Формирование мотивации и стимулирование труда в системе управления персоналом на примере ФГБУП "Дмитровский экскаваторный завод при спецстрое России"
Введение
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.
Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко - организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью лишь традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача любого менеджера.
Как показала история, добиться от человека эффективности и качества насильственными мерами практически невозможно; яркими тому примерами являются классическая рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система.
Каждый человек - личность, со своими ценностями, желаниями, потребностями. И если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к определенным действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить систему управления так, что он сам (в отличие от системы принуждения) будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения стоящих перед организацией задач.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение?
Тема мотивации и стимулирования в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения и впоследствии продуктивность трудовой деятельности. Именно это определяет актуальность выбранной темы.
Целью данной дипломной работы является исследование вопросов мотивации и стимулирования труда в системе менеджмента, а также рассмотрение вопросов формирования мотивации и стимулирование труда в системе управления персоналом на примере ФГБУП Дмитровский экскаваторный завод при спецстрое России Находящееся по адресу: г.Дмитров, ул. Пушкинская, д.1.
Для этого необходимо выполнить следующие задачи:
·изучить теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала;
·провести анализ хозяйственной деятельности предприятия ФГБУП «ДЭЗ»;
·провести анализ организация стимулирования труда на предприятии ФГБУП «ДЭЗ»;
·рассмотреть пути совершенствования мотивации и стимулирования труда персонала ФГБУП «ДЭЗ»;
Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала
1.1Сущность, виды и формы мотивации. Мотивационный процесс
Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Мотивации - психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации. Мотивация - динамический фактор, один из тех, что побуждают к движению (слово «мотивация» латинского происхождения означающее «двигать»).
Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента.
Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.
Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремления удовлетворить их в случае успеха.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Потребности (нужды) - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.
Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, - удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное устранение. Устранение потребности не предполагает, что она устраняется навсегда. Большинство потребностей (голод) периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму конкретного проявления, а также степень настойчивости влияния на человека.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться, в частности сознательно в процессе воспитания человека, его образования.
Можно выделить следующие виды мотивации:
Первые два вида мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.
Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.
Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.
Рис.1 Иерархия потребностей (по Маслоу)
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
б) С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
в) Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Модель Герцберга отражена в таблице 1 (см. приложение 1).
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
1.2.2Процессуальные теории мотивации
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.
а) Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.
в) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.
В этой модели, показанной на рисунке 2 (приложение 2) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Рассмотрим механизм мотивации.
Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).
Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).
Достижение требуемых результатов (б) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.
Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.
Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.
Удовлетворение (10) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера - Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.
Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.
Теория Л. Портера - Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.
Установлено, что только при наличии определенных условий повышение заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.
Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затраченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведенного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов.
Для установления связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего - максимальным: примерно как первые две части вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период.
Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.
1.3Методы и способы мотивации
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:
а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.
Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.
Цели:
И сдельную, и повременную формы оплаты труда можно представить системами.
На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:
Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.
Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.
Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других - уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы - объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.
На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогичны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть зарплаты получают все сотрудники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.
Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его зарплаты, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие вместе взятые. Однако третья составляющая не является фиксированной величиной, она может повышаться и понижаться.
Действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.
Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что, перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.
Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.
Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.
Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительности труда и качества? Какую методику использовать? Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда Участие в прибылях в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе Участие в прибылях премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т. п. Но эта система обладает рядом недостатков:
)размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников компании;
)для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.
При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.
Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.
Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сокращение издержек.
Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации.
Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.
Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается.
Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.
Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.
Глава 2. Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом на примере ФГБУП «ДЭЗ»
2.1 Характеристика «ФГБУП « ДЭЗ» и основные виды деятельности
ФГБУП Дмитровский Экскаваторный Завод - современное многопрофильное предприятие, основной сферой деятельности которого является производство экскаваторов, траншейных машин, различных типов фильтров. Также внедряються в производство новые виды техники: дорожные катки, навесные агрегаты различного функционального применения. Тракторостроение - ведущая отрасль сельскохозяйственного машиностроения. Сельскохозяйственное производство создает основу обеспечения продовольственной безопасности государства, поэтому ему традиционно уделяется особое внимание.
Дмитровский экскаваторный завод принадлежит к числу старейших машиностроительных заводов Подмосковья. Недавно он отметил свой 100-летний юбилей. Со времени первых пятилеток индустриализации народного хозяйства завод специализируется на выпуске землеройной техники. Именно здесь был создан в 1934 году первый отечественный многоковшовый экскаватор непрерывного действия МК-1. С тех пор на заводе разработано много образцов траншейных экскаваторов и налажено их серийное производство для предприятий строительства, мелиорации, газовой и нефтяной промышленности, связи и инженерных войск. На заводе сложилась собственная конструкторская и технологическая школа, имеется необходимое оборудование. Основное внимание здесь уделяется надёжности и долговечности рабочих органов землеройных машин на основе применения высококачественных конструкционных сталей, методов упрочняющей обработки, рационального конструирования и экспериментальной доводки изделий. Продукция завода известна во многих странах мира. И сегодня машины с маркой Дмитровского экскаваторного завода обеспечивают механизацию наиболее трудоёмких процессов в строительстве и дорожных работах - рытьё траншей под коммуникации, выемку котлованов как в талых, так и в мёрзлых грунтах, удаление дефектных участков асфальтобетонных дорожных покрытий при ремонте автомобильных дорог.
Продукция Дмитровского экскаваторного завода широко известна во многих государствах мира. Основным видом продукции предприятия являются:
1) экскаваторы <#"justify">Также выпускаются запасные части, нестандартное оборудование, ТНП, продукция металлургического производства - поковки, чугунное и стальное литье, инструмент и оснастка.
Стратегия развития ФГБУП «ДЭЗ» заключается в дальнейшем развитии производства, выпускающего комплекс машин под определенные технологии (сельскохозяйственные, лесохозяйственные и другие), дающие возможность потребителю с максимальной эффективностью, в сжатые сроки с минимальными затратами выполнять свою работу.
Главная цель определена политикой предприятия в области качества, направленной на удовлетворение запросов потребителей, собственников, сотрудников, общества путем обеспечения качества продукции, достижения установленных основных целевых показателей социально-экономического развития ФГБУП «ДЭЗ».
ФГБУП «ДЭЗ»является головным предприятием объединения и его аппарат управления осуществляет функции по управлению объединением. Входящие в состав объединения предприятия являются коммерческими организациями, имеют статус юридического лица и несут самостоятельную ответственность по своим обязательствам.
Предметом деятельности ФГБУП «ДЭЗ» являются:
·изготовление отливок массой от 3 до 200 кг, габаритными размерами до 900х600х300 мм из сталей марок 25Л, 30Л, 35ГЛ, 40ХЛ;
·изготовление поковок массой до 50 кг свободной ковкой;
·восстановление быстроизнашивающихся деталей рабочих органов землеройных машин (ножей бульдозеров, погрузчиков, скреперов, а также зубьев ковшей экскаваторов) износостойкими наплавками;
·ремонт рабочих органов экскаваторов с изготовлением ковшей экскаваторов собственного производства и цепей с режущими элементами; 4000 мм и массой до 5 т;
·фрезерование плоскостей, шпоночных пазов, нарезание шлицев;
·изготовление шестерен:
·цилиндрических прямозубых и косозубых (т = 1,5...16, диаметр 50...1200 мм);
·конических прямозубых (т = 3...10, диаметр 600 мм)
·термическую обработку деталей, включая нормализацию, отжиг, закалку, объемную и поверхностную цементацию, улучшение;
·поставка на заказ различной строительной и дорожной техники;
Основными поставщиками металла являются: ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод», ООО «Торгмаш» (Смоленская обл.), ОАО «Северсталь» (г. Череповец), ЗАО ТД «Первоуральсктрубосталь» (г.Первоуральск), ОАО «Московский КГЗ», ЗАО «ЯрМи» (г. Ярославль).
Украинские поставщики поставляют на завод ферросплавы, ферропесок, шумоизоляционный материал. Белорусскими поставщиками металлопроката являются:
сталь сортовая конструкционная (РУП «БМЗ», РУП «Белвнешторгинвест»);
цветной прокат (РПУТ «Белцветмет», ОДО «Белцветметаллэкспорт»);
формопесок (РУП «Гомельский ГОК»);
кокс (РУП «Белвнешторгинвест»);
кислород (ГП «Крион»);
спирт этиловый («Бобруйский гидролизный завод») и др.
Комплектующими для производства обеспечивают предприятия Беларуси и России. Так, стекло - поставляет АО «Гомельстекло», подшипники - АО «МПЗ», «Ирбис» (Украина), ООО ТД ЕПК (Россия) и др. Отечественные производители обеспечивают производство краниками, фонарями, фарами, выключателями, переключателями, указателями, зеркалами, распределителями, дисками, замками, всевозможными деталями из пластмассы, пружинами и т.д.
2.2 Анализ хозяйственной деятельности ФГБУП «ДЭЗ»
Анализ хозяйственной деятельности ФГБУП «ДЭЗ» можно начать с анализа товарной продукции. Наибольший удельный вес в структуре товарного выпуска имеет производством экскаваторов, тракторов и машин (86,8%). Однако по сравнению с 2011 годом объем производства упал на 22,6%. (Приложение 3)
Одним из важнейших показателей, характеризующих результаты хозяйственной деятельности предприятия является себестоимость продукции (работ, услуг), которая представляет собой выраженные в денежной форме затраты на производство и реализацию продукции. От её уровня и динамики зависят финансовые результаты деятельности, финансовое положение субъекта хозяйствования.
На основании данных по ФГБУП «ДЭЗ» можно сделать вывод, что наибольший удельный вес среди затрат на производство продукции занимают расходы на покупку полуфабрикатов. На втором месте находятся расходы на приобретение сырья и материалов. Если сравнивать удельные веса условно-переменных расходов и условно-постоянные расходы, то видно, что первых более чем в 3 раза больше чем вторых. (Приложение 3)
Далее можно провести анализ формирования и оснащенности капиталом. Сведения о наличии и составе капитала предприятия представлены в пассиве баланса, структуру которого отражает схема на рисунке 3.
Рис. 3. Структура пассива баланса предприятия
Значительная часть источников имущества предприятия на 01.01.12 г. представлена собственным капиталом - 58,7% или 1493479,446 млн. руб., что на 8,4% меньше по сравнению с началом периода, который составил 1371621,295 млн. руб. (Приложение 4)
Основными показателями формирования и оснащенности капиталом являются:
а) степень финансовой независимости или автономии Ка:
(1)
Таб.4. Степень финансовой независимости
На начало периодаНа конец периодаИзменение0,6710,587- 0,084
Коэффициент финансовой автономии характеризует соотношение интересов собственников предприятий, владельцев акций, заимодавцев и кредиторов и отражает независимость от внешних источников финансирования. Его значение свыше 0,5 свидетельствует о стабильной структуре капитала. Именно такой структуре отдают предпочтение инвесторы и кредиторы. Уменьшение данного показателя отражает снижение степени финансовой независимости предприятия от внешних источников финансирования.
б) степень финансовой напряженности (задолженности) Кз:
(2)
Таб.5. Степень финансовой напряженности
На начало периодаНа конец периодаИзменение0,3290,4130,084
Доля заемного капитала в его общей величине отражает степень задолженности предприятия, его зависимость от внешних источников финансирования. Повышение данного показателя означает снижение степени самостоятельности предприятия.
в) коэффициент структуры капитала Кс:
(3)
Табл.6. Коэффициент структуры капитала
На начало периодаНа конец периодаИзменение0,490,7030,12
Для финансовой оценки важное значение имеет соотношение собственных и заемных средств (известное в практике финансового менеджмента как плечо финансового рычага). Чем выше этот показатель, тем больше долговых обязательств у предприятия и тем рискованнее сложившаяся ситуация. Данный коэффициент должен стремиться к единице, т.е. долги не должны превышать размеры собственного капитала. Однако соотношение собственных и заемных средств 1:1 нельзя рассматривать в качестве общего правила. Каждое предприятие определяет оптимальное соотношение с учетом стоимости источников финансирования, структуры основного и оборотного капитала, скорости оборачиваемости средств, оценки влияния сложившиеся структуры капитала на рентабельность собственных средств (через определение эффекта финансового рычага).
Повышение данного коэффициента говорит об увеличении долговых обязательств у ДЭЗ.
После анализа формирования и оснащенности капиталом предприятия можно провести анализ структуру имущества предприятия.
Объектом анализа являются состав и размер имущества (активов), исследуемые как с точки зрения участия в производстве, так и с точки зрения ликвидности (рисунок 4).
Рис.4. Структура активов предприятия
Для характеристики структуры имущества оценивается соотношение между основными и оборотными средствами, удельный вес различных элементов имущества в их общей сумме. (Приложение 4)
По данным учета и отчетности можно рассчитать коэффициент износа kи и годности kг, характеризующие соответственно долю изношенной и годной к эксплуатации части основных средств:
(4)
(5)
где Из - износ основных средств, млн.руб.
Сп - первоначальная стоимость основных средств, млн.руб.
На начало периода
(6)
На конец периода
(7)
Таб.8. Анализ доли изношенной и годной к эксплуатации части основных средств
Коэффициент износаКоэффициент годностиНа начало периодаНа конец периодаИзменениеНа начало периодаНа конец периодаИзменение68%65%-3%32%35%3%
Очевидно, что увеличение коэффициента износа и соответственно снижение коэффициента годности означает ухудшение состояния основных средств.
Важное значение для оценки основных средств имеют также показатели их движения: коэффициент обновления kобн. и коэффициент выбытия kв, рассчитываемые по следующим формулам:
(8)
(9)
где Спост. - стоимость поступивших основных средств, млн.руб.;
Свыб. - стоимость выбывших основных средств, млн.руб.;
Сн.г., Ск.г.- стоимость основных средств на начало и конец отмеченного периода соответственно, млн.руб.
(10)
(11)
Для определения тенденции оборачиваемости оборотных средств рассчитывается коэффициент оборачиваемости как отношение выручки (валового дохода) от реализации продукции) к среднегодовой сумме оборотных средств предприятия.
Коб = 2 652 259 / ((1 269 477 + 1 631 067) / 2) = 1,829
Для оценки динамики и структуры имущества предприятий рекомендуется произвести расчет следующих финансовых коэффициентов:
а) оснащенности внеоборотными активами
(12)
На начало периода: Оос.с. = 774668 / 2044145 = 0,379
На конец периода: Оос.с. = 913191 / 2544258 = 0,359
Таб.9. Оснащенность внеоборотными активами
На начало периодаНа конец периодаИзменение0,3790,359- 0,02
б) доли оборотных средств
(13)
На начало периода: Доб.с. = 622733 / 2044145 = 0,305
На конец периода: Доб.с. = 703286 / 2544258 = 0,276
Таб.10. Доля оборотных средств
На начало периодаНа конец периодаИзменение0,3050,276- 0,029
2.3 Организация стимулирования труда на предприятии ФГБУП «ДЭЗ».
На предприятии ФГБУП «ДЭЗ» существует 2 способа стимулирования труда работников: материальное и нематериальное.
К материальным способам стимулирования относятся:
- должностной оклад или тарифная ставка: рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его соответствию положению на иерархической лестнице власти.
-премия из фонда оплаты труда за отчетный месяц: составляет процент (5-50%) от оклада. Процент зависит от выполнения плана производства и реализации продукции роста прибыли, экономии всех видов материальных ресурсов. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации.
индивидуальная премия: применяется в структурных подразделениях и на заводе в целом.
На ФГБУП «ДЭЗ» существует конкурс «Лучший специалист» на ФГБУП «ДЭЗ». Данный конкурс разработан с целью решения задач по увеличению объемов и повышения качества выпускаемой продукции, повышению прибыльности предприятия, созданию комфортной производственной сферы во всех коллективах, способствующей становления и развитию гражданских и профессиональных черт личности молодого специалиста.
Конкурс производится в 2 этапа:
.конкурсы в цехах, управлениях и отделах завода до 25 апреля т.г.;
.заводской конкурс профмастерства рабочих и специалистов ФГБУП «ДЭЗ» до 15 мая т.г..
В конкурсе профессионального мастерства принимают участие рабочие и специалисты в возрасте до 31 (включительно), занявшие в структурных подразделениях первые места по каждой профессии.
Конкурс производится по следующим специальностям:
·токарь, фрезеровщик, слесарь-инструментальщик, экскаваторщик, тракторист, формовщик и другие.
Рабочим или специалистам, занявшим первое место, выплачивается премия в размере 200% от оклада, а также увеличение премии в следующем рабочем году + 30% к основной премии.
Кроме этого, личностная премия выплачивается в случае снижение технологической трудоемкости, выполнения сверхустановленного плана и т.д.
-цеховая премия: выплачивается по результатам труда за месяц членам лучшего цеха завода.
На ФГБУП «ДЭЗ» существуют производственные соревнования среди цехов, проводимые с целью повышения эффективности производства, мобилизации коллективов цехов на качественное и своевременное выполнение плановых заданий, ускорения темпов технического прогресса, улучшения качества продукции, более полного использования производственных мощностей, снижению себестоимости продукции.
Производственные соревнования проводятся каждый месяц. По результатам проверки работы всех цехов завода, выбирается лучший. Рабочие и специалисты данного цеха получают премию, размер которой может изменятся.
-персональная надбавка: выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, может составлять до 40% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания.
Примером может служить доплаты рабочим за работу с личным клеймом качества. Эта доплата устанавливается и начисляется с целью усиления заинтересованности и ответственности рабочих за технический уровень и качество выпускаемой продукции, исключения дублирования контрольных функций.
Доплата за работу с личным клеймом качества продукции устанавливаются рабочим, которым в соответствии с требованиями СТП СМК 216-8.24-18-2007 «Система менеджмента качества. Порядок предоставления права работы с личным клеймом качества» предоставлено право работы с личным клеймом качества, имеющим высокий профессионально-квалифицированный уровень, овладевшим в совершенстве технологией выполняемых операций, работающим без брака, сдающим продукцию с первого предъявления.
Рабочим, которым в соответствии с требованиями СТП СМК 216-8.24-18-2007 «Система менеджмента качества. Порядок предоставления права работы с личным клеймом качества» решением аттестационной комиссии , утвержденным заместителем генерального директора ФГБУП «ДЭЗ».по качеству, предоставлено право работы с личным клеймом качества продукции, доплата устанавливается дифференцированно в зависимости от вида производства и выполняемой операции технического контроля, в процентах к тарифной ставке контролера по разряду, соответствующему контрольной операции в технологическом процессе. Расчет размера доплат производит цеховое БОТиЗ.
Доплаты за работу с личным клеймом качества продукции рабочим выплачиваются только при отсутствии в отчетном месяце замечаний по показателям, предусмотренным «Оперативной оценкой качества работы исполнителей» в соответствии с СТП 907-2238-2007.
-Выплаты по выслуге лет. Выдается работникам с определенным стажем работы (порог стажа может меняться), объем также зависит от стажа работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.
Кроме материального стимулирования труда работников ФГБУП «ДЭЗ», существует также и моральное стимулирование:
·Аллея почета ФГБУП «ДЭЗ»: проводится занесение портретов передовиков ФГБУП «ДЭЗ» с целью повышения эффективности производства, а также поощрения рабочих, руководителей, специалистов и других служащих, добившихся высоких результатов в труде.
Занесение портретов передовиков производства на Аллею почета является общественным признанием и формой поощрения за значительный личный вклад в успешное выполнения задач по выполнению эффективности производства и улучшению производственно-финансовых показателей предприятия, совершенствования конструкций и созданию новых моделей тракторов и т.д.
Основные критерии оценки работы кандидатов:
высокий профессионализм;
-образцовое выполнение трудовых обязанностей, производственных планов, заданий;
достижение наилучших результатов на своем участке работы;
новаторство, творчество, инициатива в работе;
иные трудовые заслуги;
Непрерывность в работе на заводе в течении 5 лет.
Количество мест - 75.
Работникам, чьи портреты размещены на Алее почета, объявляется благодарность с соответствующей записью в трудовой книжке и устанавливается ежемесячная надбавка к заработной плате в размере 50% тарифной ставки или должностного оклада за фактически отработанное время сроком на 1 год;
·доска «Ветераны завода: представляет метод, аналогичный доске почета, за исключением того, что используется для мотивации только опытных заслуженных (также потребность признания) работников завода и сообщения ориентиров молодежи;
·почетные грамоты: представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием. Метод направлен на мотивацию только одного объекта, т.к. информация о награждениях не распространяется по заводу;
·объявление благодарности: представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех подразделений завода.
·проведение заводских концертов, вечеров и т.д.: представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия отличаются слабой организацией и, как правило, отсутствием акцентирования корпоративного духа мероприятия, хотя, несмотря на это, в свою очередь сплачивают коллектив;
·собственная заводская столовая: представляет элемент системы льгот. Столовая расположена на территории завода, а цены сравнительно низкие. На мой взгляд, такой располагаемый предприятием элемент как столовая способствует благоприятному общению коллектива во время перерывов, и, соответственно, работники могут лучше расслабиться в отведенном для того месте в располагаемое рабочим распорядком время;
·соблюдение законов: соблюдение требований КЗоТ о предоставлении отпусков (учебных, декретных, очередных), предоставлении всех льгот. Существование профсоюза. Удовлетворение потребности в безопасности и стабильности.
·повышение квалификации: на ФГБУП «ДЭЗ» действует система непрерывного профессионально-экономического обучения всех работников. С этой целью в организации организованы производственно-экономические семинары: для специалистов коммерческого отдела; для специалистов бухгалтерии и экономического отдела; для руководителей отделов и их заместителей; для специалистов и работников технической службы.
Можно сказать, что ФГБУП «ДЭЗ» полностью обеспечивает содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2011 г. составили 14,6 млрд. р., из них 7,4 млрд. р.. возмещено за счет деятельности самих объектов социальной сферы и 7,2 млрд. р. или 49,3 % от общей суммы их расходов составили убытки, которые возмещены из прибыли предприятия (за 2008 г. предприятие возместило 53,7 % убытков по непромышленным структурным подразделениям).
Прямые убытки предприятия за отчетный период в текущих ценах составили: по Управлению эксплуатации и строительства жилья - 2019,2 млн. р., по объектам бывшего Санаторно-оздоровительного комбината - 1235,3 млн. р., по Медсанчасти - 1812,8 млн. р., по бывшему Физкультурно-спортивному комбинату - 151,1 млн. р., по Дворцу Культуры - 559,8 млн. р., по Комбинату общественного питания - 1380,9 млн. р.
Несмотря на все вышеперечисленное, к 2012 году произошло уменьшение материальных и моральных способов стимулирования труда. Сократилось число путевок, выдаваемых работникам, уменьшилось число вознаграждений за работу.
Кроме того, на ФГБУП «ДЭЗ» есть проблемы с текучестью кадров, что также является проблемой мотивации труда персонала. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива и хорошего климата в нем, текучесть кадров за 2011 г. составила около 3,2% (702 чел.). Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60 % уволившихся - молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет.
Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала ФГБУП «ДЭЗ»
Проведя анализ системы мотивирования и стимулирования персонала ФГБУП «ДЭЗ» выше, можно сделать вывод, что данная система находится на довольно высоком уровне. Однако такая проблема, как текучесть кадров среди молодежи свидетельствует о том, что имеются недоработки в сфере управления персоналом, и в частности в системе мотивации.
Самым простом способом борьбы с данной проблемой могло бы стать простое увеличение заработной платы. Но это способ является недееспособным в силу того, что уже через 3-4 недели эффект от мотивации будет потерян, и потребуется новое увеличение заработной платы.
Поэтому, на мой взгляд, необходимо обратить внимание на демотивационные факторы, который могут влиять на поведение работников.
Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние на снижение внутренней мотивации:
Задвигание талантов;
Игнорирование идей и инициативы;
Низкая сопричастность;
Отсутствие видимых достижений;
Отсутствие признания;
Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Рассмотрим эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на месте работы:
Задвигание талантов: избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Пока работник не найдет себе достойное применение, коллегам придется наблюдать попытки «подсидеть» не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Специалисты отдела кадров знают, что идеальных совпадений не бывает и наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо невостребованными в этот раз навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат новичков, откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Возможный путь решения данной проблемы может быть таким: давать задания, которые охватывали бы те навыки и умения работника, которые не использовались бы в повседневной работе. Эти временные, проектные задачи, дали бы сотруднику понять, что ценят все его многогранные умения, и что не позволяют ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Игнорирование идей и инициативы: приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе. Чаще всего от этих идей просто отмахиваются: частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной.
Чтобы решить данную проблему, необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть.
Низкая сопричастность: этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне офиса компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для основного состава работников вообще являются людьми второго сорта, которые работают на предприятие исключительно из-за денег. Поэтому нередка ситуация, когда работник, не чувствующий себя частью компании, смотрит на свои обязанности сквозь пальцы.
Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей предприятия. Поэтому необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем на предприятии. Также нужно помнить, что эта проблема может касаться не только сотрудников, работающих на выезде, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
Отсутствие видимых достижений: в ситуации, когда специфика работы не дает возможности, рутинная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, в которой конечный результат виден только по прошествию длительного времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.
Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.
Отсутствие признания: для некоторых работников признание важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо.
Необходимо создать Доски Почета для каждого структурного подразделения завода.
Отсутствие изменений в статусе: структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста. Работники годами не могут добиться изменения своего статуса в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Данная ситуации типична для таких крупных организаций с иерархической структурой, как ФГБУП «ДЭЗ». Такие организации предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса. В результате, эти предприятия не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. Часто работники таких компаний уходят в другие организации на более высокие позиции.
Возможным вариантом решения в этом случае является использование различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Существует много возможностей решения данных проблем, однако люди - это отдельные личности, у которых есть свои требования к предприятию. И в случае с увольнением молодых специалистов и рабочих ФГУП «ДЭЗ» необходимо проанализировать каждый отдельный случай для более полного видения ситуации и предотвращения подобных случаев в будущем.
Потребности разных людей значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и вознаграждение, к которым стремятся люди. Чтобы мотивация персонала оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению необходимых ему для эффективной работы ресурсов.
Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации.
Приведем наиболее общие способы управленческого воздействия для удовлетворения потребностей сотрудников:
Социальные потребности:
. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
. Создавайте на рабочих местах дух единой команды;
. Проводите с подчиненными периодические совещания;
. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
. Потребности в уважении;
. Предлагайте подчиненным более содержательную работу;
. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самовыражении:
. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности;
Возможны следующие способы удовлетворения потребностей сотрудников разных уровней в рамках управленческого воздействия руководитель-подчиненный.
-я ступень - социальные потребности:
1.создать на работе единую команду;
2.периодически проводить общие совещания;
.не разрушать без нужды неформальные группы;
.создать условия для проявления активности работников вне организации - корпоративные праздники, общие выезды;
.на работе дать возможность людям общаться, выделяя для этого отдельные пространства (кофейня, комната отдыха и т.д.).
-ая ступень - потребности в уважении:
1.предоставить более содержательную работу;
2.высоко оценивать и поощрять сотрудников;
.предоставлять сотруднику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности;
.продвигать по службе;
.обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.
-ая ступень - самовыражение
1.работа, позволяющая развивать свои способности, свой потенциал;
2.сложная работа;
.работа, позволяющая самостоятельно принимать решения, расширение области полномочий;
.творческая работа;
.получение новых знаний, новой информации.
Теория Альдерфера обосновывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у руководителя организации нет достаточной возможности для удовлетворения потребности человека в росте, то сотрудник, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребность в принадлежности, например, предпочесть работу, связанную с общением, и организация должна предоставить ему такую возможность.
В организации должна быть широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение и какого вида. Должна существовать ясная и понятная персоналу система оплаты труда, выявлены и преданы огласке факторы, определяющие ее размер. Закрытие информации об уровне оплаты труда работников не решает проблемы, поскольку такие виды внешних вознаграждений, как карьерный рост, похвала и т.д., скрыть не представляется возможным.
Если искать ответ на вопрос «Как мотивировать подчиненных», то нельзя не сказать несколько слов о так называемой процедурной корректности - необходимо, чтобы сотрудники воспринимали корпоративные нормы разрешения споров, рассмотрения претензий, скажем, относительно размеров их финансовых вознаграждений, как справедливые. К примеру, в компании могут быть введены командные/групповые вознаграждения, но руководитель проекта/бригады де факто берет на себя задачу распределения «пряников» и завышает выплаты своим «любимчикам». Данная ситуация может привести к полной демотивации остальных членов команды и могла бы быть успешно и «с малой кровью» разрешена, если в компании есть процедуры, оценивающие справедливость распределения вознаграждений в каждой команде, скажем, регулярные опросы сотрудников и анализ их результатов независимой комиссией.
Выводы: мы рассмотрели структуру системы мотивации и стимулирования деятельности персонала, выявили основные проблемы и особенности, на основе этих данных сформировали рекомендации по усовершенствованию этой структуры.
Заключение
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы:
) Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.
Мотивация является одной из функций менеджмента. Можно выделить следующие виды мотивации:
Первые два вида мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
) Республиканское унитарное предприятие «Дмитровский экскаваторный завод», основанное на праве хозяйственного ведения. Оно является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Российской федерации. В настоящее время ДЭЗ - крупнейшее предприятие в мире по выпуску экскаваторов, навесного оборудования. На его долю приходится до 10% мирового рынка тракторов в своем классе.
Завод входит в семерку мировых экспортеров экскаваторов.
На предприятии ФГБУП «ДЭЗ»» существует 2 способа стимулирования труда работников: материальное и нематериальное.
К материальным способам стимулирования относятся:
- должностной оклад или тарифная ставка;
премия из фонда оплаты труда за отчетный месяц;
индивидуальная премия;
цеховая премия;
персональная надбавка;
выплаты по выслуге лет.
К моральным способам стимулирования относятся:
-Аллея почета ФГБУП «ДЭЗ»;
доска «Ветераны завода;
почетные грамоты;
объявление благодарности;
проведение заводских концертов, вечеров и т.д.;
собственная заводская столовая;
соблюдение законов;
повышение квалификации.
На ФГБУП «ДЭЗ» есть проблемы с текучестью кадров, что является проблемой мотивации труда персонала. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива и хорошего климата в нем, текучесть кадров за 2011 г. составила около 3,2% (702 чел.). Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60 % уволившихся - молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет.
) Проведя анализ системы мотивирования и стимулирования персонала ФГБУП «ДЭЗ», можно сделать вывод, что данная система находится на довольно высоком уровне. Однако такая проблема, как текучесть кадров среди молодежи свидетельствует о том, что имеются недоработки в сфере управления персоналом, и в частности в системе мотивации.
На мой взгляд, чтобы уменьшить текучесть кадров среди молодых работников ФГБУП «ДЭЗ» необходимо обратить внимание на демотивационные факторы, который могут влиять на поведение работников, и устранить их.
мотивация компенсация стимулирование
Список использованной литературы
1)Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2008. - 248с;
2)Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007. - 276с;
3)Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова. Основы менеджмента: Учеб. для вузов - М.: Высш. школа, 2008. - 359с;
4)Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2007. - 300с;
5)Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2008. - 223с;
6)Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра-М, 2007. - 378с;
7)Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 2007. - 200с;
)Бурмистров А., Газенко Н. Управление персоналом. - 2008. - 243с;
)Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. С-Петербург: Питер., 2008. - 334с;
)Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2007. - 286с.
)Мескон М. X. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2010. - 372с.
Приложение 1
Таб.1. Двухфакторная модель Герцберга
Гигиенические факторыМотивацииПолитика фирмы и администрации Условия работы ЗаработокУспех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работыМежличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работойВысокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста
Приложение 2
Рис.2. Модель Л. Портера - Э. Лоулера
Приложение 3
Таб.2. Структура товарной продукции
Виды продукцииУд. вес за 2011 год, %2012 годсумма, млн. руб.уд. вес, %темп роста, %Тракторы и машины87,22 096 81486,877,4Запасные части2,685 5053,5103,7Кооперированные поставки9,0208 0008,674,1Товары народного потребления0,12 8930,1105,4Оборудование спецтехнологическое0,63 9830,221,3Прочая продукция (+общая техника)0,518 9460,8129,6Объем товарной продукции в сопост. ценах100,02 416 141100,077,7
Приложение 4
Таб.3. Состав и структура имущества предприятия
№ п/пПоказателиЗначение показателяПрирост(+) снижение (-)на 01.01. 20011 г. млн. руб.в % к итогуна 01.01. 2012 г. млн. руб.в % к итогуабсолютн. велечина млн. руб.удельн веса % к итогу1.Внеоборотные активы774 66837,9913 19135,9138 523-2,01.1.Основные средства622 73330,5703 28627,680 553-2,91.2.Нематериальные активы3290,022440,01-85-0,011.3.Вложения во внеоборотные активы151 6067,4209 6618,2058 0550,82.Оборотные активы1 269 47762,11 631 06764,1361 5902,02.1.Запасы и затраты681 72833,4676 81326,6-4 915-6,82.1.1.Сырье, материалы и др. МТЦ298 26814,6252 3169,90-45 952-4,72.1.2.Животные на выращивании и откорме5 7170,36 9210,301 2040,02.1.3.Незавершенное производство116 4455,788 1983,50-28 247-2,202.1.4.Готовая продукция197 4839,7156 5406,2-40 943-3,502.1.5.Товары отгруженные38 1901,9147 7485,8109 5583,902.1.6.Расходы будующих периодов25 6251,325 0901,0-535-0,302.2.Налоги по приобретенным ценностям41 3232,043 9071,702 584-0,302.3.Дебиторская задолженность (более 12 месяцев)00,000,000,02.4.Дебиторская задолженность (менее 12 месяцев)479 22323,4871 71234,3392 48910,92.5.Денежные средства62 0323,033 6901,3-28 342-1,702.6.Финансовые вложения3 9540,194 1330,21790,012.7.Прочие оборотные активы1 1870,068120,03-375-0,03БАЛАНС2 044 1451002 544 258100500 113-
Больше работ по теме:
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Диплом
Новости образования
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ