Экономика водного транспорта

 

Введение

В настоящее время экономика России, и мировая экономика в целом, переживает сложный посткризисный период. Характерными чертами экономики России настоящего периода являются следующие: рот конкуренции, снижение уровня прибыли, падение продаж, рост цен вследствие инфляции. В этих условиях важно разработать комплекс мероприятий, направленный на преодоление негативных влияний, имеющих место в настоящий период, а также предусмотреть меры, способствующие расширению деятельности на рынке туристических услуг.

Важными преимуществами компаний, привлекающими клиентов, являются широкие возможности компании по срокам оплаты, по ассортименту и наличию товара на складе, квалифицированное управление остатками и аналитическая поддержка, что обеспечивает распределение рисков и повышение ликвидности инвестируемых средств. Это особенно актуально в период роста конкуренции.

Цель исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию механизма управления клиентской базой.

Объект исследования - ООО Турбюро «Спутник». Предмет исследования - механизм управления клиентской базой в ООО Турбюро «Спутник». Задачи исследования:

) проанализировать проблему формирования эффективного взаимодействия с клиентами;

) проанализировать деятельность ООО Турбюро «Спутник» в области формирования управления клиентской базой;

) разработать мероприятия по совершенствованию механизма управления клиентской базой в ООО Турбюро «Спутник», оценить их эффективность.

Методы исследования: теоретический, обобщение, моделирование, анализ документации.

Глава 1 Теоретические аспекты управления клиентской базой

1.1 Сущность процесса управления клиентской базой

Клиентская база - это база данных, содержащая сведения о всех клиентах компании, которые когда-либо что-то покупали у компании. По клиентской базе, так или иначе, можно судить о политике компании в отношении клиентов: кто становится клиентом компании, какая работа осуществляется с клиентами, кто прекращает сотрудничество.

Специфика управления клиентской базой заключается в том, что одна сторона (продавец) вынуждена вступать во взаимодействие независимо от своего психологического состояния и соблюдать определенные правила поведения, а другая сторона (покупатель, клиент) свободна в своем выборе [23]. В современной науке исследованы отдельные стороны эффективного взаимодействия в диаде «продавец-покупатель». В работах С.А. Голембиовского отмечено, что продавцу необходимо грамотно предложить информацию о товаре и услуге, помочь клиенту принять решение построить интеракцию так, чтобы взаимодействие удовлетворяло цели двух субъектов.

Рассмотрим структуру построения взаимоотношений компании с клиентами. Анализ исследований Т. Йеннера и собственные наблюдения позволили выделить составляющие интерсубъективного поля взаимодействия компании и клиента, опираясь на положение о системном строении интерсубъективного поля. Пространство компании и клиента мы включили в интерсубъективное поле их взаимодействия.

Рис. 1 - Структура построения управления клиентской базой

Цифрами на рис. 1 отмечены составляющие поля взаимодействия:

) Интроективная составляющая, находящаяся внутри личностного пространства компании; содержание этой составляющей напрямую связано с использованием механизма проективной идентификации со стороны клиента во взаимодействии с компанией;

) Проективная составляющая, создаваемая личностью представителя компании; в нее входят содержания, привносимые в поле взаимодействия консультантом;

) Контактная составляющая, имеющая системное качество, зависящая от всех остальных составляющих поля, но напрямую не включающая ни одно из их содержаний. Она включает границу контакта;

) Проективная составляющая, создаваемая личностью клиента;

) Интроективная составляющая, находящаяся внутри личностного пространства клиента; содержание этой составляющей напрямую связано с использованием механизма проективной идентификации со стороны компании во взаимодействии с клиентом;

и 4, 2 и 5 составляющие соответственно тесно взаимосвязаны. Но содержание интроективных составляющих вряд ли может быть точной копией содержания проективных составляющих, так как подвержено преломлению через личностное пространство интроецирующего

Следует отметить, что механизм управления клиентской базой необходим для поддержания конкурентоспособности компании. Американский и европейский рынки, столкнувшиеся с проблемой конкуренции лоб в лоб уже десятилетия назад, выработали механизмы и технологии управления клиентской базой. Крупная богатая компания, обладающая огромной клиентской базой и устойчивыми финансовыми резервами для постоянного рекрутинга новых клиентов, может позволить себе не заботиться о каждом из этих клиентов по отдельности - это слишком дорого и хлопотно.

Компания поменьше, ограниченная в финансовых возможностях, вынуждена искать альтернативные пути донесения своей информации до потребителя - она делает это в личном персональном контакте с любым из них. Информация о каждом существующем или потенциальном клиенте является для нее более важным активом, чем для крупной компании. Соответственно, использование стратегии дешевого роста позволяет существенно сократить расходы и увеличить КПД каждого контакта с потребителем. В основе стратегии дешевого роста лежит утверждение о том, что различные клиенты представляют различные группы по степени доходности для вашей компании - одни из них могут принести компании больше бизнеса и прибыль от работы с ними будет выше, чем от других.

Взаимодействие с клиентомКлиентКомпанияУчредительные документы, Сведения о сотрудниках, Данные бухгалтерского учета на начало периодаВнесение в базу данных сведений о клиентеЗаключение договора о сотрудничествеПодготовка и передача заказа в компаниюВнесение текущих операций в 1С, формирование необходимых бухгалтерских и налоговых документовНачисление заработной платыВизирование отчетностиФормирование бухгалтерской, налоговой и статистической отчетностиСдача отчетности в налоговые, статистические органы и фондыРис. 2 - Модель механизма управления клиентской базой

Стратегия дешевого роста по мнению И. Манн предполагает концентрировать усилия на тех клиентах, которые, вероятнее всего, войдут в наиболее доходную категорию, при этом не тратя слишком много усилий на тех, которые к этому не готовы.

Стратегия формирования механизма взаимоотношений с клиентами возникла как ответ на изменение внешней рыночной среды - рост конкуренции и, как следствие, рост ожиданий клиентов в области качества обслуживания.

Конкуренция существовала всегда. Она была между первобытными племенами за наиболее комфортные места обитания, она была между государственными институтами СССР за осуществление ключевых научных разработок. Тем не менее никогда еще успех в конкурентной борьбе не был так зависим от клиента.

В новых условиях стратегия формирования взаимоотношений с клиентами имеет существенные преимущества перед ставшим традиционным индустриальным подходом, построенным вокруг способности произвести продукт, считает В.В. Богалдин. С другой стороны, она требует от предприятия существенной перестройки и кардинальной смены приоритетов, что всегда связано с дополнительными затратами и рисками. Идти на затраты и риски имеет смысл только тогда, когда ожидаемый эффект сможет компенсировать неминуемые трудности.

Мелкая компания не может себе позволить обслуживание клиентов хуже, чес крупная. Более того, для небольшой компании качество и эффективность обслуживания клиентов имеет критическое значение в конкурентной борьбе с крупными игроками, потому что по себестоимости и масштабам бизнеса она, скорее всего, будет всегда на полкорпуса позади.

В России преобладает пока отрицательная мотивация при внедрении механизмов управления клиентской базой, т.е. руководители компании принимают решение о запуске подобного проекта «не от хорошей жизни». Они теряют способность контролировать работу отделов продаж и маркетинга (особенно при их постоянном росте), не обладают достоверной информацией о жизненном цикле отношений с клиентами, не имеют комплексного анализа причин потери клиентов.

Происходит это в первую очередь потому, что руководители компаний даже не знают о существовании инструментов, способных решать подобные задачи. Мотивацией для внедрения может служить потеря части клиентской базы из-за ухода менеджера по продажам, потеря крупного контракта из-за несогласованной работы отделов, жалобы клиентов на плохое и долгое обслуживание, а также необходимость снижения издержек на маркетинг и рекламу, связанная с возрастающей конкуренцией.

При определенных условиях так долго продолжаться не может, и назревают перемены. Т.Н. Байбардина выделяет следующие сценарии при формировании стратегии механизма управления клиентской базой:

Кризисный. Основной фактор: возникновение кризисной ситуации типа: «ушел менеджер и «увел» клиентов», потеря бизнеса из-за низкой квалификации сотрудников, резкий всплеск конкурентной борьбы, низкая собираемость долгов. Основная потребность: контроль за информацией, систематизация деятельности сотрудников.

Развивающий. Основной фактор: бурное развитие бизнеса (или потребность в развитии), которое невозможно осуществлять «по старинке». Основная потребность: автоматизация рутинных операций, контроль эффективности, сбор и передача знаний.

Вопросы увеличения эффективности управления клиентской базой возникают обычно тогда, когда количество сотрудников, взаимодействующих с заказчиками в организации, превышает 10 человек. До этого уровня руководитель отдела может управлять людьми интуитивно. Когда же их число превышает 10 человек (включая продажи, маркетинг и поддержку пользователей), координировать их работу просто на уровне электронной почты или таблиц в Excel уже становится неэффективным.

Проблемы в области клиентских отношений руководитель предприятия начинает чувствовать очень быстро: главный индикатор здесь - объемы продаж и реакция крупнейших и долгосрочных клиентов. И если еще три года назад, в условиях становления рынка, спад продаж можно было погасить более агрессивной и широкомасштабной рекламой, сегодня подобные «лобовые атаки» уже не действуют, потому что существенно увеличивают себестоимость и снижают конкурентоспособность. В поисках новых, более творческих и дешевых способов роста, компании обращаются к различным механизмам управления клиентской базой.

В.Е. Мащенко доказательно объясняет, что для качественной работы механизма управления клиентской базой компании необходимо обладать детальной информацией о своих ресурсах и складских запасах продукции, о себестоимости и финансовых потоках. Для этого должна быть успешно завершена автоматизация ключевых производственных и учетных бизнес-процессов. Тем не менее, бизнес никогда не бывает идеальным - он постоянно находится в течении и развитии. Мало кто может позволить себе развиваться последовательно: сначала не спеша решить одну проблему, затем перейти к другой. В жизни приходится сталкиваться сразу с целым ворохом проблем и решать их параллельно.

Не менее половины компаний в России даже не имеют единого реестра всех своих контрагентов (включая существующих и потенциальных клиентов), а из оставшихся 50% половина ведет этот реестр в финансовой системе, т.е. регистрирует только фактически реализованные сделки и делает отношения с клиентами полностью зависимыми от человеческого фактора [33]. Из оставшихся 25%, которые в той или иной степени используют функциональность программного обеспечения, больше половины используют собственные разработки, сделанные «на коленке» просто от безысходности.

Подобная статистика позволяет с уверенностью говорить, что поле для оптимизации процессов управления клиентской базой в России - огромное и может измеряться десятками процентов, в то время как на Западе увеличение эффективности продаж на 5% в год считается «оправдавшим ожидания».

Когда в России автоматизация предприятий и возможности механизма управления клиентской базой достигнут подобного уровня, начнется поиск новых концепций и новых решений в области оптимизации бизнеса. На ближайшие же несколько лет для многих российских предприятий именно вложения в автоматизацию фронт-офиса, и в частности CRM, могут стать наиболее выгодными, потому что именно здесь можно добиться максимального возврата на инвестиции.

Таким образом рассмотрен вопрос о сущности управления клиентской базой. Приведены: структура, модель управления клиентской базой,дано понятие механизма управления клиентской базой.

1.2 Процесс формирования эффективного управления клиентской базой

Работа с клиентской базой включает в себя 5 процессов:

. Формирование клиентской базы - кто наши клиенты, каких именно клиентов мы привлекаем.

. Способ учета информации о клиентах - что собой представляет база данных о наших клиентах.

. Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.

. Анализ информации о клиентах.

. Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.

Соответственно все эти процессы можно оптимизировать. Для этого, необходимо сначала оценить существующую ситуацию по каждому процессу, выявить узкие места и затем предпринять действия по улучшению ситуации.

Формирование клиентской базы может происходить как стихийно, так и целенаправленно. Если клиентом становится любой обратившийся, которого устроили предлагаемые условия сотрудничества, или менеджеры по продажам привлекают клиентов, просто обзванивая подряд весь телефонный справочник (т.е. бессистемно, кто под руку подвернется), то клиентская база формируется стихийно. Если же компания точно может ответить на вопрос, кто ее целевой клиент и усилия по привлечению клиентов предпринимаются только в отношении целевых клиентов, то формирование клиентской базы происходит целенаправленно.

Когда клиентская база формируется стихийно, очень распространена ситуация когда у средней компании сотни клиентов, но 80% выручки приносят 5-10% из них.

Способ ведения клиентской базы - это отражение стиля ведения бизнеса компании. Если клиентская база компании представляет собой записные книжки менеджеров по продажам, где просто фиксируются сведения о клиентах, которые кажутся важными самим менеджерам и эта информация больше нигде и никогда не используется - это один стиль. Естественно, что при таком подходе, руководство, как правило, слабо влияет на политику компании в отношении клиентов, все складывается стихийно, и на усмотрение самих менеджеров. И совсем другое дело, когда клиентская база ведется по единым стандартам - когда каждый менеджер регулярно вносит информацию о клиентах по единым для всех критериям, когда эта информация анализируется и используется для построения продуманной и единой политики. Причем неважно, что представляет собой такая клиентская база: список компаний в Excel, базу данных 1С-Предприятие или сложную CRM-систему. Главное, чтобы она была унифицированной, сформированной по единым стандартам для всех сотрудников.

Для грамотного управления отношениями с клиентами очень важно учесть всю необходимую информацию о клиентах.

Информацию, подлежащую учету можно условно разделить на 2 большие группы: общие сведения и специфические сведения.

К общим относятся все сведения, которые обычно заложены практически в любой базе данных о клиентах:

реквизиты компании (название, координаты, руководитель, банковские счета, идентификационные номера и коды статистики)

сфера деятельности

данные о покупках (договора и счета) и др.

К специфическим сведениям относятся данные, которые напрямую зависят от параметров, на основании которых выделялись целевые клиенты, такие как размер бизнеса, место в цепочке распределения (например, оптовый продавец или розничный), сфера применения закупаемого товара, используемая технология продаж и т.д. Кроме того, для управления продажами необходимо учитывать и такие специфические сведения как история компании, особенности и предпочтения ее руководителей, перспективы развития и планы компании-клиента и т.п.

Определение формата клиентской базы - работа сложная и трудоемкая, но разовая. Достаточно один раз выполнить ее на хорошем уровне и можно долгое время уже к этому вопросу не возвращаться. В то время как работа по ведению клиентской базы должна осуществляться постоянно. Достаточно ненадолго забросить эту работу и перестать учитывать сведения о клиентах и пропадает ценность всей этой работы. Поэтому работа с клиентской базой и учет информации по этой работе требует к себе постоянного внимания. Очень важно выработать стандарт, как часто должна обновлять база данных, с какой периодичностью должны осуществляться контакты с клиентами, как часто информация должна заноситься в базу и далее постоянно следить за соблюдением данных стандартов.

Анализ клиентской базы всегда дает много новой, ценной, а порой и неожиданной информации. Язык цифр, который применяется при анализе, позволяет увидеть объективную сторону ситуации с продажами и выйти за рамки «субъективной картинки продавца» о том, что сделка прошла удачно. Анализ же представляет ответы на вопросы «выгодно - невыгодно», а не «понравилось - не понравилось», так как вполне очевидно, что продавец, включенный в сложный многоплановый, эмоциональный процесс продажи, не всегда замечает тех объективных вещей, которые можно увидеть со стороны, или проведя анализ.

В общем виде, при анализе клиентской базы компании мы получаем ответы на вопросы:

на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем выручки,

приносит ли сотрудничество с ними значимый доход компании (не превышает ли объем скидок и льгот выгоды от крупных закупок),

какие клиенты осуществляют закупки наиболее часто (обеспечивают быструю оборачиваемость),

какие из остальных клиентов доход «пожирают» (как правило, это относится к тем клиентам, совокупный объем продаж по которым не превышает 15-20% от общего объема выручки),

какие из ваших клиентов работают с вашим целевым потребителем .

Анализ клиентской базы необходимо проводить минимум 1 раз в 2 года, так как даже если знать о типичных ошибках и пытаться их избежать, база разрастается, засоряется, меняется покупательское поведение старых клиентов, да и ситуация на рынке в целом.

Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами бы от нас ушли:

) Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.

) Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов - это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса

Процесс формирования эффективного управления клиентской базой зависит от многих факторов. Рассмотрим их.

) Уровень конкуренции

В сферах бизнеса, жестко контролируемые и управляемые единым центром (будь то монополист-производитель или государство) главным и определяющим фактором успеха является наличие продукта и сама способность его продавать. Клиенты будут выстраиваться в очередь и сами осуществлять весь комплекс мероприятий, связанных с покупкой и дальнейшим обслуживанием.

Когда же отрасль становится более конкурентной, в ней появляется несколько игроков, каждый из которых имеет доступ к продуктам на равных условиях. С этого момента успех бизнеса определяется уже не продуктом как таковым, а наличием клиентской базы, способной приносить устойчивые долгосрочные доходы. Начинается борьба за клиента. Причем борьба может осуществляться путем ценовых войн (которые опустошают в первую очередь самих поставщиков и обедняют уровень сервиса клиентов) или же путем более качественного обслуживания клиентов. Здесь-то и появляется потребность в формировании эффективного механизма управления клиентской базой как инструменте дешевого развития, потому что это позволяет существенно улучшить качество обслуживания и расширить диапазон предоставляемых сервисов, а также увеличивать масштабы бизнеса без снижения качества.

Современная рыночная среда очень скоротечна. Отрасли, которые еще десятилетие назад казались наиболее устойчивыми примерами плановой экономики, становятся более конкурентными и клиентоориентированными: телекоммуникации, электроэнергетика - лучшие тому примеры.

Примером компаний с низким уровнем конкуренции являются «карманные» структуры - сервисные предприятия, банки, транспортные подразделения. Обслуживая одного крупнейшего клиента, они не рискуют его потерять и, соответственно, не хотят вкладывать ресурсы и время в развитие подобных отношений.

Другая ключевая характеристика стратегии формирования механизма управления клиентской базой - персонализация, т.е. адаптация предлагаемых продуктов и услуг, маркетинговых инициатив и технологии продаж под потребности конкретного потребителя. Данная характеристика является одной из наиболее мощных с точки зрения экономической отдачи, но и одной из наиболее затратных при создании. Очевидно, что бизнес, который строится на постоянном потоке проходящих клиентов, вряд ли сможет воспользоваться данным преимуществом - мы можем просто не успеть воспользоваться возможностями кросс-продаж и дополнительных продаж прежде, чем потеряем клиента из виду на долгое время (возможно, навсегда).

) Насколько стабильны клиенты, представляют они из себя поток случайных прохожих или нет.

Наиболее очевидным примером может служить киоск по продаже хот-догов на привокзальной площади. Большинство покупателей - случайные прохожие, приезжающие в город или спешащие на уходящий поезд. Качество и вежливость по отношению к покупателям вряд ли станет ключевым конкурентным преимуществом.

Большинство современных компаний так или иначе заинтересованы в долгосрочных качественных отношениях со своими клиентами. Однако до сих пор многие руководители российских компаний относятся к своим клиентам как к обезличенному потоку покупателей. Они вкладывают средства в рекламу для привлечения этого потока в свой магазин и забывают о клиенте в тот момент, когда он его покидает, с покупкой или без.

Следующим ключевым преимуществом стратегии формирования механизма управления клиентской базой является возможность масштабирования и роста бизнеса. Это преимущество теряет всякий смысл, если бизнес по каким-то причинам не заинтересован в росте и развитии.

Стратегия формирования механизма управления клиентской базой не нужна, если нет заинтересованности в росте бизнеса

Неспособность организовать эффективное управление растущей клиентской базой собственники подобных компаний называют в качестве основного фактора, сдерживающего развитие.

Стратегия формирования взаимоотношений с клиентами требует определенного масштаба. Малый объем бизнеса не окупит инвестиций в ИТ- и бизнес-процессы.

Внедрение эффективной стратегии CRM - один из наиболее эффективных механизмов управления клиентской базой. Это не только покупка программного обеспечения, которое само по себе не дешевое; это еще консалтинг по внедрению, отвлечение лучших специалистов от их основной производственной деятельности для объединения данных, накопления знаний и регламентации бизнес-процессов.

Как любая новая технология, CRM сначала становится доступной крупному бизнесу, затем ее цена существенно опускается, и она распространяется среди широких слоев средних компаний. Следующим шагом становится повсеместное распространение новой технологии среди малых предприятий - этот порог технологиям CRM еще только предстоит преодолеть.

Следует учесть еще один немаловажный фактор, определяющий возможные ограничения по применению CRM в той или иной отрасли: восприимчивость к информационным технологиям как таковым.

Стратегия формирования взаимоотношений с клиентами немыслима без технологий. Она не является программой или конкретной технологией. Это, скорее, принципы ведения бизнеса.

Тем не менее, все эти принципы реализуемы только на основе современных информационных технологий: они необходимы для организации каналов управления клиентской базой, они необходимы для учета информации, аналитики и отчетности. При этом в одних отраслях экономики ИТ исторически играют важную роль, в других - уже сам по себе компьютер в диковинку.

Например, сферы туристических услуг или продажи недвижимости могли бы стать главными потребителями данной стратегии. Именно здесь долгосрочная ценность каждого клиента максимально высока: попав один раз в сферу интересов, он может всю жизнь приносить доходы и участвовать в кросс-продажах. Однако усилия, потраченные на разъяснительную работу среди руководителей этих компаний, не принесут того результата, которого можно добиться, работая, скажем, с телекоммуникационными или финансовыми компаниями.

В первом случае руководители компаний в большинстве своем очень недоверчиво относятся к ИТ и воспринимают любые нововведения в этой сфере «в штыки»; во втором случае технологии являются неотъемлемой частью бизнеса, и руководителю не нужно, по крайней мере, объяснять, зачем сотрудникам нужны компьютеры.

Таким образом, рассмотрен процесс взаимодействия и факторы, влияющие на механизм управления клиентской базой. Так же рассмотрена новая стратегия «CRM».

1.3 Показатели эффективности управления клиентской базой

Предприятия сервисной сферы имеют ряд особенностей, которые необходимо учитывать в процессе построения отношений с клиентами:

Основой деятельности предприятий является система управления клиентской базой;

Для качественного управления клиентской базой механизм взаимодействия должен охватывать следующие направления торговой деятельности:

) управление отношениями с клиентами, консолидация, классификация и сегментация клиентской базы;

) управление бизнес-процессами;

) автоматизация процессов продаж, начиная с момента первого обращения клиента;

) управление заказами покупателей;

) управление продажами (включая оптовую, розничную и комиссионную торговлю);

) управление поставками;

) планирование продаж и закупок;

) управление складскими запасами;

) управление маркетингом, планирование и проведение маркетинговых кампаний;

) управление обслуживанием клиентов;

) анализ товарооборота предприятия, цен и управление ценовой политикой;

расширенный анализ клиентской базы;

) совместный анализ взаиморасчетов, товарооборота и истории отношений с клиентами;

) мониторинг и анализ эффективности торговой деятельности.

Процесс взаимодействия с клиентом должен учитывать всю информацию:

) отдельные факты управления клиентской базой (встречи, звонки, e-mail и др.);

) последовательность и регламент действий по продаже, сервисному обслуживанию или разбору жалобы (бизнес-процессы);

) совершение хозяйственных операций;

) предпродажное и послепродажное взаимодействие (в т.ч. сервисное);

маркетинговые воздействия (реклама, анкетирование и опросы) и т.д.

На основе этой информации производится реализация управленческих функций.

Механизм управления клиентской базой должен быть гибок и позволять реализовывать функции учета от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных аналитических отчетов.

Обязательным является фиксирование всех моментов управления клиентской базой, сбор и анализ информации о каждом клиенте, реальном и потенциальном: как клиент отреагировал на деловое предложение, доволен ли он качеством обслуживания, меняются ли его предпочтения со временем, насколько аккуратно он выполняет взятые на себя обязательства и, в конечном итоге, сколько дохода клиент приносит (или мог бы принести) предприятию за определенный период времени. Отслеживаются все стадии отношений в работе с клиентом.

Отношения с поставщиками, смежниками и другими контактными организациями должны строится в соответствии с концепцией клиентоориентированного бизнеса.

Должны присутствовать возможности управления взаимоотношениями с клиентами посредством программного обеспечения типа 1С-бухгалтерия, которая позволит выполнять следующие функции:

) управление клиентской базой: контактная информация и подробная характеристика для каждого клиента и контактного лица, возможность быстрого ввода и доступа к полной информации о клиенте, помощник быстрого ввода новых клиентов, поиск двойников и групповая обработка контрагентов, сегментация клиентов на основе анализа продаж, стадии взаимоотношений;

) управление контактами с клиентами: планирование и регистрация событий, история взаимоотношений, регистрация потребности клиентов, оперативная передача информации между отделами, использование шаблонов для быстрой регистрации контактов;

) управление продажами: фиксация первичного интереса клиента, механизм подготовки коммерческих предложений и договоров с выгрузкой печатных форм в MS Word, готовые бизнес-процессы «Продажа», «Согласование коммерческого предложения» и «Согласование договора»;

) планирование деятельности: система напоминаний, календарное планирование, планирование и контроль загрузки сотрудников, система выдачи и контроля поручений, готовый бизнес-процесс «Поручение»;

анкетирование: сбор информации о клиентах, товарах, конкурентах, регионах, анализ анкет, электронные рассылки;

) встроенный почтовый клиент (e-mail): получение и отправка электронных писем из программы;

) быстрый доступ к оперативной информации по клиентами и по текущим делам сотрудника;

) сервисное обслуживание: хранение информации о регистрационных номерах, сроке и типе гарантийного обслуживания, регистрация сервисного выезда, готовый бизнес-процесс «Сервис»;

) система менеджмента качества: регистрация и обработка жалоб, готовый бизнес-процесс «Разбор жалобы» клиента;

) база знаний: ведение база знаний по продажам, товарам, конкурентам и сервису; структурирование информации, поиск по ключевым словам, быстрый доступ к информации;

) оперативная и аналитическая отчетность: анализ клиентской базы, результаты деятельности сотрудников, анализ событий и потребностей клиентов, многофакторный анализ продаж и т.д.

Механизм управления клиентской базой в сервисной организации обязательно должен включать: механизм ценообразования, систему управления заказами, удаленное управление заказами, оптовую торговлю, комиссионную торговлю, розничную торговлю, учет затрат, учет НДС. Все это позволяет обеспечить эффективное управление торговым бизнесом современного предприятия.

Также необходим полный контроль запасов товаров на предприятии. Это позволит:

) управлять остатками товаров в различных единицах измерения на множестве складов;

) вести раздельный учет собственных товаров, товаров, принятых и переданных на реализацию, возвратной тары;

) детализировать расположение товара на складе по местам хранения, что позволяет оптимизировать сборку заказов покупателей (товаров в накладных) на складе;

) учитывать серийные номера, сроки годности и сертификаты;

) контролировать правильность списания серийных номеров и товаров с определенными сроками годности и сертификатами;

) задавать произвольные характеристики партии (цвет, размер и т.д.) и вести партионный учет в разрезе складов;

) учитывать ГТД и страну происхождения;

) комплектовать и разукомплектовывать товары;

) резервировать товары.

Механизм управления клиентской базой тесно связан с процессом планирования. Планирование заключается в установлении целей деятельности предприятия на определенный период времени, определение путей реализации поставленных целей, ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей предприятия: сценарное планирование для выработки различных вариантов развития предприятия; проектное планирование; фиксацию распланированных данных для защиты от изменения (по сценариям и периодам).

Планы продаж и закупок увязываются между собой. На основании планов масштаба предприятия могут составляться планы для отдельных объектов планирования.

Функционал управления денежными средствами предприятия выполняет две основные функции:

) оперативный учет фактического движения денежных средств предприятия на расчетных счетах и кассах;

) оперативное планирование поступлений и расходов денежных средств предприятия.

Данные функции позволяют отслеживать дебиторскую задолженность и строить адекватные отношения с клиентами.

Механизм управления клиентской базой должен содержать автоматизированные бизнес-процессы.

Бизнес-процесс (БП) - повторяющийся порядок (регламент) действий для выполнения или решения отдельной задачи. Также БП можно описать как последовательность действий, ориентированная на результат, полезный для потребителя. В решении могут быть реализованы типовые примеры бизнес-процессов: «Продажа», «Согласование коммерческого предложения», «Согласование договора», «Поручение», «Маркетинговое мероприятие», «Сервис» и «Разбор жалобы».

Главными составляющими бизнес-процесса являются этапы (действия), регламенты исполнения и исполнители. Возможности управления бизнес-процессами в механизме взаимоотношений с клиентами предполагают:

) визуальное создание маршрутных карт бизнес-процессов и работа с ними непосредственно в программе;

) простое описание хода бизнес-процесса, последовательности действий, исполнителей и времени исполнения, типов оформляемых документов из пользовательского интерфейса;

) своевременное автоматическое информирование сотрудников о начале бизнес-процесса или конкретного этапа;

) хранение всей необходимой информации, документов и истории общения в рамках бизнес-процесса,

) уменьшение времени прохождения всего цикла работ, за счет быстрого оповещения и контроля;

) полный оперативный контроль хода бизнес-процесса с помощью отчетов;

) анализ времени исполнения, этапов и других характеристик бизнес-процесса, для выявления проблемных мест.

Механизм управления клиентской базой должен позволять организовать календарное планирование и бюджетирование маркетинговых компаний с последующим анализом эффективности воздействия на клиентов различных маркетинговых мероприятий, удовлетворенности клиентов и т.д. Должны быть автоматизированы процессы анкетирования и опросов клиентов, телемаркетинга, массовых персонализированных рассылок по электронной и обычной почте, подготовка и проведение семинаров, участия в выставках и других маркетинговых мероприятиях.

В области управления маркетингом механизм управления клиентской базой включает в себя:

) систему регистрации и классификации маркетинговых кампаний;

) бюджетирование маркетинговых кампаний;

) оценку эффективности рекламных и маркетинговых кампаний на основе анализа продаж;

) анкетирование и опросы клиентов;

) телемаркетинг - обеспечение массовых коммуникаций с клиентами по телефону с возможностью использования заданного сценария разговора.

Часто взаимодействие с клиентом не заканчивается в момент продажи. Если проданные товары имеют гарантийный срок или послегарантийное сервисное обслуживание, то необходимо управлять процессом оказания сервисных услуг. Для этого должен быть реализован механизм хранения информации о гарантийном и сервисном обслуживании, есть возможность регистрации факта сервисного выезда и готовый бизнес-процесс «Сервис».

Возможности решения в области управления предприятием:

) создание различных типов обслуживания (гарантийное, платное и т.д.);

2) учет и анализ товаров, находящихся на обслуживании в разрезе серийных номеров, сроков и типов обслуживания;

3) регистрация и управление сервисными обращениями клиентов;

) автоматизация процесса оказания сервисных услуг с помощью готового бизнес-процесса «Сервис».

Дополнительно для улучшения управления клиентской базой в сервисной компании возможны следующие решения с использованием программного обеспечения:

) организация удобного рабочего пространства для пользователя с помощью технологии «Рабочий стол»;

) электронный обмен данными - обмен коммерческой информацией в формате XML;

) построение территориально-распределенных систем - решение для предприятий сетевой или холдинговой структуры с территориально разнесенными подразделениями;

) интеграция с другими системами;

) механизм настройки прав и ролей пользователей для обеспечения доступа к данным в соответствии с их должностным обязанностями.

Таким образом, рассмотрены особенности формирования и возможности управления взаимоотношений с клиентами на предприятиях сервисной сферы.

клиент турбюро управление финансовый

Глава 2 Механизм управления клиентской базой ООО Турбюро «Спутник»

2.1 Характеристика предприятия ООО Турбюро «Спутник»

Объект исследования - ООО «Челябинское бюро международного туризма «Спутник» - туроператор по внутреннему туризму, международному въездному и международному выездному туризму.

ООО «Челябинское Бюро Международного туризма «Спутник» существует на туристическом рынке 46 лет. За эти годы компания прошла долгий и сложный путь в своем развитии. Было вложено не мало сил нескольких поколений сотрудников в ее становление и процветание.

В настоящее время «Спутник»- одна из крупнейших туристических компаний Южного Урала, ведущий туроператор по российским и зарубежным маршрутам. За продолжительный срок своего существования компания внесла большой вклад в развитие туристической отрасли нашего региона, завоевала доверие огромного количества поклонников путешествий, открыла прелести туризма не только своим клиентам, но и дала «путевку в жизнь» многим специалистам туристического бизнеса.

При формировании туристского продукта «Спутник» ориентируется, прежде всего, на запросы потребителей.

Туристическое бюро «Спутник» активно участвует в региональных и международных туристских выставках, проводит маркетинговое исследование рынка, участвует в научно-практических конференциях, выступает с докладами по туризму.

Палитра предложений компании весьма широка - экскурсионные маршруты по Челябинску, Уралу, городам России; сплавы, спелеология; горный туризм; организация отдыха и санаторно-курортного лечения на территории России и за рубежом; прием иностранных туристов и гостей города; обслуживание симпозиумов, конференций и vip туристов; разработка программ для бизнесменов и администраций региона по использованию туристских ресурсов; участие в программах социально - экономического развития промышленных предприятий, учреждений культуры, Вузов Челябинской области и региона.

Одним из ведущих направлений компании является прием российских и иностранных граждан на Урале. Экскурсионные туры по Уралу призваны познакомить туристов с выдающимися достижениями уральских мастеров, с историей и культурой нашего края, показать особую уникальность и неповторимость природы Урала.

Процесс формирования туристского продукта (туров, экскурсий и т. д.) дело, требующее творческой деятельности высококвалифицированных специалистов. Поэтому сотрудники «Спутника» постоянно повышают свою квалификацию путем проведения специализированных туров по стране и за рубежом, семинаров, тренингов по деловой коммуникативности и занятий с психологом.

Главные преимущества «Спутника» - стабильные темпы развития предприятия; внедрение новых технологий; высокая квалификация специалистов; информационное обеспечение экскурсий новейшими достижениями в исторической, природоведческой, культурологической и психологической науках.

Миссия:

Удовлетворять запросы потребителей в качестве и ассортименте предлагаемых услуг.

Цели ООО Турбюро «Спутник»

) увеличение прибыли компании.

) формирование сильной позиции в конкуренции.

В отношении целей действуют ограничения:

поиск средств для запуска в работу нового филиала должен осуществляться в соответствии с действующим Законодательством;

увеличение прибыли за счет снижения себестоимости невозможно, т.к. будет снижаться качество услуг.

На предприятии создана линейно-функциональная структура (в соответствии с приложение №1). Т.е. при сохранении принципа единоначалия данная структура обеспечивает разделение функций управления путем создания функциональных подразделений. Каждый исполнитель подчиняется одному руководителю, но подготовка и реализация управленческих решений осуществляется подразделениями.

Исследуемая структура обладает рядом достоинств и недостатков. Положительными сторонами данной структуры являются: высокая управляемость; мотивация возможностями продвижения в иерархии; концентрация ресурсов для решения типовых задач; безопасность внутреннего общения; высокая специализация в рамках отделов; гибкость управления, то есть линейные руководители занимаются, преимущественно, оперативным управлением, а функциональные разрабатывают долгосрочные программы.

Недостатками данной структуры являются: удлиненные коммуникации; низкая оперативность изменений; ограниченность масштабов управляемой деятельности; неясность приоритетов; конкуренция отделов; повышение вероятности дублирования функций и искажения информации.

Высший орган управления - собрание учредителей. В компетенцию собрания учредителей входят следующие вопросы:

• определение основных направлений деятельности
• принятие решения о развитии нового направления деятельности
• утверждение годовых отчетов и годовых балансов
• утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность организации
• внесение изменений в учредительный договор, устав.
• Директор фирмы является лицом, подотчетным собранию учредителей, независимым по отношению к личным интересам каждого из них. Директор осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия. Ему подчиняются линейное и функциональное звенья.
• Линейное звено выполняет производственную функцию - производство товара (в нашем случае - услуги). В него входят лица, непосредственно связанные с производством услуг: администраторы, бармены, официанты
• Функциональное звено выполняет «штабные» функции:
• маркетинг, бизнес-план (директор по развитию)
• финансы, учет, экономика (бухгалтер)
• функции снабжения и охраны (зам.директора по хоз.части)

Таким образом, структура управления обладает гибкостью и высокой степенью управляемости. Отмечается высокая специализация в рамках подразделений (линейные звенья, функциональные звенья). Руководство предприятия благодаря структуре управления имеет возможность концентрировать ресурсы для решения стратегических задач. Масштабы управляемой деятельности ограничены. Присутствует конкуренция между подразделениями. Отмечается низкая оперативность изменений. В отдельных случаях присутствует неясность приоритетов.

Проведем анализ системы управления (таблица 1).

Таблица 1. SWOT анализ системы управления.

Сильные стороны (S) 1. низкие затраты на содержание управленческого аппарата 2. концентрация ресурсов для решения типовых задач; 3. безопасность внутреннего общения 4. высокая специализация в рамках отделовСлабые стороны (W) 1. удлиненные коммуникации; 2. низкая оперативность изменений; 3. ограниченность масштабов управляемой деятельности; 4. неясность приоритетов; 5. конкуренция отделов;Возможности (O) 1. возможность качественно отрабатывать продукт и район обслуживания 2. высокий уровень конкуренции среди поставщиков способствует снижению цен на сырьеОпасности (T) 1. кризисные ситуации в стране 2. рост конкуренции 3. изменение покупательских предпочтенийМаксимальное влияние на организацию оказывают факторы: экономический, правовой, политический, технологический. Важны характеристики покупателей, т.к. изменение покупательских предпочтений повлечет за собой снижение объема продаж и необходимость пересмотра предложений по товарам и услугам. Также существенное влияние на ООО Турбюро «Спутник» оказывают: конкурентная среда, рынок рабочей силы и поставщики. Проведем PEST-анализ. Количественная оценка факторов выставлялась, исходя из опыта работы предприятия методом опроса руководителей. Всего было опрошено 4 человека. В таблице 2 приведены усредненные оценки результатов опроса.

Таблица 2. Построение профиля окружающей среды

ФакторыЗнак влиянияКачественная оценкаКолич оценкаВесВзвешенная оценкаСинтез1. Социальные: 1.1. изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей людей+Существенная50,10,51.1. нужно следить за различными нововведениями и регулярно вводить новые услуги с целью поддержания лояльности наших клиентов и привлечения новых сегментов рынка1.2. люди стали больше путешествовать, увеличились потребности в путешествиях+Значительная70,20,141.2. мы должны ориентироваться на потребности клиентов и стараться удовлетворять их2. Технологические: 2.1. появление новых технологий управления клиентской базой+Существенная50,10,5Для того, чтобы быть конкурентоспособными, нам необходимо регулярно обновлять технологии продаж, технологии управления клиентской базой2.2. появление новых технологий в продажах-Значительная70,1- 0,73. Экономические: 4.1. курс валюты (доллар, евро)-Существенное50,02-0,14.1. Необходимо денежные ресурсы иметь в валюте3.2. способность потребителей приобретать услуги+Сильная90,10,94.2. Нужны услуги для всех категорий клиентов3.3. стоимость затрачиваемых ресурсов на содержание фирмы, оплату необходимых затрат, поддерждание уровня конкурентоспособности+Сильная90,10,94.3. стоимость расходов достаточно высокая, поэтому есть необходимость экономии ресурсов, введения эффективных экономичных технологий управления клиентской базой4. Политические: 4.1. в последнее время в нашей стране ведется активная политика развития малого бизнеса+Слабая30,030,09Необходимо соблюдать требования Законодательства в отношении сотрудников, клиентов, государственных органов и других категорий лиц. Следует грамотно вести нормативную документацию. Необходимо использовать политические направления развития страны для продвижения туристических услуг компании4.2. соответствие нормативных документов установленному образцу+Значительная70,010,074.3. соблюдение прав и обязанностей со стороны работодателя+Значительная70,010,074.4. соблюдений прав потребителей+Сильная90,010,09

Для того, чтобы показать, насколько влияние того или иного фактора весомо для деятельности организации, ниже приведен график (рис. 4).

Рис. 3 - Профиль окружающей среды

Как видно из графика, наиболее неблагоприятное воздействие оказывают технологические факторы. Наиболее сильное положительное влияние оказывает экономический фактор.

Построим круговую диаграмму, графически отображающую значимость конкретных факторов на рассматриваемое предприятие (рис. 5) по результатам анализа таблицы «Построение профиля окружающей среды».

Рис. 4 - Доля факторов PEST

Наиболее велика доля влияния экономического и социального факторов. Итак, изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей людей и организаций, изменения в тенденциях развития общества имеет существенную качественную оценку, так как новые услуги поддерживают лояльность клиентов и привлекают новые сегменты рынка. Появление новых технологий в управлении клиентской базой и в системах продаж также важны, поскольку позволяют снижать себестоимость товара. Способность потребителей приобретать услуги - естественно сильное влияние.

Проведя PEST - анализ и построив профиль окружающей среды, мы пришли к выводу о том, что дальнейшее развитие компании в наибольшей степени зависит от технологического, социального и экономического факторов. Технологический фактор представляет собой возможности использования новых технологий в продажах. Социальный фактор представляет новые возможности для компании, связанные с ростом спроса на услуги. Экономический фактор также является показателем роста спроса на товар.

2.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия

Рассчитаем показатель общей рентабельности капитала предприятия.

Таблица 3. Анализ общей рентабельности капитала предприятия ООО Турбюро «Спутник»

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Балансовая прибыль, млн. руб.196129-6787-422. Средняя величина имущества, тыс. руб.13242698+13742703+53. Общая рентабельность капитала (1 / 2)0,1480,048-0,1000,032-0,016

Данные (в соответствии с таблицей № 1) показывают, что общая рентабельность капитала предприятия имела отрицательную динамику в течение всего рассматриваемого периода: в 2011 г. она составляла 0,148 (на 1 руб. активов приходилось 14,8 коп. балансовой прибыли), в 2012 г. показатель снизился на 0,1 и составил 0,048, в 2013 г. - 0,032, т.е. на 0,016 ниже, чем в предыдущем году. Такую динамику общей рентабельности капитала можно оценить отрицательно, т.к. говорит о снижении эффективности деятельности предприятия. Снижение показателя произошло из-за постоянного снижения балансовой прибыли и из-за повышения средней величины имущества.

Рассчитаем экономическую рентабельность по чистой прибыли.

Таблица 4. Анализ экономической рентабельности по чистой прибыли

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Чистая прибыль, млн. руб.8746-411-452. Средняя величина имущества, млн.руб.13242698+13742703+53. Экономическая рентабельность по чистой прибыли (1 / 2)0,0660,017-0,050,0004-0,0167

Таким образом, экономическая рентабельность по чистой прибыли за 2011 г. составила 0,066 (на 1 руб. активов приходилось 6,6 коп. чистой прибыли), в 2012 г. показатель снизился на 0,05 и составил 0,017, причиной чему послужило два обстоятельства - снижение чистой прибыли и повышение средней величины имущества.

В 2013 г. имущество предприятия повысилось по сравнению с 2012 г., чистая прибыль значительно снизилась, в результате экономическая рентабельность по чистой прибыли снизилась на 0,0167 и составила 0,0004 (на 1 руб. активов предприятия приходилось 0,04 коп. чистой прибыли).

То есть динамика рассмотренного показателя также говорит о снижении эффективности деятельности предприятия.

Рассчитаем финансовую рентабельность по чистой прибыли (табл.5)

Данные таблицы 3 показывают, что финансовая рентабельность по чистой прибыли в 2011 г. имела довольно высокое значение - 2,203 (на 1 руб. собственного капитала приходилось 2 руб. 20 коп. чистой прибыли).

Таблица 5. Анализ финансовой рентабельности по чистой прибыли

Показатели2011г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Чистая прибыль, млн.руб.8746-411-452. Средняя величина собственного капитала, млн.руб.39,527,5-12-140,5-1683. Финансовая рент. по чистой прибыли (1 / 2)2,2031,673-0,530-0,007-1,680

В 2012 г. рассматриваемый показатель составил 1,673, т.е. снизился на 0,53, что было связано со снижением чистой прибыли. В 2013 г. финансовая рентабельность по чистой прибыли приняла отрицательное значение (-0,007), т.к. значение собственного капитала было отрицательной величиной (из-за непокрытого убытка прошлых лет).

Рассчитаем общую рентабельность к производственным фондам в (соответствии с таблицей № 4)

Таблица 6. Анализ общей рентабельности к производственным фондам

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Балансовая прибыль, млн.руб.196129-6787-422. Средняя величина основных производственных фондов, нематериальных активов и запасов, млн.руб.818,5+10,5278,5+2603. Общая рентабельность к производственным фондам (1 / 2)24,506,97-17,530,31-6,66Общая рентабельность к производственным фондам имела тенденцию к снижению в рассматриваемом периоде. В 2011 г. она составляла 24,5, в 2012 г. - 6,97, в 2013 г. - 0,31. Такая динамика показателя была связана со снижением балансовой прибыли и повышением стоимости основных производственных фондов и говорит о снижении эффективности деятельности предприятия.

Рассчитаем балансовую прибыль на 1 руб. оборота.

Таблица 7. Анализ балансовой прибыли на 1 руб. оборота

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Балансовая прибыль, млн.руб.196129-6787-422. Выручка от реализации, млн.руб.74098928+15199411+4833. Балансовая прибыль на 1 руб. оборота (1 / 2)0,0260,014-0,0120,009-0,005

Анализ балансовой прибыли на 1 руб. оборота показал, что показатель в 2011 г. составил 0,026, в 2012 г. - 0,014, в 2013 г. - 0,009, т.е. показатель в анализируемом периоде постоянно снижался, что говорит о повышении издержкоемкости. Такая динамика является отрицательной.

Рассчитаем чистую прибыль на 1 руб. оборота (табл.8)

Таблица 8. Анализ чистой прибыли на 1 руб. оборота

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Чистая прибыль, млн.руб.8746-411-452. Выручка от реализации, млн.руб.74098928+15199411+4833. Чистая прибыль на 1 руб. оборота (1 / 2)0,01170,0052-0,00660,0001-0,0050

Данные таблицы 6 показал, что чистая прибыль на 1 руб. оборота в 2011 г. составила 0,0117 (1,17% в выручке от реализации составляла чистая прибыль), в 2012 г. - 0,0052, т.е. снизилась на 0,0066, в 2013 г. - 0,0001, т.е. снизилась еще на 0,005. Таким образом, все рассмотренные показатели рентабельности ООО Турбюро «Спутник» имели отрицательную динамику, что говорит о постоянном снижении доходности предприятия, и, соответственно, о снижении эффективности деятельности предприятия.

Осуществим анализ платежеспособности и ликвидности предприятия путем сравнения активов, сгруппированных и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными и расположенными в порядке возрастания сроков погашения.

Характеризуя ликвидность баланса по данным (в соответствии с таблицей № 7), следует отметить, что в 2011-2012 гг. наблюдался платежный недостаток денежных средств и ценных бумаг для покрытия наиболее срочных обязательств: в 2011 г. - 2373 тыс. руб., или 97,9%, в 2012 г. - 1147 тыс. руб., или 98,6%, в 2013 г. - 1291 тыс. руб., или 100%. Следовательно, в 2011 г. только 2,1% срочных обязательств предприятия покрывались наиболее ликвидными активами, в 2012 г. - 1,4%, в 2013 г. - 0%.

Таблица 9. Анализ ликвидности баланса по годам

Актив201120122013Пассив201120122013Платежный излишек (недостаток), тыс. руб.201120122013134568910111213А15216-П1242511631291-2373-1147-1291А27701121331П2-13318+770+988+313А3166617341647П3-16201462+1666+114+185А4829528П471-16-265-63+45+793Баланс249629002506Баланс249629002506---

Таким образом, в 2011-2012 гг. предприятие являлось неликвидным в краткосрочном периоде, при чем с течением времени ситуация ухудшалась.

Сравнивая вторые группы активов и пассивов, мы видим, что платежный излишек, складывающийся из ожидаемых поступлений от дебиторов, в 2011 г. составил 770 тыс. руб., в 2012 г. - 988 тыс. руб., в 2013 г. 313 тыс. руб., но этот платежный излишек из-за низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие наиболее срочных обязательств. Медленно реализуемые активы также превышали долгосрочные пассивы: в 2011 г. на 1666 тыс. руб., в 2012 г. - на 114 тыс. руб., в 2013 г. - на 185 тыс. руб., но не могли быть направлены на покрытие срочных обязательств. По четвертой группе активов и пассивов в 2011 г. наблюдался недостаток средств (-63 тыс. руб.), что удовлетворяет четвертому неравенству системы. В 2012-04 гг. ситуация изменилась: труднореализуемые активы превышали постоянные пассивы. Таким образом, недостаточная ликвидность баланса говорит о кризисном финансовом состоянии предприятия.

Далее рассчитаем относительные показатели платежеспособности и ликвидности (табл.10)

Таблица 10. Расчет коэффициента абсолютной ликвидности

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, млн.руб.5216-36--162. Краткосрочные долги предприятия, млн.руб.24251296-11291309+133. Коэффициент абсолютной ликвидности (1 / 2)0,0210,012-0,009--0,012

Таким образом, коэффициент абсолютной ликвидности имел тенденцию к уменьшению: в 2011 г. 2,1% краткосрочных обязательств могли быть погашены за счет имеющейся денежной наличности, в 2012 г. - 0,9%, а в 2013 г. у предприятия вообще такой возможности не было. То есть гарантия погашения долгов была низкой в рассматриваемом периоде, при чем имела тенденцию к снижению.

Нормативное значение рассматриваемого показателя - (0,2 - 0,25), то есть коэффициент абсолютной ликвидности в течение всего рассматриваемого периода был значительно ниже нормативного.

Таблица 11. Расчет коэффициента критической ликвидности

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и краткосрочная дебиторская задолженность, млн.руб.8221062+240331-7312. Краткосрочные долги предприятия, млн.руб.24251296-11291309+133. Коэффициент критической ликвидности (1 / 2)0,3390,819+0,4800,253-0,567

Как видно из расчетов, в 2011 г. краткосрочные обязательства лишь на 33,9% покрывались денежными средствами и наиболее ликвидными активами: краткосрочными финансовыми вложениями и краткосрочной дебиторской задолженностью. В 2012 г. эта цифра составила 81,9%, т.е. коэффициент критической ликвидности стал более чем в два раза выше, а в 2013 г. этот показатель снизился на 56,7% и достиг значения 25,3%. Нормативное значение показателя - (0,7 - 0,9), т.е. в 2011 г. значение показателя было ниже нормативного, в 2012 г. он принял нормативное значение, а в 2013 снова снизился и стал ниже нормативного.

Таблица 12. Расчет коэффициента текущей ликвидности

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Оборотные активы, млн.руб.24882871+3831978-8932. Краткосрочные долги предприятия, млн.руб.24251296-11291309+133. Коэф. текущей ликвидности (1 / 2)1,032,22+1,191,51-0,70

Коэффициент текущей ликвидности в 2011 г. имел значение 1,03, в 2012 г. - 2,22, в 2013 г. - 1,51. Нормативное значение показателя - (2 - 2,5), т.е. также как и предыдущий показатель, коэффициент текущей ликвидности в 2012 г. соответствовал нормативному, а в 2011 и 2013 гг. был ниже.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств характеризует достаточность материально-производственных запасов в случае необходимости их распродажи для погашения краткосрочных долгов и исчисляется отношением запасов к общей сумме краткосрочных финансовых обязательств.

Таблица 13

Расчет коэффициента ликвидности при мобилизации средств

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Запасы, млн.руб.13301734+4041539-1952. Краткосрочные долги предприятия, млн.руб.24251296-11291309+133. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств (1 / 2)0,551,34+0,791,18-0,16

Оптимальное значение этого коэффициента составляет 0,5-0,7, следовательно, в 2011 г. показатель имел оптимальное значение, а в 2012-2013 гг. - завышенное, что нельзя оценить положительно, т.к. это говорит о неэффективном использовании средств предприятия с точки зрения альтернативного вложения.

Разница между текущими активами и текущими пассивами представляет собой чистый оборотный капитал предприятия (ЧОК).

Его еще называют работающим, рабочим капиталом, а в традиционной терминологии - собственными оборотными средствами (СОС).

Таблица 14. Расчет чистого оборотного капитала

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Текущие активы, млн.руб.24882871+3831978-8932. Текущие пассивы, млн.руб.24251296-11291309+133. Чистый оборотный капитал, млн.руб.631575+1512669-906

Мы определили величину оборотных активов, формирующихся за счет собственных средств и долгосрочных заимствований. В 2011 г. эта цифра составила 63 тыс. руб., в 2012 г. она повысилась до 1575 тыс. руб., а в 2013 г. понизилась до 669 тыс. руб.

Оставшуюся часть оборотных активов надо финансировать в долг - кредиторской задолженностью.

Таким образом, анализ ликвидности баланса показал, что предприятие не является абсолютно ликвидным, особенно тяжелым положение было в 2013 г.

Рассчитаем структуру источников предприятия и оценим степень финансовой устойчивости и финансового риска ООО Турбюро «Спутник».

Для этого рассчитаем показатели финансовой устойчивости.

Таблица 15. Расчет коэффициента финансовой автономии

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Собственный капитал, млн.руб.71-16-87-265-2492. Валюта баланса, млн.руб.24962900+4042506-3943. Коэффициент финансовой автономии (1 / 2)0,03-0,01-0,03-0,11-0,10Данные (в соответствии с таблицей №13) показывают, что финансовая устойчивость предприятия в 2011-2012 гг. имела тенденцию к снижению, т.к. коэффициент финансовой автономии с течением времени снижался: в 2011 г. он составил 0,03, это очень низкое значение (собственный капитал составлял лишь 3% в общей структуре пассивов, хотя норматив - не меньше 50%), в 2012-2013 гг. из-за того, что собственный капитал принял отрицательное значение, коэффициент финансовой автономии также имел отрицательное значение.

Таблица 16. Расчет коэффициента финансовой зависимости

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Заемный капитал, млн.руб.24252916+4912771-1452. Валюта баланса, млн.руб.24962900+4042506-3943. Коэффициент финансовой зависимости (1 / 2)0,971,01+0,031,11+0,10

Коэффициент финансовой зависимости и коэффициент финансовой автономии в сумме составляют 1, т.е. при повышении одного коэффициента, другой снижается на эту же величину, поэтому, как видим, коэффициент финансовой зависимости имел тенденцию к повышению в рассматриваемом периоде.

В 2011 г. показатель составил 0,97 (97% в структуре пассивов занимали заемные средства), в 2012 г. у предприятия кроме краткосрочных обязательств появились еще и долгосрочные, к тому же на фоне повышения суммы пассивов, собственный капитал принял отрицательное значение, в результате коэффициент финансовой зависимости в 2012 г. принял значение выше единицы - 1,01. В 2013 г. показатель повысился еще на 0,1 и составил 1,11.

Таким образом, динамика коэффициента финансовой зависимости также говорит о снижении финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 17. Расчет коэффициента текущей задолженности

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Краткосрочные финансовые обязательства, млн.руб.24251296-11291309+132. Валюта баланса, млн.руб.24962900+4042506-3943. Коэффициент текущей задолженности (1 / 2)0,970,45-0,520,52+0,08

Коэффициент текущей задолженности в 2011 г. составил 0,97 (т.е. он совпал по значению с коэффициентом финансовой зависимости, т.к. предприятие в 2011 г. имело только краткосрочные обязательства).

В 2012 г. показатель снизился на 0,52 и составил 0,45, что можно оценить положительно, т.к. доля наиболее срочных обязательств в структуре всех обязательств снизилась. В 2013 г. показатель повысился на 0,08 и составил 0,52, что говорит о снижении финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости в 2011 г. составлял 0,03, т.е. был на очень низком уровне, т.к. долгосрочных финансовых обязательств у предприятия не было. На конец 2012 г. показатель составил 0,55, т.е. повысился на 0,52, повышение показателя произошло из-за того, что у предприятия в 2012 г. возникли долгосрочные финансовые обязательства (займы банков), собственный же капитал оказал отрицательное влияние на изменение коэффициента, т.к. имел отрицательное значение.

Таблица 18

Расчет коэффициента долгосрочной финансовой независимости

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Сумма собственного и долгосрочного заемного капитала, млн.руб.711604+15331197-4072. Валюта баланса, млн.руб.24962900+4042506-3943. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости (1 / 2)0,030,55+0,520,48-0,08

В 2013 г. показатель снова снизился и составил 0,48, что говорит о снижении финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 19

Расчет коэффициента покрытия долгов собственным капиталом

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Собственный капитал, млн.руб.71-16-87-265-2492. Заемный капитал, млн.руб.24252916+4912771-1453. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (1 / 2)0,03-0,01-0,03-0,10-0,09

Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом имел тенденцию к снижению в рассматриваемом периоде, что говорит о снижении финансовой устойчивости предприятия. В 2011 г. показатель составлял 0,03, т.е. 3% долгов покрывались собственным капиталом. В 2012 г. показатель снизился на 0,03 и составил -0,01, отрицательное значение показателя появилось из-за того, что собственный капитал принял отрицательное значение. В 2013 г. коэффициент покрытия долгов собственным капиталом снизился еще на 0,09 и составил -0,1.

Таблица 20. Расчет коэффициента финансового левериджа

ПоказателиНа конец 2011 г.2012 г.2013 г.На конец годаИзменение (+,-)На конец годаИзменение (+,-)1. Заемный капитал, млн.руб.24252916+4912771-1452. Собственный капитал, млн.руб.71-16-87-265-2493. Коэффициент финансового левериджа (1 / 2)34,2-182,3-216,4-10,5+171,8

Расчет коэффициента финансового левериджа показал, что в 2011 г. этот показатель составлял 34,2, т.е. заемный капитал в 34,2 раза превышал собственный капитал, т.е. была очень высокая степень финансового риска. В 2012 г. собственный капитал принял отрицательное значение, поэтому коэффициент финансового левериджа принял отрицательное значение, поэтому снижение показателя на 216,4 нельзя оценить положительно. В 2013 г. показатель составил -10,5, т.е. увеличился на 171,8, т.е. степень финансового риска также увеличилась, финансовая устойчивость, соответственно, снизилась.

Таким образом, структура источников предприятия была неудовлетворительной в 2011-2012 гг. Расчет показателей финансовой устойчивости показал, что финансовая устойчивость предприятия была низкой, к тому же имела тенденцию к снижению в рассматриваемом периоде.

Далее изучим равновесие между статьями актива и пассива баланса предприятия.

Таблица 21. Расчет собственного оборотного капитала (тыс. руб.)

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Сумма собственного капитала (р.III)71-16-265Внеоборотные активы (р.I)829528Сумма собственного оборотного капитала63-45-793

Таким образом, сумма собственного оборотного капитала в 2011 г. составляла 63 тыс. руб., в 2012-04 гг. показатель имел отрицательное значение (-45 тыс. руб. и -793 тыс. руб. соответственно). То есть, в 2011 г. 63 тыс. руб. из собственного капитала использовалось в обороте, в 2012-2012 гг. внеоборотные активы были полностью финансированы за счет заемного капитала. Сложившаяся динамика собственного оборотного капитала предприятия свидетельствует о снижении финансовой устойчивости [63].

Таблица 22. Определение доли собственного и заемного капитала в формировании оборотных активов

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Общая сумма оборотных активов248828711978Общая сумма обязательств предприятия (р. IV + р. V)242529162771Сумма собственного капитала71-16-265Доля в сумме оборотных активов, %: Собственного капитала2,9-0,6-13,4Заемного капитала97,5100,6113,4

Приведенные (в соответствии с таблицей № 20) данные показывают, что в 2011 г. оборотные активы были на 97,5% сформированы за счет заемного капитала, в 2012 г. доля заемных средств в формировании оборотных активов составила 100,6%, что свидетельствует о снижении финансовой устойчивости предприятия и повышении зависимости от внешних кредиторов. В 2013 г. доля заемных средств снова повысилась и составила 113,4%, т.е. ситуация еще больше усугубилась.

Рассчитаем коэффициент маневренности капитала - отношение собственного оборотного капитала к общей его сумме, который показывает, какая часть собственного капитала находится в обороте, т.е. в той его форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами.

Таблица 23. Расчет коэффициента маневренности капитала

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.1. Сумма собственного оборотного капитала63-45-7932. Общая сумма собственного капитала (р.III+стр.650)71-16-2653. Коэффициент маневренности собственного капитала (1 / 2)0,892,812,99На предприятии в 2011 г. коэффициент маневренности собственного капитала составил 0,89, т.е. 89% собственного капитала находилось в обороте, это довольно высокий уровень показателя. В 2012 и 2013 гг. из-за возникшего непокрытого убытка собственный капитал был отрицательной величиной, поэтому, несмотря на высокое значение коэффициента маневренности собственного капитала (2,81 и 2,99 соответственно), ситуацию с финансовой устойчивостью можно охарактеризовать отрицательно.

Важным показателем, который характеризует финансовое состояние предприятия и его устойчивость, является обеспеченность материальных оборотных средств плановыми источниками финансирования, к которым относится не только собственный оборотный капитал, но и краткосрочные кредиты банка под товарно-материальные ценности, полученные авансы от покупателей. Она устанавливается сравнением суммы плановых источников финансирования с общей суммой материальных оборотных активов (запасов).

Таблица 24. Обеспеченность материальных оборотных средств плановыми источниками финансирования

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Сумма материальных оборотных активов, включая товары отгруженные и расчеты с покупателями и заказчиками248828711978Плановые источники их формирования:Сумма собственного оборотного капитала63-45-793Краткосрочные кредиты банка-13318Авансы, полученные от покупателей160589-Задолженность поставщикам, сроки погашения которой не наступили2120397542Итого плановых источников23431074-233Уровень обеспеченности, %0,940,37-0,12

Как видно из приведенных данных, на предприятии материальные оборотные активы в 2011 г. были обеспечены на 94% плановыми источниками финансирования, в 2012 г. этот показатель снизился до 37%, а в 2013 г. наблюдалось его снижение до -0,12%. Все это говорит о том, что на предприятии в 2011-11 гг. материальные затраты не полностью покрывались плановыми источниками финансирования, а в 2013 г. совсем не покрывались. Следовательно, его финансовое состояние за анализируемый период можно охарактеризовать как неустойчивое.

Таким образом дана полная характеристика предприятия рассмотрены достоинства и недостатки,так же дан общий экономический анализ предприятия.

2.3 Анализ процесса управления клиентской базой ООО Турбюро «Спутник»

При анализе механизма управления клиентской базой целесообразно, на наш взгляд, осветить следующие вопросы:

рассмотреть модель управления и взаимодействия с клиентами,

проанализировать формы взаимодействия,

изучить роль персонала в работе с клиентами,

выполнить анализ взаимодействия подразделений и их роль в работе с клиентами,

рассмотреть системы качества и контроля на предприятии и их влияние на процесс взаимодействия,

далее следует выявить и проанализировать существующие проблемы, а также наметить пути их решения.

В настоящий момент компания проходит этап возникновение необходимости учета сведений о клиентах и механизма управления клиентской базой. Но уже возникла необходимость полной автоматизации управления клиентской базой.

Информационной основой управления клиенсткой базой является база данных клиентов. Клиенты делятся на оптовых и розничных. База данных по оптовым клиентам формируется в процессе заключения договора на поставку товара. Необходимая информация содержится в договоре на поставку и учредительных документах клиента:

) наименование предприятия;

) адрес;

) банковские реквизиты;

) сфера деятельности.

Помимо указанной выше информации в процессе взаимодействия с оптовым клиентом (турагентства) формируется история работы, которую можно проследить путем получения отчетов из 1С-бухгалтерии :

) частота покупки;

) объем продаж туров за неделю, за месяц, за год и т.д.;

) характеристики платежеспособности клиента.

Розничных клиентов можно классифицировать следующим образом: случайные, постоянные. Постоянные в свою очередь делятся на 4 группы:

) часто приобретающие услуги на крупные суммы (не реже 1 раза в полгода, объем закупа от 50 тыс. руб.);

) редко приобретающие товар на крупные суммы (реже 1 раза в полгода, объем закупа от 50 тыс. руб.);

) часто приобретающие товар на мелкие суммы (менее 50 тыс. руб., не реже 1 раза в полгода);

) редко приобретающие товар на мелкие суммы (менее 50 тыс. руб., реже 1 раза в полгода)

Сбор информации по розничным клиентам несложен. При оформлении путевки клиент сообщает следующие данные: ФИО, телефон, электронную почту. Далее при оформлении путевок в дальнейшем возможно отслеживание информации по каждому клиенту: места привычныхъ путешествий; частота покупки; стоимость одной покупки

Система управления клиентской базой в ООО Турбюро «Спутник» не учитывает разницу в рыночных сегментах. Это может также отрицательно сказываться на результатах взаимодействия.

Основные формы взаимодействия с клиентами: звонок, письмо, личный контакт, документы, реклама. При этом инициатором взаимодействия может становиться как клиент, так и сотрудник компании. Проведем анализ каждой формы взаимодействия.

Звонки принимает секретарь в офисе, менеджеры. При поступлении звонка сотрудник обязан поздороваться и произнести название компании. Далее он выслушивает просьбу звонящего и вежливо пытается помочь. Клиенты имеют возможность по телефону выяснить наличие путевок. Проблемы дозвониться не существует. Таким образом, данная форма управления клиентской базой достаточно отработана. Личный контакт происходит при посещении клиентом магазина или оптового отдела. Розничный клиент имеет возможность получить консультацию по вопросам приобретения и использования приобретаемых товаров. Продавцы-консультанты достаточно грамотны. Оптовые покупатели в случае личного контакта общаются с менеджерами по продажам. Они имеют возможность получить консультации по вопросам заключения договора и условиям поставки товаров. Также возможна доставка товара под заказ. Уровень развития данной формы взаимодействия также достаточно высок. Письма как форма управления клиентской базой развита достаточно слабо и только в отношении оптовых клиентов (турагентства, приобретающие туры в ООО Турбюро Спутник»). Получаемые вопросы и предложения от клиентов подлежат обязательному рассмотрению и удовлетворению.

Информационная подсистема предприятия достаточно сложна. Она характеризуется устойчивостью, надежностью, информативностью. Несмотря на это присутствует значительный бумажный документооборот. Реклама как форма управления клиентской базой практически не развита. Информация о компании содержится на различных сайтах.

Проведем анализ основных участников управления клиентской базой. Ими является персонал ООО Турбюро «Спутник».

Кадровый состав ООО Турбюро «Спутник» характеризуется следующими параметрами:

1)образование:

)высшее - 55% сотрудников, средне-специальное - 40% сотрудников.

2) курсы по подготовке специалистов каждый сотрудник проходит в плановом порядке ежегодно.

) возраст сотрудников:25 - 30 лет - 20% человек,

- 40 лет - 70% человек,

- 50 лет - 10% человек.

В процессе управления клиентской базой персонал придерживается определенных принципов:

) вежливость;

) стремление помочь клиентам в их проблемах;

) максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Таким образом, анализа персонала показал, что уровень развития и качество работы персонала высокое и отвечает требованиям клиентов в качестве обслуживания.

Выявим роль отделов и подразделений в процессе управления клиентской базой. В структуре предприятия выделяются следующие блоки:

) Торговый блок. В функции торгового блока входит осуществление основной деятельности предприятия - туров и путевок. Кроме того, торговый блок участвует в сборе маркетинговой информации, предоставляемой в дальнейшем в отдел маркетинга. В обязанности торгового отдела также входит проведение маркетинговых мероприятий по продвижению услуг компании согласно плану маркетингового отдела. Качество управления клиентской базой обеспечивается следующим образом:

а) компетентностью продавцов-консультантов;

б) принятыми стандартами качественного обслуживания клиентов;

в) общей системой работы предприятия (наличие путевок в полном ассортименте, доступность офисов продаж, приемлемые цены).

) Обеспечивающую функцию выполняет отдел снабжения. Он отвечает за наличие товара на складе в должном количестве. Также отдел участвует в вопросах ценообразования совместно с отделом маркетинга. Руководит отделом начальник отдела снабжения, который непосредственно подчиняется генеральному директору.

) Отдел маркетинга занимается сбором и анализом маркетинговой информации. Организует продвижение компании и услуг. Участвует в вопросах ценообразования. Готовит полиграфическую продукцию. Продумывает выкладку товара в магазине. Участвует в реализации функции контроллинга.

) Социальный блок - отдел кадров. Отдел кадров ведет работу с кадрами: прием и увольнение, разработка должностных инструкций, организация обучающих программ для всех категорий сотрудников, формирование кадровой политики предприятия.

) Экономический блок - бухгалтерия. Руководитель отдела - главный бухгалтер. Основные функции отдела - это формирование отчетной документации для предоставления в налоговые органы, произведение расчетов с поставщиками, контроль деятельности отдела продаж в области дебиторской задолженности, предоставление финансовой информации генеральному директору, прием платежей от клиентов.

Таким образом, уровень взаимодействия отделов с клиентами достаточно высок и обеспечивается компетентностью сотрудников и общей системой работы предприятия.

Управлению качеством в компании уделяется существенное внимание:

а) точки обслуживания клиентов - качество обслуживания;

б) оптовая торговля - грамотное построение отношений с оптовиками (турагентствами);

в) маркетинг - планирование и проведение эффективных акций, грамотное расходование средств компании на продвижение товара и офисов продаж, правильное построение стратегии маркетинговой деятельности;

г) бухгалтерия - отсутствие ошибок в подготовке бухгалтерских отчетов, в занесении информации;

д) кадры - подбор специалистов согласно требованиям компании

Управление качеством происходит на всех уровнях управления

) Генеральный директор:

а) контроль качества работы руководителей подразделений;

б) контроль эффективности деятельности подразделений и компании в целом.

) Руководители подразделений:

а) контроль качества работы подчиненных;

б) отслеживание эффективности деятельности подразделения.

) Сотрудники:

а) контроль результатов собственной деятельности;

б) сравнение своих результатов с требованиями компании, с результатами работы других сотрудников.

Документы, регламентирующие качество:

) должностные инструкции (прописаны обязанности и требуемый уровень знаний, умений и навыков;

) бланк отчетов для подразделений, каждого сотрудника, руководителей;

) бланки расчетов эффективности (маркетинговых акций, нововведений)

) ежемесячный отчет, содержащий сравнение планов продаж и результатов от хозяйственной деятельности;

) ГОСТы;

) договора с клиентами, где указаны сроки, уровень качество, оказываемые услуги.

За качество отвечают: каждый сотрудник, руководитель подразделения, Генеральный директор.

Процесс управления качеством включает в себя следующие этапы:

) Определение стандартов качества по каждому бизнес-процессу.

) Подготовка документов, содержащих данные стандарты: должностные инструкции, бланки отчетов, поиск соответствующих ГОСТов.

) Ознакомление сотрудников с документами.

) Обучение и аттестация сотрудников.

Делаем вывод, что система управления качеством достаточно развита в компании. Ввиду большого количества регламентирующих документов, присутствует некоторая бюрократизация процесса управления качеством, что мешает приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Процесс контроля деятельности предприятия включает в себя следующие этапы:

) Определение ответственных за реализацию взаимодействия в клиентами. Привлечение всех сотрудников предприятия для контроля за деятельностью предприятия является нецелесообразным. Поэтому за основными направлениями деятельности по данному вопросу закреплены ответственные, которые анализируют динамику отклонений. В число ответственных входят: руководители подразделений, Генеральный директор

) Формирование набора индикаторов для анализа деятельности предприятия. Ежемесячному анализу подлежат следующие цифры: объем продаж в каждом офисе продаж; расходы на содержание каждого офиса продаж, включая аренду, зарплату сотрудников, накладные расходы; прибыль с каждого офиса продаж; расчеты эффективности мотивационных программ; общая прибыль предприятия. Набор индикаторов меняется. Изменения подписывает Генеральный директор. Без его письменного разрешения никто не имеет право сформировать новый отчет и получить какие-либо данные.

) Подбор необходимой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной для анализа форме.

Необходимые данные формируются в виде отчетов в программе 1С-бухгалтерия.

) Определение отклонения факта от плана путем сравнения соответствующих показателей.

) Анализ отклонений и выявление причины их возникновения. Все причины можно разделить на две группы:

а) внешние и внутренние факторы деятельности предприятия: (например, изменения положения предприятия на рынке, увеличение цен на сырье или энергоносители, вынужденные простои предприятия, форс-мажор и прочее);

б) использование в процессе планирования или анализа некорректных данных (умышленное или связанное с некомпетентностью);

Следовательно, процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована.

Оценку эффективности управления клиентской базой целесообразно провести на основе выполненного анализа данного процесса.

Таблица 25. Анализ эффективности управления клиентской базой ООО Турбюро «Спутник»

Область взаимодействияХарактеристикаОценка (балл)Ожидаемые проблемыДокументационное обеспечение взаимодействияЗначительный документооборот4Снижение производительности труда сотрудниковАвтоматизация взаимодействия1С-бухгалтерия, автопрограммы3Снижение уровня обслуживания клиентов по причине отсутствия современных средств информационного обеспеченияПерсоналВысокий уровень компетенций5Проблем не ожидаетсяРекламная деятельностьПрактически отсутствует1Снижение клиентского потокаСистема качествабюрократизирована4Снижение производительности труда из-за нехватки времениСистема контролямалоподвижна и бюрократизирована.4Снижение производительности труда из-за нехватки времениСредняя оценка3,5

Основным показателем наличия проблем в компании является снижение доли прибыли при общем росте выручки и падение уровня рентабельности. Одной из причин существующей ситуации может быть система управления клиентской базой. Анализ процесса управления клиентской базой позволил выявить ряд проблем.

Обнаружено, что при управлении клиентской базой не учитывается классификация клиентов - со всеми клиентам сформирована общая система взаимодействия. Однако необходимо учитывать разницу между категориями розничных клиентов, поскольку мотивы и системы приобретения товаров различны.

Существенной проблемой является практически полное отсутствие рекламной деятельности. Вероятно, это связано со значительным ростом продаж. Но следует понимать, что рост продаж в компании обеспечен за счет екатеринбургского филиала и двух торговых точек Челябинска. Следовательно, общего роста в компании нет. Бюрократизированные системы управления качеством и контроля в дальнейшем могут стать тормозом для развития компании и послужить причиной снижения производительности труда по причине отвлечения на себя времени сотрудников. В настоящий момент компания проходит очередной этап управления клиентской базой, который связан с возникновением необходимости учета сведений о клиентах и механизма управления клиентской базой. Но уже возникла необходимость полной автоматизации взаимодействия. Данная необходимость объясняется ростом выручки, а, следовательно, и ростом клиентской базы. Соответственно рост клиентской базы не даст возможность современной инфраструктуре качественно обслуживать своих клиентов.

Таким образом, средняя оценка эффективности управления клиентской базой - 3,5 балла из пяти возможных.

Недостаточная эффективность управления клиентской базой проявляется в снижении уровня рентабельности и недостаточном уровне прибыли, несмотря на существенный рост выручки.

Глава 3 Основные направления повышения эффективности управления клиентской базой в ООО Турбюро «Спутник»

3.1 Выделение проблемы и обоснование направления ее решения

В процессе проведенного во второй главе анализа управления клиентской базой нами были выделены следующие проблемы в работе с клиентами.

Основным показателем наличия проблем в компании является снижение доли прибыли при общем росте выручки и падение уровня рентабельности. Одной из причин существующей ситуации может быть система управления клиентской базой. Анализ процесса управления клиентской базой позволил выявить ряд проблем.

Обнаружено, что при управлении клиентской базой не учитывается классификация клиентов - со всеми клиентам сформирована общая система взаимодействия. Однако необходимо учитывать разницу между категориями розничных клиентов, поскольку мотивы и системы приобретения товаров различны.

Существенной проблемой является практически полное отсутствие рекламной деятельности. Вероятно, это связано со значительным ростом продаж. Но следует понимать, что рост продаж в компании обеспечен за счет екатеринбургского филиала и двух торговых точек Челябинска. Следовательно, общего роста в компании нет. Бюрократизированные системы управления качеством и контроля в дальнейшем могут стать тормозом для развития компании и послужить причиной снижения производительности труда по причине отвлечения на себя времени сотрудников. В настоящий момент компания проходит очередной этап управления клиентской базой, который связан с возникновением необходимости учета сведений о клиентах и механизма управления клиентской базой. Но уже возникла необходимость полной автоматизации взаимодействия. Данная необходимость объясняется ростом выручки, а, следовательно, и ростом клиентской базы. Соответственно рост клиентской базы не даст возможность современной инфраструктуре качественно обслуживать своих клиентов.

Таким образом, средняя оценка эффективности управления клиентской базой - 3,5 балла из пяти возможных. Недостаточная эффективность управления клиентской базой проявляется в снижении уровня рентабельности и недостаточном уровне прибыли, несмотря на существенный рост выручки

Для разработки мероприятий по совершенствованию механизма управления клиентской базой необходимо понимать цели компании. Стратегические цели компании определены генеральным директором:

) Увеличение прибыли компании.

) Формирование сильной позиции в конкуренции.

Существенная роль в достижении целей принадлежит качеству управления клиентской базой.

В процессе разработки мероприятий следует помнить, что в отношении целей действуют ограничения:

а) предприятие не может продавать дешевые туры по нелегальной схеме;

б) поиск средств для дальнейшего развития должен осуществляться в соответствии с действующим Законодательством.

Таким образом, основными направления развития компании с целью улучшения качества взаимодействия с клиентами должны стать следующие:

сегментация рынка, разделение клиентов на группы, индивидуальный подход к каждому сегменту;

разработка стратегии привлечения клиентов (рекламная деятельность и другое);

автоматизация управления клиентской базой.

Построим дерево целей проекта методом иерархической формулировки целей по принципу SMART.

Для учета особенностей рыночных сегментов в процессе построения системы взаимодействия проведем анализ и сравнение клиентов из разных сегментов. Анализ клиентов позволяет сделать вывод о том, что требования к работе с разных категорий клиентов схожи. Следовательно, сформированная система взаимодействия способна обслуживать максимальное количество клиентов на одних и тех же условиях.

Таблица 26. Сравнение клиентов

Параметры для сравненияОптовыеРозничныеКлассификацияКрупный опт, средний опт, мелкий оптСлучайные, постоянныеПредоставляемые документыУчредительные документыПаспорт, права (для карточки на скидку)Способ получения информации о клиентахПри заключении договораПри оформлении покупки тураМесто хранения информации1С-бухгалтерияуС-бухгалтерия, электронные приложенияИмеющаяся информацияНаименование предприятия, адрес, телефон, сфера деятельности, ответственные лица, уровень платежеспособности, частота и стоимость покупокФИО, телефон, электронная почта, приобретаемые туры, частота и стоимость покупокТребования к партнерамМинимальные цены, постоянное наличие мест в гостиницах, качество обслуживания клиентов, соблюдение гарантий и безопасностиСоответствие цены на туры его качеству, наличие полного ассортимента предложений по услугам, грамотность менеджеров, качество обслуживания

Систему продвижения компании будем строить согласно следующей структуре.

. Определим цели продвижения ООО Турбюро «Спутник»:

а) знакомство клиентов с новым товаром;

б) увеличение объема продаж автомобиля;

в) повышение имиджа компании.

В процесс продвижения необходимо включить всех потенциальных клиентов, находящихся на разных стадиях осознания потребности в покупке автомобиля.

. Определение бюджета на продвижение. Для продвижения ООО Турбюро «Спутник» будем использовать целевой метод. На маркетинг в целом в компании выделяется ежемесячный бюджет на разных основаниях. Как правило, фирма пользуется методом прироста. Поэтому из общего бюджета на маркетинг бюджет на продвижение ООО Турбюро «Спутник» можно сформировать целевым методом. Это даст возможность добиться однозначного результата.

. Определение содержания сообщения. В рекламной компании необходимо делать упор на цену, комфорт, надежность компании - важность параметров в порядке убывания. Т.е. уникальное торговое предложение должно содержать в первую очередь сообщение о цене товара, удобстве работы с предприятием.

. Формирование первичного спроса - информирование клиентов о товаре.

Устанавливаем цели на данном этапе:

а) рассказать рынку о новых предложениях и новых турах;

б) предложить новые возможности и новые услуги компании;

в) объяснить назначение услуг;

г) рассказать покупателям об изменении цен.

Методы:

) Реклама. С учетом анализа целевого сегмента в рекламных компаниях нужно использовать следующие средства массовой информации: Русское радио, Интернет (реклама в Интернете), журналы «Luxor», «Выбирай-ка» - они распространяются по салонам красоты, автомоечным комплексам.

) Связи с общественностью. В рамках данного метода разумно использовать интервью с руководителями компании в телевизионных автопередачах на 4-м канале, ТВ-3, Ren-TV.

) Личная продажа. Реализация данного метода происходит путем ознакомления потенциальных покупателей - посетителей автомагазинов с товаром. Эту работу проводят менеджеры по продажам и продавцы-консультанты.

) Прямой маркетинг:

а) маркетинг по каталогам - прямой маркетинг посредством каталогов, рассылаемых выбранным оптовым клиентам или предоставляемых им в местах продажи товаров;

б) электронная торговля - прямой маркетинг через двухканальную систему, вторая связывает кабельной или телефонной линией потребителей с компьютеризированным каталогом продавца.

) Побуждение к покупке. Основные цели на данном этапе:

а) обеспечить хорошее отношение к ООО Турбюро «Спутник»;

б) убедить клиентов приобрести тур;

в) убедить покупателей, что данные предложения лучше предложений конкурентов;

г) создание положительного предпочтения.

Используем следующие методы продвижения:

) Реклама;

) Связи с общественностью;

) Личная продажа;

) Стимулирование сбыта - возможно предложение скидок на краткосрочный период времени, горящие туры.

) Прямой маркетинг

а) телемаркетинг - использование телефонных сетей для непосредственной продажи товара потребителям. Бесплатные номера для получения заказов, информация предоставляется с помощью теле- и радиорекламы, прямой почты, торговли по каталогам;

б) телевизионный маркетинг - прямой маркетинг через телевидение путем показа рекламы прямого ответа (первые ответившие потребители имеют льготные условия покупки);

) Стимулирование большего числа покупок и сохранение намерений покупателей приобретать туры в компании. Основные цели на данном этапе:

а) напомнить покупателям о существовании компании;

б) напомнить покупателям, какие туры они могут приобрести;

в) напомнить покупателям о характеристиках продвигаемых туров.

Методы:

) Реклама.

) Личная продажа.

) Связи с общественностью

Необходимо проводить анализ результатов продвижения ООО Турбюро «Спутник» в двух направлениях :

а) количественный - количество человек, осведомленных о компании. Для сбора данных возможно проведение опроса населения.

б) качественный - знания, полученные людьми в процессе реализации программы продвижения.

Методы получения информации: анкетирование, опросы. Целесообразно проводить опрос в местах скопления целевой аудитории - это центр торговли «Молния», автомоечные комплексы, автосалоны. Пример анкеты для опроса приведен (в соответствии с приложением №2). Также возможна организация анкетирования на сайте компании. Результаты опросов и анкетирования заносятся в таблицу (в соответствии с приложением №2).

Анализ клиентского потока в компании (анализ вторичных данных):

) изменение структуры спроса

) увеличение спроса на рекламируемый товар

) рост продаж

Данные заносят в таблицу (в соответствии с приложением №2).

Процесс совершенствования контроля и управления качеством включает в себя меры по снижению уровня бюрократизации. В данном случае необходимо предпринять следующие меры:

) часть полномочий по контролю и анализу качества делегировать подчиненным, увеличив при этом уровень требований по результатам работы;

) ввести автоматизацию внутрифирменного общения и управления клиентской базой.

Процесс автоматизации управления клиентской базой должен включать в себя установку дополнительного программного обеспечения. Одним из вариантов может быть система «Е1 Евфрат».

Данная система содержит ряд инноваций:

) совместимый со всеми операционными системами мобильный клиент;

) работа с популярными СУБД (MS SQL, Oracle, MySQL ? скоро);

) более высокая скорость работы;

) внедрение и настройка системы без программирования;

) графический редактор маршрутов и форм документов;

) настройка расширенных прав доступа к документам и их разделам;

) улучшенный интерфейс;

) удобное использование рабочих групп и работа с заместителями;

) возможность интеграции с 1С;

) возможность создания циклических маршрутов.

Система Е1 эффективно автоматизирует следующие задачи и бизнес-процессы:

) документооборот и делопроизводство в организации;

) согласование и движение документов;

) выдача и контроль исполнения поручений;

) управление продажами и взаимодействие с контрагентами;

)управление договорами;

) работа с кадрами;

) бухгалтерский учет;

) налоговый учет;

) управление проектами;

) ведение архива предприятия;

) согласование закупочных процедур;

) прием и работа с обращениями граждан.

Также можно предложить установку программного обеспечения «Бизнес-менеджер». Бизнес-менеджер - единый сервис для организации совместной работы, продаж и финансового учета. Это комплексное решение для автоматизации бизнеса и управления клиентской базой.

Бизнес-менеджер поможет планировать и распределять задачи, следить за их выполнением, вести операционный учет и экспортировать данные с 1С, следить за денежными потоками, вести базу клиентов, четко взаимодействовать с клиентами на любом отрезке времени, упорядочить процесс продаж и увеличить их объем без дополнительных затрат.

Возможности Бизнес-менеджера:

) Электронный ежедневник

) Сотрудники

) Отчеты - возможность следить за любыми параметрами проектов и сделок. Составляются автоматически в два клика.

) Сообщения - общение с коллегами и клиентами.

) Финансы - контроль денежных потоков компании, экспорт данных в 1С для бухгалтерии

) Обсуждения - возможность обсуждения вопросов в корпоративном форуме: всей компанией или узким кругом. Подходит в равной степени для обращения совета директоров и обсуждение подарка на день рождения коллеги.

) Клиентская база - хранение любой информации о каждом клиенте в структурированной базе данных, создание событий и задач по клиентам.

) Счета - выставление счетов с логотипом и подписью по почте, ссылке в Интернете или на бумаге, без бухгалтерии.

) Сделки - возможность структурирования сложных продаж.

) Задачи - организация взаимодействия в команде, возможность ставить задачи и сроки, обсуждать детали.

) Документы - возможность прикладывать документы к обсуждению задач и хранения по полочкам общих для всей компании документов: типовой договор, бланки, анкеты, брендбук и другие важные файлы.

3.2 Программа по совершенствованию (управлению)

. Проектное решение (описание совокупности взаимосвязанных действий по обеспечению решения проблем и достижению целей)

В п.3.1 мы описали предложения по совершенствованию системы управления клиентской базой в ООО турбюро «Спутник». Все мероприятия по совершенствованию механизма управления клиентской базой в ООО

. План - график мероприятий

Турбюро «Спутник» с целью повышения эффективности можем структурировать следующим образом:

Таблица 27. Мероприятия по совершенствованию механизма управления клиентской базой в ООО Турбюро «Спутник»

МероприятиеСодержаниеРезультатСрокиОтветственныйСегментация клиентовПровести анализ, разделить клиентов на сегментыРазделение клиентов на сегментыаняИюль 2014МаркетологиРазработка системы продвижен.- рекламная деятельность, - стимулирование сбыта, - создание и продвижение интернет-магазинаРост продаж, улучшение системы обслуживания клиентов количественно и качественноИюль - декабр 2014Директор по маркетингуСнижение бюрократизации системы контроля и управления качеством- делегирование полномочий сотрудникам, - автоматизация внутрифир. общения и взаимод. с клиентамиУскорение процесса обслуживан. клиентовМарт - сентяб 2014Генеральный директорАвтоматиз.Уст. системы «Е1 Евфрат»или программ.обес. «Бизнес-менеджер»Улучшение качества обслуживаниМарт - июль 2014Генеральный директор

Рассмотрим более подробно направления совершенствования разработка системы продвижения комнпаии представлена (в соответствии с таблицей №28).

Таблица 28. Разработка системы продвижения компании

Метод продвиженияХарактеристика и стоимостьПериод реализацииРазработка и выпуск корпоративных буклетовСтоимость разработки буклета - 10 тыс. руб. оплачивается единовременно. Стоимость выпуска буклетов - 20 тыс. руб.Сентябрь 2014Продвижение корпоративного сайтаПродвижение по региону стоит 15 тыс. руб. в месяцНоябрь 2014 - апрель 2015Печатные СМИ

Введение В настоящее время экономика России, и мировая экономика в целом, переживает сложный посткризисный период. Характерными чертами экономики России

Больше работ по теме: