Библиотечный коллектив как объект управления

 

Введение

Руководитель имеет дело с большим диапазоном социальных отношений, складывающихся в коллективе. Он - организатор и воспитатель коллектива. Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторская направленность его личности. Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и ее места в структуре личности позволяет нам сделать следующие обобщения:

1.Направленность является стержневым и многогранным свойством личности, обусловливающим ее индивидуальность и своеобразие.

2.Направленность определяется потребностями, интересами, склонностями личности.

.Направленность характеризуется системой ведущих мотивов, определяющих внутреннюю позицию личности.

Общество, как известно, представляет собой сложную, многоуровневую, целостную и динамически развивающуюся систему. Неотъемлемым атрибутом любой системы, экономической, технической, социальной - является управление, которое обеспечивает ее сохранение и развитие, упорядочение структуры, взаимодействие с окружающей средой и достижение целей системы. По мере развития производства и научных исследований в области социологии и психологии управления, социологии организации, социальной психологии появились различные подходы к оценке управления как специфической человеческой деятельности управления. В последние годы в России происходят фундаментальные преобразования в управленческой деятельности, в структуре и функциях управления, в процедурах разработки и принятия управленческих решений. В современном обществе происходят глубинные изменения, начиная с социально-политической жизни, и, заканчивая, личной жизнью отдельного человека, то есть идет пересмотр единообразия ценностных ориентаций и смысложизненных установок к свободному выбору жизненной позиции, идеалов, стандартов поведения. В этих условиях идут и изменения всей системы управления, происходит смена управленческих кадров. Но значительная часть новых людей, начинающих профессионально заниматься управленческой деятельностью, не обладает необходимой управленческой грамотностью.

Учитывая важность управления персоналом, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют организационные цели менеджмента персонала: традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Управление - одна из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер общественной деятельности (20, с. 345). Это взаимодействие между собой в различных сферах деятельности людей, а человек - существо сложное и многогранное, каждый со своими взглядами, ценностями, моральными, психологическими и психическими устоями. Поэтому можно утверждать, что в процесс управления входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т.п.), социально-психологические проблемы трудовой деятельности, влияние стилей руководства (морально психологическое состояние коллектива).

Люди, входящие в различные формы общественного производства: отрасли, объединения, акционерные общества, предприятия и т.д., целью деятельности которых является выполнение определенных функций являются объектом изучения социологии и психологии управления.

Управленческие отношения в различных типах общностей, организаций, социальных институтах и общества в целом являются предметом управления. Другими словами предметом управления является социально-психологическая сторона всего многообразия управленческих отношений охватывающих людей как членов трудового коллектива (68, с. 134).

Таким образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, определена тема дипломной работы: «Роль руководителя в управлении библиотечным коллективом».

Цели дипломной работы: показать, что такое трудовой и библиотечный коллективы; определить критерии оптимального стиля руководства, положительно влияющего на морально-психологический климат коллектива; раскрыть значимость руководителя коллектива библиотечных работников.

Данная дипломная работа состоит из трех глав. Первая глава дает характеристику трудового, библиотечного коллективов. Во второй главе раскрывается содержание труда руководителя библиотеки, его особенности. Так как люди, как личности в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам: эмоциональной возбудимостью, длительностью и устойчивостью возникающих у них эмоциональных переживаний, доминированием положительных или отрицательных эмоций, в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе. Но более всего личностей различают по силе и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности. Третья глава дает характеристику стилям руководства.

В данной работе использована литература и публикации, авторами которых являются такие библиотечные деятели, как Суслова С.И., Веснин В.Р., Ванеев А.Н. и другие.

Тема исследования: исследование морально-психологического климата в коллективе, на примере ЦБ г. Челябинска им. А.С. Пушкина.

Актуальность исследования обуславливается тем, что характер взаимоотношений во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.

Цель исследования: сформировать умение, создать условия, вызывающие положительные изменения морально-психологического климата коллектива, сближение коллектива, его сплоченность.

Объект исследования (анализа): библиотечный коллектив.

Гипотеза исследования: положительный морально-психологический климат в коллективе сложится при условии, если:

-руководитель придерживается демократического стиля управления;

-руководитель является истинным лидером своего коллектива;

ведется работа по созданию положительного морально-психологического климата.

Используемый инструментарий (методология, методы, методики и т.п.): анкета для изучения социально-психологического климата в библиотеке - определение атмосферы в коллективе.

Основные предполагаемые результаты работы: положительный морально-психологический климат в коллективе сложится при условии, если ведется работа по созданию положительного морально-психологического климата.

1. Библиотечный коллектив как объект управления

.1 Характеристика трудового коллектива

библиотека трудовой коллектив руководство

В отечественной психологии управления значительное внимание уделялось изучению коллектива. Западная психология не признавала такого понятия, как коллектив, и оперировала понятием малая социальная группа. В последние годы происходит взаимообогащение этих двух направлений исследования и теперь признается наличие и социальной группы, и коллектива в зарубежной и отечественной психологии, а также в менеджменте.

Основной организационной ячейкой является первичный трудовой коллектив.

Под первичным трудовым коллективом понимается объединение людей, входящих в одно подразделение, связанных совместной деятельностью и решающих под руководством одного и того же руководителя общую производственную задачу» (69).

В каждой организации существует система первичных трудовых коллективов. Первичный коллектив - это люди, с которыми, работая над общими задачами, вступаем в необходимые контакты. Интересы членов не должны противоречить друг другу. На этой основе складывается сложная система делового и личного взаимодействия работников. Таким образом, основная деятельность коллектива определяет всю систему взаимоотношений и взаимодействий в нем, а также его психологические особенности.

Одним из главных признаков коллектива является единство действий. Действие сплачивает людей, обеспечивает реализацию целей, оно вместе с тем воспитывает активность, формирует и закаляет волю, стремление к достижению целей. Действие тогда эффективно во всех отношениях, когда оно осуществляется в форме сотрудничества членов коллектива. Только при этом условии формируется коллективизм как черта личности человека. В этом проявляется эффект коллективных действий. Коллектив характеризует высокая сплоченность в основных или во всех сферах жизнедеятельности, доминирование принципов товарищества в развитии деловых и личностных отношений, преобладание общественного самоопределения над индивидуальным.

Признаками трудового коллектива являются:

-Единство целей, воли коллектива. Это первый признак. Общность целей сплачивает людей, направляет их волю. Цели коллектива вытекают из потребностей и интересов членов коллектива и общества. С самого начала образования коллектива определяются его цели. Постепенно все большее количество людей проникается целями группы, вследствие чего ее цели становятся стремлениями каждого. Только при этом условии формируется подлинное единство воли. Общие цели конкретизируются коллективом; устанавливается определенная иерархия целей;

-Воля личности не сводится к постановке цели, решающее значение имеет сам процесс исполнения, процесс регулирования деятельности коллектива, который ведет к достижению поставленной цели. Единая воля слагается из воли руководителя, лиц и организаций, составляющих коллектив.

Личные воли, сливаясь в единую волю, не теряют своей значимости, так как каждая из них вносит свой вклад в общее дело. Как только теряется единство цели и воли вследствие противоречия личных и общих мотивов, конфликтных отношений, начинается распад коллектива.

-Идейная общность, под которой понимается единство морально-политических взглядов подавляющего большинства членов коллектива, лежит в основе формирования общественного мнения, которое регулирует внутриколлективные отношения и поведение каждой личности. Благодаря идейной общности в коллективе нет антагонизма во взглядах и напряженной борьбы мнений в оценке происходящих событий. Идейная общность, как и философия фирмы, является составляющей организационной культуры, но не предполагает устранения различий в понимании происходящего отдельными лицами и микрогруппами, которые определяются уровнем образования, общего и политического развития, возрастом и различным жизненным опытом, глубиной или поверхностью мышления, зависят от количества и качества информации, которой располагают члены коллектива, и т.д.;

-Сотрудничество и взаимопомощь. Коллектив - это группа людей, сотрудничающих друг с другом. Без этого не может быть коллектива, общности. Если между людьми нет антагонизма, их объединяют общие цели и интересы, то в коллективе устанавливаются отношения товарищеской взаимопомощи. Сотрудничество и взаимопомощь в настоящем коллективе имеют принципиальную основу;

-Руководство. Важнейший признак коллектива - наличие органов управления и руководства. Всякий совместный труд людей требует координации, согласования, планирования, что немыслимо без управления;

-Демократизм. Развитый коллектив - это самоуправляющаяся и саморегулирующаяся система. Такая система может функционировать только на демократической основе. Демократизм развивается на общей системе демократических прав трудящихся и на участии в управлении предприятием, когда член коллектива может принимать участие в обсуждении вопросов и принятии решений, касающихся проблем коллективной жизни и труда. Решения, принятые после обсуждения в коллективе, становятся решениями всех и каждого в отдельности. Вполне понятно, что собственные решения люди приводят в жизнь с большей настойчивостью и удовлетворением, чем те, которые приняты руководителем без предварительного обсуждения вопроса в коллективе;

-Дисциплина - основное условие образования и существования коллектива, она обеспечивает определенный распорядок деятельности.

Дисциплина - это не только разумная активность, обеспечивающая плановое достижение цели, но и способность торможения, задержки всех тенденций, которые мешают реализации общей цели. Это - явление нравственное. В основе дисциплины лежит сознание долга, чувство ответственности, привычка строго выполнять распорядок труда. Только при ее наличии возможна плановая, упорядоченная деятельность, высокая производительность труда. Дисциплина создает более оптимальные условия для деятельности и здоровья человека. Дисциплина в коллективе - это полная защищенность, полная уверенность личности в своем праве. Наконец, она украшает коллектив. Нарушение дисциплины отдельными членами группы наносит большой ущерб общей деятельности, производительности труда, а в еще большей степени вредит общей воли, так как расшатывает общность, пагубно влияя на поведение мало устойчивых в нравственно-психологическом отношении лиц.

Основными факторами трудового коллектива являются:

1)Применение групповых и коллективных форм организации совместной деятельности;

2)Создание системы функциональной, материальной, информационной, организационной, управленческой взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива;

)Обеспечение коллективного руководства и положительного личного примера руководителя;

)Целенаправленное формирование самосознания коллектива, ориентация его на самосовершенствование и превращение в субъект управления (70).

Эффективность группы и ее развитие зависят от количества членов. Так, слишком большие группы создают трудности для управления и активного участия всех членов в обсуждении вопросов и принятии решений, многие не решаются выступать из-за боязни сказать не то, что нужно, и стать объектом насмешек и т.п.

Слишком маленькие группы также неудовлетворительны, так как не создается тонизирующего влияния коллектива на личность.

На развитие коллектива влияет руководитель, его организаторские способности и моральная подготовленность. Не меньшее значение имеет его характер, опыт работы.

Степень взаимосвязанности работников в процессе труда с другими членами коллектива может быть различной. Совместная работа, когда люди реально что-то делают вместе, должны соразмерять свои усилия, приноравливаться друг к другу, понимать друг друга с полуслова, уже своим характером, способом разделения труда предполагает соответствующие отношения членов коллектива.

Любой коллектив - это формальная и неформальная структура.

Наибольшее внимание уделяется формально-информационной структуре коллектива.

Поведение людей как членов трудовой организации определяется их положением в формальной структуре коллектива - должностями, рабочими местами, квалификацией, а поведение участников малых групп - положением в неформальной структуре коллектива.

Функции формального управления:

-установление статусов, прав и обязанностей членов группы;

-жесткое определение и распределение ролей;

-обеспечение единства всех составных частей организации;

-связь различных подразделений с ее общими целями;

-целесообразное общественное разделение труда;

-обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

-использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие);

-жесткий контроль исполнения;

-учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Виды структур организации осуществляющих формальное управление:

1)Административная структура - включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры;

2)Оперативная структура - включает рабочих, которые вместе выполняют задание или проект. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько работников должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить вопрос. Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создают условия для формирования оперативных структур.

Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

Формальная структура требует от участников согласования своих действий в соответствии с официальными общественными требованиями, с их должностным положением в принятой организационно-управленческой структуре.

Различаются три вида формальных групп:

·Группа руководителей (командная) состоит из директора и его непосредственных подчиненных;

·Целевая группа состоит из лиц, работающих вместе над одним заданием или проектом;

·Комитет (совет, комиссия), которому делегированы определенные полномочия для той или иной задачи.

Все разновидности формальных групп существуют внутри единой системы социальных отношений как элементы, наделенные строго определенными функциями; существуют объективно вне зависимости от воли и желания индивидов; обуславливают социальное поведение группы.

На эффективность работы формальных групп и управления ими влияют различные факторы:

1)Размер группы. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются более продуктивными, в то время как при обсуждении и коллегиальном принятии решений лучшие результаты показывают группы из 12 человек и более. Работая в группе, человек делает меньше, чем при индивидуальной деятельности.

2)Состав группы. Оптимальность состава группы рассматривается в аспекте психологической совместимости ее членов. Наилучшее сочетание личностных качеств может быть достигнуто за счет системы отбора при формировании групп для решения специальных проблем.

Принято считать, что более эффективно работают группы, разнородные по составу, включающие людей с различными знаниями, умениями, навыками, личностными качествами. Вместе с тем, руководитель должен распознать такое негативное следствие разнородности, как предрасположенность к конфликтам, и преодолевать его.

3)Групповые нормы. В группе закрепляются люди, чьи деловые и личностные качества соответствуют установленным правилам, традициям, что и обозначается понятием «групповые нормы». Последние ориентируют каждого на то поведение и ту работу, которые от него ожидаются. Придерживаясь их, каждый член коллектива вправе рассчитывать на поддержку и признание, поэтому групповые нормы оказывают такое большое влияние на сотрудников.

4)Сплоченность - стремление членов группы иметь сходное мнение по решаемым проблемам и ситуациям. У сплоченных групп меньше проблем в общении. Здесь меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Руководителю в случае совпадения собственных устремлений с интересами группы целесообразно использовать фактор сплоченности для высокой эффективности работы. Его можно усилить, чаще привлекая коллектив к участию в решении главных проблем библиотеки, периодически устраивая обсуждение перспектив и других актуальных вопросов.

Хуже, если коллектив не воспринимает руководителя, например, в его стремлении к нововведениям, здесь сплоченность сыграет отрицательную роль и потребует дополнительных усилий по преодолению этого фактора.

5)Конфликтность. Хотя различие во мнениях служит более эффективной работе, не следует доводить его до уровня конфликтности, когда активный обмен мнениями приводит к деструктивному противопоставлению крайних позиций.

6)Статус членов группы. Сюда включается целый ряд факторов: ранг в должностной иерархии, образование, социальные таланты, опыт. Они могут способствовать в равной мере как повышению, так и понижению статуса. Определяющим моментом являются нормы и ценности. Традиционно старшие по возрасту, должности, более опытные сотрудники оказывают и более сильное влияние на деятельность коллектива. Но не всегда это оправдано с точки зрения эффективности работы. Руководителю надо быть готовым к такой ситуации, когда влияние библиотекаря с многолетним стажем работы мешает осуществлять оригинальные предложения молодого сотрудника. В данном случае его задача будет не в выяснении взаимоотношений, а в объективной оценке предложения.

)Функциональная роль членов группы - целевые и поддерживающие роли, которые играют члены нормально работающего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее активизации жизнедеятельности коллектива. Опытные руководители библиотек, как правило, гармонично объединяют эти роли, способствуя взаимодействию людей в коллективе. Часто они соединены в руководстве коллективом небольшой библиотеки.

Изучение факторов, влияющих на эффективность деятельности формальных групп, позволяет сделать вывод, что оптимальная группа та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с разными чертами характера, чьи групповые нормы способствуют достижению целей и сплоченности, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение целевых и поддерживающих ролей и где не доминируют имеющие высокий статус члены группы.

Иногда бывает ошибкой стремление руководителя к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством библиотеки как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Изо дня в день, используя формальное управление для выполнения производственных задач, люди одновременно внедряют и неформальное руководство. Неформальная структура коллектива существует в нем наряду с формальной и характеризуется эмоциональными взаимоотношениями - дружеские: отношения на основе общих интересов, приятельских чувств.

В неформальной структуре правила поведения нигде не записаны, человек может изменить их, но его действия негласно контролируются наблюдающими за ним сослуживцами.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Неформальные группы создаются членами коллектива в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Это - спонтанно образовавшаяся группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения общей цели. Материалы и отечественных и зарубежных исследований свидетельствуют, что принадлежность к неформальной группе дает человеку психологические выгоды (25, с. 212).

Функции неформального управления:

-Реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.;

-Защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.;

-Получение и передача необходимой или интересной информации;

облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

-Сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

-Удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

-Создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

-Адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

-Слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность);

-Система индивидуальных или коллективных ценностей;

-Лидерство.

Виды структур, осуществляющих управление неформальными группами:

1)Структуры по интересам - отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд;

2)Группы на основе дружбы - многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности.

Основное свойство неофициальной структуры - неоднородность личных позиций ее членов. Так, одни работники - влиятельны и авторитетны, другие - более зависимы в своих личных мнениях от поведения авторитетных коллег. В библиотеках обычно работают люди разных возрастов и различных интересов, что создает неоднородность эмоциональных взаимоотношений. Нельзя забывать и о таком понятии, как психологическая несовместимость, а необходимость тесного общения может раздражать, вызывать отрицательные эмоции.

Неформальные группы существуют в коллективе любой библиотеки. Они могут быть замкнутыми или открытыми для других библиотекарей, активными или пассивными, устойчивыми или неустойчивыми, влиятельными или нет.

В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

Структуру и тип неформальной группы определяет различие социальных контактов. Например, объединяться в неформальные группы заставляет одна из самых сильных эмоциональных потребностей - чувство принадлежности и связанная с ним необходимость в общении, помощи, защите. В группе человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях. Группа предоставляет человеку возможность работать в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества, состояние потерянности (например, с приходом на новую работу).

Когда люди объединены в неформальную группу, она обретает свойства, которые необходимо учитывать в управлении. Первое из них - социальный контроль, предписывающий каждому члену группы придерживаться строгих, хотя и негласных, правил относительно поведения, характера одежды. Вторая специфическая черта неформальной группы - сопротивление изменениям, поскольку грядущие перемены всегда таят угрозу самому существованию группы, как таковой. Еще одна важная особенность неформальной группы - наличие лидера. Он обладает властью и влиянием точно также, как и официальный руководитель, но опора неформального лидера - признание его группой, потому в своих действиях он может делать ставку только на людей и их взаимоотношения.

Руководителю библиотеки важно учитывать закономерности возникновения неформальных групп, чтобы сознательно тормозить или стимулировать их развитие. Неправы те руководители, которые считают существование неформалов просчетами управления. Современный менеджер знает не только отрицательные проявления неформальных объединений (сопротивление инновациям, распространение ложных слухов и др.), но и положительные моменты (сплоченность, высокий дух коллективизма).

Хотя группы друзей неформальны, руководителям следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы - это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Следовательно, руководителям необходимо:

·Признать существование неформальных групп, осознавая, что их подавление повлечет за собой нежелательные результаты;

·Выслушивать мнение лидеров и членов групп, отмечая и поощряя тех, кто способствует достижению целей библиотеки;

·Привлекать неформалов к принятию решений, ослабляя тем самым сопротивление инновациям;

·Оперативно выдавать точную информацию, используя и каналы неформального общения для того, чтобы препятствовать распространению ложных слухов.

Неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными. Формирование коллектива в оптимальном режиме предусматривает высокий уровень совпадения формальных и неформальных структур. При этом обеспечивается тесное взаимодействие сотрудников, преследующих одинаковые цели, имеющих аналогичные устремления, что позволяет решать профессиональные вопросы с высокой эффективностью.

При резком расхождении формальной и неформальной структур нарушается гармония взаимодействия, часто возникают конфликты, а это негативно отражается на библиотечной работе.

Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Формальное управление отличается от неформального стабильностью:

1)По целям - в формальных организациях основное - достижение целей организации, в неформальных же - удовлетворение потребностей группы;

2)По источнику влияния - неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз;

)По средствам контроля - различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции - в неформальном;

)По коммуникациям - выделяются официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы - в неформальном руководстве.

Таким образом, можно сделать два вывода:

) Когда человеческие существа сводятся вместе и часто общаются друг с другом, у них развиваются более или менее определенные стереотипы отношений даже при отсутствии формального плана и, конечно, в дополнение к любому провозглашенному формальному плану;

) Воздействие законности и другие воздействия на поведение со стороны тех, кто утверждает формальные планы, - это лишь немногие из многочисленных воздействий, организационных и неорганизационных, определяющих поведение членов организации. В той степени, в какой эти другие воздействия противоречат плану библиотеки, реальная модель поведения, скорее всего, будет отличаться от запланированной.
Непросто разграничить случаи, где поведение служащего отражает воздействие формальной организации, и случаи, где поведение отражает воздействие неформальной организации, - в большинстве ситуаций эти воздействия параллельны и усиливают друг друга. Библиотекарь может постоянно заботиться о поддержании в надлежащем порядке фонда, потому что эта работа ему формально поручена. С другой стороны, он может делать это потому, что хочет, чтобы его коллеги относились к нему как к добросовестному работнику. Весьма вероятно, что обе эти мотивации вместе, равно как и другие, лежат в основе его поведения, и практически невозможно определить значимость каждой из них в отдельности.
Также непросто провести разграничение между формальными и неформальными воздействиями организации и реакциями служащего на воспринятые им воздействия, ставшие частью его личности. Пример - критерий эффективности. Большинство людей соглашается поступить на работу в библиотеку с исключительным намерением постараться выполнять свои обязанности эффективно. Оператор знает, даже до получения конкретных приказов, что от него ожидают как можно более быстрого и аккуратного печатания, а не как можно более медленного и небрежного.
Таким образом, видно, что среда, в которой служащий оказывается, придя в организацию, есть сочетание тесно переплетенных формальных и неформальных воздействий. Во-первых, многие неформальные отношения вырастают непосредственно из формальной структуры. Запланированное расположение офисов, например, может содействовать частым контактам двух служащих друг с другом, и в результате они могут часто беседовать, вместе ходить на обед, вместе проводить неслужебное время. Подобным образом иерархические отношения сводят вместе служащих, занимающих примерно равное по статусу положение, и создают большую социальную дистанцию между теми, кто имеет более высокий статус, и теми, чей статус значительно ниже.
Во-вторых, формальная и неформальная структуры тесно переплетены потому, что отношения, первоначально вырастающие на неформальной основе, могут быть «ратифицированы» и включены в формальную структуру последующими распоряжениями. Например, большинство государственных кадровых систем предусматривает формальную должностную классификацию - детализированное описание обязанностей и сфер ответственности для каждой должности. Когда служащий «выбивается» из классификации, т.е. выполняет обязанности, не перечисленные в его должностной инструкции, процедурами обычно предусмотрено, что его функции могут быть описаны и классифицированы заново, чтобы обеспечить соответствие между формальной инструкцией и его реальной деятельностью.
Дополняют общую картину взаимодействия и отношений между людьми в первичном трудовом коллективе личные отношения. В самой официальной обстановке между людьми так или иначе складываются личные отношения: к кому-то мы испытываем особое расположение, кого-то, возможно, недолюбливаем. И эти личные отношения не могут не влиять на общую атмосферу в коллективе, на общий характер, стиль, тон взаимоотношений в группе. Именно поэтому, решая задачи по управлению различными процессами в коллективе, руководитель не должен пренебрегать какими-то аспектами взаимоотношений людей.
Каждый руководитель легко сможет составить для себя официальную схему делового взаимодействия членов своего коллектива: кто какие операции выполняет, какие контакты между работниками необходимы и так далее. Ну а неофициальные отношения? Конечно, руководитель замечает, что к кому-то в его коллективе испытывают большее расположение, кого-то недолюбливают, знает, кто давно дружит, и не только на работе, но и семьями, а кого в пару лучше не ставить - обязательно начнутся обоюдные претензии. Неофициальное взаимодействие людей в коллективе основывается на их взаимных личных предпочтениях, их дружеских отношениях, представлениях о личных качествах и особенностях друг друга.

В своем подразделении руководитель занимает особое положение: выполняет руководящие функции, принимает решения, несет за них ответственность и в силу этого обладает особыми правами. Все это создает официальный авторитет руководителя.

Но, будучи членом коллектива, руководитель, так же, как и все остальные члены группы, своими личными и деловыми качествами вызывает к себе, то, или иное неофициальное отношение. И поэтому, точно также, как и все другие члены коллектива, может занимать в нем разные психологические позиции - от лидерской до отвергаемого члена коллектива.

Одним из факторов, влияющих на эффективность деятельности трудового коллектива, является его величина, т.е. количество включенных в него работников.

Официальными являются отношения, возникающие между людьми на должностной основе, они фиксируются законом, регулируются официально утвержденными положениями, соответствующими правилами и нормами. Неофициальные отношения складываются на базе личных взаимоотношений людей. Для них не существует соответствующей юридической основы, общепринятых законов, твердо установленных норм.

Деловые отношения возникают в связи с совместной работой или по ее поводу, а личные - как отношения, складывающиеся между людьми независимо от выполняемой работы.

В рациональных межличностных отношениях на первый план выступают знания людей друг в друге и объективные оценки, которые им дают окружающие. Эмоциональные отношения - это, напротив, оценки субъективные, основанные на личном восприятии человека человеком. Такие отношения сопровождаются положительными или отрицательными эмоциями, они далеко не всегда основаны на действительно объективной информации о человеке.

Для менеджера коллектив - главная опора в его работе. Ведь коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше решают крупные междисциплинарные проблемы. В коллективе всегда возникает особый дух соревнования, подтягивающий отстающих и существенно повышающий общую эффективность работы.

Коллектив является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирующую и творческую среду. Умение добиться полного раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких организационных способностях руководителя.

.2 Особенности библиотечного коллектива

Библиотечный коллектив является разновидностью социальной группы и характеризуется совместной общественно необходимой деятельностью, разделением функций между членами коллектива, обменом информацией, наличием межличностных отношений профессионального, коммуникативного, личностного характера. Каждый библиотечный коллектив имеет свою структуру, свои специфические признаки формирования, развития. Коллектив работников библиотеки представляет открытую подсистему, вступающую в процессе своей деятельности в контакты с другими организациями и коллективами, а также с многочисленными читателями библиотеки.

В теории управления трудовыми коллективами выделяют понятия:

·«большая группа» - коллектив учреждения, где непосредственное личное общение каждого с каждым практически невозможно;

·«малая группа», члены которой связаны непосредственными межличностными отношениями.

Решение задач регулирования взаимоотношений и общения в коллективе, как и собственных отношений, с его членами, предполагает понимание руководителем основных закономерностей взаимодействия людей в группе, знание принципов воздействия на социальную и психологическую сферы жизнедеятельности трудового коллектива.

Когда общество испытывает потребность в каком-либо виде деятельности, оно создает соответствующие организации, призванные удовлетворить эту потребность. Достижению этой основной стоящей перед организацией цели служит определенная структура с определенными подразделениями.

Особенностью любого коллектива является наличие в нем малых групп, существование неформальных групп. Для функционирования библиотечных коллективов и управления ими важное значение имеет изучение «малых групп», в которых отдельные его члены находятся в постоянном деловом, дружеском, бытовом общении. Если такая группа устойчива, обладает духом общности (так называемым «мы»), то она способна приобрести свойства самостоятельной малой группы, обладающей определенным влиянием на коллектив в целом. Малая группа - это относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение определенного промежутка времени. Каждая группа обладает определенным потенциалом или возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям в окружающей среде. В каждой малой группе внутри трудового коллектива всегда найдется один или несколько наиболее влиятельных работников, которые во многом определяют мнения, суждения и обязанности поведения остальных. Этих людей называют неофициальными лидерами, а их инициативное влияние на коллектив - лидерством. Лидеров коллектива можно выявить с помощью проведения социологических исследований.

Многие недостатки функционирования ЦБС связаны с обстоятельством, что отдельные члены коллектива ЦБС, особенно ее центральной библиотеки, рассматривают себя в лучшем случае как члены коллектива ЦБ, но не ЦБС в целом. Поэтому, например, они и комплектуют, в основном, фонд ЦБ, оставляя филиалам лишь те издания, которые, по их мнению, уже не нужны ЦБ.

Не чувствуют себя членами единого коллектива и сотрудники филиалов. Именно поэтому они предпочитают обходиться своими силами и не обращаться к помощи своих коллег из других структурных подразделений. Нередко это негативно сказывается на качестве обслуживания читателей. Например, вместо того, чтобы запросить требуемое издание по внутрисистемному обмену из другого структурного подразделения, библиотекарь филиала просто отказывает читателю по причине отсутствия этого издания в фонде библиотеки.

Сложной является и проблема взаимоотношений между библиотечными коллективами внутри единой структуры - централизованной библиотечной системы. По существу, не только филиал, но и каждый отдел центральной библиотеки представляет собой отдельный библиотечный коллектив со своим планом работы, служебными обязанностями, интересами, предпочтениями. Его члены связаны между собой формальными, а зачастую и более или менее активным неформальным общением, имеют своего формального, а нередко и неформального лидера.

В этом плане можно говорить о том, что руководитель ЦБС фактически управляет не единым библиотечным коллективом, а суммой отдельных первичных коллективов со своими, нередко противоречивыми целями и предпочтениями. Создать из этого множества коллективов единый библиотечный коллектив - задача весьма важная, но и одновременно сложная.

Сложность управления библиотечным коллективом ЦБС обуславливается и известной самоизоляцией коллективов центральной библиотеки и филиалов. На практике это нередко приводит к противоречиям в деятельности этих коллективов, когда единый коллектив ЦБС фактически распадается на ряд в значительной степени замкнутых коллективов со своими собственными интересами и предпочтениями, зачастую не только не совпадающими, но и противоречащими друг другу. В результате, как отмечает Е.О. Дашиева, вместо ожидаемого объединения библиотек «в единый коллектив единомышленников», именно в ЦБС «резко обострились профессиональные, служебные, чисто человеческие противоречия…» (4, с. 5).

Например, кафедрой библиотековедения была проведена паспортизация библиотечных коллективов ЦБС Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Паспортизацией охвачено 10 городских и 9 ЦБС области. Ее данные позволили уточнить представления о библиотечных коллективах ЦБС и содержания этого понятия.

Объектом исследования является не весь коллектив библиотеки, а библиотечный коллектив, т.е. коллектив библиотекарей. Такой подход обусловлен тем, что одним из основных признаков, объединяющих группу людей в коллектив, является общая цель их профессиональной деятельности.

Данные социально-психологических исследований показывают, что одним из факторов, влияющих на эффективность деятельности трудового коллектива, является его величина, т.е. количество включенных в него работников.

По мнению В. Юрченко библиотечные коллективы относятся к «социально-неблагополучным» из-за высокой степени феминизации и мало привлекательных сторон библиотечной профессии (4, с. 5). Действительно, высокая степень феминизации является одной из наиболее существенных особенностей библиотечных коллективов. Она, как подчеркивалось в итогах исследования библиотечной профессии, проведенного Санкт-Петербургским институтом культуры, приняла «необратимый характер». На долю мужчин в библиотека России осталось всего 2%. В ЦБС Санкт-Петербурга и области женщины составляют 99,6% всех библиотечных работников (4, с. 6).

Очевидно, что это обстоятельство не может не отражаться на функционировании библиотечного коллектива. Его особенности в этом плане в принципе присущи любому женскому коллективу. Е.О. Комаров подчеркивает, что настроение каждого члена женского коллектива - основная движущая сила в его работе.

Влияние пола в библиотечной деятельности проявляется наиболее ярко. Женские коллективы эмоциональны, чувствительны к несправедливости, болезненно реагируют на критику, конфликты, более напряженны и уязвимы.

Феминизация - сложная и неоднозначная проблема. Библиотечное дело в течение многих десятилетий развивалось благодаря деятельности женщин-библоитекарей.

Однако, наряду с чисто эмоциональными чертами, женский коллектив имеет и объективные характеристики, также оказывающие определенное влияние на его функционирование. Исследование библиотечных коллективов ЦБС Санкт-Петербурга и области показало, что среди сотрудниц библиотек 67% замужем, 59% имеют детей, незамужних - 33% (4, с. 7).

Замужние женщины обладают большим чувством ответственности, чем незамужние, и менее склонны к флирту.

Большая ответственность замужних женщин - это скорее результат их осторожности, связанной с тем, что она ответственна не только за себя и свою жизнь. За ее плечами семья. Это рамки. Женщина знает, что любые ее неосторожные движения, влекущие неприятности на работе, могут косвенно отразиться на семье. Вот и осторожничает.

Незамужние легче рискуют, понимая, что последствия лягут только на саму женщину. В связи с этим замужней женщине свойственна большая обстоятельность и продуманность, меньшая склонность к риску, как следствие - повышенная ответственность за свои действия и поступки.

К флирту склонно подавляющее большинство женщин, совершенно независимо от семейного статуса. Незамужние флиртуют более откровенно, им особо нечего скрывать. Замужние - завуалировано.

Одна из важных проблем женского коллектива - время. О важности временного фактора постоянно приходится помнить. Важность временного фактора для женщины намного выше, чем для мужчины, так как она стремится упаковать в один промежуток времени гораздо больше элементов, связанных как с работой, так и с прочей своей жизнью. Мужчина все рабочее время затачивает под дело. Женщина же параллельно мыслит, решает задачи, стараясь успеть и дело сделать, и свои многочисленные проблемы решить. С мужской стороны это видится как непонимание важности времени.

Женщины чувствительны: они не могут, в отличие от мужчин, спокойно переносить грубость и резкость. Женщина на грубость может отреагировать спокойно, но это будет скорее внешнее проявление - результат выдержки. Женщина не в силах оставить без внимания грубость и резкость, она не в состоянии их не замечать.

Для женщины очень важен психологический климат в коллективе, руководитель должен сформировать коллектив так, чтобы внутри не было раздражителей.

Эти особенности библиотечного коллектива присущи, в принципе, любому трудовому коллективу, в котором преобладают женщины. Другая особенность библиотечного коллектива носит уже более узкий, профессиональный характер.

В то время как во всех или в подавляющем большинстве стран библиотечное дело является сферой профессиональной деятельности, в нашей стране число библиотечных работников, не имеющих специального образования, превышает число профессионально подготовленных.

В профессионально-квалификационной структуре коллектива обычно выделяются следующие группы:

·Высококвалифицированные;

·Малоквалифицированные;

·Неквалифицированные;

·Практики;

·Со средним специальным образованием;

·С высшим библиотечным и небиблиотечным образованием.

Знание этих характеристик позволяет выявить плюсы и минусы коллектива, выявить его психологические особенности, а также тех людей, которые способны повысить или, наоборот, снизить эффективность деятельности коллектива.

Данные исследований коллективов ЦБС Санкт-Петербурга и Ленинградской области показали их неоднородную структуру. Так, по образованию 39% библиотекарей имеют высшее библиотечное образование, 28% - среднее библиотечное и 33% не имеют профессионального библиотечного образования (4, с. 7).

Коллектив библиотеки в основном состоит из работников, относящихся к своей профессии как к временному явлению, не рассчитывающих на другую работу и имеющих образование по другим специальностям.

Результаты серии психологических тренинговых занятий с библиотекарями показали, что большинство библиотекарей когда-то мечтали стать филологами, лингвистами, писателями. Но не поступили в соответствующие вузы или не нашли работу по специальности и оказались в библиотеке. Работа в библиотеке для них - отбывание службы ради получения какой ни какой зарплаты.

Например, среди библиотекарей Приморской публичной библиотеки, не имеющих библиотечного образования, 86% не считают необходимым повышать свое образование. Характерно также, что 90,7% библиотекарей, не имеющих библиотечного образования, отметили, что характер их работы не соответствует образованию. 61,5% библиотекарей с высшим и 80% со средним небиблиотечным образованием считают, что им для выполнения библиотечных обязанностей достаточно того образования, которое у них есть, а 15,3% библиотекарей с высшим небиблиотечным образованием даже полагают, что для библиотечной работы достаточно и среднего образования (4, с. 7).

О том, что значительная часть библиотекарей, не имеющих библиотечного образования, адаптируется к библиотечной работе, свидетельствуют, в частности, данные опроса в Приморской публичной библиотеке. 69,2% библиотекарей с высшим небиблиотечным образованием указали, что они не собираются менять работу и лишь 15,3% таких библиотекарей указали, что и сменили бы работу, но некуда пойти.

Очевидно, что такие люди своим отношением к библиотечной работе не могут не вызвать негативной реакции профессиональных членов коллектива. Еще серьезнее дело обстоит тогда, когда в составе библиотечного коллектива преобладают и «диктуют свои условия» непрофессионалы.

Повышение квалификации - это, по сути дела, комплекс, состоящий из нескольких направлений. Первое, самое сложное, связано с профессиональными знаниями. Оно должно носить дифференцированный характер, охватывать практически весь персонал, проводиться с учетом совокупности персональных данных (образование, опыт практической работы, стаж, в том числе - в данной библиотеке) и потребностей работы. Когда, например, сотрудника переводят на совершенно новый для него участок, организуется стажировка в другие библиотеки для изучения опыта.

Второе направление, приобретающее сегодня принципиальный характер, это компьютерная подготовка. Видно, с какой скоростью сегодня библиотеки переходят на современные информационные технологии. Там, где компьютеров сегодня еще нет, они появятся завтра, а вместе с ними и Интернет. Поэтому речь идет не об элементарной компьютерной грамотности (многие останавливаются, научившись использовать компьютер как пишущую машинку). Надо последовательно осваивать Windows, Word, Excell, PowerPoint, электронную почту, поиск в Интернете, работу со сканером и др. Перечисленное уже стало минимумом. Очень быстро компьютер превратится в инструмент дистанционного обучения. Тогда потребуется освоение новых программных средств.

Третье направление - языковая подготовка. Интернет практически ликвидировал границы мирового информационного пространства. Уже сегодня каждому библиотекарю надо думать о том, что завтра без знания иностранного языка он не сможет работать в библиотеке. В первую очередь необходимо освоить английский язык, хотя бы на уровне, позволяющем вести поиск в Интернете.

Это далеко не все направления. Ничего не сказано, например, о мероприятиях, охватывающих город или регион в целом. Ведь многие библиотеки продолжают выполнять функции методического центра и в соответствии с планом собирают у себя библиотечных работников сети региона.

Повышением квалификации в библиотеках занимаются годами, десятилетиями одни и те же сотрудники. Это такое направление, в котором понемногу накапливается ценный опыт, завязываются связи.

Экспериментальные исследования психологов показали, что при сходстве состава коллектива (образования, профессиональной подготовки, социальных установок, характеров) коллектив скорее формируется, оплачивается, чем при разнородном составе.

Профессионально-квалификационная структура - это распределение работников по выполняемым ими функциям, организационному и квалификационно-должностному признаку.

Рациональное использование специалистов в соответствии с их квалификацией возможно при наличии научно обоснованных пропорций между должностями и квалификационными группами, механизма квалификационно-должностного продвижения специалистов в библиотеках.

.3 Социально-психологический климат в коллективе

Признак коллектива - социально-психологическая общность, создающая целостность группы.

Формирование коллектива библиотечных профессионалов имеет важное значение не только для его трудовой деятельности, но во многом определяет морально-психологический климат в коллективе.

Социально-психологический климат является следствием оптимального сочетания типов поведения людей в группах, а также общности их социальных установок, потребностей интересов, ценностных ориентаций.

Социально-психологический климат коллектива можно охарактеризовать как психологическое состояние, отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности.

В соответствии с точкой зрения психологов К.К. Платонова и Г.Г. Голубева, социально-психологический климат - это «важнейший компонент психологического климата группы в целом, в который кроме него входят цветовой климат, создаваемый цветовой гаммой окружающего (в частности, цветом помещения и аппаратуры), и звуковой климат, определяемый не только производственными шумами, но и, так называемой, функциональной музыкой» (37, с. 393).

Социально-психологические аспекты занимают в работе руководителя особое место, которое объясняется тем, что возглавляемый им коллектив состоит из людей со своими чертами характера, мотивами труда, способностями, интересами, жизненными позициями и т.д. Библиотечный коллектив является сложным социально-психологическим звеном общества, в котором тесно переплетаются формальные и неформальные отношения, личностные особенности людей, условия работы и оплаты труда, характер выполняемой деятельности, стиль и методы руководства, уровень эрудиции и квалификации и многие другие факторы, которые оказывают влияние на формирование социально-психологического климата в коллективе и, в конечном итоге, на результаты совместной деятельности.

На социально-психологический климат коллектива библиотеки влияют факторы макросреды и микросреды.

Важнейший фактор макросреды - общественно-экономический элемент, в условиях которого осуществляется жизнедеятельность и функционирование коллектива. Руководитель библиотеки осуществляет определенные управленческие воздействия, что является важным фактором влияния макросреды на социально-психологический климат библиотечного коллектива.

Факторы микросреды - материальное и духовное окружение личности как члена коллектива.

Важной группой факторов микросреды, влияющих на социально-психологический климат коллектива, является предметно-вещная сфера его деятельности, то есть весь комплекс технических, технологических, санитарно-гигиенических и организационных элементов.

Другую, не менее важную, группу факторов микросреды составляют воздействия, представляющие собой групповые явления и процессы, происходящие в первичном трудовом коллективе. Эти факторы являются следствием социально-психологического отражения человеческой микросреды.

Например, такой фактор, как характер официальных организационных связей между членами коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения, можно показать на основе выделенных Л.И. Уманским следующих «моделей совместной деятельности»:

1)Совместно-индивидуальная деятельность: каждый член коллектива делает свою часть общего задания независимо от других;

2)Совместно-последовательная деятельность: общая задача выполняется последовательно каждым членом коллектива;

)Совместно-взаимодействующая деятельность: общая задача выполняется при непосредственном и одновременном взаимодействии каждого члена коллектива со всеми другими его членами (37, с. 395).

Наряду с системой официального взаимодействия на социально-психологический климат коллектива огромное влияние оказывает его неофициальная организационная структура. Товарищеские контакты во время работы и по окончании ее, сотрудничество и взаимопомощь формируют иной климат, нежели недоброжелательные отношения, проявляющиеся в ссорах и конфликтах.

На социально-психологический климат коллектива влияют количество неофициальных контактов и их распределение.

Характер руководства также воздействует на социально-психологический климат коллектива.

Также, для формирования того или иного социально-психологического климата коллектива имеют значение не столько психологические качества каждого из его членов, сколько эффект их сочетания.

При оптимальном состоянии социально-психологического климата в коллективе повышается производительность труда, снижается текучесть кадров, уменьшается острота конфликтов, а также повышается эффективность руководства коллективом и улучшается общее психологическое самочувствие членов коллектива.

По данным исследования библиотечной профессии три четверти опрошенных библиотекарей указали, что они охотно идут на работу, ее напряженность оценивают как нормальную, отмечают наличие товарищеской взаимопомощи и здоровый психологический климат в коллективе (4, с. 11).

Важнейшим условием, во многом определяющим характер социально-психологического климата в коллективе, является стиль руководства. От действий руководителя коллектива зависит подбор и расстановка кадров, распределение обязанностей между сотрудниками, обеспечение благоприятных материально-технических условий деятельности, а также характер взаимоотношений с подчиненными, что существенно влияет на психологическую атмосферу коллектива.

В маленьком коллективе, а именно они преобладают в ЦБС, могут сложиться слишком дружеские отношения, мешающие принимать принципиальные решения. Именно в таких коллективах особенно велика опасность «группового эгоизма». Поэтому специалисты в области социально-психологических аспектов управления подчеркивают важность борьбы с «загрязнением» морально-психологической атмосферы коллектива. Ее источником служат сплетни, что зачастую и служит основанием для возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

Среди мер, способствующих формированию социально-психологического климата в библиотечном коллективе, можно назвать организацию труда и совершенствование стиля руководства, совершенствование форм и методов морального и материального поощрения, организацию быта членов трудового коллектива, укрепление дружеских и доброжелательных отношений в коллективе и др.

Кроме указанных факторов, большое влияние на социально-психологический климат коллектива оказывают профессиональные и личностные особенности его членов. Своеобразие социальной структуры коллектива определяется социальными и демографическими характеристиками его членов: возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью.

Так как социально-психологический климат способствует или препятствует совместной работе, эффективности труда, необходимо рекомендовать создавать общими усилиями коллектива условия для его оптимизации.

Настроение в коллективе - одна из наиболее значительных сил, побуждающих людей к творческой работе, накладывающих отпечаток на поведении группы. Настроение отражается на отношении к делу, межличностных контактах, стремление соблюдать дисциплину или нарушать ее. Коллективное настроение, которое содержит черты настроение отдельных людей, обладает заразительностью, способностью быстро передаваться от одного человека к другому. Настроение может сильно влиять на результаты работы всех. Поэтому для оптимизации социально-психологического климата нужно создать условия для хорошего настроения. Это достигается и комфортной обстановкой на рабочем месте, и благоприятными, дружескими взаимоотношениями с сотрудниками.

Немалая роль в создании хорошего настроения принадлежит руководителю, который должен быть всегда приветлив, вежлив, доброжелателен. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, эмоциями, настроением служит залогом хорошего настроения в коллективе.

Еще одно качество коллектива, влияющее на социально-психологический климат - сплоченность. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, меньше непонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Положительный эффект сплоченности можно усилить, привлекая членов коллектива к управлению, участию в решении главных проблем библиотеки - структурных, финансовых, функциональных.

Но у сплоченности есть и отрицательные моменты, заключающиеся в групповом единомыслии - тенденции подавления взглядов и мнения отдельной личности, что ведет к конфликтам.

Создание благоприятного социально-психологического климата в библиотечных коллективах является в настоящее время одним из основных ресурсов повышения результативности библиотечной работы и выживания библиотеки в новых социально-психологических и экономических условиях. Однако, для успеха библиотечной работы важны не только степень и качество удовлетворения информационных потребностей читателей, но и культура взаимоотношений библиотекаря и читателя. Во многом она определяется существующим в библиотеке социально-психологическим климатом, созданием в библиотеке особой атмосферы духовности, являющейся заслугой ее коллектива и руководителей разных рангов.

2. Руководитель библиотеки: содержание труда, особенности деятельности

2.1 Содержание труда руководителя библиотеки

Содержание труда руководителя библиотеки можно представить через выполнение общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, учет и контроль), каждая из которых представляет комплекс конкретных работ, делящихся, в свою очередь, на операции. Операции состоят из отдельных элементов, а элементы - из микроэлементов.

Функция - это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.

Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.

Руководитель как должностное лицо обладает соответствующими правами, действует на основе принципа единоначалии и коллегиальности, несет персональную ответственность в пределах своей компетенции за работу вверенного ему коллектива, выполняет функции управления, подготавливает и принимает решения.

Содержание труда руководителя библиотеки - это совокупность элементов, сторон, связей, образующих целесообразную деятельность, представляющую собой единство организационных и социально-экономических отношений, складывающихся в процессе этой деятельности.

Организационно-административная деятельность руководителя состоит в том, чтобы организовать подчиненных на выполнение поставленных задач, создать для этого необходимые условия и побудить сотрудников к достижение цели наиболее эффективно, с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных. Такая работа предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделить наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.

Согласно Анри Файолю, управленческими функциями руководителя являются: планирование и прогнозирование, организация, руководство, координация, контроль. Такая классификация в достаточно полной мере охватывает все основные аспекты управления.

1.Планирование.

Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, заранее известных целей. Целью в планировании является повышение эффективности труда организации при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:

Формулирование цели - Анализ текущего состояния - Выявление слабых сторон - Проведение наблюдения - Проведение мероприятий по улучшению труда - Сравнение результатов до и после проведения мероприятий.

Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того правильно ли будет выбрана цель зависит, что будет подвергнуто исследованию и какие результаты будут получены.

После проведения анализа, необходимо выявит слабые стороны в организации труда руководителя. В организации труда руководителя, как правило, несколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат плохим.

Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и другое.

Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае, руководитель должен помогать в проведении исследования и быть заинтересованным в результатах.

После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.

Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.

В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать труд руководителя и пытаться его улучшать.

. Организация.

Основные направления являются важными составляющими в организации труда руководителя. Необходимо отметить также, что все рекомендации носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает руководитель. Труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

1)Работа с документами и корреспонденцией.

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делятся на: входящие и исходящие.

Исходящий документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов находится в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другого документа, большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить не большие исправления.

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера библиотеки растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

. Регистрация поступающей корреспонденции;

. Сортировка в зависимости от предназначения;

. Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции;

. Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию.

Хранить документы в кабинете руководителя нет ни какой необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место.

) Ведение телефонных разговоров.

Телефон - важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени (28, с. 210).

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, руководителю необходимо его тщательно спланировать, предварительно составить короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, которые он собирается выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут. Необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя, если звонки предназначены для него. Это позволит сэкономить время руководителя.

) Проведение совещаний, конференций.

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того, насколько эффективно они проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к совещанию руководителю необходимо:

а. Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

б. Постараться за одно совещание решить несколько вопросов;

в. Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

г. Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

д. Как можно раньше послать приглашение участникам;

е. Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

ж. Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание руководителю необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражаются исполнители, их действия и другая информация.

) Составление графика работы.

Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14-15 часов.

Прежде всего, необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так, пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствии с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводится определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9:00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13:00 до 14:00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, выполнение запланированных задач, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

) Подготовка и проведение выступлений.

Выступая, руководитель воздействует на мысли слушателей, склоняет их к своей точке зрения. Для этого он должен владеть деловым красноречием. Хорошо выступить это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Для того, чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться. Основные рекомендации призванные помочь оратору:

а. Прежде всего, важно ответить на вопросы, какая общественная потребность лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может удовлетворить эту потребность;

б. В соответствии с этим определите цель своей речи: чего вы хотите достичь своим высказыванием?;

в. Спросите себя, что вы уже знаете о предмете изложения. Изложите на бумаге в форме тезисов сведения о предмете, которыми располагаете. Убедитесь, что уже на этом этапе у вас есть материал для выступления и вам есть что сказать;

г. Четко определите, на какие вопросы вы должны дать ответы слушателям;

д. Соберите недостающие материалы для выступления, выберите самое важное, пользуйтесь при этом специальной литературой по теме выступления, справочными словарями, журналами и другими источниками справочного характера;

е. Продумайте сложнейшие моменты аргументации;

ж. Попытайтесь разбить приготовленный для выступления материал на части;

з. Составьте тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат, определений.

и. Если нет опыта публичных выступлений необходимо потренироваться;

к. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи.

Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует импровизированная речь. Чтение «по бумажке» не эффективно. При подготовке к выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастной состав, интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, лекция, выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступления необходимо составить план выступления, который должен включать:

. Вступление: цитаты, пословицы и поговорки, интересные примеры, случаи и примеры, взятые из личного опыта, ссылка на исторические примеры и факты, определения. То есть, в начале необходимо заинтересовать слушателя;

. Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; ясность построения, идейное содержание; логически четкое изложение основных и второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональный накал и др.

. Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к действиям, предостережение и др.)

Выступление должно быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. Основная функция выступления - привлечь внимание слушателей к предмету изложения и наладить контакт с аудиторией.

В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от того как говоришь. Монотонно выложенные факты не произведут должного эффекта. В противоположность этому эмоциональная с расстановкой речь (перед и после ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет более убедительна.

) Прием по личным вопросам.

Для проведения приема лучше выделить определенное время в течение рабочего дня. Оптимальным представляется время между 14:00 и 16:00. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит во-первых сократить время на изложение темы разговора, во-вторых позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.

Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и не официальные.

Официальные приемы можно проводить:

а. За столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;

б. За рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находится спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы не критикуя работник понял свою вину.

Не официальные приемы лучше проводить в «зоне отдыха». Удобно расположившись на диване или в кресле, руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.

Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (а значит сэкономить время руководителя), необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения беседы руководитель должен:

. Уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;

. Уметь понять собеседника. Причем «понять не значит принять». Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;

. Уметь направить разговор в нужное русло;

. Стараться говорить на уровне собеседника и другое.

) Посещение рабочих мест.

Посещение рабочих мест (в большинстве случаев) позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел организации. Также, при посещении рабочих мест, сотрудники могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

При подготовке к посещению руководитель должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел происходящих в них.

Для хорошего контакта с сотрудниками, руководителю необходимо учитывать психологические моменты. При встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление, высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.

Необходимо отметить также, что необходимо встречаться с рабочими не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии, послушать выступления работников.

. Руководство.

Данная функция включает в основном работу с людьми. Спектр деятельности руководителя очень широк: создание здорового морально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций, воспитание у подчиненных важности и необходимости выполнения работы и т.д. Наиболее типичные задачи, выполняемые руководителем библиотеки в пределах данной функции, - организация системы повышения квалификации, материальное и моральное поощрение работников, применение мер наказания за недобросовестное отношение к делу. При решении всех этих задач необходимо одно обязательное условие - хорошее знание персонала, которое достигается путем периодических бесед с сотрудниками на рабочих местах, общения во время совещаний и в перерывах и т.п. Менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Личность - это главное в человеке, важнейший его социальный признак. Если человек - носитель самых разных свойств, то личность - это основное его свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре и т.п.

Каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в трудовой процесс. Главная цель - содействие деловой активности подчиненных, инициативе и сотрудничеству. Для того чтобы подключить человека к решении той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. По Мескону, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Библиотекарь мотивирован - следовательно, мотивирован к работе, создана ситуация, при которой, решая общебиблиотечные цели, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения (59, с. 214).

Современное библиотечное управление базируется на глубоком изучении потребностей работающего человека, отраженных в мотивации, понимаемой, как желание людей проявить усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворить их собственные потребности.

В процессе руководства менеджер постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Их можно классифицировать как стандартные и нестандартные. Стандартные решения связаны с ситуациями, которые возникают регулярно. Например, предоставление отпусков библиотечным работникам, установление гибких графиков работы и т.д. Решения этих вопросов можно передать заместителям, либо заведующим отделами, секторами. Нестандартные же решения, как правило, принимает сам руководитель. Например, возник конфликт между читателем и библиотекарем по вине последнего. Руководитель формулирует и уточняет проблему, затем определяет цели: погасить конфликт, создать доброжелательные отношения между конфликтующими сторонами. Следующий этап - выработка возможных решений: замена работника на абонементе (в читальном зале), беседа с читателем, обсуждение поведения нерадивого библиотекаря на собрании коллектива, беседа с ним наедине и т.д. Завершающий шаг - выбор оптимального решения.

Особенностью функции руководства является то, что она охватывает множество вопросов оперативного характера и направлена главным образом на формирование у сотрудников понимания значимости выполняемой работы.

. Функция координации предусматривает установление взаимосвязи и взаимодействия между библиотекой и сторонними организациями, либо между внутрибиблиотечными подразделениями.

Это касается перераспределения трудовых и материальных ресурсов (например, изменение числа работников на абонементе, выделение дополнительных ассигнований на проведение массовых мероприятий, приобретение литературы и т.д.). Одним из самых эффективных средств согласования различных вопросов являются периодически проводимые совещания руководителей подразделений, которые способствую урегулированию не решенных на данный момент проблем.

Не менее важными видами взаимодействия являются связи с другими библиотеками, культурно-просветительными, научно-информационными учреждениями. В этих случаях руководитель, как правило, сам устанавливает направления и рамки координационных отношений. Менеджер библиотеки координирует различные аспекты работы и с вышестоящими органами (дирекцией предприятия, НИИ, отделом культуры). Изменения взаимоотношений дают возможность руководителю быть в настоящее время более самостоятельным, а следовательно, и налагают не него и большую ответственность. Все виды координации целесообразно отражать в различных документах, определять уровни руководящих звеньев и сущность координационных отношений, которые они осуществляют.

. Деятельность любой организации невозможна без контроля. Руководитель осуществляет контролирующую функцию для устранения диспропорции между запланированным и фактическим выполнением заданий. Контролю подлежат все аспекты деятельности библиотеки: программа действий (планы), задания, корректирующие программу, материально-техническое обеспечение, соответствие кадрового состава занимаемым должностям, состояние морально-психологического климата в коллективе и т.д. Формы контроля разнообразны и хорошо разработаны в библиотечных учреждениях: отчеты, статистические формы и таблицы, графики, решения собраний и совещаний

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения жизнедеятельности системы в соответствии с действующими нормативными актами, распоряжениями, инструкциями и т.д. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику - комплектует штаты, осуществляет подбор, расстановку и перемещение кадров, а также обучение и повышение квалификации сотрудников.

Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше, рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

. Запланированные заседания, встречи 60 - 65%;

. Разговоры по телефону 3 - 6%;

. Работа с документами 17 - 22%;

. Поездки, осмотры 3 - 7%;

. Незапланированные встречи 7%;

. Отдых 2%;

. Потери времени 2% (59, с. 220).

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

библиотека трудовой коллектив руководство

2.2 Организация труда руководителя библиотеки

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

Организационно-административные действия руководителя можно свести к следующим основным:

-Установление программы действий по достижению поставленных задач, целей в соответствии с имеющимися средствами и ресурсами;

-Наблюдение за исполнением программы и координация действий в случае ее изменения;

-Подбор кадров исполнителей в соответствии с их служебной ролью;

-Точное определение прав, полномочий, обязанностей и ответственности исполнителей;

-Согласование и объединение усилий всех работников фирмы;

-Ясное, точное и четкое формулирование решений;

-Поощрение инициативы и ответственности, справедливое вознаграждение за выполненную работу;

-Предупреждение ошибок и недоразумений;

-Обеспечение соблюдения дисциплины и подчинения частных интересов интересам всем организации;

-Осуществление контроля;

-Борьба с бюрократическим формализмом.

Вся организационно-административная деятельность менеджера направлена на то, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и ориентировать людей на заинтересованное выполнение своих служебных обязанностей. Недопустимо, чтобы процесс коллективного труда оставался без определенного руководства, без точного установления ответственности менеджера, без строжайшего порядка, создаваемого единством воли руководителя.

Но организационно-административная деятельность руководителя может принимать резкие формы диктаторства, если нет идеальной дисциплинированности и сознательности.

Важен вопрос распределения обязанностей между руководителем и его заместителем (заместителями), возможная передача своих прав подчиненным. Распределение обязанностей в организации в основном зависит от следующих факторов:

-Числа сотрудников;

-Количества заместителей;

-Профессиональных и личностных качеств заместителей и других факторов (40, с. 356).

Распределение обязанностей между руководителем и его заместителями закрепляется в должностных инструкциях. В целом организационно-административная деятельность руководителя по управлению персоналом может быть дифференцирована на четыре вида операций:

-Служебно-коммуникационные (передача и прием устной информации);

-Распорядительные (доведение решений до исполнителей);

-Координационные (взаимная увязка работы структурных звеньев управляемого объекта);

-Контрольно-оценочные (контроль, исполнение, оценка работы коллектива и каждого сотрудника, поощрения и взыскания).

Производственно-коммерческая и финансово-экономическая деятельность составляет самую ответственную и важную часть работы коллектива организации и, естественно, руководителя для наиболее эффективного выполнения поставленных целей и задач.

Содержание производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности руководителей структурных подразделений библиотек зависит, от содержания деятельности соответствующего подразделения.

Руководитель определяет основных потенциальных пользователей, покупателей с учетом транспортных возможностей и других условий, уточняет план загранкомандировок своих сотрудников, определяет формы осуществления взаимодействия, заключения договоров.

Естественно, выполнение производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности лежит на всем коллективе библиотеки, но спланировать, организовать, скоординировать и проконтролировать работу коллектива и отдельных сотрудников библиотеки является обязанность руководителя.

В конечном счете эффективность деятельности руководителя определяется через выполняемые им функции. В экономической литературе выделяют десять основных функций руководителя. Он должен уметь:

-Грамотно и рационально ставить цели и задачи;

-Анализировать ситуацию;

-Прогнозировать ход событий и последствий;

-Планировать свою деятельность и деятельность библиотеки;

-Рационально принимать решения;

-Мотивировать персонал;

-Организовывать работу и налаживать руководство;

-Регулировать отношения и разрешать конфликты;

-Формировать организационную культуру и управлять ею;

-Вести постоянный учет и контроль.

Считается, что от указанных десяти функций руководителя зависит результативность работы любой библиотеки (68, с. 358).

Известный теоретик в области управления Г. Минцберг разработал теорию, согласно которой руководитель выполняет три роли: межличностную, информационную и управленческую.

Г. Минцберг провел фундаментальное исследование по изучению труда пяти разных руководителей высшего эвена. Он отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления определенной детали на своем станке, могут потом в многие недели заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то сооружения или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. А руководитель даже не может надеяться на подобную однородность в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности» (69).

Последовательность информационного потока:

Получатель информации производит ее поиск и сбор и передает ее связующему звену, который планирует деятельность предприятия, согласно указаниям главного руководителя. Далее от связующего информация обрабатывается распространителем и доносится до представителя, который занимается отчетностью и передает информацию о планах, нынешнем состоянии, результатах работы подразделений (организаций) внешним лицам и органам. Если нужно проводить важное взаимодействие с внешними организациями (заключение сделок, согласование и подпись контрактов), это поручается ведущему переговоры.

Вторая часть информационного потока - управленческая.

Начинается от главного руководителя. Он создает дисциплину и отдает стратегические распоряжения. Через лидера его указания в мотивированном виде доносятся до остальных менеджеров. В процессе обязательно появляются проблемы, вызванные внешними факторами. Инициатором их решения выступает предприниматель. Он может воздействовать на распределителя ресурсов и устранителя проблем, выступающего, в свою очередь, в роли стабилизатора при решении проблем. Распределение ресурсов подразумевает делегирование полномочий остальным участникам процесса управления.

К любой из приведенных управленческих ролей справедливы такие требования к профессиональной компетенции.

Первая группа: знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Состоит из:

а) Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, с высокой динамичностью и неопределенностью;

б) Информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: научные исследования, техника, технологии, конкуренция, спрос на продукцию;

в) Способность управлять материальными ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами и знание методик повышения эффективности управления;

г) Умение использовать современные информационные технологии, средства телекоммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и с самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые вызывают доверие и уважение со стороны других, такие как:

а) высокое чувство долга и преданность делу;

б) честность в отношениях и доверие к партнерам;

в) умение четко выражать свои мысли и убеждать других;

г) уважение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

д) способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы;

е) критически оценивать и повышать эффективность собственной деятельности.

Сравнение моделей А. Файоля и Г. Минцберга показывает, что А. Файоль отвечает на вопрос: «Что делать менеджеру?», а Г. Минцберг - «Какую роль должен выполнять менеджер?» (42, с. 39).

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присущи некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

. Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

. Работа руководителя в основном умственная;

. Нелимитированность работы руководителя;

. Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

. Труд руководителей не подается количественному учету;

. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

. Если рабочий в течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

. Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом.

В управлении коллективом библиотеки выделены три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд - прежде всего труд руководителей, в полной мере отражающий природу творческой умственной деятельности. По своему функциональному назначению он направлен на исследование и разработку различных проблем (например, пути развития библиотеки, анализ состояние и определение перспектив развития библиотечных фондов или обслуживания читателей и т.д.). Результаты этой деятельности: выработка и принятие решений, направленных как на постановку целей и задач, так и на определение путей и методов их осуществления. По своему содержанию, эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных. Аналитические операции - это получение и восприятие информации, необходимой для принятия того или иного решения. К ним относятся изучение литературных источников и рассмотрение документов, беседы, опросы, непосредственные наблюдения, изложение результатов анализа в соответствующих документах (справках, докладах, аналитических обзорах), постановка или уточнение диагноза существующего положения. Конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием конкретного управленческого решения, различаются в зависимости от содержания, характера, сложности решений, а также от соответствующих методов их индивидуального и коллективного поиска.

Административный труд - специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное руководство действиями поведением людей в процессе их трудовой деятельности.

Виды операций административного труда:

а) Служебно-коммуникационные - передача и прием устной информации путем обхода рабочих мест, приема сотрудников, телефонных переговоров;

б) Распорядительные - доведение решений до исполнителей путем отдачи распоряжений, письменных приказов, указаний, установление заданий исполнителям, инструктажа, составления и утверждения письменных инструкций;

в) Координационные - согласование работы различных подразделений путем проведения совещаний, заседаний, составления плана-графика с указанием исполнителей и сроков;

г) Контрольно-оценочные - контроль за исполнением приказов, решений совещаний, планов, заданий, поручений, оценка работы подразделений и исполнителей, поощрения, взыскания.

Операторный труд - главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных операций детерминированного характера, необходимых для обеспечения процессов управления: перепечатка материалов, статистический учет, составление управленческих картотек и т.д. Особенность этого вида труда заключается в том, что здесь наиболее простые элементы умственной работы совмещаются с действиями, требующими физических усилий.

Большой объем разнообразной и многоаспектной работы, выполняемой в процессе управления библиотекой, требует создания рациональной системы распределения труда руководителей.

Различают руководителей низового, среднего и высшего звена.

Руководители низового звена - это заведующие группами, секторами, в централизованной библиотечной системе - заведующие небольшими филиалами. Они организуют работу своих подразделений, контролирую выполнение заданий.

Руководители среднего звена - заведующие отделами, в централизованных системах - заведующие средними и крупными филиалами. Характер их деятельности определяется содержанием работы подразделения в большей степени, чем библиотеки в целом.

Руководители высшего звена - это директор библиотеки и его заместители. Они отвечают за принятие важнейших решений для библиотеки в целом или одной из ее основных частей - обслуживания читателей, формирования фонда, научной работы и т.д. От деятельности этих руководителей зависит очень многое, сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик библиотеки. Примером может служить М.И. Рудомино, широко известная в библиотечном мире у нас и за рубежом. Библиотека иностранной литературы, которую она создала и возглавляла долгое время, сейчас носит ее имя.

Деятельность руководителя высшего звена отличается большой сложностью, многоаспектностью, напряженным темпом. Основная причина этого по исследованиям зарубежных ученых - работа руководителя такого уровня не имеет четкого завершения. Библиотека действует, развивается, внешняя среда продолжает меняться, и не существует такого момента, когда работу можно считать законченной (60, с. 14)

Существуют факторы, влияющие на работу руководителя.

Руководитель это человек и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что на него и некоторые ограничения. В целом факторы оказывающие влияние на работу руководителя следующие:

. Психологические - нематериальные факторы помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:

.1. Эстетика рабочего места;

.2. Удовлетворенность работой;

.3. Социальный статус и другие.

. Физиологические - факторы связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды. К ним относятся:

.1. Объем воспринимаемой информации - человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям за 1 секунду человек способен усвоить около 5-7 алфавитно-цифровых знаков. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбор нужной можно поручить аналитическому отделу.

.2. Окружающая среда - человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся: температура окружающего воздуха, окружающий звук, освещенность рабочего места и другие.

. Норма управляемости - необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.

. Степень материальной удовлетворенности - тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.

Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это бесспорно усложняет процесс эффективной организации труда руководителя.

3. Стиль управления коллективом

Жизнь показывает: эффективен стиль работы начальника - эффективен трудовой результат коллектива. И наоборот. Недаром говорят, рыба начинает портиться с головы. Конечно, не стоит боготворить хорошего руководителя, создавать миникульт личности, но нельзя и недооценивать его личностных качеств. Совокупность личностных качеств, проявляемых в поведении и действиях человека, и есть то, что называют «стилем». Неслучайно еще в XVII веке французский ученый Ж. Бюффон утверждал: «Стиль - это сам человек» (1, с. 29).

Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это - прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение всей жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и прочее. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству.

От того, какими качествами обладает руководитель, зависит и то, какой стиль управления он применяет в работе. Именно с индивидуальностью руководителя - его культурой, установками, характерами, неизбежно влияющими на организацию процесса управления, связывают понятие «стиль управления», который понимается как особенности служебного управленческого поведения руководителя, определяемого личными качествами.

Выбор руководителем определенного стиля руководства предопределяет набор методов, которыми он пользуется в организации своего общения с коллективом. Вместе с тем определенный стиль руководства свидетельствует о том, на какие принципы управления опирается тот или иной субъект управления. Если руководитель считает принцип единоначалия ведущим и единственным для осуществления своей управленческой деятельности, то позиция единоличной главы, обладающего исключительным правом в принятии решений по всем аспектам управления, может обернуться опасностью развития субъективизма и волантюризма в управленческой практике.

В реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана многими исследователями, такими как, А.М. Китов, М. Мескон, Ф.У. Тейлор, Ф. Фидлер и др. Так как люди, как личности в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам: эмоциональной возбудимости, длительности и устойчивости возникающих у них эмоциональных переживаний, доминированию положительных (стенических) или отрицательных (астенических) эмоций. Но более всего личностей различают по силе и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности (4, С. 14).

Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Стиль руководства в современной теории управления - это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и возложенных на коллектив задач (70).

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. Выражается в том, какими приемами руководитель побуждает сотрудников к инициативному и творческому выполнению возложенных на них обязанностей, как контролирует ход выполнения порученных им задач. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. Поэтому в стиле руководства выделяются два компонента:

·Способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных;

·Взаимоотношения с подчиненными.

В характеристику различных стилей управления входят следующие признаки:

·Характер ориентации на решение управленческих задач (установка руководителя на решение только производственных задач или постановку и решение социально-психологических задач по управлению группой);

·Ориентация на единоличное управление коллективом или делегирование отдельных полномочий и функций управления компетентным сотрудникам или всему коллективу.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

по разработке продукции,

организации,

управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личности теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволит в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств», а» структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации (2, с. 146). Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задач отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. В эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования, и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях.

Руководство или лидерство, - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации (2, с. 24).

В «неофициальной» жизни группы в силу своего авторитета особую позицию занимает лидер. Лидер трудового коллектива - это человек, обладающий особым авторитетом в данной группе и поэтому имеющий особое влияние на происходящие в ней процессы.

Выделяют:

1)Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду и в любом неформальном коллективе;

2)Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способность видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей;

)Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль;

)Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами;

)Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера.

В коллективе необязательно существует только один лидер. Один может пользоваться особым авторитетом за свои деловые качества, другой - за личные, третий - за информированность по каким-то вопросам, к которым группа питает интерес, и так далее. Любой член группы может проявить себя в конкретной ситуации как лидер, но в коллективе всегда есть лица, которые чаще других берут на себя лидерские функции, и группа ждет этого от них, отдает им предпочтение. Их-то и можно назвать лидерами группы.

Помимо лидеров, в группе можно выделить людей, которые хотя и не являются лидерами, но пользуются расположением группы, «приняты» в коллективе и, соответственно, чувствуют себя в нем уверенно. Таких, как правило, большинство.

А руководитель? Каково его положение в коллективе? Он принадлежит как бы к разным группам одновременно: с одной стороны, занимает особое руководящее положение в своем коллективе, с другой - сам подчинен вышестоящему руководителю, он также коллега тех, с кем связан по работе, с кем взаимодействует его подразделение.

Если руководитель более ориентирован на группу управленцев, то он прежде всего озабочен своими отношениями в этой группе, а по отношению к подчиненным может держаться более официально и дистантно. Если же руководитель «своим» считает коллектив, которым он руководит, то и настроен он будет больше на улучшение взаимодействия и расширение контактов в этой среде, в том числе и неформальных.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации - это и есть стиль управления коллективом.

Коллектив - устойчивая во времени организационная группа взаимодействующих людей со специфическими органами управления, объединенных целями совместной общественно полезной деятельности и сложной динамикой формальных (деловых) и неформальных взаимоотношений между членами группы. Учебный коллектив имеет двойственную структуру: во-первых, он является объектом и результатом сознательных и целенаправленных воздействий педагогов, кураторов, которые определяют многие его особенности (виды и характер деятельности, число членов, организационную структуру и т.д.); во-вторых, учебный коллектив - это относительно самостоятельное развивающееся явление, которое подчиняется особым социально-психологическим закономерностям.

.1 Факторы, определяющие стиль руководства

Существует множество моделей, классифицирующих управленческие стили, причем каждая из них имеет своих приверженцев и критиков. Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Основными типами руководителей являются:

·Демократ;

·Диктатор;

·Пессимист;

·Организатор;

·Манипулятор.

Как видно, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногда ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не лучше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от актуальных требований момента.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество разновидностей стилей управленческой деятельности:

1.Либеральный (иронично его называют «и вашим, и нашим») - состоящий в предоставлении подчиненным полной свободы действий в границах заданного направления деятельности. Такой стиль, правда, может приводить к формированию у того, кто его реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается». характеризуется, прежде всего, социально-экономическими методами. Он наиболее предпочтителен в сфере производства и утвердился во многих отраслях народного хозяйства.

Принятое решение руководитель доводит до исполнителей, в основном, в форме просьбы. При этом начальник рассчитывает на инициативу своих подчиненных. Такой руководитель общается с сотрудниками часто как по своей, так и по их инициативе. Соблюдения трудовой дисциплины либерал требует достаточно формально. Главное для него - точное выполнение заданий, хорошие производственные показатели. Морально воздействуя на подчиненных, наказывать он не любит, зато старается использовать различные способы поощрения;

2.Демократический - такой руководитель, как правило, хороший дипломат, умеет договариваться с самыми разными деловыми партнерами. Иначе «не купишь подешевле и не продашь подороже», а без этого неумолимого закона - какая же коммерция?

С подчиненными «демократ-технократ» общителен, дружелюбен, ровен в отношениях, так как всегда помнит о самоконтроле. Перед принятием решения советуется с сотрудниками. Ответственность распределяется с учетом передаваемых коллегам полномочий. Поощряет инициативу, умело использует ее в интересах дела. К людям подходит дифференцированно, хорошо их изучив. Новых работников принимает придирчиво, ценя в первую очередь перспективу дальнейшего роста, надежность. Сторонник дисциплины, но в разумных пределах.

Как показывает практика, демократический стиль управления, доминирующий в структурных подразделениях коммерческих предприятий, по сравнению с другими стилями руководства, наиболее эффективен при работе с персоналом. А благоприятный микроклимат в коллективе, в свою очередь, позволяет добиваться успешных трудовых результатов;

3.Авторитарный - характерной особенностью которого является единоначалие в любых делах, больших и малых. Этот стиль исключает какое бы то ни было участие подчиненных руководителю работников в управлении, их инициативность и самостоятельность. При авторитарном стиле (или: «делай то, что тебе сказано!») руководители обладают властным характером, функцией исполнителей воли государства на местах. Поэтому приоритетное значение придается административным и организационным методам управления;

4.Тоталитарный («железная рука») - основывается на трех китах: принуждении, принуждении и еще раз на принуждении. Социальная роль такого начальника - роль диктатора. Но есть виды деятельности, где тоталитарный стиль управления, пожалуй, единственно приемлем. Это - силовые структуры: армия, служба безопасности и органы внутренних дел. Стиль общения с подчиненными - строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на служащих низшего ранга считается дисциплинарное взыскание, дополнительные физические работы. Особенно эффективен тоталитарный стиль в сфере физического труда, при выполнении простых работ, несложных задач, а также при кратчайших временных сроках заданий;

5. Анархический - Как известно, всякое сравнение «хромает», поэтому сразу отметим: эта, на первый взгляд, устрашающая формулировка на самом деле не имеет никакого отношения к хаосу, царившему в банде батьки Махно. Анархический стиль руководства предполагает, прежде всего, власть примера, власть ярко индивидуальной личности. Социальная роль такого «шефа» - роль друга, советчика, наставника. Участие в принятии решений - обязанность членов коллектива всех уровней. Руководитель доводит их до каждого исполнителя в доверительной, вежливой форме, нередко использует метод убеждения и даже увещевания.

Анархический стиль управления наиболее эффективно преобладает в сфере интеллектуального, творческого труда, потому что в условиях авторитаризма, жесткой критики творческие идеи плохо генерируются, необходим свободный полет мысли. Хороший руководитель научного или художественного коллектива, сводя собственную ответственность до оптимального минимума, почти полностью отдает инициативу в руки своих подчиненных. Вопрос поддержания трудовой дисциплины для него носит весьма формальный характер. Поскольку главное - профессиональный результат творчества! Поэтому в таком коллективе редки наказания и часты поощрения, особенно в моральном плане.

. Но любой творческий коллектив - будь то НИИ, учебное заведение, театр или телестудия - очень сложный, противоречивый капризный организм. И это обусловлено спецификой самого творческого процесса. В отличии, например, от производственного цикла, где выпуск однотипной, стандартизированной массой продукции механизирован или автоматизирован и поставлен на поток, результат творческого процесса - «штучный» товар, «эксклюзив». Он уникален, неповторим, как и его создатель. Для психологии творчества характерны эфемерность, наличие состояния вдохновения и периодов депрессии, духовного кризиса, отсутствие четких критериев художественного результата. Вспомним сакраментальное: о вкусах не спорят! Творческой натуре абсолютно противопоказаны нормирование рабочего дня, жесткая дисциплина, диктат, подавление инициативы, нивелировка индивидуальности. Все это выбивает человека науки или искусства из колеи, приводит к творческому простою или упадку творческих сил;

. Документальный, складывающийся у работника на основе веры в то, что «хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама дело сделает. Строго говоря, в позитивном смысле это вовсе и не стиль руководства, а лишь выражение неспособности или нежелание руководителя эффективно вести управленческий процесс;

. Компромиссный - Его основу составляет способность руководителя, уступая лицам с различными интересами, добиваться достижения поставленных целей. Этот стиль очень эффективен в ситуациях, когда требуется погасить неделовой конфликт и повернуть людей от выяснения отношений к полезной работе. Однако его частое применение угрожает руководителю наработкой привычки все проблемы решать в ключе компромисса, что может привести к замене принципиальности;

. Коллегиальный - Девиз руководителя - коллективиста можно сформулировать так: «Моя точка зрения - одна из возможных». Психологической же предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимать, понимать, принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным;

. Дипломатический - основан на способности руководителя к такой интеллектуальной гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку им тактики и стратегии своей деятельности в соответствии с требованиями изменяющихся условий. Этот стиль в своих крайних отрицательных проявлениях граничит, однако, с изворотливостью и демагогией, с утверждением в правах правила: просунуть хвост там, где голова не лезет;

. Авральный - работа осуществляется по правилу «давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю мобилизацию всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач. Но при частом использовании такого стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых коллективов и, в конечном счете, приводит к существенному понижению производительности труда;

. Деловой - противоположен авральному. Это стиль действия в оптимальном режиме. Руководители, умеющие трудиться по-деловому, за одно и то же время выполняют намного больший объем работы, чем другие. Никакой опасности в деловом стиле нет, если руководитель постоянно контролирует свои действия по критериям общественной необходимости, социальной приемлемости и безопасности осуществляемых работ;

. Конструктивный - его главная особенность - поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на работе. Рыночный смысл конструктивного стиля состоит в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных товаров и услуг. В своих высших проявлениях этот стиль нацелен на превращение вредного в полезное;

. Демонстрационный - хорошо работает как средство возбуждения чувства соперничества, без которого никакое эффективное соревнование работников невозможно. Однако применение этого стиля таит в себе опасность превращения деятельности для демонстрации успехов людей в то, что называют «показухой».

На практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются крайне редко. Скорее их следует отнести к элементам составляющим тому, что мы называем стилевой структурой деятельности работника. Жизнь, как известно, невозможно вместить в рамки совершенных научных формул. Скажем, не встречаются «в чистом виде» типы человеческого темперамента: флегматики, меланхолики, сангвиники, холерики. Так и стили управления коллективом. Они не обособлены, не изолированы друг от друга, а проявляются в смешанных формах. При этом какой-то из них доминирует. Рассмотрим их последовательно. Учитывая принцип единоначалия и специфику профессиональной культуры военной сферы в целом, нельзя не признать: подчеркнуто жесткий стиль руководства, и строжайшая дисциплина позволяют командиру того или иного подразделения добиваться от подчиненных максимальной результативности их действий. Обладая монополией на информацию ограниченного и засекреченного характера, руководитель этих структур всю возложенную на него сверху ответственность берет целиком на себя и решает вопросы единолично. Решения эти доводятся до исполнителей в форме команд и приказов. При этом всем ясно: «Приказы не обсуждаются!».

Для каждой сферы профессиональной деятельности характерен свой стиль управления, исторически закрепленный и обусловленный профессиональными традициями.

Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный) (46, с. 136). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Изменение дисциплинарных мер вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные вопросы.

Попустительскому (либеральному) стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли (46, с. 37).

Наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию стилей руководства. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и прочее.

В связи с этим сегодня руководителям рекомендуется не придерживаться, по возможности, какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие.

Так, по мнению Ф. Фидлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль работы, как правило, не способен, его нужно исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия менеджера значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот - все плохо, ему, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля (11, с. 344).

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи для ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих стилях и возможности воздействовать на ситуацию предлагают четыре стиля управления:

1)Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы;

2)Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия;

)Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи;

)В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

1.2.Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

2.2.Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

.2.Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

.2.Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

.2.Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

5.1.Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

5.2.Уровень требований, предъявляемых к решению;

5.3.Четкость и структурированность проблемы;

5.4.Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

5.5.Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

5.6.Заинтересованность исполнителей в достижении целей;

5.7.Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Нельзя подходить к управлению в различных библиотеках одинаково: в одной - демократичный стиль управления позволит повысить эффективность работы, а в другой - более успешным может стать директивное управление. Все это зависит от многих причин. Руководитель должен сам анализировать ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий, который зависит от ряда факторов - связанных с самим руководителем; связанных с подчиненными; обусловленных ситуацией управления. Чем больше руководитель уверен в подчиненных, тем демократичнее его стиль управления. Предоставлять свободу подчиненным следует в тех случаях, когда они чувствуют относительно большую потребность в самостоятельности, проявляют готовность взять на себя ответственность за принятие решений, испытывают интерес к решаемой проблеме и имеют опыт ее решения, привыкли считать необходимым свое участие в принятии решений.

.2 Морально-психологический климат коллектива

Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.

Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, морального, политического и духовного порядка.

Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе которого лежит представление о ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для формирования отрицательного морально-психологического климата. Там, где такое ценностно-ориентационное единство не достигнуто и в человеческих отношениях преобладают индивидуальные, личностные ценности, а тем более эгоистические интересы, в коллективе всегда будет сохраняться почва для развития отрицательного морально-психологического климата.

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности (66, с. 112).

Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат - один не только из наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его психологическую атмосферу (41, с. 198). А поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в совместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе морально-психологического климата представляют собой значимую социально-психологическую составляющую образа жизни каждой личности.

Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллективных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как уровень развития коллектива, личность руководителя (его профессионализм, опыт, социальные установки, нравственные качества) и др. Среди этих факторов на одно из первых мест надо поставить морально-психологический климат, который не только формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному человеку, не только дает оценку его деятельности, но и является своеобразным механизмом обратной связи, который через нравственно-психологическую атмосферу оказывает огромное воздействие на каждого члена трудового коллектива. Морально-психологический климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе, которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом состоянии каждого его члена.

Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин (66, с. 141), морально-психологический климат коллектива - не простая сумма психических состояний составляющих его индивидов. Общность - мощный фактор умножения, значительного усилия психического настроя его членов.

Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в конечном итоге эффективность. Исходя из этого, морально-психологический климат может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. В зависимости от характера морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным: стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Эффект воздействия может быть положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым или нездоровым. Значения, определяющие состояние климата, поляры. В них отсутствуют полутона, которые позволили бы сделать плавный переход от положительного к отрицательному, от благополучного к отрицательному. Это происходит потому, что морально-психологический климат, прежде всего, выражается в различного рода эмоциональных проявлениях, в эмоциональном оценивании существующих отношений. О состоянии климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам, которые дают различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на уровне эмоций всегда решается «нравится - не нравится», «приятно - неприятно», «доставляет удовольствие - не доставляет удовольствия». На эмоциональном уровне именно такие полярные определения значимы для человека.

По существу, морально-психологический климат - интегральный показатель уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отражение и в содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей. Достижение определенного уровня единства именно в этой области - это одновременно и цель на пути становления коллектива, и показатель состояния его морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и способов их достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти же показатели служат основой формирования положительного морально-психологического климата.

Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоянием морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат. Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уровень развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный, положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим климатом. Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но в таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма невысокого уровня развития данного подразделения (группы).

Так же на морально-психологический климат влияют мотивы деятельности, под которыми следует понимать психологические причины, определяющие целенаправленные действия человека. Так мотивами могут выступать потребности и интересы, убеждения и стремления, идеалы и установки, эмоции и влечения. Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его личности, в том числе и в области трудовой деятельности.

Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно стать важнейшей задачей руководства.

Положительный морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности.

3.3 Влияние стиля руководства на морально-психологический климат в коллективе

Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения человеческого фактора в условиях современного производства лежит в сфере оптимизации управления морально - психологическим климатом трудового коллектива.

Важнейшая роль в формировании морально-психологического климата отводится руководителю организации или подразделения. На нем всегда лежит персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе.

Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере трех классических стилях руководства.

Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный) (48, с. 120). Для «директивного» лидера подчиненные ему люди - только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т.д. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного морально-психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель - автократ полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.

При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи (48, с. 122).

Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю (11, с. 341).

Либеральный стиль, его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Зависимость эффективности деятельности группы от характера воздействий на нее руководителя представлена в таблице 1.

Таблица 1. Эффективность взаимодействия руководителя и группы.

Характеристика деятельности группыПсихологические способы воздействия руководителя на малую группуПроявление свойств малой группы Эффективная деятельность· применяется стратегия сотрудничества; · делегирование ответственности; · отсутствие давления на подчиненных; · правдивая информированность группы; · положительное мотивирование (индивидуальное и коллективное); · участие группы в коллективных решениях; · доброжелательный характер контроля; уважительное отношение к членам группы.· хорошая управляемость группы; · высокая активность членов группы; · отсутствие конфликтности внутри группы; · принятие членами группы целей и средств деятельности; · ответственное поведение и соблюдение дисциплины; · наличие группового мнения; · принятие норм группы; · доброжелательные отношения внутри группы; признание авторитета руководителя. Неэффективная деятельность· применение неэффективных стратегий: компромисса, ухода, приспособления; · нежелание делегировать ответственность; · напряженные отношения с персоналом; · неполное информирование подчиненных; · неправильное мотивирование; · не привлекает группу к решению общих задач; · недоверие подчиненным; жесткий контроль за действиями подчиненных.· плохая управляемость группой; · недостаточная сплоченность группы; · малая активность группы; · недостаточная совместимость членов группы; · плохой психологический климат в группе; · наличие конфликтов в группе; напряженные отношения с руководителем.

Таким образом, рассмотрев, как стили руководства влияют на морально-психологический климат коллектива видно, что рационально действующий руководитель будет стараться поддерживать разумный баланс власти. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление непокорности.

Ознакомившись с материалом, можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Заключение

Проведенные исследования показали, что работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Используя различные модели, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля, руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Коллектив представляет собой совокупность индивидов, существенное влияние на формирование внутренней психологической ситуации в коллективе оказывает развитие личности.

Руководитель не может не оказывать влияние на психологическую сферу группы. Кроме того, создание положительного климата в коллективе является его непосредственной обязанностью.

Целью дипломной работы было определение оптимального стиля руководства, положительно влияющего на морально-психологический климат коллектива, способствующего повышению эффективности и качества работы, исследование проводилось на небольшом коллективе - ЦБ г. Челябинска им. А.С. Пушкина.

Для того чтобы понять, является ли дружным, сплоченным коллектив библиотеки понадобилось провести анкетирование. По результатам проведенного опроса видно, что коллектив удовлетворен исполнением своих стремлений, потребностей, но дружеские отношения: взаимная поддержка, сотрудничество, единодушие в данном коллективе низкие. Это может отразиться на деятельности, пользователях библиотеки.

Для улучшения морально-психологического климата коллектива руководителю библиотеки необходимо:

объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

справедливо относиться ко всем членам коллектива;

в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата

Подведя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованными.

Список использованной литературы

1. Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента: учеб.-метод. пособие / Т.П. Авдулова. - М.: Либерия-Бибинформ, 2005. - 154 с. - (Библиотекарь и время. XXI век; вып. 24).

. Андриенко Е.В. Социальная психология / Е.В. Андриенко, В.А. Сластенина. - М.: Академия, 2002. - 262, [1] c.

. Беляцкий Н.П. Техника работы менеджера: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий. - М.: Новое знание, 1998. - 372 с.

. Библиотечный коллектив: формирование и управление; учеб. пособие. - СПб.: СПб ГАК, 1996. - 58 с.

. Библиотечный менеджмент: учеб. прогр. по спец. «Библиотековедение и библиография». - Пермь: ПГИИК, 2000. - 15 с.

. Бороздина Г.В. Психология делового общения: учебник / Г.В. Бороздина. - М., 2004. - 153 с.

. Ванеев А.Н. Конфликты в библиотеке: предупреждение и разрешение / А.Н. Ванеев. - СПб.: Профессия, 2002. - 128 с.

. Варжина А. Женское лицо коллектива [текст] / А. Варжина // Управление профессионалом. - 2008. - №7. - С. 24 - 27.

. Васильев Ю.В. Теория управления: учебник для вузов / Ю.В. Васильев, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. - М. 2007. - 608 с.

. Вересов Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. - М.; Воронеж: МПСИ: Модэк, 2001. - 223 с.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: ООО ТД «Элит-2000». - 2000. - 368 с.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Феникс, 2003. - 495 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент: уч. для вузов / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 511 с. - (Золотой фонд российских учебников).

. Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными / Р.Б. Гительмахер. - Иваново: Феникс, 1994. - 290 с.

. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в ХХI веке: в 4 т. / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2006. - 814 с.

. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе / Н.В. Гришина. - Ленинград: Лениздат, 1990. - 171, [3] с.

. Гусак О.А. Самоменеджмент руководителя библиотеки [текст] / О.А. Гусак // НТБ. - 2004. - №9. - С. 42 - 46.

. Денисова И.В. Руководитель и секретарь: технология отношения [текст] / И.В. Денисова // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2005. - №7. - С. 68 - 71.

. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.: ил.

. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: учеб. для вузов / М.И. Еникеев. - М.: Норма, 2002. - 624 с.

. Жариков Е.С. Психология управления: книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков. - М.: МЦФЭР, 2002. - 512 с.

. Збаровская Н.В. Управление персоналом [текст] / Н.В. Збаровская // Библиотека. - 2005. - №5. - С. 42 - 46.

. Иванова С. Офис-менеджер [текст] / С. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №10. - С. 84 - 87.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2003. - 336 с.

. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов. - М.: Феникс, 2004. - 584 с.

. Каптерев А.И. Менеджмент знаний: от теории к технологиям: научно-методическое пособие / А.И. Каптерев. - М.: Либерия - Бибинформ, 2005. - 296 с.

. Кончанин Т.Л. Социология / Т.Л. Кончанин, С.Я. Подопригора, С.Н. Яременко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 478, [1] с. - (Учебники и пособия).

. Красавин А. Руководитель организации и документ [текст] / А. Красавин // Служба кадров и персонал. - 2006. - №8. - С. 81 - 84.

. Креативное мышление в бизнесе / Пер. с англ. Скворцова Н. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 229 с. - (Классика Harvard Business Review).

. Кубатиева Ф. Начальник - друг или враг? Взгляд подчиненного [текст] / Ф. Кубатиева // Кадровое дело. - 2008. - №7. - С. 81 - 86: ил.

. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 1997. - 237 с.

. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие/ Л.И. Лукичева. - М.: Омега - Л., 2006. - 360 с.: ил. - (Высшая школа менеджмента).

. Лунева У.Ю. Мужчина - руководитель, женщина - руководитель: как выстроить отношения [текст] / У.Ю. Лунева // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2005. - №2. - С. 64 - 69.

. Лучшее впереди: небольшой аутотренинг для начинающего руководителя [текст] // PR в России. - 2007. - №8. - С. 30.

. Медреш Е.В. «Фактор первого лица» или типология управленческих стилей [текст] / Е.В. Медреш // Директор школы. - 2005. - №5. - С. 22 - 26.

. Мещерякова Е.В. Психология управления: учеб. пособие для вузов / Е.В. Мещерякова. - М.: Феникс, 2005. - 238 с.

. Митин А.Н. Культура управления персоналом / А.Н. Митин. - Екатеринбург: Б.и., 2001. - 576 с.

. Морозов А.В. Деловая психология: курс лекций /А.В. Морозов. - СПб.: изд-во Союз, 2000. - 571 с.

. Морозов А.В. Управленческая психология: учебник для высших и средних учебных заведений / А.В. Морозов, 2006. - 288 с.

. Огарков А.А. Управление организацией: учебник / А.А. Огарков. - М.: Феникс, 2006. - 512 с.

. Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. В.И. Королева. - М.: Магистр, 2008. - 620 с.

. Паркинсон С.Н. Искусство управления / С.Н. Паркинсон. - СПб.: Питер, 1992. - 386 с.

. Петрикина С.П. Основные функции руководителя библиотеки [текст] / С.П. Петрикина // НТБ. - 1993. - №10. - С. 35 - 39.

. Пирогова Ю.М. Какой начальник лучше? [текст] / Ю.М. Пирогова // Справочник кадровика. - 2006. - №3. - С. 125 - 130.

. Психологический климат в коллективе библиотеки: практическое пособие. - М.: РГБ, 1996. - 152 с.

. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. - М.: Феникс, 2003. - 154 с.

. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

. Рогов Е.И. Психология группы / Е.И. Рогов - М.: Владос, 2005. - 430 с. - (Азбука психологии).

. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности / В.А. Розанова. - М.: Экзамен, 2003. - 192 с.

. Самыгин С.И. Психология управления: учебное пособие / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону: Феникс; М.: Зевс, 1997. - 508, [1] с.: ил.

. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: учебник / Б.Ю. Сербиновский. - М.: Дашков и К, 2007. - 462 с.

. Станкин М. Подчиненный - руководитель [текст] / М. Станкин // Служба кадров и персонал. - 2006. - №1. - С. 33 - 35.

. Столяренко А.М. Психология и педагогика / А.М. Столяренко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 527 с.

. Сукиасян Э.Р. Повышение квалификации сотрудников библиотеки: практические советы руководителю / Э.Р. Сукиасян. - М.: ГПНТБ, 2008. - 73 с.

. Сукиасян Э.Р. Прием новых сотрудников на работу. Стратегические цели и повседневные реалии [текст] / Э.Р. Сукиасян // НТБ. - 2006. - №10. - С. 45 - 51.

. Сукиасян Э.Р. Стать профессионалом, быть им - дело нелегкое [текст] / Э.Р. Сукиасян // Молодые в библиотечном деле. - 2005. - №1. - С. 29 - 35.

. Суслова И.М. Деловое общение: методики достижения эффективных результатов коммуникаций [текст] / И.М. Суслова // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2008. - №1. - С. 73 - 81.

. Суслова И.М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности / И.М. Суслова. - М.: Профиздат; Изд-во МГУКИ, 2000. 144 с. - (Современная библиотека; Вып. 6).

. Суслова И.М. Менеджер в современной библиотеке / И.М. Суслова, В.В. Кармовский. - М. Либерия, 2004. - 175 с.

. Суслова И.М. Основы библиотечного менеджмента: учебно-практическое пособие / И.М. Суслова. - М.: Либерия, 2000. - 232 с.

. Суслова И.М. Управленческий труд в библиотеке [текст] / И.М. Суслова // НТБ. - 1993. - №8. - С. 10 - 15.

. Управление библиотекой: теория и практические решения. - Челябинск: ЧОУНБ, 2005. - 54 с.

. Управление библиотекой: учебно-практическое пособие. - СПб.: Профессия, 2005. - 302 с.

. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 509 с.

. Фахутдинов Р.А. Производственный менеджмент / Р.А. Фахутдинов. - М.; СПб; Н. Новгород; Воронеж; Ростов-на-Дону; Екатеринбург; Самара; Новосибирск; Киев; Харьков; Минск, 2008. - 494, [1] с.: ил.

. Федоров В.В. Руководить командой - оптимальная формула управления [текст] / В.В. Федоров // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2005. - №1. - С. 7 - 10.

. Филиппов А.В. Производственная социология, психология и педагогика: учебное пособие / А.В. Филиппов. - М.: Высшая школа, 1989. - 255 с.

. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2001. - 527 с.

. Щелкунова М.В. Управление женским персоналом: проблемы и перспективы / М.В. Щелкунова. - М.: МЗ-Пресс, 2001. - 219 с.

. Экономика и социология труда: уч. пособие для вузов / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, В.А. Чуланова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1999. - 512 с. - (Учебники, учебные пособия).

. #"justify">72. WWW. Krotov.info/lib_sec/sh80/77_8t7.htm/

Введение Руководитель имеет дело с большим диапазоном социальных отношений, складывающихся в коллективе. Он - организатор и воспитатель коллектива. Наряд

Больше работ по теме: