Бизнес-планирование новой продукции (услуги) ОАО "Гомельский радиозавод"

 

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ

БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

.1 Система планирования деятельности организации, сущность, цели и принципы планирования

.2 Бизнес-план, как особый вид планирования, сущность, виды и структура

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГИ) ОАО «ГОМЕЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД»

.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гомельский радиозавод»

.2 Анализ кадрового потенциала и системы управления организации

.3 Использование бизнес-планирования в организации на примере проекта по производству сварочных трансформаторов

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ ОАО «ГОМЕЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД»

.1 Основные направления совершенствования бизнес-планирования в организации

.2 Эффективность бизнес-плана по производству сварочных трансформаторов, оценка рисков

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ


С развитием рыночных отношений в Республике Беларусь становится все более очевидным, что нельзя достичь стабильного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках прежней системы управления организацией. Повышение конкурентоспособности субъектов хозяйствования, выход из создавшихся сложных экономических условий требует разработки и применения новых подходов и методов управления, более адекватных современной экономической ситуации в Республике Беларусь.

В настоящее время в связи с постепенно возрастающей активностью организаций, связанной с решением их долгосрочных программ, возрастает роль и значение методики и принципов составления бизнес-плана, как основного документа, позволяющего дать целостную, системную оценку проекту. Бизнес-план представляет собой документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности организации. Отсутствие такого документа приводит к неэффективному распределению ограниченных финансовых и материальных ресурсов; не позволяет сконцентрировать усилия всего персонала на решении наиболее перспективных задач; создает сложности для проведения эффективного контроля из-за отсутствия другого обобщающего документа, позволяющего оценить степень отклонения фактически достигнутых результатов от запланированных.

Можно без преувеличения сказать, что бизнес-план является одним из наиболее эффективных инструментов, находящихся в арсенале высшего руководства организации, независимо от ее размеров, сферы и масштабов деятельности. Прежде чем начать предпринимательскую деятельность, надо быть уверенным, что она будет приносить доход, достаточный для обеспечения нормальной жизнедеятельности субъекта хозяйствования, обслуживания текущих расчетов с поставщиками и кредиторами и расширения производства. Бизнес-план не только дает возможность обосновать, сколько потребуется средств для этого, но и служит некоторым эталоном, относительно которого оценивается деятельность организации.

Кроме общего плана будущей деятельности могут разрабатываться частные бизнес-планы, отражающие те или иные аспекты ее деятельности. Необходимость подобных планов определяется, в частности, идеей диверсификации деятельности, являющейся одним из основных способов обеспечения стабильности функционирования компании, страхования ее владельцев от финансовых потерь в связи с возможным спадом спроса на продукцию в той или иной сфере производства. Таким образом, бизнес-план используется, как внутренний документ, являющийся ориентиром для принятия решений на всех уровнях управления.

В настоящее время составление бизнес-планов становится крайне актуальным в силу трех причин:

Во-первых, в экономику приходит новое поколение предпринимателей. Многие из них никогда не руководили коммерческой организацией и потому крайне смутно представляют весь круг ожидающих проблем, особенно в рыночной экономике.

Во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычному до сегодня делу - конкуренции, в которой не бывает мелочей.

3 В-третьих, если мы рассчитываем получать иностранные инвестиции для подъема экономики, то должны уметь обосновать заявки и доказывать инвесторам, что способны просчитать все аспекты использования инвестируемых средств не хуже бизнесменов из других стран.

Все вышеизложенное определяет актуальность темы данной курсовой работы.

Целью дипломной работы стало изучение теоретических основ и знакомство с методикой подготовки и расчета бизнес-плана по налаживанию производства новой продукции на примере производства сварочных трансформаторов на ОАО «Гомельский радиозавод».

Объектом изучения данной дипломной работы стало открытое акционерное общество «Гомельский радиозавод».

Предметом изучения - процессы составления бизнес-плана на новую продукцию в долгосрочной перспективе (на 4 года).

В процессе написания дипломной работы были поставлены и решены следующие задачи:

Описать систему планирования деятельности организации, сущность, цели и принципы планирования.

Раскрыть сущность бизнес-плана, как особого вида планирования, дать характеристику видам и структуре.

Дать организационно-экономическую характеристику ОАО «Гомельский радиозавод».

Описать бизнес-план по налаживанию производства сварочных трансформаторов на ОАО «Гомельский радиозавод».

Рассмотреть основные направления совершенствования бизнес-планирования в организации

Обосновать эффективность бизнес-плана по производству сварочных трансформаторов, дать оценку рисков.

Основными методами анализа при написании дипломной работы являлись:

? диалектический метод - осуществление всестороннего познания объекта и предмета исследования данной работы;

? метод анализа и синтеза - обособленный анализ составных частей бизнес-плана (анализ структуры, этапов и методов составления) и последующее обобщение полученных знаний;

? структурно-функциональный метод - определение роли бизнес-плана в деятельности промышленной организации и его значение;

? системный метод - анализ экономической системы организации, как единого целого и выявление в ней роли и места составления бизнес-плана на производство новой продукции;

? аналитический метод - проведение анализа составления бизнес-плана на новую продукцию в организации;

? метод обобщения - обобщение всех полученных знаний по теме.

В качестве методологической основы изучения широко применялись труды и учебные пособия российских и зарубежных авторов по проблемам планирования деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Среди них можно выделить таких как Галенко В.П., Маниловского Р.Г., Ковалева В.В., Липсица И.В., Стоуна Д., Уткина Э.А., Сухова Л. Ф.

Базой выработки основных направлений курсовой работы явились нормативные акты, экономико-правовые документы ОАО «Гомельский радиозавод», факты и данные, опубликованные в периодической печати.

Структура дипломной работы включает: титульный лист, содержание, введение, три главы, четыре подпункта, заключение, список использованных источников. Дипломная работа выполнена на 78 страницах компьютерного текста. Содержит 10 рисунков, 23 таблицы, 15 приложений, 53 использованных литературных источников.

1. БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ


1.1 Система планирования деятельности организации, сущность, цели и принципы планирования


Планирование представляет собой процесс разработки, обоснование, организацию выполнения и контроль за выполнением плана. Это непрерывный процесс определения целей и способов их достижения, а так же оценки возможного влияния принимаемых решений на конечные результаты деятельности организации [1, с. 63].

Содержание процесса планирования состоит в разработке, обосновании, обеспечении выполнения и организации проверки выполнения планов различных уровней [21, с. 76]. Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем и элементов, определяется положением, которое планирование занимает в системе управления.

Как известно, сущность любого процесса или явления наиболее полно проявляется в его функциях. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функция управления «подготовка и принятие управленческого решения» означает, прежде всего, работу по постановке целей, задач, которые преследует объект управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование.

Двойственная функция управления подготовки и принятия решений занимает центральное место в системе всех его функций. Аргументами в пользу такого утверждения являются:

во-первых, тот факт, что с нее начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого в последующем становится возможной сама управленческая деятельность;

во-вторых, от качества работы по подготовке управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности,

в-третьих, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов.

Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно можно говорить о том, что планирование является центральным звеном в системе управления.

Содержанием процесса подготовки управленческих решений, касающихся различных аспектов жизнедеятельности общества, его отдельных подсистем и структурных элементов, является формирование соответствующих целей и вычисление оптимальных путей их достижения, обеспечивающих эффективное использование всех требующихся для этого ресурсов.

Планирование можно определить как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления - приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечения возможности выполнения и проверки их выполнения.

Планирование на предприятии основывается на принципах, определяющих характер и содержание плановой деятельности, обеспечивающих единообразие требований, предъявляемых к разработке планов. На рисунке 1.1 графически изображены принципы планирования.

Как видно на рисунке 1.1 среди принципов планирования можно выделить общие принципы и принципы рыночной экономики.

К общим принципам относятся принципы комплексности, единства, непрерывности и сбалансированности. Принцип комплексности означает охват планом всех сторон деятельности предприятия. Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана развития предприятия. Единство планов - это общность экономических целей взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровне управления [44, с. 156].

Принцип непрерывности - сочетание и преемственность стратегических, так тактических текущих планов. В организационном отношении это означает непрерывность самого процесса планирования, а так же их увязку по принципу прямой и обратной связи. Принцип сбалансированности означает поддержание пропорций между производством и потреблением, с одной стороны, производством и материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами - с другой.

Среди принципов рыночной экономики можно выделить принципы гибкости, точности, участия, координации и интеграции, монетарности. Гибкость означает, что система планирования должна быстро приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Принцип точности зависит от периода планирования. При стратегическом планировании ставятся цели и определенные пути из достижения, составляются укрупненные расчеты. Более высокая степень точности планов достигается при текущем и оперативном планировании. Принцип участия предполагает привлечение широкого круга работников предприятия к разработке планов. Принцип координации устанавливает, что деятельность подразделений одного уровня следует планировать не только одновременно, но и во взаимозависимости с другими.

Принцип интеграции предполагает взаимоувязку планов на всех уровнях внутрипроизводственного планирования. Принцип монетарности заключается в том, что вся система планирования должна быть нацелена на достижение оптимального дисконтирования финансового результата и поддержание постоянной ликвидности предприятия.

Под методом планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, программ и планов. Методы планирования призваны выработать систему различных средств и приемов изучения и обобщения явлений действительности в области планирования в социально-экономических объектах.

По степени формализации методы планирования можно подразделить на интуитивные и формализованные [17, с. 108].

Интуитивные методы базируются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта, или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов. К формализованным методам относятся методы экстраполяции и методы экономико-математического моделирования. Они базируются на методах математической теории.

Как видно на рисунке 1.2 среди основных методов планирования можно выделить следующие. Балансовый метод представляет собой совокупность приемов, используемых для увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этого приема - добиться баланса между показателями. Нормативные методы базируются на применении научно обоснованных прогрессивных норм и нормативов. Под нормой понимается регламентированная величина абсолютного расхода ресурсов на единицу продукции или на выполнение единицы работы.

Аналитические методы или методы экономического анализа чрезвычайно разнообразны, но общим для них является разложение причин экономического явления на отдельные факторы и нахождение степени влияния этих факторов на конечный результат.

Программно-целевой метод предусматривает разработку комплексных программ, которые представляют собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс производственных, научно-исследовательских и организационно-хозяйственных мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Метод дисконтирования применяется для приведения разновременных затрат и результатов к начальному расчетному году. Методы экономико-математического моделирования позволяет решать задачи отыскания минимальных или максимальных значений целевой функции [17, с. 110].

Планы как выражение результатов планирования должны образовывать в совокупности пирамидальную структуру, обладать концентрированной, дифференцированной по уровням управления информативностью, подразделяться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные).

По содержанию и форме проявления различают следующие виды планирования и виды планов.

С точки зрения обязательности плановых заданий:

директивное;

индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. За невыполнение плановых заданий руководители предприятий несут дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного. Индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны [1, с. 163].

В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

долгосрочное планирование (перспективное);

среднесрочное планирование;

краткосрочное планирование (текущее).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до
5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

По содержанию плановых решений выделяют:

стратегическое планирование;

тактическое планирование;

оперативно-календарное планирование;

бизнес-планирование [1, с. 165].

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций.

Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции.

Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций. Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности; возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств; предложений по созданию совместных и иностранных предприятий; целесообразности оказания мер государственной поддержки.

Таким образом, обобщая вышеизложенное, следует отметить, что планирование представляет собой процесс разработки, обоснование, организацию выполнения и контроль за выполнением плана, непрерывный процесс определения целей и способов их достижения, а так же оценки возможного влияния принимаемых решений на конечные результаты деятельности организации. Планы как выражение результатов планирования должны образовывать в совокупности пирамидальную структуру, обладать концентрированной, дифференцированной по уровням управления информативностью, подразделяться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). По содержанию и форме проявления различают следующие виды планирования и виды планов.

Далее, в пункте 1.2 будет дана характеристика бизнес-плана, как особого вида планирования. Будет рассмотрена его сущность, виды и структура.


1.2 Бизнес-план, как особый вид планирования, сущность, структура и классификация


Бизнес-планом называется документ, содержащий экономическое обоснование развития предприятия, выпуска новой продукции или реализации других коммерческих планов. Бизнес-план сочетает в себе черты стратегического и текущего планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например, при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг.

Бизнес-план представляет собой детальное изложение целей и путей достижения создаваемого производства. Бизнес-план должен описывать основные аспекты будущего проекта, содержать анализ всех проблем, с которыми может встретиться предприниматель, определять способы их решения в условиях конкуренции. Его ценность в том, что он может и должен служить важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних (по отношению к проекту) источников.

Исходя из вышеизложенного, можно выделить основные цели, преследуемые при разработке бизнес-плана:

Во-первых, бизнес-план - это инструмент для привлечения внешнего капитала, необходимого для реализации проекта.

Во-вторых, на начальной стадии реализации проекта, бизнес-план служит основным инструментом коммуникации между предпринимателем и будущими поставщиками, продавцами и работниками;

В-третьих, бизнес-план - это способ моделирования системы управления будущим бизнесом. Важно отметить, что успех предпринимательской деятельности определяют три фактора:

правильное понимание реальной ситуации в данный момент;

четкая постановка целей, которых желает достигнуть предприниматель;

качественное планирование переходов из одного состояния в другое.

Бизнес-план позволяет решить все эти проблемы. План с его конкретными коммерческими целями направляет продвижение бизнеса к успеху.

В-четвертых, это способ предварительного выявления преград и появления проблем на пути к успеху.

В-пятых, бизнес-план - способ развития управленческих качеств предпринимателя.

В-шестых, бизнес-план дает возможность проверить реалистичность предпринимательской идеи еще до ее практической реализации.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации. Ими могут стать учебники по бизнес-планированию фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации, отраслевые издания, курсы по составлению бизнес-планов, аудиторские фирмы, знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом работ над бизнес-планом становится определение целей его разработки. Цели определяются тем перечнем проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план. Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения.

Разработка бизнес-плана позволяет прогнозировать различные варианты развития бизнеса и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие [5, с. 56].

Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса:

  1. Каково текущее состояние бизнеса?
  2. Каково желаемое состояние?
  3. Как наиболее эффективно достичь желаемого состояния?

На рисунке 1.3 схематично представлены контуры бизнес-плана.


Рисунок 1.3 - Контуры бизнес-плана организации

Источник: [11, с. 29]


Как видно на рисунке 1.3 бизнес-план должен показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния в желаемое, отразить как текущие задачи, так и задачи на средне- и долгосрочный период.

Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимой предпосылкой разработки эффективного плана. Он нацелен на получение и обобщение объективной информации о состоянии предприятия, его соответствия требованиям внешней среды и внутренней организации. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого предприниматель или менеджер оценивает внешние опасности и возможности, которые могут затруднить или помочь достижению поставленных целей. Самоанализ представляет собой методичную оценку всех сфер деятельности предприятия. Он направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, призван помочь выявить те сферы, которые требуют более детального рассмотрения или совершенствования, а заодно посмотреть, какие задачи ставились в предыдущий период времени и были ли они выполнены, каковы были причины неудач.

Для организации, находящейся на ранней стадии развития, бизнес-план во многих отношениях представляет первую попытку стратегического планирования. План используется для установления ориентиров развития на ближайшие несколько лет. Предполагаемое направление развития должно быть ясным и точным, понятным сотрудникам фирмы и потенциальным кредиторам и инвесторам.

Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, может быть самым разным, он зависит от специфики бизнеса и товара. Опыт показывает, что слишком продолжительный плановый горизонт приводит только к обессмысливанию всех расчетов. Обычно план составляется на два-три года с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на следующий период. Хотя план может быть составлен и на пять лет, и на один год.

Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на определенном товарном рынке. Бизнес-план для уже существующей фирмы имеет под собой надежное обоснование в виде результатов предыдущей деятельности [29, с. 109]. План подкрепляется существующими финансовыми документами, историей фирмы, описанием ее опыта и ошибок. Последовательность разработки бизнес-плана представлена на рисунке 1.4.

планирование радиозавод кадровый управление

Рисунок 1. 4 - Последовательность разработки бизнес-плана

Источник [29, с. 111]


Как видно на рисунке 1.4 технология разработки бизнес-плана начинается с обозначения миссии организации и определения цели бизнеса. Затем проводится анализ внешней и внутренней среды организации. Дается оценка конкурентных преимуществ. Уточнение целей и задач, выработка стратегии и составление плана и бюджета. Многие предприятия разрабатывают бизнес-планы по собственным методикам и рекомендациям, разрабатывают подробные перечни вопросов, на которые следует ответить в данном документе. Не только коммерческие банки, но и государственные организации требуют представления бизнес-плана от своих потенциальных помощников.

Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: бизнес-план предприятия, бизнес-план инвестиционного проекта по выпуску новых видов продукции (работ, услуг, технического решения). На рисунке 1.5 представлена классификация бизнес-планов по объектам бизнеса.

Как видно на рисунке 1.5 выделяются два основных видов бизнес-планов: бизнес-план предприятия и бизнес-план инвестиционных проектов.

Бизнес-план предприятия представляет собой программу эффективного управления предприятием, направленную на обеспечение конкурентоспособности предприятия и его устойчивого финансового положения. При этом необходимо отметить различия между бизнес-планом создаваемого предприятия и действующего. В первом случае предприятие опирается на прогнозные и оценочные данные, которые позволяют разрабатывать производственную, маркетинговую и организационную структуру предприятия, заинтересовывать потенциальных инвесторов в будущей перспективности и прибыльности своего предприятия. Во втором случае, бизнес-план опирается на результаты и опыт функционирования предприятия, позволяет определить возможности его развития, предопределить изменения, которые предстоит осуществить, перераспределять инвестиции в те области, которые принесут в будущем высокий доход.

Бизнес-план инвестиционного проекта представляет собой технико-экономическое обоснование внедрения инноваций. Он предполагает сравнительный анализ эффективности предполагаемых мероприятий, оценку необходимых для их реализации инвестиций и решение проблем, связанных с осуществлением проекта.

Далее рассмотрим структуру бизнес-плана.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором указываются: наименование предприятия-инициатора проекта, его название, а также авторы проекта, время и место подготовки бизнес-плана. Рассмотрим подробно структурные части бизнес-плана.

РЕЗЮМЕ. Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана и является наиболее важным из разделов. Это связано с тем, что инвесторы зачастую ограничиваются прочтением только титульного листа и резюме. Резюме должно быть кратким, не более трех страниц. Именно первое знакомство потенциального инвестора с планом является определяющим для судьбы проекта и поэтому резюме должно быть проработано таким образом, чтобы вызвать к нему интерес.

Резюме включает следующую информацию:

- полное название, адрес и телефон предприятия-инициатора проекта;

описание предприятия, его специфических черт, какой путь развития прошло предприятие на сегодняшний день;

кратки сведения о квалификации управленческого персонала, какими способностями, применительно к данному проекту, обладает управленческий персонал;

долгосрочные и краткосрочные цели проекта, какого роста можно, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;

тактический план, краткое изложение того, как будут достигаться поставленные цели;

краткая характеристика конъюнктуры рынка;

преимущество продукции или услуг предприятия, ресурсы и финансовое состояние предприятия;

совокупная стоимость проекта, объем средств, которые инициатор инвестирует в проект;

потребность в финансировании, желательные формы и условия инвестирования, гарантии по возврату заемных средств;

ключевые экономические показатели эффективности проекта [6, с. 75].

2 ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОТРАСЛИ. Описание предприятия включает в себя следующие данные:

описание предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;

краткая экономико-географическая и историческая справка (место нахождения предприятия, занимаемая площадь, дата образования, первоначальные цели предприятия и сведения о развитии за прошедшее время);

- уставный капитал предприятия;

- учредители и распределение капитала между ними;

- организационная структура предприятия;

- дочерние предприятия;

- состав звена управления (сведения о руководителях: занимаемая должность, Ф.И.О., возраст, образование, опыт работы), персонал предприятия и его структура;

- структура активов (основной и оборотный капитал); характеристика материальных ресурсов: зданий и сооружений, объектов социальной инфраструктуры, оборудования (остаточная стоимость и степень износа), незавершенного строительства, материальных запасов;

- описание текущего состояния предприятия, анализ баланса;

- специализация предприятия, объем выпускаемой продукции, доля экспорта;

- доля рынка продукции, представляемой предприятием;

- потребители продукции предприятия, их местонахождение и объемы потребления;

Описание отрасли состоит из:

определение экономического сектора отрасли (наука, производство, распределение, услуги и т.п.);

перечень основной продукции и услуг, предлагаемых данной отраслью промышленности;

сезонность;

географическое положение отраслевого рынка (локальный, региональный, национальный, международный);

описание сегмента рынка, на котором работает или предполагает работать предприятие;

характеристика имеющихся основных клиентов;

характеристика потенциальных клиентов;

наиболее перспективные клиенты.

Для решения второй задачи необходимо представить анализ основных конкурентов на внешнем и внутреннем рынке [6, с. 81]:

номенклатура и объем выпускаемой продукции;

конкурентоспособность продукции;

рынки, на которых работают конкуренты, и их доли на этих рынках;

состояние производственной базы конкурентов;

ценовая политика и политика в области сбыта;

сильные и слабые стороны конкурентов (их продукция и потребители, рекламный пакет, цены, объемы продаж, имидж, местонахождение и т.д.).

ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ. В данном разделе дается краткое описание потребительских свойств продукции, предлагаемой предприятием, а также результаты сравнительного анализа с аналогами на рынке.

Описание продукции включает в себя:

наименование изделия и его спецификация;

функциональное назначение и область применения (для каких потребителей предназначена продукция);

основные технические, эстетические и другие характеристики продукции;

показатели технологичности и универсальности продукции;

соответствие стандартам и нормативам;

стоимостная характеристика;

стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект, прототип, опытная партия, серийное производство);

требования к продукции (к контролю качества, подготовке пользователей, обслуживанию);

возможности дальнейшего развития продукции;

концепция развития продукции следующих поколений;

сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках, авторского права и других объектах интеллектуальной собственности;

структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных показателях в настоящее время;

перечень продукции, выпускаемой за последние 10 лет, но снятой с производства;

условия поставки продукции;

преимущества продукции перед аналогами;

экспортные возможности продукции.

ПЛАН МАРКЕТИНГА. В данном разделе дается оценка рыночных возможностей предприятия. Объем сбыта продукции (услуг) с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования уровня и структуры спроса на продукцию определяют результаты реализации инвестиционного проекта.

Раздел состоит из нескольких частей. Первая часть предполагает описание существующей ситуации на рынке: структура рынка, конкуренцию, других поставщиков аналогичной продукции или заменяющей, эластичность спроса по ценам, реакцию рынка на социально-экономические процессы, описание каналов распределения продукции, темпов роста потребления и т.д.

Во второй части раздела необходимо дать описание существующей конкуренции на рынке [6, с. 96]:

конкурентные преимущества (сильные стороны предприятия) - способность удовлетворить потребности рынка, проникновение на рынок, репутация предприятия, устойчивость финансового положения, ведущие сотрудники предприятия;

- препятствия при освоении рынка (затраты, время, технология, ведущие работники, консерватизм покупателей, существующие патенты и товарные знаки);

- законодательные ограничения (подкрепленные законом требования потенциальных покупателей и правительства; способы удовлетворения требований, необходимое для этого время, издержки, связанные с удовлетворением требований) и прогнозируемые изменения в законодательных требованиях;

- факторы обеспечения успеха на рынке (наилучшее удовлетворение потребностей, эффективность поставок продукции или предоставления услуг, подбор кадров, географическое месторасположение).

В третьей части раздела приводится результат анализа конкурентных качеств продукции (услуг) предприятия, которые оказывают значительное влияние на разработку ценовой и сбытовой стратегии маркетинга и используются при формировании плана производства. Анализ конкурентоспособности продукции проводят, как правило, по показателям потребительских качеств и стоимостным показателям в соответствии с общепринятыми методикам. Сопоставление продукции с имеющимися аналогами определяет ее место среди них.

В следующей части приводится описание ценовой стратегии предприятия. Определение исходной цены на продукцию базируется на результатах анализа спроса, цен конкурентов и оценка затрат предприятия на производство и реализацию продукции [6, с. 99].

В данной части раздела описывается:

стратегия проникновения на рынок;

стратегия роста;

- стратегия приобретения (других предприятий);

- стратегия предоставления марки и прав другим предприятиям;

- каналы распределения продукции;

- условия оплаты продукции: процент продаж в кредит, с авансовым платежом, по факту с указанием уровней скидок, надбавок к цене и т.д.;

- величина запаса готовой продукции на складе;

- время задержки платежей за реализованную продукцию;

- инфляционные характеристики и др.;

- сводные данные по объему продаж и цене продукции на внутреннем и внешнем рынке.

5 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН. Данный раздел бизнес-плана представляется только предпринимателями, занимающимися производством. Главная задача раздела - показать потенциальным партнерам, что предприятие в состоянии реально производить определенное количество товаров в необходимые сроки и с требуемым количеством.

Данные этого раздела бизнес-плана приводятся в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятиях - на 4-5 лет. Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия, а также прогноза производственных запасов и потерь.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН. В данной части бизнес-плана дается описание концепции и структуры управления проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также характеристика состава группы управления.

В разделе также дается описание правовой (юридической) формы организуемой в рамках реализации проекта, структуры (предприятия) с четким обозначением прав собственности и распределения прибыли.

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. Данный раздел бизнес-плана является итоговым и просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции. В данном разделе раскрывается система показателей эффективности проекта, состоящей из двух групп [6, с. 106].

Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной деятельности предприятия в ходе реализации проекта:

прибыльность проекта;

рентабельность капитала;

показатели финансовой деятельности: ликвидности и финансовой устойчивости.

Вторая группа показателей характеризует эффективность инвестиций в проект:

срок окупаемости (показывает время возврата вложенных средств и используется в качестве показателя, характеризующего риск проекта);

чистая приведенная величина дохода (абсолютная величина, отражающая масштабы проекта и размер дохода от нового производства);

индекс прибыльности (характеризует прибыльность проекта);

внутренняя норма рентабельности (качественный показатель, характеризующий доходность инвестиций).

ГРАФИК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ (КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН). Календарный план является важнейшей частью бизнес-плана. В нем указываются время и взаимосвязь главных событий, способствующих внедрению проекта и реализующих его цели. Кроме того, в этом разделе отмечаются плановые цели и обращается внимание на те моменты, которые наиболее опасны для успеха проекта.

Среди главных событий следует выделить следующие:

учреждение проекта (для нового дела);

завершения планирования и разработки;

создание прототипа (ключевая дата: ее достижение реально свидетельствует о способности фирмы к работе);

начало деятельности торговых представительств;

придание продукции товарного вида;

начало работы дилеров и дистрибьюторов;

заказ материалов в необходимом для производства количестве;

начало производства или выпуска продукции (другая ключевая дата);

получение первых заявок;

первые продажи и заказы (наиболее важная дата, прямо показывающая состоятельность фирмы и необходимость финансирования);

оплата первых счетов.

9 АНАЛИЗ РИСКОВ (АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ) ПРОЕКТА. В данном разделе проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение факторов риска, что является более сложной задачей.

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска и устанавливается оптимальный вариант реализации проекта [13, с. 219].

ПРИЛОЖЕНИЯ. В приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. Среди них следует выделить:

копии всех относящихся к делу контрактов;

копии деловых соглашений;

результаты маркетинговых исследований;

заключения аудиторов;

фотографии или видеоролик образцов продукции;

подробные технические характеристики продукции;

план предприятия;

список основных клиентов с указанием объемов годовых продаж и их условий;

список основных поставщиков с указанием объемов закупок и их условий;

заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности;

статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;

отзывы авторитетных организаций;

любые патенты и авторские права, которыми владеет предприятие;

любые другие относящиеся к делу официальные документы.

Таким образом, обобщая вышеизложенное, следует отметить, что бизнес-план сочетает в себе черты стратегического и текущего планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например, при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг. Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на определенном товарном рынке. Бизнес-план для уже существующей фирмы имеет под собой надежное обоснование в виде результатов предыдущей деятельности. Структура бизнес-плана достаточно сложна, бизнес-план состоит из 9 пунктов, отражающих сущность внедряемого и приложений.

Далее в главе 2 будет дана характеристика бизнес-плана на новую продукцию (услугу) ОАО «Гомельский радиозавод».

2. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГИ) ОАО «ГОМЕЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД»


2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гомельский радиозавод»


Открытое акционерное общество «Гомельский радиозавод» зарегистрировано Государственным учреждением «Администрация свободной экономической зоны «Гомель-Ратон» 23.12.2009 г. Организация создана на основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 20 ноября 2009 г. № 303 путем преобразования республиканского унитарного предприятия «Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества и зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей
за № 400069535.
ОАО «Гомельский радиозавод» является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать. Так же организация вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.

Фирменное наименование:

на русском языке: Открытое акционерное общество «Гомельский радиозавод».

на белорусском языке: Адкрытае акцыянернае таварыства «Гомельскi радыёзавод».

Место нахождения: Республика Беларусь, г. Гомель, ул. Объездная, 9.

Почтовый адрес: 246027, Республика Беларусь, г. Гомель, ул. Объездная, 9; факс/тел. 8 (0232) 45-49-98; 45-23-44.

Сайт: www.radiozavod.com <#"justify">Основной целью деятельности ОАО «Гомельский радиозавод» является получение прибыли.

ОАО «Гомельский радиозавод» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство столярных изделий;

- производство и ремонт деревянной тары;

- прочая полиграфическая деятельность;

- производство прочих пластмассовых изделий;

28520 - обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения;

28621 - производство металло- и деревообрабатывающего инструмента;

- производство сельскохозяйственного и садово-огородного инструмента;

- производство замков и петель;

- производство промышленного холодильного оборудования;

- производство сельскохозяйственных машин;

- ремонт и техническое обслуживание машин и оборудования, используемых в сельском хозяйстве и лесоводстве;

- производство инструмента ручного пневматического или механизированного;

- производство теле- и радиоаппаратуры производственного назначения;

- производство аппаратуры для проводной телефонной и телеграфной связи;

- производство прицепов и полуприцепов;

- производство кухонной мебели;

- производство прочей мебели.

Уставный фонд ОАО «Гомельский радиозавод» составляет 60 592 826 800 (шестьдесят миллиардов пятьсот девяносто два миллиона восемьсот двадцать шесть тысяч восемьсот) рублей. Уставный фонд разделен на 13 771 097 простых (обыкновенных) акций номинальной стоимостью 4 400 рублей каждая. Акции выпускаются в форме записей на счетах.

Уставный фонд ОАО «Гомельский радиозавод» может быть увеличен путем выпуска дополнительных акций либо увеличения номинальной стоимости акций. Увеличение уставного фонда ОАО «Гомельский радиозавод» путем выпуска дополнительных акций может осуществляться как за счет источников собственных средств и (или) акционеров, так и за счет иных инвестиций. Увеличение уставного фонда путем увеличения номинальной стоимости акций осуществляется за счет источников собственных средств, а при условии единогласного принятия такого решения всеми акционерами - за счет средств его акционеров.

ОАО «Гомельский радиозавод» обязано заключить с депозитарием договор на депозитарное обслуживание, в соответствии с условиями которого, депозитарий по требованию Общества формирует реестр владельцев ценных бумаг.

Акционеры не отвечают по обязательствам ОАО «Гомельский радиозавод» и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Организация вправе выступать гарантом, поручителем третьих лиц - юридических лиц негосударственной формы собственности (в том числе доли (акции) в уставных фондах которых находятся в государственной собственности) и физических лиц (в том числе индивидуальных предпринимателей) по исполнению этими лицами своих обязательств по возврату кредитов, предоставляемых банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями, за исключением кредитов, выдаваемых на строительство жилых помещений, если иное не установлено Президентом Республики Беларусь.

Так же организация может в установленном порядке создавать унитарные предприятия, представительства и филиалы, участвовать в создании (входить в состав) объединений, финансово-промышленных и иных хозяйственных групп, холдингов, быть учредителем (участником) других хозяйственных обществ и товариществ.

Первый финансовый год начинается от даты его государственной регистрации и завершается 31 декабря года, в котором оно было создано. Последующие финансовые годы соответствуют календарным.

Акционеры Общества вправе:

участвовать в общем собрании акционеров с правом голоса по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания акционеров;

получать часть прибыли в виде дивидендов;

получать в случае ликвидации часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость;

получать информацию о деятельности и знакомиться с его документацией в объеме и порядке;

распоряжаться принадлежащими им акциями в порядке, предусмотренном законодательством;

передавать свои полномочия по участию в управлении иным лицам путем выдачи доверенности либо заключения договора в порядке, установленном законодательными актами.

Реорганизация ОАО «Гомельский радиозавод» может быть осуществлена по решению общего собрания акционеров, а в случаях и порядке, установленных законодательными актами, - по решению уполномоченных государственных органов, в том числе суда. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования. В случаях, установленных законодательными актами, реорганизация может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.

В настоящее время ОАО «Гомельский радиозавод» располагает основными фондами на сумму 74,1 млрд р. На балансе предприятия, кроме производственных цехов, содержится котельная, подземные водозаборы, артезианские скважины, канализационно-насосные станции. Имеются следующие объекты социальной сферы:

детский оздоровительный лагерь;

2 общежития;

теплица;

база отдыха;

Производственная площадь предприятия по состоянию на 01.01.2012 г. составляла 440567 м2, производственные площади - 72349,6 м2, площадь административно-бытовых помещений - 15505,6 м2, прочие площади -
56805,7 м2, итого (здания) - 144660,9 м2.
Производственный корпус 1Б представляет собой отдельно стоящее высотное здание со следующими характеристиками:

ширина - 48 м;

длина - 300 м;

площадь - 14400 м2;

грузоподъемные механизмы: 32/5 тс -1шт.; 12,5 тс -2шт.; 10 тс -1шт.

высота подъемных крюков - 15 м2;

высота от пола до низа фермы - 25 м2.

Так же имеются подъездные железнодорожные пути.

На территории предприятия функционируют следующие лаборатории:

по проведению испытания образцов в различных климатических условиях;

по проверке на надежность;

по проведению химического анализа материалов на основе органических соединений смол, полиэфиров, лакокрасочных материалов, клеев, флюсов, гальванических покрытий;

по приготовлению лакокрасочных материалов, герметиков, клеев, компаундов;

по проведению электрофизических, физико-механических, металлографических и спектральных анализов материалов и изделий;

по анализу электролитов и растворов процессов гальванопокрытий, анализу раствора на содержание драгметаллов.

Аккредитованный испытательный центр (аттестат аккредитации
№ BY/112.02.2.0.0132) проводит все виды испытаний в области деятельности следующих изделий:
бытовые электроприборы;

оборудование продовольственное;

оборудование производственное электротехническое;

оборудование электротехническое для предприятий общественного питания;

оборудование для переработки продукции в мясной и птицеперерабатывающей промышленности;

оборудование холодильное торговое;

светильники;

бытовая радиоэлектронная аппаратура.

Так же испытательный центр проводит работы по испытаниям и расчету пожарной безопасности, расчету надежности, измерение шума и вибрации, радиопомех и др.

Имея широкий спектр технологических возможностей: мощное радиомонтажное, каркасно-сварочное, механосборочное, литейное производство, гальванические линии и линии лакокрасочных покрытий, ряд лабораторий и собственное конструкторское бюро, завод освоил выпуск новой продукции, номенклатура которой периодически изменялась. В настоящее время ведущими являются следующие направления производства:

1.Ремонт спецтехники собственного производства и производства других предприятий, выпуск новой техники.

2.Производство сельхозтехники.

.Оборудование для общественного питания.

.Товары народного потребления.

.Выполнение производственных заказов других предприятий по кооперации.

Режим работы предприятия - односменный.

Производственная структура ОАО «Гомельский радиозавод» является частью общей структуры предприятия и представляет собой определенный состав цехов, участков, служб, а также формы их взаимосвязи в процессе производства. Исходя из назначения и характера изготавливаемой продукции, выполняемых работ на предприятии выделяют: основное, вспомогательное и обслуживающее производство.

К основному производству на ОАО «Гомельский радиозавод» относятся: литейное, прессовое, механосборочное и окрасочное производства, а также кузнечный и термогальванический корпус. Они непосредственно связаны с изготовлением продукции предприятия. К вспомогательному производству относятся ремонтно-механический, теплосиловой, электротехнический цеха, инструментальное хозяйство. Они способствуют выпуску основной продукции, производят вспомогательные виды изделий (запчасти, инструмент, энергоресурсы). Обслуживающие цеха и хозяйства выполняют работу по обслуживанию основных и вспомогательных цехов, транспортировкой и хранением сырья, полуфабрикатов, готовой продукции.

ОАО «Гомельский радиозавод» по типу технологической структуры относится к смешанному, где заготовительные цеха строятся по технологическому принципу, а обрабатывающие и выпускающие - по предметному.

Эффективность производства в значительной мере зависит от рациональности применения общей и производственной структур.

Совершенствование производственной структуры на ОАО «Гомельский радиозавод» ведется по следующим направлениям:

- определение оптимальных размеров предприятия;

- углубление специализации основного производства;

- расширение кооперации по обслуживанию производства.

На рисунке 2.1 изображена организационная схема управления
ОАО «Гомельский радиозавод».
Как видно на рисунке 2.1 для ОАО «Гомельский радиозавод» характерна многоуровневая линейно-функциональная организационная структура с высокой степенью горизонтальной дифференциации, жесткими иерархическими связями, регламентированными обязанностями, централизованным принятием решений.

Такой вид структуры - результат разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, то есть выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом целей всей организации. В качестве уровней управления соответственно выделяются: должностные лица, непосредственно подчиненные директору, отделы, цеха и участки.

Руководство текущей деятельностью осуществляется директором. Директор руководит всеми видами деятельности предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, всемерное повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Обеспечивает выполнение обязательств перед бюджетами всех уровней, поставщиками, заказчиками и кредиторами. Организует производственно-хозяйственную деятельность. Решает все вопросы в рамках предоставленных ему полномочий и поручает выполнение отдельных функций другим должностным лицам; заместителям директора, руководителям производственных и функциональных подразделений. Подчиняется совету директоров и общему собранию акционеров.

Заместитель директора по социальным вопросам и идеологической работе осуществляет руководство идеологической, общественно-политической и социальной деятельностью организации. Организует информационно-методологическое обеспечение работников организации по вопросам общественно-политической жизни страны, разъясняет внутреннюю и внешнюю политику государства. Обеспечивает своевременное реагирование на критические выступления (сообщения) средств массовой информации в адрес организации. Способствует решению социально-бытовых проблем в рамках трудового коллектива (вопросы оздоровления, санаторно-курортного лечения, функционирования объектов социального назначения и пр.); содействует соответствию интересов и стремлений каждого работника и всего коллектива в целом.

Главный инженер вырабатывает техническую политику предприятия, перспективы развития и пути реализации комплексных программ по всем направлениям действующего производства. Обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокий уровень их качества. Контролирует соответствие продукции стандартам, техническим условиям и требованиям. Осуществляет контроль за проектной, конструкторской и технологической дисциплиной. Обеспечивает своевременную подготовку проектной документации. Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на научной основе. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы.

Заместитель директора по производству обеспечивает поточную организацию работ, ритмичность и повышение эффективности производства, ввод в действие мощностей и объектов производства в установленные сроки при высоком качестве выполняемых работ. Организует работу всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Принимает меры по обеспечению управления кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных для жизни и здоровья условий труда. Обеспечивает правильное сочетание административных и экономических методов управления. Обеспечивает соблюдение производственной и трудовой дисциплины, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности управления, в пределах предоставленных ему прав.

Начальник управления экономики, финансов, труда и кадровой работы вырабатывает экономическую политику предприятия, перспективы развития и основные экономические цели. Осуществляет контроль за составлением сметной документации, предоставлением финансовой отчетности органам государственного надзора, предоставлением руководству данных об экономическом состоянии предприятия. Координирует и осуществляет руководство экономическими службами предприятия и бухгалтерией. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, обеспечивает разработку, принятие и соблюдение коллективного договора.

Главный бухгалтер предприятия обеспечивает организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности. Осуществляет контроль над расходованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности в организации и подразделениях. Организует учет поступающих и основных средств, товарно-материальных ценностей, осуществляет контроль над соблюдением установленного порядка оформления первичных финансовых документов расчётов и платежных обязательств. Осуществляет обеспечение своевременного составления бухгалтерской отчетности, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы; оказание методической помощи работникам завода по вопросам бухгалтерского учета. Также обеспечивает работу по начислению заработной платы.

Помощник директора по спецтехнике обеспечивает выполнение работ на предприятии, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляя средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, их концентрацию на пусковых объектах. Возглавляет работу по улучшению и удешевлению проектно-изыскательских работ, совершенствованию организации производства и внедрению прогрессивных методов. Руководит разработкой перспективных и текущих планов реконструкции и расширения предприятия, а также планов ввода в эксплуатацию основных производственных средств, площадей и мощностей. Участвует в составлении бизнес-планов в части технического перевооружения и повышения эффективности производства, в определении необходимых финансовых средств.

Согласовывает с органами, осуществляющими технический надзор, вопросы, связанные с установкой, испытанием и регистрацией оборудования на производственных площадках. Контролирует расходование средств, выделенных на приобретение оборудования в соответствии с титульным списком, соблюдение правил хранения и качество консервации неустановленного оборудования. Обеспечивает внедрение прогрессивных форм организации труда, целесообразное использование профессионально-квалификационного потенциала работников, занятых в подчиненных ему подразделениях.

Заместитель директора по новым заказам и подготовке производства осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг). Координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг), финансовых планов.

Организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции (продаже товаров, оказанию услуг). Координирует разработку нормативов и стандартов материально-технического обеспечения (запасов материально-технических ресурсов), стандартов качества продукции (товаров, услуг), хранения готовой продукции (товаров), нормативов запасов готовой продукции (товаров). Осуществляет координацию разработки маркетинговой стратегии. Проводит переговоры от имени предприятия с контрагентами предприятия по хозяйственным и финансовым сделкам, заключает от имени предприятия хозяйственные и финансовые договоры, обеспечивает выполнение договорных обязательств.

Далее рассмотрим структуру и динамику имущества организации за три года. Простое ознакомление с показателями баланса может само по себе многое сказать о промышленной организации. Такая статья актива, как основной капитал (основные средства - земельные участки, здания и сооружения, машины и оборудование) может служить ориентиром для банка, к которому обратилась организация за кредитом, ибо чем больше недвижимое имущество, тем вернее гарантия возврата заемных средств. Аналогично величина оборотного капитала организации может иметь большое значение для ее поставщиков, поскольку именно она служит показателем состояния текущих расчетов промышленной организации с поставщиками. Сведения, которые можно получить из бухгалтерского баланса, можно разделить на две категории. К первой относится информация, напрямую следующая из состояния статей баланса (абсолютные балансовые показатели); ко второй - информация, полученная путем расчетных соотношений статей баланса (относительные балансовые показатели). В таблице 2.1 представлена структура и динамика имущества ОАО «Гомельский радиозавод» за три года.


Таблица 2.1 - Динамика имущества ОАО «Гомельский радиозавод» за 2008 - 2010 гг., млн р.

ПоказателиГоды Темп роста, % 2008 2009 20102009 г. к 2008г.2010 г. к 2009 г.2010 г. к 2008 г.Внеоборотные активы655676831176277104,2111,7116,3основные средства643226663774066103,6111,1115,1нематериальные активы979453896,9в 5,7 разав 5,5 разавложения во внеоборотные активы114815801673137,6105,9145,7Оборотные активы27306245802394290,097,487,7запасы и затраты24974226432194790,796,987,9налоги по приобретен-ным ценностям16611363140482,1103,084,5дебиторская задолженность65656057185,4102,087,0финансовые вложения333100,0100,0100,0денежные средства761085,7166,7142,9прочие оборотные активы557100,0140,0140,0Капитал и резервы617926482369693104,9107,5112,8уставный фонд604276042760427100,0100,0100,0добавочный фонд6149851518114138,5в 2,1 разав 2,9 разанераспределенная прибыль-4823-4119-884885,4в 2,1 раза183,5целевое финансирование39-----Обязательства31081280683052690,3108,898,2 Показатели Годы Темп роста, %2008 200920102009 г. к 2008г.2010 г. к 2009 г.2010 г. к 2008 г.долгосрочные кредиты и займы49594960307099,161,961,9краткосрочные кредиты и займы309831145636100,5181,0181,9кредиторская задолженность22976199942182087,0109,195,0БАЛАНС9287392891100219100,0107,9107,9Источник: разработка на основе данных приложений Б, Г, Е


Как видно из таблицы 2.1 валюта баланса организации в 2010 г. составила 100219 млн р., в 2009 г. - 92891 млн р., а в 2008 г. - 92873 млн р. В 2010 г. темп прироста данного показателя составил 7,9 % или 8389 млн р. по сравнению с валютой баланса 2009 г. Структура актива баланса представлена оборотными и внеоборотными активами. Причем в 2010 г. оборотные активы составили 23942 млн р. (23,9 %), а внеоборотные - 76277 млн р. (76,1 %), что по сравнению с аналогичными показателями 2009 г. изменилось незначительно (26,5 % и 73,5 % соответственно). Внеоборотные активы ОАО «Гомельский радиозавод» включают в себя основные средства и нематериальные активы, причем в течение анализируемого периода, 2008 - 2010 гг. основную долю (более 97,1 %) составляли основные средства. Причем данный показатель в 2010 г. увеличился на 11,1 % по сравнению с основными средствами 2009 г. Оборотные активы представлены запасами и затратами, дебиторской задолженностью, денежными средствами, финансовыми вложениями, налогами по приобретенным ценностям. В структуре оборотных активов основную долю занимает запасы и затраты. Так в 2008 г. данный показатель составил 27306 млн р., в 2009 г. - 24580 млн р., а в 2010 г. - 23942 млн р. Так например в 2010 г. запасы и затраты в структуре оборотных активов сократились по сравнению с запасами и затратами 2009 г. на 3,1 %, а по сравнению с аналогичным показателем 2008 г. - на 12,1 %. Пассив баланса ОАО «Гомельский радиозавод» представлен двумя крупными группами: капиталом и резервами и расчетами и обязательствами. В структуре пассивов баланса в 2009 г. источники собственных средств (капитал и резервы) составили 69,8 %, а расчеты и обязательства 30,2 %, а в 2010 г. - 69,5 % и 30,5 % соответственно. Как видно из представленных данных соотношение между данными статьями пассивов баланса изменились незначительно. Динамика пассивов баланса в течение анализируемого периода выглядела следующим образом. Источники собственных средств (капитал и резервы) в 2010 г. возросли на 4870 млн р. и составили 107,5 % уровня аналогичного показателя 2009 г., а расчеты и обязательства увеличились на 2458 млн р. и составили 108,8 % уровня аналогичного показателя 2009 г.

В настоящее время возрастает значение анализа производственно-хозяйственной деятельности промышленной организации. Для анализа финансовых результатов деятельности промышленной организации используются различные показатели прибыли. При этом все виды прибыли представляют интерес, поскольку показатели отчета о прибылях и убытках отражают полную картину именно конечного финансового результата деятельности. Таблица 2.2 включает в себя динамику основных финансовых результатов хозяйственной деятельности организации за три года.


Таблица 2.2 - Динамика основных финансовых показателей ОАО «Гомельский радиозавод» за 2008-2010 гг., млн р.

ПоказателиГодыТемп роста, %, абсолютное отклонение (+,-)2008200920102009 г. к (от) 2008 г.2010 г. к (от) 2009 г.2010 г. к (от) 2008 г.Выручка от реализации продукции 1574891221774557,9194,5112,7Выручка от реализации продукции без НДС1386982721666659,6201,5120,2Себестоимость реализованной продукции 14748104042002470,5192,5135,8Прибыль от реализации-1177-2437-3964-1260-1527-2787Прибыль от внереализацион-ных доходов (расходов)-13622718-1517+1356-4235-155Прибыль от операционных доходов (расходов) 639320994-319+674+355Прибыль -1900601-4487-2501-5088-2587Чистая прибыль-2151--4729-2151-4729-2578Источник: разработка на основе данных приложений В, Д, Ж


По данным таблицы 2.2 можно сделать вывод, что выручка от реализации в 2010 г. составила 17745 млн р. а в 2009 г. - 9122 млн р. соответственно. Причем видно, что выручка от реализации в 2010 г. резко увеличилась на 8623 млн р. и составила 194,5 % уровня выручки от реализации 2009 г. Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) в 2010 г. составила 20024 млн р., а в 2009 г. - 10404 млн р. соответственно.

Так же из представленных данных видно, что себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) в 2009 г. увеличилась на 9620 млн р. и составила 192,5 % уровня аналогичного показателя 2009 г. Убыток от деятельности организации в 2010 г. составил 448 млн р., а чистый убыток - 4729 млн р., а в 2009 г. данные показатели были иными и составляли прибыль - 601 млн р. и чистой прибыли не было. Данную динамику можно считать негативной. В течение 2009-2010 гг. убыток от реализации имел отрицательную динамику. Так данный показатель составил в 2010 г. 3964 млн р., что увеличилось на 1527 млн р. по сравнению с аналогичным показателем 2009 г. Прибыль от операционных доходов (расходов) в 2010 г. увеличилась и была больше в 3,1 раза уровня прибыли от операционных доходов (расходов) 2009 г.

Негативным является факт увеличения убытков от внереализационных доходов (расходов). В 2009 г. данный показатель составлял 2718 млн р., в
2009 г. (-1517) млн р. Из приведенных данных видно, что по итогам 2010 г. ОАО «Гомельский радиозавод» вышел на отрицательно значение прибыли, т.е. результатом хозяйственной деятельности организации стали убытки.
На рисунке 2.2 представлена динамика основных финансовых показателей хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский радиозавод» за три года.


Рисунок 2.2 - Динамика основных финансовых показателей хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский радиозавод» за 2008-2010 гг.

Источник: разработка на основе данных таблицы 2.2

Далее рассмотрим динамику и структуру объема производства ОАО «Гомельский радиозавод». В таблицах 2.3, 2.4 представлены данные об объеме производства анализируемой организации за три года.


Таблица 2.3 - Динамика объемов производства ОАО «Гомельский радиозавод» за 2008-2010 гг., млн р.

ПоказателиГодыТемп роста, % 2008 200920102009 г. к 2008 г.2010 г. к 2009 г.2010 г. к 2008 г.Объем производства (работ, услуг) в отпускных ценах без НДС: - в сопоставимых ценах 15351123741466580,6118,595,5- в фактических ценах13385123531456792,3117,9108,8Из общего объема производства: - работы и услуги промышленного характера8274920310564111,2114,8127,7- новая продукция871124135142,52,84,0- сертифицированная продукция617109890178,08,214,6Стоимость переработанного давальческого сырья в фактических ценах137832662,3206,34,8Стоимость запасов готовой продукции без НДС: - в фактических ценах50261825146636,380,329,2Источник: разработка на основе данных приложений Н, О, П


Из таблицы 2.3 видно, что в 2010 г. объем произведенной продукции (работ, услуг) в фактических ценах без НДС составил 14567 млн р., что
на 2214 млн р. или 17,9 % выше уровня аналогичного показателя 2009 г. и на 8,8 % ниже уровня объема произведенной продукции (работ, услуг) в текущих ценах без НДС в 2008 г. В 2009 г. объем произведенной продукции (работ, услуг) в сопоставимых ценах без НДС составил 12374 млн р., а в 2010 г. -
14665 млн р. соответственно, т. е в 2010 г. отметилось увеличение физических объемов производства на 18,5 % по сравнению с аналогичным показателем 2009 г. Так же отметилась в 2010 г. отрицательная динамика таких показателей как производство новой и сертифицированной продукции. Так в 2010 г. данные показатели составили лишь 35 млн р. и 90 млн р. соответственно, причем темп роста этих показателей составил 2,8 % и 8,2 % уровня аналогичных показателей 2009 г. соответственно. На рисунке 2.3 представлена динамика объема производства ОАО «Гомельский радиозавод» за три года.

Рисунок 2.3 - Динамика объема производства ОАО «Гомельский радиозавод» за 2008-2010 гг. в фактических и сопоставимых ценах

Источник: разработка на основе данных таблицы 2.3


Далее, в таблице 2.4, рассмотрим динамику производства отдельных видов продукции организации за 2008-2010 гг.

Таблица 2.4 - Динамика производства отдельных видов продукции ОАО «Гомельский радиозавод» за 2008-2010 гг.

ПоказателиГодыАбсолютное отклонение, (+,-)Темп роста, %2008 200920102010 г. от 2009 г.2010 г. от 2008 г.2010 г. к 2009 г.2010 г. к 2008 г.Мебель (без встроенной), млн р.183131-+13100,0172,2Табуреты, шт. 800600400-200-40066,750,0Изделия из пластмасс, тн.-12+1-в 2,0 раза-Изделия культурно-бытового назначения из пластмасс, млн р.51833+15+28183,3в 6,6 раза ПоказателиГодыАбсолютное отклонение, (+,-)Темп роста, %2008200920102010 г. от 2009 г.2010 г. от 2008 г.2010 г. к 2009 г.2010 г. к 2008 г.Потребительские товары, млн р.905473--473-905--Электроплитки, шт. 50032742576-698+207678,7515,2Поливально-дождева-льные машины и установки, шт.6-6+6--100,0Прицепы тракторные, шт.20402-38-185,010,0Блоки дверные, м2342816-12-1857,147,1Блоки оконные, м211116+15+5в 16,0 раза145,5Литье чугунное, тн.353832-6-384,291,4Литье цветное, тн.125+3+4в 2,5 разав 5,0 разаМеталлосварные конструкции, тн.292124345+221+53в 2,8 раза118,2Вывозка древесины, м. куб.848847702-145-14682,982,8Пиломатериалы, м3488377313-64-17583,064,1Источник: разработка на основе данных приложений К, Л, М

Как видно из таблицы 2.4 за анализируемый период ОАО «Гомельский радиозавод» производил разнообразную продукцию. Так в 2010 г. было произведено электроплиток 2576 шт., что ниже уровня аналогичного показателя 2009 г. на 698 шт. или 21,3 %. Так же в 2010 г. было произведено лишь 2 шт. прицепов тракторных, что значительно ниже по сравнению с аналогичным показателем 2009 г., а уровень производства мебели в 2010 г. остался на уровне аналогичного показателя 2009 г. В целом необходимо отметить, что в 2010 г. отметился спад производства.

Далее в пункте 2.2 дадим анализ кадрового потенциала и системы управления организацией.


2.2 Анализ кадрового потенциала и системы управления организации


Цель кадровой политики ОАО «Гомельский радиозавод» - создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства.

За все время работы коллектив ОАО «Гомельский радиозавод» внес существенный вклад в развитие и совершенствование отрасли Республики Беларусь. На протяжении всего периода работы на ОАО «Гомельский радиозавод» сложилась стройная система работы с кадрами. Проведем анализ трудовых ресурсов организации в разрезе социального статуса. В таблице 2.5 представлены данные о работниках организации за 2009 - 2010 гг.

Таблица 2.5 - Динамика данных о работниках ОАО «Гомельский радиозавод» в разрезе социального статуса за 2009 - 2010 гг.

ПоказателиГодыАбсолютное отклонение, (+,-) темп роста, %200920102010 г. от 2009 г.2010 г. к 2009 г.чел.%чел.%Списочная численность работников на конец года10611001017100-4495,9в т.ч.: служащие39537,241540,820105,1из них: руководители18045,620148,421111,7специалисты20952,920950,40100,0другие служащие61,551,2-183,3рабочие66662,860259,2-6490,4Источник: разработка на основе данных приложений З, И


Из таблицы 2.5 видно, что списочная численность работников ОАО «Гомельский радиозавод» на конец 2010 г. составила 1017 чел., причем данный показатель сократился на 44 чел. или 4,1 % по сравнению с аналогичным показателем 2009 г.

Служащие организации в 2010 г. составили 40,8 %, а рабочие 59,2 % или 415 чел. и 602 чел. соответственно.

В составе служащих руководители составили 48,4 %, а специалисты - 5,04 %. Структура работников в разрезе социального статуса за анализируемый период, 2009 - 2010 гг., изменилась. В 2010 г. увеличилась доля служащих и сократилась доля рабочих.

Далее проведем анализ трудовых ресурсов организации в разрезе образования. В таблице 2.6 представлены данные о работниках организации в разрезе образования за 2009 - 2010 гг.

Таблица 2.6 - Динамика данных о работниках ОАО «Гомельский радиозавод» в разрезе образования за 2009 - 2010 гг.

ПоказателиГодыАбсолютное отклонение, (+,-) темп роста, %200920102010г. от 2009г.2010г. к 2008г.чел.%чел.%Списочная численность работников на конец года10611001017100-4495,9в т.ч.: высшее образование18617,519619,310105,4среднее специальное образование22921,622422,0-597,8профессионально- техническое образование20118,920820,57103,5общее среднее41338,936636,0-4788,6общее базовое323,0232,3-971,9Источник: разработка на основе данных приложений З, И


Из таблицы 2.6 видно, что в 2010 г. основная доля работников организации (36, %) имела общее среднее образование и 22,0 % - среднее специальное образование, причем по сравнению с аналогичным показателем 2009 г. доля работников со средним общим образованием сократилась, а со средним специальным - увеличилась.

Доля работников высшим образованием в 2010 г. так же увеличилась и составила 19,3 % в структуре. Так же на протяжении анализируемого периода в организации работало 23 чел. с общим базовым образованием. В 2010 г. в структуре работников организации составлял лишь 2,3 %.

Далее рассмотрим трудовые ресурсы организации в возрастном разрезе. В таблице 2.7 представлены данные о работниках организации в разрезе возраста за 2009 - 2010 гг.

Таблица 2.7 - Динамика данных о работниках ОАО «Гомельский радиозавод» в разрезе возраста за 2009 - 2010 гг.

ПоказателиГодыАбсолютное отклонение, (+,-), темп роста, %200920102010 г. от 2009 г.2010 г. к 2009 г.чел.%чел.%Списочная численность работников на конец года10611001017100-4495,9в т.ч.: 18 - 2412311,615515,232126,025 - 29 615,7666,55108,23060,6141,48233,33190,870,7-277,832 - 39 1039,7818,0-2278,640 - 49 26525,021521,1-5081,150 - 54 23722,320219,9-3585,255 - 59 16915,916516,2-497,660 лет и старше888,311211,024127,3Источник: разработка на основе данных приложений З, И


Как видно из таблицы 2.7 возрастная структура работников ОАО «Гомельский радиозавод» такова, что наибольший удельный вес за анализируемый период, 2009-2010 гг., составляли работники старше 40 лет. В 2010 г. работники в возрастной категории 40-49 лет составляли 21,1 %, в возрасте 50-54 года - 19,9 %, а 55-59 лет - 16,2 %. Иными словами доля работников старше 39 лет в 2010 г. составляла 68,2 %, а в 2009 г. - 71,5 %. Это говорит о том, что в организации существует тенденция к омолаживанию коллектива. Хотя еще велика доля работников старше 55 лет. Так же в течение анализируемого периода отмечалось увеличение количества работников старше 60 лет. Так в 2010 г. данный показатель 11,0 % в общей структуре или 112 чел. так же необходимо отметить, что в 2009 г. на заводе доля работников старше 60 лет составляла 8,3 %.

Структура управления предприятием зафиксирована в схеме управления, в штатных расписаниях, положениях о правах, обязанностях и взаимоотношениях в структурных подразделениях, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

На ОАО «Гомельский радиозавод» основной работой с кадрами занимается такие отдел кадров и отдел технического обучения и подготовки кадров, возглавляемые заместителем директора по социальным вопросам и идеологии. Цели работы данных структурных подразделений вытекают из их названия. Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основными задачами кадровой службы на ОАО «Гомельский радиозавод» являются: проведение активной кадровой политики; обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков.

На рисунке 2.4 схематично представлены основные направления деятельности кадровой службы по управлению персоналом.

Кадровая служба на ОАО «Гомельский радиозавод» выполняет следующие функции:

Административная функция - отражает деятельность кадровой службы на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).

Функция планирования - отражает деятельность отдела кадров по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).

Социальная функция - отражает деятельность в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников.

Функция повышения качества служебной деятельности - отражает деятельность отдела технического обучения и подготовки кадров по разработке и реализации предложений по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).

Воспитательная функция - связана с возрастанием роли личности работника (знание, формирование необходимых морально-этических установок).

Функция мотивации - предполагает действия отдела технического обучения и подготовки кадров по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.

Рассмотрим подробнее, как осуществляются в ОАО «Гомельский радиозавод» основные функции по управлению персоналом.

Планирование.

При планировании численности работников в организации учитывается структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение труда. Для определения потребности в кадрах на заводе используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

Прием, увольнение, адаптация

Прием и увольнение на работу сотрудников районной производится по согласованию с руководителем организации. Он несет персональную ответственность за расстановку кадров, повышение их квалификации.

Подбор кадров

Подбор персонала в организации заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений. Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, центр занятости. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ОАО «Гомельский радиозавод» используются следующие критерии отбора:

высокая квалификация;

личные качества;

образование;

профессиональные навыки;

опыт предыдущей работы;

совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях руководитель принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором завода.

Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и другой документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными работниками.

Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства. Список кандидатур предъявляется заместителю директора по социальным вопросам и идеологии, а затем директору. На совещании начальник отдела кадров дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Директор по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность. Руководство ОАО «Гомельский радиозавод» использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Действующая система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Оплата труда работников производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами Министерства Республики Беларусь по налогам и сборам и трудовым законодательством Республики Беларусь. Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно. Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раз в месяц (3 и 17 числа каждого месяца). Контрактом предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с законодательством Республики Беларусь. В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года.

Так же на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников в ОАО «Гомельский радиозавод» включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика ОАО «Гомельский радиозавод» направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Кадровая служба ОАО «Гомельский радиозавод» занимается управлением квалификацией работников, подбором и обучением персонала, мотивацией труда, контролем и оценкой работы персонала предприятия. Принципом кадровой политики предприятия является: «Лучшие кадры - лучшая организация, лучшей организации - лучшие кадры». Предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям организации. ОАО «Гомельский радиозавод» считает главным критерием при работе с кадрами справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

На рисунке 2.5 схематично представлена система управления персоналом, действующая в ОАО «Гомельский радиозавод».

На ОАО «Гомельский радиозавод» уделяется достаточное внимание безопасности труда. Поскольку использование в зимнее время теплой спецодежды и спецобуви затрудняет и сковывает движения. Пониженная температура воздуха, атмосферные осадки и ветер являются источниками простудных и других заболеваний. В зимнее время проводится комплекс мероприятий по обеспечению цехов и участков помещениями для обогрева рабочих, своевременной выдаче удобной и тёплой спецодежды и обуви.

На предприятии применяют три системы освещения: общее - для освещения всего помещения, местное - для освещения непосредственно рабочей зоны и комбинированное - сочетание общего и местного. Физические усилия ограничиваются предельно допустимыми значениями. Оптимальная тяжесть труда не превышает определенного предела, а возникающая в процессе работы усталость своевременно устраняется рациональной организацией отдыха. Снижение нервно-эмоционального напряжения достигается чередованием различной сложности и интенсивности нагрузки, равномерным поступлением оптимальных объемов информации.

Для создания работникам благоприятных социально-бытовых условий непосредственно на производстве организовано общественное питание, медицинская помощь. Вредные воздействия вибрации, возникающей в результате производственного процесса, устраняются совершенствованием техники, применением различных приспособлений, гасящих вибрацию и средств индивидуальной защиты (рукавиц, обуви и т.п.).

В целом, можно отметить, что охрана труда на ОАО «Гомельский радиозавод» осуществляется на рациональном уровне.

Мотивация высокопроизводительного труда на ОАО «Гомельский радиозавод» проходит различными методами. Но в качестве основных можно выделить три.

) Моральное поощрение, то есть руководители структурных подразделений поздравляют своих подчиненных с праздниками, с важными событиями, случающимися в их жизни, то есть принимают активное участие в жизни персонала и их проблемах. Это позволяет персоналу быть уверенными в том, что руководство предприятия постоянно помнит и заботиться о них.

) Ответственность перед предприятием. Данный вид мотивации позволяет сотрудникам чувствовать себя значимыми для предприятия и порождает у них желание работать еще с большей отдачей.

) И один из самых основных видов мотивации - материальное стимулирование высокопроизводительного труда.

Ежемесячно правление ОАО «Гомельский радиозавод» анализирует выполненный план по объему производства и реализации продукции, величину полученной прибыли. В соответствии с этим, правление выделяет финансовые средства для премирования работников. Эти средства направляют руководителям структурных подразделений, которые распределяют их между личным составом в соответствии с коэффициентом трудового участия.

В качестве дополнительных мер стимулирования труда иногда повышаются тарифные ставки не более чем на 50 %, если больший размер не предусмотрен законодательством. За высокое профессиональное мастерство предусмотрены надбавки. Размеры этих надбавок определяются от тарифных ставок рабочих, тарифицируемых 3-м разрядом и выше. За высокие достижения в труде и за выполнение особо важных работ предусмотрены надбавки руководителям, специалистам и служащим.

На предприятии предусмотрены надбавки рабочим, руководителям, специалистам и служащим за продолжительность непрерывной работы. Выплачиваются надбавки в виде вознаграждений за выслугу лет и стаж работы. Эти надбавки не превышают 20 % тарифной ставки. В контракте каждого работающего определены размеры надбавки. Управление ОАО «Гомельский радиозавод» в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности производит единовременные выплаты на оздоровление и другие выплаты. К ним относится вознаграждение по итогам за год.

Можно отметить, что мотивация к высоко производительному труду организовывается на предприятии достаточно эффективно. Это способствует увеличению темпов роста производительности труда. Однако основная проблема, сдерживающая применение более эффективных способов мотивации - недостаточное для этого финансовое состояние предприятий.

Среди многообразия факторов усиления стимулирования труда на ОАО «Гомельский радиозавод» доминирующее значение имеют внутренние, то есть организация оплаты труда. Вся деятельность предприятия в данной области, как правило, осуществляется на основе научно обоснованных принципов. Наиболее характерные из них - дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работников и условий труда, соответствие ее уровня реальным результатам деятельности, самостоятельность предприятий в вопросах организации и оплаты труда, постоянный рост номинальной зарплаты. Не меньшее значение имеют такие принципы, как обеспечение материальной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов, минимальных гарантий размеров оплаты труда, опережающих темпов роста производительности по сравнению с темпами повышения заработной платы, материальной ответственности за выполнение производственных обязанностей.

Процесс трудовой адаптации является важным моментом в области управления персоналом. Именно он является регулятором связи между системой образования и производством. Основной обязанностью кадровой службы является обеспечение психологически мягкого вхождения новичков в новый коллектив с минимальным стрессом. Этому способствует адаптация персонала и профориентация. Поэтому представляется необходимым рассмотрение данного процесса на ОАО «Гомельский радиозавод».

Как уже было отмечено выше, предприятие имеет коллектив с достаточно высоким профессиональным уровнем и слаженностью. Как результат процесс трудовой адаптации проходит без осложнений. Ниже представлена последовательность действий по ознакомлению новых сотрудников и введению их в коллектив. Поступающий на работу сотрудник приглашается на предприятие немного раньше, чем начинается смены. Его встречает работник отдела кадров, объясняет, как заполнить анкету. При этом работник отдела кадров не мешает поступающему, чтобы дать ему возможность правильно ответить на поставленные в анкете вопросы. Затем работник отдела кадров проверяет правильность заполнения анкеты, в неофициальном разговоре узнает о прежней работе, интересах, трудностях семьи, личных и трудовых планах и т.д. Далее работник отдела кадров знакомит поступающего с представителями общественных организаций, которые беседует с ним, знакомят с традициями коллектива, правами, обязанностями. Особое значение имеет раскрытие перспектив развития предприятия.

Поскольку нужно помочь новичку сориентироваться на предприятии, ему показывают административные, технические и хозяйственные отделы; социально-бытовые блоки предприятия. Затем представляют руководителю, который беседует с ним, вводит в коллектив, знакомит с коллегами по работе. В течение первых недель руководители в неофициальной обстановке беседуют с ним о первых впечатлениях о работе, проблемах и др. В последующем сотрудники отдела кадров проводят дополнительные беседы о плане повышения квалификации новичка, выясняют проблемы, возникшие в ходе первого периода работы, принимают необходимые меры для их решения.

В течение ближайшего времени после поступления работника на производство его принимает начальник отдела кадров ОАО «Гомельский радиозавод», который наряду с профессиональной беседой выслушивает впечатления и критические замечания новичка о коллективе, проблемах адаптации и т.д. По данным, полученным в результате опроса, процесс адаптации проходит без всяких проблем. Даже если начальник или сотрудник отдела кадров не могут найти время и возможности для ознакомления нового сотрудника с особенностями трудовой деятельности и коллективом, это могут сделать работники предприятия. Так как все имеют высокопрофессиональные навыки, четкие представления о коллективе.

Далее в пункте 2.3 будет рассмотрен бизнес-план инвестиционного проекта по производству сварочных трансформаторов на ОАО «Гомельский радиозавод».


2.3 Использование бизнес-планирования в организации на примере проекта по производству сварочных трансформаторов


Руководство ОАО «Гомельский радиозавод» предполагает организовать участок по производству сварочных трансформаторов. Главной целью настоящего бизнеса является получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции.

Реализация бизнес-плана позволит решить следующие задачи:

Удовлетворить потребности рынка в данной электротехнической технике.

Создать новые источники получения прибыли за счет диверсификации производства.

Обеспечить загруженность производственных мощностей.

Необходимые инвестиции для организации производства сварочных трансформаторов составляют 709,1 млн р., в том числе кредит банка в размере 222,2 млн р. Ежегодный объем прибыли после выхода на планируемый объем продаж (2014 г.) составит 611,1 млн р. Срок погашения кредита при работе предприятия по запланированному графику - 25 месяцев.

Источником погашения кредита и процентов по нему является прибыль от производства указанной техники, причем погашение процентов по кредиту начинается через 6 месяцев после начала инвестирования. Обеспечением заемщика под предоставляемый кредит является залог имущества предприятия и прибыль, получаемая от всех направлений финансово-хозяйственной деятельности.

Дадим характеристику продукции. Однофазные, однопостовые сварочные трансформаторы предназначены для ручной дуговой сварки покрытыми металлическими электродами и имеют следующие характеристики. В таблицах 2.8-2.10 представлены основные параметры, технические характеристики габаритные размеры сварочных трансформаторов.


Таблица 2.8 - Технические характеристики продукции

Тип трансформатораСпособ регулирования токаСпособ передвиженияТДЭ-20-01ЭлектрическийПереноснойТДМ-30-00МеханическийПередвижнойТДМ-50-02ЭлектромеханическийПередвижнойИсточник: разработка на основе данных организации


Таблица 2.9 - Габаритные размеры, вес

Тип трансформатораДлина, ммШирина, ммВысота, ммВес, кгТДЭ-20-0139023050050ТДМ-30-26900540950120ТДМ-30-00900540950120ТДМ-50-02620550950200Источник: разработка на основе данных организации


Таблица 2.10 - Основные параметры сварочных трансформаторов

Тип трансформа-тораНоминальный сварочный ток, АНоминальное рабочее напряжение, ВМинимальный сварочный ток, АМинимальное рабочее напряжение. ВНоминальный режим работы, ПН %ТДЭ-20-01200±10%28±10%90±10%22,8±10%Не менее 20ТДМ-30-00300±10%42±10%120±10%22,4±10%60ТДМ-30-26300±10%42±10%120±10%22,4±10%65ТДМ-50-02500±10%60±10%250±10%24±10%60Источник: разработка на основе данных организации


Так же необходимо отметить, что по сравнению с зарубежными аналогами основными преимуществами являются:

1 низкая цена;

адаптированность к белорусским электрическим сетям;

надежность и простота эксплуатации.

Далее дадим анализ рынка и потенциальных конкурентов. Проведенные маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании значительного объема спроса на сварочные трансформаторы. Потенциальными потребителями являются строительные фирмы и физические лица. Спрос на данную продукцию стабилен, так как сварка является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.

В настоящее время ведутся переговоры и подписаны предварительные договоры на поставку этой техники строительным компаниям. Основными конкурентами являются зарубежные поставщики из Москвы и московской области и Ростова, однако, ввиду очень высокой цены на их продукцию не следует ожидать какой-либо серьезной конкурентной борьбы.

Маркетинговой службой предприятия выявлена потенциальная потребность рынка на период до 2014 г. Маркетинговые исследования, проведенные по этому рынку, свидетельствуют о том, что рынок является олигополистическим, и при существующем уровне цен и качественных параметрах продукции ОАО «Гомельский радиозавод» вполне может стать лидирующим предприятием в этой области.

Перспективы развития рынка сварочных трансформаторов позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж и соответствующую загрузку производственных мощностей предприятия.

Далее рассмотрим план производства. Данный вид продукции прошел этап экспериментального освоения и отработки технологии на предприятии. Трудности в освоении технологии практически отсутствуют, так как ОАО «Гомельский радиозавод» обладает достаточным количеством необходимого оборудования и квалифицированных рабочих кадров.

Сопоставление возможного объема продаж с производственными возможностями предприятия позволяет спрогнозировать объемы производства и реализации продукции на период до 2014 г. Расчетные данные представлены в таблице 2.11

Таблица 2.11 - Объем производства и реализации сварочных трансформаторов на 2011-2014 гг.

Наименование продукцииЦена за единицу, тыс р.Годы2011201220132014Кол-воСумма, млн р.Кол-воСумма, млн р.Кол-воСумма, млн р.Кол-воСумма, млн р.ТДМ-20-014166,650208,350208,350208,350208,3ТДМ-30-005555,51055,550277,7100555,5150833,3ТДМ-30-2613888,810138,850694,41001388,81502283,3ТДМ-50-0215277,7--25381,950763,81001527,5Всего выручка по годам--402,6-1562,5-2916,6-4708,3Источник: разработка на основе данных организации


Далее в таблице 2.12 представлена информация о трудоемкости изготовления сварочных трансформаторов по видам работ.

Как видно из таблицы 2.12 при производстве сварочных трансформаторов выполняются такие виды работ, как раскрой металла, намотка, штамповка, сварка, краска, электрические измерения, упаковка. Причем наиболее трудоемкими видами работ являются намотка (15,45 - 15,70 %), штамповка (33,31-35,20 %) и сварка (25,12-27 %).


Таблица 2.12 - Структура трудоемкости производства электрической техники, %

Вид работТДМ-20-01ТДМ-30-00ТДМ-30-26ТДМ-50-02Раскрой металла7,247,2433Намотка15,4515,4515,7015,70Штамповка33,3133,3135,2035,20Сварка272725,1225,12Краска12,512,51212Электрические измерения2,52,544Упаковка2,02,04,04,0Всего100100100100Источник: разработка на основе данных организации

Производство сварочных трансформаторов организуется на действующих производственных площадях ОАО «Гомельский радиозавод» с использованием существующего оборудования. Однако для серийного производства необходимы затраты на приобретение дополнительного оборудования и оборотных средств, на техническую подготовку производства и его частичную реконструкцию. Потребность в этих средствах указана в таблице 2.13.


Таблица 2.13 - Необходимые средства для технической подготовки и развития производства

Статья затратКол-во оборудования, ед.Сумма затрат, млн р.Сборочный конвейер114,00Штамповое оборудование275,44Обмоточное оборудование5317,37Электроизмерительные приборы15711,19Приобретение специнструмента2539,17НИОКР0,89Технологическая подготовка2,33Затраты на реконструкцию60,78Всего121,18Источник: разработка на основе данных организации


Из таблицы 2.13 видно, что для серийного производства сварочных трансформаторов необходимо приобрести дополнительное оборудования и оборотные средства, провести техническую подготовку производства и его частичную реконструкцию на общую сумму 121,18 млн р.

Основную долю средств планируется затратить на реконструкцию
(60,78 млн р.) и приобретение обмоточного оборудования (17, 37 млн р.).
Так же для серийного производства сварочных трансформаторов необходимо приобрести материалы. Потребность в материальных ресурсах представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Потребность в материалах и комплектующих изделиях, млн р.

Наименование материаловГоды2011201220132014Материалы - всего, 58,27203,12370,601066,32в т.ч. металлопрокат29,6196,52215,16687,42электрический провод1,713,896,6116,80краска2,1827,2954,58157,20масло трансформаторное0,690,690,691,25Окончание таблицы 2.14Наименование материаловГоды2011201220132014пластик полимерный0,251,251,755,40пластмасса1,537,6415,2841,25графит электротехнический14,6049,5849,5889,25лента изоляционная0,690,690,691,25медь7,0015,5626,2566,50Покупные комплектующие изделия - всего, 8,4461,22105,56304в т.ч. электродетали3,7823,6147,2275,56изоляторы3,5622,2244,4471,11прочие1,1115,3913,8922,22Всего66,72264,34476,16761,29Источник: разработка на основе данных организации


Серийное производство сварочных трансформаторов повлечет за собой потребность дополнительного набора персонала и рабочих кадров и их обучения, а так же иных затрат.

Смета расходов на производство сварочных трансформаторов представлена в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Затраты на производство сварочных трансформаторов в ОАО «Гомельский радиозавод», млн р.

Статья затратГоды2011201220132014Основные материалы58,27203,12370,60592,40Покупные комплектующие изделия8,4461,22105,56168,89Транспортно-заготовительные расходы3,7414,2926,5442,50Заработная плата производственных рабочих38,06152,10284,76457,01Премии производственным рабочим17,1368,44128,11205,66Отчисления на социальные нужды производственных рабочих21,2584,93158,97255,13Износ специнструмента5,5222,0641,2966,27Общепроизводственные расходы101,93380,28626,39868,47Общехозяйственные расходы8,4330,4256,9491,39Производственная себестоимость262,771016,851799,182747,71Коммерческие расходы3,1615,2635,9868,69Окончание таблицы 2.15Статья затратГоды2011201220132014Полная себестоимость объема производства тов. продукции265,921032,101835,172816,41Прибыль66,48258,03458,79704,10Объем производства в оптовых ценах332,401290,132293,963520,51Объем производства в отпускных ценах402,781562,502916,674652,78Источник: разработка на основе данных организации


Далее необходимо рассмотреть потребность данного проекта в инвестициях.

Необходимые размеры инвестиций связаны с освоением нового производства и новых технологий. В связи с этим, как уже было отмечено выше, требуется проведение реконструкции и технического перевооружения ряда производств.

Для этого необходимо следующее:

Приобретение оборудования.

Строительно-монтажные работы, связанные с монтажом и демонтажем оборудования.

Необходимые проектно-конструкторские работы.

Технологическая подготовка производства.

Общая потребность в инвестициях составляет на период 2011-2014 гг. 709,1 млн р., в том числе в 2011 г. - 271,27 млн р.

Структура инвестиционных затрат представлена в таблице 2.16.


Таблица 2.16 - Потребность ОАО «Гомельский радиозавод» в инвестициях по годам планируемого периода, млн р.

Направления инвестицийГодыИтого инвестиций2011201220132014млн р.в % к итогуОбщая потребность в инвестициях, всего, в т.ч.271,27137,83170,83129,17709,1155,56 Приобретение не стандартизиро-ванного оборудования19,44---19,441,503. Приобретение оснастки и спец инструмента38,48---37,722,94Направления инвестицийГодыИтого инвестиций2011201220132014млн р.в % к итогу4. НИОКР0,89-0,690,692,280,175. Технологическая подготовка производства2,33-0,690,693,720,286. Реконструкция производства57,44---60,784,837. Пополнение оборотных средств146,94136,25166,67125,00574,8645,068. Проведение маркетинга1,690,831,391,395,310,399. Неучтенные расходы1,410,751,391,394,940,39Источник: разработка на основе данных организации


Как видно из таблицы 2.16 наибольших вложений потребует пополнение оборотных средств, так как на предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств.

Источниками финансирования являются:

Кредит банка в размере 222,22 млн р. с финансированием во 2 квартале 2011 г;

Собственные средства предприятия в общей сумме 486,88 млн р. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).

В течение первых двух лет (2011-2012 гг.) всю чистую прибыль предприятия предполагается направить на развитие производственных мощностей и пополнение оборотных средств. В 2012 г. предусматривается начало погашения кредита и выплата гарантированных дивидендов инвестору. Возвратить кредит планируется в конце 2013 г.

Обеспечением по кредиту являются:

Залог имущества предприятия.

Участие кредитора в уставном капитале предприятия.

Прибыль, получаемая предприятием (в том числе и от других бизнес- линий).

Далее рассмотрим план маркетинга. План маркетинговых действий включает комплекс действий, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику и стратегию.

Товарная политика ОАО «Гомельский радиозавод» предполагает обеспечение широкого ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей сварочных трансформаторов и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

Создание различных модификаций сварочных трансформаторов по ограниченному набору базовых моделей.

Учет требований потребителя к характеристикам предлагаемой техники.

Различную комплектацию при поставке.

Постоянное улучшение электротехнических показателей и эксплуатационных характеристик.

Ценовая политика по сварочным трансформаторам увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе затрат производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

использование механизма гибких цен в зависимости от модификации и комплектации электрической техники;

хорошее качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставки.

В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает установление рыночной цены исходя из затрат производства при загрузке производственных мощностей (80 %) и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.

Сбытовая политика ОАО «Гомельский радиозавод» ориентирована на формирование и стимулирование спроса на продукцию.

Сбытовая стратегия заключается в:

создании и регулировании коммерческих связей;

рекламной деятельности в различных формах;

участии в выставках и ярмарках и презентации демонстрационных образцов.

Сервисная политика предприятия предполагает пред- и после продажный сервис. Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение, анализ и учет требований заказчиков с целью совершенствования изделий. Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей, обучение персонала и т.д.). Гарантийный срок на эту технику составляет 1 год, что превышает соответствующие мировые стандарты.

Далее рассмотрим потенциальные риски. Потенциальные риски
ОАО «Гомельский радиозавод» представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами. Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственной процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий.
Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.)

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

1.Систематическое изучение конъюнктуры рынка.

2.Создание дилерской сети.

.Рациональная ценовая политика.

.Создание сети сервисного обслуживания.

.Реклама и т.д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами и потребителями на условиях предоплаты и т.д. Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т.п.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

На следующем этапе рассмотрим финансовый план и финансовую стратегию ОАО «Гомельский радиозавод». Целью разработки настоящего финансового плана является определение эффективности производства данных видов электрической техники. Общая потребность в инвестициях составляет 709,1 млн р., в том числе в 2011 г. - 271,27 млн р.

Источниками финансирования являются:

1.Кредит банка в размере 222,22 млн р. с финансированием
во 2 квартале 2011 г.
2.Собственные средства предприятия в общей сумме 486,89 млн р., в том числе в 2011 г. - 49,05 млн р. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).

Показатели финансовой эффективности характеризуют выгоду собственника проекта, которую обеспечит ускоренный темп роста активов в бизнесе по сравнению с барьерной ставкой. Финансовая эффективность проекта оценивается системой однородных показателей. Эти показатели позволяют с различных сторон охарактеризовать относительную и абсолютную выгоду бизнеса. Каждый из показателей имеет две функции:

позволяет судить эффективен ли бизнес;

дает специфическую характеристику проекта в зависимости от экономической конъюнктуры.

Таким образом, обобщая вышеизложенное, следует отметить, что для внедрения данного бизнес-плана необходимы инвестиции для организации производства сварочных трансформаторов, которые составляют 709,1 млн р., в том числе кредит банка в размере 222,2 млн р. Ежегодный объем прибыли после выхода на планируемый объем продаж (2014 г.) составит 611,1 млн р. Срок погашения кредита при работе предприятия по запланированному графику - 25 месяцев.

Для серийного производства необходимы затраты на приобретение дополнительного оборудования и оборотных средств, на техническую подготовку производства и его частичную реконструкцию.

Далее в главе 3 будет рассмотрена эффективность инвестиционного проекта ОАО «Гомельский радиозавод» и дана оценка рискам.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ ОАО «ГОМЕЛЬСКИЙ РАДИОЗАВОД»


.1 Основные направления совершенствования бизнес-планирования в организации


Оптимизация бизнес-планирования промышленной организации заключается в согласовании противоречивых требований выполнения календарных сроков и снижения производственных расходов с учетом изменяющихся ограничений по ресурсам. Особое значение при разработке бизнес-плана и его реализации имеет оптимизация структуры выпускаемой продукции на основе анализа покупательского спроса на конкретные виды товаров и услуг и учета ограничений по производственным мощностям, материальным ресурсам и потребности в отдельных товарах.

Бизнес-план должен удовлетворять не только потребности покупателей продукции и потребности рынка, но и соответствовать ресурсам предприятия, учитывать его объективные возможности. Отсюда встает задача оптимизационного характера. Задача оптимального планирования заключается в поиске такого варианта плана, который при использовании имеющихся ресурсов обеспечивает максимум результата либо минимум затрат. Оптимальной считается такой бизнес-план, который в наибольшей степени соответствует структуре ресурсов организации и обеспечивает наилучшие результаты его деятельности по принятому критерию.

ОАО «Гомельский радиозавод» осуществляет бизнес-планирование в своей хозяйственной деятельности в рамках ряда государственных программ. Среди них следует выделить такие программы, как «Программа социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 гг.», «Государственная программа инновационного развития Республики Беларусь на 2011-2015 гг.», «Национальная программа развития экспорта Беларуси на 2011-2015 гг.», «Государственная программа импортозамещения на 2011-2015 гг.». Рассмотрим подробнее некоторые из них.

«Программа социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 гг.» охватывает все сферы жизнедеятельности страны. Основными задачами инвестиционной политики данной программы являются: приоритетная реализация инвестиционных проектов, направленных на ускорение инновационных процессов, призванных сохранить позиции Республики Беларусь в мировом сообществе и повысить конкурентоспособность страны, приоритетное выделение инвестиций на создание новых наукоемких и высокодоходных экспортоориентированных видов деятельности. В развитии отраслей промышленности упор сделан на опережающее развитие производств, выпускающих продукцию с высокой добавленной стоимостью: микроэлектроника, приборостроение, точное машиностроение, информационные технологии, телекоммуникации, измерительное и медицинское оборудование, освоение выпуска светодиодной техники.

В рамках «Государственной программы инновационного развития Республики Беларусь на 2011-2015 гг.» приоритетными определяются направления инновационного развития, которые позволяют реализовать системные проекты создания новых производств V-VI технологических укладов, обладающих наибольшей добавленной стоимостью и низкой энерго- и материалоемкостью, на базе макротехнологий. Среди основных задач данной программы (для промышленного комплекса) следует выделить следующие: создание новых производственных структур с большой экономической мощью и инновационным вектором развития; привлечение иностранных инвестиций и создание совместных экспортно ориентированных предприятий и по освоению продукции максимального систематического импорта; повышение производительности, надежности и точности формирования топологических структур субмикронных размеров; повышение уровня технологии безопасности путем использования биометрической информации.

Так же необходимо отметить важность «Национальной программы развития экспорта Беларуси на 2011-2015 гг.». В рамках данной программы разработаны ряд основополагающих задач. Одной из таких задач является обеспечение установленных в Программе социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 гг. целевых параметров роста объемов экспорта товаров и услуг в 2,2 раза и достижение положительного сальдо внешней торговли товарами и услугами в 2015 г. на основе модернизации и повышения конкурентоспособности экономики. Основными механизмами реализации данной национальной программы стали формирование благоприятной институциональной среды, совершенствование структуры и организационных форм управления экономикой, реализация инновационной стратегии развития экспорта, а также рациональное импортозамещение. Вопросы развития экспортного потенциала и обеспечения сбалансированности внешней торговли Беларуси приобрели исключительную значимость на современном этапе социально-экономического развития, подчеркнули в пресс-службе правительства. Внешний спрос на продукцию отечественных производителей является важнейшим фактором загрузки производственных мощностей, поддержания высокого уровня занятости и обеспечения динамичного роста экономики.

В «Государственной программе импортозамещения на 2011-2015 гг.» нашли отражение такие задачи, как развитие приоритетных направлений отраслей народного хозяйства и видов производств, обеспечивающих потребности внутреннего рынка высококачественными конкурентоспособными товарами, аналогичными импортируемым в республику, на основе использования или перепрофилирования действующих, а также создания новых производственных мощностей с учетом проводимой в стране структурной политики; развитие с учетом ограниченности внутреннего рынка импортозамещающих производств с дальнейшей ориентацией на экспорт; повышение конкурентоспособности импортозамещающей продукции за счет внедрения новых и высоких технологий и использования прогрессивного оборудования; стимулирование косвенного импортозамещения, внедрение современных материало- и энергосберегающих технологий, повышающих эффективность использования импортируемых ресурсов.

Так же необходимо отметить, что бизнес-планирование на ОАО «Гомельский радиозавод» осуществляется на основании подпункта 4.1.4 пункта 4 постановления Совета Министров Республики Беларусь от 8 августа 2008 г. № 873 «О прогнозах, бизнес-планах, инвестиционных проектов коммерческих организаций». В рамках данного документа разработаны методические рекомендации по разработке прогнозов развития на пять лет коммерческих организаций Министерства Республики Беларусь. Настоящие рекомендации предназначены для обеспечения методологического и методического единства при разработке бизнес-планов и, так как организации выпускают различные виды продукции и отличаются друг от друга спецификой производства, то они носят характер общих принципов бизнес-планирования, наполняемых конкретным содержанием при разработке бизнес-плана.

Далее, в пункте 3.2 рассмотрим эффективность бизнес-плана по производству сварочных трансформаторов.


3.2 Эффективность бизнес-плана по производству сварочных трансформаторов, оценка рисков


В качестве основного показателя эффективности бизнес-плана принято рассматривать показатель точки безубыточности.

Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности организации являются основополагающими показателями при разработке бизнес-плана, обосновании управленческих решений, оценке деятельности организации. Точка безубыточности (критический объем производства) представляет собой такой объем производства продукции при котором полученные доходы обеспечивают возмещение всех затрат, но не дают возможности получать прибыль.

В таблице 3.1 представлены данные для определения безубыточного объема продаж ОАО «Гомельский радиозавод».


Таблица 3.1 - Данные для определения безубыточного объема продаж ОАО «Гомельский радиозавод» в 2009 г., млн р.

Показатели2009 г.Выручка от реализации продукции без НДС (В)8272Постоянные затраты (А)3608Переменные расходы (Зпер)8206Прибыль от реализации продукции (П)-2437Маржа покрытия (МП = В - Зпер)66Доля маржинального дохода в выручке (Дмп)0,008Объем произведенной продукции12353Источник: [38, с. 307]


Определим безубыточный объем продаж и зону безопасности организации посредством аналитического способа расчета.

Для определения безубыточного объема производства в стоимостном выражении необходимо сумму постоянных затрат разделить на долю маржинального дохода в выручке, согласно формуле [38, с. 309]:


Vкр = А / Дмд (3.1)


где Vкр - безубыточный объем производства, млн р.;

А - постоянные затраты, млн р.;

Дмд - доля маржинального дохода.


Vкр = 3608 / 0,008 = 451000 (млн р.)


Таким образом, безубыточный объем производства ОАО «Гомельский радиозавод» составит 451000 млн р., т. е. при данном объеме производства продукции доходы, полученные организацией, обеспечат возмещение всех затрат, прибыль в данном случае будет равна нулю.

Далее рассчитаем основные показатели финансовой эффективности инвестиционного проекта по производству сварочных трансформаторов. В таблице 3.2 представлены данные для анализа финансовой эффективности проекта.


Таблица 3.2 - Расчет основных показателей финансовой эффективности проекта по производству сварочных трансформаторов

млн р.

Годы расчетного пери-ода Годовые инвестиции (It) «-», годовой чистый доход (Prt)«+», инвесторов, тыс. долл.Накопленный денежный поток тыс. долл.Норматив дисконтирова-ния (ставка дисконта) ЕкКоэффициент дисконтиро-вания ?t = (1+Ек) -tДисконтиро- ванные инвестиции «-» доход«+», тыс. долл. Финансовый профиль проекта тыс. долл.1-271,27-271,2711,70,895-242,86-242,862-137,83-409,111,70,801-110,47-353,323-170,83-579,9311,70,718-122,58-475,904-129,17-709,111,70,642-82,98-558,88171,86-637,2411,70,89564,33-494,542245,72-391,5211,70,801196,94-297,603425,8234,311,70,718305,547,944646,87681,711,70,642415,53NPV=423,47RIRR= 0,286PVPr=982,34PVI=558,88IRR = 0,455NPV=PVPr - PVI = 423,47Pix= 1,758Тв=2,1PBP=2,05Источник: собственная разработка на основе данных организации


Как видно из таблицы 3.2 полученные показатели финансовой эффективности проекта свидетельствуют о том, что данный инвестиционный проект по производству сварочных трансформаторов можно считать эффективным для ОАО «Гомельский радиозавод», так как в случае вложения инвестором денежных средств в банк под ставку депозита в размере 11,7 %, он получил бы меньший доход. Так же необходимо отметить о важности анализа рисков инвестиционных проектов и путях их преодоления.

Оценка величины риска по инвестиционному проекту по производству сварочных трансформаторов в ОАО «Гомельский радиозавод» была проведена экспертным путем. В ОАО «Гомельский радиозавод» была создана экспертная группа состоящая из трех человек: заместителя директора по производству, заместителя директора по материально-техническому обеспечению и сбыту и главного инженера. Экспертная группа оценивала риски на разных стадиях. Ниже приведен сгруппированный перечень простых рисков по стадии функционирования проекта и средние оценки экспертной группы (вес и вероятность наступления соответствующего простого риска).

Вероятность наступления простых рисков эксперты оценивали, руководствуясь следующей системой оценок:

- риск рассматривается как несущественный;

- риск, скорее всего не реализуется;

- о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

- риск, скорее всего, проявится;

- риск наверняка реализуется.

Рассмотрим финансово-экономические риски. В таблице 3.3 представлены данные для анализа.

Таблица 3.3 - Стадия функционирования: финансово-экономические риски

Простые рискиОтрицательное влияние на ожидаемую прибыльВес WiВероят-ность ViБалл Wi*ViНеустойчивость спросаПадение спроса с ростом цен0,1241,75Появление альтернативной услугиСнижение спроса0,0816,71,3Снижение цен конкурентамиСнижение цены0,09252,3Увеличение цены у конкурентовПадение продаж или снижение цены0,13253,3Рост налоговУменьшение чистой прибыли0,0941,73,8Неплатежеспособность потребителейПадение продаж0,1641,76,7Рост цен на материалы, топливоСнижение прибыли из-за роста цен0,0633,32Зависимость от поставщиков запчастейСнижение прибыли из-за роста цен0,0516,70,8Недостаток оборотных средствУвеличение кредитов0,12506Несвоевременная работа по заключенным договорамПадение продаж0,058,30,4Риск неплатежа за оказанные услугиУвеличение объема заемных средств0,0500Итого по всем рискам-1-31,6Источник: собственная разработка на основе данных организации


Как видно из таблицы 3.3 наиболее приоритетными финансово-экономическими рисками являются: неустойчивость спроса, рост цен, снижение платежеспособности населения, отсутствие оборотных средств.

Далее рассмотрим социальные риски. В таблице 3.4 представлены данные для анализа.


Таблица 3.4 - Стадия функционирования: социальные риски

Простые рискиОтрицательное влияние на ожидаемую прибыльВес WiВероят-ность ViБалл Wi*ViТрудности с набором квалифицированной рабочей силыУвеличение затрат на комплектование штата0,178,31,4Недовольство работников предприятия и риск забастовкиРиск забастовки0,1533,35Отношение местных властейДополнительные затраты на выполнение их требований0,1341,75,4Недостаточный уровень зарплатыТекучесть кадров, снижение производительности0,245012Квалификация кадровНеквалифицированное обслуживание, недовольство клиентов0.28,31,7Риск утечки коммерческой информацииУсиление активности конкурентов0,11252,8Итого по всем рискам-1-28,3Источник: собственная разработка на основе данных организации


Исходя из таблицы 3.4, мы видим, что среди социальных рисков экспертами выделен риск недостаточной заработной платы. Данный риск коррелирует с финансово-экономическими рисками, так как недостаточный уровень заработной платы приводит к низкой покупательской активности населения, снижая расходы и, тем самым, уменьшая потенциальную прибыль предприятия.

Вторым по значимости социальным риском являются трудности с набором квалифицированной рабочей силы.

Дальше рассмотрим технические риски. В таблице 3.5 представлены данные для анализа.


Таблица 3.5 - Стадия функционирования: технические риски

Простые рискиОтрицательное влияние на ожидаемую прибыльВес WiВероят-ность ViБалл Wi*ViИзношенность машин и оборудованияУвеличение простоев и затрат на ремонт0,19254,8Нестабильность качества используемых материалов, Уменьшение объемов выпуска, снижение качества продукции0,2133,37Новизна продукцииУвеличение затрат на освоение, продвижение продукции0,16254Недостаточное качество продукцииНедовольство клиентов качеством продукции0,19254,8Отсутствие резерва мощностиНевозможность покрытия пикового спроса0,1516,72,5Вероятность ограничений в подаче энергии со стороны энергоснабжа-ющей организацииУменьшение продаж0,1252,5Итого по всем рискам-1-25,6Источник: собственная разработка на основе данных организации


Как видно из таблицы 3.5 среди технических рисков экспертами акцент был сделан на недостаточное качество выпускаемой продукции, которое приводит к недовольству клиентов качеством этой продукции.

Далее в таблице 3.6 представлена обобщающие данные рисков по стадии функционирования по рассмотренным выше рискам. Как уже было отмечено выше, основными являются финансово-экономические риски, социальные и технические.


Таблица 3.6 - Составной риск по стадии функционирования

Наименование группы рисков по стадии функционированияВес WiВероятность ViБалл Wi*ViФинансово-экономические риски0,4331,613,6Социальные риски0,3828,310,8Технические риски0,1925,64,9Итого1-29,3Источник: собственная разработка на основе данных организации


Как мы видим в таблице 3.6, средний балл составляет 29,3, что свидетельствует (в соответствии с принятой выше системой оценок) о достаточно низком уровне риска в будущей деятельности ОАО «Гомельский радиозавод».

Далее необходимо рассмотреть мероприятия, позволяющие снизить существенные риски по данному проекту. В зависимости от природы и характеристики предпринимательского риска различны его последствия и оптимальные решения по его снижению.

Современная теория риска предлагает к рассмотрению довольно обширный ряд моделей и методик оценки, учета и методов минимизации факторов риска предпринимательской деятельности. Надо отметить, что многие предлагаемые модели и методики либо являются слишком туманно-расплывчатыми, либо применимы к узкоспециализированным областям предпринимательства. Конечно, следует отметить, что предприниматель вправе частично переложить риск на других субъектов экономики, но полностью избежать его он не может. Справедливо считается: кто не рискует, тот не выигрывает. Иными словами, для получения экономической прибыли предприниматель должен осознанно пойти на принятие рискового решения.

Проанализировав риски по данному бизнес-плану можно сделать вывод, что самыми значимыми являются: неустойчивость спроса, неплатежеспособность потребителей и недостаток оборотных средств.

По минимизации этих рисков дадим следующие рекомендации. В таблице 3.7 представлены пути снижения рисков данного инвестиционного проекта.


Таблица 3.7 - Пути снижения рисков

Простой рискМероприятия, снижающие отрицательное воздействие рискаНеустойчивость спроса, неплатежеспособность потребителейПостоянная работа с потребителями, изучение их нужд и потребностей, совершенствование своих услуг, повышение их качества, внедрение дисконтных карт для постоянных и корпоративных клиентовНедостаток оборотных средствПоиск зависимостей по неплатежам, тщательное финансовое планирование деятельностиИсточник: собственная разработка на основе данных организации


Так же существуют менее значительные риски, которые можно постараться снизить с использованием различных превентивных мер. Под превентивными понимают меры, направленные на предупреждение непредвиденных разрушительных событий с целью снижения вероятности и величины ущерба. К их числу относятся осуществление программы техники безопасности; приобретение и установка сигнализации, детекторов дыма, оборудования, позволяющего снизить производственный травматизм; охрана предприятия.

Поскольку предупредить ущерб обычно дешевле, чем возместить его, руководство ОАО «Гомельский радиозавод» заинтересовано, прежде всего, в предупредительной (превентивной) деятельности по снижению риска.

Некоторые риски можно передать по договору за обусловленную плату:

Договор купли-продажи с учетом обслуживания и гарантийные услуги. По данному договору риск выхода оборудования из строя, ремонт некачественного оборудования и т.д. будет производиться за счет продавца или сервисного центра;

Договор поручительства. По данному договору существенно снизится риск невыполнения условий заключенных договоров, так же как при использовании договора залога.

Еще есть основные принципы подбора кадров с целью снижения кадровых рисков:

Опыт работы в данной сфере;

Наличие квалификации, образования;

Психологическая устойчивость к стрессам, работа с проблемами;

Наличие рекомендации;

Обладание минимальными управленческими навыками качествами (амбициозность);

Культура личности (необходимо оценить добросовестность, усидчивость, коммуникабельность);

Обязательно установление испытательного срока.

Так же необходима защита коммерческой информации. Можно использовать следующие методы зашиты информации и коммерческой тайны:

Установление режима доступа к информации;

Определение порядка работы с документами;

Назначение ответственных лиц.

Таким образом, обобщая вышеизложенное, следует отметить, что при учете всех существующих рисков и разумном принятии решений по их нейтрализации АОА «Гомельский радиозавод» сможет реализовать инвестиционный проект по производству сварочных трансформаторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Планирование представляет собой процесс разработки, обоснование, организацию выполнения и контроль за выполнением плана, непрерывный процесс определения целей и способов их достижения, а так же оценки возможного влияния принимаемых решений на конечные результаты деятельности организации. Планы как выражение результатов планирования образовывают в совокупности пирамидальную структуру, обладают концентрированной, дифференцированной по уровням управления информативностью, подразделяться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). По содержанию и форме проявления различают следующие виды планирования и виды планов.

Бизнес-план сочетает в себе черты стратегического и текущего планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например, при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг. Бизнес-план представляет собой общую стратегию деятельности фирмы на определенном товарном рынке. Бизнес-план для уже существующей фирмы имеет под собой надежное обоснование в виде результатов предыдущей деятельности. Структура бизнес-плана достаточно сложна, бизнес-план состоит из 9 пунктов, отражающих сущность внедряемого и приложений.

В данной дипломной работе была дана характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский радиозавод» и представлен бизнес-план инвестиционного проекта по производству сварочных трансформаторов.

Для ОАО «Гомельский радиозавод» характерна многоуровневая линейно-функциональная организационная структура с высокой степенью горизонтальной дифференциации, жесткими иерархическими связями, регламентированными обязанностями, централизованным принятием решений.

Списочная численность работников ОАО «Гомельский радиозавод» на конец 2010 г. составила 1017 чел., причем данный показатель сократился на 44 чел. или 4,1 % по сравнению с аналогичным показателем 2009 г. Служащие организации в 2010 г. составили 40,8 %, а рабочие 59,2 % или 415 чел. и 602 чел. соответственно. В составе служащих руководители составили 48,4 %, а специалисты - 5,04 %. Структура работников в разрезе социального статуса за анализируемый период, 2009 - 2010 гг., изменилась. В 2010 г. увеличилась доля служащих и сократилась доля рабочих.

В 2010 г. основная доля работников организации (36, %) имела общее среднее образование и 22,0 % - среднее специальное образование, причем по сравнению с аналогичным показателем 2009 г. доля работников со средним общим образованием сократилась, а со средним специальным - увеличилась. Доля работников высшим образованием в 2010 г. так же увеличилась и составила 19,3 % в структуре. Так же на протяжении анализируемого периода в организации работало 23 чел. с общим базовым образованием. В 2010 г. в структуре работников организации составлял лишь 2,3 %.

Выручка от реализации в 2010 г. составила 17745 млн р. а в 2009 г. - 9122 млн р. соответственно. Причем видно, что выручка от реализации в 2010 г. резко увеличилась на 8623 млн р. и составила 194,5 % уровня выручки от реализации 2009 г. Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) в 2010 г. составила 20024 млн р., а в 2009 г. - 10404 млн р. соответственно. Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) в 2009 г. увеличилась на 9620 млн р. и составила 192,5 % уровня аналогичного показателя 2009 г. Убыток от деятельности организации в 2010 г. составил 448 млн р., а чистый убыток - 4729 млн р., а в 2009 г. данные показатели были иными и составляли прибыль - 601 млн р. и чистой прибыли не было. Данную динамику можно считать негативной. В течение 2009-2010 гг. убыток от реализации имел отрицательную динамику. Так данный показатель составил в 2010 г. 3964 млн р., что увеличилось на 1527 млн р. по сравнению с аналогичным показателем 2009 г. Прибыль от операционных доходов (расходов) в 2010 г. увеличилась и была больше в 3,1 раза уровня прибыли от операционных доходов (расходов) 2009 г.

В 2010 г. объем произведенной продукции (работ, услуг) в фактических ценах без НДС составил 14567 млн р., что на 2214 млн р. или 17,9 % выше уровня аналогичного показателя 2009 г. В 2009 г. объем произведенной продукции (работ, услуг) в сопоставимых ценах без НДС составил 12374 млн р., а в 2010 г. - 14665 млн р. соответственно, т. е в 2010 г. отметилось увеличение физических объемов производства на 18,5 % по сравнению с аналогичным показателем 2009 г. Так же отметилась в 2010 г. отрицательная динамика таких показателей как производство новой и сертифицированной продукции. Так в 2010 г. данные показатели составили лишь 35 млн р. и 90 млн р. соответственно, причем темп роста этих показателей составил 2,8 % и 8,2 % уровня аналогичных показателей 2009 г. соответственно.

ОАО «Гомельский радиозавод» осуществляет бизнес-планирование своей хозяйственную деятельность в рамках ряда государственных программ. Среди них следует выделить такие программы, как «Программа социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 гг.», «Государственная программа инновационного развития Республики Беларусь на 2011-2015 гг.», «Национальная программа развития экспорта Беларуси на 2011-2015 гг.», «Государственная программа импортозамещения на 2011-2015 гг.». Так же необходимо отметить, что бизнес-планирование на ОАО «Гомельский радиозавод» осуществляется на основании подпункта 4.1.4 пункта 4 постановления Совета Министров Республики Беларусь от 8 августа 2008 г. № 873 «О прогнозах, бизнес-планах, инвестиционных проектов коммерческих организаций». В рамках данного документа разработаны методические рекомендации по разработке прогнозов развития на пять лет коммерческих организаций Министерства Республики Беларусь. Настоящие рекомендации предназначены для обеспечения методологического и методического единства при разработке бизнес-планов и, так как организации выпускают различные виды продукции и отличаются друг от друга спецификой производства, то они носят характер общих принципов бизнес-планирования, наполняемых конкретным содержанием при разработке бизнес-плана.

Руководство ОАО «Гомельский радиозавод» предполагает организовать участок по производству сварочных трансформаторов. Главной целью настоящего бизнеса является получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции.

Реализация бизнес-плана позволит решить следующие задачи:

Удовлетворить потребности рынка в данной электротехнической технике.

Создать новые источники получения прибыли за счет диверсификации производства.

Обеспечить загруженность производственных мощностей.

Необходимые инвестиции для организации производства сварочных трансформаторов составляют 709,1 млн р., в том числе кредит банка в размере 222,2 млн р. Ежегодный объем прибыли после выхода на планируемый объем продаж (2014 г.) составит 611,1 млн р. Срок погашения кредита при работе предприятия по запланированному графику - 25 месяцев.

Проведенные маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании значительного объема спроса на сварочные трансформаторы. Потенциальными потребителями являются строительные фирмы и физические лица. Спрос на данную продукцию стабилен, так как сварка является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.

Необходимо отметить, что при производстве сварочных трансформаторов выполняются такие виды работ, как раскрой металла, намотка, штамповка, сварка, краска, электрические измерения, упаковка. Причем наиболее трудоемкими видами работ являются намотка (15,45 - 15,70 %), штамповка (33,31-35,20 %) и сварка (25,12-27 %).

Для серийного производства необходимы затраты на приобретение дополнительного оборудования и оборотных средств, на техническую подготовку производства и его частичную реконструкцию.

Товарная политика ОАО «Гомельский радиозавод» предполагает обеспечение широкого ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей сварочных трансформаторов и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

Создание различных модификаций сварочных трансформаторов по ограниченному набору базовых моделей.

Учет требований потребителя к характеристикам предлагаемой техники.

Различную комплектацию при поставке.

Постоянное улучшение электротехнических показателей и эксплуатационных характеристик.

Ценовая политика по сварочным трансформаторам увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе затрат производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Оценка величины риска по инвестиционному проекту по производству сварочных трансформаторов в ОАО «Гомельский радиозавод» была проведена экспертным путем. В ОАО «Гомельский радиозавод» была создана экспертная группа состоящая из трех человек: заместителя директора по производству, заместителя директора по материально-техническому обеспечению и сбыту и главного инженера. Экспертная группа оценивала риски на разных стадиях. Ниже приведен сгруппированный перечень простых рисков по стадии функционирования проекта и средние оценки экспертной группы (вес и вероятность наступления соответствующего простого риска).

Наиболее приоритетными финансово-экономическими рисками являются: неустойчивость спроса, рост цен, снижение платежеспособности населения, отсутствие оборотных средств. среди социальных рисков экспертами выделен риск недостаточной заработной платы. Данный риск коррелирует с финансово-экономическими рисками, так как недостаточный уровень заработной платы приводит к низкой покупательской активности населения, снижая расходы и, тем самым, уменьшая потенциальную прибыль предприятия. Вторым по значимости социальным риском являются трудности с набором квалифицированной рабочей силы. Среди технических рисков экспертами акцент был сделан на недостаточное качество выпускаемой продукции, которое приводит к недовольству клиентов качеством этой продукции.

Проанализировав риски по данному бизнес-плану можно сделать вывод, что самыми значимыми являются: неустойчивость спроса, неплатежеспособность потребителей и недостаток оборотных средств.

Постоянная работа с потребителями, изучение их нужд и потребностей, совершенствование своих услуг, повышение их качества, внедрение дисконтных карт для постоянных и корпоративных клиентов Поиск зависимостей по неплатежам, тщательное финансовое планирование деятельности

Таким образом, обобщая вышеизложенное, следует отметить, что при учете всех существующих рисков и разумном принятии решений по их нейтрализации АОА «Гомельский радиозавод» сможет реализовать инвестиционный проект по производству сварочных трансформаторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1 Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 248 с.

2 Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / под ред. В. И. Стражева. - Минск: Высшая школа, 2006. - 226 с.

Баканов, М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 416 с.

Берл, Густав Мгновенный бизнес-план. Двадцать быстрых шагов к успеху. Перевод с англ. / Берл Густав и др. - М.: Дело ЛТД, 2007. - 183 с.

5 Бизнес-план. Учебно-практическое пособие. Под ред. Т.П. Лобановой, Л.В. Мясоедовой и др. - М.: ПРИОР, 2005 - 196 с.

Бизнес-план. Методические материалы. Под ред. Р.Г. Маниловского.
2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 160 с.
7 Бобылева, А.З. Финансовый менеджмент. Проблемы и решения: учеб. пособие для вузов / А.З. Бобылева. - М.: Юрайт, 2011. - 912 с.

8 Бородина, Е.И. Финансы предприятий. Учеб. пособие / Е.И. Бородина. - М.: ЭКСМО, 2010. - 352 с.

9 Бороненкова, С.А. Бухгалтерский учет и экономический анализ: учебное пособие / С.А. Бороненкова. - М.: Инфра-М, 2010. - 480 с.

10 Бухалков, М.И. Планирование на предприятиях машиностроения: Уч. пособие / М.И. Бухалков. - М: - Инфра-М, 2012. - 512 с.

11 Буров, В.П. Бизнес-план фирмы. Комментарии, методики составления. Реальный пример / Буров В.П., Акуленок Д.Н., Морошкин В.А., Новиков О.К. -М.: Гном-Пресс, 2007. - 195 с.

12 Галенко, В.П. Бизнес-план. Практикум / В.П. Галенко. М.: Бератор - Пресс, 2006. - 168 с.

Горемыкин, В.А. Бизнес-план: методика разработки 45 реальных образцов бизнес-плана / В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов. - М.: Ось-89, 2006. - 640 с.

14 Государственная программа инновационного развития Республики Беларусь на 2011-2015 гг. [Электронный ресурс] - Режим доcтупа: <#"justify">16 Дистергефт, Л.В. Технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта: Учебное пособие по дисциплине «Экономика предприятия и предпринимательства» / Л.В. Дистергефт, А.Д. Выварец - Екатеринбург: УГТУ, 2005. - 383 с.

17 Ермолович, Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович. - Минск: БГЭУ, 2007. - 437 с.

Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учеб. для вузов / Г. Б. Казначевская. - Ростов н/Д : Феникс, 2011. - 352 с.

Климович, Л.К. Основы менеджмента: учеб. пособие для ссузов / Л.К. Климович. - Минск: Дизайн ПРО, 2005. - 144 с.

Ковалев, В.В. Анализ финансового состояния предприятия: учеб. пособие / В.В. Ковалев, В.П. Привалов. - М: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 378 с.

Ковалев, В.В. Курс финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2011. - 478 с.

Ковалев, В.В. Методы оценки инвестиционных проектов / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 354 с.

Ковалев, В.В. Управление финансовой структурой фирмы / В.В. Ковалев. - М.: Велби, 2010. - 256 с.

24 Конституция Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями, принятыми на республиканских референдумах 24 ноября 1996 г. и 17 октября 2004 г.). - Минск: Амалфея, 2005. - 48 с.

25 Концепция национальной стратегии устойчивого развития Республики Беларусь [Электронный ресурс] - Режим доcтупа: #"justify">26 Котлер, Ф. Основы маркетинга. Европейское издание / Ф. Котлер. - М.: Вильямс, 2011 - 752 с.

27 Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М.Н. Крейнина. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. - 304 с.

Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки / М.Н. Крейнина. - М.: ИКЦ «Дис», 2006. - 224 с.

29 Липсиц, И.В. Бизнес-план - основа успеха / И.В. Липсиц. - М.: Машиностроение, 2005. - 280 с.

30 Лукасевич, И.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений / И.Я. Лукасевич. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2006. - 400 с.

31 Лукичева, Л. И. Управление организацией: учеб. пособие для вузов / Л. И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2011. - 355 с.

32 Национальный правовой портал Республики Беларусь <#"justify">33 Основы управления персоналом: учеб. пособие для вузов / под ред. В.В. Лукашевича. - М.: Кнорус, 2010. - 240 с.

Основы теории управления: учеб. пособие для вузов / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 560 с.

35 Программа социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011-2015 гг.», [Электронный ресурс] - Режим доcтупа: #"justify">Промышленность Республики Беларусь: стат. сб. Минск: Белстат Республики Беларусь, 2009. - 280 с.

37 Райченко, А. В. Общий менеджмент: учеб. для вузов / А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 384 с.

Рексин, А.В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / А.В. Рексин, Р.Р. Сароян. - М.: МГИУ, 2007. - 224 с.

39 Республика Беларусь в цифрах: стат. сб. Минск: Белстат Республики Беларусь, 2009. - 110 с.

Республика Беларусь в цифрах: стат. сб. Минск: Белстат Республики Беларусь, 2010. - 109 с.

41 Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Савицкая Г.В. - 4-е издание. Минск: Экоперспектива, 2007. - 498 с.

42 Статистический ежегодник Гомельской области, 2008 / Ст. сборник Главного статистического управления Гомельской области. - Гомель. 2010. - 269 с.

Статистический ежегодник Гомельской области, 2009 / Ст. сборник Главного статистического управления Гомельской области. - Гомель. 2010. - 274 с.

Технология стратегического планирования и управления / Под ред. В. Платова. - М.: Издательство Дело, 2012. - 372 с.

Управление финансами (финансы предприятия): учебник, под ред. Володина. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 504 с.

46 Фащевский, В.Н. Об анализе платежеспособности и ликвидности предприятия / В.Н. Фащевский // Бухгалтерский учет, 2005. - 290 с.

47 Финансовый бизнес-план. Учеб. пособ. / Под ред. В.М. Попова. - М.: Филинъ, 2006. - 480 с.

48 Финансовый менеджмент: учебник для вузов; под ред. акад. Г.Б. Поляка. - 2-у изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 527 с.

Чернова, Г.В. Упрваление рисками: учеб. пособие / Г.В. Герпова, А.А. Кудрявцев. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 160 с.

Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ПРИОР, 2008. - 327 с.

Шеремет, А.Д. Финансы предприятий. Менеджмент и анализ / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 480 с.

Юкаева, В. С. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие для вузов / В.С. Юкаева. - М.: Дашков и К, 2010. - 104 с.


СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАН КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ .1 Система планирования деятельности орг

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ