Бухгалтерский учет в Ассоциации "Центров поддержки малого и среднего предпринимательства в Калининградской области"

 

Характеристика о прохождении преддипломной практики в Ассоциации "Центров поддержки малого и среднего предпринимательства в Калининградской области" студентки гр. 10-МО Козловской Маргариты Александровны.

Студентка учебной группы 10-МО Козловская М.А, проходила практику работы менеджера в организации Ассоциация "ЦПМСП КО" с 16.02.2015г. по 12.04.2015г.

За время прохождения практики изучила структуру управления и организационную структуру, а также характер его основной деятельности организации, принимала участие в подготовке документов. За этот период проанализировала по данным бухгалтерской и финансовой отчетности финансовое положение предприятия, оценила его финансовую устойчивость, платежеспособность, перспективы развития. Собрала материал для написания выпускной квалификационной работы.

Студентка добросовестно и своевременно выполняла все получаемые ей задания, а также оказывала активную помощь в устранении ошибок. В отношении профессиональных качеств проявила себя как человек целеустремленный, компетентный, исполнительный, аккуратный, ответственно относится к порученным заданиям. Умело применяет теоретические знания, полученные в период обучения в практической деятельности, внимательна при работе с документами, легко ориентируется в их содержании. Владеет навыками работы за компьютером, которые использовала при составлении различных документов. В межличностных отношениях вежлива, общительна, легко приспосабливается к работе в коллективе.

управление финансовый бухгалтерский отчетность

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития некоммерческой организации

.1 Сущность и понятие стратегии некоммерческой организации

.2 Правила и процедуры разработки стратегии в организации

.3 Методы и виды стратегического анализа

.4 Эффективность некоммерческих организаций

Глава 2. Практическая часть

2.1 Обзор литературных источников, отчетных и плановых материалов

.2 Практические аспекты проблем, которые решаются в данной организации

.3 Краткая характеристика организации

.4 Анализ системы планирования организации

Глава 3. Экспериментальная часть

3.1 Анализ финансового состояния организации

.2 Анализ маркетинговой деятельности организации

.3 Индивидуальная часть (разделы темы исследования)

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Преддипломная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов. Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации, углубление полученных знаний за период обучения в вузе, закрепление практических навыков управленческой работы по анализу экономических и финансовых показателей и принятий управленческих решений.

Задачи преддипломной практики:

научится собирать и анализировать экономическую, финансовую и маркетинговую информацию;

изучение спектра предоставляемых услуг, оказываемых ООО "Ассоциация ЦПМСП КО "

анализ среды, в которой функционирует предприятие;

изучение опыта проектного управления и технико-экономического обоснования проектов в организации.

Основной целью преддипломной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения в ВУЗе. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности за период прохождения практики и анализ основных экономических и финансовых показателей.

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка использованных источников и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Место прохождения практики ООО "Ассоциация ЦПМСП КО". Информационной базой для составления отчета по преддипломной практике являются учебные пособия, нормативно-правовые акты и законы, а также материалы, представленные в период прохождения практики в ООО "Ассоциация ЦПМСП КО ".

Во время прохождения преддипломной практики я получила огромный опыт, увидела реальные примеры лидеров, которые умеют управлять некоммерческой организацией. Также я познакомилась с очень интересными людьми: успешными директорами предприятий, профессиональными специалистами и бухгалтерами. Я считаю, что приобретенный за время работы опыт поможет в дальнейшем обучении, трудоустройстве. Все основные выводы и результаты моей работы нашли отражение в данном отчете по преддипломной практике.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии развития некоммерческой организации

.1 Сущность и понятие стратегии некоммерческой организации

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует четыре основных типа стратегий. [5, с.64]:

) Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

) Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

) Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

) Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. "Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Некоммерческая организация (НКО) - это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. [6, с.106 ]

Это общее определение, и охватывает многие организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. Некоммерческие организации - это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).Значительная часть подобных организаций не ставит перед собой цели получения прибыли.

Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Однако, ошибочно полагать, что стратегическое управление в некоммерческих организациях проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры некоммерческих организаций работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством.

Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

Таким образом, стратегический менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом фирмы, однако имеются и отличия.

С точки зрения целей, отличия определяются, прежде всего, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и неоперационализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют "вторичные индикаторы" - косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.

Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов:

) целевого подхода;

) процессного подхода;

) ресурсного подхода;

) подхода с позиций стейкхолдеров.

Некоммерческие организации, как правило, финансируются из внешних источников. Их самостоятельность в составлении бюджета и распределении бюджетных средств ограничена. Это сужает возможность выбора альтернативы стратегического развития. Часто решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров. [13, с.305]

Особенность стратегического процесса в некоммерческих организациях определяется также спецификой свойственных им отношений власти, они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью руководителей организации от такого влияния. Отсюда главная функция топ-менеджмента в НКО - посредническая.

Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях, чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно в организациях так называемого "публичного сектора" и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Можно выделить два метода:

) метод анализа затрат - выгод (АЗВ);

) метод анализа по предельным затратам (АПЗ).

Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет. [15, с.224]

Различия целей организаций двух типов являются существенными, и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению коммерческой организацией и НКО (таблица 1).

Таблица 1- Различие целей коммерческой и некоммерческой организации.

Коммерческие организацииНекоммерческие организацииКоличественныеКачественныеНеизменныеИзменяющиесяПоследовательные, согласующиесяКонфликтующиеУнифицированныеРазноплановыеОперационализированныеНеоперационализированныеЯсные, конкретныеНеопределенные, размытыеИзмеримыеНеизмеримые

Перечень представленных показателей дает информацию о специфике НКО. Это дает возможность сосредоточиться на особенностях и целях данной организации, а так же выявить наиболее грамотную стратегию развития.

.2 Правила и процедуры разработки стратегии в организации

Стратегия организации - это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По своей сути, стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [8, с.569]

Правила разработки стратегии играют большую роль в стратегическом управлении организацией. Но, в отличие от стратегии в явном виде, они не имеют целевого начала. Правила носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции.

Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации, какой - то определенной стратегии, или же для обеспечения достижения какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Процедуры, в отличие от правил описывают действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:

Цели фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства.

Финансовые ресурсы фирмы.

Квaлификaция paбoтникoв.

Обязательства фирмы.

Степень зависимости от внешней cpeды.

Временной фактор.

Сильные и слабые стороны фирмы зачacтyю мoгyт игpaть peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы.

.3 Методы и виды стратегического анализа

Стратегический анализ, проводится, как правило, в несколько этапов:

) анализ внутренней среды организации;

) анализ внешней среды организации;

) анализ потенциала и климата (оценка стратегической позиции организации)

Первые два этапа стратегического анализа - выявление миссии и цели, следующие три - изучение среды фирмы. Проводится анализ внутренней и внешней среды. Анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала и климата дает основной результат аналитической стадии - значение стратегической позиции предприятия. [18, с.400]

Стратегическая позиция предприятия - всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции на стратегическую активность даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом.

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы.

При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.

Заключительным этапом является использование метода SWOT-анализа, который обобщает большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.

Один из методов стратегического анализа - анализ разрыва. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его. Конкретное применение анализа разрыва означает следующее: определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж); выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

1.4 Эффективность некоммерческих организаций

НКО не выплачивают дивидендов и не дают коммерческих выгод своим учредителям и стейкхолдерам, не означает, что руководители НКО не должны заботиться об эффективности работы своей организации. В противном случае НКО прекратится в источник благотворительности или обогащения отдельных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эффективности, в конечном счете, достаточно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если НКО впустую расходует ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей.

Поскольку проблема оценки эффективности НКО состоит в измерении объема предоставляемых услуг на выходе, что сделать численно весьма сложно, внимание смещается к измерению и контролю издержек на входе. В английском языке существуют два термина - efficiency иeffectiveness, словарные эквиваленты которых одинаковы - "эффективность". Однако между этими терминами существует содержательное различие: efficiency обычно относится к использованию средств (ресурсов), в то время как effectiveness (результативность) имеет отношение к организационным целям. Таким образом, организации могут быть очень эффективными, но абсолютно нерезультативными. Например, предположим, что фирма делает механические калькуляторы. Путем использования наиболее прогрессивных методов производства фирма достигает очень низкой себестоимости по сравнению с другими фирмами, выпускающими аналогичную продукцию (т.е. работает эффективно), однако, поскольку нет желающих покупать механические калькуляторы, фирма не получает прибыли (следовательно, работает нерезультативно). Легко представить себе и другие примеры, но эффективная организация не может не быть результативной: о более или менее эффективном использовании ресурсов речь может идти только в том случае, когда организационные цели достигаются. Таким образом, эффективность является понятием, свободным от ценности.

Рассматривая конкретные методы оценки эффективности управления, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:

) качество управления;

) качество продукции и услуг;

) способность к нововведениям;

) объем долгосрочных инвестиций;

) финансовое положение;

) способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов;

) ответственность перед обществом и окружающей средой;

) широкое использование активов компании.

Очевидно, данный список можно было бы и продолжить. Некоторые из этих критериев (например, 1, 3, 6, 7) подходят и дин оценки эффективности НКО. Но даже для коммерческих организаций не существует одного или нескольких определенных и признаваемых всеми исследователями критериев оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности. [19, с.287]

Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки(стейкхолдеров).

) Целевой подход. Он основывается на утверждении, что вес критерии эффективности организации прямо или косвенно связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопределенные и размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построение иерархии целей, выделение главной, определяющей. Для коммерческой организации главные цели связаны с производством и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности НКО.

) Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организации - мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с использованием человеческих ресурсов организации. Однако концентрация усилий руководства НКО на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, когда все усилия направляются на создание комфортной обстановки на рабочем месте для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем.

) Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих он направлен на учет изменений в общественном мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих организаций, в случае НКО может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям. Так, например, общественная организация (Центр, занимающийся реабилитацией наркоманов) не будет заинтересована в их сокращении, так как финансирование деятельности организации (Центра) определяется количеством поступивших на излечение наркоманов.

) Подход с позиций стейкхолдеров. Этот подход к оценке эффективности НКО пытается преодолеть ограниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как способность удовлетворять потребности и ожидания максимального количества стейкхолдеров организации - спонсоров, представителей общественности, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций (например, районных управ), многих организаций государственного управления, общественно-политических объединений и ряда других; провозглашающих в качестве своей основной цели служение общественным интересам. Организации с таким подходом понятия эффективности обычно испытывают трудности в определении иерархии целей, так как последние определяются взаимоотношениями со стейкхолдерами, которые, в свою очередь, могут характеризоваться меняющейся во времени степенью их значимости. Стратегия НКО в этом случае будет строиться на определении предпочтительных целей и называется стратегией вынужденной оптимизации. Если организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внешних стейкхолдеров, то это может привести к игнорированию требований процессного подхода и, как следствие, ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних стейкхолдеров не имеют значения при планировании и реализации стратегии НКО. Сочетать эти противоположные требования при планировании стратегии позволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутренних стейкхолдеров можно управлять, а на интересы внешних - преимущественно реагировать.

Глава 2. Практическая часть

.1Обзор литературных источников, отчетных и плановых материалов

Мною были изучены следующие материалы по ООО "Ассоциация ЦПМСП КО":

Устав организации

Финансовая отчетность организации

Бухгалтерский баланс организация

Налоговая декларация по налогу

Номенклатура организации

План мероприятий организации

Показатели об эффективности организации

Структура деятельности организации

Отчет о прибылях и убытках

Так же было проведено анкетирование по деятельности всех центров поддержки предпринимательства в таких городах как: Мамоново, Балтийск, Гусев, Гвардейск ,Черняховск ,Зеленоградск ,Советск ,Озерск.

Из данных анкеты можно сделать следующие выводы:

- В каждом офисе города работает в среднем 3-4 человека. Из них большинство имеет возраст от 25 до 45 лет.

2- Количество мероприятия, проводимых организацией в среднем доходит до 50, например:

Таблица 2 - Мероприятия представителей Ассоциации.

ГородКол-во участников (чел.)МероприятияГусев14Обучение: "1С. Управление небольшой фирмой 8", "1С. Бухгалтерия;32 Региональный конкурс бизнес проектов "Лучшая идея для малой территории";67 Конференция : "Бизнес вне границ" (2 шт.)12 Курсы по написанию бизнес планов; Информационные семинары: "Изменения в Налоговом Законодательстве на 2014 год", (Страхование жизни - защита и накопление)Зеленоградск87Участие в 8-ми образовательных мероприятиях, организованных в Калининградской области, с целью повышения уровня профессионализма сотрудников Фонда.44 -Участие в планировании и организации Олимпиады по предпринимательству для школьников "Создай свое дело". Калининград69- Участие в V Форуме регионов-партнеров Калининградской области 3-6 июня 2013 года для участия в совместной деятельности.- Участие в организации мероприятия "Международного Фестиваля исторической музыки и реконструкции "Народы Балтии".102 - Участие в международном мероприятии "Балтийский Артек". - Участие в круглом столе, приуроченном ко Дню работника сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности 09.10.2013 г.23 2014: - Участие 10.10.2014 г. в круглом столе "Права предпринимателей" с Уполномоченным по защите прав предпринимателей Г. Я. Дыхановым )Балтийск(-свыше 2 500 консультационных услуг (устных и письменных) по правовым, экономическим, налоговым, финансовым и др. вопросам; -1 000 - информационных услуг; -маркетинговая информация и консультационная помощь в создании бизнеса для безработных граждан - свыше 220 человек; -проведено свыше 120 семинаров, модульные тренинги (каждый из 9 семинаров), коучинги для начинающих предпринимателей, мастер-классы для школьников и студентов: "Как жить и работать в условиях кризиса", "Финансы для не финансистов", "Деньги. Как привлечь и удержать", "Как вести успешный бизнес", "10 золотых правил для успеха", "Основы бизнеспланирования" и др.; -создано порядка 200 предприятий (ИП и юридических лиц); -создано свыше 650 рабочих мест; -330 размещений информации на инфо-портале www.fpmp39.ru; -разработано 20 блоков пошаговых памяток по вопросам создания и организации бизнеса, экономическим, юридическим, бухгалтерским и финансовым вопросам; -опубликовано свыше 140 консультаций в рубрике "В помощь предпринимателю" в СМИ; -пропаганда и поддержка предпринимательства - участие в круглых столах и рабочих совещаниях Балтийского муниципального района, заседаниях Совета Депутатов Балтийского муниципального района, в семинарах и совещаниях ФПМП и Правительства Калининградской области, встречи с кандидатами в депутаты различных уровней, предпринимателями, интервью СМИ и пр.; -2008г. - оказание консалтинговых услуг по результатам электронного аукциона субъектам малого предпринимательства в шести муниципальных образованиях Калининградской области по результатам регионального электронного аукциона (Балтийский и Светловский, Правдинский и Багратионовский, Полесский и Гвардейский муниципальные районы); -2007г. - 2010г. - участие в Российско-Датской Программе Содействия экономическому развитию в Калининградской области ; -2014 год реализация благотворительного проекта "Совет мудрейших дачников"; - создание Общественной приемной Уполномоченного по защите прав предпринимателей по Калининградской области и др.

- Дополнительное финансирование формируется, с помощью привлеченных средств:

) Гусев (консолидированный бюджет (администрация МО "Гусевский городской округ, контракты) 2014 год: 405 000 руб.)

) Зеленоградск (1. ФПП КО - 1124100 руб Администрация МО "Зеленоградский район" - 297136 руб.)

Озерск (Участие в международных проектах (через Ассоциацию) - 74 900р. ЦЗН - 130 000р.) Районная программа поддержки МСП - 79 885р.

)Балтийск (Средства Федерального и Регионального Программ поддержки СМСП-841 тыс.руб. Средства Муниципальной Программы поддержки СМСП -100 тыс.руб. Благотворительная деятельность -100 тыс. руб. Коммерческая деятельность 309 тыс.руб)

4-Проблемы и нерешенные вопросы в различных направлениях деятельности центра:

Зеленоградск:

Субсидирование деятельности Фонда

2) Балтийск:

За 10 лет работы Центра так и не выстроена система, повышающая его финансовую устойчивость

3) Озерск:

. Не устойчивые финансово-организационные взаимоотношения с учредителями. 2. Недостаточное обучение и "удержание" кадров. 3. Ограниченный инструментарий поддержки субъектов МСП.)

4) Гусев:

Опоздание с подписанием договоров и контрактов на проведение к концу года.

5) Мамоново:

Обеспечение справочными системами типа Консультант Плюс, самоустранение администрации г. Мамоново и совета депутатов в работе Центра и игнорирование поддержки предпринимательства, нет программы поддержки предпринимательства в городе.

5 - Каждый из филиалов Ассоциации активно сотрудничает с Администрацией района, государственными структурами и учреждениями, а так же Фондом поддержки предпринимательства Калининградской области.

- Анализируя данные анкеты, можно сделать вывод, что каждый филиал Ассоциации оценивает свою работу на 4,2 балла из 5.

2.2 Практические аспекты проблем, которые решаются в данной организации

Ассоциации обеспечивают и реализуют комплексное и квалифицированное обслуживание субъектов малого и среднего предпринимательства на различных этапах создания и развития бизнеса, консультирование, обучение и переподготовку кадров для субъектов малого и среднего предпринимательства. Специалисты помогают предпринимателям в разработке и подготовке бизнес-планов, документов для заключения кредитных договоров, договоров лизинга, франчайзинга, технологического присоединения к электрическим сетям, иных гражданско-правовых договоров и документов для доступа к объектам инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства, конкурсной документации для получения государственной поддержки и участия в конкурсах на исполнение государственного заказа.

Ассоциация центров поддержки малого и среднего предпринимательства Калининградской области

Цель Ассоциации - формирование благоприятной среды для малого и среднего предпринимательства в городе.

Ассоциация содействует субъектам малого и среднего предпринимательства в их взаимодействии с органами государственной власти и местного самоуправления в режиме "одного окна" по основным вопросам ведения предпринимательской деятельности. Ассоциация ставит своей целью, участвовать в разработке и реализации районных программ и проектов, направленных на поддержку и развитие малого и среднего предпринимательства, трудовой и предпринимательской инициативы граждан.

Кроме того, среди приоритетов в работе ассоциации:

содействие субъектам малого и среднего предпринимательства в организации и проведении маркетинговых исследований, рекламно-издательской деятельности, участии в выставках, конкурсах, форумах и ярмарках.

содействие в организации взаимодействия субъектов малого и среднего предпринимательства с общественными объединениями, научно-экспертными организациям и средствами массовой информации, способствовать дальнейшему росту числа общественных организаций и объединений предпринимателей, возрастанию их роли при взаимодействии с государственными и негосударственными структурами в сфере малого и среднего предпринимательства через механизм частно-государственного диалога.

помощь в реализации инновационных проектов малого и среднего предпринимательства, в том числе поиск источников финансирования, потенциальных потребителей продукции и услуг, установление деловых контактов.

активное влияние на повышении уровня развития предпринимательства,

участие в формировании и развитии инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства в муниципальных образованиях.

формированию позитивного образа предпринимательской деятельности (пропаганда и популяризация предпринимательской деятельности).

Ассоциацией оказывается содействие субъектам малого предпринимательства по следующим направлениям:

консультационные услуги в различных сферах бизнеса (мы готовы вам помочь в составлении различных налоговых деклараций, оказать консультацию по вопросам налогообложения, по вопросам бухгалтерского учета, получения субсидий и пр.);

разработка бизнес-планов и сопровождение предпринимательских проектов, а также оценка эффективности данных проектов;

посредничество в привлечении банков, лизинговых компаний и инфраструктурных фондов для финансирования малого бизнеса;

юридические услуги с привлечением квалифицированных юристов;

развитие кадров, их обучение;

обучающие семинары для предпринимателей с привлечением внешних специалистов по интересующим вопросам;

помощь в продвижении товаров местных производителей на новые рынки.

Представителями Ассоциации "ЦПМСП КО" являются офисы, находящиеся в таких городах как:

)Балтийск 5) Мамоново

)Советск 6) Гвардейск

)Черняховск 7) Зеленоградск

)Гусев 8) Озерск

Эти данные отражены на Рисунке 2.

Рисунок 2 - Карта Калининградской области с представителями Ассоциации "ЦПМСП КО"

.3 Краткая характеристика предприятия

Название предприятия:

Некоммерческое партнерство

"Ассоциация центров поддержки малого и среднего предпринимательства Калининградской области."

Дата принятия:27.03.2012Руководитель:Попов Александр ДмитриевичАдрес:236029, Калининградская обл, Калининград г, Горького ул, дом № 69, кв. 4Телефон(ы):+8 (4012) 992425E-mail:[email protected]

(5 лет срок ассоциации)

Предметом деятельности Ассоциации является:

- совершенствование и развитие предпринимательской деятельности в Калининградской области.

организация взаимодействия и взаимопомощи между региональными структурами поддержки предпринимательства,

развитие межрегиональных связей и интегрирование малого и среднего предпринимательства Калининградской области в региональную, Российскую и мировую экономическую систему,

представление и защита интересов предпринимателей в органах законодательной и исполнительной власти

Основной целью деятельности Ассоциации является содействие развитию предпринимательства, формированию благоприятных условий для предпринимательской деятельности на территории Калининграда.

Ассоциация вправе осуществлять виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации и соответствующие целям деятельности Ассоциации, которые предусмотрены настоящим Уставом: 91.1 Деятельность коммерческих, предпринимательских и профессиональных организаций

Отдельные виды деятельности могут осуществляться Ассоциацией только на основании специальных разрешений (лицензий). Перечень этих видов деятельности определяется законом.

Так же ведется сотрудничество с местными органами власти (министерства, службы, агентства), с рядом учебных заведений (школы, ВУЗы, средне специальные учреждения) и с международными организациями.

Рисунок 2 - Структура управления ООО "Ассоциация ЦПМСП КО"

.4 Обзор планов организации

За 2014 год в "АЦПМСП КО" были проведены следующие общественные мероприятия:

.Меры поддержки предпринимателей в Калининградской области в современных условиях: перспективы на 2015 год. Инфраструктура поддержки экспортно-ориентированных субъектов МСП"

.Олимпиада среди студентов по предпринимательству.

.Участие в Третьем Гражданском Форуме КО секции "Развитие калининградского бизнеса: проблемы и перспективы"

4.Круглый стол "Меры поддержки предпринимателей в Калининградской области в современных условиях"

5.Открытие общественной приемной, Уполномоченного по защите прав предпринимателей.

.Тренинг "Социальное предпринимательство: как создавать и управлять процессом".

.Круглый стол "Поддержка предпринимательства в Зеленоградске".

.Форум по поддержке и развитию женского предпринимательства " Интеграция женщин в современную экономику".

.Круглый стол в Kaliningrad Cci Эффективность работы организационных механизмов поддержки бизнеса в Калининградской области.

.Конференция по планированию городской среды в Калининграде.

.Круглый стол с уполномоченным по правам предпринимателей в РАНХиГС.

.Тренинг "Будущие предприниматели" в Балтийском Артеке.

.Тренинг в Озерске от Екатерины Нечаевой, "Развивай себя и свою фирму".

Данная информация по мероприятиям, легла в основу составления анализа организации и выбора стратегии развития для Ассоциации "ЦПМСП КО"

Глава 3. Экспериментальная часть

.1 Анализ финансового состояния организации

Таблица 3 -Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2012 г.

Наименование показателяКод строкиНа 31 декабря 2010г.(в рублях)На 31 декабря 2011г. (в рублях)На 31 декабря 2012г. (в рублях)АКТИВ Материальные внеоборотные активы.-- -Нематериальные, финансовые и другие внеоборотные активы.---Денежные средства и денежные эквиваленты.1250-41 000-Другие оборотные активы.1230--398 000БАЛАНС1600-41 000398 000ПАССИВ Целевые средства1350---Фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества и иные целевые фонды---Долгосрочные обязательства---Кредиторская задолженность1520-41 000332 000Другие краткосрочные обязательства1510--66 000БАЛАНС1700-41 000398 000

Таблица 4-Отчет о целевом использовании средств за 2012 г.

Наименование показателя Код строкиЗа 2011 г. (в рублях)За 2012 г.( в рублях)Остаток средств на начало отчетного года6100--Поступило средств Взносы и иные целевые поступления6215-64 000Прибыль от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности.6240--Прочие поступления6250--Использовано средств На целевые мероприятия--На содержание организации6320-64 000На приобретение основных средств и иного имущества6330--Прочее6350--Остаток средств на конец отчетного года6400--

Таблица 5-Отчет о финансовых результатах за 2012 г.

Наименование показателяКод строкиНа 31 декабря 2011 г. (в рублях)На 31 декабря 2012 г. (в рублях)Выручка2000463 000240 000Расходы по обычной деятельности2120385 000151000Проценты к уплате2330-27 000Прочие доходы--Прочие расходы2350--Налоги на прибыль(доходы)241024 00014 000Чистая прибыль(убыток)240054 00048 000

Информацию из балансового отчета организации дополняет налоговая декларация.

Таблица 6-Налоговая декларация по налогу, уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения (2012г.)

ПоказателиКод строкиЗначение показателейОбъект налогообложения0011Код по ОКАТО01027401000000Код бюджетной классификации0201821050101011000110Сумма (в рублях) авансового платежа по налогу, исчисленная к уплате за: -первый квартал -полугодие -девять месяцев 030 040 050 - 1845 7505Сумма налога (в рублях), подлежащая уплате за налоговый период0601499Сумма налога (в рублях) к уменьшению за налоговый период070-Сумма минимального налога (в рублях), подлежащая уплате за налоговый период080-Таблица 7

ПоказателяКод строкиЗначение показателейСтавка налога (%)2016Сумма (в рублях) полученных доходов за налоговый период210240 065Сумма (в рублях) произведенных расходов за налоговый период 220-Сумма убытка (в рублях), полученного в предыдущем налоговом периоде, уменьшающая налоговую базу за налоговый период.230-Налоговая база для исчисления налога за налоговый период ( в рублях)240240 065Сумма убытка, полученного за налоговый период (в рублях)250-Сумма исчисленного налога за налоговый период (в рублях)26014 404Сумма исчисленного минимального налога за налоговый период (ставка налога 1%) (в рублях)270-Сумма уплаченных за налоговый период страховых взносов на обязательное пенсионное страхование, обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, обязательное медицинское страхование, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также выплаченных работником в течении налогового периода из средств налогоплательщика пособий по временной нетрудоспособности, уменьшающая (но не более чем 50%) сумму исчисленного налога.(в рублях)2805400

Таблица 8-Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2013 г.

Наименование показателяКод строкиНа 31 декабря 2011г. (в рублях)На 31 декабря 2012г. (в рублях)На 31 декабря 2012г. (в рублях)АКТИВ Материальные внеоборотные активы.1150-- 42 000Нематериальные, финансовые и другие внеоборотные активы.---Денежные средства и денежные эквиваленты.125041 000-130 000Другие оборотные активы.1230-398 00013 000БАЛАНС160041 000398 000185 000ПАССИВ Целевые средства1350--0Фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества и иные целевые фонды---Долгосрочные обязательства---Кредиторская задолженность152041 000332 00040 000Другие краткосрочные обязательства1510-66 000181 000БАЛАНС170041 000398 000185 000

Таблица 9-Отчет о финансовых результатах за 2013 г.

Наименование показателяКод строкиНа 31 декабря 2012 г. (в рублях)На 31 декабря 2013 г. ( в рублях)Выручка2000240 0002 817 000Расходы по обычной деятельности2120151 0002 806 000Проценты к уплате233027 0000Прочие доходы---Прочие расходы2350-0Налоги на прибыль(доходы)241014 0000Чистая прибыль(убыток)240048 00011 000

Таблица 10-Отчет о целевом использовании средств за 2013 г.

Наименование показателя Код строкиЗа 2012 г. (в рублях)За 2013 г. (в рублях)Остаток средств на начало отчетного года61000-Поступило средств Взносы и иные целевые поступления6215 64 000 32 000 Прибыль от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности.62400-Прочие поступления62500-Использовано средств На целевые мероприятия--На содержание организации632064 00032 000На приобретение основных средств и иного имущества63300-Прочее63500-Остаток средств на конец отчетного года64000-

Таблица 11-Налоговая декларация по налогу, уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения (2013г.)

ПоказателиКод строкиЗначение показателейОбъект налогообложения0012Код по ОКАТО01027701000Код бюджетной классификации0201821050101011000110Сумма авансового платежа по налогу, исчисленная к уплате за: -первый квартал -полугодие -девять месяцев 030 040 050 - - -Сумма налога (в рублях), подлежащая уплате за налоговый период0600Сумма налога (в рублях) к уменьшению за налоговый период070-Сумма минимального налога (в рублях), подлежащая уплате за налоговый период08028173

Таблица 12

ПоказателяКод строкиЗначение показателейСтавка налога (%)20115.0Сумма полученных доходов за налоговый период (в рублях)2102817269Сумма произведенных расходов за налоговый период (в рублях) 2202806318Сумма убытка, полученного в предыдущем налоговом периоде, уменьшающая налоговую базу за налоговый период. (в рублях)230-Налоговая база для исчисления налога за налоговый период (в рублях)24010 951Сумма убытка, полученного за налоговый период (в рублях)250-Сумма исчисленного налога за налоговый период (в рублях)2601643Сумма исчисленного минимального налога за налоговый период (ставка налога 1%) (в рублях)27028173Сумма уплаченных за налоговый период страховых взносов на обязательное пенсионное страхование, обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, обязательное медицинское страхование, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также выплаченных работником в течении налогового периода из средств налогоплательщика пособий по временной нетрудоспособности, уменьшающая (но не более чем 50%) сумму исчисленного налога. (в рублях)280Приведенные в таблицах 2-11 данные показывают, что за отчетные года производственная и финансовая ситуация в организации заметно улучшилась. Значительно повысились темпы роста балансовой и чистой прибыли. Ассоциация значительно повысила свою деловую активность, что позволило, несмотря на некоторое снижение рентабельности продаж, увеличить доходность совокупного, производственного и собственного капитала. В итоге повысился уровень дивидендной отдачи капитала, что способствует повышению имиджа и инвестиционной привлекательности организации

Отмечая положительные стороны работы Ассоциации, в то же время следует отметить и некоторые негативные тенденции, наметившиеся в структуре капитала. Это касается прежде всего увеличения налогов и соответственно степени финансового риска.

.2 Анализ маркетинговой деятельности организации

Организация следит за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей. Этого можно добиться пристальным изучением внешней и внутренней среды, и данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Проанализируем влияние факторов внешней среды на деятельность исследуемой организации. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО "Ассоциация ЦПМСП КО " сведем в таблицу.

Таблица 13 - Факторы и анализ внешней среды влияющие на деятельность ООО "Ассоциация ЦПМСП КО"

№.Наименование факторов.Влияние факторов на деятельность организации.Уровень риска. 1. Правительство (органы местного самоуправления,) Увеличение налогов, Средний2.Торгово-промышленная палата, Фонд поддержки предпринимательства.Проведение мероприятий: (форумы ,тренинги) Повышение квалификации, вербовка потенциальных клиентов.Средний. 3. Частные ИП, Юридические и бухгалтерские фирмы. Оказание юр.услуг,разработка бизнес-планов ,ведение отчетности, консультационные услуги, Обучение кадров. Могут обладать более выгодным географическим положением. Более широкий ассортимент предложенных услуг.Высокий.4.Состояние экономики.Снижение курса валют,инфляция,санкции,потеря важных международных партнеров.Высокий.

Необходимо конкретизировать уровень рисков, которые может понести исследуемая организация. Риски могут быть высокими, средними и минимальными.

Таблица 13 показывает, что исследуемой организации необходимо постоянно обращать внимания на такие факторы как фактор № 2 - органы государственной власти, фактор № 3 - конкуренты и фактор 4. Если влиять самостоятельно факторы 2 и 4 практически не возможно, т.к. влиянием на внешнюю среду занимаются специальные общественные институты, то застраховать риски по позиции конкуренция возможно.

3.3 Индивидуальная часть (разделы темы исследования)

В результате прохождения мною преддипломной практики в Ассоциации "ЦПМСП КО" были рассмотрены следующие пункты:

·изучение и анализ планирования производства ;

·анализ научно-исследовательской, опытно-конструкторской и технической подготовки производства;

·изучение материально-технического и кадрового обеспечения производства;

·изучение механизма формирования затрат, их эффективности и ценообразования;

·определение финансовых результатов деятельности предприятия;

·оценка социальной эффективности производственной и управленческой деятельности;

·анализ информационного обеспечения управления предприятием;

·выработка вариантов, оценка и принятие управленческих решений по совершенствованию управления производством и персоналом;

·анализ организации выполнения управленческих решений и контроля за их исполнением;

·анализ управления с позиций эффективности производства.

·Деловой разговор с заказчиками и клиентами.

·Заключение договоров.

·Регистрация входящей и исходящей корреспонденции.

Заключение

На основе анализа финансовой отчетности организации, бухгалтерского баланса организации, номенклатуре и показателей эффективности, а также структуры деятельности организации, будет разработана стратегия развития некоммерческой организации "Ассоциация ЦПМСП КО"

Моя преддипломная практика проходила в организации ООО "Ассоциация ЦПМСП КО ", являющееся официальным представителем в городе Калининграде и Калининградской, которая известна оказанием помощи малым и средним предпринимателям, проведением различным форумов и семинаров, а так же дачей консультаций по экономическим и юридическим вопросам.

В период прохождения преддипломной практики, мною были изучены следующие материалы:

Устав предприятия

Финансовая отчетность предприятия

Бухгалтерский баланс предприятия

Налоговая декларация по налогу

Номенклатура предприятия

План мероприятия предприятия

Показатели об эффективности организации

Структура деятельности предприятия

Отчет о прибылях и убытках

На основании основных отчётов о деятельности организации "Ассоциация ЦПМСП КО" был проведен анализ деятельности предприятия, в том числе с изучением конкурентов, анализом объёмов продаж и т.д. Изучив все вопросы управления организацией были сделаны основные выводы:

·Объемы продаж, в пятилетнем цикле, растут, и это говорит о том, что исследуемая организация рентабельна и заняла свою нишу на рынке Калининградской области.

·Спрос на предлагаемые услуги предприятия, с каждым годом повышается.

Ощутимое воздействие в организации факторов внешней среды таких как: конкуренты, государственные органы, а также экономическая ситуация;

Эти данные позволили определить направления для совершенствования деятельности ООО "Ассоциация ЦПМСП КО":

)Более доступная и развернутая информация об организации в сети.

)Улучшение маркетинговой политики.

)Набор более квалифицированных кадров.

)Улучшение политики управления персоналом.

В ходе прохождения практики я осуществила анализ внутренней внешней среды организации, изучила особенности управления "Ассоциации ЦПМСП КО", изучила отраслевые особенности функционального управления организацией, дала финансовую оценку современного состояния организации. Результаты вышеперечисленных действий я кратко отразила во 2 и 3 главе.

Одним из главных преимуществ Ассоциации является выгодное территориальное расположение.

Данная организация является процветающим, благодаря проведению различных круглых столов, семинаров и тренингов для малых предпринимателей Калининградской области.

Также, за время практики я узнала методику составления и основные показатели сводного плана организации, суть которого заключается в планировании экономической и производственной деятельности предприятия на год. Изучила методические указания по составлению договоров по предоставлению услуг. Узнала, как проводится расчет оплаты труда и проводятся расчеты по налогообложению и какие возникают взаимоотношения с органами налоговой службы и другими государственными органами.

В целом за 8 недель практики я выполнила ряд основных трудовых процессов, которые входят в обязанности финансового менеджера. Так же за время прохождения практики было выявлено, что организация является финансово устойчивым, но при этом неблагоприятной тенденцией является, то что предприятие использует в своем производстве большей частью собственные средства. Такое положение замедляет расширение производства и в дальнейшем приведет к неблагоприятному финансовому положению.

Список использованных источников

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2001.

. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. М.: Финансы и статистика, 1996.

. Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2014.-232с.

. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 160 с.

. Виссема Х. Основы стратегического менеджмента и предпринимательства. - М.: Инфра - М, 2008. - 347 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 569 с.

. Владимирова Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. М.: Изд. дом "Дашков и К", 2000.

. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 416 с.

. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Спец. лит., 2009. - 327 с.

. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С.25-37.

. Жемчугов, М.К Журнал "Стратегический менеджмент" №4 2013 с. 304-314

. Кузьмина Е.Е., Кузьмина Л.П. Организация предпринимательской деятельности: учеб. пос. для вузов. - М.: Юрайт, 2013. - 475 с.

. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 224с

. Минько Э.В., Минько А.Э. Основы коммерции: учеб. пос. для вузов. - 2 - е изд. - СПб.: Питер, 2013. - 336 с.

. Мнацаканян А.Г., Настин Ю.Я., Круглова Э.С. -Методические указания по оформлению учебных текстовых работ. - Калининград, Изд-во ФГБОУ ВПО "КГТУ", 2012.

. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов/ под ред. . - 3 - е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 400 с

. Сухарев О.С.Стратегия эффективного развития фирмы: учебник / - М.: Издательство "Экзамен", 2010. - 287с.

. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. - М.: Юрайт, 2012. - 320 с.

. Уткин Э. А., Мартынюк И. В. Контроллинг: российская практика. - М.: Финансы и статистика, 2001.-112c.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008. - 641 с.

Характеристика о прохождении преддипломной практики в Ассоциации "Центров поддержки малого и среднего предпринимательства в Калининградской области" с

Больше работ по теме: