Формирование стратегического набора ОАО "АвтоВАЗ"

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

Севастопольский национальный технический университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

Стратегия предприятия

на тему: Формирование стратегического набора ОАО «АвтоВАЗ»

г. Севастополь - 2014

Содержание

Введение

. Краткая характеристика предприятия «АвтоВАЗ»

.1 История создания ОАО

.2 Общие сведения о деятельности ОАО «АвтоВАЗ»

. Стратегический анализ среды предприятия «АвтоВАЗ»

.1 Оценка внешней среды предприятия

.2 Оценка внутренней среды предприятия

.3 SWOT-анализ

. Разработка стратегических установок предприятия «АвтоВАЗ»

.1 Определение миссии и целей предприятия

.2 Формирование стратегического набора и мероприятия по его реализации

Заключение

Список использованных источников

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Этим, на мой взгляд, как раз и обусловлена актуальность выбранной темы курсовой работы.

Совершенствование теоретических и методических основ обеспечения устойчивости развития промышленных предприятий и в частности стратегических инструментов устойчивого развития представляет научный интерес и приобретает все большую актуальность в современных условиях.

Степень научной разработанности проблемы. Вопросы изучения экономической устойчивости, устойчивого развития промышленных предприятий и стратегического управления деятельностью компаний нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных исследователей. В ряду ученых, которыми был внесен значительный вклад в понимание устойчивости экономических объектов, различных аспектов устойчивого развития и моделирования устойчивости предприятия особо следует выделить С.В. Алексашенко, В.С. Балабанова, А.М. Гершуна, М.А. Горского, И.И. Елисеева, А.Л. Карапетяна, А.В. Кучерявого, Н. В. Лясникова, А.В. Мудрака, Э.С. Набиуллину, И.Р. Пригожина, А.Л. Романовича, И. Стенгерс, А.А. Трифилова, А. Уайта, А. Д. Урсула, Х. Фризевинкеля, В. В. Шеметова и многих других.

Теоретические аспекты стратегического управления развитием изложены в фундаментальных трудах И. Ансоффа, А.Н. Баранской, Н. Виттила, О.С. Виханского, Д. Глейделя, Г. Джонсона, Е. Дикела, Л.И. Евенко, Д. Коллинза, Р. Манна, Г. Минцберга, Р. Моклера, О. Мэйсона, А.И. Наумова, А.И. Панова, Д. Пирса, Д. Порраса, М. Портера, Р. Робертсона, А. Роува, К. Скоулза, Р. Стрикленда, А. Томпсона, Д. Траута, С. Хаттена и других ученых.

Изучение литературных источников, а также практического опыта функционирования промышленных предприятий показывает, что ряд аспектов управления устойчивостью их развития, влияния факторов внешней и внутренней среды исследован недостаточно полно. Сущность понятия устойчивое развитие промышленного предприятия и методические подходы к его оценке и обеспечению на различных уровнях функционирования экономики остаются недостаточно проработанными.

Целью данной курсовой работы является формирование стратегического набора для ОАО «АВТОВАЗ».

Исходя из этого, можно сформулировать основные задачи: кратко, но содержательно рассмотреть характеристику предприятия, для лучшего понимания и представления о компании и о занимаемом ею месте в отрасли, осуществить стратегический анализ внутренней и внешней среды ОАО «АвтоВАЗ», выявить основные факторы, определяющие стратегическое положение промышленного предприятия в условиях необходимости обеспечения устойчивого развития; разработать стратегические установки предприятия, определить миссию и цели, сформировать стратегический набор и мероприятия по его реализации.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «АвтоВАЗ». Предметом исследования является формирование стратегического набора ОАО «АвтоВАЗ»

Курсовая работа состоит из введения, трех глав (вторая глава состоит из трех подпунктов, третья глава - из двух подпунктов), заключения и списка используемой литературы. Объем курсовой работы 53 страницы, включает 8 таблиц и 4 рисунка.

1. Краткая характеристика предприятия «АвтоВАЗ»

.1 История создания ОАО

Открытое акционерное общество «АвтоВАЗ» - автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Является одним из лидеров автомобильной промышленности России. Производственные мощности компании расположены в городах Тольятти и Ижевске. Технические возможности «АвтоВАЗ» позволяют выпускать до одного миллиона автомобилей и автокомплектов в год.

Предыдущие названия - Волжский автомобильный завод (ВАЗ) (1966-1971), Волжское объединение по производству легковых автомобилей «АвтоВАЗ» (1971-1993).

Решение о строительстве крупного автомобильного завода в городе Тольятти Куйбышевской области (ныне - Самарская область) было принято советским правительством 20 июля 1966 года.

июля 1966 года, председатель Совета Министров СССР А.Н. Косыгин рутвердил строительство автомобильного завода в Тольятти. Подготовкой технического проекта, технологического оснащения и подготовкой персонала занялся концерн Fiat.

.01.67 г. ЦК ВЛКСМ объявил строительство автозавода «Всесоюзной ударной комсомольской стройкой». Было отправлено на комсомольскую стройку тысячи комсомольцев-добровольцев.

Из людей строивших автозавод и были сформированы первые трудовые коллективы и уже в 1969 году начался монтаж производственного оборудования. В состав «Волжского объединения по производству легковых автомобилей» входили предприятия: Белебеевский завод «Автонормаль»; Димитровградский автоагрегатный завод; Скопинский автоагрегатный завод.

.04.70 г. с главного конвейера завода сошли первые шесть автомобилей ВАЗ-2101 «Жигули». Эти автомобили были собраны из оригинальных комплектующих, но имели конструктивные аналоги с Fiat-124.

Первые автомобили Москва получила в 1970 году. Завод был построен в рекордные 3 года, хотя планировался срок стройки 6 лет.

Первая очередь ВАЗа была принята в эксплуатацию 24.03.71 г., вторая 10.01.72г. и 22.12.73г. был принят завод с оценкой отлично. Завод выпускал 440 тысяч автомобилей в год. 16.07.71 г. был выпущен 100-тысячный «ВАЗ», 22.12.73г. - миллионный «ВАЗ». Завод выпускает автомобили марки «ВАЗ» с наименованиями «Жигули», «Нива», «Спутник», «Самара», «Ока».

Указом Президиума ВС СССР Волжский автомобильный завод был награжден орденом Трудового Красного Знамени.

В 1987-1994 годах были введены в строй основные мощности отраслевого научно-технического центра (НТЦ): инженерный корпус, комплекс исследований электромагнитной совместимости, шумов и вибраций, аэроклиматический комплекс, дизайнерский центр, комплекс подготовки автомобилей к испытаниям, корпуса опытно-промышленного и экспериментального производств. В 1996 году в НТЦ была принята в эксплуатацию полномасштабная аэродинамическая труба.

.09.01 г. открывается технический музей автомобильной и военной техники.

В 2001 году «АвтоВАЗ» c «General Motors» и «Европейским банком реконструкции и развития» создали совместное предприятие GM-AvtoVAZ для выпуска автомобиля Chevrolet Niva и Chevrolet Viva.

В 2008 году в число акционеров ОАО «АвтоВАЗ» входит Renault. В 2013 году компания полностью обновила модельный ряд.

Производственные объекты ОАО «АвтоВАЗ»:

сборочно-кузовное производство;

-механосборочное производство;

металлургическое производство; прессовое производство;

производство ремонта и обслуживания оборудования;

участок окраски кузовов;

производство пластмассовых изделий;

опытно-промышленное производство;

корпус вспомогательных цехов.

.2 Общие сведения о деятельности ОАО «АвтоВАЗ»

Организационно-правовой формой организации является - открытое акционерное общество. Открытое акционерное общество - это акционерное общество, акционеры которого пользуются правом отчуждать свои акции без согласия других акционеров, в отличие от закрытого, акционеры которого таким правом не пользуются. Статус открытого сопряжен с определенными правами (как то: проводить открытую подписку на выпускаемые акции и свободно их продавать, котироваться на бирже, иметь неограниченное количество акционеров) и ограничениями (публиковать для всеобщего сведения годовой отчёт, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков, ежегодно проводить внешний аудит). В форме открытых акционерных обществ чаще всего учреждаются большие компании.

Формой собственности предприятия является совместная федеральная и иностранная собственность (74,5% Alliance Rostec Auto B.V.,25,5% миноритарные акционеры).

Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ» достаточно сложная и относится к матричному типу организационных структур.

За 2013 год численность работников компании «АвтоВАЗ» составляет 56 тыс. сотрудников.

Рисунок 1.1 - Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ»

Высшим органом управления ОАО «АвтоВАЗ» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает коллегиальный исполнительный орган и единоличный исполнительный орган. Председателем правления является президент. Заместителем председателя правления является исполнительный вице-президент.

Совет директоров ОАО «АвтоВАЗ» осознает, что деятельность общества затрагивает интересы широкого круга лиц как внутри общества, так и во внешней среде. Поэтому совет директоров ОАО «АвтоВАЗ» определяет принципы отношений с различными группами:

-служащими ОАО «АвтоВАЗ»;

дочерними и зависимыми обществами;

акционерами дочерних и зависимых обществ;

поставщиками и потребителями;

кредиторами;

органами исполнительной и законодательной власти Российской Федерации.

В соответствии с уставом общества руководство текущей деятельностью ОАО «АвтоВАЗ» осуществляется единоличным исполнительным органом - президентом ОАО «АвтоВАЗ» и коллегиальным исполнительным органом - правлением ОАО «АвтоВАЗ».

«АвтоВАЗ» - один из лидеров автомобильной промышленности России. Технические возможности «АвтоВАЗ» предусматривают выпуск до одного миллиона автомобилей и автокомплектов в год.

Продукция «АвтоВАЗа» - легковые автомобили массового спроса в ценовом диапазоне 289 тыс. - 500 тыс. рублей. Стратегический альянс с лидерами автомобильной индустрии Renault и Nissan полезен для усовершенствования технологий и качества продуктов и процессов.

Рыночная доля продаж LADA в России на 2014 год составляет около 17%.

Реализацией автомобилей марки LADA занимается 400 официальных дилеров.

Компания разрабатывает и реализует программные мероприятия по повышению эффективности производства, обеспечению стабильности поставок и качества комплектующих, улучшению качества автомобилей и усиления дилеров LADA. Главными задачами компании являются: доля LADA на российском рынке должна составлять 20%, увеличение экспорта до 50%, положительный денежный поток, достижение 6% операционной прибыли, разработка и реализация 6 новых моделей LADA в ближайшие до 2017 года.

2. Стратегический анализ среды ОАО «АвтоВАЗ»

.1 Оценка внешней среды предприятия

Под внешней средой понимают все условия и факторы, которые возникают в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, которые влияют или способны повлиять на ее функционирование и поэтому нуждаются в учете при принятии хозяйственных решений.

Проведем анализ макросреды с помощью PEST-анализа (табл.2.1).

При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды:

-Political (политический);

Economic (экономический);

Social (социальный);

Technological (технологический).

Политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании.

Состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса.

Социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе.

Научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия.

Таблица 2.1 - PEST-анализ ОАО «АвтоВАЗ»

Политические (P)Экономические (E)ВозможностиВозможности1. Изменение законодательства РФ (правительство России выдало беспроцентный кредит ОАО АвтоВАЗ); 2. Реализация федеральных и региональных программ и проектов; 3. Государственное регулирование конкуренции в отрасли.1. Рост покупательной способности рубля; 2. Увеличение акционерной стоимости; 3. Рост экспорта в страны ближнего зарубежья.УгрозыУгрозы1. Изменение законодательства РФ (Закон о введении нового стандарта качества автомобилей, который предусматривает, что любой автомобиль, произведенный на территории РФ, должен иметь систему экстренного торможения (AEB)); 2. Нестабильная политическая ситуация в стране; 3. Изменением законодательства в области охраны окружающей среды и промышленной безопасности; 4. изменение налогового законодательства; неэффективная практика исполнения существующего законодательства.1. Последствия мирового финансового кризиса; 2. Рост налогов и пошлин; 3. Понижение курса российского рубля к доллару США и евро; 4. Повышение стоимости металлов, энергоресурсов непосредственно влияют на себестоимость автомобилей,; 5. Рост безработицы влечет за собой падения спроса на продукцию ОАО «АвтоВАЗ»; 6. Зависимость от монопольных поставщиков услуг по транспортировке сырья; 7. Рост цен на комплектующие изделия.Социальные (S)Технологические (T)ВозможностиВозможности1. Ухудшение жизни населения 2. Увеличение числа высококвалифицированных работников; 3. Приток молодых специалистов; 4. Высокая социальная ответственность. 1. Совершенствование технологии производства; 2. Непрерывная разработка и внедрение новых технологий; 3. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического; процесса и модернизацию оборудования; 4. Изменение рекламных технологий; 5. Совершенствование системы менеджмента; 6. Внедрение интегрированных решений (САО, САМ, САЕ).УгрозыУгрозы1. Улучшение жизни населения 2. Низкая квалификация работников; 3. Отток работников; 4. Эммиграция высококлассных специалистов в другие страны.1. Отсталость существующего производства; 2. Низкие темпы разработки новых продуктов и услуг.

Из таблицы видно, что наибольшее влияние на успешное развитие предприятия оказывают технологические факторы: совершенствование технологии производства, изменение рекламных технологий, совершенствование системы менеджмента.

В результате проведенного PEST-анализа делаем вывод, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на ОАО «АвтоВАЗ» довольно положительное.

Ввиду активного государственного вмешательства можно говорить о некоторой стабильности развития отрасли. Даже в случае изменения законодательства или всевозможных видов регулирований, предприятиям, действующим в данной отрасли, мало что угрожает, так как особой сложности в приспособлении к возникающим изменениям возникнуть не должно. Государство берет компанию под свою защиту, помогая компании при критических ситуациях. Например выдача беспроцентного кредита или погашение долгов компании в долг.

Экономическая ситуация в отдельных странах и в мире может оказывать значительное влияние, особенно последствия мирового кризиса, что приводит к внезапному возникновению новых рисков. Хоть и экономические показатели за последние 2 года снижаются, компания продолжает выпускать новые модельные ряды и совершенствовать технологии. Так как компания планирует завоевать большую долю рынка и доля экспорта в страны ближнего зарубежья растет, прогнозы деятельности компании улучшаются.

Автомобильная отрасль отличается высокой степенью наукоемкости, и чем скорее будут разрабатываться и вводиться в использование разнообразные технологические новшества, тем лучше и скорее будет развиваться сама отрасль. В настоящее время разработки набирают быстрых оборотов, внедряются интегрированные решения, а вклад иностранных инвестиций только увеличивается.

Социальные факторы оказывают наименьшее влияние на компанию и представляют наименьшую для неё угрозу.

Составим списки факторов среды косвенного воздействия, оказывающих положительное и отрицательное воздействие на организацию в виде таблиц (2.2, 2.3).

Таблица 2.2 - Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуацииОжидаемое позитивное влияниесильное (I)умеренное (II)малое (III)Высокая (1)I - 1 Внедрение интегрированных решений (САО, САМ, САЕ).II - 1 Изменение законодательства РФIII - 1 Увеличение акционерной стоимостиСредняя (2)I - 2 Рост экспорта в страны ближнего зарубежьяII - 2 Ухудшение жизни населенияIII - 2 Увеличение числа высококвалифицированных работниковНизкая (3)I - 3 Совершенствование технологии производства, непрерывная разработка и внедрение новых технологийII - 3 Совершенствование системы менеджментаIII - 3 Изменение рекламных технологий

В матрице (табл. 2.2) факторы, попадающие на поля I-1, I-2, II-1, имеют большое значение для организации, и их обязательно надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии; факторы, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, можно использовать при условии наличия у организации достаточных ресурсов; факторы, попавшие на поля II-3, III-2, III-3, практически не заслуживают внимания.

Таблица 2.3 - Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности реализации угрозыВозможные негативные последствияРазрушение (I)Критическое состояние (II)Тяжелое состояние (III)«Легкие ушибы» (IV)Высокая (1)I - 1 Понижение курса российского рубля к доллару США и евро; II - 1 Повышение стоимости металлов, энергоресурсов III - 1 Рост налогов и пошлин IV - 1 Изменение законодательства РФ Средняя (2)I - 2 . Отсталость существующего производства II - 2 Рост безработицы влечет за собой падения спроса на продукцию ОАО «АвтоВАЗ»III - 2 Рост цен на комплектующие изделияIV - 2 Последствия мирового финансового кризисаНизкая (3)I - 3 Низкие темпы разработки новых продуктов и услуг II - 3 Зависимость от монопольных поставщиков услуг по транспортировке сырья III - 3 Улучшение жизни населения IV - 3

В матрице (табл. 2.3) факторы, попавшие на поля I-1, I-2, II-1, требуют немедленного устранения, поскольку представляют большую опасность для организации; факторы, попавшие на поля I-3, II-2, III-1, также устраняются в первостепенном порядке (после факторов I-1, I-2, II-1); факторы, находящиеся на полях II-3, III-2, IV-1, не требуют немедленного решения, но нуждаются в контроле; факторы на полях III-3, IV-2, IV-3 представляют собой «ложные тревоги».

После построения таблиц 2.2 и 2.3 необходимо сделать вывод о характере и степени косвенного воздействия среды на организацию.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство определяет, оценивает и контролирует внешние, по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для ее деятельности. Изменение внешней среды оказывает серьезное влияние на управляемость организации. Предприятие вынуждено не только определять и оценивать множество факторов внешней среды, влияющих на его текущую деятельность, но и прогнозировать возможные последствия нестабильности среды в будущем. Самое большое косвенное воздействие оказывают технологические и экономические факторы, учитывая, что контролировать и регулировать их практически не возможно, а последствия являются разрушительными. Социальный фактор самый не значимый. Предприятие должно разрабатывать меры по адаптации и гибкости.

Анализ ситуации в отрасли и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа (тал.2.4) позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли.

Таблица 2.4 - Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отраслиСущностьРазмер рынка (объем продаж в отрасли)В 2013 продажи упали - в России на 15,15, в мире на 12,1% по сравнению с 2012 годом. При этом на 11,4% увеличились объемы экспорта продукции тольяттинского завода. По итогам 2013 года "АвтоВАЗ" реализовал в общей сложности 534 911 автомобилей Lada. В России было реализовано 456 309 машин, а на экспорт отправилось 78 602 автомобиля. При том, что продажи отечественных автомобилей падали несколько месяцев подряд, декабрь продемонстрировал позитивный результаты - объемы реализации выросли на 5% по сравнению с ноябрем (на 6,7% только в России).Число конкурентов и их относительные размеры (много мелких и средних организаций, небольшое число крупных доминирующих фирм), степень раздробленности отраслиКрупные автомобильные заводы, расположенные на территории России (Kia, Chevrolet, Nissan, Renault, корейские и японские бренды),в целом 250 крупных и средних предприятий и организаций. Количество и структура покупателей, их финансовые возможностиГраждане РФ - 220 тыс. Автомобилей, средний класс На внешнем рынке география поставок автомобилей и сборочных комплектов охватывает почти весь мир - СНГ и Европу, Африку, Ближний Восток, Латинскую Америку. Страны, в которые осуществлялась поставка по прямым контрактам: Азербайджан, Беларусь, Северная Корея, Казахстан, Узбекистан, Украина, Уругвай и Европа..Легкость вхождения в отрасль и выхода из нееВхождение новых фирм в отрасль очень затруднено. Барьерами для входа являются: эффект масштаба предполагает очень крупные размеры эффективного стартового капитала, монополизация сырьевых источников, монополизация производства технологии и т.д.Характеристика продукции отрасли (стандартные продукты, высоко или слабо дифференцированные продукты)Продукция широкого потребленияТемпы и характер обновления номенклатуры/ассортиментаПрограмма направлена на повышение эффективности производства, бесперебойное обеспечение сырьем, повышение качества и ассортимента выпускаемой продукции, а также на удовлетворение требований рынка.Cредняя загрузка производственных мощностей (высокий уровень загрузки - низкий уровень загрузки);Высокий уровень производственных мощностей , они достигают 1 млн единиц в год. Большинство других автопроизводителей выпускают значительно менее 100 тыс. автомобилей в год.Относительная доходность отрасли (в среднем выше или ниже, чем в других отраслях)130% (2 квартал 2013 г.) по автопромуПроизводственные мощностиДостигают 1 млн единиц в год. Большинство других автопроизводителей выпускают значительно менее 100 тыс. автомобилей в год.

Исходя из таблицы, можно сделать вывод о привлекательности отрасли.

Важнейшей составляющей анализа положения в отрасли является изучение ведущей в отрасли конкурентной борьбы. Систематизацию конкурентных сил, анализ природы конкуренции позволяет провести так называемая модель пяти сил, или модель М. Портера.

Модель М. Портера - схема анализа пяти основных конкурентных сил, влияющих на рынок: сила позиции поставщиков, сила позиции потребителей, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей, конкуренция внутри отрасли (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность компании

Модель пяти сил - это полезный инструмент, пригодный для систематической диагностики конкурентных сил, определения степени влияния каждой из них на состояние рынка. Представим модель в виде таблицы 2.5.

Таблица 2.5 - Модель пяти сил

КонкурентыУАЗ ГАЗ КАМАЗ "Северсталь-Авто"1. ОАО «АвтоВАЗ» - Ведущий российский производитель легковых автомобилей марки LADA. Занимается следующими видами деятельности: производство автомобилей, запасных частей, проектная научно-техническая деятельность, торговая, закупочная, сбытовая деятельность. 2. Группа ГАЗ - представляет собой холдинг, консолидированный вокруг ОАО «ГАЗ» и объединяющий ряд промышленных предприятий машиностроительного сектора, являющихся, в основном, дочерними обществами ОАО «ГАЗ». Выпускает легкие и среднетоннажные коммерческие автомобили, тяжелые грузовики, автобусы, легковые автомобили, дорожно-строительную технику, силовые агрегаты и автокомпоненты. 3. «КамАЗ» - крупнейший производитель дизельных грузовиков и дизельных двигателей. Также выпускает автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, мини-тепловые электростанции и комплектующие. 4. Ульяновский автомобильный завод «УАЗ» - Является российским производителем полноприводных автомобилей: внедорожников, лёгких грузовиков и микроавтобусов.ПоставщикиНПО "Итэлма" ЗАО "Аком" ООО "ЗМЗ-Подшипники скольжения" ОАО "Автоагрегат" ЗАО "ВАЗИНТЕРСЕРВИСАО «ВАЗИНТЕРСЕРВИС» - поставки по кооперации деталей и узлов на конвейер». В группе «Металлоизделия, электроизделия и электроника» - НПО «Итэлма», ЗАО «Аком», ООО ЗМЗ-Подшипники скольжения», ОАО «Автоагрегат».ПокупателиФизические и юридические лицаПокупателями являются граждане, имеющие средний, выше среднего или высокий достаток, а также организации, специализированные на услугах пассажирских перевозок (такси).Фирмы, предлагающие товары-субститутыDaewoo international corporationФирмы, предлагающие товары-субституты. Daewoo international corporation. Фирма, поставляющая кузова, аналоги производства «АвтоВАЗ».Потенциальные конкурентыРУПП «Борисовский завод «Автогидроусилитель» компания «Лузар»РУПП «Борисовский завод «Автогидроусилитель» выпускающий рулевые механизмы, цилиндры, гидроусилители, автомобильные шасси и др., компания «Лузар» - занимается производством и реализацией радиаторов и других деталей систем охлаждения.

В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил.

Угроза появления новых конкурентов зависит от следующих факторов:

1.Входных барьеров на пути проникновения на рынок - когда входные барьеры низки.

.Реакции компаний, уже действующих на рынке автомобильной промышленности.

Входные барьеры в автомобильную отрасль слишком сложны. Это связано с тем, что автомобильная отрасль характеризуется высокой фондоемкостью, поэтому потребности в инвестициях для входа в отрасль достаточно велики. Кроме этого, требуются высокие расходы на НИОКР и рекламу.

Основным конкурентным преимуществом ОАО «АвтоВАЗ» внутри отрасли является сдерживание роста розничных цен на автомобили и сборочные комплекты в связи с повышением цен на сырье и услуги как на внутреннем, так и на внешнем рынке, что может привести к необходимости повышения цен на продукцию и, как следствие, к снижению спроса.

С целью ограничения фактора неблагоприятного изменения цен на сырье, материалы, энергоресурсы, а также на приобретенные комплектующие изделия, из которых формируется около 70% себестоимости автомобиля, ОАО «АвтоВАЗ» осуществляет следующие меры:

-заключает долгосрочные договоры с поставщиками сырья и комплектующих изделий, осуществляет поиск альтернативных поставщиков и развивает базу поставщиков сырья;

-унифицирует детали кузова, интерьера, электронных систем с целью снижения производственных затрат;

- применяет энергосберегающие технологии и проводит мероприятия по снижению себестоимости выпускаемой продукции.

В настоящее время главную конкуренцию продукции ОАО "АвтоВАЗ" составляют автомобили иностранных марок совместных сборочных производств, расположенных на территории РФ (ЗАО "АвтоТОР", ООО "ТАГАЗ", ОАО "Автофрамос", ООО "Фольксваген Рус", ООО "Нисан Мотор Рус").

Основными поставщиками комплектующих ОАО "АвтоВАЗ" являются: ЗАО "ВАЗТРАСТ", ЗАО "ВолгаПромМаркет", ЗАО "КАРДАН", ЗАО "Тольяттинский завод автоагрегатов", ЗАО "Мотор-Супер", ЗАО "ВАЗИНТЕРСЕРВИС", "Джи Эм - АвтоВАЗ".

В связи с этим конкурентное преимущество ОАО "АвтоВАЗ" со стороны поставщиков связано с ценами и качеством сырья, материалов и комплектующих.

Важнейшим аспектом деятельности ОАО "АвтоВАЗ" является работа с поставщиками по повышению качества поставляемых ТМЦ. В 2011 г. к работе по улучшению качества закупаемых автокомпонентов и повышению уровня изделий поставщиков автокомпонентов привлечена совместная структура ОАО "АВТО-ВАЗ" и Renault по качеству и развитию поставщиков (CSQSD), введен в действие стандарт предприятия "Применение процедуры управления качеством новой продукции альянса Renault - Nissan (ANPQP) в ОАО "АвтоВАЗ".

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого продукта.

ОАО «АвтоВАЗ» работает с большим числом поставщиков многих соседних городов, а также других странах, наиболее крупные из них:

-ОАО «ЗиТ» является основным поставщиком электрооборудования на все отечественные автомобильные конвейеры;

ЗАО «Концерн «ПРАМО» - один из ведущих производителей автомобильного и моторного оборудования в России;

ОАО «Владимирский электромоторный завод» - крупнейший российский производитель асинхронных электродвигателей;

ОАО "АвтоВАЗАгрегат"

MUBEA-HZP s.r.o. Чехия

прочие поставщики.

Влияние этих факторов в ОАО «АвтоВАЗ» представлено в табл.2.6.

Таблица 2.6 - Анализ внешней среды прямого воздействия ОАО «АвтоВАЗ»

ФакторыВозможностиУгрозыПоставщики-Получение скидок на запчасти и комплектующие; - смена поставщика резинотехнических и пластмассовых изделий; - относительная независимость от политики поставщиков и возможность выбора более выгодного сотрудничества.- Несвоевременное выполнение условий поставок запчастей и оборудования; - рост цен на запчасти; -риск поставки некачественных комплектующих.Конкуренты- Уменьшение ввоза поддержанных иномарок; - Уход с рынка фирм-конкурентов; - Повышение цен конкурентами на свою продукцию; -развитие сборочных предприятий иностранных производителей в России.- Возможность внедрения конкурентами новых технологий при выпуске автомобилей; - ведение нечестной конкурентной борьбы; - конкуренты постоянно расширяют ассортимент выпускаемых автомобилей; -рост количества конкурентов на рынке.Потребители- Расширение круга потенциальных покупателей; - рост спроса на отечественные автомобили; - завоевание у потребителей имиджа как поставщика качественной продукции.- Переключение потребителей на конкурентов; - приверженность потребителей к маркам иностранных производителей; - снижение спроса на автомобили, выпускаемые «АвтоВазом»; - нестабильное финансовое положение потребителей; -изменение вкуса и предпочтения потребителей.

Согласно составленному анализу наибольшую угрозу для компании представляют существующие конкуренты на рынке и появление новых конкурентов в отрасли, изменение вкуса и предпочтений потребителей. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают технологические факторы и потребители, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о поставщиках, экологических и социальных факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны потребителей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Для успешного функционирования предприятия необходимо проводить активную рекламную политику, должна быть оказана поддержка со стороны государства, инвесторов и партнеров, повышать уровень сервиса, расширять ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг и совершенствовать технологии производства.

Основным конкурентным преимуществом ОАО «АвтоВАЗ» внутри отрасли является сдерживание роста розничных цен на автомобили и сборочные комплекты в связи с повышением цен на сырье и услуги как на внутреннем, так и на внешнем рынке, что может привести к необходимости повышения цен на продукцию и, как следствие, к снижению спроса.

Движущие силы в отрасли - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Движущими силами являются:

1.Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.

.Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

.Изменения в системе маркетинга.

.Изменение структуры затрат и производителя.

.Технологические изменения.

. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).

Под ключевыми факторами успеха (КФУ) в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. Представим их в виде таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Ключевые факторы успеха

Основные группы КФУКФУ соответствующей группыКФУ, зависящие от технологииОвладение современными технологиями;Инновации в производственном процессеКФУ, относящиеся к производствуИнтенсивное использование основных средств;Возможность изготовления товаров на заказКФУ, относящиеся к маркетингуШирокий выбор ассортиментных групп(видов)товаров;Гарантии для покупателей;Качественная реклама;Высокая квалификация персонала.КФУ, связанные с организационными возможностямиКачественные информационные системы;.Качественный менеджментПрочие КФУХороший имидж компании;Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями.

2.2 Оценка внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения ее сильных и слабых сторон. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи, стоящие перед организацией.

Для анализа внутренней среды ОАО «АвтоВАЗ» необходимо исследовать следующие направления:

-производство;

финансы;

кадры;

маркетинг;

менеджмент;

организационную культуру.

Все вышеуказанные составляющие внутренней среды должны находиться в тесной зависимости между собой для более эффективного функционирования предприятия.

В табл.2.8 представлено соотношение сильных и слабых сторон ОАО «АвтоВАЗ» с данными позициями предприятия.

Таблица 2.8 - Анализ потенциала ОАО «АвтоВАЗ»

ФакторСильные стороныСлабые стороныПроизводство-Модернизация производственных мощностей; -у ОАО «АвтоВАЗа» имеется крупнейший в стране научно- технический центр для испытаний автомобилей; -по объему производства входит в двадцатку ведущих мировых автопроизводителей; -повышение качества продукции..- Старый модельный ряд, не соответствующий западным образцам; -устаревшие технологии производства продукции; -невысокое качество продукции; -имеется часть неиспользованных резервов; -несоответствие цены и качества.Финансы-Невысокая стоимость продукции; -дешевизна в обслуживании и эксплуатации; -развитая система кредитования.-Недостаточное количество финансовых средств; -неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.Маркетинг-Значительная доля рынка; -узнаваемость бренда; -связи с потребителями и поставщиками; -обширная дилерская сеть.-Слабый имидж бренда; -отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции; -ниже среднего маркетинговые способности; -жестокая конкуренция со стороны зарубежных производителей.Кадры-Дешевая рабочая сила; -подготовка рабочих по техническим специальностям наиболее востребованным на заводе; -предприятие проводит осмысленную социальную политику, разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам.-Низкая производительность труда; -увеличение текучести кадров.Менеджмент-Самодостаточная для настоящего времени организационная структура управления; -координация и контроль управленческих решений, обеспечение исполнительной дисциплины на предприятии.-Узкая сеть отношений с клиентами; -неорганизованность информационного обеспечения каждого звена управления на предприятии.Организационная культура-Наличие корпоративного духа и высокой сплоченности коллектива; -За хорошую работу учреждаются премии, выдаются путевки в дома отдыха, устраиваются различные вечера по случаю юбилеев своих сотрудников; -Предприятие имеет свою корпоративную философию.-Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина; -в ситуации финансовых трудностей руководство выбирает вариант: сокращение сотрудников, а не сокращение части часов при сохранении состава.

В результате анализа мы получили наглядное представление о положении ОАО «АвтоВАЗ». Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку о конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Но четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания со стороны руководства и менеджмента организации.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организации, в её управлении, в укреплении её финансового состояния. Он представляет собой экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно-финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности организаций.

Целью ОАО «АвтоВАЗ» является извлечение прибыли.

Доля рынка в России «АвтоВАЗа» за последние 10 лет резко выросла с 0,5% до 30%. Однако в последние годы, особенно после кризиса 2008 года, компания испытывает некоторые трудности: Общество за 2013 получило убыток, наблюдается ухудшение некоторых финансовых показателей (табл.2.9).

Таблица 2.9 - Отчет о финансовых результатах за 2013 год

Наименования показателяЗа 2012За 2013Выручка175152183 217Себестоимость продаж(163012)(165 517)Валовая прибыль1214017 700Коммерческие расходы(5997)(7 050)Управленческие расходы(9640)(8 904)Прибыль от продаж(3497)1 846Доходы от участия в других организациях1550579Проценты к получению501833Проценты к уплате(1403)(234)Прочие доходы51373 088Прочие расходы(10263)(5 594)Прибыль (убыток) до налогообложения(7975)518Текущий налог на прибыль--в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)421215Изменение отложенных налоговых обязательств(1145)(1 205)Изменение отложенных налоговых активов2319886Прочее(98)12Чистая прибыль (убыток)(6899)211

Наблюдаемое снижение продаж на автомобильном рынке России, а также перенос запусков новых моделей на более поздний срок привели к ухудшению текущих показателей деятельности Общества. По итогам 2012 года «АвтоВАЗ» получил убыток в 6 899 млн руб, а его краткосрочные обязательства превысили оборотные активы на 428 млн руб.

В 2013 году общество продолжило модернизацию производства в связи с обновлением модельного ряда. Общая сумма привлеченных кредитных средств составила 20707 млн руб, в том числе направленных на финансирование инвестиционное деятельности 14567 млн руб.

В связи со снижением прибыли и увеличении кредитного портфеля, общество не выполнило ограничительные финансовые условия, установленные кредитными договорами рядом банков, на общую сумму 8791 млн руб, в результате чего долгосрочная задолженность Общества 5469 млн руб была включена в состав краткосрочных обязательств.

Не смотря на сложившуюся ситуацию на Автомобильном рынке России, Общество намерено продолжить свою деятельность в обозримом будущем. И с целью обеспечения прибыльность компании, улучшения текущих финансовых показателей, Обществом предпринимается целый комплекс мер, включающий следующие мероприятия:

Оптимизация модельного ряда и комплектации производимых автомобилей;

Контроль и регулирование запасов готовой продукции;

Работа с поставщиками по снижению закупочных цен;

Ограничение периода расчетов с покупателями до 30 дней;

Увеличение периода расчетов с поставщиками;

Сокращение накладных расчетов;

Оптимизация затрат, за счет снижения численности руководителей и служащих на 2,5 тыс. человек.

В 2014 году денежные потоки положительные и частично использованы на инвестиционную деятельность.

2.3 SWOT-Анализ

анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах, стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз. матрица для ОАО «АвтоВАЗ» представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - SWOT-матрица для ОАО «АвтоВАЗ»

ВОЗМОЖНОСТИ 1. Получение финансовой поддержки со стороны государства. 2. Рост экспорта автомобилей в страны СНГ. 3. Повышение спроса на отечественные автомобили. 4. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. 5. Максимально возможное повышение качества выпускаемой продукции. 6. Развитие сборочных предприятий иностранных производителей в России. 8. Дальнейшее улучшение условий потребительского кредитования. 9. Уменьшение ввоза подержанных иномарок. 10. Увеличение уровня доходов населенияУГРОЗЫ 1. Снижение объема продаж. 2. Рост количества конкурентов на рынке. 3. Инфляция 4. Спад в машиностроительной отрасли. 5. Рост курса доллара по отношению к рублю 6. Риск поставки некачественных комплектующих. 7. Изменение вкуса и предпочтения потребителей. 8. Рост цен на запчасти, комплектующие изделия. 9. Рост ставки по налогам.СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Узнаваемость бренда. 2. Значительная доля рынка. 3. Невысокая стоимость продукции. 4. Дешевизна в обслуживание и эксплуатации. 5. Повышение качества продукции. 6. Развитая система кредитования. 7. Модернизация производственных мощностей. 8. Обширная дилерская сеть.СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ 1. Увеличение доли рынка за счет недорогой продукции. 2. Создание новой модели за счет привлечения финансовых средств. 3. Использовать узнаваемость бренда для увеличения доли на рынке и экспорта в страны СНГ. 4. Развитие сборочных предприятий иностранных производителей в России приведет к развитию производства автокомплектующих. 5. Значимость на рынке, невысокая стоимость продукции, дешевизна в обслуживании позволят привлечь покупателей и стимулировать рост спроса на отечественные автомобили. СИЛА И УГРОЗЫ 1. Повышение качества продукции, для вытеснения конкурентов. 2. Разработка новых моделей, для увеличения объемов продаж. 3. Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии. 4. Возможность потери поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития машиностроительной отрасли страны. 5. Появление сильного конкурента вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов.СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Невысокое качество продукции. 2. Старый модельный ряд. 3. Устаревшие технологии производства продукции. 4. Недостаточное количество финансовых средств. 5. Низкая производительность труда. 6. Имеется часть неиспользованных резервов. 7. Несоответствие цены и качества. 8. Жестокая конкуренция со стороны зарубежных производителей.СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ 1. Разработка новых моделей, повышение качества продукции, обновление производственных мощностей, за счет привлеченных финансовых средств. 2. Плохая рекламная компания и все направления реформирования могут способствовать снижению спроса на отечественные автомобили. 3. Использования появившихся новых технологий будет способствовать снижению уровня конкурентного давления. 4. Разработка стратегии предприятия, базирующейся на зарубежного потребителя. 5. Увеличение уровня доходов населения может способствовать снижению спроса на отечественные автомобили из-за несоответствия цены и качества. СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ 1. Невысокое качество продукции заставляет покупателей делать выбор в пользу иностранных производителей. 2. Рост ставки по налогам приведет к увеличению расходов и снижению денежных средств. 3. Рост цен на запчасти, комплектующие изделия приведет к росту себестоимости, в результате чего предприятие будет вынуждено повысить цены на продукцию. 4. Инфляция приведет к значительному росту затрат, снижению рентабельности и возможности платить по своим обязательствам. 5. Неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Разрабатываемая стратегия предприятия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, проанализировав возможности и угрозы ОАО «АвтоВАЗ», его слабые и сильные стороны, исходящих из внешней среды, можно сделать следующие выводы:

.ОАО «АвтоВАЗ» имеет достаточно небольшое количество сильных сторон, однако их хватает для удержания лидирующих позиций на автомобильном рынке страны. Главным достоинством компании является многолетний опыт работы на российском автомобильном рынке, начиная с того периода, когда данный рынок только начинал развиваться.

.На данном этапе развития компании наиболее существенной слабой стороной является невысокое качество и надежность выпускаемых автомобилей, в результате чего «АвтоВАЗ» испытывает жестокую конкуренцию со стороны зарубежных производителей.

.Для более успешного развития на данный момент компания использует такие возможности для роста, как участие в совместных проектах с ведущими мировыми автопроизводителями (GM Chevrolet, Renault-Nissan); модернизация производственных мощностей и повышение качества продукции; вывод новой модели на рынок в 2014 году- LADA Granta и LADA Largus.

.Анализ угроз показывает, что к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов, либо коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин на импортные автомобили.

3. Разработка стратегических установок предприятия «АвтоВАЗ»

3.1Определение миссии и целей предприятия

Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности. В миссии организации заключена роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса в решении социально-экономических задач общества, региона, что позволяет отличит ее от других подобных организации. Миссия это внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

ОАО «АвтоВАЗ» российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Официально название полностью - Открытое акционерное общество «АвтоВАЗ».

Миссия компании сформулирована таким образом: «Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества». Можно расшифровать: «кто клиенты?» - население со средним уровнем достатка (частные лица) и организации, «какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» - потребность в качественных автомобилях по доступным ценам, лучший сервис и обслуживание, при этом принося прибыль акционерам и улучшая благосостояние сотрудников (их права и профессиональный рост) и государства (имидж государства благодаря деятельности компании, уровень отрасли среди других стран). Каждому покупателю - лучший автомобиль и лучший сервис, каждому сотруднику - реальные возможности для профессионального роста.

Лозунговая форма миссии ОАО «АвтоВАЗ»: «Постоянное совершенствование, увеличение ассортимента!».

Основной хозяйственной деятельностью ОАО «АвтоВАЗ» является производство автомобилей и запасных частей к ним. По объему производства ОАО «АвтоВАЗ» входит в двадцатку ведущих мировых автомобильных компаний.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

-производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению;

проектная, научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;

строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;

производство продукции производственно-технического назначения;

информационное обслуживание, связь;

защита сведений, составляющих коммерческую тайну, и иную конфиденциальную информацию;

защита сведений, составляющих государственную тайну Российской Федерации;

оказание услуг в области защиты государственной тайны Российской Федерации;

торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая;

организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

транспортирование грузов на всех видах транспорта.

Основными преимуществами ОАО «АвтоВАЗ», которые позволяют ему занимать доминирующее положение в отрасли отечественного автомобилестроения, являются:

сложившееся оптимальное для российского рынка соотношение цена / качество;

развитая система сервиса;

передовые технологии в области массового производства;

наличие комплекса опытно-промышленного производства, который является базой для отработки пилотных проектов;

крупнейший в стране научно-технический центр с полигоном для испытаний автомобилей;

высокая концентрация необходимых ресурсов для производства автомобилей.

Одним из использованных ноу-хау является введение гибридных технологий - максимум экономии, минимум вредных выхлопных газов. На данный момент новинка проходит тестирование.

За короткие сроки «АвтоВАЗ» стал лидером российского автопрома, крупнейшим предприятием автомобильной отрасли Восточной Европы. В настоящий момент время завод производит более 700 тысяч автомобилей, из которых около 100 тысяч отправляются на экспорт. Несмотря на обостряющуюся конкуренцию, предприятие остается крупнейшим производителем автомобилей в России и главным действующим лицом на внутреннем рынке. С 2005 по 2008 года выпуск и продажа автомобилей стабильно увеличивались, в кризисный 2009 год было выпущено 332 тысяч автомобилей.

Ценности компании:

-персонал компании;

лояльность потребителей;

сильная торговая марка;

высокий научно-технический потенциал;

прочная деловая репутация;

социальная ответственность.

Задачи:

% - доля LADA на российском рынке.

Увеличение экспорта на 50%.

Положительный денежный поток.

% операционной прибыли.

новых моделей LADA до 2017 года.

Цель - это исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления. Взаимодействие субъекта и объекта управления в структуре организации характеризуется диалектикой цели, средства и результата. Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность - как процесс достижения цели.

Стратегическая цель - сохранить бесспорное долгосрочное лидерство на российском автомобильном рынке, предлагая качественные автомобили по доступным ценам, а затем активно войти в мировую автомобильную элиту.

Сама компания «АвтоВАЗ» формулирует свои цели следующим образом, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Стратегические цели

Лидерство1.1 Сохранение лидерства на автомобильном рынке3 1.2 Активная интеграция в мировое автомобилестроение3 1.3 Достижение передового уровня квалификации персоналаЭффективность2.1 Эффективное управление ресурсами и затратами. 3 2.2 Постоянное улучшение качества. 3 2.3 Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.Гибкость3.1 Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей. 3.2 Оперативное реагирование компании на требования рынка. 3.3 Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.3.4 Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей.

Для полного понимания определения и постановки целей организации, сформируем таблицу (табл.3.2) целей по функциональному подходу.

Таблица 3.2 - Стратегические цели по функциональному подходу

1 МаркетингСохранение лидирующего положения на российском рынке в области машиностроения.1.1 Увеличить спрос на продукцию на 15 %;1.2. Совершенствование модельного ряда в соответствии с запросами потребителей, проводить мониторинг общественного мнения для выявления положительных и отрицательных моментов в работе, проводить учет и анализ обращений автовладельцев за технической помощью, выявлять, какие из узлов и деталей поставляются на завод некачественными.2 ПроизводствоСоздание более новых и совершенных автомобилей2.1. Повышение международных стандартов качества производства ИСО, привлечение наиболее квалифицированного персонала с целью повышения производительности труда, скорректировать политику в области работы с поставщиками, ужесточить требования к качеству, а также поиск новых поставщиков автокомпонентов, предлагающих более качественную продукцию по приемлемым ценам, модернизация сборочных линий для устранения сбоев в работе;2.2 Производство более модернизированных моделей автомобилей, пользующихся спросом на рынке автомобилей, совершенствование уже существующих моделей, разработка платформ для производства новых моделей, сотрудничество с зарубежными компаниями в производстве автокомпонентов.3 ИнновацииЗавоевать лидирующее положение в отечественном машиностроении по вводу новых видов производства и технологий3.1 Осваивание новых видов высококачественных технологий и материалов;3.2 Модернизация устаревшего оборудования, совершенствование технологий производства в соответствии с последними тенденциями;3.3 Сотрудничество и обмен опытом с другими автопроизводителями;3.4 Минимизация издержек, путем внедрения инновационных программ, повышающих эффективность производственной деятельности.4 ФинансыОбеспечить стабильность финансовых поступлений.4.1. Привлечение финансовых средств у государства;Взаимодействие с органами государственной власти;4.2. Привлечение крупных инвесторов;4.3 Обеспечение прозрачности за счет постоянных публикаций в СМИ о финансовом состоянии;4.4 Сокращение финансирования непрофильных подразделений и объектов соц.-культ. сбыта и передача их финансирования за счет государства.6 ПерсоналСоздание условий для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника5.1 Организация системы переподготовки, повышение квалификации работников завода;5.2 Привлечение молодых специалистов на выгодной основе;5.3 Создание безопасных условий труда использование новых технологий производства модернизация старого оборудования;5.4 Обеспечение социальных гарантий, создающих уверенность в будущем оплата отпусков, пособий, различных социальных выплат, премирование обеспечение работников жильем;5.5 Целевой набор в учебные заведения, принадлежащие заводу, для подготовки специалистов по наиболее востребованным специальностям на ОАО «АвтоВАЗ».

Исходя из всего этого, можно сформировать «Дерево целей».

Рисунок 3.1 - «Дерево целей»

.2 Формирование стратегического набора и мероприятия по его реализации

Выбор стратегии - это центральный момент стратегического планирования. Предприятие выбирает стратегию из вариантов - ограниченный рост, рост и сокращение.

Рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно сделать вывод, что ОАО «АвтоВАЗ» работает на рынке с сильной конкуренцией, в связи с этим для него наиболее подходит комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ (стратегия разработки товара) и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх (стратегия проникновения на рынок).

Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом продаж, долей, занимаемой на рынке, величиной спроса на отечественные автомобили и вероятностью риска. «АвтоВАЗу» в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий:

-для уже имеющихся продуктов (Lada Kalina, Lada Priora) целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже существующих рынках путем изменения предлагаемой цветовой гаммы, введения различных модификаций автомобилей;

-для семейства Lada 4?4 <#"justify">На мой взгляд соотношение объемов продаж и величины риска этих стратегий соразмерны с ожидаемой прибылью от их реализации.

Матрица БКГ используется для анализа актуальности продукции компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Проведем анализ портфеля выпускаемой продукции ОАО «АвтоВАЗ».

Исходные данные представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Исходные данные для БКГ - анализа

№ п/пОбъем реализации по годам, тыс.руб.Доля рынка 2013 г., %201120122013ПредприятияКонкурента1(Калина)13015010898514850658372(Приора)150 210151 781137 42742293(Гранта)1 58171 077121 41825194(Самара)117 581122 47367 97122145(Ларгус)12 85220 5592136(Лада4*4)5583260 83231 6561248Итого455 354528 000527 537--

Результаты расчетов расположены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 - Расчетные данные для БКГ - анализа

ПоказателиТоварыКалинаПриораГрантаСамараЛада ЛаргусЛада4*4ТРРО1,360,911,710,551,600,52ОДР1,571,451,321,570,150,25R, %28,1526,0523,0212,883,906,00

Построим матрицу БКГ для ОАО «АвтоВАЗ»

Рисунок 3.1 - Матрица БКГ для ОАО «АвтоВАЗ»

По результатам БКГ-матрицы можно сделать следующие выводы:

.Продукция под номером 5 (Lada Ларгус) относится к категории «Вопросительные знаки», что означает высокий темп роста, но доля рынка невысока. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые в будущем смогут превратить продукт в «Звезду». Для этих автомобилей характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Продукция этой группы может оказаться очень перспективной, поскольку рынок расширяется, но она требует значительных средств для поддержания роста.

.К категории «Звезды» принадлежит продукция под номерами 1 (Лада Калина), 3 (Лада Гранта). Данные виды продукции занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. Однако в силу развития отрасли появляются новые более качественные автомобили. Поэтому ОАО «АвтоВАЗу» весьма тяжело на данный момент времени сохранять свои позиции.

.Продукция 2 (Лада Приора) 4 (Самара) относятся к группе «Дойные коровы» эти продукты приносят прибыли больше, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Таким образом, производство продукции данного типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, то есть для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам. Для данных продуктов подходит стратегия сохранения и по возможности увеличения доли рынка.

.Продукция под номерами 6 (Лада 4*4) относятся к группе «Собаки». Для них характерны низкий темп роста продаж и низкая доля рынка. Выпуск данных видов автомобилей с каждым годом становиться всё менее востребованным и более затратным для предприятия. Они приносят компании самую низкую долю прибыли. Поэтому перед руководством «АвтоВАЗа» стоит вопрос перевести ли эти автомобили в другую группу продукции или полностью вывести их с рынка.

Согласно проведенному портфолио-анализу можно сделать вывод, что у предприятия есть «Вопросительные знаки», которые являются весьма перспективной продукцией в будущем. Для того чтобы данный вид продукции продвигался на рынке, предприятию необходимо эффективное проведение рекламной компании для информирования населения о новшествах предприятия. Имеющиеся у предприятия «Звезды» занимают большую долю рынка и соответственно имеют высокие темпы роста продажи. Также у ОАО «АвтоВАЗ» есть «Дойные коровы», которые оказывают финансовую поддержку развивающемуся виду продукции и получаемую прибыль направлять на развитие «Вопросительные знаки» и «Звезд». Что касается группы «Собаки», то предприятию целесообразнее всего Ладу 4*4 вывести с рынка, и все денежные потоки направлять на развитие наиболее перспективных автомобилей, т.е «Вопросительные знаки» - Ладу Ларгус.

Общая стратегия развития данной организации может быть сформулирована следующим образом: Развитие и расширение производства, увеличение прибыли, объема продаж, повышение конкурентоспособности, обновление и расширение модельного ряда, за счет модернизации процесса производства, повышение престижности своей марки, использования новых технологий и внедрения нового, более совершенного оборудования. При этом деятельность компании должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с фирмами-конкурентами.

На сегодняшний день наиболее перспективным направлением укрепления финансового состояния ОАО «АвтоВАЗа» является создание совместного предприятия с иностранными партнёрами (Renault-Nissan), техническое перевооружение завода, освоение ресурсосберегающих технологий.

Поэтому основным стратегическим направлением деятельности автоконцерна будет работа, направленная на улучшение позиций на автомобильном рынке России, прежде всего за счет производства автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей.

В качестве конкретных мероприятий реализации выбранной стратегии можно предложить следующие:

Усиление контроля качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержек и себестоимости продукции тем самым укрепить конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части, инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве. Поэтому для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Необходимо выбрать такой вариант решения данной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, т.е. стал бы реализовываться в ближайшие месяца, потребовал бы минимальных затрат, т.к. «АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готов к глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил бы поставленной цели - повышение качество производства и как следствие рост объемов продаж на 5-7 %.

Учитывая нынешнее положение автоконцерна, необходимо провести коренные изменения в структуре модельного ряда.

В качестве стратегической линии смены модельного ряда автомобилей необходимо производить наращивание производства автомобилей Lada Granta. В 2011 году в ОАО «АвтоВАЗ» впервые начали выпускать седан Lada Granta. Также в ОАО «АвтоВАЗ» необходимо провести работу над освоением хэтчбека Lada Granta. Первые образцы этой модели должны быть выпущены в 2013 году. Еще одним направлением изменения в структуре модельного ряда является производство автомобиля Lada Largus, который впервые выпустили в 2012 году.

.Еще одним этапом должна стать реконструкция сборочного комплекса, выпускающего ныне Lada Samara, Lada Kalina, Lada Priora, а также обновление этого модельного ряда. В частности, освоение производства новой модели Lada Priora, на основе создание на новой платформы автомобилей класса «С».

.Коренное изменение имиджа компании. Имидж «АвтоВАЗа» как производителя практичных, современных, доступных и надежных автомобилей в большом разнообразии исполнений позволит создать фундамент для дальнейшего роста. Это может быть достигнуто в первую очередь за счет:

неуклонного повышения качества продукции;

модернизации производственных мощностей;

проведение адресных рекламных кампаний (т.е. нацеленных на целевую аудиторию), PR-акций, участие в выставках, тест-драйвах.

.Одним из важных инструментов, обеспечивающих удовлетворение требований потребителей, является сервисно-сбытовая сеть ОАО «АвтоВАЗ». На сегодняшний день развитие сервисно-сбытовой сети - одна из приоритетных задач компании. Для компании целесообразнее перейти на двухуровневую систему сбыта товарной продукции, представленной в виде АвтоВАЗ: Региональный дистрибьютор - Дилеры и Управления региональных поставок - Дилеры. Для более эффективного развития сети продаж компании необходимо использовать единые методики планирования спроса, управления дилерами, единую систему гарантийного обслуживания, единую сеть распространения и продажи запасных частей.

.Еще одним приоритетным направлением для предприятия является повышение эффективности и оптимизации персонала за счет перепроектирования и постоянной оптимизации процессов производства, повышения уровня автоматизации производства и внедрения ИТ-систем и повышения уровня квалификации персонала с учетом лучших зарубежных практик.

7.Основными целями информационной политики общества должны являться формирование имиджа общества как информационно открытой, инвестиционной привлекательной, градообразующей российской организации с высоким потенциалом роста и эффективным менеджментом, действующей на основе строгого соблюдения законов и придерживающейся принципов социальной ответственности и продвижение брендов Lada и АвтоВАЗ.

.При организации работы со средствами массовой информации необходимо руководствоваться следующими положениями:

использовать информационные поводы для привлечения внимания к наиболее важным на текущий момент направлениям деятельности общества;

формировать позитивное общественное мнение по важным событиям в деятельности;

организовывать диалог руководителей общества с общественностью и стремиться к достижению взаимопонимания.

.АвтоВАЗу необходимо проводить более эффективную рекламную компанию, так как на сегодняшний день по активности рекламы и продвижения компания пока проигрывает своим конкурентам.

Для этого дилерам автоконцерна необходимо проводить различные рекламные акции на ТВ, в СМИ, реализовывать программы стимулирования сбыта путем введения различных скидок, бонусов, продажи в кредит и в обмен на старые автомобили (trade-in). Частью рекламной кампании АвтоВАЗа является участие в различного рода выставках автомобилей и автошоу, подготовка и участие фирменной команды в шосейно-кольцевых гонках. Особенно сильная реклама потребуется АвтоВАЗу при выведении на рынок новых моделей, таких, как Lada Granta и Lada Largus.

Таким образом, необходимо совершенствовать все сферы деятельности ОАО «АвтоВАЗ», которые включают, персонал организации, продукцию компании и ее технологии, взаимодействовать со средствами массовой информации, формировать имидж, организовывать грамотное управление предприятием и др. Все перечисленные меры в совокупности с агрессивной маркетинговой стратегией, на мой взгляд, смогут придать импульс для перехода предприятия на новый цикл развития.

конкурентоспособность миссия стратегия

Заключение

Для того, что бы сформировать стратегический набор предприятия, необходимо выбрать систему стратегий разного типа, которые формулируются и разрабатываются предприятием на определенный период времени с учетом специфики функционирования и развития этого предприятия для достижения поставленных целей.

Стратегический набор можно охарактеризовать как ориентир значимых характеристик и особенностей предприятия. А это означает, что он «описывает» те особенности и специфику организации, которые являются значимыми только для нее и ее деятельности. Для этого необходимо было выяснить условия функционирования предприятия, определить с помощью разных видов анализа степень соответствия внутренней среды внешней, отметить качественные показатели предприятия, и проанализировать на современном этапе позицию компании на мировом и отечественном рынке, ее имидж, маку и так далее.

Проведя стратегический анализ среды, который непосредственно включает анализ организационной (внутренней и внешней) среды предприятия и формирование SWOT - матрицы, определив миссию и систему целей, разработав и выбрав стратегию, был сформулирован стратегический набор предприятия.

В качестве главных инструментов стратегического управления выступали основные ресурсы организации, принципы и подходы к управлению, организационная структура и культура, стиль руководства, а также методы стратегического анализа.

Эксперты утверждают, что «АвтоВАЗ» имеет много шансов удерживать и дальше немалую долю рынка. Однако для этого акционерам следует отказаться от амбициозных планов составить иномаркам технологическую конкуренцию и переориентироваться на ценовую. Ведь не самые качественные, но более дешевые, чем иностранные, автомобили пользуются устойчивым спросом не только в России, но и за границей.

На сегодняшний день российский автомобильный рынок поделен в пользу «АвтоВАЗ». Однако современные тенденции угрожающе напоминают о том, что такое положение не вечно. Динамичное расширение производства иностранных марок автомобилей на территории России вместе с решением Правительства о максимальном снижении пошлин на импорт комплектующих для автосборочных предприятий, активной PR-кампанией, системами скидок, кредитов, обмена старых автомобилей на новые, системой послепродажного обслуживания, - угрожает коренным перераспределением рынка.

Таким образом, рассмотрев положение компании на современном рынке, наблюдаемые и прогнозируемые тенденции рынка, можно сделать вывод, что сохранение и дальнейшее усиление конкурентоспособности компании на рынке возможно лишь при условии осуществления активных действий в этом направлении, за счет начала выпуска в 2015 году трех новых моделей автомобилей: Lada Vesta (сидан, хечбэк) и Lada X-Ray.

Список использованных источников

1.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб.пособие / Р.И. Акмаева. - М: Финансы и статистика, 2010. - 208 с.

2.Алабкина, Л.И. АВТОВАЗ на рубеже эпох. Монография / Л.И. Абалкина. - М.: Институт экономики РАН, 2009. - 270 с.

3.Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М. : Инфра-М, 2010. - 237 с.

.Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М. : ИНФРА - М, ФОРУМ, 2010. - 256 с.

.Википедия // Матрица БКГ [сайт].

.Википедия // Организационная структура [сайт]..

.Википедия // SWOT - анализ [сайт].

.Годовой отчет ОАО «АвтоВаз» за 2013 год [сайт].

.Матрица Ансоффа[сайт].

10.Мухин В.И., Основы теории управления. - М.: Экзамен, 2011. - 256

.Барахов, В.И. Исследование жизненного цикла товара / В.И. Барахов, В.Н. Самочкин // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. №3. С. 76-86.

.Богданов, А. Имитационная модель жизненного цикла продукта для выбора ассортиментной стратегии / А. Богданов, Л. Никитина, А. Щадилова // Маркетинг. 2012. №2. С. 56-62.

.Бурцева, Т.А. Управление маркетингом: учебное пособие / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень. М.: Экономистъ, 2013. 223 с.

.Годин, А.М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. 760 с.

.Ефремов, В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / В.С. Ефремов. М.: Издательство «Финпресс», 2011. 240 с.

.Калимов, О.В. Маркетинг: учебное пособие / О.В. Калимов. Курск: КГТУ, 2013. 258 с.

.Караев, В.П. Оценка бизнеса доходным подходом - констатация факта или прогнозное планирование? / В.П. Караев, Д.В. Караев // Вопросы оценки. 2012. №1

.Коява, Л. От рождения до смерти предприятия / Л. Коява // Люди и дела. 2012. № 70

.Крюков, А.Ф. О циклах производственно-экономического развития / А.Ф. Крюков // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №6

20.Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг: учебное пособие / под ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 2011. 240 с.

21.Официальный сайт ОАО «Автоваз»

.Самочкин, В.Н. Фазы жизненного цикла изделий и планирование гибкого развития предприятия / В.Н. Самочкин // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №5

.Силаков, А.В. Выбор структуры товарного портфеля предприятия на основе его сбалансированности / А.В. Силаков, Н.С. Иващенко // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. №6. С. 70-87.

.Соколова, А. Управление ассортиментной политикой на основе жизненного цикла изделий / А. Соколова // Современная торговля. 2011. №10. С. 73-75.

.Терещенко, В.М. Маркетинг: новые технологии в России: учебник для вузов / В.М. Терещенко. СПб.: Питер, 2011. 416 с.

.Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. М.: ИКЦ «Март»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «Март», 2013. 592 с.

27.Официальный сайт ОАО «АвтоВАЗ» [сайт].

.Стратегическое управление и планирование [электронный ресурс].

.Энциклопедия экономиста // Миссия и цели организации

Министерство образования и науки Российской Федерации Севастопольский национальный технический университет

Больше работ по теме: