Финансовое управление на основе бюджетирования

 

Содержание

С.

         Введение                                                                                                   3

         Глава 1. Сущность бюджетирования, его принципы и преимущества   5

         1.1. Понятие, цели и задачи бюджетирования                                        5

         1.2. Принципы построения системы бюджетного управления               7

1.3. Преимущества внедрения бюджетного планирования

деятельности предприятия                                                                    11

Глава 2. Классификация бюджетов.

Содержание системы бюджетирования и

процесс разработки бюджета                                                                17

2.1. Виды бюджетов                                                                               17

         2.2. Классификация и содержание оперативных бюджетов                            19

         Глава 3. Контроль выполнения бюджета предприятия                         24

         Заключение                                                                                             28

         Список литературы                                                                                30

         Приложения                                                                                           32

Введение

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях современной рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Устойчивая работа предприятий в рыночных условиях невозможна без использования современных методов управления финансами, одним из которых является бюджетирование. Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий постсоциалистической экономики.

За последние годы в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления характер современного российского предприятия изменился. Управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности и, естественно, что планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия.

В этих условиях стратегическое планирование и контроль результатов и их компонентов стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, формирование, анализ работы предприятия и контроллинг.

Проблема организации современной системы бюджетного планирования на хозяйствующем субъекте для отечественной научной литературы является относительно новой. Интерес к данной теме появился сравнительно недавно и был связан, в основном, с развитием рыночной экономики в России, возрождением конкуренции.

В отечественной научной литературе доминируют переводные источники. Российские ученые совместно с зарубежными предпринимают попытки адаптировать существующие системы бюджетирования к условиям развития коммерческих отношений на отечественных хозяйствующих субъектах. Из первоначальных источников наибольший интерес вызывают работы Д. Шима и Д. Сисела, Б. Колласа, Д. Ирвина, Г. Бенвенисте, Д. Хана, Р. Брейли и С. Майерса, П. Грэй, В. Максвелла и Л. Миллера и др.

В последнее время появились отечественные работы, рассматривающие вопросы разработки организации бюджетирования применительно к особенностям российских субъектов. Из них в настоящее время наиболее известными являются теоретические и методические исследования отечественных ученых В. П. Панагушина, Э. С.  Минаева, М. М. Алексеевой, Р. А. Фатхутдинова, И. Т. Балабанова, Е. С. Стояновой, В. В. Ковалева, С. А. Стукова, И. А. Бланка и др.

Итак, цель данной работы – рассмотреть и изучить финансовое управление на основе бюджетирования. Задачи работы: 1) рассмотреть понятие, цели и задачи, принципы бюджетирования и выявить его преимущества; 2) рассмотреть существующие виды бюджетов, изучить содержание системы бюджетирования и процесса разработки бюджета; 3) рассмотреть методику контроля выполнения бюджета предприятия.

Глава 1. Сущность бюджетирования, его принципы и преимущества

1.1. Понятие, цели и задачи бюджетирования

Термин «бюджетирование» в литературе имеет множество различных трактовок, начиная от определений «бюджетирование — это финансовое планирование в компании» и заканчивая определениями «бюджетирование — это комплексный интегрированный процесс планирования». Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо незнанием общей методологии создания данного процесса, его задач, технологии реализации этих задач и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования.[1]

Рассмотрим трактовки категории «бюджетирование» со стороны известных отечественных специалистов в области финансового менеджмента. Савчук В. П. определяет бюджетирование, как процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. По словам Бочарова В. В. «Бюджетирование — это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий (корпораций) и в первую очередь производственные и маркетинговые планы».[2] Стоянова Е. С. определяет процесс бюджетирования как «составную часть финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов».[3]

Таким образом, найти четкое определение понятия бюджетирования достаточно трудно. Можно согласиться с Солнцевым И. В., который отмечает по этому поводу: «Каждый понимает бюджетирование по-своему. Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности — не страшно, если каждая часть будет называться по-своему».[4]

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

Цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами.[5]

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

установление объектов бюджетирования;

разработка системы бюджетов с выделением операционных и финансовых бюджетов;

расчет соответствующих показателей бюджетов;

вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

прогноз доходов, расходов и капитала предприятия (корпорации).

Кроме того, другие авторы к задачам бюджетирования относят:[6]

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законов и контрактов.

1.2. Принципы построения системы бюджетного управления

Специалисты выделяют семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления.[7] Рассмотрим каждый из них подробнее.

1.  Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании.

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».

2. Бюджетирование – это управление бизнесом.

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной  или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов.

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления.

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления.

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:

Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации  (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).

Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.

Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы – ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

1.3. Преимущества внедрения бюджетного планирования деятельности предприятия

Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, должны составлять бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета могут рассматривать план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.

«Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей».[8]

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

Основной причиной, по которой предприятия теряют значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений о своих покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема продаж продукции (услуг).

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в процессе текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляются месячные бюджеты. Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняются на уровне его отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создаются соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения.[9]

В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

правильность планирования соответствующих статей бюджета;

контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

Функции бюджета состоят в следующем:[10]

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

6. Средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

1) помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

2) выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

3) показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто являтся главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях целого ряда неблагоприятных факторов, 80 – 90 % которых имеют информационную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономические, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозированию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помощью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник дополнительных доходов.

По сравнению с другими инструментами финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ:

помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме и структуре доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетности;

в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия (корпорации);

бюджетирование позволяет рационально расходовать денежные ресурсы предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности.

Глава 2. Классификация бюджетов. Содержание системы бюджетирования и процесс разработки бюджета

2.1. Виды бюджетов

Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности  выделяют различные виды бюджетов (таблица 1).[11]

Таблица 1

Виды бюджетов

Тип бюджета	Характеристика
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»	Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов.
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты	В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Сейчас в России “горизонт прогнозирования” составляет от полугода до полутора — двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года. К слову сказать, еще Кейнс говорил, что «в долгосрочной перспективе мы все умрем». Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования.
Непрерывные (скользящие) бюджеты	По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения.
Постатейный бюджет	Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
Бюджеты с временным периодом	Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период.
Статичные и гибкие бюджеты	В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж).
Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий	Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля». Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно
Недостижимые и неприемлемые бюджеты	Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся. Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия. Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

2.2. Классификация и содержание оперативных бюджетов

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

сквозного бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовые бюджеты.[12]

Операционный бюджет включает составление бюджета доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты: продажи продукции; прочих доходов; производства; затрат на материалы и энергию, оплаты труда; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; амортизационных отчислений, налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу). Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период.

Доходная и расходная часть бюджета исчисляются отдельно, а затем сводятся в единую таблицу. Доходная часть бюджета разделяется на три составляющие: доходы от реализации продукции, доходы от прочей текущей деятельности и доходы по финансовой деятельности. Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции, расходов на выплату налогов и расходов по финансовой деятельности.

Примерная форма бюджета доходов и расходов по ОАО пищевой промышленности представлена в приложении 1.

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

его дефицита (превышения расходов над доходами);

если плановая рентабельность продаж и собственного капитала находится, по мнению руководства, на недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.

Концентрация всех видов планируемых денежных потоков получает отражение в специальном плановом документе — бюджете движения денежных средств. Основной целью разработки этого бюджета является прогнозирование во времени денежных потоков предприятия в разрезе отдельных видов его хозяйственной деятельности и обеспечение платежеспособности на приемлемом уровне (недопущение кассовых разрывов) в течение всего планового периода. Бюджет движения денежных средств составляется в несколько этапов:

1) бюджет поступлений от реализации продукции;

2) бюджет прочих поступлений;

3) бюджет закупок материалов;

4) бюджет платежей по оплате труда;

5) бюджет выплат по общепроизводственным расходам;

6) бюджет выплат по общим и административным расходам;

7) бюджет налоговых платежей (включая косвенные налоги);

8) бюджет выплат по финансовой деятельности;

9) сводный бюджет движения денежных средств.

Примерная форма данного бюджета приведена в приложении 2.

Ожидаемое сальдо денежных средств на конец планируемого месяца (квартала) сравнивается с их минимальной величиной, которая должна поддерживаться предприятием. Если ожидаемое сальдо меньше минимальной суммы денежных средств, то дефицит денежной наличности покрывается за счет банковского или коммерческого кредитов.

Оптимальное соотношение денежных потоков достигается в случае, когда основным источником поступлений является текущая деятельность. Средства, полученные от данной деятельности, направляются на финансирование реальных инвестиций (на цели развития). Финансовая деятельность призвана увеличивать денежные ресурсы корпорации и создавать дополнительные финансовые источники для текущей и инвестиционной деятельности.

Сравнительно новый расчет в практике финансового планирования на предприятиях России — составление планового баланса активов и пассивов на конец прогнозного периода. Разработка данного баланса (бюджета по балансовому листу) в разрезе укрупненной номенклатуры статей может оказать существенное влияние на пересмотр финансовой стратегии предприятия (корпорации). Если предварительные расчеты показывают, что не достигается необходимая ликвидность и финансовая устойчивость предприятия, то возможны значительные корректировки чистой прибыли, направляемой на цели накопления и выплату дивидендов.

Прогнозный баланс позволяет:

выявить возможные неблагоприятные для предприятия последствия финансовых решений, принимаемых на планируемый период;

проверить математическую правильность процесса бюджетирования в целом. Например, достоверность составленного бюджета движения денежных средств;

осуществить анализ финансового состояния предприятия в будущем на основе расчета финансовых коэффициентов по балансовым статьям и оценить их уровень с позиции требований финансового рынка;

установить будущую структуру капитала и имущества (активов) предприятия.

Отличительная особенность данного этапа бюджетирования заключается в том, что некоторые показатели баланса имеются в результате разработки бюджетов доходов и расходов и движения денежных средств (например, денежные средства). Ряд показателей берется из предыдущего баланса (например, уставный капитал, добавочный капитал). Некоторые параметры присутствуют в скрытом виде (например, прогноз движения материальных ценностей на складе). Однако для ряда статей прогнозного баланса требуются специальные расчеты. Например, готовая продукция на складе, незавершенное производство, НДС по приобретенным материальным ценностям, дебиторская задолженность и др.

Расчетная формула для статьи «Материалы»:

Начальное сальдо + Закупки – Расход = Конечное сальдо.

Для статьи «Готовая продукция на складе»:

Начальное сальдо + Производство продукции –

– Реализация продукции = Конечное сальдо.

Для статьи «Расчеты по налогам и сборам»:

    Начальное сальдо по видам налогов и сборов + Начислено – Выплачено = = Конечное сальдо по видам налогов и сборов.        

Аналогично осуществляются расчеты по другим балансовым счетам. После того как определены конечные сальдо по всем счетам, производится контрольная сверка: сальдо всех активных счетов должно быть равно сальдо всех пассивных счетов. Здесь также проверяется математическая правильность не только заключительного этапа, но и всего процесса бюджетирования. После проведения окончательной сверки составляется прогнозный баланс активов и пассивов по следующей примерной форме (приложение 3).

Как следует из приведенных в приложении 3 данных, чистый оборотный капитал по ОАО на начало прогнозного периода составлял 4720 тыс. р. (79780 – 75060), или 5,9% от объема оборотных активов, а на конец прогнозного периода — 6000 тыс. р. (81000 – 75000), или 7,4%, т.е. не достиг рекомендуемой минимальной величины на 10%. Поэтому бюджет по балансовому листу данного акционерного общества нуждается в корректировке в части увеличения объема чистого оборотного капитала и повышения ликвидности баланса.

Глава 3. Контроль выполнения бюджета предприятия

Бюджетирование без обратной связи – это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Основными элементами системы контроля являются:[13]

объекты контроля – бюджеты структурных подразделений;

предметы контроля – отдельные характеристики состояния  бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

субъекты контроля – структурные подразделения предприятия,  осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

технология контроля бюджетов – осуществление процедур,  необходимых для выявления отклонений фактических состояний  бюджетов от плановых.

Для создания эффективно действующей системы контроля необходимо:

выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный контроль;

установить стандарты деятельности;

создать систему сбора информации о деятельности;

сравнить результаты деятельности со стандартами;

принять меры по коррекции нежелательных отклонений.

На основе такой системы контроля руководители должны:

определить, какие из подразделений нуждаются в улучше­нии деятельности и отразить это в количественной мере на основе сравнения с имеющимися стандартами;

обеспечить получение руководителями каждого подразде­ления информации о показателях деятельности;

незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде поощрения руководителей этих подразделений;

организовать помощь отстающим подразделениям;

сделать эту процедуру систематической;

при неоднократном повторении высоких показателей у од­них и тех же подразделений ввести систему сравнений за более продолжительный период времени;

ввести отчет по всем сферам деятельности, чтобы они не были оставлены без внимания;

обеспечить оперативное управление приоритетами, чтобы не было игнорируемых сфер деятельности.

Различают три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:[14]

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности;

4. стратегический подход к анализу отклонений.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику первого подхода.

Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой, помещенной в приложении 4. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Результаты контроля бюджета представлены в таблице 2.

В первом квартале произошло несущественное снижение объема продаж, слегка снизились цены на единицу готовой продукции и увеличились цены на сырье. Это привело к снижению выручки на 3% и снижению суммарного денежного потока на 1%. Финансовый менеджер посчитал, что такое снижение не является существенным, и принял решение не корректировать планы второго квартала.

Таблица 2

Результаты контроля бюджета в рамках простого анализа отклонений

	Квартал 1		Квартал 2
	(план)	(факт)	(план)	(факт)
Исходные показатели для анализа
Объем продаж	10,000	9,600	30,000	24,560
Средняя цена единицы продукции	20.00	19.85	20.00	19.25
Поступление денег от потребителей	230,000	223,392	480,000	388,114
Средняя цена 1 кг. сырья	0.60	0.61	0.60	0.63
Постоянные накладные затраты	60,600	60,600	60,600	64,460
Ставка переменных накладных издержек	2.00	2.00	2.00	2.08
Показатели для принятия решения
Выручка от реализации продукции	200,000	190,560	600,000	472,780
Итоговый годовой денежный поток	84,840	84,120	84,840	27,217

Анализируя выполнение плана второго квартала, мы замечаем отклонение большего количества факторов – возросла не только цена килограмма сырья, но и накладные издержки (как переменные, так и постоянные). В результате, фактическое поступление денег от потребителей во втором квартале меньше запланированного на 19%, а итоговый годовой денежный поток уменьшился на 68%: 27,217 руб. против запланированных 84,840. Вполне естественно, что финансовый менеджер должен скорректировать планы будущего, третьего, квартала. Имея программу моделирования бюджета, он определяет объем продаж третьего квартала, который позволяет ему компенсировать существенные отклонения второго квартала. С помощью прямого подбора нетрудно установить, что для того, чтобы выполнить план по денежному потоку (на уровне 85,000 руб.) необходимо продать в третьем квартале 48,500 единиц продукции против 40,000 запланированных. При этом необходимо вернуться на уровень бюджетных позиций по всем остальным показателям, включая цену, переменные и постоянные накладные издержки, а также цену сырья.

Заключение

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

Цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами.

Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняются на уровне его отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создаются соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

6. Средство обучения менеджеров.

Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, должны составлять бюджеты.

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в процессе текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляются месячные бюджеты. Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.

Важным моментом построения полноценной системы бюджетирования на предприятии является контроль бюджетного процесса. После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия должны сравниваться с запланированными. Для создания эффективно действующей системы контроля необходимо выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный контроль; установить стандарты деятельности; создать систему сбора информации о деятельности; сравнить результаты деятельности со стандартами; принять меры по коррекции нежелательных отклонений.

В данной работе изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Список литературы

1. Батрин Ю. Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий // #"#">#"1.files/image001.jpg">

Приложение 2

Бюджет движения денежных средств по ОАО пищевой промышленности на предстоящий месяц (прямой метод)

Приложение 3

Бюджет по балансовому листу по ОАО на предстоящий квартал

Приложение 4

Схема простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов

---

[1] Кот А. Д., Филиппов В. Е., Якименко А. А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, №4.

[2] Бочаров В. В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПБГУЭФ, 1999, С. 14.

[3] Стоянова Е. С., Быкова Е. В., Бланк И. А. Управление оборотным капиталом. — М: Перспектива, 1998, С. 65.

[4] Солнцев И. В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент, 2003, №3

[5] Бочаров В. В., Леонтьев В. Е. Корпоративные финансы. – СПб.: Питер, 2002, С. 488.

[6] Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия // #"#_ftnref7" name="_ftn7" title="">[7] Кочнев А. Что такое бюджетное управление? // Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ» // #"#_ftnref8" name="_ftn8" title="">[8] Финансовый менеджмент. — М.: Корпорация «Карана», 1998, С. 236.

[9] Бочаров В. В., Леонтьев В. Е. Корпоративные финансы. – СПб.: Питер, 2002, С. 489.

[10] Батрин Ю. Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий // #"#_ftnref11" name="_ftn11" title="">[11] Солнцев И. В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент, 2003, №3.

[12] Бочаров В. В., Леонтьев В. Е. Корпоративные финансы. – СПб.: Питер, 2002, С. 490.

[13] Батрин Ю. Д., Фомин П. А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий // #"#_ftnref14" name="_ftn14" title="">[14] Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия // http://www.cfin.ru/management/budgeting/savchuk.shtml

Содержание С.          Введение                                                                                                   3        

Больше работ по теме:

Финансовые отношения бюджетных организаций
Другое
Финансовые риски предприятия
Другое
Финансовый менеджмент (управление дебиторской задолженностью на ООО Симбирск-Батика)
Другое
Финансовый менеджмент организации (ОСБ №8588)
Другое
Финансы домашних хозяйств в системе финансовых отношений
Другое