Фінансовий стан ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

 

Зміст

Введение

Розділ 1. Теоретичні основи формування та реалізації фінансової стратегії підприємства

1.1 Сутність, значення та місце фінансової стратегії у системі стратегічного управління підприємством

1.2 Види фінансових стратегій та принципи їх розробки

1.3 Методи розробки фінансової стратегії підприємства

Розділ 2. Аналіз фінансової стратегії ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

2.1 Загальна характеристика ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

2.2 Аналіз основних показників фінансово-економічного стану підприємства

2.3 Визначення фінансової позиції ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" у матриці фінансових стратегій

Розділ 3. Напрямки удосконалення фінансової стратегії ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

3.1 Розробка методичного підходу до оцінки фінансового потенціалу ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

3.2 Концептуальні аспекти розробки та впровадження збалансованої системи показників як механізму стратегічного фінансового управління на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

Розділ 4. Охорона праці та безпека в надзвичайних ситуаціях на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

4.1 Організація та управління охороною праці на підприємстві

4.2 Аналіз небезпечних і шкідливих факторів умов праці на виробництві ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

4.3 Безпека в надзвичайних ситуаціях на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

Висновок

Список використаних джерел

Додатки

Введение

Метою дипломної роботи є комплексне дослідження теоретичних та практичних засад розробки і реалізації фінансової стратегії підприємства.

Виходячи з мети, у процесі написання дипломної роботи були поставлені наступні завдання:

-розглянути теоретичні основи фінансової стратегії, визначити її сутність та місце у системі стратегічного управління підприємства;

-дослідити види фінансових стратегій та принципи їх розробки;

-вивчити методичні підходи до розробки фінансової стратегії підприємства;

-охарактеризувати фінансовий стан ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе";

-здійснити комплексну оцінку стратегічної фінансової позиції ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" у матриці фінансових стратегій;

-розробити адаптовану до показників діяльності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" методику оцінки фінансового потенціалу та проаналізувати його на предмет оптимальності використання;

-сформувати систему ключових показників ефективності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе";

-систематизувати концептуальні аспекти впровадження збалансованої системи показників у діяльність підприємства як інструменту покращення системи стратегічного фінансового управління;

-дослідити систему охорони праці ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе";

-проаналізувати умови праці на досліджуваному підприємстві за основними факторами, які їх визначають.

Обєктом дослідження є фінансова стратегія субєкта господарювання (на прикладі ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе").

фінансова стратегія управління стан

Предметом дослідження є сукупність теоретичних та практичних аспектів розробки і реалізації фінансової стратегії підприємства.

У процесі дослідження застосовувались наступні методи: монографічне вивчення літературних джерел, порівняльний економічний аналіз, табличний метод, розрахунок відносних та середніх показників, горизонтальний та вертикальний аналіз, кореляційний аналіз та ін.

Інформаційною базою є роботи вітчизняних та зарубіжних авторів з питань фінансового менеджменту і стратегічного управління, матеріали періодичних видань, а також аналітичні матеріали, статистичні дані і фінансова звітність ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе".

У ході написання дипломної роботи було отримано результати, які мають наукову новизну, а саме:

-удосконалено визначення фінансової стратегії підприємства;

-запропоновано новий алгоритм формування та реалізації фінансової стратегії;

-розроблено методику оцінки фінансового потенціалу підприємства;

-сформовано систему ключових показників ефективності, адаптовану до стратегічних цілей ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе.

Розділ 1. Теоретичні основи формування та реалізації фінансової стратегії підприємства

1.1 Сутність, значення та місце фінансової стратегії у системі стратегічного управління підприємством

Інтенсифікація глобалізаційних процесів вимагає від субєктів господарювання розробки та імплементації адаптованої до змін внутрішнього та зовнішнього середовища системи менеджменту, яка сприятиме максимально ефективному та обєктивному прийняттю управлінських рішень. Головним орієнтиром у процесі функціонування компанії є стратегія та її деталізація за окремими функціональними напрямками, оскільки дає змогу синхронізувати діяльність усіх підрозділів господарюючого субєкта навколо єдиної мети та досягти максимально позитивного ефекту у довгостроковій перспективі. Саме тому питання формування, розробки та реалізації загальної стратегії організації та її функціональних підсистем є одним із найбільш актуальних напрямків дослідження сучасної економічної науки.

У даному контексті варто зауважити, що поняття "стратегія" почало активно використовуватися у ІІ половині ХХ ст. і було запозичене в економічну термінологію з військового лексикону. Крім того, перехід до стратегічного управління і, як наслідок, активізація процесу формування та реалізації стратегії як ключового елементу даної концепції менеджменту, є закономірним результатом генезису системи планування розвитку підприємства, яка у цьому процесі пройшла ряд фаз, а саме:

-І фаза - поточне планування та бюджетування - є початковим етапом, для якого притаманною була висока стабільність та прогнозованість розвитку економіки. Даний період характеризувався низкою специфічних ознак, серед яких доцільно виділити наступні: контроль і управління "за відхиленням", тобто з урахуванням лагу між фактичними та запланованими значеннями показників; короткостроковий характер планів (до року). Уявлення про підприємство як про закриту систему, орієнтовану на внутрішнє середовище; ключовою ціллю функціонування підприємства було забезпечення поточної прибутковості, саме на досягнення цього результату і був орієнтований процес планування.

-ІІ фаза - екстраполяційне планування (від досягнутого рівня) - розпочало свій розвиток з середини XX ст. Фактором, який стимулював зародження даного періоду розвитку системи планування організації був стрімкий та динамічний розвиток товарних ринків, які характеризувалися високим рівнем передбачуваності, що, у свою чергу, стало також передумовою виникнення довгострокового планування. Даний етап має певні особливості, а саме: здійснення планування від досягнутого рівня з використанням екстраполяційних прогнозів з урахуванням дії тих чи інших факторів у минулому. трансформація підприємства у відкриту систему, тобто таку, що орієнтована на взаємодію як з внутрішнім, так і зовнішнім середовищем; спрямованість планових заходів не лише на поточну, але і на перспективну прибутковість.

-??? фаза - стратегічне планування - виникло наприкінці 60-х років XX ст. в умовах світової економічної нестабільності, що було викликано закінченням ери масового насичення товарами та значною трансформацією потреб споживачів (посилення вимог до якості товару, умов продажу тощо). Така ситуація на ринку спровокувала кардинальні зміни у структурі споживчого попиту, а також призвела до появи нових галузей, серед яких все більшої вагомості набувала сфера обслуговування. Для даного періоду характерні наступні специфічні ознаки: орієнтація на довгострокове планування та домінування концепції "відкритих систем"; поява стратегічного мислення, використання можливостей зовнішнього середовища паралельно з нівелюванням його негативного впливу; головна мета процесу планування - отримання конкурентних переваг підприємством для акумулювання позитивних фінансових результатів у майбутньому.

-?V фаза - стратегічне управління. На даному етапі науковцями було доведено, що підприємства у своїй діяльності мають приділяти однакову увагу як оперативному, так і довгостроковому плануванню, що призвело до виникнення інтегрованої концепції стратегічного менеджменту [46].

Таким чином, стратегія підприємства є ключовим елементом останніх двох фаз еволюції системи планування розвитку організації. Однак, попри значний період генезису, на сьогоднішній день не сформовано єдиного трактування даної категорії. Так, науковці схильні розглядати стратегію господарюючого субєкта з різних точок зору, а саме:

-як процес, у рамках якого відбувається оцінка поточного стану організації, моделювання перспективних позицій господарюючого субєкта, а також розробка та реалізації інструментарію їх досягнення у визначені строки [18];

-як зразок, тобто орієнтир, до якого прагне наблизитися підприємство у майбутньому [47];

-як план досягнення заздалегідь визначених керівництвом організації цілей [26];

-як конкретизована у певних показниках позиція на ринку; головною метою стратегії у цьому випадку є адаптація до деструктивного впливу факторів зовнішнього середовища через зміну та оптимальне комбінування окремих елементів внутрішнього середовища та ін. [61].

Наявність низки трактувань свідчить про багатоаспектність даної категорії, саме тому, з нашої точки зору, стратегія є інтегрованим поняттям, яке обєднує наведені вище характеристики. Узагальнюючи вищевикладені підходи, пропонуємо визначати аналізоване поняття як профіль довгострокового розвитку підприємства, що включає комплексну оцінку його поточного стану та ринкових позицій, визначення ключових перспективних цілей, формування та реалізацію оперативних планів їх досягнення на основі використання раніше розробленого інструментарію. Виходячи із запропонованої дефініції, стратегія є системою теоретичних аспектів та практичних заходів, які мають перманентно актуалізуватися та адаптуватися відповідно до змін середовища функціонування господарюючого субєкта.

Таким чином, головна причина розробки стратегії полягає у необхідності пошуку узгодженої відповіді на потреби розвитку організації та її протидії економічним і соціальним кризам. Як можна помітити, стратегія є комплексною категорією, інтегративний характер якої найбільш яскраво проявляється через призму її деталізацію на окремі підсистеми за ознакою ієрархічної підпорядкованості. Багаторівневість структури стратегії підприємства проілюстровано на рисунку 1.1.

Рисунок 1.1 - Ієрархія рівнів стратегії підприємства

Доцільно зазначити, що ієрархічно вищі рівні стратегії підприємства накладають обмеження на формування стратегічного плану на наступних етапах. Так, у рамках корпоративної стратегії відбувається формування загального вектору довгострокового розвитку підприємства, визначаються ключові узагальнені характеристики його перспективного функціонування, тоді як ділові стратегії визначають механізм забезпечення довгострокових конкурентних переваг на рівні відокремленого господарського підрозділу з урахування вже розроблених на ієрархічно вищому рівні заходів [27]. Важливу роль для підприємства відіграє система функціональних стратегій, оскільки саме на даному етапі відбувається планування оптимального розподілу ресурсів, які знаходяться у віданні конкретного підрозділу для забезпечення ефективної діяльності підприємства в цілому. Систему функціональних стратегій та місце у ній фінансової стратегії зображено на рисунку 1.2.

Рисунок 1.2 - Місце фінансової стратегії у системі функціональних стратегій підприємства

Отже, у системі функціональних стратегій центральне місце займає фінансова, оскільки вона виконує забезпечувальну функцію, а саме виступає матеріальною основою для здійснення низки трансформаційних процесів, необхідних для оптимального управління підконтрольними іншим підрозділам підприємства ресурсами. Більш повно зрозуміти її роль та значення можна у процесі дослідження трактування даного поняття (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 - Науково-методичні підходи вчених до визначення сутності поняття "фінансова стратегія"

АвторВизначення фінансової стратегіїАльгін В.А. Сукупність способів досягнення цілей розвитку підприємства за рахунок заходів по формуванню фондів грошових коштів підприємства, ефективному їх розміщенню в інвестиціях з прийнятним ризиком відповідно до корпоративної стратегіїБланк І.О. Один з найважливіших видів функціональної стратегії підприємства, що забезпечує всі основні напрямки розвитку його фінансової діяльності і фінансових відносин шляхом формування довгострокових фінансових цілей, вибору найбільш ефективних шляхів їх досягнення, адекватного коригування напрямів формування і використання фінансових ресурсів при зміні умов зовнішнього середовищаВеретеннікова А.Б. Зорієнтована на перспективу система дій з ефективного залучення, перерозподілу і використанню фінансових ресурсів, спрямована на досягнення фінансових цілей, що забезпечують соціальний розвиток підприємства в рамках ефективного його функціонуванняКитманов А.В. Система довгострокових цілей фінансової діяльності підприємства, що визначається його фінансовою ідеологією, і найбільш ефективних шляхів їх досягненняКрук М.Д. Багатофакторна модель дій і заходів, необхідних для досягнення поставлених перспективних цілей в загальній концепції розвитку в області формування і використання фінансово-ресурсного потенціалу компаніїКузнєцов Б. ТВизначення довгострокових цілей і задач підприємства, прийняття курсу дій і розміщення ресурсів, необхідних для виконання цих дій. Кукукіна І.Г. Способи залучення, накопичення, використання фінансових ресурсівОводков Д.О. Система формування і втілення пріоритетний фінансових цілей підприємства шляхом ефективного залучення і використання фінансових ресурсів, координації їх потоків, забезпечення необхідного рівня фінансової безпеки на основі безперервного врахування змін факторів зовнішнього і внутрішнього середовищаОстапенко Д.В. Визначення економічної мети та результатів діяльності підприємства, обсягу ресурсів і досягнення їх при заданій загальній стратегії підприємстваПоддерьогін А.М. Генеральний план дій щодо забезпечення підприємства коштамиСтаніславчик Е.Н. Функція управління фінансовими потоками підприємства, з метою підвищення його вартості за умови фінансової рівноваги, яка забезпечується оптимальним співвідношенням між довгостроковою, поточною ліквідністю і рентабельністюХомініч І.П. Узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей в рамках корпоративної місії шляхом координації, розподілу і використання фінансових ресурсів компаніїШершньова З.Є., Оборська С.В. Основа для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і всередині підприємства. Фінансові стратегії розробляються у формі плану або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів стратегічних, страхових тощо для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства

На основі таблиці 1.1 можна зауважити, що науковці виділяють ряд подібних аспектів у процесі дефініції даного поняття, проте є і принципові відмінності, які, головним чином, викликані відсутністю уніфікованого підходу до розуміння власне категорії "стратегія". Саме тому, існує обєктивна необхідність більш ґрунтовного дослідження сутності поняття "фінансова стратегія" на основі результатів критичного огляду літератури.

Так, Г.Б. Клейнер і А.Г. Мовсесян розглядають фінансову стратегію як інструмент залучення фінансових ресурсів, поряд з інвестиційною стратегією, яка спрямована на розподіл і використання фінансових ресурсів. Таке визначення є обмеженим, тому що фінансова діяльність підприємства спрямована на вирішення двох завдань - залучення і розподілу ресурсів, тому інвестиційна стратегія може розглядатися як частина фінансової [27].

І.Г. Кукукіна визначає фінансову стратегію дещо ширше: як "способи залучення, накопичення і використання фінансових ресурсів" [55]. Такої ж думки дотримуються В.Л. Тамбовцев, Ю.А. Путятин, А.І. Пушкар, А.Н. Тридед, В.А. Альгін [2, 56]. Такий підхід розглядає фінансову стратегію як результат прийняття рішень щодо можливого залучення джерел фінансування та їх використання. За такого підходу в рамках єдиної фінансової стратегії виділяються дві її складові: фінансова та інвестиційна, при цьому фінансова стратегія та поведінка підприємства на фінансовому ринку визначається його інвестиційною діяльністю. Однак і цей підхід не охоплює всіх аспектів поняття фінансової стратегії.

Е.Н. Станіславчик розглядає фінансову стратегію як "функцію управління фінансовими потоками підприємства з метою підвищення його вартості за умови фінансової рівноваги, яка забезпечується оптимальним співвідношенням між довгостроковою, поточною ліквідністю і рентабельністю" [46]. Таке трактування фінансової стратегії, як і попередні, не охоплює інші обєкти фінансової діяльності, такі як структура активів і пасивів підприємства, фінансові ризики та заходи, що забезпечують антикризове фінансове управління.

Деякі науковці ототожнюють поняття "фінансова стратегія" та "фінансова політика", "прийняття фінансових рішень" (П. Вернімем, П. Консо, Р.В. Окрут, І.Я. Пижинський, І.Н. Герчикова, П.І. Вахрін, І.С. Нешитой) [47, 61]. Фінансова політика є розробленим у процесі формування фінансової стратегії детальним планом дій, необхідних для досягнення поставлених цілей по окремим напрямкам фінансової діяльності. Цілі фінансової політики, як правило відображаються у дереві стратегічних цілей.

І.О. Бланк визначає фінансову стратегію як "систему довгострокових цілей фінансової діяльності підприємства, вибору найбільш ефективних шляхів їх досягнення, адекватного коригування напрямів формування і використання фінансових ресурсів при зміні умов зовнішнього середовища" [7]. Такої ж точки зору дотримуються З.Е. Шершньова, С.В. Оборська, Н.В. Колчаніна, В.В. Буряковський, В.Я. Кармазін, С.В. Каламбет, М.Д. Крук, А.В. Китманов, Д.А. Оводков, Д.В. Остапенко [26, 29, 33, 61]. За такого підходу робиться акцент на узгодженості довгострокових фінансових цілей із стратегічними цілями загальної стратегії та називаються обєкти фінансового менеджменту, управління якими дозволяє досягти поставлених цілей.

Існують й інші визначення фінансової стратегії, які розкривають окремі її аспекти. Наприклад, А.Б. Веретеннікова вважає, що визначення фінансової стратегії повинно розкривати її соціально-гуманітарний зміст і роль, яку вона виконує у процесі стратегічного управління соціально-відповідальною компанією [10].

Проведений аналіз науково-методичних підходів до трактування поняття "фінансова стратегія" дозволяє визначити притаманні їй характерні риси. Також варто відзначити, що незалежно від кількості виділених характерних рис, різні автори трактують поняття "фінансова стратегія" у різних аспектах: як систему цілей, як систему планів, як систему дій (заходів).

Отже, фінансова стратегія - це сукупність інтегрованих в загальну конкурентну стратегію підприємства фінансових цілей, довгострокових фінансових планів їх досягнення та заходів щодо ефективного залучення, перерозподілу і використання фінансових ресурсів, які забезпечують виконання цих планів.

Таким чином, фінансова стратегія відображає найбільш оптимальний сценарій здійснення фінансових операцій на підприємстві і, відповідно, спрямована на збалансоване використання фінансових ресурсів, мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших функціональних стратегій, що закономірно призводить до зростання вартості субєкта господарювання.

1.2 Види фінансових стратегій та принципи їх розробки

Для аналізу і підвищення ефективності фінансових стратегій необхідна їх класифікація. Продумана і детальна класифікація фінансових стратегій дозволяє всебічно проаналізувати особливості та результати їх реалізації і на цій основі отримувати обєктивну інформацію для аналізу стратегічних альтернатив та розробки стратегії для конкретного підприємства за визначених умов. Існують різноманітні науково-методичні підходи до класифікації фінансових стратегій, основні з яких наведені в таблиці А.1 додатку А.

Більш детально доцільно розглянути класифікацію фінансових стратегій за організаційними рівнями. Класифікація за цією ознакою найповніше відображає місце фінансової стратегії в системі стратегій підприємства і передбачає виділення таких фінансових стратегій:

генеральна - спрямована втілення компанією своєї місії та досягнення корпоративних стратегічних цілей і регламентує базові напрями і принципи фінансової діяльності підприємства;

функціональна - розробляється на основі генеральної стратегії і визначає шляхи і заходи досягнення корпоративних цілей, охоплює фінансові аспекти реалізації інших функціональних стратегій;

операційна - стратегія досягнення окремих стратегічних задач, яка полягає у виконанні конкретних фінансових операцій, спрямованих на реалізацію більш глобальних цілей підприємства.

Відповідно до стратегічних корпоративних цілей можна виділити різні види генеральних стратегій. Залежно від виду генеральної стратегії та її завдань розрізняють функціональні та операційні стратегії, що підтримують і забезпечують реалізацію генеральної (табл.1.2) [50].

Таблиця 1.2 - Класифікація стратегій за організаційними рівнями

Генеральна фінансова стратегіяФункціональна фінансова стратегіяОпераційна фінансова стратегіяСтратегії зростанняприскорене зростанняфінансова підтримка прискореного зростанняприскорене зростання потенціалу формування фінансових ресурсів підприємстваобмежене зростанняфінансове забезпечення стійкого зростаннязростання потенціалу формування фінансових ресурсів підприємства за підтримки достатнього рівня фінансової безпекиінтегроване зростання фінансова підтримка інтеграції, повязаної з придбанням інших компанійукріплення фінансової бази за рахунок ефективного управління портфелем інвестиційСтратегія стабілізаціїврівноваження всіх аспектів фінансової діяльностізабезпечення ефективного розподілу фінансових ресурсів, оптимізація циклів їх залучення і вкладанняСтратегії виживанняскороченняантикризова фінансова стратегіяперерозподіл обмежених фінансових ресурсів для забезпечення ними пріоритетних напрямків діяльностіреструктуризаціїзміна структури фінансово-господарської діяльності в процесі санаціїперегляд джерел формування фінансових ресурсів, формування достатнього рівня фінансової безпекиСтратегія ліквідаціїзабезпечення максимально ефективного процесу ліквідації підприємства мінімізація збитків, забезпечення фінансових інтересів акціонерів

Стратегії зростання спрямовані на забезпечення високих темпів операційної діяльності, в першу чергу - обсягів виробництва і реалізації продукції. Залежно від специфічних умов зовнішнього середовища виділяють різні типи стратегій зростання. Функціональна стратегія покликана забезпечити зростаючі потреби підприємства у фінансових ресурсах, що спрямовуються на приріст оборотних і необоротних активів підприємства. Пріоритетною операційною стратегією за таких умов є зростання потенціалу формування фінансових ресурсів.

Генеральна стратегія стабілізації застосовується при виникненні фінансових труднощів, падінні фінансово-господарських показників і полягає в адаптації діяльності до умов зовнішнього фінансового середовища, усуненні загроз, зниженні ризиків діяльності, покращенні взаємодії підприємства з партнерами та іншими контрагентами. Функціональна стратегія націлена на збалансування параметрів розвитку підприємства та підтримку певного рівня фінансової стійкості. Основним завданням операційної стратегії є забезпечення ефективного розподілу і використання фінансових ресурсів.

Генеральна стратегія виживання реалізується в умовах системної кризи на підприємстві з окремих ринків чи їх сегментів, скорочення бізнес-підрозділів тощо. Основною метою фінансової стратегії виживання є максимально швидкий вихід підприємства з кризи і перехід до стратегії стабілізації. Відповідна функціональна стратегія покликана стабілізувати фінансовий стан підприємства під час операційної кризи. За таких умов пріоритетною оперативною стратегією є формування достатнього рівня фінансової безпеки підприємства.

Також можлива комбінована фінансова стратегія, яка забезпечує досягнення цілей і завдань діяльності підприємства, що лежать одночасно в різних площинах зазначених стратегій. Наприклад, диверсифіковане підприємство, що реалізує стратегію обмеженого зростання, може дотримуватися операційної стратегії скорочення щодо окремих бізнес-напрямків.

За напрямком реалізації фінансову стратегію можна поділити на дві складові: кредитну та інвестиційну стратегію.

Кредитна стратегія спрямована на оптимізацію ресурсів, що мобілізуються за рахунок залученого капіталу, шляхом емісії цінних паперів, взаємодії із зарубіжними фондами та організаціями, використання офшорних і вільних економічних зон.

Інвестиційна стратегія відображає систему довгострокових цілей інвестиційної діяльності підприємства, що визначаються загальними завданнями його розвитку, а також вибір найбільш ефективних шляхів їх досягнення [50]. Елементи кредитної та інвестиційної стратегії, як складових фінансової стратегії, наведені на рисунку 1.3.

Кредитну та інвестиційну стратегії більш узагальнено можна розглядати як стратегії формування і використання фінансових ресурсів відповідно.

В рамках наведеної класифікації фінансових стратегій доцільно розглянути їх види і особливості відповідно до домінантних сфер стратегічного фінансового розвитку підприємства (табл. 1.3).

Рисунок 1.3 - Кредитна та інвестиційна стратегії як складові фінансової стратегії [32]

Принцип розгляду підприємства як відкритої соціально-економічної системи, здатної до самоорганізації, полягає в тому, що при розробці фінансової стратегії підприємство розглядається як певна система, повністю відкрита до взаємодії з факторами зовнішнього середовища. Відкритість підприємства як соціально-економічної системи і його здатність до самоорганізації дозволяють забезпечити якісно інший рівень формування його фінансової стратегії.

Таблиця 1.3 - Характеристика домінантних сфер стратегічного фінансового розвитку підприємства [10]

Домінантна сфера загальної фінансової стратегіїГоловне завдання розробки стратегічних рішеньСтратегічні проблемиСтратегія формування фінансових ресурсів підприємстваСтворення адекватного потребам розвитку потенціалу формування фінансових ресурсів забезпечення зростання потенціалу формування фінансових ресурсів підприємства із внутрішніх джерел; забезпечення необхідної "фінансової гнучкості" підприємства (достатнього доступу до зовнішніх джерел фінансування); оптимізація структури джерел формування фінансових ресурсів підприємства за критерієм їх вартості Стратегія розподілу фінансових ресурсів підприємстваОптимізація розподілу фінансових ресурсів за критерієм ефективності їх використання забезпечення необхідної пропорційності розподілу фінансових ресурсів підприємства; забезпечення необхідної пропорційності розподілу фінансових ресурсів серед стратегічних фінансових одиниць підприємства; забезпечення високої ефективності віддачі фінансових ресурсів підприємства в процесі їх використанняСтратегія забезпечення фінансової безпеки підприємстваЗабезпечення фінансової рівноваги підприємства в процесі його стратегічного розвиткузабезпечення постійної платоспроможності підприємства; забезпечення достатньої фінансової стійкості; нейтралізація можливих негативних наслідків фінансових ризиків підприємства; здійснення необхідних заходів фінансової санації підприємства в умовах його кризового розвиткуСтратегія підвищення якості фінансової діяльності підприємстваФормування системи умов підвищення якості управління фінансовою діяльністю підприємства в стратегічній перспективізабезпечення високого рівня кваліфікації фінансових менеджерів; формування достатньої інформаційної бази розробки альтернативних рішень щодо розвитку підприємства; запровадження і ефективне використання сучасних технічних заходів управління фінансовою діяльністю, прогресивних фінансових технологій та інструментів; розробка ефективної організаційної структури управляння фінансовою діяльністю; забезпечення високого рівня організаційної культури фінансових менеджерів

В основі розробки фінансової стратегії підприємства лежать певні принципи, основні з яких наведені на рисунку 1.4.

Врахування базових стратегій операційної діяльності передбачає, що фінансова стратегія має бути узгоджена з цілями і напрямами діяльності підприємства. При цьому фінансова стратегія розглядається як один з головних факторів забезпечення економічного розвитку підприємства відповідно до обраної корпоративної стратегії.

Переважна орієнтація на підприємницький стиль стратегічного управління фінансовою діяльністю означає активний пошук ефективних управлінських рішень за всіма напрямами і формами фінансової діяльності на противагу приростному стилю, який передбачає постановку стратегічних цілей від досягнутого рівня.

Рисунок 1.4 - Основні принципи розробки фінансової стратегії підприємства [8]

Принцип виділення домінантних сфер стратегічного фінансового розвитку дозволяє забезпечити ідентифікацію пріоритетних напрямків фінансової діяльності підприємства, що забезпечують успішну реалізацію його головної цільової функції - зростання ринкової вартості підприємства в довгостроковій перспективі.

Принцип забезпечення гнучкості фінансової стратегії полягає в потенційній здатності швидко коригувати або розробляти нові стратегічні фінансові рішення при зміні внутрішніх і зовнішніх умов здійснення фінансової діяльності. Можливість своєчасного маневрування фінансовими ресурсами досягається за наявності достатніх їх обсягів у вигляді страхових резервів та інтегрованого управління цими резервами. Також для забезпечення гнучкості важливим є достатній рівень ліквідності підприємства.

Забезпечення альтернативності стратегічного фінансового вибору передбачає, що в основі стратегічних фінансових рішень має лежати активний пошук альтернативних варіантів і напрямів, форм і методів здійснення фінансової діяльності, вибір найкращих з них, побудова на цій основі загальної фінансової стратегії і формування механізмів ефективної її реалізації.

Принцип забезпечення використання результатів технологічного прогресу в фінансовій діяльності полягає у відображенні в фінансовій стратегії впровадження технологічних нововведень для досягнення конкурентних переваг та адаптування стратегії до швидкого використання нових результатів технічного прогресу.

Врахування рівня фінансового ризику в процесі прийняття стратегічних фінансових рішень передбачає диференційоване встановлення рівня допустимого фінансового ризику.

Принцип орієнтації на професійний апарат фінансових менеджерів в процесі реалізації фінансової стратегії означає, що реалізацію фінансової стратегії повинні забезпечувати фінансові менеджери, не залежно від того, які спеціалісти залучалися до її розробки.

Забезпечення розробленої фінансової стратегії підприємства відповідною організаційною структурою управління фінансовою діяльністю і організаційною культурою полягає в зміні організаційної структури управління та організаційної культури відповідно до передумов ефективної реалізації стратегії.

Отже, при розробці фінансової стратегії, перш за все, потрібно ознайомитися з основними видами фінансових стратегій та рівнями їх реалізації, щоб забезпечити повноцінну інтеграцію фінансової стратегії в систему стратегій підприємства. Також необхідно зазначити про обовязкове дотримання принципів розробки фінансової стратегії.

1.3 Методи розробки фінансової стратегії підприємства

Реалізація ефективної фінансової стратегії неможлива без формування адекватного набору методів та інструментів, які будуть максимально повно відповідати ключовим характеристикам самого підприємства, специфіці сфери його функціонування та сформованим цілям, а тому необхідно провести ґрунтовний аналіз основних сучасних методів формування фінансової стратегії.

Одним із важливих методів стратегічного управління є моделювання. Варто зазначити, що фінансова модель - це точне математичне описання економічного процесу, тобто опис факторів, які характеризують структуру та закономірності зміни даного економічного явища за допомогою математичних символів та прийомів. До моделі включаються лише ключові параметри. Одним із основних аспектів у процесі побудови фінансової моделі є визначення періоду планування, оскільки економічні закономірності є досить мінливими, а тому можуть помітно варіюватися на протязі значного періоду часу. Крім того, необхідно памятати, що набір вихідних даних для моделі має бути однорідним. Саме тому, з урахування зазначених специфічних особливостей, найбільш оптимальною інформаційною базу для моделі є використання річних звітів підприємства з останні 5 років, що дасть можливість отримати найбільш обєктивні вихідні результати у процесі моделювання.

Варто зауважити, що побудова фінансової моделі та відбір значимих параметрів є досить трудомістким та відповідальним видом роботи, оскільки від правильності та адекватно інформаційного масиву та, як наслідок, результатів моделювання залежить ефективність функціонування підприємства в майбутньому. Саме тому, при розробці фінансової моделі необхідно враховувати наступні принципи, які забезпечують отримання найбільш позитивних результатів, а саме:

-достовірність вихідних даних та припущень;

-можливість удосконалення моделі;

-інтегративний характер фінансової моделі, тобто врахування у процесі розробки не окремого аспекту фінансової діяльності організації, а комплексу характеристик, таких яких інвестиційна діяльність, дивідендна та облікова політика та ін., які значно корелюють зі зміною результативності функціонування підприємства;

-гнучкість та зрозумілість моделі.

Справедливо зазначити, що навіть врахування усіх зазначених вище характеристик не забезпечує відсутність різного роду похибок та помилок. Така ситуація пояснюється тим, що жодна модель не може врахувати дії абсолютно всіх зовнішніх та внутрішніх факторів, саме тому процес моделювання є не статичним, а динамічним і безперервним, у ході якого виявляються недоліки моделі та здійснюється її коригування. Таким чином, даний метод розробки фінансової стратегії є досить ефективним, однак лише за умови виваженого та продуманого підходу до нього процесу [36].

Широкого поширення у системі методів розробки фінансової стратегії набув підхід до позиціювання підприємства у матриці, сформованої за певними критеріями. Так, матриця фінансових стратегій дозволяє не тільки охарактеризувати поточну фінансову ситуацію, але і спрогнозувати її зміни з урахуванням важливих показників діяльності субєкта. На сьогоднішній день найбільш популярною методикою у рамках даного підходу є побудова матриці, розробленої французькими вченими Ж. Франшоном та І. Романе, яка базується на розрахунку трьох показників: результату господарської діяльності, результату фінансової діяльності та результату фінансово-господарської діяльності (табл.1.4).

Таблиця 1.4 - Матриця фінансової стратегії

РФД << 0РФД ? 0РФД >>0РГД >>01. Батько сімейства РФГД ? 04. Рантьє РФГД > 08. Холдинг РФГД >>0РГД ? 07. Епізодичний дефіцит РФГД < 02. Стійка рівновага РФГД ? 05. Атака РФГД > 0РГД << 09. Криза РФГД << 06. Дилема РФГД < 03. Нестійка рівновага РФГД ? 0

Кожний сектор матриці має свою унікальну назву і характеристику, що визначає подальшу перспективи розвитку підприємства. Загалом варто зауважити, що квадрати 1, 2 і 3 (головна діагональ матриці) є зоною рівноваги. Над діагоналлю (квадрати 4, 5,8) знаходиться зона успіху, яка характеризується позитивним значенням показників, що свідчить про створення ліквідних засобів і мінімальний рівень фінансового ризику. Під діагоналлю (квадрати 7, 6,9) знаходиться зона дефіциту, яка відображає споживання ліквідних засобів та негативні значення показників [48].

Результат господарської діяльності (РГД) характеризує рівень ліквідності підприємства, розрахований на основі залишку суми грошових коштів після фінансування його витрат.

Даний показник розраховується за формулою (1.1):

(1.1)

де БРЕІ - брутто-результат експлуатації інвестицій;

?ФЕП - зміни фінансово-експлуатаційних потреб;

ВІ - виробничі інвестиції;

ЗПМ - звичайний продаж майна.

Результат фінансової діяльності (РФД) відображає фінансову політику підприємства. У процесі розрахунку даного параметра необхідно враховувати лише рух фінансових потоків.

Вирішальне значення для визначення знаку РФД має напрям зміни обсягу позикових коштів. Розрахунок значення РФД здійснюється за формулою (1.2):

(1.2)

де ?ПК - зміни позикових коштів;

ФВПК - фінансові витрати за позиковими коштами;

ПНП - податок на прибуток;

Д - дивіденди;

ДВФД - інші доходи і витрати фінансової діяльності.

Так, брутто-результат експлуатації інвестицій розраховується за формулою (1.3):

(1.3)

де БРЕІ - брутто-результат експлуатації інвестицій;

ЧД - чистий дохід від реалізації продукції;

ГП - готова продукція;

НВ - незавершене виробництво;

МЗ - матеріальні затрати;

ВОП - витрати на оплату праці;

ВСЗ - відрахування на соціальні заходи.

Зміна обсягу фінансово-економічних потреб відповідає зміні обсягу чистого оборотного капіталу (показника, який розраховується при аналізі рівня ліквідності підприємства). Виробничі інвестиції та звичайний продаж майна відображені у звітності як придбання та продаж необоротних активів відповідно.

Результат фінансово-господарської діяльності (РФГД) підприємства розраховується як сума приведених у формулах (1.1) та (1.2) показників. Даний параметр показує величину і динаміку грошових коштів підприємства після здійснення всього комплексу інвестиційно-виробничої та фінансової діяльності підприємства. Залежно від значень, які набуває кожен із трьох описаних вище індикаторів, підприємство опиняється у певному квадраті матриці, наведеної у таблиці 1.4.

Окрім матричного методу, на сьогоднішній день все більшого значення у системі стратегічного управління набуває збалансована система показників (ЗСП), розроблена професором Гарвардського університету Робертом Капланом та консультантом доктором Девідом Нортоном [25], адже саме дана методика має комплексний характер у звязку з тим, що оцінка та коригування фінансової стратегії з використанням ЗСП відбувається з урахуванням впливу на результативність компанії також і нефінансових показників, виражених у таких проекція як бізнес-процеси, клієнтура, ріст і розвиток, що запобігає виникненню надмірної фіксації підприємства на значеннях лише фінансових індикаторів. Однак варто зазначити, що попри наявність додаткових секторів, ЗСП не заміняє систему фінансових показників, а є лише її логічний та обєктивним доповненням, саме тому дана методика може цілком виправдано відноситися до інструментарію розбудови власне фінансової компоненти системи стратегічного управління компанією.

У рамках стратегічного контексту ЗСП є одним з найбільш дієвих сучасних засобів деталізації стратегії підприємств та доведення конкретних параметрів стратегічних цілей до співробітників різних ієрархічних рівнів. Таким чином, підсумовуючи усі позитивні аспекти даної концепції, можна зазначити, що вона дає можливість:

-отримати інформацію про комплексний стан субєкта господарювання на визначений момент часу, виявити недоліки його діяльності та оперативно відреагувати на деструктивний вплив зовнішніх факторів, використовуючи як базу для прийняття управлінських рішень набір ключових індикаторів;

-оцінити ефективність обраної стратегії та відслідкувати хід її реалізації;

-налагодити діалог вищого керівництва компанії з менеджерами ієрархічно нижчого рівня;

-уникнути ефекту субоптимізації, тобто досягнення запланованого значення цільових показників однієї проекції через ефективність іншої;

-отримати чітку інформацію про процес формування вартості підприємства та його фінансових результатів у контексті існуючих причинно-наслідкових звязків фінансової проекції з компонентами клієнтури, внутрішніх бізнес-процесів та навчання і зростання тощо.

Таким чином, ЗСП є однією з найбільш оптимальних методик стратегічного управління і дозволяє усунути значний перелік недоліків, притаманних іншим концепціям. Місце та значення ЗСП у контексті процесу реалізації фінансової стратегії підприємства відображено на рисунку 1.5.

Варто зауважити, що традиційно у процесі формування та реалізації фінансової стратегії підприємства, застосовується досить широкий набір аналітичних інструментів (моделі, матриці, плани, бюджети), які допомагають передбачити та спланувати вектор розвитку організації у найближчій перспективі. Однак, такий підхід ефективним та виправданим лише в умовах високого рівня стабільності середовища функціонування компанії. Однак, українська економіка є досить непередбачуваною, саме тому необхідно доповнити традиційних набір методів та інструментів розробки і реалізації фінансової стратегії рядом механізмів, які є ефективними навіть в умовах невизначеності. Ключовими методами у цьому наборі є сценарний підхід та теорія ігор.

Рисунок 1.5 - Збалансована система показників як метод стратегічного фінансового управління

Варто зауважити, що традиційно у процесі формування та реалізації фінансової стратегії підприємства, застосовується досить широкий набір аналітичних інструментів (моделі, матриці, плани, бюджети), які допомагають передбачити та спланувати вектор розвитку організації у найближчій перспективі. Однак, такий підхід ефективним та виправданим лише в умовах високого рівня стабільності середовища функціонування компанії. Однак, українська економіка є досить непередбачуваною, саме тому необхідно доповнити традиційних набір методів та інструментів розробки і реалізації фінансової стратегії рядом механізмів, які є ефективними навіть в умовах невизначеності. Ключовими методами у цьому наборі є сценарний підхід та теорія ігор.

Отже, метод сценаріїв полягає у створенні і вивченні сценаріїв найважливіших для підприємства процесів, а також побудові на цій основі аналітичних даних, необхідних для подальшої реалізації заходів стратегічного управління. Сценарій включає характеристику факторів і подій, що забезпечують досягнення цілей і прогнозного стану підприємства, а також розгляд можливих наслідків для організації. До найбільш загальних підходів у рамках цього методу можна віднести виділення трьох основних видів сценарії: оптимістичний, песимістичний (комплекс факторів, які відображають найбільш негативний варіант розвитку подій) та реалістичний (як правило, займає проміжне положення між першим та другим). Узагальнюючи дослідження даного інструменту формування фінансової стратегії варто зазначити, що при розробці сценаріїв описуються якісні характеристики обєкта, що дозволяє не упустити деталі, які неможливо врахувати у формальній моделі [31].

Не менш ефективним методом стратегічного управління в умовах невизначеності є застосування теорії ігор, розробленої Джоном фон Нейманом та Оскаром Моргенштерном. Автори концепції виділяють два типи ігор: засновані, на певних правилах та без правил. Перший тип ігор базується на допущенні, що будь-яка дія провокує певну реакцію, а тому завданням підприємства є дослідити можливі реакції усіх зацікавлених осіб на максимально можливу перспективу. Наступним кроком є визначення та реалізацію того розвитку подій, який приведе до досягнення поставленої цілі. Другий тип ігор передбачає існування принципу, за яким субєкт не може отримати від гри більше, ніж він у неї вклав. Варто розуміти, що кожен учасник гри має свою цінність, оскільки формує додану вартість, проте базовий субєкт не може отримати від гри більше за свою частку доданої вартості. Обидва типи ігор обєднує ключовий принцип, який передбачає необхідність алоцентризму, тобто здатності сконцентрувати увагу не інших учасниках гри. Попри те, що використання механізму теорії ігор не можна вважати інструментом формування виключно фінансової стратегії, однак дана методика дозволяє досягти головної стратегічної фінансової мети - максимізації вартості бізнесу. І хоча алгоритм застосування цього методу передбачає врахування значно ширшого, ніж виключно фінансова сфера набору параметрів, але його висока результативність виправдовує зусилля, витрачені на збір необхідної інформації.

Дослідивши специфіку застосування основних методів формування фінансової стратегії, доцільно розглянути альтернативні підходи до цього процесу відомі економічні науці (рис.1.6).

Рисунок 1.6 - Альтернативні підходи до розробки фінансової стратегії

Формування фінансової стратегії на основі натхнення є результатом недостатності інформаційного забезпечення та недосконалості теоретичних знань про ключові економічні закономірності і підходи до управління, однак викликана необхідністю здійснення такої роботи, а тому розробляється на основі досвіду та інтуїції відповідальних осіб.

Здоровий глузд є джерелом фінансової стратегії, коли менеджери організації мають чітко сформовані уявлення про напрямок розвитку підприємства та природу необхідних трансформацій, однак не володіють достатнім уявлення про прикладний інструментарій реалізації цих заходів. У такому випадку застосовуються метод аналогій, експертних оцінок, коригування реалізованих аспектів з урахуванням виявлених помилок.

Метод компромісу передбачає наявність ґрунтовних теоретичних знань у відповідальних за процес розробки осіб, однак відсутність серед них єдиного бачення вектору розвитку компанії, що призводить до виникнення дискусійних питань, у ході обговорення яких відбувається формування уніфікованої компромісної фінансової стратегії.

Чіткий розрахунок та виважений план при розробці фінансової стратегії є свідченням високої культури менеджменту, який надає перевагу науково значимим методам, а саме: системному аналізу, математичному моделюванню, прогностичному плануванню та ін. [23].

Таким чином, можна відзначити, що залежно від масиву наявної на початкових етапах розробки фінансової стратегії інформації, рівня кваліфікації топ-менеджерів, цілей та можливостей компанії, а також рівня прогнозованості змін зовнішнього середовища, спеціалістам у сфері стратегічного фінансового управління може бути обрано для розбудови фінансової стратегії як конкретний описаний вище метод, так і їх сукупність.

Узагальнюючи теоретичні положення у сфері формування та реалізації фінансової стратегії можна зробити висновки про те, що дана категорія є комплексною та багатоаспектною, а тому повязана з різними сферами діяльності підприємства, що обумовлює центральне місце фінансової стратегії у системі функціональних стратегій як системи матеріального забезпечення стратегічних трансформацій інших функціональних підрозділів.

Варто також зауважити, що формування та реалізація фінансової стратегії є складним та поступовим процесом, що алгоритм якого передбачає наявність наступних етапів: комплексний аналіз потенціалу та середовища; розробка стратегічних фінансових цілей; формування альтернатив та вибір оптимального варіанту; моніторинг реалізації, коригування та оцінка результативності розроблених заходів. У ході реалізації фінансового стратегії особливі місце займає вибір оптимального інструментарію, на основі якого буде здійснюватися цей процес. Складністю такого вибору є наявність низки підходів, які мають свої позитивні та негативні аспекти, однак вимагають акумуляції значного обсягу інформації та високого рівня кваліфікації відповідального персоналу. Таким чином, подальші дослідження мають бути спрямовані на пошук найбільш адекватного та адаптованого до національних умов механізму фінансової стратегії, який дасть можливість отримати обєктивні висновки та розробити досяжні стратегічні фінансові цілі і повністю їх реалізувати.

Розділ 2. Аналіз фінансової стратегії ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

2.1 Загальна характеристика ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

Свою діяльність Сумське машинобудівне науково-виробниче обєднання ім. М.В. Фрунзе почало в 1896 році на кошти місцевих цукрозаводчиків і бельгійських інвесторів Сумських машинобудівних майстерень. У лютому 1994 р. обєднання шляхом корпоратизації перетворене у відкрите акціонерне товариство "Сумське машинобудівне науково-виробниче обєднання ім. М.В. Фрунзе". На момент створення акціонерного товариства його єдиним засновником була держава в особі Міністерства машинобудування, військово-промислового комплексу і конверсії України. Наразі акціонерами товариства є фізичні та юридичні особи, які набули право власності на акції товариства у процесі приватизації та на вторинному ринку цінних паперів.

Сьогодні ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є одним з найкрупніших в Європі виробників як серійних, так і ексклюзивних сучасних технологічних ліній і унікальних комплексів для хімічної, газової та інших галузей промисловості. Протягом останніх років ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" постійно нарощує обсяги випуску продукції та валового доходу, розширює номенклатуру обладнання, що виробляється.

Виробничий процес на підприємстві організовано в цехах та окремих структурних підрозділах, які обєднані в такі спеціалізовані виробництва: хімічного машинобудування; газоперекачувальних агрегатів та компресорів; насосного обладнання, в тому числі для атомних електростанцій; машинобудівне; заготівельне; ремонтно-будівельне.

Аналізоване акціонерне товариство має досить типову для підприємств даної галузі управлінську структуру (рис.2.1).

Рисунок 2.1 - Управлінська структура управління ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

Підприємство має в м. Суми ряд дочірніх підприємств під єдиним брендом "Фрунзе": ТОВ "Фрунзе-Кисень", ТОВ "Фрунзе-Авто", ТОВ "Фрунзе-Спецпошиття", ТОВ "Фрунзе-Будіндустрія", ТОВ "Фрунзе-Профіль", ТОВ "Фрунзе-Сервіс", ТОВ "Фрунзе-Електрод", ТОВ "Фрунзе-Ювілейна". У 2009 році акціонерним товариством в повному обсязі реалізовано фінансові інвестиції в Дочірнє підприємство "Завод обважнених бурильних та ведучих труб" і ТОВ "Флора". В даний час провадиться ліквідація створених за участю ВАТ двох товариств з обмеженою відповідальністю: ТОВ "Фрунзе-Авто" та ТОВ "Фрунзе-Спецпошиття".

З метою виконання виробничих замовлень створені і функціонують філії в Туркменістані, Азербайджані. Крім того ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" має представництва в м. Київ та м. Москва, завданням яких є проведення маркетингових досліджень з просування продукції ВАТ на вітчизняному та закордонних ринках, взаємодія з партнерами в частині укладання контрактів тощо.

ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" унікальне за своїми технологічними можливостями, оснащене найсучаснішим обладнанням та устаткуванням. Високий технічний рівень створюваного устаткування досягається за рахунок високої кваліфікації інженерно-технічного персоналу, використання новітніх досягнень науки і техніки, а також завдяки багаторічному тісному співробітництву з вченими більш ніж двадцяти академічних і науково-дослідних інститутів.

ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" розробляє та виготовляє різноманітне обладнання для нафтової, хімічної, переробної промисловості, атомної енергетики та ін. Підприємство має великий виробничий і технічний досвід у виробництві різноманітного обладнання для нафтової і газової промисловості. Основну частину цього обладнання складають газоперекачувальні агрегати (ГПА) та запчастини до них, призначені для стискання, транспортування природного газу з заданими технологічними параметрами. Однією з найважливіших спеціалізацій ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є виробництво широкого асортименту шарової запірної та регулюючої трубопровідної арматури для нафтової і газової промисловості. На підприємстві виробляються також компресорні станції й установки та запчастини до них та установки комплексної підготовки газу. Підприємство випускає широкий спектр іншої продукції різного призначення для нафтової і газової промисловості: установки з переробки конденсату та нафти, обладнання для ремонту й освоєння свердловин, глиновідділювачі і насоси ЦНС для підтримки тиску при видобутку нафти.

Підприємство виробляє широкий асортимент обладнання для хімічних виробництв, зокрема ємкісне устаткування, теплообмінники, колонне обладнання. Хімічне устаткування в складі комплектних технологічних ліній з виробництва етилену, пропілену і гелію поставлені на підприємства нафтохімічного комплексу (Сумгаїт, Омськ, Уфа, Салават, Казань, Ангарськ, Лисичанськ, Шевченко, Оренбург та ін.). Усього поставлено 30 ліній.

ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є одним з найстарших підприємств з виготовлення опозитних поршневих компресорів і єдиним в Україні підприємством, що виготовляє важке компресорне обладнання. Великою різноманітністю відрізняється насосне обладнання. Водокільцеві вакуумні насоси і компресори, а також ротаційні насоси, що випускає підприємство, призначені для різних галузей промисловості. ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" виробляє практично всі відомі у світі типи центрифуг, у тому числі сучасні великовантажні автоматичні і безперервної дії центрифуги, високошвидкісні трубчасті центрифуги й ін.

Підприємство має великий досвід у проектуванні і виготовленні турбокомпресорних і газоперекачувальних агрегатів на базі газотурбінних приводів. Було освоєно випуск газотурбінних енергетичних електростанцій, що дозволяють істотно підвищити ефективність використання органічного палива при виробництві електричної енергії.

ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" має досвід створення повного комплекту обладнання і готовність здійснити будівництво "під ключ" цілого ряду промислових обєктів. Фахівці підприємства виконують проектування і виготовлення основного і допоміжного обладнання з урахуванням усіх вимог замовника, у тому числі технічних і економічних параметрів, кліматичних і сейсмічних умов в місці експлуатації. Усі будівельні роботи, роботи з доставки, монтажу, налагодження обладнання, введення в експлуатацію обєкта, а також навчання обслуговуючого персоналу, гарантійне і постгарантійне обслуговування підприємство здійснює самостійно.

ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" має тісні партнерські звязки і поставляє свою продукцію в більш ніж 40 країн світу. Експорт є основою виробничої програми підприємства; постійно розширюється номенклатура обладнання та устаткування, що випускається, обсяг і географія постачань. Широку популярність підприємству принесли постачання компресорних станцій і газоперекачувальних агрегатів, насосів, центрифуг, поршневих компресорів, устаткування для хімічної промисловості. Практично на всіх хімічних комбінатах країн СНД працює устаткування з маркою "Фрунзе". Основними споживачами продукції підприємства є Російська Федерація, Узбекистан, Казахстан, Іран, Туркменістан, Китай, Індія, Болгарія, Азербайджан, Італія, Туреччина, Республіка Білорусь. Питома вага експортованої продукції у загальному обсязі реалізованої продукції складає близько 90%.

Отже, ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є одним з провідних машинобудівних підприємств України. Воно динамічно розвивається і потребує розробки фінансової стратегії для забезпечення довгострокових конкурентних переваг.

Протягом останніх років акціонерне товариство постійно нарощує обсяги випуску продукції та валового доходу, розширює номенклатуру обладнання, що виготовляється, а тому є одним з провідних машинобудівних підприємств України, що динамічно розвивається. На підтвердження цієї тези проаналізуємо основні показники фінансово-господарського стану підприємства наведено у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Основні фінансові показники діяльності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.

ПоказникРікВідхилення (+,-) 2012 р. до 2008 р.20082009201020112012од. %Дохід від реалізації продукції, тис. грн. 2523793,03371771,02170149,02839751,03289009,0765216,030,3Валовий прибуток, тис. грн. 992323,01496235,0883434,0865021,01025021,032698,03,3Чистий прибуток, тис. грн. -162342,0403254,092600,0358,0238799,0401141,0-247,1Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн. 1890842,02697036,03078550,02849213,03011213,51120371,559,3Середньооблікова чисельність працюючих, чол. 17946,014362,014455,012876,012530,0-5416,0-30,2Власні оборотні кошти, тис. грн. 133785,0967104,0427477,0669818,0611974,0478189,0357,4

Аналіз показників, наведених в таблиці 2.1 дозволяє зробити наступні висновки про діяльність ПАТ "Сумське машинобудівне науково-виробниче об¢єднання ім. М.В. Фрунзе за період 2008-2012 рр.

Дохід від реалізації продукції за аналізований період збільшився на 765216,0 тис. грн. і становив у 2012 році 3 289 009,0 тис. грн., що на 30,3 % більше, ніж у 2008 році. Дана тенденція пояснюється розширенням діяльності підприємства, диверсифікацією видів продукції, виходу на нові ринки збуту.

Враховуючи збільшення валового прибутку на 3,3 % та зменшення чистого прибутку більш, ніж у 2 рази, можемо відмітити збільшення операційних та інших витрат підприємства. Середньорічна вартість основних засобів за аналізований період зросла на 59,3 %. Позитивна тенденція відмічається у обсягах власних оборотних коштів - збільшення на 478 189,0 тис. грн. (більш, ніж у 3,5 рази).

За досліджуваний період на пiдприємствi була проведена планова реструктуризація, яка була направлена на оптимiзацiю чисельності персоналу з метою підвищення ефективності роботи акціонерного товариства. У результаті проведених заходів та плинності персоналу середньооблікова кiлькiсть штатних працiвникiв на ПАТ за 2012 рiк скоротилася на 5 416 осiб i склала 12 530 осiб.

Отже, не зважаючи на те, що Сумське машинобудівне науково-виробниче обєднання ім. М.В. Фрунзе є унікальним за своїми технологічними можливостями та обладнанням, існує необхідність постійного аналізу фінансово-господарського стану підприємства, щоб підтримувати високий технічний рівень та якість продукції, а також не допустити виникнення кризових передумов та забезпечити стабільну діяльність.

2.2 Аналіз основних показників фінансово-економічного стану підприємства

Для визначення сучасної фінансової позиції та можливих перспектив розвитку підприємства у рамках формування його фінансової стратегії доцільно здійснити комплексну оцінку фінансового стану господарюючого субєкта за основними групами показників, а саме: майнового стану, ліквідності, фінансової стійкості, ділової активності та рентабельності. Виявлені у процесі дослідження закономірності та тенденції можуть стати хорошою інформаційною базою для оцінки фінансового потенціалу підприємства та розробки його комплексної фінансової стратегії.

Отже, розпочнемо з аналізу виконання золотого правила на підприємстві ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе".

Оцінюючи динаміку темпу зростання валюти балансу, виручки від реалізації продукції та прибутку і зіставивши темпи їхньої зміни, бачимо, що оптимальне співвідношення між показниками не утримується.

Таблиця 2.2 - Аналіз виконання "золотого правила економіки" на ПАТ 2008-2012 рр.

ПоказникРікВідхилення (+, - ) 2012 р. до 2008 р. 20082009201020112012Темп зростання валюти балансу69,721,5127,33-12,3215,90-53,82Темп зростання доходу від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 57,071,340,641,311,16-55,91Темп зростання чистого прибутку-358,46-448,40-177,04-199,6166503,6366862,09

Такий результат свідчить про відносне збільшення витрат виробництва і обігу, неефективне використання ресурсів підприємства, скорочення економічного потенціалу підприємства в порівнянні з попередніми періодами.

Наступним кроком є дослідження майнового стану ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" для цього проведемо аналіз ключових показників групи на основі таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 - Показники майнового стану ПАТ "Сумське НВО iм. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.

ПоказникРікВідхилення (+, - ) 2012 р. до 2008 р. 20082009201020112012 од. %Коефіцієнт зносу основних засобів0,400,560,570,650,410,0011,025Коефіцієнт оновлення основних засобів0,040,060,062,160,110,07155,70Коефіцієнт вибуття основних засобів0,010,010,281,310,570,566913,43Коефіцієнт придатності основних засобів-1,36-1,36-1,65-1,65-0,420,94-68,94

На основі аналізу показників майнового стану можемо відмітити зростання рівня фізичного і морального зносу основних засобів до 2012 року та деяке їх скорочення за останній рік відповідно до коефіцієнтів зносу. Але на основі коефіцієнту оновлення бачимо, що керівництво підприємства намагається якнайшвидше оновлювати та замінювати застаріле обладнання. Коефіцієнт вибуття зріс на 0,56 одиниць, що говорить про збільшення вибуття частини основних засобів, з котрими підприємство почало діяльність у звітному періоді. Також спостерігаємо падіння коефіцієнту придатності протягом усього періоду та деяке покращення його на 0,94 одиниці в останньому році, тому можемо говорити про зниження придатної для експлуатації в процесі господарської діяльності частини основних засобів.

Наступним етапом оцінки фінансового стану досліджуваного підприємства є аналіз його основних показників групи ліквідності, наведених у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 - Показники ліквідності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.

ПоказникПоказник за рік, од. Відхилення (+,) 2012 р. до 2008 р. 20082009201020112012од. %Коефіцієнт абсолютної ліквідності0,050,060,020,050,0510,0018,09Коефіцієнт швидкої ліквідності0,591,030,820,810,930,3458,49Коефіцієнт покриття1,061,021,501,501,150,098,92Чистий оборотний капітал, тис. грн. 13378548417967104965581427477293692219,53

Показники ліквідності ПАТ "Сумське машинобудівне науково-виробниче об¢єднання ім. М.В. Фрунзе не завжди відповідають нормативним значенням по галузі, але згідно даних 2012 року відбулося деяке їх покращення.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності, який є найжорсткішим індикатором ліквідності і показує, яку частину короткострокової заборгованості підприємство може погасити найближчим часом. Нормативне значення - більше 0,2. За даним критерієм ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" не дотрималося нормативу, що свідчить про зростання обсягу короткострокових зобов'язань.

Коефіцієнт швидкої ліквідності допомагає оцінити можливість погашення підприємством короткострокових зобовязань у разі його критичного становища. Нормативне значення даного показника становить 0,6-0,8, а отже, протягом досліджуваного періоду воно виконувалося лише у 2008 році, тоді як протягом 2009-2012 рр. спостерігається суттєве перевищення визначеного нормативу, що є негативною тенденцією, оскільки може свідчити про невиправдане зростання дебіторської заборгованості, неефективне використання оборотних коштів. Варто також зауважити, що у 2008 році значення коефіцієнта було меншим за 0,6, а тому у цьому періоді підприємство мало певні проблеми з ліквідністю.

Коефіцієнт покриття дає змогу встановити, якою мірою оборотні активи покривають короткострокові пасиви. Варто зазначити, що на досліджуваному підприємстві спостерігається позитивна динаміка даного показника, оскільки його значення є більше за 1, що цілком відповідає нормативному параметру. Дещо негативним є скорочення коефіцієнта у 2012 році, однак таке зменшення не є критичним і не створює суттєвих проблем для підприємства.

Абсолютним показником групи ліквідності є чистий оборотний капітал, позитивне значення якого відповідає нормативно встановленому критерію, що характеризує спроможність підприємства сплачувати свої поточні зобов'язання та розширювати подальшу діяльність.

Проаналізуємо показники фінансової стійкості підприємства ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" на основі таблиці 2.5.

Таблиця 2.5 - Показники фінансової стійкості ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.

ПоказникРікВідхилення (+, - ) 2012 р. до 2008 р. 20082009201020112012од. %Коефіцієнт автономії0,230,300,250,340,280,0522,40Коефіцієнт фінансування3,442,382,971,972,63-0,81-23,62Коефіцієнт фінансової стійкості0,290,420,340,510,380,0930,92Коефіцієнт покриття інвестицій0,350,480,400,440,29-0,07-18,63Коефіцієнт короткострокової заборгованості2,871,762,381,652,35-0,52-18,15Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами0,050,330,130,260,180,13232,94Коефіцієнт маневреності власного капіталу0,120,55-0,020,430,460,34274,82

Дані таблиці 2.5 дозволяють зробити наступні висновки:

-коефіцієнт автономії відображає частку власних коштів у валюті балансу підприємства, значення даного показника має бути більш за 0,5. Протягом періоду підприємством не виконувалося нормативне значення показника, що свідчить про значну питому вагу зобовязань у структурі капіталу, а, отже, і про значну залежність підприємства від зовнішніх кредиторів;

-коефіцієнт фінансування має бути меншим 1 та демонструвати тенденцію до скорочення. На досліджуваному обєкті спостерігається недотримання нормативного значення протягом усього періоду, тобто можна зробити висновок, що у 2008-2012 рр. обсяг зобовязань більш ніж у два рази перевищував обсяг власного капіталу, що є негативною тенденцією. Але з огляду на зростання прибутковості підприємства за 2012 рік залежність підприємства від позикових коштів скоротилася на 23,62 %;

-коефіцієнт фінансової стійкості є оберненим до попереднього показника, має бути більшим за 1 і демонструвати тенденцію до збільшення. Нормативне значення протягом усього періоду не досягається, але відносно 2008 року у 2012 році відбулося його зростання на 0,09 одиниць (30,92 %), тобто забезпеченість підприємства власними оборотними засобами на основі відповідного показника є задовільним, але обсяг поточних зобовязань підприємства залишається високим.

-коефіцієнт покриття інвестицій відображає частку активів, яка фінансується за рахунок стійких джерел - власних коштів і довгострокових кредитів, теоретичне значення має бути на рівні 0,85-0,9. Протягом 2008-2012 рр. на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" не було дотримано оптимального значення аналізованого показника, крім того спостерігалася тенденція до скорочення протягом періоду дослідження, загалом за пять років показник зменшився на майже 19%. Така ситуація є свідченням наявності значного рівня ризику інвестицій;

-коефіцієнт короткострокової заборгованості відображає частку короткострокових зобовязань у загальних зобовязаннях підприємства. На досліджуваному підприємстві даний показник є досить високим, що свідчить по значну питому вагу короткострокових зобовязань;

-коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами перебуває в межах нормативного значення (більше 0,1) протягом усього періоду, окрім 2008 року, що цілком логічно можна пояснити впливом фінансової кризи. Дотримання нормативного значення свідчить про значний потенціал підприємства для проведення незалежної фінансової політики;

-коефіцієнт маневреності власного капіталу свідчить про зростання частини власного капіталу, яка використовується для фінансування поточної діяльності, та зростання капіталізованої частини. За аналізований період його значення зросло більш ніж у 2,5 рази, що позитивно відображається на фінансуванні діяльності підприємства.

Однак, оцінку фінансової стійкості підприємства доцільно проводити не лише з використанням відносних, а також і абсолютних показників, значення яких дозволяють визначити тип фінансової стійкості. Результати такого дослідження наведено у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Визначення типу фінансової стійкості ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр., тис. грн.

ПоказникРік2008 2009201020112012Джерела власних коштів8210191097353118890711622351107555Необоротні активи7196604899851218340666102595057Наявність власних оборотних коштів101359607368-29433496133512498Довгострокові позикові кошти45934168006469576834938340760Наявність власних і довгострокових позикових джерел5607001287432666335845516553258Короткострокові позикові кошти12663361191360208088611246321718495Загальна величина основних джерел формування запасів18270362478792274722119701482271753Загальна величина запасів і витрат992329786224780119707602467180Надлишок (+) або нестача (-) власних оборотних коштів-890970-178856-809552-21146945318Надлишок (+) або нестача (-) власних і довгострокових позикових джерел формування запасів-431629501208-11378413791486078Надлишок (+) або нестача (-) загальної величини основних джерел формування запасів8347071692568196710212625461804573Тривимірний показник типу фінансової стійкості (0; 0;1) (0; 1;1) (0; 0;1) (0; 1;1) (1; 1;1) Тип фінансової стійкостіНестійкийНормальнийНестійкийНормальнийАбсолютний

Висновки, наведені у таблиці 2.6, цілком підтверджують результати розрахунку відносних показників, а саме: у 2008 та 2010 рр. підприємство мало нестійкий фінансовий стан, який характеризується порушенням платоспроможності, але передбачає можливість відтворення рівноваги за рахунок впровадження ефективних заходів з поліпшення рівня платоспроможності підприємства та зменшення його залежності від зовнішніх фінансових ресурсів. У 2009 та 2011 рр. підприємство мало нормальний тип фінансової стійкості, за якого гарантується умова платоспроможності субєкта. У 2012 році фінансові показники ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" в цілому зросли та підприємство вийшло на абсолютний рівень фінансової стійкості

Наступним етапом комплексного аналізу фінансового стану ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є дослідження його діяльності за ключовими показниками групи ділової активності.

Таблиця 2.7 - Аналіз ділової активності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр., тис. грн.

ПоказникРікВідхилення (+, - ) 2012 р. до 2008 р. 20082009201020112012од. %Коефіцієнт оборотності активів0,850,890,450,810,81-0,04-4,79Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості4,112,962,503,245,991,8845,70Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості3,062,361,372,121,46-1,60-52,28Строк погашення кредиторської заборгованості, днів87,57121,78144,15111,0560,10-27,47-31,37Строк погашення дебіторської заборгованості, днів117,81152,52263,70169,44246,87129,06109,55Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів2,304,032,422,773,751,4563,00Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) 1,331,250,701,001,09-0,24-0,18Коефіцієнт оборотності власного капіталу2,763,011,802,412,930,170,06

На основі даних таблиці 2.7 можна зробити наступні висновки:

-коефіцієнт оборотності активів відображає швидкість обороту сукупного капіталу протягом аналізованого періоду. Позитивною є тенденція до зростання даного показника, однак збільшення значення цього коефіцієнта відбувалося лише протягом 2008-2009 рр., тоді як у 2010 році спостерігалося його досить суттєве скорочення - на більш ніж 38%, що є свідченням зменшення ефективності використання оборотних активів. У 2011 - 2012 рр. значення коефіцієнта помітно зросло, що говорить про підвищення рівня ефективності використання підприємством усіх наявних ресурсів;

-коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості повинен постійно зростати, однак на досліджуваному підприємстві ця вимога виконується лише протягом 2011-2012 рр., тоді як у 2009-2010 рр. значення показника скорочувалося;

-коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості підприємства зменшився на 52,28%, що вказує на зниження швидкості обертання дебіторської заборгованості і є негативною тенденцією;

-скорочення строку погашення кредиторської заборгованості на 31,37% та збільшення строку погашення дебіторської заборгованості більш ніж в 1,1 рази вказує на збільшення середнього періоду їх погашення, тому політика розрахунків з кредиторами та відносини з дебіторами мають бути переглянуті;

-коефіцієнт оборотності матеріальних запасів зростав протягом 2008-2009 рр., що свідчить про ефективність їх використання, однак негативним є скорочення у 2010-2011 рр. Проте таке падіння не відобразилося на підсумку за період, так як у 2012 році відбулося збільшення коефіцієнта оборотності матеріальних запасів на 1,45 одиниці (63%), що характеризує підвищення швидкості реалізації товарно-матеріальних запасів підприємства;

-фондовіддача підприємства за аналізований період скоротилася на 0,18%, що вказує на деяке скорочення ефективності використання основних засобів;

-аналогічно до загальних тенденцій у групі відбувалася зміна значення коефіцієнта оборотності власного капіталу та періоду його обертання, а саме: відбувалося зростання коефіцієнта протягом 2008-2009 рр., однак у 2010 році ситуація значно погіршилася і знову дещо відновилася у 2011-2012 рр. Загалом спостерігаємо ріст ефективності використання власного капіталу, про що свідчить збільшення коефіцієнту оборотності власного капіталу на 0,06%.

Останньою групою показників у рамках комплексного дослідження фінансового стану підприємства є коефіцієнти рентабельності (табл.2.8).

Таблиця 2.8 - Показники рентабельності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.

ПоказникРікВідхилення (+, - ) 2012 р. до 2008 р. 20082009201020112012од. %Коефіцієнт рентабельності активів0,0010,0010,020,0010,060,066,01Коефіцієнт рентабельності власного капіталу0,0010,0010,080,0010,220,2222,01Валова рентабельність продажів1,031,021,021,021,01-0,01-1,32Чиста рентабельність продажів0,0010,0010,040,0010,070,077,05Коефіцієнт рентабельності продукції0,160,290,110,090,14-0,01-9,14

Аналіз показників рентабельності дає змогу зробити висновок, що досліджуване підприємство протягом аналізованого періоду підтримує досить невисокий рівень рентабельності, але усі значення є позитивними та в 2012 році спостерігається тенденція покращення ряду коефіцієнтів. Нормативного значення для коефіцієнтів рентабельності не існує, але є загальне правило, чим вище значення коефіцієнту, тим краще.

Тому, проаналізувавши основні показники фінансово-господарської діяльності ПАТ "Сумське машинобудівне науково-виробниче об¢єднання ім. М.В. Фрунзе" за 2008-2012 рр., можемо відмітити, що підприємство працює рентабельно, хоча дуже нестабільно. У 2011 році спостерігалося значне зниження рівня чистого прибутку, що свідчить про необхідність перегляду виробничо-збутової та цінової політики підприємства, при цьому успішна діяльність підприємства у 2012 році позначилася на покращенні всіх фінансових показників. Проаналізувавши показники ліквідності та рентабельності підприємства, можемо стверджувати про достатню платоспроможність підприємства. Враховуючи вплив перерахованих факторів та наявність потенціалу у підприємства, можемо дати позитивний прогноз щодо майбутнього функціонування акціонерного товариства. Але при цьому керівництву необхідно застосовувати методи щодо покращення показників фінансово-господарської діяльності.

2.3 Визначення фінансової позиції ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" у матриці фінансових стратегій

Фінансову стратегію, що реалізовувалася на підприємстві протягом аналізованого періоду, доцільно охарактеризувати за допомогою матриці фінансової стратегії, розробленої французькими вченими Ж. Франшоном та І. Романе [41, 44, 51].

Матриця фінансових стратегій дозволяє не тільки охарактеризувати поточну фінансову стратегію, але й розглядати ситуацію в динаміці, щоб дозволити прогнозувати зміни фінансової стратегії залежно від зміни важливих показників діяльності, а також планувати майбутнє положення компанії, цілеспрямовано змінюючи ці показники та знижуючи рівень фінансового ризику. При розрахунку результату господарської діяльності (форм. 1.1) використовуються наступні показники: брутто-результат експлуатації інвестицій, зміна фінансово-економічних потреб, виробничі інвестиції та звичайний продаж майна. Кожна зі складових має свій алгоритм розрахунку. Отже, буде доцільним здійснити розрахунок основних факторних та результуючих індикаторів, які необхідні для визначення фінансової позиції підприємства у матриці з використанням формул (1.1), (1.2) та (1.3). Результати розрахунку наведено у таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 - Результати господарської та фінансової діяльності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр., тис. грн.

ПоказникРік20082009201020112012Чистий дохід від реалізації продукції24600113308280213584627975953248710Готова продукція199854182305351314329435252901Незавершене виробництво480894327648322645467273371308Матеріальні затрати1049356108532499473214527751446396Витрати на оплату праці473834493670485100493505526518Відрахування на соціальні заходи175439179642180061182250194652Брутто-результат експлуатації інвестицій14421302059597114991214657731705353Зміна фінансово-експлуатаційних потреб270576-832014-86435357147831427Виробничі інвестиції3148214658268542655134872Звичайний продаж майна02113410415627162820Результат господарської діяльності1140072287906612135971238352901874Зміна позикових коштів-2463598-109441277578845233878980226Сплачені відсотки70515152189167069142029172959Податок на прибуток5369911113312192692092143912Сплачені дивіденди00000Інші доходи фінансової діяльності11062135141653351251124404Результат фінансової діяльності-2598874-137124847026042380158538951

На основі даних таблиці 2.10 необхідно побудувати таблицю 2.11, у якій буде відображено алгоритм визначення фінансової позиції підприємства ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе".

Таблиця 2.11 - Визначення позиції ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" у матриці фінансової стратегії протягом 2008-2012 рр.

ПоказникРік20082009201020112012Результат господарської діяльності, тис. грн. 1140072287906612135971238352901874Результат фінансової діяльності, тис. грн. -2598874-137124847026042380158538951Результат фінансово-господарської діяльності-14588021507818168385754763679440825Логічне значення РГДРГД>0РГД>0РГД>0РГД>0РГД>0Логічне значення РФДРФД<0РФД<0РФД>0РФД>0РФД>0Номер квадрата11888

Дані таблиці 2.11 дозволяють побудувати матрицю фінансових стратегій ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" і відобразити позицію підприємства у ній за досліджувані пять років (рис.2.2).

На основі рисунка 2.2 можна відзначити, що протягом 2008-2009 рр. досліджуване підприємство знаходилося у першому квадраті матриці фінансових стратегій, який називається "Батько сімейства". Дана позиція характеризується позитивним результатом господарської діяльності у поєднанні з неефективною фінансовою політикою. Крім того, у даній позиції темпи зростання обороту підприємства нижче можливих, існують резерви фінансування переважно за рахунок власних коштів. З цього квадрату можливий перехід у такі квадрати матриці як: "Стійка рівновага" (2), "Рантьє" (4), "Епізодичний дефіцит" (7).

Рисунок 2.2 - Позиціонування ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" у матриці фінансових стратегій за період 2008-2012 рр.

У даному контексті варто зазначити, що поле №2 - "Стійка рівновага" є досить перспективним положенням, оскільки підприємство знаходиться у стані фінансової стабільності і має досить широкий спектр можливих варіантів зміни фінансових позицій.

Положення "Рантьє" характеризується помірними темпами зростання та наявністю вільних фінансових ресурсів, однак здійснювати фінансування серйозних інвестиційних проектів підприємство може лише за умови залучення позикового капіталу.

Останнім можливим прогнозним варіантом руху з позиції "Батько сімейства" є перехід до поля №7 "Епізодичний дефіцит", яка має наступні особливості: наявність дефіциту ліквідних засобів через невідповідність термінів надходження і витрачання засобів; збільшення заборгованості при збереженні високих темпів зростання інвестицій.

Однак, як можна відзначити з рисунку 2.2, підприємство не перемістилося у 2010 році у жоден з прогнозованих квадратів. Така ситуація обумовлена як обєктивними змінами фінансової політики підприємства, так і певним субєктивізмом методики. Отже, фактично підприємство мало б переміститися у позицію "Рантьє", однак з 2010 року ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" кардинально змінило напрям облікової політики, що призвело до зміни обсягу позикових фінансових ресурсів і, як наслідок, результат фінансової діяльності набув позитивного значення.

Однак, невиконання прогнозу також можна пояснити і недосконалістю самої методики, адже результат фінансової діяльності у 2010 році складає 470260 тис. грн., що є значно більше нуля, проте, якщо порівнювати даний показник зі значення результату фінансово-господарської діяльності, то за розрахунками результат фінансової діяльності формує його лише на 27%, що зі значною похибкою, але можна вважати за показник близький до нуля. Більше того, значення даного показника є найменшим серед значень трьох результативних показників, які було досліджено протягом 2008-2012 рр. Фактично зміну позиції підприємства у 2010 році можна охарактеризувати як проміжну між полями №4 "Рантьє" та №8 "Холдинг". Однак у 2011 році підприємство закріпилося у позиції "Холдинг".

Квадрат №8 "Холдинг" характеризується наявністю яскраво вираженого надлишку ліквідних коштів. Якщо фірма зможе з найбільшою ефективністю ними розпорядитися, то положення може стати стабільним. Слід звернути увагу, що ми не змогли потрапити у квадрат 8 традиційним переходом з якого-небудь іншого квадрата. Це означає, що дане положення повязане не тільки з успіхами у фінансовій і виробничій сферах, також визначальним фактором є формування оптимальної структури управління та розгалуженої фірмової структури, важливе значення мають і постійні витрати.

Варто зазначити, що у цій позиції підприємство має два варіанти розвитку, а саме: переміщення у поле "Рантьє" або ж у поле "Атака". Якщо, перебуваючи у позиції "Холдинг" субєкт господарювання вичерпає всю позикову силу за рахунок залучення позикових коштів (у спробі максимізувати рентабельність власних засобів з використанням ефекту фінансового важеля), то можливим представляється перехід у квадрат 4; при цьому відбудеться скорочення величини результату фінансової діяльності підприємства.

Друга можливість - переміщення у квадрат 5 унаслідок скорочення попиту на продукцію материнської компанії. Тут доведеться поступитися результатом господарської діяльності (РГД) за рахунок зростання фінансово-експлуатаційних потреб, з яким доведеться зіткнутися у разі зміни зовнішнього середовища підприємства.

Однак, варто зазначити, що найбільш вірогідний сценарій розвитку підприємства - це стабілізація у квадраті №8 "Холдинг", оскільки:

-підприємство має стійкий попит на свою продукцію, адже вона є унікальною та високоякісною, а тому і надалі буде забезпечуватися тенденція до зростання результату господарської діяльності;

-підприємство відмовляється від залучення масштабних і довгострокових позик, проте здійснює активне залучення середньо - та короткострокових кредитів, що викличе позитивний приріст позикових коштів, однак у 2013 році обєднання повинно отримати значно більший прибуток у звязку із надходженням оплати за продукцію, відвантажену у попередньому періоду на умовах комерційного кредиту, тому може дещо збільшитися сума зобовязання з податку на прибуток, проте навіть такі зміни не призведуть до негативного результату фінансової діяльності.

Саме тому досліджуваний господарюючий субєкт стабілізується у позиції "Холдинг" і буде демонструвати значний позитивний результат фінансово-господарської діяльності, перебуваючи на стадії зростання і здійснюючи акумуляцію ліквідних засобів.

Узагальнюючи аналітичну інформацію по ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" необхідно зауважити, що підприємства має досить високі загальні показники господарської діяльності, однак, попри наявну позитивну динаміку, на досліджуваному обєкті не виконується "золоте" правило економіки протягом періоду, що свідчить про неефективну фінансову стратегію підприємства. Крім того, досліджуваний господарюючий субєкт має суттєві проблеми з показниками фінансового стану, що проявляється у невиконанні нормативних значень за більшістю ключових показників. Така ситуація негативно відобразилася на позиції підприємства у матриці фінансових стратегій, оскільки протягом 2008-2009 рр. досліджуваний обєкт мав негативний результат фінансової діяльності. Ситуація дещо покращилася протягом 2010-2012 рр., що проявилося у зміні фінансової позиції підприємства.

Однак незадовільні значення більшості індикаторів фінансового стану та відсутність стабільної фінансової позиції є свідченням недостатньо ефективної фінансової стратегії підприємства, саме тому необхідно провести більш ґрунтовний аналіз діяльності підприємства, визначити його потенціал та розробити комплексну систему, яка дозволить конкретизувати стратегію підприємства та трансформувати її у набір конкретних індикаторів.

Розділ 3. Напрямки удосконалення фінансової стратегії ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

3.1 Розробка методичного підходу до оцінки фінансового потенціалу ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

У процесі розробки фінансової стратегії підприємства досить важливе значення має рівень інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень, який характеризується достатністю інформації підприємства про стан та ключові тенденції зміни умов зовнішнього середовища, динаміку основних параметрів внутрішнього середовища, фінансовий потенціал субєкта господарювання та ефективність його використання. Наявність всеохоплюючої інформаційної бази щодо перерахованих вище аспектів сприяє формуванню найбільш адекватної фінансової стратегії, яка враховує можливості та недоліки діяльності конкретного субєкта та підвищує імовірність її повної і своєчасної реалізації.

У цьому контексті варто зазначити, що для оцінки внутрішнього та зовнішнього середовища науковцями розроблено чимало підходів, серед яких особливо широко застосовуються PESTLE, SWOT, SNW аналіз, тоді як методика оцінки фінансового потенціалу, власне, як і сутність самого поняття, залишаються дискусійними питаннями. Саме невизначеність щодо цього аспекту є передумовою того, що більшість науковців не включають аналіз фінансового потенціалу до алгоритму формування та реалізації фінансової стратегії. Однак, з нашої точки зору, така ситуація є невиправданою, а тому існує обєктивна необхідність розробки механізму оцінки фінансового потенціалу, яка дозволить сформувати додатковий інформаційний масив для прийняття більш ефективних стратегічних рішень у контексті довгострокового фінансового управління підприємством.

Однак, перш ніж перейти до конкретних методичних аспектів, необхідно зясувати сутність категорії "фінансовий потенціал". З нашої точки зору, фінансовий потенціал формує еталонний варіант фінансового стану підприємства, тобто передбачає існування таких значень ключових індикаторів фінансової сфери підприємства, які відображають:

-найбільш ефективну політику підприємства у напрямку оновлення основних засобів, що дозволяє забезпечувати максимально ефективний виробничий процес та, як наслідок, своєчасно реалізовувати продукцію у достатніх обсягах і отримувати передбачені умовами контракту доходи;

-достатність власних коштів для підтримки високого рівня фінансової стійкості та ліквідності;

-існування можливості залучення капіталу в обсягах, необхідних для фінансування масштабних інвестиційних проектів;

-високий рівень ефективності діяльності субєкта в цілому, а також у таких важливих аспектах як використання активів підприємства та його власного капіталу, що може бути охарактеризовано за рахунок показників рентабельності тощо.

Таким чином, фінансовий потенціал є комплексним поняттям, яке відображає ефективність прийняття управлінських рішень у фінансовій сфері через наявність та розмір лагу між еталонним та поточним фінансовим станом субєкта. Кількісно фінансовий потенціал можна квантифікувати за рахунок базових показників груп майнового стану, ліквідності, фінансової стійкості та рентабельності.

З урахуванням зазначеного підходу до трактування фінансового потенціалу, нами була розроблена методика його оцінки з урахуванням специфіки діяльності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" протягом 2008-2012 рр., яка дозволить у майбутньому виявити можливості покращення фінансових характеристик підприємства та проблемні сфери діяльності господарюючого субєкта.

Отже, розроблена методика оцінки фінансового потенціалу ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" передбачає експрес-аналіз основних показників, що характеризують майновий стан, рентабельність, ліквідність, платоспроможність і фінансову стійкість підприємства.

Враховуючи різноманіття фінансових процесів, множинність фінансових показників, різницю у рівні їх критичних оцінок, ступінь відхилення їх фактичних значень від нормативних і труднощі, які виникають у процесі їх дослідження, нами рекомендується проводити інтегральну рейтингову оцінку фінансового потенціалу підприємства.

Даний вид оцінки включає в себе підготовчий і розрахунковий етапи. Підготовчий етап передбачає розробку системи фінансових показників, за якими буде проводитися оцінка, а також визначення їх порогових значень з метою віднесення їх до того чи іншого рівня. Розрахунковий етап передбачає калькулювання фактичних значень визначених на попередньому етапі коефіцієнтів, присвоєння на основі проведених розрахунків відповідного балу за кожним критерієм та визначення загального інтегрального показника фінансового потенціалу як загальної суми балів. Отриманий результативний показник порівнюється з еталонним, що дозволяє визначити ступінь використання підприємством його фінансового потенціалу, а також виявити ті сфери, які генерують проблеми та розробити ефективні заходи їх нейтралізації.

Отже, для оцінки фінансового потенціалу підприємства нами було обрано вісім відносних показників, які характеризують його фінансовий стан з урахуванням простоти їх розрахунку, існування конкретних порогових значень та інформативності кожного з них, а також розраховано інтервали, за якими підприємству може бути присвоєно оцінки А (найбільш оптимальне значення), В (середнє значення) та С (небажаний інтервал). З урахуванням отриманих оцінок, підприємство за кожну відмітку А отримує 2 бали, за В - 1 бал та за С - 0 балів. На основі присвоєних балів визначається сумарна інтегральна оцінка. Таким чином, еталонне значення фінансового потенціалу підприємства складатиме 2*8=16 балів. Саме з цим показником будуть порівнюватися вихідні результати. Отже, показники, відібрані для оцінки, та їх інтервальні значення наведено у таблиці 3.1

Таблиця 3.1 - Нормативні значення розрахунку фінансового потенціалу підприємства за основними показниками

№ ПоказникОцінка та відповідні їй значенняАВС1Коефіцієнт зносу0-0,50,5-0,70,7-12Співвідношення коефіцієнтів оновлення та вибуття>10,5-1<0,53Коефіцієнт фінансування<0,50,5-1>14Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом0,26-0,360,1-0,25<0,15Коефіцієнт покриття1,36-1,521-1,35<16Коефіцієнт абсолютної ліквідності>0,20,06-0,2<0,067Коефіцієнт рентабельності власного капіталу>0,150-0,15<08Коефіцієнт рентабельності продукції0,16-0,210-0,15<0

У даному контексті варто зауважити, що при визначенні зазначених у таблиці 3.1 інтервалів використовувалися наступні підходи:

-щодо коефіцієнту зносу враховувалося нормативне значення даного індикатора, а також думка керівників підрозділів ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" щодо критичного рівня зносу, за якого підприємство має негайно здійснити оновлення основних засобів;

-співвідношення між коефіцієнтами оновлення та вибуття має бути більшим за 1, оскільки нормативно визначено, що процес оновлення має здійснюватися інтенсивніше; однак забезпечити таку динаміку можуть лише досить успішні підприємств, саме тому експертним методом визначено, що оновлення основних фондів на рівні 50% від фондів вибуття є хоча і порушенням нормативних вимог, однак не критичним, тоді як недотримання і цієї тенденції призводить до критичного майнового стану;

-у процесі визначення проміжків за коефіцієнтом фінансування було враховано нормативні вимоги за даним показником;

-значення коефіцієнта рентабельності визначено на рівні аналогічного показника діяльності високорозвинутих країн;

-інтервали за рештою показників було розраховано на основі нормативних вимог, середніх значень параметра на досліджуваному обєкті за останні пять років та їх середньоквадратичного відхилення.

Варто зазначити, що застосування до окремих показників середнього рівня ряду та середньоквадратичного відхилення є доцільним, оскільки дає можливість конкретизувати широкий нормативний інтервал, а також визначити найбільш досяжний рівень фінансового потенціалу з урахуванням специфіки діяльності підприємства на певному етапі розвитку. Однак, інтервали, визначені за описаним принципом, повинні актуалізовуватися раз на 3-5 років, при цьому сумарна оцінка не змінюється, а тому підприємство має можливість порівнювати результати зі значним лагом часу і отримувати більш науково обґрунтовані висновки.

Таким чином, з урахуванням методики, відображеної у таблиці 3.1, та значень відповідних показників на досліджуваному підприємстві, проведемо оцінку динаміки фінансового потенціалу ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр. Результати розрахунків відобразимо у таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 - Оцінка фінансового потенціалу ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за період 2008-2012 рр.

№ ПоказникРік200820092010201120121Коефіцієнт зносуАВВВА2Співвідношення коефіцієнтів оновлення та вибуттяААСАС3Коефіцієнт фінансуванняССССС4Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталомАСААВ5Коефіцієнт покриттяВВААВ6Коефіцієнт абсолютної ліквідностіСВССС7Коефіцієнт рентабельності власного капіталуВВВВА8Коефіцієнт рентабельності продукціїА АВВВ9 Всього балів108797

На основі даних таблиці 3.2 можна зробити наступні висновки:

-акціонерне товариство неефективно використовує свій потенціал, так у 2008 і 2010 роках потенціал використано на 62,5%, що є максимальним показником за період, у 2011 - на 56,25%, у 2009 - на 37,5% і у 2012 році - на 31,25%, що відповідає мінімальному значенню;

-найгіршу динаміку маємо за коефіцієнтом фінансування, якому присвоєно оцінку С протягом усього періоду, що попри негативний вплив на фінансовий потенціал дозволило виявити проблемний аспект фінансової діяльності досліджуваного обєкта, а тому зміна облікової політики ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" дозволить покращити оцінку як самого показника, так і ефективність використання його фінансового потенціалу в цілому;

-найбільш позитивний вплив на результативний показник протягом усього періоду мають два індикатора, а саме: коефіцієнт покриття та рентабельності продукції, що є свідченням ефективності діяльності підприємства за даними напрямками, а, отже, збереження зазначеної позитивної динаміки є запорукою стабільності підприємства;

-загальні тенденції ефективності використання фінансового потенціалу відповідають тенденціям фінансового стану, виявленим у другому розділі дипломної роботи, що підтверджує адекватність висновків та розробленої методики.

Загалом необхідно зазначити, що підприємство неоптимально використовує свій потенціал, що є негативним моментом, однак, з іншого боку, невисокі оцінки формують резерв покращення фінансової ситуації на підприємстві, реалізація якого за рахунок поліпшення зазначених показників дасть можливість генерувати позитивні зрушення та збалансувати діяльність підприємства.

Підсумовуючи наведене вище, варто зауважити, що розроблена методика дозволяє:

-швидко, комплексно та адекватно оцінити рівень використання фінансового потенціалу підприємства;

-виявити групи індикаторів, що негативно впливають на результативний показник;

-сформувати інформаційну базу для прийняття стратегічних та оперативних управлінських рішень та розробити максимально адекватний комплекс заходів щодо подальшого розвитку субєкта господарювання.

Перераховані позитивні риси дозволяють використовувати розроблений алгоритм у практичній діяльності підприємства на одному з етапів розробки фінансової стратегії.

Однак, варто відзначити, що оцінка фінансового потенціалу є однією з початкових фаз процесу стратегічного фінансового управління і виступає інформаційною базою, але не дозволяє зробити ґрунтовні висновки про результативність субєкта господарювання, оскільки формує загальне уявлення про ефективність його системи фінансового забезпечення.

Саме тому існує обєктивна необхідність розробки комплексної моделі, що дозволить оцінити прогрес функціонування підприємства та оптимальність заходів у межах його фінансової стратегії. На сьогоднішній день механізмом, який дозволить реалізувати зазначені вище цілі є впровадження збалансованої системи показників (ЗСП) одночасно як інструменту стратегічного управління та системи оцінки результативності компанії, а також розробка адаптованої моделі ключових показників ефективності (КПЕ) як основи концепції ЗСП. Запропоновані методики при виваженому плануванні та імплементації дозволяють синхронізувати діяльність різних підрозділів підприємства у єдиному напрямку та отримати обєктивну оцінку їх результативності.

3.2 Концептуальні аспекти розробки та впровадження збалансованої системи показників як механізму стратегічного фінансового управління на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

Сьогодні більшість менеджерів активно використовують традиційне стратегічне управління. Стратегічне управління як процес передбачає визначення цільових орієнтирів організації, здійснення стратегічного аналізу (тобто аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації), розробку стратегії, реалізацію стратегії та здійснення стратегічного контролю. Причому, на думку фінансових аналітиків Лоу та Сайсфілда, саме здатність організації результативно впроваджувати свої стратегії є ключовим нематеріальним активом, який визначає вартість компанії.

Однак на практиці підприємства досить часто стикаються із труднощами саме під час реалізації стратегії: помітний серйозний розрив між стратегічними цілями і щоденними діями співробітників, між баченням вищого керівництва й ініціативами, що починаються на нижчому рівні управління.

Системою, яка спроможна подолати вищевказані проблеми, є збалансована система показників

У попередньому підрозділі дипломної роботи було розглянуто систему формування КПЕ та побудови стратегічних карт як основи концепції ЗСП з точки зору їх прикладної реалізації, однак імплементація даної теорії у щоденну діяльність підприємства є досить трудомістким та складним процесом, а тому існує необхідність зясування ряду методичних аспектів цього процесу.

Оскільки збалансована система показників не спирається на фінансові індикатори як на єдині показники діяльності підприємства, вона дає можливість повязати довгострокові стратегічні цілі з короткостроковою діяльністю за допомогою чотирьох процесів.

Перший процес - уточнення бачення та переведення його у стратегію - допомагає менеджерам дійти згоди у питаннях бачення організації та її стратегії, шляхом переведення складних і часто розмитих тверджень в операційні терміни, які можуть спрямовувати діяльність виконавців на нижчому рівні. Для виконавців нижчого рівня такі твердження повинні бути виражені у вигляді інтегрованої системи цілей та показників, схваленої вищим керівництвом, яка описує довгострокові фактори успіху.

Другий процес - комунікація і звязок - дозволяє менеджерам довести стратегію до всіх рівнів організації (від вищого до нижчого) та повязати її з цілями підрозділів та індивідуальними цілями працівників. Традиційно підрозділи оцінюються за їх фінансовими результатами, а індивідуальні ініціативи повязані із короткостроковими фінансовими цілями. Збалансована система показників дає менеджерам можливість впевнитися, що всі рівні організації розуміють довгострокову стратегію та цілі підрозділів і індивідів знаходяться в одному ряду із стратегією. Збалансована система показників мобілізує всіх членів організації до дій, спрямованих на досягнення корпоративних цілей. Акцент на причинно-наслідкові звязки при складанні збалансованої системи показників сприяє тому, що кожний співробітник компанії починає розуміти, як окремі ділянки діяльності стають одним цілим, як їх власна позиція впливає на колег та у кінцевому підсумку на всю компанію.

Комунікація здійснюється за рахунок послідовного залучення усіх відділів і співробітників у процес розробки стратегій і системи збалансованих показників, що оцінюють її досягнення. Як правило, менеджери середнього рівня залучаються в процес розробки стратегій в області навчання і зростання, а також внутрішніх бізнес-процесів, визначаючи ключові процеси, потенціал співробітників і вимоги до використовуваних технологій. Крім того, їм делегується розробка інфраструктури моделі на більш низьких рівнях ієрархії. Зокрема розробляються вимірники ефективності роботи відділів і індивідуальних показників, що оцінюють ефективність роботи кожного співробітника. Слід зазначити, що саме побудова системи мотивації і винагород на основі показників BSC забезпечує найбільш повне залучення кожного співробітника в процес цілеспрямованого руху, компанія рухається в єдиному руслі.

Третій процес - планування та постановка цілей - дозволяє компаніям інтегрувати бізнес та фінансові плани. На сьогоднішній день практично кожна компанія здійснює впровадження організаційних змін і програм, спрямованих на підвищення ефективності в цілому або окремих процесів. Менеджерам доволі важко поєднати ці розрізнені ініціативи для досягнення стратегічних цілей компанії - така ситуація веде до частих розчарувань у результатах цих програм. Але коли менеджери використовують амбіційні цілі, включені до складу індикаторів збалансованої системи показників, як базис для розміщення ресурсів та розставлення пріоритетів, вони можуть вибрати і координувати ті ініціативи, які ведуть компанію до досягнення її довгострокових стратегічних цілей.

Четвертий процес - стратегічний зворотній звязок та навчання - дає компаніям можливість для так званого стратегічного навчання. Зворотній звязок та процеси контролю, які зазвичай існують на підприємствах, фокусуються або на компанії, її підрозділах або на окремих працівниках та відповідають передбаченим у бюджеті фінансовим цілям. Зі збалансованою системою показників в центрі управлінської системи організації, компанія може здійснювати моніторинг короткотермінових результатів у трьох додаткових перспективах - відносинах з клієнтами, внутрішніх бізнес-процесах, навчанні та розвитку, та оцінити стратегію у світлі нещодавньої діяльності.

Таким чином збалансована система показників допомагає виявити структуру багатьох критичних управлінських процесів: цілепокладання підрозділів та окремих працівників, бізнес-планування, розміщення капіталу, стратегічні ініціативи, зворотній звязок та навчання, які часто є нескоординованими та націлені на досягнення короткострокових операційних цілей.

Для вдалого впровадження збалансованої системи показників на підприємстві слід ретельно розробити кожний з її етапів. Існує ряд схем з розроблення ЗСП на підприємстві залежно від галузі та виду діяльності, а також від специфіки організації самого підприємства. Узагальнений процес розробки ЗСП можна представити у вигляді схеми (рис.3.3).

Рисунок 3.3 - Пятиетапна модель впровадження ЗСП

Етап формалізації стратегії передбачає визначення та конкретизацію таких важливих компонентів стратегічного управління як місія, бачення та стратегічний план (рис.3.4).

Рисунок 3.4 - Взаємозвязок місії бачення та стратегічного плану у процесі стратегічного управління

Місія характеризує найголовнішу ціль функціонування підприємства, яка визначає головний напрямок його діяльності та ряд інших ключових аспектів існування субєкта господарювання. Як можна відмітити з рисунку 3.4, вона має бути натхненною, простою та актуальною у довгостроковій перспективі. Справедливо відзначити, що окрім генеральної місії, яка визначає діяльність підприємства в цілому, іноді виокремлюють місії за окремими групами стейкхолдерів: споживачами, акціонерами, працівниками тощо. Така деталізація є виправданою, оскільки координує функціонування компанії за окремими стратегічними напрямками.

Деталізація та конкретизація місії відбувається через бачення підприємства перспектив свого існування на найближчі 3-5 років. На цьому етапі відбувається виявлення тих сфер, на які має бути сфокусовано зусилля керівництва персоналу та працівників різних рівнів; бачення не має суперечити місії, а навпаки сприяти підвищенню рівня її прозорості, що, у свою чергу, збільшить шанси підприємства щодо реалізації ключової ідеї стратегії. Важливим аспектом у процесі розробки бачення є також його реальність, оскільки найпоширенішою помилкою є невідповідність амбітного бачення та конкретних заходів досягнення запланованого результату.

Стратегічний план адаптує місію та бачення діяльності підприємства у довгостроковій перспективі через призму конкретних заходів, деталізованих за масштабністю, значенням та періодом їх реалізації. Формування стратегічного плану відбувається на двох взаємоповязаних рівнях: встановлення стратегічних завдань за чотирма проекціями, визначеними ЗСП та за ієрархічними структурами (від працівників вищого до працівників нижчого рівня та, у кінцевому результаті, донесення цих положень до конкретних індивідів). Після конкретизації завдань за кожною групою ЗСП обирається набір ключових індикаторів (які характеризують як історичні досягнення підприємства, так і дають можливість спрогнозувати його майбутні перспективи) у вигляді стратегічних карт [12].

Таким чином, для підвищення практичної ефективності заходів у рамках впровадження ЗСП на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" має виконуватися ряд концептуальних умов, серед яких головною є дотримання чіткого алгоритму розробки та впровадження концепції, а також науково обґрунтований підхід до формування стратегічних цілей за проекціями та їх трансляцію на мову конкретних індикаторів. Запропонована у попередньому пункті модель концепції ЗСП відповідає усім зазначеним вимогам, а тому може бути практично реалізована на підприємстві з високим рівнем результативності.

Окрім зазначених аспектів, у процесі формування та реалізації ЗСП варто враховувати ряд додаткових моментів. Серед яких важливим є підтримка та співробітництво персоналу. Якщо топ-менеджери компанії не мають зворотного звязку з працівниками ієрархічно нижчого рівня, то реалізувати такий проект як Balanced Scorecard досить складно, адже зазвичай у процесі імплементації концепції багато часу необхідно на пояснення змісту та ролі цього проекту персоналу, а також його вплив на їх повсякденну діяльність. Саме тому топ-менеджери мають детально пояснити ключові аспекти рядовим співробітникам, а також доцільним є призначення спеціально уповноваженої особи з впровадження та популяризації ЗСП.

Отже, важливим є створення посади нового менеджера середнього рівня, який би здійснював контроль та загальне керівництво реалізації концепції. Однак, не менш важливим є відповідальне ставлення новоствореного управлінця до формування фокус-групи, яка буде займатися генеруванням нових ідей. Згідно з базовими принципами управління персоналу вважаємо за доцільне запропонувати чисельно створити групу з семи осіб, оскільки саме такий варіант є максимально оптимальним і продуктивним. Крім того, ініціативна група повинна включати представників різних функціональних підрозділів та адміністративних відділів, з метою уникнення викривлення вектору розвитку концепції у напрямку інтересів керівників фінансового управління.

Важливим аспектом у процесі впровадження ЗСП є її поступова апробація за рахунок створення та реалізації пілотних проектів, що дасть можливість виявити проблеми та знайти шляхи їх вирішення, тоді як масштабна імплементація з залученням усіх структурних одиниць може призвести до непередбачуваних проблем і, як наслідок, загального провалу.

Оскільки збалансована система показників будується на основі визначення КПЕ, то необхідно добирати такі показники, сутність яких є чіткою та зрозумілою, для чого можливо на початкових етапах впровадження концепції визначити на корпоративному рівні методологію їх розрахунку [40].

Таким чином, узагальнюючи розроблені прикладні аспекти та систематизовані теоретичні рекомендації щодо впровадження концепції Balanced Scorecard та КПЕ як її ключового елемента послідовність введення даних двох систем на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" буде виглядати наступним чином:

-проведення багаторівневої декомпозиції стратегічних цілей за ключовим проекціями;

-вибір ключових показників ефективності для кожної цілі;

-визначення критеріального значення кожного показника з урахуванням їх взаємозвзку (визначення параметрів зміни індикаторів можна відслідкувати на основі проведеного моделювання за методом багатофакторної множинної регресії);

-встановлення зон відповідальності кожного менеджера;

-розробка процедури контролю досягнення цілей і, за необхідності, процедури коректування цілей та критеріальних значень показників ефективності;

-формування системи мотивації співробітників підприємства на досягнення поставлених цілей [26].

Важливість останнього етапу впровадження ЗСП полягає у наступному: одна з головних задач концепції Balanced Scorecard - досягти того, щоб щоденна діяльність кожного співробітника була спрямована на реалізацію стратегії компанії, однак навіть висококваліфікований персонал не може сприяти поліпшенню бізнесу організації, якщо не має достатньої мотивації і свободи в прийнятті рішень. Отже, потрібно сформувати дієвий ефективний мотиваційний механізм, або необхідно створити систему чітких орієнтирів на виконання місії підприємства. Для тих категорій працюючих, чию працю можна виміряти, особливих питань не виникає. Та як вибудувати систему ціннісних орієнтацій для працівників, які безпосередньо не впливають на ефективність підприємства в цілому, а залучені до виконання конкретних бізнес-процесів.

Сама система мотивації повинна передбачати цілий комплекс факторів, направлених на стимулювання ефективного виконання працівниками своїх функціональних обовязків. Найбільш дієвим на сьогодні є матеріальний аспект мотивації, основна мета якого - стимулювання виконавців за те, на що вони реально впливають. Наприклад, працівники, робота яких впливає на величину прибутку (термінів виконання, величину витрат, обсяги виробництва, якість тощо), так і мотивуються за досягнення планових показників прибутку, витрат, якості тощо. Ті працівники, що впливають на економію ресурсів, відповідно і мотивуються за досягнення показників економії. Стосовно концептуального підходу до мотивації управлінського персоналу організації, то їхньою результативністю буде чітке виконання встановлених регламентів, норм, інструкцій, умов контракту.

Ефективна система мотивації передбачає співпадання інтересів (потреб) працівників із цілями підприємства, інтересами власників. Така система може складатися із кількох підсистем: матеріальної мотивації, нематеріальної мотивації, персональної відповідальності і контролю. Саме це завдання і виконує система мотивації, побудована на основі комплексу ключових показників і збалансованої системи показників.

Використання цієї системи дозволяє переводити стратегічні цілі підприємства в чіткий план оперативної діяльності підрозділів або персоніфікувати цілі конкретного виконавця.

Дослідження і аналіз причин використання комплексу ключових показників і збалансованої системи показників показав, що в більшості ситуацій це продиктовано необхідністю впровадження інноваційних технологій, які забезпечують ефективність бізнесу; також - це потреба в якісній оперативній інформації для прийняття управлінських рішень з мінімізацією ризик-факторів, у половині ситуацій - це необхідність комплексного оцінювання результатів діяльності на кожному етапі для аналізу повноти досягнення стратегічних цілей і можливості коригування стратегії.

У ситуаціях першочерговості виконання деяких процесів (етапів, завдань) доцільно вводити диференціацію коефіцієнтів результативності за фактором вагомості. Такий коефіцієнт можна розраховувати як відношення фактично досягнутого показника до планового (нормативного, еталонного тощо). Якщо встановлення одиничних результуючих критеріїв, показників для цих працівників є проблемним для підприємства, то базовою величиною для розрахунку винагороди може бути середня заробітна плата в даній організації, скоригована на коефіцієнт виконання планового завдання. Або ж саму результативність оцінювати за чітко розробленою бальною шкалою з розподілом діапазонів, наприклад на "задовільно", "добре", "відмінно". І для кожної з цих результативностей визначити фіксований коригуючий коефіцієнт для розрахунку винагороди.

Узагальнюючи зазначені вище конструктивні моменти необхідно зауважити, що впровадження ЗСП на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є важливим та необхідним кроком, оскільки дана концепція є інструментом комплексної оцінки та управління результативністю функціонування підприємства, дає змогу дослідити як його фінансову, так і не фінансову складову, та взаємовплив груп перспектив. Крім того, реалізація фінансової стратегії суб'єкта господарювання через призму побудови стратегічних карт, ключового механізму реалізації ЗСП, дає змогу донести та конкретизувати місію компанії до робітників нижчого рівня та синхронізувати їх діяльність. Важливим моментом при побудові стратегічних карт є постановка задач та відбір ключових індикаторів, які б ілюстрували прогрес їх реалізації. Запропонований вище набір показників дає можливість максимально оптимізувати даний процес.

Розділ 4. Охорона праці та безпека в надзвичайних ситуаціях на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

4.1 Організація та управління охороною праці на підприємстві

Однією з важливих частин успішності діяльності підприємства є ефективна організація та управління системою охорони праці. Так, лише підприємство, на якому дотримуються всі норми безпеки та охорони праці, вчасно проводяться заходи перестороги - інструктажі, відсутні або надзвичайно низькі показники травматизму, негативного впливу факторів роботи може досягти високої конкурентоспроможності на ринку. Саме тому необхідно приділяти досить значну увагу на систему охорони праці на підприємстві.

В попередніх розділах ми дослідили економічні характеристики високотехнологічного підприємства - ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе". Тепер проаналізуємо систему охорони праці та безпеки для підтвердження даного статусу.

Перш за все необхідно відмітити, що одними з головних принципів роботи ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"є:

безпека: забезпечення безпеки та збереження здоровя на робочому місці;

захист та благополуччя навколишнього середовища: дотримання законодавства з охорони навколишнього середовища, нормування викидів у навколишнє середовище, створення умов для екологічності праці [49].

Мета ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" складається у виробничій діяльності, спрямованої на витяг максимального прибутку із задоволенням замовника поряд зі створенням здорових і безпечних умов праці для працівників ПАТ шляхом зведення до мінімуму ризиків і причин виробничого травматизму, професійної захворюваності, аварій та інших інцидентів на виробничих об'єктах, наскільки це обґрунтовано й практично здійсненне з урахуванням небезпек властивої виробничої діяльності ПАТ.

Для реалізації поставленої мети з урахуванням вимог стандартів ISO 9001, ISO 14001 та OHSAS 18001 ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" бере на себе наступні зобов'язання:

дотримуватися вимог державних нормативно-правових актів з охорони праці, дія яких поширюється на ПАТ;

приділяти увагу професійному навчанню і систематично підвищувати кваліфікацію персоналу підприємства;

попереджувати виробничий травматизм і профзахворювання;

проводити роботу з виявлення та усунення небезпечних і шкідливих виробничих факторів на робочих місцях в процесі своєї діяльності;

постійно вдосконалювати систему менеджменту гігієни та безпеки праці.

Кожен працівник ПАТ повинен розуміти, що замовник заслуговує уважного ставлення з боку товаровиробника. Виробництво робіт з високою якістю, надійністю і безпекою - це запорука стабільного процвітання ПАТ.

На підприємстві є начальник служби охорони праці. Так як чисельність працюючих більше 500 чоловік (12876), то є необхідність розрахувати чисельність служби охорони праці.

Чисельність служби охорони праці на підприємстві ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" з числом працюючих 12876 чоловік визначається за формулою 4.1:

(4.1)

де Рср - середньоспискова чисельність працюючих в організації;

Ф - ефективний річний фонд робочого часу спеціаліста з охорони праці, що дорівнює 1820 годинам, який враховує втрату робочого часу на можливі хвороби, відпустку тощо;

Кв - коефіцієнт, що враховує шкідливість та небезпечність виробництва, що розраховується за формулою 4.2.

(4.2)

де Рв - чисельність працюючих зі шкідливими речовинами незалежно від рівня їх концентрації;

Ра - чисельність працюючих на роботах підвищеної небезпеки (що підлягають щорічній атестації з охорони праці).

Коефіцієнт Кв (форм.4.3) максимально може дорівнювати трьом у разі, коли всі робітники працюють зі шкідливими речовинами і всі вони підлягають щорічній атестації з питань охорони праці, тобто:

= Ра = Рср (4.3)

Розрахуємо коефіцієнт, що враховує шкідливість та небезпечність виробництва:

Кв =1 + (1138+7875) / 12876 = 1,7

Тепер розрахуємо чисельність служби охорони праці:

М = 2 + (12876 × 1,7) / 1820 = 14,07

Провівши розрахунки, можемо сказати, що на підприємстві служба охорони праці повинна налічувати 14 осіб.

Що стосується реальної ситуації, то чисельність осіб нормативна та фактична співпадають в дорівнюють 14 особам. Плюс до цього, на секторі пожежної безпеки працює 6 чоловік та у відділі екології також налічується 6 працівників. Тобто, ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" виконує нормативні значення та слідкує за безпекою життя своїх працівників.

Проаналізуємо нормативно-правову базу з питань охорони праці та безпеки в надзвичайних ситуаціях, подану в додатку В.

Як ми бачимо, на підприємстві наявні основні нормативно-правові акти з охорони праці, тобто діяльність проводиться в відповідності з законодавством України.

З таблиці Г.1 (додаток Г) видно, що на підприємстві діють велика кількість нормативно-правових актів та проектів наказів з охорони праці, що регламентують захист працівників. Так, деякі з них дещо перейменовані, деякі не виділяються в окреме положення, а входять до складу інших основних документів з питань охорони праці.

З журналів, які необхідно мати в службі охорони праці на підприємстві присутні журнал реєстрації інструкцій з охорони праці, обліку видачі інструкцій з охорони праці, реєстрації вступного інструктажу з питань охорони праці, реєстрації нещасних випадків, професійних захворювань.

Документи, які повинні зберігатися в службі охорони праці та їх наявність на підприємстві зазначені в таблиці Д.1 додатку Д. На основі цих даних ми можемо зробити висновок, що на підприємстві ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" документи, які повинні зберігатися в службі охорони праці відповідають переліку необхідних, при цьому наявність чи відсутність кожного з документів має раціональне обґрунтування. Важливо відмітити, що деякі документи існують на підприємстві не окремо, а входять до складу узагальнюючих: Комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів та підвищення існуючого рівня охорони праці, що передбачені колективним договором прописані в додатку до колективного договору. Проаналізувавши нормативно-правову базу діяльності ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе", оцінимо ефективність роботи служби охорони праці розглянувши витрати підприємства на дані цілі.

Аналізуючи дані таблиці 4.1, ми бачимо, що основна сума витрат припадає на пільги та компенсації працюючим у важких і шкідливих умовах. При цьому найбільшу частку з них займають доплати за умови праці та інтенсивність праці, котрі зросли протягом 2010-2012 років на 354116 грн. або на 267%. Витрати на профілактику травматизму і професійних захворювань також мають місце, при цьому протягом аналізованого періоду зросли на 1500 грн. Отже, можна зробити висновок що більша частина витрат підприємства визнаються як частково доцільні - пільги і компенсації працюючим у важких і шкідливих умовах, при цьому є й доцільні - витрати на профілактику травматизму і професійних захворювань. В 2011 та 2012 роках в наслідок наявності нещасних випадків на виробництві мали місце витрати - інші доплати до страхових відшкодувань потерпілим у наслідок травм і професійних захворювань.

Таблиця 4.1 - Перелік витрат ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" на охорону праці за 2010 - 2012 рр.

№ г/вГрупа витратРізновид витратСума витратРік2010201120121Додаткові до страхових відшкодувань потерпілим у наслідок травм і професійних захворювань-Санаторно-курортне обслуговування Інші доплати2000050002Пільги і компенсації працюючим у важких і шкідливих умовахДодаткові відпуски Скорочений робочий день Надання молока чи інших рівноцінних продуктів. Доплати за умови і інтенсивність праці Загальна сума за рік 45810 132595 178405 - 75797 398042 473839 146094 60068 486711 6928733Витрати на профілактику травматизму і професійних захворювань - Витрати на працеохоронні заходи за колективним договором85009300100004Витрати на ліквідацію аварій і нещасних випадків на виробництві - Витрати на порятунок потерпілих, розслідування нещасного випадку

Для підсумування інформації про стан охорони праці на підприємстві складемо акт перевірки стану охорони праці (табл. Е.1 додатку Е).

4.2 Аналіз небезпечних і шкідливих факторів умов праці на виробництві ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" знаходиться за адресою Горького, 58, при цьому центральна дорога проходиться на значній відстані від виробничих цехів. Крім того відстань від воріт до безпосередньо робочих приміщень 200 - 500 метрів. Територія біля підприємства озеленена. Тобто можна сказати, що місцезнаходження підприємства знаходиться в досить екологічно сприятливому місці. Крім того, підприємство докладає значних зусиль для досягнення сприятливих санітарно-гігієнічних норм для своїх працюючих через озеленення території, встановлення сучасного очисного обладнання в цехах та будівлі адміністрації та ін.

Наступним кроком проаналізуємо наше робоче місце - фінансиста. Фінансисти, юристи, бухгалтера працюють в адміністративній будівлі. В нашому кабінеті працюють чотири працівники, при цьому площа кімнати 36м2. Кожне робоче місце було розроблено з відповідністю до нормативно-правових актів, а також зі зручністю для праці робітників. Проаналізуємо ергономічні параметри окремо взятого робочого місця. Дані подані в таблиці 4.2.

Таблиця 4.2 - Ергономічні параметри робочого місця (стола)

Параметр робочого столуНормативне занчення, ммФактичне значення, ммВисота680-800740Ширина600-1400850Довжина1700

Отже, ми бачимо з таблиці 4.2, що параметри робочого столу цілком знаходяться в межах нормативів [11]. Крім цього, під столом маємо широкий простір для ніг - висота 710 мм, при цьому норма - не менше 600 мм, а ширина 1000 мм, при цьому норма - не менше 450 мм. Також на робочому місці існує висувна підставка для ніг для забезпечення ще більшого комфорту працівника.

Крісло має регульовану висоту, не жорстку оббивку - напівмяка, спинку, при цьому кут нахилу спинки також регулюється, знімні підлокітники. Тобто, ми бачимо, що крісла є регульованими, кожен окремий працівник може обрати незалежно від інших власні комфортні параметри сидіння.

З лівого боку столу розміщено сканер та телефон, що також є оптимальним варіантом комфортності.

Принтер знаходиться на окремому столі при вході до кімнати. При цьому даний електронний пристрій працює в повністю закритому вигляді без випромінювання лазерних променів.

Кімната обладнана кондиціонером для збереження оптимальної температури в приміщенні в різні пори року.

На кожен електронний пристрій в наявності є паспорт та акт перевірки технічного стану.

Кожен день робиться вологе прибирання для забезпечення чистоти в кабінеті. При необхідності працівники провітрюють власне робоче приміщення.

Окрім даних параметрів досить важливе місце посідає наявність технологічних перерв. Так, кожен працівник самостійно регулює стан своєї втоми. При необхідності можна зробити перерву - випити каву, подихати свіжим повітрям та таке інше (обідня перерва також існує).

Низький рівень освітленості робочого місця є однією з причин швидкої зорової втомлюваності, зниження продуктивності праці. Саме тому існує нагальна необхідність проведення оцінки освітленості приміщення.

Для розрахунку освітленості використаємо формулу (4.4)

(4.4)

де Е - норма освітленості [13], лк;- площа приміщення, м2;

К - коефіцієнт запасу, К = 1,3.1,5 (менші значення для ламп розжарювання, більші - для газорозрядних ламп);- коефіцієнт нерівномірності освітлення змінюється в межах 1,1.1,5 (у середньому 1,2),

? - коефіцієнт використання освітлювальної установки;- число ламп [52].

Для розрахунку коефіцієнта використання стітлового потоку необхідно розрахувати індекс приміщення за формулюю (4.5):

(4.5)

де a, b - відповідно довжина і ширина приміщення, м; - висота розміщення світильника над освітлювальною поверхнею, м.

Таблиця 4.3 - Коефіцієнти використання світлового потоку

Індекс приміщення0,512345Коефіцієнт використання світлового потоку0,220,370,480,540,590,61

Для розрахунку числа ламп, котрі необхідні для освітлення приміщення, використаємо формулу (4.6):

(4.6)

Проведемо розрахунки.

В таблиці 4.4 подані дані для розрахунку коефіцієнта використання світлового потоку.

Таблиця 4.4 - Вихідні дані для розрахунку коефіцієнта використання світлового потоку

ПоказникЗначення, мДовжина приміщення6Ширина приміщення6Висота приміщення3

Розрахуємо коефіцієнт використання світлового потоку:

= (6+6) / (3× (6+6)) = 1

Отже, виходячи з даних таблиці 3.3, коефіцієнт використання світлового потоку буде рівний 0,37.

Наступним етапом проведемо розрахунок освітленості:

= (500 × 36 × 1,5 × 1,2) / (0,37 × 16) = 5475

На кінцевому етапі проведемо розрахунок необхідної кількості ламп в приміщенні:

= (500 × 36 × 1,5 × 1,2) / (10,95 × 500) = 10

Отже, для приміщення 36 м2 з застосуванням високоякісних газорозрядних ламп достатньо було б і 10 лампочок. При цьому по факту в приміщенні 16 ламп. Дане перевищення обґрунтовується вірогідністю згорання деяких із них. Крім того дані лампи оформлені в 4 комплекси, котрі окремо включаються. То ж при необхідності можливе не повне включення.

Наступним кроком аналізу санітарно - гігієнічних норм на підприємстві буде аналіз виробничого травматизму та професійних захворювань.

Для оцінки рівня травматизму розраховують показники його частоти й тяжкості:

Пчт=1000 × А/Т, (4.7)

Птт=Д/Т (4.8)

де Пчт - показник частоти травматизму;

А - кількість випадків травматизму за звітний період;

Т - середньоспискова чисельність працівників;

Птт - показник тяжкості травматизму;

Д - кількість днів непрацездатності.

Показник непрацездатності - це число людино-днів непрацездатності, що припадає на 1000 працівників:

Пнт=1000 × Д/Т (4.9)

Показники інтенсивності випадків захворювань (Піз), непрацездатності (Пнп), які припадають на 100 працюючих і тривалості захворювання (Птр) розраховують за наступними формулами:

Піз= 100 × С/Р, (4.10), Пнп= 100 × Д/Р, (4.11), Птр = Д/С (4.12)

де Р - загальна кількість працюючих;

Д - кількість днів непрацездатності через захворюваність;

С - кількість випадків захворювань.

На ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" протягом 2010 року сталося 111 нещасних випадків (що склало 51,6 % загальної кількості травмувань по місту) та 111 профзахворювань (83,5 %).

Таблиця 4.5 - Показники стану виробничого травматизму та професійних захворювань на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" за 2010-2012 р.

ПоказникРік2010201120121. Число нещасних випадків: - з тимчасовою втратою працездатності 1009680 - зі стійкою втратою працездатності11108 - зі смертельними наслідками112. Число непрацездатності від травм, днів3. Число професійних захворювань111102864. Число втрати працездатності через захворювання

Розрахуємо показник частоти травматизму та тяжкості:

Пчт= 1000 111/12876 = 9

Птт= 102/12876 = 0,7 %.

Виходячи з розрахунків ми можемо сказати, що в середньому за 2010 рік показник травматизму становив 9 на 1000 чоловік працюючих. При цьому тяжкість була на рівні 0,7 %.

Наступним кроком розрахуємо показник непрацездатності:

Пнт = 1000 × 102/12876 = 7,9.

На 1000 чоловік число днів непрацездатності в 2011 році склав 8 днів.

Отже, прорахувавши та проаналізувавши показники, можна зробити висновок про оптимальність умов праці, тобто при яких зберігається не лише здоровя, але й створюються передумови для підтримки працездатності на високому рівні.

4.3 Безпека в надзвичайних ситуаціях на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе"

Безпека в надзвичайних ситуаціях - є важливим елементом захищеності, впевненості в майбутньому та розвитку підприємства. Дослідження даного питання включає в себе декілька підпунктів: визначення категорії пожежонебезпечності, дослідження заходів попередження виникнення пожеж, оцінка проведення ймовірної евакуації F [10].

Аналізуючи дані, подані в додатку К, ми можемо зробити висновок, що адміністративна будівля ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" має категорію Д - пожежонебезпечна. Адже в своїй роботі працівники не застосовують легкозаймисті речовини, горючі рідини, речовини та метеріали, що при взаємодії з киснем або між собою здатні горіти. За ступенем вогнестійкості (таблиця Є.1 додатку Є) - 2 ступінь.

На підприємстві існує Інструкція пожежної безпеки, в якій розписано засоби та заходи, котрі будуть сприяти зниженню пожежної небезпеки, дії, котрі повинні систематично виконувати конкретні спеціалісти для збереження надійної ситуації, обовязки та заборонні дії робітників в даній сфері та першочергові дії при виникненні екстренної ситуації. Так, на кожному поверсі приміщення коло виходів та в центрі знаходяться скорочені примірники даної інструкції разом з засобами гасіння пожежі.

На кожному поверсі існує два виходи на сходи. Всі двері з кабінетів та на сходи відкриваються від себе, що відповідає нормативам. Ширина проходів достатня: двері - 120 см., сходи - 180 см. Плани евакуації розміщені біля входів. Крім того, на підприємстві діє автоматична система пожежної сигналізації та пожежогасіння.

Отже, можна зробити висновок про безпечність та оснащеність всіма необхідними пожежозапобіжними засобами та пожежогасіння.

Підсумовуючи вищевикладене, можна сказати, що організація та управління охороною праці здійснюється на високому рівні. Так, на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" присутні всі необхідні документи, які повинні зберігатися в службі охорони праці. Витрати підприємства визнаються як частково доцільні - пільги і компенсації працюючим у важких і шкідливих умовах, при цьому є й доцільні - витрати на профілактику травматизму і професійних захворювань. В наслідок наявності нещасних випадків на виробництві мають місце недоцільні витрати - інші доплати до страхових відшкодувань потерпілим у наслідок травм і професійних захворювань. Тобто, підприємству необхідно звернути увагу на надане питання в розрізі збільшення питомої ваги доцільних витрат, а саме: спрямованих на збереження здоровя працівників та зростання продуктивності праці (профілактика травматизму та професійних захворювань).

Висновок

Проаналізувавши теоретичні положення у сфері формування та реалізації фінансової стратегії можна зробити висновки про те, що дана категорія є комплексною та багатоаспектною, а тому повязана з різними сферами діяльності підприємства, що обумовлює центральне місце фінансової стратегії у системі функціональних стратегій як системи матеріального забезпечення стратегічних трансформацій інших функціональних підрозділів.

Проведений аналіз науково-методичних підходів до трактування поняття "фінансова стратегія" дозволяє визначити цю категорію як сукупність інтегрованих в загальну конкурентну стратегію підприємства фінансових цілей, довгострокових фінансових планів їх досягнення та заходів щодо ефективного залучення, перерозподілу і використання фінансових ресурсів, які забезпечують виконання цих планів.

Виявлено, що при розробці фінансової стратегії, перш за все, потрібно ознайомитися з основними видами фінансових стратегій та рівнями їх реалізації, щоб забезпечити повноцінну інтеграцію фінансової стратегії в систему стратегій підприємства. Також необхідно зазначити про обовязкове дотримання принципів розробки фінансової стратегії.

На сьогоднішній день ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є одним з найкрупніших в Європі виробників як серійних, так і ексклюзивних сучасних технологічних ліній і унікальних комплексів для хімічної, газової та інших галузей промисловості. Протягом останніх років ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" постійно нарощує обсяги випуску продукції та валового доходу, розширює номенклатуру обладнання, що виробляється.

Узагальнюючи аналітичну інформацію по ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" необхідно зауважити, що підприємство має досить високі загальні показники господарської діяльності, однак, попри наявну позитивну динаміку, на досліджуваному обєкті не виконується "золоте" правило економіки протягом періоду, що свідчить про неефективну фінансову стратегію підприємства. Крім того, досліджуваний господарюючий субєкт має суттєві проблеми з показниками фінансового стану, що проявляється у невиконанні нормативних значень за більшістю ключових показників. Така ситуація негативно відобразилася на позиції підприємства у матриці фінансових стратегій, оскільки протягом 2008-2009 рр. досліджуваний обєкт мав негативний результат фінансової діяльності. Ситуація дещо покращилася протягом 2010-2012 рр., що проявилося у зміні фінансової позиції підприємства.

Загалом необхідно зазначити, що підприємство неоптимально використовує свій потенціал, що є негативним моментом, однак, з іншого боку, невисокі оцінки формують резерв покращення фінансової ситуації на підприємстві, реалізація якого за рахунок поліпшення зазначених показників дасть можливість генерувати позитивні зрушення та збалансувати діяльність підприємства.

Також зауважимо, що впровадження загальної системи показників на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є важливим та необхідним кроком, оскільки дана концепція є інструментом комплексної оцінки та управління результативністю функціонування підприємства, дає змогу дослідити як його фінансову, так і не фінансову складову, та взаємовплив груп перспектив. Крім того, реалізація фінансової стратегії суб'єкта господарювання через призму побудови стратегічних карт, ключового механізму реалізації ЗСП, дає змогу донести та конкретизувати місію компанії до робітників нижчого рівня та синхронізувати їх діяльність. Важливим моментом при побудові стратегічних карт є постановка задач та відбір ключових індикаторів, які б ілюстрували прогрес їх реалізації.

Щодо забезпечення охорони праці та безпеки в надзвичайних ситуаціях на ПАТ "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе", варто відмітити, що система управління охороною праці на підприємстві є добре налагодженим механізмом та при проведенні діяльності орієнтується на сукупність нормативно-правових актів у галузі охорони праці. Чисельність служби охорони праці відповідає встановленим нормативам.

Так як "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є промисловим підприємством, то при проведенні діяльності, та згідно умов Гігієнічної класифікації відноситься до підприємств з допустимим умовами праці. Згідно цього, умови праці на підприємстві є покращеними для співробітників та існують, дотримуючись необхідних встановлених норм та нормативів.

Незважаючи на напруженість діяльності на підприємстві, число нещасних випадків на виробництві є мінімальним, що вказує на сумлінне дотримання вимог праці на підприємстві.

При здійсненні роботи фінансового відділу на підприємстві, працівники дотримуються необхідних вимог пожежної безпеки, та існуючого плану евакуації при виникненні непередбачуваних обставин.

Таким чином, виконання правил пожежної безпеки на "Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе" є строго регламентованим та обовязковим до виконання усіма співробітниками.

Список використаних джерел

1.Акулов В.Б. Финансовый менеджмент: учебное пособие / В.Б. Акулов. - М.: Флинта, МПСИ, 2010. - 264 с.

2.Альгин В.А. Оценка финансовой стратегии корпораций: методология, методика, инструменты: автореф. дисс. … докт. экон. наук: 08.00.10/Альгин Валентин Анатольевич. - Ростов-на-Дону, 2010. - 21 с.

.Антонюк Ю.А. Фінансові стратегії інноваційного розвитку житлово-комунального господарства / Ю.А. Антонюк // Збірник наукових праць Національного університету державної податкової служби України. - 2009. - № 1. - С.18-25.

.Арнольд Г. Порадник з корпоративних фінансів: посібник з фінансових ринків, рішень та методів: пер. з англ. / Г. Арнольд. - Дніпропетровськ: Баланс Бізнес Букс, 2007. - 752 с.

.Ахтямов М. Особенности построения системы управления стоимостью компании / М. Ахтямов, О. Николаевская // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2008. - № 2. - C.70-77

.Баюров И.В. Стратегическая карта целей / И.В. Баюров // Стратегический менеджмент. - 2009. - № 2. - С.122-133.

.Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс / И.А. Бланк. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Ника-Центр: Эльга, 2006. - 656 с.

.Бутиріна В.М. Визначення фінансової стратегії розвитку підприємства / В.М. Бутиріна, Г.А. Верещаєва // Науковий вісник НЛТУ. - 2011. - Вип.21.7 - С.177-182.

.Брігхем Є.Ф. Основи фінансового менеджменту / Є.Ф. Брігхем / Державний національний університет ім. Т.Г. Шевченка, кафедра фінансів, грошового обігу та кредиту; пер. з англ. - К.: КП "ВАЗАКО", Вид-во "Молодь", 1997. - 1000 с.

.Веретенникова А.Б. Формирование финансовой стратегии как развитие процесса институционализма на микроуровне [Электронный ресурс] / А.Б. Веретенникова / Національна бібліотека України імені В.І. Вернадського. - Режим доступа: #"justify">.Гаврилов В.В. О содержании и механизме разработки финансовой стратегии корпорации / В.В. Гаврилов // Корпоративное управление: стратегия и механизмы: Материалы всероссийской научно-практической конференции / под ред. Л.М. Никитиной, В.Н. Эйтингона. - Воронеж, 2009. - С.31-35.

.Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: навчальний посібник / В.Г. Герасимчук; КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

.Головко Т.В. Стратегічний аналіз: навчально-методичний посібник / Т.В. Головко С.В. Сагова; ред. М В. Кужельний; Мін-во освіти і науки України, КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2002. - 198 с.

.Горицкая Н. Финансовая стратегия: Управление финансами / Н. Горицкая // Финансовый директор. - 2005. - № 11. - С.17-25.

15.ГОСТ 12.1.004-91 ССБТ. Пожарная безопасность [Електронний ресурс] Общие требования: / Система стандартов безопасности труда. - Режим доступу: #"center">Додатки

Додаток А

Таблиця А.1 - Підходи до класифікації фінансової стратегії

Ознака класифікаціїВиди фінансової стратегіїЗа домінуючими інтересамиорієнтована на інтереси окремих акціонерів орієнтована на інтереси стійкого зростання корпораціїЗа способом формування капіталуінтенсивна екстенсивнаЗа цілями фінансової діяльностізростання капіталу максимізації ринкової вартості мінімізації ризику втрат активів забезпечення стабільного отримання прибуткуЗа поставленими завданнямипідвищення ліквідності активів оптимізації структури капіталу оптимізації системи обліку і контролю витрат оптимізації прибуткуЗа джерелами фінансуваннясамофінансування фінансування за рахунок позикових джерел венчурного фінансування зорієнтована на використання нетрадиційних джерел фінансування За рівнем ризикуризикова прийнятного ризику безризиковаЗа відношенням до ризикуагресивна помірно-агресивна консервативнаЗа основними характеристикамивеликого (середнього, малого) підприємства спеціалізованого (неспеціалізованого) підприємства виробничого (торгового) підприємства приватного (державного, колективного) підприємства За характером ринкуфункціонування на сформованому ринку функціонування на новому ринку функціонування на перспективному ринкуЗа існуючими перевагамивисоколіквідних підприємств платоспроможних підприємств високоприбуткових підприємствДодаток Б

Таблиця Б.1 - Баланс ПАТ "Сумське машинобудівне науково-виробниче об¢єднання ім. М.В. Фрунзе за період 2008-2012 рр., тис. грн.

АктивРік 2008 2009201020112012на початок звітного періодуна кінець звітного періодуна початок звітного періодуна кінець звітного періодуна початок звітного періодуна кінець звітного періодуна початок звітного періодуна кінець звітного періодуна початок звітного періодуна кінець звітного періодуI. Необоротні активиНематеріальні активи: - залишкова вартість784545333346466436394406 - первісна вартість2908280728072801280128322832253425095416 - накопичена амортизація-2830-2762-2762-2768-2768-2786-2786-1891-1870-1010Незавершене будівництво572283219432194292142921432828328284163383118424Основні засоби: - залишкова вартість555652567396567396415259415075808042170691142802393014400378 - первісна вартість127570713375631337726109860010986001148664496428318689398195428503 - знос-720055-770167-770330-683341-683525-340622-325737-175887-5181-28125Довгострокові біологічні активи - справедлива (залишкова) вартість0000000000 - первісна вартість0000000000 - накопичена амортизація0000000000Довгострокові фінансові інвестиції: - які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств1639149021342922852285658965891188700 - інші фінансові інвестиції1500181316331316337225572255402145402145508921474098190122Довгострокова дебіторська заборгованість84767658585858585858Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості0000000000Первісна вартість інвестиційної нерухомості0000000000Знос інвестиційної нерухомості0000000000Відстрочені податкові активи751284612846953651460145417918693Гудвіл0000000024020Інші необоротні активи0000000000Гудвіл при консолідації0000000000Усього за розділом I7251287196607254254899854900711218340580983666102870297595057II. Оборотні активиВиробничі запаси284783357640359640282150282150180596180356187098187101214279Поточні біологічні активи0000000000Незавершене виробництво428223480894480894327769327648322645322645467273455046371308Готова продукція197123199854199854182305182305351314351314329435329435252901Товари26747320543205427835278352778627786273922740128784Векселі одержані5959590000000Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: - чиста реалізаційна вартість842277226367226366765956766985524645292257487397484391441507 - первісна вартість848477249887249886772816773845532655300267495167493671464107 - резерв сумнівних боргів-620-2352-2352-686-686-801-801-777-928-22600Дебіторська заборгованість за рахунками: - за бюджетом66387172766172838203935203938281405153682163750165367169940 - за виданими авансами136263410705410705393657393657486748486748740306789632140 - з нарахованих доходів0000000077190 - із внутрішніх розрахунків0000000000Інша поточна дебіторська заборгованість29021823618220372499572499510120311010656568025567030786323Поточні фінансові інвестиції8282820000030389104299Грошові кошти та їх еквіваленти: - в національній валюті15790154151617767683676833182131710129041290615104 - у т. ч. в касі57252520203326343421 - в іноземній валюті43952967199671951843518433841438414764775534714530Інші оборотні активи203971811618116118901189011491114911416767817784Усього за розділом II1289102249258224952582898814289879932583013105613259281325978683424559III. Витрати майбутніх періодів13464743483543483532176932176924820924820919106900IV. Необоротні активи та групи вибуття0000000000Баланс2148877364707736555183710568371063947248503934805344998434681654019616I. Власний капіталСтатутний капітал710850710850710850710850710850710850710850710850710850710850Пайовий капітал0000000000Додатковий вкладений капітал0000000000Інший додатковий капітал11765211765211765211765211765211765211765299437276388274304Резервний капітал26067303013030130301303013030135444354443582035820Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 104047-42623-122226232587231594324194309849310207-16283786581Неоплачений капітал0000000000Вилучений капітал0000000000Накопичена курсова різниця518483948395963596359105910629700Усього за розділом I959134821019741416109735310963601188907117970511622358602211107555Частка меншості302929292928272981224II. Забезпечення наступних виплат та платежівЗабезпечення виплат персоналу1624784978491373137390579057152943588542991Інші забезпечення00000000210067223755Сума страхових резервів0000000000Сума часток перестраховиків у страхових резервах0000000000Цільове фінансування23232320203636242424Усього за розділом II164778727872139313939093909315318245976266770ІІІ. Довгострокові зобовязанняДовгострокові кредити банків14038028021520901520901514641514642876332876330Інші довгострокові фінансові зобовязання0000000000Відстрочені податкові зобовязання121165340534041030404445859258592430636970140752Інші довгострокові зобовязання31475345319945319948694448708648571248571218687186878Усього за розділом III32827245934145934168006467962069576869576834938337602140760ІV. Поточні зобовязанняКороткострокові кредити банків466838126633612663361191360119136020808861299171112463212052431718495Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями0000000000Векселі видані0000000001711Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги68594342793430927271323271321253106253070230417231295203133Поточні зобовязання за розрахунками: - з одержаних авансів228661611571611571267648267648190410190395298789291401114125 - з бюджетом9039158111572127294288042328226484319512863813826 - з позабюджетних платежів0000000000 - зі страхування12796166021660215988159881176710383117061020612119 - з оплати праці27199340493404930713307132290822819232632328826335 - з учасниками871264640000000 - із внутрішніх розрахунків2019000000000Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу0000000000Інші поточні зобов'язання359187157171571127384127384248465247659202237195823514740Усього за розділом IV859776235879724468411931710193321828308242049981192299519858942604484V. Доходи майбутніх періодів4848484848258258535347Баланс2148877364707736555183710568371063947248503934805344998434681654019616

Зміст Введение Розділ 1. Теоретичні основи формування та реалізації фінансової стратегії підприємства 1.1 Сутність, значення та місце фінансової ст

Больше работ по теме: