому місці);

проведення, в разі необхідності, тестування й оцінювання якостей кандидата (відповідає вимогам робочого місця; може працювати після додаткового професійного навчання; не відповідає вимогам робочого місця);

оформлення па робоче місце: складання характеристики на нового працівника, відкриття особової справи, ознайомлення з умовами та оплатою праці, укладання контракту, видання наказу щодо прийому на роботу.

В діяльності підприємства підбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх працівників. Основна мета цього підбору - відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним вимогам вакантного місця. Методи початкового підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості посади для неї. Найпоширенішими методами на даному підприємстві є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.

Аналіз анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується).

Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Правильне вивчення анкетних даних дозволяє не тільки мати певне уявлення про працівника, але й підготуватись до наступної розмови.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним методом початкового підбору. В той же час, цей метод є приблизним і орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.

Тому при відборі кандидатів на керівні посади потрібно досить обережно користуватись методом аналізу анкет. Більш точно визначити відповідність претендента на певні посади можна за допомогою тестування.

Метод вибіркових випробувань - демонстрація можливостей працювати з апаратурою, комп'ютером, практика та застосування інтелектуальних тестів, що відповідають точним характеристикам майбутніх посад.

Метод моделювання - різні форми імітації конкретних ситуацій, ро-зиграш ролей.

Експертиза почерку - це різновид тестування, що ґрунтується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об'єктивно відображає її особисті якості, втому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод використовується при початковому відборі і не має вирішального значення.

На наступному етапі відділ управління персоналом проводить індивідуальну співбесіду з відібраними кандидатами. Найбільш поширеним методом є співбесіда з кандидатом, правильне її проведення в поєднанні з іншими методами забезпечує ефективне прогнозування використання працівника.

Претенденту потрібно надати можливість заздалегідь одержати необхідну інформацію, яку він має вивчити й оцінити свої можливості зайняти дану посаду і бути більш упевненим при співбесіді.

Всім кандидатам необхідно створити рівні можливості (не можна з одним говорити в кабінеті, з іншим - за обідом).

Управлінець обов'язково має бути уважним і точним при формулюванні запитань, бажано їх ставити за принципом "від простого до складного", уміти оцінювати свої питання і відповіді [2, с. 253].

Менеджер починає співбесіду, як правило, з метою створення невимушеної розмови. Він намагається "розговорити" претендента (хай 70% часу говорить претендент). Для цього ставить питання на різні теми. Вислуховуючи відповіді, менеджер має можливість звертати увагу як на ключові моменти, так і на деталі, що дасть йому можливість керувати співбесідою.

З самого початку співбесіди потрібно вияснити, чи є запитання у претендента, і дати на них відповіді. Якщо уже на початку співбесіди видно, що даний претендент не підходить підприємству, необхідно йому про це сказати і подальші переговори не проводити. В основній частині співбесіди необхідно дати можливість претенденту розповісти про себе, вияснити його мотиви і цілі. Дослідження показали, що 90% інформації про психологічний стан людини можна одержати не з допомогою слів, а за допомогою міміки, а саме (нахил голови, відведення погляду, осанка і т.д.)

Після того, як зібрана вся інформація про претендента, потрібно дати йому можливість доповнити свою розмову тими даними, які не обговорювалися, але, на його думку, мають важливе для нього значення.

Закінчення співбесіди можливе тільки після того, як претендент використав свої можливості. Слід сказати претенденту, з яких питань досягнуто взаєморозуміння, і чітко сказати йому на що він може розраховувати. Подякувати претенденту за розмову і увагу до фірми. Результати співбесіди необхідно оцінити і зробити висновок - про прийняття чи не прийняття на роботу даного претендента [6, с. 376].

На аналізуючому підприємстві основними правилами остаточного підбору є:

вибір працівників, які найбільше підходять даному підприємству;

забезпечення перевищення ефекту над затратами;

збереження стабільності персоналу, при одночасному залученні нових людей;

покрашення морально-психологічного клімату.

Обраному кандидату служба персоналу пропонує оформити відповідні документи, якими можуть бути: трудовий договір, трудовий контракт чи трудова угода.Трудовий договір оформляється наказом адміністрації на основі форми Т-і, яку готують працівники кадрових служб, в одному примірнику і підписується керівником або його заступником, який має таке право. Наказ оголошується працівникові під розписку до початку роботи. На основі наказу заповнюється особова картка працівника за формою Т-2, потім робиться відповідний запис у трудовій книжці, відкривається особовий рахунок або відповідний документ у бухгалтерії.

Рис. 2.3.1. Прийом працівника на постійну роботу ПОСП "Дружба"

Як правило, в наказі даного підприємства встановлюється термін випробування для перевірки відповідності працівника його обов'язкам. Цей термін не може бути більше 3-х місяців, а в окремих випадках - 6 місяців. Також за узгодженням сторін цей термін може бути коротшим. У цей період на працівника поширюються дії законів про працю. Якщо після закінчення випробного терміну працівник продовжує працювати, то він вважається прийнятим і його звільнення допускається тільки на загальних підставах. Звільнення й переведення працівників проводять аналогічно.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення системи формування персоналу

.1 Напрямки щодо формування стабільної структури персоналу сільськогосподарського підприємства

Метою управління плинністю кадрів є перш за все зведення до мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників і конкретних можливостей задоволення їх. Залежно від характеру причин плинності заходи щодо її зниження можуть бути:

техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці, управління й організації виробництва, підвищення рівня механізації й автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці й т. ін.);

організаційні (удосконалювання процедур прийому й звільнення працівників, системи професійного просування, робота з молоддю і т. ін.);

виховні (формування в працівників відповідального ставлення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки тощо);

соціально-психологічні (удосконалювання стилю і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення й т. ін.);

культурно-побутові (поліпшення побутового обслуговування й громадського харчування працівників, культурно-масової і спортивної роботи, поліпшення забезпеченості житлом, дитячими закладами, базами і будинками відпочинку тощо).

При розробці конкретних заходів необхідно керуватися результатами аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних досліджень. В організаційному відношенні головними шляхами формування стабільних виробничих колективів є: турбота про постійні джерела комплектування підприємства робочими кадрами, організація дійової профорієнтаційної роботи; постійне вдосконалювання процесу виробничої і соціальної адаптації молоді в трудових колективах; визначення перспектив трудового шляху кожного працівника, розробка індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного й загальноосвітнього рівня, організація мобільності кадрів усередині організації.

Одним із найважливіших факторів плинності в даному підприємстві є морально-психологічний клімат, який умовно можна поділити так: соціальний клімат, зумовлений ступенем усвідомленості кожним працівником загальної мети і завдань організації і на фактор, котрий формується під впливом таких факторів: особистого прикладу управлінського персоналу в захопленості справою, суворого дотримання правових і моральних норм, розвиненості демократичних основ в управлінні виробництвом; моральний клімат, зумовлений діючими в колективі моральними цінностями на локальному рівні, тобто на рівні первинного колективу (бригади, дільниці, відділу); психологічний клімат, що складається між працівниками, які безпосередньо контактують один з одним.

У колективах із нездоровим морально-психологічним кліматом спостерігається низька продуктивність праці та висока плинність кадрів. Особливо чутливі до морально-психологічної атмосфери молоді працівники і жінки. Зростання продуктивності праці залежно від доброго настрою працівників може досягати 5-10% від середнього рівня. І, навпаки, поганий настрій на таку саму величину знижує продуктивність праці. Отже, тільки залежно від настрою працівника продуктивність праці може коливатися від 10 до 20%.

Впровадження у виробництво нової техніки й технології, перебудова структури робочих місць, наростання процесів вивільнення робочої сили вимагають оперативного і гнучкого перерозподілу кадрів. Надана працівникам можливість професійного і кваліфікаційного зростання, зміна виду діяльності, перехід з однієї дільниці на іншу сприяють реалізації потреб працівників, поліпшенню міжособових відносин у колективі, що в результаті сприяє скороченню кількості звільнень і порушень трудової дисципліни. Тому одним із головних напрямів у роботі з формування стабільних виробничих колективів є розроблення і здійснення заходів щодо вдосконалення системи управління мобільністю кадрів усередині організації (планування трудового шляху працівника, організація його професійно-кваліфікаційного зростання, здійснення цілеспрямованих переміщень та ін.).

Необхідність мобільності є практично в кожній організації, і завдання кадрових служб полягає в тому, щоб якомога гармонійніше поєднати прагнення працівників з інтересами організації. Так, багато працівників, які бажають змінити місце роботи, хотіли б це зробити, не покидаючи підприємства. Разом із тим невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації, незадоволеність професією, невизначеність перспектив зростання виступають одними з основних факторів плинності [12, с. 353].

Управління мобільністю кадрів на підприємстві передбачає насамперед планування професійного просування від некваліфікованої, малопрестижної праці до праці творчої та цікавої. Це дає можливість реально вирішувати проблеми комплектування кадрами малопривабливих професій (вантажники, комплектувальники, робота на конвеєрі та ін.) за рахунок перетворення їх у початковий етап трудової діяльності працівника.

Управління процесами внутрішнього переміщення працівників передбачає вивчення їхніх намірів, зосередження одержуваної інформації в кадровій службі, її аналіз і планову розробку заходів для внутрішнього руху кадрів у рамках соціального планування з інформуванням кожного працівника про перспективи, пов'язані з переходом на іншу роботу. Таким чином, управління мобільністю кадрів на виробництві спрямоване на раціональне просування працівників, стабілізацію трудового колективу з урахуванням інтересів, особистих планів працюючих і базується на принципах однакових можливостей для всіх працівників, черговості в професійно-кваліфікаційному і посадовому зростанні, а також постійному розширенні можливості одержання працівниками різноманітних благ, наданих організацією. Необхідно, щоб кожний працівник, зарахований у резерв на професійне просування, знав, за який період, які професійні і кваліфікаційні навички та в якому обсязі він має опанувати, які умови створені йому на підприємстві для успішного оволодіння новою професією і підвищення кваліфікаційної майстерності, знав орієнтовне місце і режим своєї майбутньої роботи, умови оплати його праці на новому робочому місці.

.2 Рекомендації щодо створення команди на підприємстві

Останнім часом вчені і спеціалісти у сфері менеджменту говорять, що продуктивність праці залежить не тільки від умов праці, а й від того, чи працює колектив підприємства як команда, тому різні форми командного групового управління є предметом пильної уваги науковців. Основна причина настільки явно вираженого інтересу очевидна. Висока динамічність технологічних, економічних і соціальних процесів вимагає радикального перегляду таких понять, як "управління" та "організація". Керівники та власники сучасних підприємств усвідомлюють, що економічний успіх залежить не тільки від наявності сировини, доступних інвестицій та ефективних технологій, а й від того, наскільки на підприємстві розвинена політика управління персоналом, тому однією із таких політик є організація управління підприємством за допомогою створення команд.

Команда - це невелика кількість людей (найчастіше 5-7, рідше до 15-20), які поділяють цілі, цінності і підходи до реалізації спільної діяльності та приналежність свою і партнерів до цієї групи. Крім того, члени команди мають взаємодоповнюючі навички, беруть відповідальність за кінцеві результати, здатні виконувати будь-які внутрішньо групові ролі.

Можна виділити основні ознаки ефективної роботи команди:

) задовольняються особисті інтереси членів команди;

) успішно здійснюється взаємодія в команді;

) забезпечується рішення поставлених перед командою завдань;

) створюється неформальна і доброзичлива атмосфера;

) члени команди прислухаються один до одного;

) завдання обговорюються із залученням усіх учасників;

) висловлюються як власні ідеї, так і почуття;

) конфлікти і розбіжності присутні, але виражаються і центруються навколо ідей і методів, а не особистостей;

) група усвідомлює, що робить, рішення ґрунтується на згоді, а не на голосуванні більшості.

1. Необхідно створити в підприємстві ПОСП "Дружба" культуру колективної праці.

У кожному вчинку й роботі слід ясно давати зрозуміти підлеглим, що ви очікуєте від них саме колективної роботи. Необхідно ввести в особистий лексикон слова "команда" й "колектив" і якомога частіше використовувати їх у розмовах із співробітниками. Збори працівників потрібно називати зборами команди. Поняття "група працівників", "кадри", "відділ" тощо доцільно замінити на поняття "команда". Кожному новому працівникові необхідно призначити наставника.

. Формування команди в підприємстві ПОСП "Дружба" слід починати зверху.

Варто переконатися, що менеджери середньої ланки не мають психологічних суперечностей і працюють згуртовано. При цьому слід організувати зворотний зв'язок, щоб з'ясувати, що вони очікують один від одного. Це дасть можливість визначити, що кожен із них має робити для того, щоб команда працювала ще більш ефективно.

. Потрібно наймати тільки таких нових працівників, які вміють працювати в команді.

Добір нових членів команди необхідно проводити, обов'язково прислуховуючись до рекомендацій членів команди. Новим людям мають подобатися колективна робота й принцип оцінювання за працею в команді.

. При прийнятті на роботу нових працівників слід запрошувати членів команди на співбесіду.

Прийняття на роботу нових співробітників - дуже відповідальний час для команди. Тому запрошення членів команди на співбесіду при прийнятті нових співробітників дасть можливість показати таким кроком довіру до них, а також прискорить процес інтеграції працівника в організацію [19, с. 153].

. Необхідно чітко визначити вимоги до команди в підприємстві ПОСП "Дружба".

На загальних зборах команди слід чітко викласти вимоги, потім обговорити їх із кожним членом команди й переконатися, що працівники правильно зрозуміли ці вимоги і згодні з ними. Прикладами таких вимог можуть бути:

обов'язкове співробітництво з колегами;

надання допомоги іншим членам команди в разі необхідності, наставництво щодо нових працівників;

налагодження зворотного зв'язку в спілкуванні з клієнтами з питань якості продукції, рівня обслуговування тощо;

добровільна участь у новій і важкій справі;

вироблення і пропонування нових шляхів та способів більш ефективної роботи.

. Слід переконати працівників у тому, що вони є частиною команди.

Необхідно підвищити відчуття особистої співпричетності працівників до успіху організації, настроїти їх так, щоб вони вважали, що цей успіх залежить від їхньої особистої праці й від праці команди. Це можна зробити таким чином:

впроваджувати філософію своєї команди;

використовувати пропозиції працівників і їхні нові ідеї;

організовувати дружнє активне змагання в команді;

піклуватися про те, щоб працівники пишалися керівником;

формувати бережливе ставлення до клієнтів.

. Слід створити спеціальні групи для виконання конкретних завдань.

Необхідно поставити перед такими групами зрозумілі завдання, дати широкі повноваження і створити можливості для самостійної роботи.

. Обов'язково мають відзначатися успіхи команди в підприємстві ПОСП "Дружба".

Необхідно публічно відзначати окремих працівників за якісну колективну роботу. Формами заохочення можуть бути: бенкет, екскурсія, квитки в театр або на стадіон, оплата проїзних квитків, передплата на періодичні видання, стипендія у навчальному закладі, акції організації, сувеніри тощо.

. Слід суворо ставитися до тих, хто заважає роботі команди в підприємстві ПОСП "Дружба".

У разі необхідності варто використовувати накладання стягнень на працівників, котрі відмовляються працювати за вимогами, що висуваються до команди [16, c. 137] .

3.3 Формування та ефективне використання трудового потенціалу фірми

Кадрові служби багатьох американських фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чималий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою, що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.

Дуже велике значення в американській практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях керівництва. При заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельної, сугубо індивідуальній перевірці й оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень як постійні секції ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом.

Істотна риса американського підходу до управління персоналом - вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вище стоячих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4-6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності [14, с. 173].

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається одночасно з просуванням по службі. Керівники, у тому числі і вищі, часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Звичайно керуючий звертається до працівників з викладом політики чи компанії етики бізнесу. Часто проводяться ранкові "мітинги", цехові збори, збори різних груп працівників, на яких говориться про задачі компанії і дається інформація, необхідна для роботи. Майстра, як правило, подають приклад усунення наявних недоліків. Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, Нового року, відзначають дні народження службовців, що видаються рекорди, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями.

Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.

Дерево цілей управління персоналом підприємства ПОСП "ДРУЖБА"

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди
2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.
3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.
4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування
5. Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.
6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.

Висновки

Персонал - основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Вплив зовнішніх факторів конкретизується у таких параметрах макроекономічного розвитку, як кількість активного населення, загальноосвітній його рівень та кон'юнктура ринку праці.

Спеціалісти (інженери, економісти, техніки, технологи, психологи), зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань, технологій та розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем.

Технічні спеціалісти (службовці), які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління (збір, обробка, збереження і передача інформації). Специфіка їх діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню.

Управлінський персонал в підприємстві ПОСП "ДРУЖБА" зайнятий переважно розумовою і інтелектуальною працею. За рівнем управління керівники розподіляються на керівників нижчої (майстер, начальник дільниці, бюро груп), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники підприємств, їх заступники).

Для залучення кандидатів використовуються багато різних способів:

пошук всередині організації;

підбір за допомогою персоналу;

кандидати, які запропонували послуги;

оголошення в засобах масової інформації;

пошук у навчальних закладах;

звертання до державної служби зайнятості;

використання приватних агентств з добору персоналу.

Від вибору способу залежить ступінь затрат на ці завдання і рівень кваліфікації кандидатів. Рівень якісного складу кадрів керівників і фахівців багато в чому визначає і рівень ефективності функціонування тієї або іншої господарської системи.

З представленого матеріалу можна зробити наступні висновки:

. Персонал - один з найважливіших факторів виживання організації в умовах ринкових відносин. Часом мінімальні вкладення в забезпечення фірми персоналом і максимальне використання "людських ресурсів" дозволяють підприємству виграти в конкурентній боротьбі.

. Ефективному використанню "людських ресурсів" передують набір і відбір персоналу підприємства. Цьому питанню приділяється зазвичай найбільшу увагу в роботі відділів персоналу. Помилка в підборі персоналу тягне за собою ланцюг непередбачених ускладнень у роботі фірми пов'язаних з можливим переміщенням, а іноді і звільненням співробітника.

. Ефективність роботи організації та її підрозділів в значній мірі залежить від того, наскільки якісно було здійснено пошук і відбір персоналу.

. Процедури пошуку і відбору персоналу повинні розглядатися в комплексі із загальною системою управління організації та її політики у сфері персоналу. Розробка програми щодо забезпечення організації новими працівниками повинна враховувати мету організації, сформовану практику управління та наявні ресурси.

. Пошук і відбір працівників вимагає комплексного підходу, що враховує вимоги посади, потреби організації, вибір адекватних методів відбору і т.д.

. Формалізація (забезпеченість документами, інструкціями, положеннями тощо) та планування процесів забезпечення новими працівниками підвищують ймовірність того, що буде відібраний персонал, що повністю відповідає всім необхідним вимогам.

. При відборі важливо використовувати систему методів, спрямованих на те, щоб з максимальною ступенем точності визначити, наскільки кандидат відповідає вимогам посади і потребам організації.

У ПОСП "Дружба" люди приймаються на роботу за певними, виробленим досвідом, критеріям. Працівники відділу персоналу, що займаються набором персоналу на своє підприємство, не тільки знають методи набору та відбору, але й успішно застосовують їх на практиці. Це дозволяє фірмі отримувати додаткові прибутки.

Результати успішної діяльності ПОСП "Дружба" показує, що формування робочого персоналу, забезпечення високої якості його роботи, є вирішальними факторами ефективності та конкурентоспроможності роботи фірми на ринку, тому цим проблемам необхідно постійно приділяти найбільшу увагу.

Більшу увагу керівництва ПОСП "Дружба" слід приділяти мотивації свого персоналу. Це дозволить зацікавити працівників у якісному виконанні своїх обов'язків і, головне, ще зменшити і так невелику плинність персоналу. Це дозволить, по-перше, підвищити продуктивність персоналу в цілому, по-друге, в якійсь мірі спростить процес формування персоналу, внаслідок зменшення кількості процедур найму та звільнення.

Більш ретельний підхід до відбору персоналу дозволить краще виявляти людей, кращих з яких-то особливо важливим для робочого персоналу критеріям. З іншого боку, кілька додаткових співбесід, інших випробувань або більш довгий випробувальний термін допоможуть виключити з резерву людей, не придатних для даної роботи.

Список використаної літератури

1.Кодекс законів про працю України від 10 грудня 1971 р, (із змінами та доповненнями).

2.Андрійчук В.Г. Економіка аграрного підприємства: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2000. - 356 с.

.Балановська Т.І., Гогуля О.П., Драгнєва Н.І., Новак О.В. Методичні вказівки до вивчення дисципліни "Управління персоналом" для студентів стаціонарної форми навчання напряму підготовки "Менеджмент" / Національний університет біоресурсів і природокористування України. - К.: Видавничий центр НУБіП України, 2010. - 135 с.

.Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Управління персоналом: Навч. посіб. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 504 с.

.Гавкалова Н.Л. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. - Х.: Видавничий Дім "ІНЖЕК", 2004. - 276 с.

.Завадський Й.С. Менеджмент: Management. - У 3 т. - Т. 1. - 3-вид., доп. - К.: Вид-во Європ. ун-ту. - 2001. - 542 с.

7.Карпенко С.В., Карпенко О.А. Управління персоналом: навч. посіб. для дистанційного навчання. - К.: Університет "Україна", 2007. - 273 с.

8.Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. - К.: "Кондор". - 2005. - 308 с.

9.Матросов О.Д., Дюжев В.Г., Матросова В.О., Погорєлов І.М., Гармаш С.В., Кондратенко Н.О. Управління персоналом: навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Національний технічний ун-т "Харківський політехнічний ін-т". - Вид. 2-ге, доп. та перероб. - Х.: НТУ "ХПІ", 2009. - 248 с.

10.Мацибора В.І., Збарський В.К., Мацибора Т.В. Москаленко А.М., Куценко П.Ф. Економіка підприємства: Навчальний посібник. - К.: Арістей, 2007. - 258 с.

.Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг ред. В.М. Данюка, В.М. Летюха. - К.: КНЕУ, 2004. - 398 с.

.Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. - 3-тє вид., випр. і доп. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2008. - 435 с.

.Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. - К.: КНЕУ, 2002.- 351с.

.Сергій Лучанов. Атестація працівників підприємства // Кадровик. - червень, 2008. - №6 (24). - с. 14-28

.Фінансові річні звіти за 2011, 2012, 2013 роки ПОСП "Дружба"

.Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Академвидав, 2006. - 488 с.

.Чудаєва І.Б., Миленький В.Д., Погребняк В.П., Шарапов В.М. Управління персоналом (Кадровий менеджмент): Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Черкаський держ. технологічний ун-т. - Черкаси: ЧДТУ, 2004. - 119с.

.Щокін В.С. Кадровий менеджмент. - К.: МАУП, 2000. - 357 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НІЛМБ, 1997. - 607 с.

Кабінет Міністрів України Національний університет біоресурсів і природокористування України Кафедра менеджменту ім. проф. Й.С. Завадського

Больше работ по теме: