Диагностика системы управления предприятием

 

Содержание

Введение

1. Методические основы диагностики системы управления предприятия

1.1 Понятие диагностики системы управления, её цели и задачи

1.2 Виды и методы диагностики системы управления

1.3 Метод диагностики системы управления предприятия на основе функциональной модели оценки менеджмента

2. Анализ системы управления предприятия ВФ ОАО Верофарм

2.1 Краткая характеристика предприятия ВФОАО Верофарм

2.2 Основные финансовые показатели деятельности ОАО "Верофарм"

2.3 Диагностика системы управления предприятием на основе функциональной модели менеджмента

2.4 Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм"

3. Предложения по совершенствованию системы управления ВФ ОАО "Верофарм"

3.1 Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей для ВФ ОАО "Верофарм"

3.2 Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм"

Заключение

Список использованных источников

Введение

Процесс реформирования и перехода к рынку российской экономики сопровождается значительным усложнением и увеличением числа решаемых в процессе управления предприятием задач. Это обуславливается ускорением общественно-политических процессов, ужесточением конкурентной борьбы, непредвиденными конъюнктурными колебаниями экономики, резким увеличением количества информации, необходимой для принятия решений, адекватно отвечающим изменению внешней и внутренней среды предприятия. Такая ситуация заставляет вырабатывать новые подходы к управлению, которые позволят быстро и точно оценить реальное состояние предприятия, вовремя спланировать и осуществить преобразования для адаптации к изменяющимся условиям.

Для обеспечения нормальной работоспособности, выполнения поставленных руководством задач и достижения целей необходимо постоянное управление предприятием. В управляющей деятельности важное место занимает система управления, от качества которой во многом зависит эффективность всего процесса управления.

Система управления - это систематизированный (строго определенный) набор средств сбора сведений о подконтрольном объекте и средств воздействия на его поведение с целью достижения определённых целей.

В этой связи ключевое значение в управлении предприятием приобретает диагностика. В широком смысле понятие "диагностика" трактуется как определение состояния какого-либо объекта и выявление существующих проблем его формального функционирования, следовательно, диагностика является отправным моментом в оценке сильных и слабых сторон в деятельности организации и соотношения их с целями. В конечном итоге это определяет конкурентоспособность предприятия на рынке, возможность выжить в кризисных ситуациях.

управление мотивация диагностика менеджмент

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что модификация целевых предписаний развития деловых организаций в нынешних условиях вызвало улучшения не только стиля и методов управления, а также самих систем управления. Система управления предприятиями в данное время обязана обладать гибкостью производства, учитывать основательную конкуренцию на рынке товаров, учитывать требования к степени качества обслуживания потребителей и фактор неясности внешней среды. Для осуществления этих условий имеется необходимость в диагностики системы управления предприятия. Разнообразные нововведения выражают себя на предприятиях в форме организационного улучшения системы управления. Базой организационных нововведений предназначается исследование деятельности организаций.

Целю выпускной квалификационной работы является диагностика и разработка предложений по совершенствованию системы управления ОАО "Верофарм" (Воронежский филиал).

Задачами являются:

)Изучение понятия системы управления организации;

2)Изучение понятия и видов диагностики;

)Изучение методов диагностики системы управления организации;

)Диагностика системы управления ОАО "Верофарм" (Воронежский филиал);

)Разработка предложений по совершенствованию системы управления ОАО "Верофарм" (Воронежский филиал) по результатам диагностического исследования.

Объектом исследования является Воронежский Филиал ОАО "Верофарм".

1. Методические основы диагностики системы управления предприятия

1.1 Понятие диагностики системы управления, её цели и задачи

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль [26].

Управление осуществляется путем формирования специальных (управляющих) воздействий U (t) на систему со стороны особой (другой) системы, не входящей в состав рассматриваемой и являющейся по отношению к ней элементом внешней среды (см. рисунок 1) [26].

Рисунок 1 - Схема системы управления

Применительно к СУ диагностика представляет собой комплекс взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих рассмотреть цели, состояние, установить влияние одних факторов на другие, выявить возможные проблемы, недостатки, причины их появления и наметить пути устранения обнаруженных нарушений и отклонений в системе. [1]

В общем виде диагностика (от греч. diagnosis - распознавание) определяется как установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта с целью выявления возможных отклонений, причин их появления и предотвращения основных нарушений в его нормальном функционировании.

Результаты диагностики служат основой для поиска резервов в СУ. В ряде случаев в совокупность диагностических работ включают операции по обоснованию не только путей совершенствования системы, но и более углубленное проведение работ. В любом случае диагностика является начальным этапом детального исследования СУ.

Основная цель диагностики - ориентация управленческого процесса на достижения всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого диагностика обеспечивает выполнения следующих задач: [1]

)Координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

2)Создания и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

)Информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;

)Обеспечение рациональности управленческого процесса.

)Необходимость совершенствования диагностики в настоящие время, объясняется следующими причинами:

а)Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления организацией:

-Смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

-Увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости системы управления;

-Необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих

-во внутренней и внешней средах организации;

-Необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций;

а)Усложнение системы управления организации требует механизма координации внутри системы управления;

б)Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построение специальной системы информационного обеспечения управления;

в)Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знаний и человеческой деятельности.

Диагностика системы управления компанией представляет собой всестороннее исследование, анализ и оценку эффективности функционирования как системы целиком, так и взаимосвязи всех составляющих ее частей. По её результатам происходит понимание того, в каком состоянии находится компании, где возможно повышение эффективности, какие проекты нужно разработать или пересмотреть. Но самое главное, что дает диагностика системы управления, это понимание, в каком направлении следует работать, чтобы изменить неудовлетворительное состояние дел компании.

Предметом диагностики системы управления предприятия является анализ организационной структуры компании, структуры управления, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, оценка информационных потоков и бизнес-процессов в компании.

Объектом диагностики является система управления в компании в целом и отдельных аспектов, направлений управленческой деятельности. [2]

Субъектами диагностики могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, средства массовой информации, специализированные компании, занимающиеся диагностикой систем управления, аналитические службы предприятий. [2]

Диагностика позволяет определить, насколько эффективно менеджеры реализуют основные управленческие функции: [4]

а)достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач;

б)групповых целей и задач, а также мобилизации сотрудников на их реализацию;

в)сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем.

В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии, которые исследуются входе диагностики: [25]

)Иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2)Культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

)Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, равновесии интересов продавца и покупателя.

Какому из этих факторов отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

Любая деятельность по повышению эффективности системы управления начинается с диагностики системы управления компанией.

В российской экономической практике выделяют ряд симптомов указывающих на проведения диагностики системы управления в организации, следующие: [7]

а)большинству работников непонятно, по каким критериям их оценивают, и что сделать, чтобы в следующем месяце получить заработную плату больше;

б)в компании постоянно фиксируются непредсказуемые потери;

в)документооборот и управленческая отчетность в компании ведутся финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные службы и руководители о них "не имеют представления";

г)информационная система отсутствует (или существует, но почему-то всегда необходимый отчет делает, не меньше чем сутки), и быстро принять верное управленческое решение практически невозможно;

д)количество не разрешаемых своевременно вопросов выросло, а потери от этого "съели" дополнительный доход;

е)миссия, ценности, руководящие принципы компании декларируются, но в стратегических целях и конкретных показателях не выражены;

ж)на предприятии никогда не проводилась аттестация персонала, а если и проводилась, то очень давно;

з)на предприятии существует непрерывная "текучка кадров", которая объясняется естественным отбором или нелояльностью работников к компании;

и)на предприятии существуют фиктивные должностные инструкции (модифицированный или устаревший интернет-вариант) - для видимости или на случай проверки;

к)организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;

л)предприятие работает по "безбумажному принципу", когда практически все друг друга знают и выполняют поручения по устным распоряжениям своего руководителя (или даже SMS);

м)предприятие развивается быстрыми темпами, но постоянные затраты и коммерческие расходы растут быстрее;

н)распределение полномочий в компании является прерогативой двух-трех лиц (как правило, собственников);

о)руководители компании видят проблемы, пытаются их решить, а когда решают, то должного эффекта не получают;

п)руководители предприятия весьма смутно представляют стратегию развития, т.к. она находится "в голове" у собственника компании;

р)руководители предприятия все больше времени занимаются решением мелких текущих проблем (кадрами, административно-хозяйственными, складскими, и пр.), а не проведением в жизнь утвержденной стратегии развития предприятия;

с)система бюджетирования находится в зачаточной стадии (простых бюджетов);

т)система мотивации построена по простому принципу: "не навредил - получил, навредил - будешь лишен премии"; при этом премиальная часть заработной платы всегда меньше окладной и составляет от 25% до 45%;

у)система оценки персонала и результатов работы отделов компании существует в виде пятибалльной шкалы оценок директором;

ф)сотрудники предприятия вроде бы знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них ответственность;

х)средняя продолжительность рабочего дня ключевых руководителей увеличилась более чем на 1 час (или они вынуждены больше времени задерживаться после официального окончания рабочего дня);

ц)цели предприятия - аморфны, неизмеримы, непонятны для большинства работников компании (например, "приступить к занятиям во внутренней школе управления"; "провести валидацию производственной линии для…", "провести анализ несоответствий изделия, разработать корректирующие действия с применением метода 6?"; "подготовить и провести заседание стратегического совета с утверждением стратегических целей");

ч)часто на предприятии трудно найти виновного в возникновении той или иной проблемы, система контроля отсутствует или находится в "зачаточном" состоянии (вроде бы есть, а по фактам получается - нет);

ш)численность персонала компании растет непропорционально росту оборотов, или соотношение числа специалистов к числу рабочих растет быстрыми темпами.

Представленный перечень далеко не полон, но отражает до 75% типичных симптомов проблем в системе управления большинства средних российских компаний.

При осуществлении работ по диагностике в первую очередь необходимо определить "болезнь" системы (что и где "болит"), выявить ее причины и следствия, т.е. установить причинно-следственные связи в СУ и наметить основные меры по устранению причин "болезни" системы, а так же обосновать направления более детальных исследований. Именно на это направлены диагностические работы.

Выявленные проблемы по глубине их разрешения подразделяют на несколько групп: [24]

)проблемы, требующие только корректировки;

2)проблемы коренного совершенствования и развития СУ;

)проблемы творческого характера, предусматривающие разрешение противоречий совершенно нового типа (например, необходимость создания нового управленческого механизма управления качеством).

В зависимости от отнесения проблем к той или иной группе осуществляется их решение. Главное в диагностическом анализе - определение причинных взаимосвязей между фактами и событиями.

Для высокой результативности диагностики очень важна классифицируемая информация. Использовать тот или иной классификационный признак следует в зависимости от целей анализа.

Среди ряда возможных для использования классификационных признаков собираемой информации следует отметить: [14, c.102]

а)События, в зависимости от которых информация может быть подразделена по времени, частоте, причинам, последствиям, направлениям;

б)Элементы СУ (так, информация по составу кадров управления подразделяется по их должностям, возрасту, образованию, квалификации, полу, стажу работы, заработной плате и т.п.);

в)Общие функции управления, классифицируя информацию по прогнозированию, планированию, организации, координации и т.д.

Кроме того, для диагностического анализа очень важно выбрать показатели и базу для сравнения. В качестве такой базы в соответствии с целью и конкретным анализируемым объектом могут быть приняты эталонные данные, аналоги, нормативы, показатели конкурентов, лучшие мировые достижения, отечественные или международные стандарты и т.п. В некоторых случаях такие данные определяются соответствующим расчетом. Например, текучесть кадров 5% в одних случаях может быть принята за идеальную величину, а в других - неприемлемую.

То же можно сказать о нормах управляемости. Во многом это зависит от конкретных условий, специфики объектов управления и ситуации. Здесь также существенную роль играют знания и опыт диагностов, осуществляющих анализ, и которые должны с достаточной точностью определить отклонения происходящих фактических процессов от требуемых и их причины. Именно при наличии таких причин и, возникших вследствие этого отклонений, возникают проблемы в управлении. Обычно таких проблем выявляется значительно больше, чем возможностей их разрешить. Следовательно, проблемы необходимо ранжировать по приоритетности, что можно осуществить с помощью метода приоритета проблем.

Приоритетность проблем определяется для того, чтобы выявить их взаимовлияние, важность и срочность. Отбор приоритетных проблем для их разрешения в первую очередь не позволяет распылять силы и средства на решение маловажных проблем, тесно не связанных с другими.

1.2 Виды и методы диагностики системы управления

Выделяют следующие виды диагностики СУ, они могут быть разнообразными (Таблица 1) [9].

Общая диагностика распространяется на всю СУ. Она может проводиться виде экспресс - и полномасштабного диагностирования.

Экспресс-диагностика, является предварительной, осуществляется с целью определения основных проблем, "узловых" узких мест в системе и составления важнейших направлений работ по совершенствованию. Зачастую она проводится с привлечением исследователей-консультантов при активном участии и взаимодействии с руководителями высшего и среднего звена управления.

Полномасштабная диагностика более детальное, основное диагностирование всей СУ, входе которого принимаются обоснованные решения по уточнению и направлениям разрешения проблем [9].

Специальная диагностика относится к одной из составных частей СУ

(подсистеме, субподсистеме, элементу). Она может быть предварительной (например, на основе экспресс-метода) и основной, т.е. детальной.

Таблица 1-Виды диагностики системы управления организацией

Критерий Вид диагностикиПо широте охвата объектаОбщая; Специальная. По временикраткосрочная; среднесрочная; долгосрочная. По широте охватана уровне системы {предприятия); на уровне подсистем или компонентов (структурные подразделения); по позициям номенклатуры; по договорам на поставку продукцииПо назначению результатов диагностика оценки состояния системы управления; диагностика динамики режимов функционирования; диагностика экономических последствий управленческих решений. По периодичностиединовременная; периодическая. По началу рассмотрения объектаПредварительная; Текущая. По области принимаемых решенийдиагностика перспективных режимов функционирования системы управления и разработка на этой основе концепции его развития,; диагностика существующих режимов функционирования.

Текущая. диагностика СУ представляется неотъемлемой частью процесса управления организационным развитием. Применение данного вида диагностики детерминировано необходимостью комплексно изучить положение дел на предприятии в ретроспективе (5-15 лет), в настоящее время и в перспективе, необходимостью выявить сильные и слабые стороны управленческих процессов, уяснив истоки их появления, а также прогнозировать их развитие.

Также выделяют комплексную диагностику. Она представляет собой строго-систематизированную процедуру анализа деятельности предприятия, которая позволяет изучить динамику развития основных функциональных областей организации. Она позволяет классифицировать динамику его развития и координировать дальнейшие действия руководства в соответствии с результатами проведенного анализа. Среди важнейших работ диагностики СУ или ее части следует отметить: [6]

)изучение ретроспективного, существующего и ожидаемого состояния;

2)установление сильных и слабых сторон;

)установление возможных направлений совершенствования;

)определение и решение основных вопросов организации дальнейших

работ исследования СУ.

Все работы по диагностике целесообразно проводить, применяя системный подход в сочетании с использованием самых разнообразных методов исследования, в том числе анализа и синтеза. Не исключаются также локальные подходы к исследованию.

На современном этапе развития общества есть необходимость рассматривать диагностику в двух аспектах: экономическом и управленческом - и в соответствии с этим выделять экономическую и управленческую диагностику.

Экономическая диагностика направлена на оценку состояния экономического объекта в условиях неполной информации с целью выявления проблем развития и перспективных путей их решения, а также на изучение режимов функционирования самих систем.

Управленческая диагностика - это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития системы менеджмент организации и повышения ее эффективности и выявление главных направлений их решений. [31]

Управленческая диагностика подразделяется на: [31]

)организационную диагностику, которая включает в себя диагностику организационной структуры управления, выявление стратегических и проблемных зон менеджмента;

2)функциональную диагностику, которая исследует систему функциональных и управленческих связей;

)кадровую диагностику, изучающую квалификацию, личностные особенности и мотивацию сотрудников организации.

Диагностика как отрасль знаний включает в себя теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных отклонений характеристик объекта. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза - аналитическую, экспертную и диагностику по модели, т.е. имитационную.

Аналитическая диагностика представляет собой процесс установления диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации и с использованием методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных) [31].

Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социо-экономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. В условиях активной информатизации маркетинговых решений на базе Интернета имитационное моделирование может получить более широкие возможности, хотя моделирование конкурентной ситуации - достаточно сложная задача [31].

Все методы, которые наиболее часто используются при проведении диагностики, можно разделить на три группы: [8]

)Сбора информации для диагностики (интервьюирование, изучение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование, фотография рабочего дня, ФСА, активное наблюдение в течение рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод);

2)Анализа собранной информации (анализ проблем, анализ взаимного влияния, т.е. совокупность корреляционного, регрессионного, балансового и др., сравнения, системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, композиция, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирования, функционально-стоимостной анализ, главных компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный, опытный, матричный, последовательной подстановки)

)Определения приоритетов проблем ("дерево целей", графов проблем, экспертные и др.).

Кратко охарактеризуем некоторые из них.

)Наблюдение за работой - методика, связанная с умением открыто или скрыто наблюдать за фактическим ходом определенных работ и процессов, а также с умением вести хронометраж и проводить интервьюирование работников на местах. Методы наблюдения могут быть разделены на методы прямого и косвенного наблюдения. Прямое наблюдения - это наблюдение в реальном масштабе времени и на основе непосредственного общения или прямых коммуникаций. Косвенное наблюдение - это наблюдение, основывающееся на опосредованных связях и коммуникациях и дифференциации временного режима наблюдений (выбор специальных отрезков времени) [8].

2)Дистанционный надзор - набор методов формального регулярного сбора информации о состоянии организации.

)SWOT-анализ и SoWhat-анализ - широко распространенные методики анализа организации по ее сильным и слабым качествам, новым возможностям и препятствиям на пути к ним. По существу, это методики анализа рисков, освоение которых требует умения организовать коллективную работу самих сотрудников анализируемой организации [8].

)PEST-анализ - методика анализа внешней среды организации и тенденций её развития. Использование этой методики требует такой же подготовки, как методики SWOT.

)Аналоги и образцы ("маяки" и "бенчмаркинг") - методология сравнения с практически успешными образцами. По мере развития коммерческих услуг по информации и рейтингу фирм этот подход становится все продуктивнее. Например, обращение к ежегодным отраслевым справочникам, рейтингам практически по любому направлению работы множества фирм, и т.д. [8].

)Методы экспертных оценок - стандартные методы сбора и усреднения мнения различных групп специалистов. Метод широко применяется на этапах первичной диагностики организации. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т.д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы [8].

)Новые экономические отношения и качественно иная система менеджмента призывают к использованию наиболее современных методов исследования СУ. К одному из них можно отнести метод ФСА, который, по признанию ряда ученых, способен быть адекватным современным требованиям при проведении исследовательских работ в сфере управления. Следует отметить, что в основе данного метода лежит одновременный способ использования при функционально-стоимостном анализе изделий промышленности.

По своей сути метод ФСА СУ играть роль совокупности приемов и способов технико-экономического изучения функций управления. Он основывается на их трудоемкостно-стоимостной оценке, обеспечивающей вероятность избрания наиболее экономичных способов исполнения анализированных функций с целью поиска путей улучшения управляющей подсистемы и уменьшения затрат на нее. По своему возможному применению это универсальный способ, потенциально пригодный для использования на разнообразных стадиях и этапах исследования как СУ, так и производственной системы [30].

Объектами исследования в рамках СУ могут быть все подсистемы (общие линейные, целевые, функциональные, обеспечивающие) и их элементы (кадры управления, технические средства управления, информация, методы управления, технология управления, функции управления, организационная структура управления, управленческие решения).

Функционально-стоимостный анализ управления проводится: [30]

а)при исследовании СУ функционирующего предприятия;

б)разработке СУ вновь образовываемого предприятия;

в)исследовании и разработке проекта формирования организации, ее делении и объединении с другими;

г)совершенствовании СУ объединений организаций;

д)исследовании реконструируемых организаций и их союзов;

е)улучшении СУ, связанных с начавшимися негативными условиями;

ж)исследованиях, связанных со заменой организационно-правовой формы организации.

8)Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций [25].

Идея метода "дерева целей" впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин "прогнозный граф", который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со "слабыми" связями.

)Жизненные циклы различных элементов организации - группа, методик, с помощью которых можно позиционировать фирму и ее продукты в рыночной нише в зависимости от того, на каком этапе своего собственного жизненного цикла находится каждый из этих элементов и каковы тенденции движения по каждому из этих циклов [25].

10)Собственная история фирмы и исследование архивных материалов являются источником информации о прошлых катастрофах, технологических переходах и других кризисах, пережитых фирмой.

)Анализ конкурентной позиции фирмы - это набор методик, разработанных на протяжении более века, в каждой из которых позиция диагностируемой фирмы сравнивается с позицией ее ближайших конкурентов по самым разным параметрам.

)Функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ). Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также использовать принцип непрерывного совершенствования в работе.

)Метод парных сравнений В.В. Скворцова. Данная методика позволяет выявить базовые потребности - мотиваторы личности и группы. Ее основой является процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать.

Методические подходы, касающиеся оценки финансового состояния, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. Как правило, на их основе в большинстве методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства [25].

К примеру, для оценки финансового состояния можно использовать два метода:

)Метод оценки финансовой устойчивости предприятия с помощью использования абсолютных показателей. Данный метод основывается на расчете показателей, которые наиболее полно характеризуют финансовую устойчивость предприятия;

2)Анализ с помощью относительных показателей. Он дает базу для исследований и аналитических выводов. Анализ финансовой устойчивости предприятия с помощью относительных показателей, можно отнести к аналитическим методам, наряду с аналитикой бюджета, расходов и баланса.

Эти методики и модели должны позволять прогнозировать возникновение кризисной ситуации предприятия заранее, ещё до появления очевидных признаков. Такой подход особенно необходим, так как жизненные циклы предприятий в рыночной экономике коротки (4-5 лет). В связи с этим коротки и временные рамки применения в них антикризисных стратегий, а в условиях уже наступившего кризиса предприятия их применение может привести к банкротству. Указанные методики должны позволять использовать различные антикризисные стратегии заранее, ещё до наступления кризиса коммерческой организации, с целью его предотвращения.

В экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства предприятий.

Условно данные модели представлены тремя направлениями: качественные модели, количественные и альтернативные.

В основе первого направления лежит использование финансовых показателей, а также таких критериев, которые характеризуют уровень менеджмента на предприятии. Модели качественного направления основываются на изучении отдельных характеристик, присущих бизнесу, развивающемуся по направлению к банкротству. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких характеристик, можно дать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях развития.

Модели интегрального анализа связаны с расчетом единого интегрального показателя. Для этого вычисляется предусмотренный той или иной моделью набор финансовых показателей. При этом каждому показателю присваивается его вес в модели. Полученное расчетное значение интегрального показателя, как правило, сравнивается с установленными пороговыми значениями (классом или группой), тем самым делается вывод о вероятности банкротства [23].

В основе моделей альтернативного подхода лежит использование качественно новых возможностей оценки анализа финансового состояния предприятия посредством применения теории нечетких множеств, метода квадратов интенсивности и др.

Рассмотрим зарубежные модели диагностики финансового состояния.

Самым известным методом является методика прогнозирования банкротства по показателю Аргента (А-счета). Данная методика предполагает, что идет процесс, ведущий к банкротству, этот процесс требует несколько лет до своего завершения, процесс может быть разделен на 3 стадии, характеризуемые недостатками, ошибками и симптомами [25].

Недостатки - предприятия, скатывающиеся к банкротству годами демонстрируют недостатки, очевидных задолго до фактического банкротства.

Ошибки - вследствие накопления недостатков предприятие может совершить ошибку, ведущую к банкротству.

Симптомы - совершенные предприятием ошибки выявляют симптомы надвигающейся неплатежеспособности. Эти симптомы проявляются в последние 2-3 года процесса, ведущего к банкротству.

При расчете А-счета конкретного предприятия показателям, характеризующим недостатки, ошибки и симптомы, присваивают определенное количество баллов: либо согласно Аргенти, либо нуль; промежуточные значения не допускаются. На основе проставленных баллов рассчитывается агрегированный показатель А-счета. Если сумма баллов больше 25, то предприятие может в ближайшие 5 лет обанкротиться. Чем больше А-счет, тем быстрее это может произойти (максимально возможный А-счет равен 100 баллам) [25].

Основным достоинством показателя Аргенти является то, что в нем впервые была предпринята попытка упорядочивания и систематизации показателей, по которым описаны в так называемых списках обанкротившиеся компании на Западе. Таким образом, исследователю остается только сравнить признаки уже обанкротившихся компаний с аналогичными признаками исследуемой. Поскольку опыт применения этого метода в нашей стране еще не велик, сложно говорить как о его недостатках, так и достоинствах.

Сложность применения данного метода заключается в "субъективизме" оценок, проводимых экспертом. Кроме того, не всегда представляется возможным собрать все необходимую информацию для применения данной модели. Например, входе расчета агрегированного показателя требуется оценить пассивность совета директоров, слабость финансового директора, наличие крупного проекта и др.

В Великобритании разработаны рекомендации комитета по обобщению практики аудирования, которые содержат перечень показателей для оценки банкротства предприятия: [23]

а)повторяющиеся убытки от основной производственной деятельности;

б)превышение критического уровня просроченной кредиторской задолженности;

в)чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источника финансирования долгосрочных капиталовложений;

г)устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

д)хроническая нехватка оборотных средств;

е)устойчиво увеличивающаяся (сверх безопасного предела) доля заемных средств в общей сумме источников средств;

ж)реинвестиционная политика и др.

К достоинствам этой методики можно отнести системность, комплексный подход к пониманию финансового состояния предприятия. Трудности в использовании этих рекомендаций заключаются в многокритериальности используемых параметров, субъективности принимаемых решений, необходимости составления экономического баланса помимо бухгалтерской отчетности [25].

Широкое применение в Западной Европе (например, в Германии в законодательном порядке) имеет прогнозирование банкротства методом анализа финансовых потоков (автор - экономист Дж.К. Ван Хорн). Данный метод дает возможность устанавливать сроки и объем необходимых заемных средств, оценивать целесообразность кредита. В ходе анализа финансовых средств рассматриваются 4 группы показателей: поступления, платежи, их баланс, сальдо нарастающим итогом (соответствующее наличию средств на расчетном счете). Если в перспективе возникает период, в котором четвертый показатель (сальдо нарастающим итогом) оказывается отрицательным, это означает появление долгов, форс-мажорной ситуации или банкротства. Другой признак банкротства связан с возможностью попадания предприятия в "кредитную ловушку". В этом случае заемные средства уже не используются на развитие предприятия, а плата за них снижает эффективность деятельности, ведет к убыточному функционированию и банкротству [25].

Первые исследования аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США ещё в начале тридцатых годов. В современной практике финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили интегральные модели Альтмана, Тафлера, Лиса, Тишоу, Бивера и других западных экономистов. В связи с этим необходимо рассмотреть сущность этих подходов.

Самой простой (и наименее точной) моделью диагностики банкротства признается двухфакторная модель. Она основывается на двух ключевых показателях: текущей ликвидности (характеризует ликвидность) и доле заемных средств в общей сумме источников, от которых зависит вероятность банкротства предприятия (характеризует финансовую устойчивость). Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, и результаты суммируются с постоянной величиной, также полученной опытно-статистическим способом.

Диагностический анализ собранной информации - важнейшая часть диагностики СУ - является инструментом выявления причинно-следственных связей в системе и служит основой для дальнейшего выполнения детального (тематического) анализа. Этот анализ направлен на выявление проблем и узких мест, а также на поиск количественно устанавливаемых резервов в СУ. Детализация может осуществляться, например, методом декомпозиции систем на подсистемы, субподсистемы и элементы. При этом чем более детальным окажется такое расчленение на простые части, тем глубже можно будет изучить исследуемые явления и получить более эффективные результаты. В принципе анализ информации - первый шаг к разработке тенденций, закономерностей управления и предложений по совершенствованию СУ [31].

Диагностика СУ, как правило, требует по сравнению с детальным анализом и работами по проектированию кратчайших сроков ее проведения. Обычно эти сроки ограничены тремя - десятью днями. Естественно, что за такой период довольно трудно собрать и обработать полный объем информации для детального анализа и выявления всех проблем и причин их возникновения и взаимосвязей. В определенной мере уменьшение этих трудностей обеспечивает наличие и использование диагностами методик диагностирования, соответствующих целям и объектам исследования. Наиболее приемлем для таких методик системный подход.

При диагностике СУ важно определить состав конкретных исходных элементов и подсистем, подлежащих диагностическому анализу. В качестве типового состава и описания таких элементов и подсистем можно использовать те, которые приведены в моделях СУ.

Рисунок 2 - Укрупненная схема диагностики систем управления

В общем плане любая методика диагностики СУ должна основываться на базисных работах и включать (рисунок 2): [31]

)выявление проблем, установление недостатков и причин возникновения;

2)учет внешней и внутренней среды диагностируемой системы;

)разработку направлений разрешения проблемы и устранения недостатков в СУ;

)определение критериев диагностики.

Проводя диагностические работы, необходимо комплексно изучить положение дел в организации в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе. Чем больше аналитический период ретроспективы и глубже прогноз, тем более эффективным оказывается результат диагностики: более полно выявляются сильные и слабые стороны системы, определяются причины их проявления и тенденции развития.

При этом работы могут осуществляться в такой последовательности: [31]

а)экспресс-диагностика;

б)оценка внешней среды (общего и оперативного окружения);

в)динамический и оперативный анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации (выручки от реализации, себестоимости, численности персонала, производительности, прибыли от реализации, фондоотдачи, стоимости основных производственных фондов, рентабельности и др.);

г)анализ производственных планов с выделением в них тех мероприятий, которые не выполнены в срок или выполнялись с нарушениями (например, сроков, ограничений по ресурсам и т.п.), а также определение причины нарушений и их влияние на результаты деятельности всей системы;

д)выявление и анализирование сильных и слабых сторон управляющей подсистемы - СУ, причины и следствия их возникновения;

е)выбор направления и разработка мероприятия по разрешению проблем.

В зависимости от целей исследования СУ может проводиться не только общая, но и специальная диагностика, исследующая отдельные элементы и подсистемы.

Методы диагностики могут быть разнообразным. Выбор метода проведения диагностики системы управления организации во многом зависит от целей диагностики и конкретной специфики исследуемой организации. В своей дипломной работе я использовала три метода, а именно метод на основе функциональной модели оценки менеджмента, метод анализа финансового состояния предприятия с помощью абсолютных и относительных показателей и метод парных сравнений В.В. Скворцова.

1.3 Метод диагностики системы управления предприятия на основе функциональной модели оценки менеджмента

Основы традиционного менеджмента заложены Ф. Тэйлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и Г. Фордом. Без их вклада было бы невозможным возникновение современного менеджмента с присущим ему единством науки, искусства и технологии управления. Ф. Тэйлор отмечал, что осмысленная и целенаправленная деятельность любого коллектива, будь то патриархальная община или современная корпорация, требует управленческого регулирования в четырёх его главных аспектах: [18]

.планирование;

2.организации;

.руководство;

.контроль.

Из шести существенных функций, реализуемых на предприятии, А. Файоль выделяет административную функцию, определяя её как управленческую. "Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать", - пишет А. Файоль в своём главном труде "Общее и промышленное управление"2. Таким образом, управление по Файолю включает пять основных элементов:

)Предвидение и планирование - "изучение будущего и набросок плана действия". Этот процесс является центральным в предпринимательской деятельности. Руководитель должен "оценивать будущее и предвидеть его".

Для успешного функционирования организация нуждается в плане, который должен обладать следующими характеристиками: [18]

а)Единство: уверенность в том, что цели каждой части организации прочно спаяны вместе;

б)Неразрывность: взаимосвязь краткосрочного и долгосрочного предвидения;

в)Гибкость: возможность адаптировать план в свете изменяющихся обстоятельств;

г)Точность: способность точно предсказывать направления.

2)Организация - выстраивание структуры предпринимательства как материальной, так и человеческой". Задача руководителя состоит в том, чтобы построить организационную структуру, которая даст возможность осуществлять деятельность компании оптимальным образом. Центральным моментом здесь является наличие структуры, в которой планы эффективно разрабатываются и активно выполняются. Здесь должно быть обеспечено единство распоряжения и указания, ясное определение ответственности, принятие адекватных решений, базирующееся на эффективной системе отбора и обучения руководителей.

3)Распорядительство - поддержание активности в среде персонала. Третья функция руководителя логически связана с двумя первыми. Работа должна начинаться с составления плана, определения целей организации. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей.

Путём отдания распоряжений, поддерживающих активность персонала, организация должна быть приведена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения руководитель получает наилучший из возможных вариант выполнения задачи подчинёнными. Организация выполнения задачи может осуществляться посредством примера, зная о деле, знания о подчинённых, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции. Таким образом руководитель поддерживает высокий уровень активности, используя формулирование миссии организации.

4)Координация - работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив усилия и гармонически действуя. Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчинёнными в рамках осуществления непосредственной задачи. Однако организации обладают разнообразным спектром задач для выполнения. Поэтому становится необходимой координация усилий, "спаянность вместе, единство и гармония деятельности и усилий". Это может быть достигнуто только путём постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч управляющего звена с персоналом.

5)Контроль - наблюдение за тем, чтобы всё происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро, и следует предусмотреть его определённую процедуру. Самый наилучший способ сделать это заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. А. Файоль полагался на независимый, беспристрастный штатный отдел [18].

Мнения большинства более поздних исследователей совпадают с А. Файолем по числу элементов управления, часто называемых "функциями менеджмента", но имеют отличия по их содержанию. Например, Г. Дасслер приводит следующий набор функций: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль.

Включим в число пяти основных функций менеджмента следующие элементы:

)Прогнозирование/ планирование,

2)Организация,

)Мотивация,

)Контроль,

)Координация

Кроме того, необходимо выделить шестую функцию менеджмента, позволяющую рассматривать первые пять как единую систему. Эта функция-Коммуникация.

Шесть перечисленных выше функций менеджмента составляют основу функциональной модели оценки менеджмента - ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. её коммуникацию - шестая объединяющая функция.

На рисунке 3 изображена концептуальная схема функциональной модели менеджмента [18].

. Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определение будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три вопроса:

а)Насколько близка организация к достижению установленных целей и воплощению своей миссии?

б)В каком направлении компания будет развиваться?

в)Какими способами она намерена достигнуть прогнозируемых целей?

Рисунок 3 - Концептуальная схема модели

)Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе - построить бизнес-процесс максимально эффективно.

2)Мотивация заключается в том, чтобы лично заинтересовать работников в достижении целей компании.

)Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Он необходим для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля повышает эффективность работы предприятия. Кроме того, она позволяет избежать затрат, связанных с устранением дефектов, и повышает доверие потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных сторон.

)Координация, как функция менеджмента, чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией - одна из основных задач этой функции менеджмента.

)Коммуникация - это фактически "жизненная энергия" организации. Ее уровень определяется состоянием первых пяти функций.

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает таблице 2 [18].

Таблица 2 - Структура ФМОМ

КритерийМаксимумСредняя оценка1. Планирование1.1 Установка целей и стратегических задач41.2 Сбор и анализ информации о клиентах и рынке41.3 Детализация бизнес-процесса41.4 Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях41.5 Планирование ресурсов4Итого по критерию202. Организация2.1 Формирование организационной структуры42.2 Распределение полномочий и установление зон ответственности42.3 Условия для создания самообучающейся организации42.4 Выполнение основного процесса42.5 Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов4Итого по критерию203. Мотивация3.1 Лидерство и корпоративная культура43.2 Условия для обучения и профессионального развития персонала43.3 Уровень потребностей работников43.4 Вовлечение работников в процесс совершенствования43.5 Удовлетворение работников результатами своей деятельности4Итого по критерию204. Контроль4.1 Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса44.2 Критерии оценки полученных результатов44.3 Измерение степени удовлетворенности потребителей44.4 Рациональное использование ресурсов44.5 Соответствие полученных результатов установленным целям4Итого по критерию205. Координация5.1 Соединение и координация первых четырех функций45.2 Установление внутренних взаимосвязей организации45.3 Система разрешения конфликтов45.4 Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов45.5 Информационный менеджмент4Итого по критерию20Общая оценка менеджмента100

Диагностическая экспресс-оценка системы менеджмента организации проводится методом анкетирования. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности. Оценка управленческой деятельности организации представлена в таблице 3 [18].

Таблица 3 - Оценка управленческой деятельности организации

Оценка, баллСостояние категории0деятельность не ведется1деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю2деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации3деятельность ведется постоянно и систематически4деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

При оценке следует руководствоваться шкалой уровней зрелости менеджмента, представленной в таблице 4 [18].

Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

Таблица 4 - Уровень развития менеджмента в организации

УровеньОценкаХарактеристика состояния менеджмента (0~20) Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса. (21~40) Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества. (41~60) Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала. (61~80) Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования. (81~100) Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

В основе методики самооценки по критериям ФМОМ лежит балльная система, что даёт менеджерам возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рисунок 4), #"228" src="doc_zip2.jpg" />

Рисунок 4 - Пентаграмма

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Опыт экспериментального применения модели позволяет говорить о том, что модель функциональной оценки помогает эффективно решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая показатели организаций.

Выгоды, которые получает компания, применяя ФМОМ, рассматриваются

как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное развитие организации.

Преимущества которые получит компания представлены в таблице 5 [18].

Таблица 5 - Преимущества компании

Ключевые точки приложенияПолучаемые преимуществаСовершенствование процессовЯсное понимание того, как создавать ценности для потребителейДостижение целей организацииРеализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организацииЭталонное сопоставление ключевых результатов деятельностиСпособность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целейСоздание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организацииЯсность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствованияОбъединение всех инициатив по совершенствованию в единый процессВзаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решенийРазвитие командной деятельностиРазвитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией

2. Анализ системы управления предприятия ВФ ОАО Верофарм

2.1 Краткая характеристика предприятия ВФОАО Верофарм

Объектом исследования является Воронежский Филиал ОАО Верофарм. ВФ ОАО "Верофарм" сформировался в результате преобразования Воронежского химико-фармацевтического завода, ведущего свою историю с 1934 г., когда галеновое производство Воронежского аптекоуправления было преобразовано в завод.

В первые годы войны, с 1941 по 1942 гг. завод был эвакуирован в г. Борисоглебск. В 1943 г. его вернули в Воронеж, и с 1944 г. начался выпуск растворов, настоек, экстрактов, таблеток. В этом же году было освоено производство лейкопластырей.

С 1945 по 1955 гг. на заводе функционировали фармацевтический, таблеточный, ампульный цеха и цех намазанных пластырей.

С 1955 по 1965 гг. работали ампульный (со стеклодувным участком), галеновый и лейкопластырный цеха.

С 1965 г. завод специализируется на выпуске лейкопластырей различного назначения и медикаментов в ампулах. По выпуску лечебных пластырей - перцового, мозольного, бактерицидного завод является единственным представителем в стране.

В 1989 г. была произведена реконструкция лейкопластырного цеха.

В 1993 г. В связи с преобразованием государственных предприятий в акционерные общества объединение "Воронежхимфарм" прекратило свое существование. На базе головного предприятия было образовано акционерное общество открытого типа "Воронежский химико-фармацевтический завод" с сокращенным названием АО "Воронежхимфарм".

В 1994 г. Контрольный пакет акций купило ЗАО "Время", а с апреля 1997 г. АО "Воронежхимфарм" было преобразовано в филиал ЗАО "Фармацевтическая Производственная Компания Воронежхимфарм - Время", другим филиалом является комбинат "Белгородвитамины".

В июле 1998 г. Образовавшаяся производственная структура была названа ЗАО "Верофарм".

В 2003 г., пройдя сложный и трудный путь развития, ЗАО "Верофарм" было пре-образовано в ОАО "Верофарм" и к 2005 году стало вполне современным фармацевтическим предприятием с устойчивым положением и хорошей репутацией на фармацевтическом рынке.

По данным компании IMS Health, по итогам 2012 года в рейтинге "Отечественные корпорации по объему продаж на фармацевтическом рынке РФ" "Верофарм" по-прежнему входит в пятерку лучших производителей и занимает 4 место. В рейтинге "Производители онкологических лекарственных средств" среди зарубежных и российских производителей "Верофарм" занимает следующие места:

.в денежном выражении 7-е место;

2.в натуральном выражении 1-е место (сохраняет позиции лидера).

Появление предприятий соответствующих международному стандарту GMP (Good Manufacturing Practice), является значительным шагом вперёд для всей российской фармацептической отрасли. На уровне ОАО "Верофарм" стандарту GMP соответствуют лишь несколько отечественных фармпроизводителей. Компания ОАО "Верофарм" соотвествует этому стандарту не только в области производства, но и в таких функциях, как логистика, контроль качества, развитие персонала и т.д.

Логотип ОАО "Верофарм" представляет собой значок в виде зеркала и слова "ВЕРОФАРМ" в сочетании зеленого и синего цветов.

Номенклатура Воронежского филиала состоит из основной группы:

-Лейкопластыри (8 видов, 25 типоразмеров);

В течении последних лет в ассортименте завода происходили изменения. Значительно расширился ассортимент выпускаемой продукции.

С 2003 года в компании ОАО "ВЕРОФАРМ" используется матричная структура, в которую входят:

)Департамент "Аптечные препараты";

2)Департамент госпитальных препаратов;

)Департамент по развитию и производству;

)Дирекция по строительству и эксплуатации;

)Дирекция по маркетингу;

)Финансовая дирекция;

)Дирекция по персоналу;

)Дирекция по юридическим вопросам.

Матричная структура - это сетевая структура, построенная на принципе двойного (и более) подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной дирекции, с другой - директору бизнес - единицы, который осуществляет управление своей продуктовой группой препаратов.

Матричная структура управления значительно более рыночно ориентированная и, как следствие, в ней успешнее реализуются ключевые факторы успеха.

В компании "Верофарм" данная структура представлена 12-ю бизнес - единицами, т.е. подразделениями, в управлении которых будут находиться выпуск, производство и продажа определенной группы препаратов (безрецептурные препараты, рецептурные препараты, госпитальные препараты, традиционные препараты и пластыри).

Схема структуры ОАО "Верофарм" представлена в Приложении А.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. В соответствии с линейной структурой (по вертикале) строится управления по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).

Данную организационную структуру можно разделить на 3 уровня:

)высший уровень к нему относятся: генеральный директор, дирекция по финансам, дирекция по маркетингу, дирекция по персоналу, дирекция по производству;

2)средний уровень - относятся руководители структурных подразделений;

)уровень исполнения - относятся рядовые сотрудники.

Предприятие возглавляет Генеральный директор. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Ему подчиняются линейные руководители, которые в свою очередь решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Общее количество уровней в разных подразделениях:

)Число подразделений организации-61

2)Число уровней управления:

)По линии дирекции по финансам-3

)По линии дирекции по производству-3

)Охват контролем у руководителей:

)У ген. Директора-10

)У директора по производству-5

)У директора по финансам-4

)У директора по соц. Опросам-4

)У директора по персоналу-1

)У директора по маркетингу-1

Организационная структура предприятия имеет функциональный принцип департаментализации, т.к. структура содержит отделы: производственный, маркетинговый, финансовый, а также присутствует технологический принцип, т.к. имеет цеха и лаборатории.

В целом организационная структура соответствует ситуации в организации, она даёт более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников. Но на базе ВФ ОАО "Верофарм" организационная структура является функциональной, которая имеет свои недостатки:

)Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

)Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

)Появление тенденций чрезмерной централизации;

4)Длительная процедура принятия решения;

)Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

ОАО "Верофарм" является изготовителем фармацевтической продукции, обусловленной узкой степенью специализации.

Стратегия развития ОАО "Верофарм" в будущей перспективе нацелена на увеличение рыночной доли за счет вывода на рынок портфеля производств с высокой степенью дифференциации, в наиболее привлекательных рыночных нишах при достижении максимальной экономической эффективности.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то в дальнейшем наиболее рациональна будет комбинированная стратегия.

Во - первых - это стратегия поддержания, которая направлена на сохранение стабильности, за счет улучшения качества уже выпускаемой продукции. И стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая расширение объема продаж продукции с целью более полного использование потенциала рынка, что в результате при благоприятных условиях должно привести к увеличению доли рынка. В соответствии с целями организации расширение объема продаж в будущем предполагается за счет кардинального расширения номенклатуры путем контрактного производства препаратов. Стратегия поддержания на рассматриваемой организации должна сводиться к периодическому инвестированию в тот или иной ресурс. В данном случае инвестирование должно производиться на минимальном уровне, необходимом для поддержания конкурентоспособности и уровня цен производимой продукции в период освоения нового препарата.

Воронежский филиал ОАО "Верофарм" реализует комплекс программ, направленных на эффективную защиту окружающей среды, улучшение условий труда, повышение благополучия сотрудников и их семей.

Обладая современными производственными мощностями Воронежский филиал ОАО "Верофарм" уделяет большое внимание экологической ситуации в районе расположения своего завода и предъявляет самые высокие требования к экологической безопасности производства.

Воронежский филиал ОАО "Верофарм" со всей серьезностью воспринимает свои обязательства по охране окружающей среды. Политика корпоративной ответственности "ВЕРОФАРМА" основана на принципах снижения возможных негативных последствий для окружающей среды. Компания стремится минимизировать воздействие на окружающую среду путем поэтапного сокращения выбросов, сбросов загрязняющих веществ и образования отходов производства, а также путем увеличения объемов использования отходов.

Главными задачами в этой сфере являются неуклонное снижение уровня выброса загрязняющих веществ в атмосферу и сточные воды, внедрение экологически безопасных промышленных технологий, прогнозирование изменений уровня промышленной и пожарной безопасности, охраны труда, планирование мероприятий по повышению противоаварийной устойчивости, организация безопасного ведения работ, их координация, контроль и стимулирование. Компания пытается развивать бизнес таким образом и проводить такую политику, чтобы дать серьезные стимулы к существенному снижению негативного воздействия на окружающую среду.

Социальные и благотворительные программы компании "ВЕРОФАРМ" являются неотъемлемой частью её стратегии развития. Социально значимые проекты способствуют развитию Компании и укрепляют её репутацию, улучшают моральный климат в коллективе, а также расширяют конструктивное сотрудничество бизнеса с государством. Компания проводит различные конкурсы и мероприятия, на благотворительной основе оказывает поддержку социально незащищенным слоям населения. Ветеранам Великой Отечественной войны и инвалидам уделяется особое внимание. Компания регулярно оказывает помощь и ветеранам производства "ВЕРОФАРМА". Успешная реализация программы преемственности - одна из стратегических целей Компании. Поэтому целевая подготовка молодых специалистов является приоритетным направлением деятельности "ВЕРОФАРМА". Обучение студентов под реальные потребности рынка в рамках партнерства привело к высокой востребованности молодых специалистов. Каждый год Компания принимает на практику более 300 студентов, лучшие получают приглашение на работу.

В 2010 г. состоялся заключительный матч в рамках весеннего первенства Москвы по мини футболу среди корпоративных команд. По итогам чемпионата, одержав 11 побед в 15 играх, команда Верофарм уверенно заняла первое место в Дивизионе.

Также работники цехов и отделов являются постоянными участниками таких спортивных мероприятий, проходящих в г. Воронеже, как: Открытый Всероссийский день бега "Кросс Наций", Всероссийская массовая лыжная гонка "Лыжня России", где добиваются хороших результатов.

ОАО " Верофарм " заключил договора о стратегическом партнерстве с ведущими вузами г. Воронежа: Воронежским государственным Университетом, Институтом Менеджмента, Маркетинга и финансов, Медицинской академией им. Бурденко. Обучение студентов под реальные потребности рынка в рамках партнерства привел к высокой востребованности молодых специалистов. Каждый год компания принимает на практику более 300 студентов, при этом лучшие остаются работать в компании.

В канун 65-й годовщины Великой Победы руководство ОАО "Верофарм" навестило ветеранов Великой Отечественной войны в Воронежском пансионате ветеранов войны и труда. Им были вручены продуктовые наборы и памятные подарки, прозвучали поздравления с наступающим праздником. Ветераны Великой Отечественной войны и инвалиды пользуются особым вниманием и заботой компании. Регулярно оказывается помощь и ветеранам компании. В канун праздника 9 мая выделяется материальная помощь в размере до 3500 рублей на человека. Поддерживая ветеранов и инвалидов, Воронежский филиал "Верофарм" не только стремится помочь решить их материальные проблемы, но и дать им возможность почувствовать себя нужными обществу. При проведении торжественных мероприятий организуются встречи с молодежью и детьми работников предприятия, где они делятся своими воспоминаниями о том как воевали, а затем как строили родное предприятие.

"Дети - это наше будущее" - эта простая истина является аксиомой для руководителей компании. Помогать детям раскрыть свой талант и стать полезными обществу, вести здоровый образ жизни и закалить свой дух, стать настоящими профессионалами и достойными людьми - основа всех программ, осуществляемых компанией. Это и проведение конкурсов для детей, это организация отдыха детей, это поддержка различных проектов, проводимых некоммерческими организациями и администрацией г. Воронежа. Так в апреле 2010 года в филиале компании проходил конкурс детского рисунка на тему "9 мая - День победы в Великой Отечественной войне". По итогам конкурса состоялось награждение победителей и вручение призов всем участникам конкурса. Перед торжественным мероприятием дети сотрудников филиала посетили производственные подразделения и рабочие места своих родителей.

Социальные инвестиции благотворно влияют на деловую практику Компании и стимулируют ее развитие.

Воронежский филиал ОАО "Верофарм" активно сотрудничает со всеми органами власти. Предприятие участвует в программе комплексного благоустройства города и, в частности, в Ленинском районе по благоустройству прилегающей территории. О планах экономического развития ОАО "Верофарм" информирует областную и городскую администрации, а также работает над повышением эффективности бизнеса.

Таким образом, внешняя сторона деятельности завода "Верофарм" предусматривает такие основные направления социальной политики как: поддержка молодежи и детей, социально незащищенных слоев населения (ветеранов, инвалидов, сирот), защита здоровья населения и поддержка здорового образа жизни; экология. Графически основные направления представлены на рисунке 5.

В рамках внешней социальной политики ВФ ОАО "Верофарм" стремится обеспечить достойный уровень готовности и профессиональной способности бизнеса взять на себя решение отдельных социальных проблем, связанных с жизнью Ленинского района.

Успешная реализация программы преемственности - одна из стратегических целей компаний. Поэтому целевая подготовка молодых специалистов является приоритетным направлением деятельности ОАО "Верофарм". Для молодых специалистов в компании ОАО "Верофарм" существуют обучающие программы. Также опытные наставники отрабатывают с ними необходимые для работы навыки.

Рисунок 5 - Основные направления социальной политики ОАО "Верофарм"

Решая задачу по обеспечению персоналом новых и действующих производственных предприятий, ОАО "Верофарм" стремится в первую очередь стимулировать развитие кадрового потенциала регионов через создание корпоративных программ обучения и развития компетенций в комплексе с использованием ресурсов местной системы образования. Безусловно, компания привлекает и опытных, состоявшихся профессионалов с рынка.

Тем не менее, в компании ОАО "Верофарм" остается по-прежнему актуальной задача по подготовке квалифицированных специалистов для современных фармацевтических производств, обладающих знаниями по всем новейшим технологиям, таким как организация производств лекарственных препаратов.

2.2 Основные финансовые показатели деятельности ОАО "Верофарм"

Продажи ОАО "Верофарм" за 2012 г. составили 5 млрд 507,1 млн руб., что на 13% меньше по сравнению с 2011 г. (рисунок 6). Рентабельность Валовой прибыли составила 56,6% против 68,1% за 2011 год.

Доля продуктовых сегментов в продажах Компании следующая:

а)Группа лекарственных средств:

)Продажи рецептурных препаратов составили 3 678,1 млн. рублей. Доля рецептурных препаратов в общем объеме продаж составила 66,8%.

2)Продажи безрецептурных препаратов составили 791,1 млн. рублей. Доля

)безрецептурных препаратов в общем объеме продаж составила 14,4%.

)Продажи традиционных препаратов составили 22,3 млн. рублей. Доля

)традиционных препаратов в общем объеме продаж составила 0,4%.

б)Группа нелекарственных средств:

)Продажи группы нелекарственных средств составили 1 015,5 млн. рублей. Доля нелекарственных средств в общем объеме продаж составила 18,4%.

2)Продажи Верофарма в рамках государственной программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО) составили по итогам 2012 года 118,1 млн. рублей, что соответствует 2,1% от продаж Компании.

Российская Федерация является основным рынком сбыта и обеспечивает 95,1% продаж Компании. На экспорт в течение 2012 года пришлось 4,9% продаж Компании.

Фармацевтический рынок за 9 месяцев 2012 года в стоимостном выражении увеличился на 9% и составил 414,4 млрд. рублей (380,2 млрд. рублей за 9 месяцев 2011 года), а в натуральном выражении рынок уменьшился на 2,2% и составил 3959 млн. упаковок (4047 млн. упаковок за 9 месяцев 2011 года).

Доля аптечного сегмента в стоимостном выражении увеличилась на 1% по сравнению с 9 месяцами 2011 года и составила 72% за 9 месяцев 2012 года. Доля госпитального рынка в стоимостном выражении сохранила стабильность и составила 11,8% за 9 месяцев 2012 года. За 9 месяцев года доля ЛЛО* составила 16,2%. Структура рынка ОАО "Верофарм" представлена на рисунке 7.

Рисунок 6 - Продажи

Валовая прибыль ОАО "Верофарм" за 2012 год составила 3 118 млн. рублей. Рентабельность Валовой прибыли за 2012 год составила 56,6% против 68,1% за 2011 год. Соответственно рентабельность Валовой прибыли по сегментам Компании следующая:

а)Группа лекарственных средств:

)По рецептурным препаратам составила 50,7% за 2012г. против 69,3% в 2011 г.;

2)По безрецептурным препаратам составила 71% за 2012г. против 73,8% в 2011 г.;

)По традиционным препаратам составила 52,9% за 2012г. против 43,7% в 2011 г.

б)Группа нелекарственных средств:

)В группе нелекарственных средств увеличилась с 59,4% (за 2011 г.) до 67% в 2012 г.

Показатель EBITDA за 2012 год составил 1 588,2 млн. рублей. Рентабельность EBITDA составила 28,8%.

Чистая прибыль ОАО "Верофарм" по международным стандартам финан-

совой отчетности (МСФО) за 2012 г. составила 1 млрд 163,9 млн руб., снизившись на 34,6% по сравнению с 2011 г.

Объем инвестиций, направленных на оснащение и модернизацию основных производственных фондов Компании, за 2012 год составил 1 068,4 млн. рублей.

По состоянию на 31 декабря 2012 года долг ОАО "Верофарм" составил 1 496,4 млн. рублей, что составляет не более 20% от стоимости чистых активов Компании.

Рисунок 7 - Структура рынка

Далее проведём анализ ликвидности баланса предприятия (таблица 6). Расчёт проводился по данным бухгалтерской отчётности представленной в Приложении Б.

По результатам расчётов с 2010-2012 гг. для анализируемого предприятия сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

-А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4.

По типу состояния ликвидности баланса предприятие попало в зону допустимого риска: текущие платежи и поступления характеризуют состояние нормальной ликвидности баланса.

Таблица 6 - Анализ ликвидности баланса

АктивыПассивыНаименование201220112010Наименование201220112010Наиболее ликвидные активы (А1 =стр.1250+стр.1240) 530231590317172371Наиболее срочные обязательства (П1 =стр.1520) 293752334193882937523Быстрореализуемые активы (А2 = стр.1230) 331475031605132280579Краткосрочные пассивы (П2=стр.1510+стр.1540+стр.1550) 393963181239393963Медленнореализуемые активы (А3 = стр. 1210+стр.1220+стр.1260 - стр.12605) 815858730489701647Долгосрочные пассивы (П3 = стр.1400) 229780168322229780Труднореализуемые активы (А4 = стр.1100) 12541582319751083Постоянные пассивы (П4=стр.1300+стр.1530-12605) 168305412946891683054

Проведённый выше анализ ликвидности баланса является приближенным, более детальными являются анализ платежеспособности и финансовой устойчивости при помощи финансовых коэффициентов. Анализ платёжеспособности ОАО ВФ "Верофарм" приведён в таблице 7

В соответствии с рассчитанными показателями ликвидности баланса на 2012 год, с точки зрения оценки риска можно сказать, что общий показатель ликвидности (L1= 0,76) не укладывается в рекомендуемое значение. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2= 0,16) меньше рекомендуемого значения. Готовность и мобильность компании по оплате краткосрочных обязательств низкая. Риск невыполнения обязательств перед поставщиками существует.

Коэффициент критической оценки (L3=1,15) показывает, что организация в состоянии покрыть свои краткосрочные обязательства, однако эта способность отличается от оптимальной, вследствие чего риск невыполнения обязательств перед кредитными организациями - в зоне допустимого. Коэффициент текущей ликвидности (L4= 1,4) позволяет установить, что в целом прогнозные платежные возможности отсутствуют. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L5=0,35), позволяет говорить о том, что организация имеет средства для финансовой устойчивости.

Таблица 7 - Анализ платёжеспособности организации

Показатель 201020112012Изменения (+/-) 10-11Изменения (+/-) 11-12Рекомендуемое значениеОбщий показатель ликвидности (L1=А1+0,5*А2+0,3*А3) / (П1+0,5*П2+0,3*П3)) 0,630,670,760,040,09L1 > 1Коэффициент абсолютной ликвидности (L2= А1/ (П1 +П2)) 0,070,160,160,090L2 > 0,2-0,7 Коэффициент "критической оценки" (L3=А1+А2) / (П1+П2)) 0,981,041,150,060,11L3 > 1,5 - оптимально; L3= 0,7-0,8 - нормальноКоэффициент текущей ликвидности (L4= (А1+А2+А3) / (П1+П2)) 1,261,241,4-0,020,16L4 > 2,0Коэффициент маневренности функционирующего капитла (L5=А3/ (А1+А2+А3) - (П1+П2)) 1,060,830,6-0,23-0,23Уменьшение показателя в динамике - положительный фактКоэффициент обеспеченности собственными средствами (L6 = (П4-А4) / (А1+А2+А3)) 0,140,160,350,020, 19L6 > 0,1

Далее проведём анализ финансовой устойчивости ВФ ОАО "Верофарм" (таблица 8).

Таблица 8 - Анализ финансовой устойчивости предприятия

Показатель 201020112012Изменения (+/-) 10-11Изменения (+/-) 11-12Рекомендуемое значениеКоэффициент финансовой независимости (автономии) (U1) 0,300,250,32-0,050,07Минимальное пороговое значение - на уровне 0,4. Превышение указывает на увеличение финансовой независимости, расширение возможности привлечения средств со стороныКоэффициент соотношения заёмных и собственных средств (коэффициент капитализации) (U2) 2,302,910,330,61-2,58U2< 1,5. Превышение указанной границы означает зависимость предприятия от внешних источников средств, потерю финансовой устойчивости (автономности) Коэффициент обеспеченности собственными средствами (U3) 0,140,160,230,020,07U3 > 0,1. Чем выше показатель (0,5), тем лучше финансовое состояние предприятияКоэффициент финансовой устойчивости (U4) 0,360,290,36-0,070,07U4 > 0,6. Снижение показателей свидетельствует о том, что предприятие испытывает финансовые затруднения

Анализ финансового состояния предприятия является важнейшим условием успешного управления его финансами. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. Формулы для расчёта показателей финансовой устойчивости.

Исходя из проведённого анализа финансовой устойчивости предприятия, можно сказать о том, что:

.Выполнение рекомендуемых требований к значению показателя капитализации (U2) обеспечивает для поставщиков и кредитных учреждений нахождение оценки риска последствий взаимодействия в зоне допустимых значений.

2.Невыполнение нормативных требований к показателю U3 является для учредителей сигналом о недопустимой величине риска потери финансовой независимости.

.Значения коэффициентов финансовой независимости (U1) и финансовой устойчивости (U4) отражают перспективу ухудшения финансового состояния.

По проведённым ранее анализам ликвидности баланса, платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия можно сделать вывод о том, что с 2010-2012 гг. у предприятия среднее финансовое состояние. При анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей. Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня, финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется высокой степенью риска.

2.3 Диагностика системы управления предприятием на основе функциональной модели менеджмента

Метод экспресс-оценки, или самооценки системы управления предприятием дает возможность оценить текущее и желаемое состояние параметров управления, показать плюсы и минусы функционирования системы управления и позволяет представить результаты анализа в наглядной форме. Основная цель метода - получить всестороннюю картину своей деятельности, отношение к различным аспектам управления сотрудников и руководителей и на этой основе определить приоритетные направления для улучшений. Периодическая самооценка способствует систематизации и структурированию менеджмента компании, позволяет проследить динамику улучшений и построить самообучающуюся организацию на принципах постоянного совершенствования.

Большинство методик самооценки базируется на балльной системе оценки, и это позволяет сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки. Недостаток такого подхода, по мнению Тито Конти, одного из идеологов самооценки, заключается в "погоне за баллами" с целью выгодно показать свой бизнес в глазах экспертов, что дискредитирует идею самооценки как диагностического инструмента.

При исследовании системы управления в ВФ ОАО Верофарм мной была использована функциональная модель оценки менеджмента <#"justify">Таблица 9 - Результаты анкетирования

КритерийМаксимумСредняя оценка1. Планирование1.1 Установка целей и стратегических задач43,671.2 Сбор и анализ информации о клиентах и рынке43,671.3 Детализация бизнес-процесса43,331.4 Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях42,671.5 Планирование ресурсов44Итого по критерию2017,342. Организация2.1 Формирование организационной структуры442.2 Распределение полномочий и установление зон ответственности442.3 Условия для создания самообучающейся организации43,672.4 Выполнение основного процесса432.5 Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов43,67Итого по критерию2018,343. Мотивация3.1 Лидерство и корпоративная культура443.2 Условия для обучения и профессионального развития персонала43,673.3 Уровень потребностей работников41,673.4 Вовлечение работников в процесс совершенствования42,333.5 Удовлетворение работников результатами своей деятельности42Итого по критерию2013,674. Контроль4.1 Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса43,674.2 Критерии оценки полученных результатов43,674.3 Измерение степени удовлетворенности потребителей43,334.4 Рациональное использование ресурсов434.5 Соответствие полученных результатов установленным целям43Итого по критерию2016,675. Координация5.1 Соединение и координация первых четырех функций42,675.2 Установление внутренних взаимосвязей организации435.3 Система разрешения конфликтов41,675.4 Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов42,675.5 Информационный менеджмент44Итого по критерию2014,01Общая оценка менеджмента10080,03

Анализируя каждый критерий можно сделать вывод о том, что в системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления, и действий руководителей, а также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации, это видно по критерию "мотивация". Общая оценка менеджмента составила 80,03 бала, что соответствует четвертому уровню зрелости менеджмента, который свидетельствует о наличии постоянного совершенствования качества менеджмента по большинству направлений и необходимости поддерживать и в дальнейшем эту динамику (она верная), начав преобразование оставшихся проблемных областей, используя различные стратегии совершенствования.

Рисунок 8 - Коммуникационный профиль организации

Проведенный анализ системы управления позволил выявить функции управления, нуждающиеся в совершенствовании. Эти направления менеджмента следует проанализировать более детально.

2.4 Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм"

Кадровая политика в области оплаты труда на предприятии ВФ ОАО "Верофарм" направлена на обеспечение работникам соответствующего уровня жизни, развития профессионального и творческого потенциала:

1)Оплата труда, а также вознаграждение по результатам работы за год производится в соответствии с действующим в ВФ ОАО "Верофарм" "Положением о системе оплаты труда и премировании персонала", утвержденным штатным расписанием и заключенными индивидуальными трудовыми договорами. Данное вознаграждение увеличивается на 20% оклада (тарифа) работникам, проработавшим без больничных листов в течении года.

)Минимальный месячный размер оплаты труда установлен в сумме 4611 руб. в месяц со всеми надбавками, в соответствии с установленном Федеральным Законом РФ. Определено дополнительное вознаграждение рабочим сдельщикам и повременщикам (кроме работников, получающих оклад) за нерабочие и праздничные дни в размере минимальной оплаты труда, установленной в РФ.

Для сотрудников компании действуют следующие системы оплаты труда: Повременная система - оплата труда производится за фактически отработанное время независимо от результатов работы.

а)Сдельная система - оплата труда производится за объем выполненных работ независимо от потраченного времени.

Размер должностного оклада устанавливается в соответствии с утвержденным штатным расписанием и фиксируется в трудовом договоре и дополнительных соглашениях к нему, заключаемых индивидуально с каждым сотрудником. Фиксированная часть остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. При повременной оплате труда работников Филиалов величина заработка зависит от тарифного разряда сотрудника и количества отработанного времени. Для некоторых категорий рабочих вместо тарифных ставок устанавливаются месячные (персональные) оклады.

Должностной оклад выплачивается за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Размер должностного оклада устанавливается сотрудникам Компании в зависимости от типа подразделения (должности), уровня занимаемой должности, сложности и объема обязанностей, возложенных на работника трудовым договором и должностной инструкцией. Изменение оклада по конкретной должности осуществляется путем внесения изменений в штатное расписание.

При сдельной оплате труда заработок сотрудника зависит от количества изготовленной продукции и затрат времени на ее изготовление. Он исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени, рассчитанных на основе часовых ставок и календарного фонда рабочего времени на данный год.

Нормы выработки, времени устанавливаются для сотрудников в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда. Нормы труда могут быть пересмотрены по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии и проведения организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, а также в случае использования физически и морально устаревшего оборудования.

О введении новых норм труда сотрудники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Нормы выработки, времени и расценки утверждаются директором Филиала, по согласованию с профсоюзным комитетом.

В связи с часто меняющейся номенклатурой на период освоения новых видов продукции устанавливаются временные нормы выработки на срок до 3 месяцев, а работы по внедрению новых препаратов с оплатой из расчета средней заработной платы. Ответственность за своевременный пересмотр норм выработки несет руководитель подразделения.

В ОАО ВФ "Верофарм" применяется как коллективная, так и индивидуальная (сдельная) оплата труда.

При индивидуальной оплате труда заработок сотрудника зависит от количества изготовленной им годной продукции и сдельной расценки за единицу продукции.

Коллективная оплата труда - оплата по конечному результату - в основных цехах базируется на индивидуальных пооперационных расценках или на коллективных (комплексных) расценках - для сотрудников со сдельной оплатой труда и коэффициентов - для повременщиков и зависит от результатов работы всего коллектива. При выполнении сотрудником со сдельной оплатой труда работ различной квалификации его труд оплачивается по расценкам выполняемой им работы. В случаях, когда с учетом характера производства сотруднику со сдельной оплатой труда поручается выполнение работ, тарифицируемых ниже присвоенных им разрядов, ему выплачивается межразрядная разница.

Премирование сотрудников Компании производится в целях усиления их материальной заинтересованности в улучшении результатов их деятельности и не является гарантированной выплатой, предоставляемой Компанией.

Основной целью премирования персонала является стремление Компании мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач в виде количественных и качественных показателей. В свою очередь указанные показатели подразделяются на KPI (Key Performance Indicators) - т.е. ключевые индикаторы деятельности, которые ставятся в рамках Системы Управления Результатами Деятельности (СУРД), принятой в Компании, и non-KPI показатели. Переменная часть денежного вознаграждения (премии), выплачиваемого работнику определяется по формуле:

З пер. = З фикс. * П пер. / П фикс, (1)

где З пер. - переменная часть заработной платы;

З фикс. - фиксированная заработная плата (для ЦО - оклад+ИТН, для филиалов только оклад);

П пер. - процент переменной части заработной платы;

П фикс. - процент фиксированной части заработной платы

Для различных подразделений устанавливаются собственные показатели премирования (KPI и non-KPI). Каждому показателю установлены исходные веса - доля показателя в переменной части.

Фактический размер премии всех структурных подразделений Компании определяется уполномоченной административной комиссией (далее - Комиссия), согласуется с Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором предприятия.

К индивидуальным показателям относятся: выполнение операционных планов и задачи, ставящиеся перед сотрудником его непосредственным руководителем. Размер премии по данному показателю рассчитывается на основании результатов выполнения операционных планов и индивидуальных задач, предоставляемых Менеджеру по компенсации и льготам руководителями подразделений после подведения итогов по выполнению индивидуальных задач.

Премия по индивидуальному показателю рассчитывается по формуле:

П инд. = З пер. * П %* Ф %, (2)

где П инд. - премия за выполнение индивидуальных показателей;

П% - доля индивидуального показателя в переменной части заработной платы,%;

З пер. - переменная часть заработной платы;

Ф % - фактический процент выполнения индивидуальных показателей, %.

Индивидуальная карта задач (ИКЗ) предназначена для ежеквартального мониторинга выполнения поставленных сотруднику операционных планов и non-KPI задач (т.е. задач, неучтенных в системе УРД (управление результатами деятельности), по результатам выполнения которых будет определяться размер премирования сотрудника по Индивидуальному показателю в рамках квартала.

К премируемым количественным показателям относятся все KPI показатели, мониторируемые в рамках действующей в предприятии системы управления результатами деятельности. Однако премирование сотрудников осуществляется только за те, из KPI показателей, выполнение которых наиболее важно для предприятия, т.е. за показатели первого плана.

Премия за выполнение количественных показателей рассчитывается по формуле:

П кол. = З пер * Ф % (3)

где П кол. - премия за выполнение количественного показателя;

З пер. - переменная часть заработной платы;

Ф % - фактический процент выполнения количественного показателя, %.

Эффективность управления персоналом, проявляющаяся в достигнутых результатах, зависит от степени действенности применяемых мер, важнейшая роль среди которых принадлежит вознаграждению. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение, желаемого уровня деятельности.

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несёт работодатель на основании трудового соглашения.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

С целью выявления удовлетворённости основных потребностей сотрудников организации, была проведена диагностика по методике парных сравнений В.В. Скворцова.

Данная методика позволяет выявить базовые потребности - мотиваторы личности и группы. Ее основой является процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать. Теоретической основой теста послужила модифицированная пирамида потребностей А. Маслоу. Вместо физиологических потребностей, лежащих в основании пирамиды потребностей, Скворцов В.В. ввел потребность в материальном обеспечении жизни. Особо необходимо отметить, что тест выявляет относительную удовлетворенность, то есть удовлетворенность данной потребности по сравнению с другими потребностями [21]

В результате теста испытуемый получает список мотивирующих его в данный момент потребностей (неудовлетворенные потребности), а также список удовлетворенных и частично удовлетворенных потребностей, которые в данный момент, не играют решающую роль в активности индивида.

Перейдём непосредственно к методике выявления потребностей.

Испытуемыми являются 5 человек: руководители среднего звена и исполнители. Опрашиваемому дают 15 утверждений, которые он должен сравнить по парно между собой: [21]

)Добиться признания и уважения;

2)Иметь теплые отношения с людьми;

)Обеспечить себе будущее;

)Зарабатывать на жизнь;

)Иметь хороших собеседников;

)Упрочить свое положение;

)Развивать свои силы и способности;

)Обеспечить себе материальный комфорт;

)Повышать уровень мастерства и компетентности;

)Избегать неприятностей;

)Стремиться к новому и неизведанному;

)Обеспечить себе положение влияния;

)Покупать хорошие вещи;

)Заниматься делом, требующим полной отдачи;

)Быть понятым другими.

По итогам исследования были выявлены следующие потребности:

)Стремиться к новому и неизведанному;

2)Заниматься делом, требующим полной отдачи;

)Повышать уровень мастерства и компетентности;

)Развивать свои силы и способности;

)Обеспечить себе положение и влияние.

Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей, подсчитаем сумму баллов по пяти секциям (таблица 10) [21].

Таблица 10 - Удовлетворение потребностей

Номер испытуемого Материальные потребностиПотребности в безопасностиСоциальные (межличностные) потребностиПотребности в признанииВ самовыражении11415132835216171126353181414263341715132832

На основе данных определяем средний балл по каждой потребности:

Ср. б. =?Б/кол-во испытуемых (4)

а)Материальные потребности - 16,25

б)Потребности в безопасности - 15,25

в)Социальные потребности - 12,75

г)Потребности в признании - 27

д)Потребности в самовыражении - 33,75

Далее построим по точкам-баллам общий график результата, который укажет три зоны удовлетворённости по пяти ведущим потребностям [21]

Изучив Рисунок 9, можно сделать вывод, что люди находятся в зоне неудовлетворённости потребностей. В большей степени неудовлетворёнными потребностями являются в самовыражении и признании. У сотрудников низкая степень мотивации. Это связано с тем, что организация не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений, они работают как исполнители, а также в организации медленное продвижение по карьерной лестнице. Следовательно, можно сделать вывод, что сотрудники не чувствуют своей причастности к организации.

Рисунок 9 - Степень удовлетворённости потребностей

3. Предложения по совершенствованию системы управления ВФ ОАО "Верофарм"

3.1 Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей для ВФ ОАО "Верофарм"

ОАО ВФ "Верофарм" является изготовителем фармацевтической продукции, обусловленной узкой степенью специализации. Не смотря на то что организация является финансово устойчивой, по типу состояния бухгалтерский баланс предприятия является ликвидным, организационная структура, используемая в ОАО ВФ "Верофарм" соответствует сложившейся ситуации, тем не менее для эффективной деятельности предприятия финансовых показателей не достаточно.

По проведённой ранее диагностики системы управления организации на основе финансового метода, метода функциональной модели менеджмента, а также анализа мотивации персонала по методике парных сравнений В.В. Скворцова были выявлены следующие недостатки:

)Предприятия имеет среднее финансовое состояние. Поскольку при анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей. Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня, финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется высокой степенью риска.

)В системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления;

2)Сотрудники не чувствуют свою значимость для организации, руководство не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений, они работают как исполнители, а также в организации медленное продвижение по карьерной лестнице. Сотрудники не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.

Отсюда следует, что для повышения эффективности системы управления предприятия необходимо улучшать такие функции управления как координация и контроль, а также улучшать систему мотивации персонала.

Подходящим инструментом для решения этих проблем может стать сбалансированная система показателей (ССП), которая сочетает в себе все необходимые критерии. Она является инструментом стратегического и оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес - процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии, в том числе является основой для построения эффективной системы мотивации. Суть сбалансированной системы показателей коротко формулируется двумя основными положениями: [29]

)Одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

2)Данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу "причина-следствие", описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.

ССП трансформирует стратегию компании в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям. Она представляет механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущихся факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей [23].

Четыре составляющие ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями [12 с.86].

Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности [12, с 87].

Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности производителя не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность [12, с 87].

Составляющая бизнес-процессы определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями [12, с.88].

Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.

Четыре составляющие ССП были разработаны таким образом, чтобы удовлетворить требования самых разнообразных компаний и отраслей промышленности. Однако эти составляющие являются образцом, а не догмой. Не существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что четыре составляющие ССП необходимы и достаточны. До сих пор встречаются компании, которые используют в своей отчетности меньше четырех направлений или, наоборот, в зависимости от вида деятельности и стратегии компании, нуждаются в дополнительных составляющих. Показатели ССП должны оценивать те факторы, которые являются залогом конкурентного преимущества и прорыва компании [12, c.92].

Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения ССП, пронизывает все ее составляющие. Например, увеличение прибыли от продаж может быть одним из показателей финансовой составляющей. Фактором деятельности, оценивающим этот показатель, может быть увеличивающийся объем продаж клиентам, свидетельствующий о сохранении и расширении клиентской базы, а также об активном освоении новых рынков.

Таким образом, освоение новых рынков - это тот показатель клиентской составляющей, который оказывает сильное влияние на рост прибыли от продаж. Однако, с помощью каких средств компания осваивает новые рынки? Ответ: сохраняя и расширяя клиентскую базу.

Итак, освоение новых рынков - это результат расширения клиентской базы, что, в свою очередь, что влечет за собой более высокие финансовые результаты. Следовательно, оба показателя - и освоение новых рынков, и расширение клиентской базы - взаимосвязаны в клиентской составляющей ССП.

Далее. Какие внутренние процессы необходимо улучшить, чтобы добиться расширения клиентской базы? Для этого, возможно, потребуется расширение каналов маркетинговых коммуникаций и снижение себестоимости продукции. Каким же образом компания выполнит эти задачи? Ответ: обучая и совершенствуя навыки и умения работников, то есть, ставя цель, которая может быть зафиксирована в составляющей обучения и развития персонала.

ССП - это не просто некая коллекция финансовых и нефинансовых показателей. Она должна трансформировать стратегию компании во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их достижения.

Три основных принципа, на которых строится ССП, неразрывно связанна с общей стратегией компании: [5, с.79]

)причинно-следственные связи;

2)факторы достижения результатов;

)взаимосвязь с финансовыми результатами.

Разработка ССП проходит несколько этапов:

а)моделирование;

б)коммуникации и взаимосвязь;

в)техническая интеграция;

г)организация обратной связи

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы - определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, есть несколько ключевых показателей, характерных для любой ССП.

)Ключевые показатели финансовой составляющей:

а)ROI/экономическая добавленная стоимость;

б)прибыльность;

в)рост дохода/структура дохода;

г)эффективность снижения издержек.

2)Ключевые показатели клиентской составляющей:

а)доля рынка;

б)завоевание клиентов;

в)сохранение клиентской базы;

г)прибыльность клиентов;

д)удовлетворенность клиента.

3)Ключевые показатели составляющей обучения и развития:

а)удовлетворенность работников;

б)сохранение кадровой базы;

в)эффективность работников.

Основными условиями для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) являются:

)Получить поддержку руководства.

2)Прийти к соглашению по используемой терминологии.

)Найти внутреннего руководителя проекта.

)Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия.

)Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей).

)Определить стратегические цели.

)Определить ключевые показатели эффективности для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей.

)Определить инициативы для достижения стратегических целей.

)Внедрить управление процессами.

)Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Внедрение сбалансированной системы показателей означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, систему сбалансированных показателей надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.

Процесс осуществления корпоративной стратегии и тактики, занимая от 3-х до 9-и месяцев. Внедрение заканчивается пробной эксплуатацией и на его заключительном этапе также важно подписать акт о завершении внедрения ССП. Внедренческая команда уходит, и управление полностью передается штатным руководителям и специалистам.

Далее рассмотрим пошаговые рекомендации по внедрению сбалансированной системы показателей.

Итак, первый этап разработки сбалансированной системы показателей организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему

Команда проекта - это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании ВФ ОАО "Верофарм" в команду проекта должны быть включены:

.Генеральный директор;

2.Зам. генерального директора;

.Финансовый директор;

.Директор по маркетингу (в соответствии со стратегией, вытекающей из комбинации "возможности - слабые стороны" необходимо создание службы маркетинга, гл.2);

.Директор по логистике.

Оптимальная численность команды - семь - десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка сбалансированной системы показателей - это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта - это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией сбалансированной системы показателей, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В связи с этим руководителем проекта рекомендуется назначать генерального директора, администратором - директора по персоналу. Выполнять функции архитектора может быть поручено консультантам. В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды - установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы.

График работы для ВФ ОАО "Верофарм" представлен на рисунке 10.

Оптимальный вариант - проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение "домашних заданий", которые получает каждый участник проектной команды.

Первая задача, которую должна решить проектная команда, - это определение стратегических целей для включения в ССП.

Сбалансированная система показателей включает четыре перспективы, этого количества достаточно для всестороннего описания бизнеса. В соответствии со спецификой стратегии изменено название перспективы "обучение и рост" на "персонал". Это связано с тем, что в настоящий момент ключевым ресурсом организации являются работники, и дальнейший стратегический рост связан с развитием персонала организации.

Рисунок 10 - График разработки ССП для ОАО ВФ "Верофарм"

Стратегические цели и показатели для ВФ ОАО "Верофарм" представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Финансы"

Стратегическая цельПоказателиЦелевое значениеПорядок расчетаРост прибылиВаловая прибыль, %40Выручка от реализации - себестоимость реализованной продукцииОбеспечение достаточной ликвидностиКоэффициент абсолютной ликвидности0,5Денежные средства всех видов /краткосрочная задолженностьРост рентабельности валовой прибылиРентабельность оборота, %70Валовая прибыль/выручка *100%

Клиентская составляющая ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также доля целевого сегмента рынка. Цели и показатели этой перспективы для ВФ ОАО "Верофарм" представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Клиенты"

Стратегическая цельПоказателиЦелевое значениеПорядок расчетаСохранение клиентской базыНорма сохранения клиентов, %75 (Количество сохраненных клиентов/общее количество клиентов) *100%Расширение клиентской базыДоля новых клиентов, %25 (Количество новых клиентов за период/общее количество клиентов за период) *100%Освоение новых рынковДоля продаж, приходящаяся на новые рынки, %30 (Объем продаж на новых ранках за период/общий объем продаж за период) *100%

В соответствии с разработанной стратегией главной целью здесь является расширение клиентской базы в выбранном сегменте рынка за счет клиентов конкурентов и освоение новых географических рынков.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании разработать такие предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка и привлечь новых клиентов. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом. Стратегические цели и показатели перспективы для ВФ ОАО "Верофарм" представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Бизнесс-процесы"

Стратегическая цельПоказателиЦелевые значенияПорядок расчетаУвеличить долю новой продукции в продажахОбъём продажи нового продукта, %20 (Объём продаж новой продукции/ общий объём продаж) *100%Расширение каналов маркетинговых коммуникацийДоля клиентов, узнавших о компании из источника рекламной информации, %15Улучшение производственного процессаДоля бракованных изделий, %Не более 2%

Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование.

В сбалансированной системе показателей ОАО ВФ "Верофарм"в данной

перспективе акцент сделан на развитии персонала, как ключевого ресурса организации.

В таблицу 14 перспективы "Персонал" ССП ОАО ВФ "Верофарм" включены стратегические цели "повышение удовлетворенности персонала" и "повышение квалификации сотрудников".

В качестве стратегической цели данной перспективы в таблицу также включено создание эффективной системы мотивации. В качестве показателя здесь использован уровень средней зарплаты целевых работников. По мере повышения эффективности персонала и компании в целом заработная плата, находящаяся в зависимости от объема продаж в расчете на каждого работника должна расти.

Таблица 14 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Персонал"

ПерспективаПоказателиЦелевые значенияВнедрение эффективной системы мотивацииСредняя заработная плата групп работников25000Повышение удовлетворенности и лояльности персоналаСтепень удовлетворённости сотрудников, балл15Повысить уровень квалификации сотрудниковСреднее время потраченное сотрудниками на повышение квалификацииНе менее 2 часов в неделю

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, необходимо перейти к разработке целей. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции.

Целями для ВФ ОАО "Верофарм" являются:

)Финансы:

а)Повысить оборачиваемость капитала;

б)Увеличить прибыльность компании;

в)Снизить затраты на устранение брака и простоев;

2)Клиенты:

а)Расширение ассортимента производимой продукции;

б)Освоение новых рыночных сегментов;

3)Бизнес-процессы:

а)Сократить простои в ходе производства продукции;

б)Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций

в)Уменьшить число бракованных изделий;

4)Персонал:

а)Повысить профессиональный уровень сотрудников

б)Создать эффективную систему мотивации.

Далее необходимо разработать схему причинно-следственных связей, т.е. стратегическую карту. Стратегическая карта ССП ВФ ОАО "Верофарм" представлена на рисунке11.

Рисунок 11 - Цепочка причинно-следственных связей ССП для ВФ ОАО "Верофарм"

Таблица 15 - Система сбалансированных показателей рекомендуема для ОАО ВФ "Верофарм"

ПерспективаСтратегическая цельПоказательЦелевое значениеМероприятияФинансыРост прибылиЧистая прибыльУвеличить на 40%Обеспечение достаточной ликвидностиКоэффициент абсолютной ликвидности0,5Рост рентабельности валовой прибылиРентабельность валовой прибыли, %70Клиенты и рынок Сохранение клиентской базыНорма сохранения клиентов,%75Индивидуальный подход к каждому клиенту, использование удобных для клиента формы и сроков платежа, система скидокРасширение клиентской базы Доля новых клиентов, %25Обучение персонала, расширение каналов маркетинговых коммуникацийОсвоение новых рынковДоля продаж, приходящаяся на новые рынки, %30Бизнес-процессыРасширение каналов маркетинговых коммуникацийДоля клиентов, узнавших о компании из источника рекламной информации, %15Использование интернет-ресурсов, размещение рекламы в бесплатных изданиях, специализированных справочниках, установка рекламных щитовУлучшение производственного процессаДоля бракованных изделий, %Не более 2 %Увеличить долю новой продукции в продажахОбъём продажи нового продукта, %20ПерсоналВнедрение эффективной системы мотивацииСредняя заработная плата групп работников25000Построение системы мотивации по принципу: оплата труда зависит от объема продаж, дополнительные бонусы за достижение целевых показателейПовышение удовлетворенности и лояльности персоналаСтепень удовлетворённости сотрудников, балл15Привлечение сотрудников к участию в управлении, разъяснение сотрудникам стратегии организации, поддержание семейного типа корпоративной культурыПовысить уровень квалификации сотрудниковСреднее время потраченное сотрудниками на повышение квалификацииНе менее 2 часов в неделю

Для того чтобы улучшить процесс стратегического управления и воспользоваться всеми преимуществами, которые дает применение ССП, руководству ВФ ОАО "Верофарм" необходимо уделить особое внимание процессу внедрения ССП. Каждый из описанных выше барьеров должен быть преодолен путем интеграции ССП в новую систему стратегического менеджмента.

Создание новой системы менеджмента должно происходить поэтапно. Когда центральной организационной схемой перестройки системы менеджмента является ССП, все перемены будут последовательны и взаимосвязаны. Создание организационных условий для внедрения ССП, прежде всего, предполагает вовлечение менеджеров всех уровней в процесс разработки стратегии и построения сбалансированной системы показателей, а также вовлечение всех работников в процесс реализации.

Для того чтобы стратегия стала действительно значимой для работника, его личные цели и задачи должны находиться в стратегическом соответствии с организационными. Определение индивидуальных целей - не новое явление. Управление методом постановки целей (management by objectives, MBO) существует уже не одно десятилетие. Однако данный подход существенно отличается от стратегического соответствия, которое может быть достигнуто с помощью сбалансированной системы показателей. Во-первых, согласно МВО цели устанавливаются внутри конкретной организационной единицы и, соответственно, имеют узкофункциональный характер. Во-вторых, они зависят от планов и задач данного подразделения, которые в отсутствие стратегического менеджмента на основе ССП являются краткосрочными, тактическими и преследуют исключительно финансовые результаты. Фактически управление методом оценки эффективности МВО - это отражение традиционного подхода, при котором от сотрудника требуется все лучше выполнять свою узкоспециальную задачу.

Сбалансированная система показателей, наоборот, дает работнику возможность ознакомиться со стратегиями всей компании в целом и понять их. Она определяет место сотрудника на стратегической карте и помогает выяснить, каков должен быть его вклад в достижение общих целей. Индивидуальные цели, установленные в рамках сбалансированной системы показателей, являются межфункциональными, долгосрочными и стратегическими.

Важным моментом при внедрении ССП является обучение сотрудников организации. Работники должны понимать, в чем состоит суть новой системы менеджмента, основанной на ССП, и каким образом они будут участвовать в процессе разработки и реализации стратегии. На практике для обучения сотрудников и разъяснения им сути ССП широко используются стратегические карты, наглядно отражающие причинно-следственные связи стратегических целей и показателей. Компания должна стремиться к тому, чтобы все сотрудники принимали участие в процессе разработки и реализации стратегии, и активно поощрять их инициативы и предложения по решению поставленных целей и задач.

Информирование о целях и показателях ССП - это первый шаг к созданию заинтересованности каждого работника в стратегии компании. Но сама по себе осведомленность не может изменить поведение человека. В каждой организации должны существовать инструменты, при помощи которых стратегические цели и показатели, выработанные топ-менеджерами, трансформируются в конкретные действия каждого сотрудника, направленные на достижение этих целей.

Преимущество, которое получит организация после внедрения ССП, состоит в том, что она получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.

Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:

)Новая система управления компанией.

2)Механизм реализации стратегии и её корректировки.

)Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

)Надежный инструмент контроля показателей будущего.

)Система мотивации персонала.

)Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Разработка системы сбалансированных показателей потребует тщательности и значительных затрат временных, денежных и человеческих ресурсов Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и повышением стоимости бизнеса. Безусловно, руководство может минимизировать издержки компании, разработав и внедрив ССП самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Стоимость обучения на соответствующих курсах, в среднем 25000 тыс. руб.

3.2 Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм"

Каждая компания заинтересована в достижении цели, в положительном финансовом результате деятельности организации. Основным ресурсом компании являются сотрудники. Именно поэтому каждый руководитель организации задается вопросом, как сделать так, чтобы каждый работник выкладывался на 100 %, чтобы каждый человек понимал общую цель компании и свой вклад в ее достижение, чтобы каждый сотрудник был замотивирован на эффективную и продуктивную работу. Для этого в компаниях разрабатываются системы мотивации, где применяются материальные и нематериальные методы стимулирования.

Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников, выделяют следующие:

.Понимание результата, целостность.

2.Осознавать полезность компании обществу.

.Понимать важность собственной работы.

.Самостоятельность в принятии решений, автономия.

.Обратная связь между руководством и работниками.

.Справедливость вознаграждения.

.Разнообразие умений и навыков.

.Общественное признание деятельности работника.

Четкая мотивирующая система компенсаций является основным стимулом деятельности. Однако единого механизма связи поощрительной компенсации со стратегией не существует, и каждая организация вырабатывает собственный подход к решению этой задачи. Для ВФ ОАО "Верофарм" я предлагаю связать корпоративную стратегию и повседневную работу каждого сотрудника посредством взаимозависимости между мотивированностью персонала, программами стимулирования и поощрения, с одной стороны, и сбалансированной системой показателей - с другой.

Система ключевых показателей эффективности (KPI) удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о результатах своей работы. Система KPI предусматривает измерение результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе оценивает руководитель результаты работы.

Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так как работник в мотивационной карте видит, какой вес в его деятельности занимает та или иная задача, как должны распределяться его усилия и каким образом происходит расчет заработной платы.

Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы ССП, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес - процессы, обучение и развитие. Учитывая, что ССП как и другие управленческие системы работают в непосредственной связи с системой мотивации, они и выступают в качестве инструмента мотивационного воздействия на персонал. Т.е. основными элементами системы мотивации выступают:

)набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;

2)совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;

)стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.

Ниже в таблице приведены ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для ОАО ВФ "Верофарм".

Таблица 17 - Ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для Воронежского филиала ОАО "Верофарм"

Составляющая Стратегическая цель Показатели KPIF - Финансы F1 - Рост прибылиF1,1 - Валовая прибыльF2 - Уменьшение затратF1,2 - Доля накладных расходов от валового доходаC - Клиенты и рынокC1 - Сохранение клиентской базыC1,1 - Норма сохранения клиентов, %C2 - Расширение клиентской базыC2.1 - Доля новых клиентов, %C3 - освоение новых рынков C3,1 - Доля продаж приходящаяся на новые рынкиI - Процессы I1 - Поиск прибыльных рыночных сегментовI1,1 - Количество освоенных сегментовI2 - Разработка нового продуктаI2,1 - Объём продаж нового продуктаI2,2 - Среднее время разработки нового продуктаI3 - Улучшение производственного процессаI3,1 - Длительность производственного циклаI3,2 - Доля бракованных изделий L - Развитие L1 - Повысить уровень удовлетворённости сотрудниковL1,1 - Валовая прибыль сотрудникаL1,2 - Степень удовлетворённости сотрудниковL3 - Внедрение эффективной системы мотивацииL3,1 - Средняя заработная плата групп работников

К разработанной системе KPI необходимо привязать материальную систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым показателям влияют на уровень заработной платы.

Для более эффективного процесса деятельности я предлагаю ввести дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём его бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории показателей, относящихся к определённым уровням:

а)корпоративному;

б)уровню подразделения;

в)личному (индивидуальное стимулирование).

К примеру, набор показателей для расчёта бонусов одного из цехов следующий:

)корпоративный уровень - себестоимость готовой продукции;

2)уровень цеха - общие производственные затраты;

)индивидуальное стимулирование работников цеха - процент бракованной продукции (брак допущен по вине конкретного работника).

В рассмотренном варианте для расчёта бонусов используются как финансовые так и нефинансовые показатели. Выплаты бонусов на корпоративном и цеховом уровнях основываются на анализе отклонений фактических значений показателей от запланированных в бюджетах завода и цеха. Индивидуальное стимулирование должно быть основано на конкуренции между работниками цеха за снижение брака. Размер бонусов определяется как определённый процент от фонда оплаты труда (закладываемого в бюджете) рассматриваемого цеха. Каждый цех самостоятельно определяет вес каждого показателя в общей сумме премиальных. Причём значение бонусов должно напрямую зависеть от качества отклонений, (хорошие, удовлетворительный и плохие результаты).

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, "мотивирующей на выполнение должностных обязанностей" самого работника. А оклад - это фиксированная ежемесячная заработанная плата.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны.

Например, заработная плата руководителей отделов рассчитывается по формуле:

ЗП=Оклад+Бонус за задачи+Бонус за KPI + Бонус за проекты (5)

-Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.

-Бонус за задачи - ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.

-Бонус за KPI выплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.

-Бонус за проекты - выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия проекта.

Бонус за задачи рассчитывается следующим образом:

Бонус за задачи = Максимальный бонус * % по шкале * Вес задачи (6)

Бонус за задачи = Максимальный бонус * % по шкале * Вес задачи. (7)

Максимальный бонус - это бонус в руб., установленный руководителем сотрудника, % по шкале - % от максимального бонуса, выплачиваемый при достижении определенных результатов.

Формальный факт - это условный % выполнения конкретной задачи. Может быть в диапазоне от 0 до 100 %. Выполнение задачи более 100 % = 100 %.

Для получения Бонуса за задачи необходимо чтобы суммарное выполнение всех поставленных задач составляло не менее 70 %. Если данный показатель менее 70 %, то бонус не выплачивается.

Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее, поэтому особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1)признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2)применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3)использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4)устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5)предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

То, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Заключение

Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Каждая компания - это многоуровневая система, состоящая из множества деталей. Для успешного существования компании важно знать, насколько все эти детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на друга.

Для получения целостной картины функционирования компании проводится диагностика системы управления организации.

В общем виде диагностика является установлением и изучением признаков, характеристик, факторов, которые характеризуют состояние объекта с целью обнаружения потенциальных отклонений, причин их появления и предупреждения главных нарушений в его нормальном функционировании.

Применительно к СУ диагностика играть роль комплекса взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, разрешающих разобрать цели, состояние, определить воздействие одних факторов на остальные, обнаружить вероятные проблемы, несовершенства ("узкие" места), причины их появления и запланировать пути ликвидации выявленных нарушений и отклонений в системе с целью приведения ее к естественному функционированию. Предметом диагностики бывают не только СУ целиком, а также и ее подсистемы, элементы и т.д.

Итоги диагностики предназначаются для основы отыскивания резервов в СУ. В порядке случаев в совокупность диагностических работ подсоединяют операции по обоснованию не только лишь путей улучшения системы, но и наиболее основательное проведение работ. Во всяком случае, диагностика представляет собой начальный этап исследования детального СУ.

В первой главе мной были рассмотрены сущность диагностики системы управления, её виды и методы.

По первой главе можно сделать следующий вывод, что при реализации работ по диагностике в главную очередь нужно установить "болезнь" системы (что и где "болит"), определить ее причины и последствия. Тем самым установить причинно-следственные связи в СУ и наметить главные меры по ликвидации причин "болезни" системы, также объяснить направления наиболее подробных исследований. Собственно на это устремлены диагностические работы. Без этого нельзя провести исследования в необходимом русле и добиться их нужной эффективности.

Поскольку финансовые результаты являются главным критерием оценки эффективности управления предприятием, во второй главе дипломной работы я провела анализ ликвидности баланса, платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия. По итогам были получены выводы о том, что у предприятия среднее финансовое состояние. При анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей. Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня, финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется высокой степенью риска, что указывает на наличие проблем в системе управления.

Для того, чтобы выяснить проблемы в управлении, приведшие к снижению финансовых показателей ВФ ОАО "Верофарм", была использована функциональная модель оценки менеджмента.

В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели.

В результате анализа были сделаны выводы о том, что в системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления, и действий руководителей, а также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации. Необходимо улучшать такие функции менеджмента как мотивация и координация.

Для того, чтобы выяснить недостатки системы мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм", была проведена диагностика по методу парных сравнений В.В. Скворцова. Данный метод позволяет выявить базовые потребности - мотиваторы личности и группы. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать.

В ВФ ОАО "Верофарм" достаточно развита система мотивации: для усиления материальной заинтересованности в улучшении результатов деятельности персонала организация использует систему грейдов, а также развитую систему премирования.

Тем не менее, как показал анализ, сотрудники не чувствуют свою значимость для организации, руководство не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений. Сотрудники не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность претворения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.

Для того чтобы устранить выявленные недостатки в системе управления ВФ ОАО "Верофарм", в третий главе дипломной работы, предлагается разработать и внедрить сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль реализации стратегии.

Для разработки сбалансированной системы показателей ВФ ОАО "Верофарм" стратегические цели были распределены по четырем перспективам и разложены на мероприятия. По каждой цели были определены показатели, порядок их расчета и целевые значения. Впоследствии таблицы перспектив были объединены в единую таблицу ССП. Проверка сбалансированности системы целей и показателей была проведена посредствам составления карты причинно-следственных взаимосвязей.

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого необходимо привязать существующую на предприятии систему мотивации к системе сбалансированных показателей.

Для мотивации и оценки деятельности сотрудников предлагается использовать ключевые показатели эффективности (KPI).

Результатом оценки труда персонала по ключевым показателям эффективности (KPI) является:

-качественная оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;

-премирование персонала по личным результатам работы;

-выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как следствие принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников;

-преобразовать текущую стратегию организации в новую, которая будет реализовываться через выбранные цели и показатели

Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника необходимо ввести дополнительный компонент заработной платы, который будет зависеть от степени достижения стратегических целей, так называемый бонус.

Также необходимо дополнить материальную мотивацию сотрудников нематериальной, а именно:

-признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

-применять программы обогащения труда и ротации кадров;

-использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

-устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

-предоставлять средства для проведения отдыха и досуга (например, обеспечивать бесплатными путёвками).

Необходимо также удовлетворять потребности высшего уровня. А именно, обучать сотрудников, повышать их квалификацию, развивать творческие способности. Делегировать подчиненным дополнительные полномочия, продвигать по служебной лестнице. Для более эффективного процесса деятельности я предлагаю ввести бонусы и моральное поощрение, а также наряду с поощрением ввести систему моральных и материальных взысканий.

Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность сотруднику самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить "необходимый минимум".

Разработка системы сбалансированных показателей не является дорогостоящим инструментом реализации стратегии, но потребует тщательности и значительных затрат временных и человеческих ресурсов. Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и повышением стоимости бизнеса. Также руководство может минимизировать издержки компании, разработав и внедрив ССП самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Стоимость обучения на соответствующих курсах, в среднем 25000 тыс. руб.

Практическая значимость рекомендаций выпускной квалификационной работы состоит в том, что внедрение ССП в ВФ ОАО "Верофарм" будет способствовать повышению качества системы управления, стимулированию сотрудников к высокоэффективной и стабильной деятельности, а также достижению ведущих позиций на фармацевтическом рынке.

Список использованных источников

1.Алексеев А.Н. Исследование системы управления/ А.Н. Алексеев. - (http://www.e-college.ru/xbooks/xbook192/book/index/index.html? go=part-012*page. htm). Проверено 20.03.2013г.

2.Авдошина З.А. Стратегия управления: Исследование системы управления/ З.А. Авдошина. - (http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/management-_research. shtml <http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/management-_research.shtml>). Проверено 07.05.2013г.

.Авраменко Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией/ Н.Г. Авраменко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С.18-20

.Бессонова М.А. Диагностика управленческих решений в системе управления/ М.А. Бессонова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - (http://ekonomika. snauka.ru/2012/06/1163). Проверено <http://ekonomika.snauka.ru/2012/06/1163).%20Проверено> 07.03.2013г.

.Гершун А Технологии сбалансированного управления: учеб. пособие / А. Гершун. - 2-е изд., перераб. - М.: ЗАО "Олимп - Бизнес", 2006. - -416 с.

.Губарев В.В. Перспективные подходы в менеджменте/ В.В. Губарев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С.3-16.

.Долгов А. И <http://195.98.70.70/cgi-bin/irbis64r_11/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EK&P21DBN=EK&S21STN=1&S21REF=1&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%94%D0%BE%D0%BB%D0%B3%D0%BE%D0%B2,%20%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%20%D0%98%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко: Рос. акад. образования, Моск. психол. - социал. ин-т. - 2-е изд. - М.: Флинта, 2010. - 274 с.

.Диулгаров Д. А Диагностика в системе управления организацией/ Д.А. Диулгаров. - (http://www.auditfin.com/fin/2008/4/Diulgarov-/Diulgarov%20. pdf <http://www.auditfin.com/fin/2008/4/Diulgarov-/Diulgarov%20.pdf>). Проверено 07.05.2013г.

.Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: Эксмо, 2008. - 455с.

.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления/ В.И. Кнорринг. - -. М.: Издательство НОРМА. 2010. - 235 с.

.Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. // Менеджмент в России и за рубежом. - -2007. - № 1. - С 15-17.

.Каплан, Роберт С <http://195.98.70.70/cgi-bin/irbis64r_11/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EK&P21DBN=EK&S21STN=1&S21REF=1&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%9A%D0%B0%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD,%20%D0%A0%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D1%80%D1%82%20%D0%A1>. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Олимп-Бизнес, 2011. - 294 с.

.Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей / С.И. Крылов. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 149 с.

.Кужева С.Н. Исследование систем управления: учебное пособие/ С.Н. Кужева. - Омск.: Изд-во ОмГТУ, 2008. - 151 с.

.Коротков Э.М. Исследование системы управления: учеб. пособие / Э.М. Коротков. - М.: Изд. Консалт. Компания "ДеКА", 2000. - -130с.

.Коротков Э.М. Система менеджмента и управление производством/ Э.М. Коротков // Современное управление. - 2009. - № 2. - С.53-77.

.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. - М.: Эксмо, 2010. - 432 с.

.Дмитрий Маслов, Цифры расскажут больше, чем менеджеры / Д. Маслов // Консультант. - -2005. - №9. - -.14-18.

.Мамонова О.А. Модель оценки экономической эффективности системы управления предприятием / О.А. Мамонова. // Известия ПГПУ им.В.Г. Белинского. - 2011. - -№ 24. - -С.52-56.

.Мозговой А. Система сбалансированных показателей как инструмент мотивации персонала/ А. Мозговой // Кадровик. Кадровый менеджмент. - -2011. - -№6. - -С.11-13.

.Олищук Е.В. Диагностика степени удовлетворённости потребностей / Е.В. Олищук // Метод парных сравнений В.В. Скворцова. - (http://brunner. kgu.edu-.ua/index. php/cv/394-ierarhia <http://brunner.kgu.edu-.ua/index.php/cv/394-ierarhia>). Проверено 03.04.2013г.

.Ползунова Н.Н. Исследование системы управления (диагностика): учеб. пособие для вузов / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. - М.: Акад. Проект: Трикста, - -2006. - с 231.

.Рогожин С.В. Система управления организацией / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина // Теория организации. - - (http://www.cfin.ru/management/strategy/-org_n_man. shtml <http://www.cfin.ru/management/strategy/-org_n_man.shtml>). Проверено 05.03.2013г.

.Соловьёв А.В. Исследование системы управления/ А.В. Соловьёв. - учеб. пособие. - 2010. - (http://rudocs. exdat.com/docs/index-47187.html? page=16 <http://rudocs.exdat.com/docs/index-47187.html?page=16>). Проверено 17.03.2013г.

.Созинов В.А. Диагностические методы /В.А. Созинов // Исследование системы управления. - (http://abc. vvsu.ru/Books/issled_sist_-upr/page0014. asp <http://abc.vvsu.ru/Books/issled_sist_-upr/page0014.asp>). Проверено 10.04.2013г.

.Слиньков В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей: стратег. контроль: практ. рекомендации / В.Н. Слиньков. - Киев: Дакор., 2008. - -384 с.

.Скопин О.В. Теоретические основы исследования систем управления предприятием/ О.В. Скопин, Н.Л. Назарова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - -2009. - -№ 3. - (<http://www.uecs.ru/uecs-19-192009/item/136-2011-03-22-11-40-21>). Проверено 6.04.2013г.

.Фомичев А. Н <http://195.98.70.70/cgi-bin/irbis64r_11/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EK&P21DBN=EK&S21STN=1&S21REF=1&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%A4%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%B5%D0%B2,%20%D0%90%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%B5%D0%B9%20%D0%9D%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B5%D0%B2%D0%B8%D1%87>. Исследование систем управления: учебник / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2012. - с.346.

.Фридаг Хервинг Р. Сбалансированная система показателей: рук. по внедрению / Х.Р. Фридаг, В. Шмидт; [пер. с нем.М. Рёш]. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - -267 с

.Шарипов Р.Х. Функционально стоимостной анализ/ Р.Х. Шарипов. - (<http://www.metodolog.ru/00940/00940.html>). Проверено 07.05.2013г.

.Шаров Ф.Л. Исследование систем управления: учеб. пособие /.Ф.Л. Шаров. - -М.: МИЭП, - 2007. - - (http://www.miepptk.ru/files/issledovanie_sistem-_upravleniia. pdf <http://www.miepptk.ru/files/issledovanie_sistem-_upravleniia.pdf>). Проверено 03.04.2013г.

.Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник / А.Д. Шеремет. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 365с.

.Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2011. - 407 с.

Содержание Введение 1. Методические основы диагностики системы управления предприятия 1.1 Понятие диагностики системы управления, её цели и задачи

Больше работ по теме: