Банковский маркетинг

 

1. Теоретические основы банковского маркетинга

1.1 Сущность, цели и задачи банковского маркетинга

Банки первоначально рассматривали маркетинг лишь как средство изучения спроса, стимулирования и привлечения клиентов, и лишь в 80 г. г. сформировалась концепция банковского маркетинга, которая стала основой управления коммерческими банками.

Увеличение и усиление конкуренции требований клиентов к банковским услугам приводят к тому, что все большее число банков обращаются к маркетингу, разрабатывают стратегические маркетинговые планы, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе.

Особенности маркетинга в банковской сфере выражены, прежде всего, спецификой банковской продукции: продукта, услуги или операции, совершённая банком.

Целью работы банка и деятельности всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка, рост получаемой прибыли. Отсюда огромное значение маркетинговой работы банка, содержание и цели которой существенно изменяются в последнее время под влиянием резко усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и модифицируемых отношений между банками и клиентурой.

Маркетинг это философия и стратегия банка, требующая тщательной подготовки, глубокого и всестороннего анализа, активной работы всех подразделений банка от руководителя до низовых звеньев. Маркетинговый подход предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому столь необходимо тщательное изучение рынка, анализ изменяющихся вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг.

Банковский маркетинг можно понять как поиск и использование банком наиболее годных рынков банковских продуктов с учётом потребностей клиентуры. Это предполагает чёткую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения, мероприятий для реализации планов.

В рамках деятельности маркетинга очень важна и вторая сторона проблемы - объём затрат, которые понесёт банк в результате разработки и продвижения новых продуктов. Банк ведь оперирует весьма дорогостоящими ресурсами и их следует использовать в самых прибыльных сегментах рынка, где сок спрос и сравнительно низки издержки по оказанию услуг.

Специфика банковского маркетинга связана с особенностями банковского продукта и банковской услуги.

При организации деятельности маркетинга необходимо учитывать специфические характеристики, присущие банковскому продукту и услуге:

неосязаемость услуг, их абстрактный характер;

непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации людей, их представляющих;

несохраняемость услуг.

Неосязаемость услуг означает невозможность материального их ощущения, увидеть и оценить их до момента получения результатов их предоставления. Главной и ключевой характеристикой банковской услуги является ее эффективность, иными словами, конкретная года и польза, получаемые потребителем от банковской услуги.

На этапе сбыта и продвижения банковской продукции (услуг) используются такие методы рекламы и стимулирования, которые повышают степень осязаемости банковских услуг; акцентирование внимания на потенциальных годах взаимоотношений с клиентами; привлечение к рекламе солидных организаций (известные западные фирмы, правительственные структуры, уполномоченный банк, первичный дилер на рынке ГКО/ОФЗ и т.п.)

Неотделимость услуг и непостоянство качества от квалификации людей требует постоянного обучения персонала. Служащие банка должны знать не только технику банковского дела, но и психологию общения людей. Важное значение имеют интерьер банка, освещение, офисная мебель и стиль, цветы и другие внешние элементы, создающие дополнительное качество оказываемых банком услуг.

Несохраняемость услуг предполагает наличие действующего механизма выравнивания спроса и предложения. Услуги не хранятся как товары. Поэтому в периоды пикового спроса важно заранее планировать мероприятия банка по предотвращению очередей; привлекать дополнительных работников из других отделов; стимулировать обращение в банк в другое время; скрашивать ожидание дополнительными услугами и т.д. Банковский продукт имеет ряд отличительных особенностей.

Во-первых, оказание банковских услуг связано с использованием денег в различных формах (наличные, безналичные деньги и расчеты).

Во-вторых, нематериальные банковские услуги приобретают зримые черты посредством имущественных договорных отношений.

В-третьих, большинство банковских услуг имеет протяженность во времени: сделка, как правило, не ограничивается однократным актом, устанавливаются более или менее продолжительные связи клиента с банком. Отмеченные особенности банковского продукта оказывают влияние на маркетинг в банке. В банковском продукте выделяют 3 уровня (по аналогии с товарами):

основной продукт (услуга);

реальный продукт;

расширенный продукт.

Первый уровень основной продукт, или базовая номенклатура услуг: кредитование, услуги по вложению капитала и расчетам, операции с валютой и т.п.

Второй уровень реальный продукт или текущая номенклатура услуг. Она постоянно меняется и развивается, не затрагивая основных направлений деятельности банка. Целью реального продукта является побуждение клиента к приобретению наибольшего количества услуг, перевод случайного клиента в статус постоянного. Сюда относятся: подготовка документов, платежные услуги, контроль, бухгалтерское и аудиторское обслуживание, ведение реестра акционеров и другие операции с ценными бумагами, советы по налогообложению, инвестиционный консалтинг, доверительные операции и т.д. Можно к банковским услугам добавить совмещение потребительского кредита со страхованием жизни.

Третий уровень расширенный банковский продукт. Услуги данного уровня формируют доверительные и дружеские отношения с клиентом, оказание всесторонней помощи: обслуживание зарубежных связей, по мощь в творческой идее в области финансов, менеджмента, использование связей и контактов, финансовых год, дружеские связи, наконец, личные советы банкира, неформальное общение. Банк может содействовать росту капитала предприятия клиента, слиянию, участвовать в капитале.

Услуги второго и третьего уровня относительно условны, поэтому чаще встречается двухуровневая трактовка банковского продукта ядра и периферии услуг.

Решение о базовой номенклатуре (перечне) банковских услуг принимается на этапе создания банка (универсальный или специализированный), определении его миссии. Перечень базовых услуг российских банков примерно одинаков, поэтому для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами используются дополнительные услуги перечень текущих услуг.

В формировании новых услуг, модификации или замене существующих значительна роль службы маркетинга, которая на основе анализа ситуации на рынке, исследований, пожеланий и предпочтений клиентов должна рекомендовать развитие новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.

Зарубежные банки предоставляют своим клиентам порядка 300 различных услуг (в России около 100). Введение каждой новой услуги требует значительных затрат, а олигополистический тип рынка снижает их эффективность из-за быстрой реакции конкурентов.

Банк может оказывать, например, такие услуги:

консультации по вопросам бухгалтерского учета, банковских операций, инвестиционной деятельности, операций с ценными бумагами, валютой и т.д.;

услуги по работе с наличными деньгами, перерасчет денег, подготовка денег в разменном варианте для платы зарплаты, обмен поврежденных денежных знаков, предоставление в аренду технических средств по обслуживанию операций с наличными деньгами;

работа с кредитными карточками и дорожными чеками;

инвестиционные справочные услуги;

аудиторские услуги;

факторинговые услуги;

лизинговые операции;

прием поручительства и дача гарантий для третьих лиц;

хранение, перевозка ценностей;

проведение бесплатных семинаров для клиентов банка;

коммунальные платежи;

страхование жизни и здоровья вкладчиков на сумму депозита;

бесплатный консалтинг по экономическим и юридическим вопросам и другие дополнительные услуги.

Таким образом, маркетинг рыночная концепция управления деятельностью банка, направленная на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных запросов клиентуры и ориентации на них предлагаемых услуг.

Основными целями банковского маркетинга являются:

формирование и стимулирование спроса;

обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы банка;

расширение объемов предоставляемых услуг, рыночной доли;

увеличение прибыли.

В конечном счете, банковский маркетинг направляется на осуществление единой цели: радикальное использование доходов и временно высвобождающихся в хозяйстве денежных средств.

Предлагать клиенту то, что реализуется, а не пытается навязывать что то иное - основа маркетингового подхода в управлении деятельностью банка.

Основные задачи маркетинга в банке

. Обеспечение рентабельности работы банка в постоянно меняющихся условиях денежного рынка.

. Гарантирование (обеспечение) ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержание имиджа банка.

. Максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых банком. Это создает условия для устойчивости деловых отношений.

Исходя из задач, банковский маркетинг оперирует такими количественными, качественными и социальными показателями, как:

количество клиентов;

объем депозитов;

объем кредитных вложений;

объем инвестиций;

размеры совершаемых банком операций и услуг;

показатели доходов и расходов банка;

данные о скорости оборота средств;

объем затрат на совершение операций;

сроки обработки документов;

степень удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг; обеспечение сохранности конфиденциальной информации;

развитие профессиональной подготовки работников банка.

Специфической чертой маркетинговой деятельности банка ступает широкая гамма факторов, которые постоянно приходится держать под контролем: денежный оборот и кредитные отношения на макро и микро уровнях, наличие немалого риска при денежных операций, вытекающего из сложного переплетения действий многочисленных внутренних и внешних обстоятельств и другие.

Маркетинговая деятельность имеет своего рода ступенчатый характер.

ступень включает такие категории как товар, цена, рынок, прибыль.

ступень включает систему маркетинговой информации, планирование и организацию маркетинговой работы, маркетинговый контроль.

ступень включает посредников, конкурентов, «поставщиков», клиентуру, контактные аудитории (финансовые организации, средства массовой информации, государственные органы, общественность, персонал банка).

В рамках маркетинга должны реализоваться следующие основные принципы:

а) направленность действий всех банковских работников на достижение конкретных рыночных целей;

б) комплексность процесса функционирования маркетинга (планирование, организация, мотивация и контроль);

в) единство перспективного и текущего планирования маркетинга;

г) контроль за реализацией решений;

д) стимулирование творческой активности и инициативы каждого работника;

е) обеспечение заинтересованности работников в повышении квалификации;

ж) создание благоприятного психологического климата в коллективе банка.

1.2 Стратегия банковского маркетинга

В современной литературе можно встретить следующие определения:

совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества;

·ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий;

·путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик;

·искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости [24].

В большинстве приведенных понятий основной фокус сделан на понятии конкурентного преимущества, конкурентоспособности. Можно определить стратегию банка как программу действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия должна отражать количественные цели развития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности [19].

Как видно из определений, к категории стратегии тесно примыкает категория конкурентоспособности, под которой понимается свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений ступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Конкурентоспособный банк - это коммерческая организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, видением будущего, компетентным персоналом, эффективным механизмом динамичной адаптации к условиям современного мира и требованиям клиентов. Динамичность, как свойство конкурентной организации, требует осуществления инновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, принятия решений и внедрения изменений, непрерывного повышения квалификации кадров [14].

Программа действий банка, отражающая его нацеленность на повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, и составляет стратегию банка. Для того чтобы успешно ориентироваться среди стратегических альтернатив, современной экономической наукой и практикой разработан целый ряд подходов к классификации типов стратегий. Маркетинговая стратегия может быть направлена на прирост прибыльных клиентов, рост доли банка по определенным продуктам или разработку новых [19].

Кроме того, стратегия может рассматриваться как определенный уровень системы целей компании. Чаще всего рассматривают пирамиду целей, состоящую из следующих уровней.

·Предпринимательская философия, которая определяется как совокупность критериев, определяющих систему ценностей предприятия.

·Корпоративная миссия, которая определяется кругом удовлетворяемых потребителей, совокупностью потребителей, пускаемой продукцией, конкурентными преимуществами.

·Стратегические цели, которые обладают временной ограниченностью, рассчитаны хотя и на длительный, но все же обозримый период времени. Стратегические цели, являясь сравнительно долгосрочными, занимают центральное положение в системе целей банка.

·Тактические цели, учитывающие текущую конкурентную ситуацию и точно определяющие желаемые рубежи [14].

Маркетинговая деятельность в банке является составной частью менеджмента банка, поэтому, в первую очередь, связан со стратегией развития. Суть стратегического маркетинга выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований. Маркетинг в тактическом плане определяет, как работать с потребителем банковских продуктов, как правильно оценить конкурентов на рынке банковских продуктов - их силу и слабость, как брать сегменты и «ниши» для услуг банка и расширить сферу своего влияния. Управление банком может быть эффективным, если детально знать, какие запросы предъявляют потребители к продукту, какие характеристики банковской услуги интересны потребителю, а какие, наоборот, вызывают отрицательные эмоции. Маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, как таковой, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому маркетинг предполагает тщательное изучение рынка, анализ меняющихся склонностей, вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг [4].

Определив стратегию как программу действий, ориентированных на достижение долгосрочных целей банка, вернемся к категории банковского продукта как специфической услуги, реализуемой банком в качестве результата своей деятельности. Так как банковскую продуктовую стратегию можно определить как программу действий по внедрению и реализации банковского продукта, существует большая взаимозависимость между общей и продуктовой стратегиями развития коммерческого банка. Разработано немало подходов к классификации продуктовых стратегий. Остановимся на наиболее известных их них.

При принятии стратегических решений, лежащих в основе корпоративной банковской стратегии, целесообразно руководствоваться ставшей классической концепцией М. Портера, получившей известность как общая стратегическая модель Портера.

Таблица 1. Матрица М. Портера

Целевой рынок сбытаСтратегическое преимуществоНизкие издержкиДифференциация продуктаШирокийСтратегия лидерства в снижении издержекСтратегия дифференциацииУзкийСтратегия фокусирования с акцентом на снижение издержекСтратегия фокусирования с акцентом на дифференциацию

В данной модели автор делил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

·стратегия лидерства в снижении издержек;

·стратегия дифференциации;

·стратегия фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте, предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны и ограничены возможности специализации. Такая стратегия популярна среди крупных банков, реализующих эффект масштаба. В качестве примера можно привести Сбербанк РФ [14].

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики или атрибуты, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Эта стратегия создает дополнительную ценность для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (так называемое преимущество первопроходца). Например, банк «Русский Стандарт», ступивший пионером развития потребительского кредитования в России.

По Портеру, процесс формирования стратегий заключается в позиционировании компании, т.е. в боре одной из трех конкурентных стратегий. Портер является основоположником школы позиционирования в стратегическом менеджменте, в соответствии с которой стратегия рассматривается как позиция на рынке, а не как перспектива, план, модель действий в будущем [17].

В соответствии с классификацией Питера Друкера, тот или иной вид стратегии для компании определяется сочетанием возможностей, которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающие прорыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии [9].

Классификация предложена авторами Balance Scorecard (система сбалансированных показателей) Нортоном и Капланом:

§стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок нох продуктов, например, Банк ВТБ, Уралсиб, Альфа-Банк;

§стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая постоянных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов, например, Русский банкирский дом;

§стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков [37].

Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары - рынки» американского экономиста И. Ансоффа. Она предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения или увеличения сбыта:

§проникновение на рынок;

§развитие рынка;

§разработка товара;

§диверсификация.

Таблица 2. Матрица И. Ансоффа

ТоварыРынкиСтарыйНойСтарыйПроникновение на рынокРазвитие рынкаНойРазработка товараДиверсификация

Стратегия проникновения на рынок банка предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты). Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии: 1) увеличение существующих масштабов использования продукта; 2) переманивание клиентов у конкурентов; 3) привлечение новых клиентов.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно делить: 1) явление новых областей применения банковских продуктов; 2) продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка; 3) географическую экспансию [35].

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще - модификации уже имеющихся товаров (услуг) и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план ходят качественные параметры. Применяется он и российскими банками, например, при разработке новых видов вкладов населения. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг.

Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.

К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы (Boston Consulting group).

Таблица 3. Матрица Бостонской группы

Темпы роста отраслиОтносительная доля на рынкевысокаяНизкаявысокие«Звезда»«Трудный ребенок»Низкие«Дойная корова»«Собака»

Типы продуктов (услуг) определяются в зависимости от темпов роста отрасли (рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли банка в сравнении с ведущими конкурентами на финансовом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

1.3 Планирование и способы развития банковских продуктов

Современная экономическая ситуация в России характеризуется динамизмом и в ряде случаев непредсказуемостью. Для того чтобы иметь перспективы в таких условиях, руководство и специалисты банка должны четко представлять себе, в какой среде они действуют, кто их конкуренты и насколько они сильны, в каком направлении развиваются конкуренты и собственный банк, какие действия нужно предпринять в ближайшей и более отдаленной перспективе, чтобы достичь целей банка. На эти и ряд других сложных вопросов можно ответить в том случае, если банк будет основать свою деятельность на четко разработанном плане. Такой план может быть рассчитан на длительную перспективу - 3-5 лет и более, а так же и на менее продолжительный период - 1 год. В первом случае речь идет о стратегическом плане, а во втором - о текущем или оперативном [8].

В общем виде потребность в стратегическом планировании обусловлена следующими преимуществами, которые дает такой план:

·образуется прочная информационная база, позволяющая работать план действий и гибко реагировать на изменения в макросреде, предвидеть ситуацию на будущий период;

·расширяется или стабилизируется рыночная доля за счет бора более перспективных групп клиентов и учета слабых и сильных сторон конкурентов на конкретных рынках;

·снижается риск банковских операций и оказания дополнительных услуг за счет диверсификации продуктов;

·появляется возможность рационально планировать и претворять в жизнь элементы комплекса маркетинга;

·появляется возможность более эффективно организовать управление различными областями деятельность банка: кадрами, технологиями, инновациями, инвестициями, финансами и различными операциями;

·повышается эффективность использования имеющихся возможностей для роста деловой активности банка [36].

Планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [10].

В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:

. стратегическое планирование;

. тактическое или оперативное планирование;

. финансовое планирование.

Стратегическое планирование - это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития организации, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка [36].

Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях:

если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности;

если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедрить операции по новому бизнесу;

если банк реконструировался и намерен изменить характер своих рынков, операций и управления [18].

Тактическое или оперативное планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.

На третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля над показателями деятельности банка в предстоящем году [8].

Рассмотрим основные этапы стратегического планирования.

Первоначально, руководству необходимо работать общий подход к осуществлению стратегического планирования. На данном этапе, руководство банка должно осознать потребность в стратегическом планировании, четко разделить функции и ответственность между разными уровнями управления, определить сроки подготовки плана. Ключевым этапом стратегического планирования является ситуационный анализ. Цель ситуационного анализа состоит в изучении внутренних факторов, позволяющих оценить сильные и слабые стороны банка в конкурентной борьбе, и внешних факторов, дающих возможность сделать воды о перспективах и угрозах со стороны макрофакторов. Кроме того, при проведении такого анализа можно явить области, нуждающиеся в постоянном контроле со стороны высшего руководства и прочих подразделений банка (критические области) [36, с. 65].

На основе проведения анализа среды деятельности банка, составляется SWOT-анализ, где приводятся сильные и слабые стороны в деятельности банка, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды и оцениваются конкурентные преимущества банка. Ситуационный анализ позволяет сделать ряд выводов: во-перх, оценить прошлую ситуацию, существующее положение банка, а также сделать предложения относительно того, какой должна быть стратегия на перспективу; во-вторых, тщательно проанализировать состояние рынка в прошлом, настоящем и определить его потенциал в будущем; в-третьих, брать стратегические альтернативы - основу будущего стратегического плана [2].

Внешние факторы (макросреда) - совокупность факторов, неконтролируемых высшим руководством и другими подразделениями банка и влияющих на возможности его функционирования.

В процессе проведения анализа внешней среды следует обратить внимание на такие области, как нормативная база, экономика, конкуренция, технология, политика, социальные факторы, культура, география, рынок. Анализируя данные параметры, следует иметь в виду, что один и тот же параметр применительно к разным банкам может быть оценен по-разному. Для одних он может рассматриваться как возможность, для других угроза. Кроме того, один и тот же фактор для одного и того же банка может иметь разные оценки в долго и краткосрочном периоде.

Независимо от того, какой вид рынка брал банк для обслуживания, он может еще более тщательно подразделить рынок на сегменты, так как в условиях растущей конкуренции невероятно трудно удержаться в лидерах по обслуживанию клиентов всех сегментов рынка. Осуществляя сегментацию рынка, банк получает возможность концентрировать свою деятельность на более годных для него областях и продуктах, рационально использовать имеющиеся ресурсы, более удачно разрабатывать и реализовать корпоративную стратегию. Сегментация рынка - это деление его на части, для каждой из которых может потребоваться специфический продукт или комплекс маркетинга. [6].

Собрав необходимую информацию, банк может приступить к ее анализу и определить, насколько перспективны бранные сегменты с точки зрения возможности роста рынка, потенциала прибыли, рыночной доли. Подбирать информацию о состоянии рынка, характеристиках клиентов, тенденциях демографических показателей, состоянии кредитного и депозитного потенциала, изменении количества и типов предприятий, потенциале промышленности, торговли, размерах и тенденциях деловой активности основных товаропроизводителей следует на постоянной основе. Однако, для этого нужно иметь отлаженную систему маркетинговой информации и маркетинговых исследований [36].

Основой системы маркетинговой информации являются надежные источники информации, среди которых наиболее важными служат собственная база данных, газеты и другие периодические издания, экономические обзоры, правительственные документы и нормативная база, отчеты Банка России и конкурентов о своей деятельности, отчеты по странам, которые составляет Европейский банк реконструкции и развития и Международный Валютный Фонд; данные, полученные из маркетинговых исследований, проводимых самим банком, информация об экономическом состоянии, тенденциях деловой активности банков-клиентов, которые они предоставляют в бизнес-планах, отчетах, сведения от консультантов. Далее, необходимо отобрать банковские продукты, которые наиболее интересны бранным сегментам [36].

В процессе ситуационного анализа необходимо осуществить анализ внутренней среды, т.е. совокупности факторов, действующих внутри банка, и контролируемых руководством и специалистами. Среди внутренних факторов существенное значение имеет состояние организационной структуры банка.

Итак, ситуационный анализ - это ключевой этап стратегического планирования. От тщательности его проведения зависит насколько оптимальным, достижимым, согласованным будет стратегический план.

На следующем этапе стратегического планирования руководство банка должно в общих чертах описать свою будущую деятельность и перспективы, т.е. формировать образ и сделать заявление о миссии.

Заявление о миссии - это сжатое заявление о ключевых целях организации. Она должна быть сформулирована предельно четко и быть понятной всем сотрудникам и клиентам. Миссия детализирует статус банка и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулируя миссию, банк определяет основные категории клиентов и их потребности [36].

В процессе стратегического планирования важно также сформулировать ценности банка. Ценности оказывают влияние на стратегические цели банка. Ценностные ориентиры формулируются под влиянием опыта, образования, демографических переменных, экономического положения. И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. [43].

Оценка и бор стратегических альтернатив - это сложный процесс, требующий ресурсов, опыта, хорошей информационной базы. Окончательный вариант должен сочетаться с миссией, целями и образом банка. Основой для принятия решений в данном случае служат результаты SWOT-анализа. Для того чтобы проанализировать, насколько приемлема определенная стратегия, можно разработать финансовый прогноз, причем по нескольким сценариям. Например, сценарий в случае худшего стечения обстоятельств - пессимистический, лучшего - оптимистический, а также наиболее вероятный прогноз. Необходимо также оценить степень риска в каждом случае, брать альтернативы и наиболее подходящие рыночные сегменты [36].

Следует помнить, что разработка качественного стратегического плана обеспечивает половину успеха банковского учреждения. Для того чтобы этот успех был полным, нужно создать систему управления и контроля стратегическим планом [18].

Оперативный или тактический план разрабатывается в целях конкретизации стратегического плана и показывает, как конкретное подразделение способствует выполнению стратегических целей банка в целом. Оперативные планы позволяют конкретизировать стратегический план, придать ему конкретный характер. Процесс составления оперативного плана осуществляется на уровне конкретных отделов. Такой план содержит несколько важных разделов: постановка оперативных целей, планирование ресурсов, составление плана действий, разработка бюджета. Рабочие планы утверждаются высшим руководством и после этого служат основой для составления индивидуальных планов отдельных сотрудников [36].

Между стратегическими и оперативными планами следует установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций, но иногда в них заложен более радикальный подход.

Управление процессом планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемые на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты [8].

В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути хода на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отчете о прибылях и убытках [36].

Значимость планирования в банковской сфере обуславливается в готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации, уменьшении риска принятия неверных решений в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [18].

Итак, управление коммерческим банком должно осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, основная идея которого заключается в том, что маркетинговые службы банка изучают рынок предполагаемых к пуску продуктов, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затем организовывают их производство и реализацию. При этом в центре внимания должны всегда находиться реальные потребности клиентов, которые банк должен удовлетворять. Специфика банковского маркетинга исходит из особенностей банковских продуктов, которые являются абстрактными и не имеют материальной субстанции.

2. Анализ маркетинговой деятельности российских банков

2.1 Служба контроля

Анализ постановки внутреннего контроля в банке, оценка его действенности и эффективности осуществляются в ходе аудиторских проверок. Это позволяет аудиторам определить степень достоверности учетных материалов, установить характер, масштабы и периодичность различных проверок, которым подвергались бухгалтерские документы. На основе анализа и оценки деятельность службы внутреннего контроля аудиторы разрабатывают рекомендации по его совершенствованию.

Анализ постановки внутреннего контроля проводится аудиторами по следующим основным направлениям:

vОбъект анализа и оценки в ходе аудиторских проверок - последующий и текущий внутренний контроль;

vАнализ и оценка квалификационного потенциала и профессионализма службы внутреннего контроля;

vНаличие планов работы и проверок службы внутреннего контроля, оценка их качества с позиции охвата всех выполняемых банком операций, периодичности совершения;

vНаличие рабочих программ последующих проверок, оценка их качества с позиции глубины и актуальности содержания основных вопросов программы;

vАнализ актов и других документов полненных проверок, оценка качества выполняемых проверок;

vПорядок рассмотрения результатов проведенных проверок руководством банка;

vпринятых мер руководством банка по результатам проверок.

Положительные оценки аудиторами указанных направлений в деятельности службы внутреннего контроля позволяют положительно оценить организацию последующего контроля в банке.

Акты проверок в основном носят технический характер; явленные в ходе проверок ошибки и отклонения от нормативных требований ЦБ РФ касаются, как правило, правил выполнения тех или иных операций. Акты не всегда доводятся до руководства, а принимаемые по ним меры носят формальный характер.

В процессе аудиторской проверки также анализируется состояние постановки текущего контроля в банке. Опыт показывает, что текущий контроль в банке проводится персоналом в процессе выполнения банковских операций и стоит на более высоком уровне, чем последующий контроль. Это связано с необходимостью строгого следования нормативным документам Банка России, а также внутрибанковским правилам кредитной и учетной политики.

Анализ и оценка текущего контроля проводятся аудиторами по следующим направлениям:

§Осуществление банковских операций в соответствии с общими и конкретными указаниями руководства банка;

§Регистрация операций надлежащим образом, что позволяет подготовить финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с действующими принципами бухгалтерского учета, а также иметь достоверную и реальную картину состояния активов банка;

§Наличие у лиц, имеющих доступ к активам, необходимых полномочий руководства;

§Наличие расхождений между бухгалтерскими документами и реальными активами.

Кроме того при оценке постановки финансового и административного контроля аудиторы проверяют соблюдение следующих организационных принципов: наличие четкого разделения обязанностей, разграничения подчинения и ответственности, наличие кредитной, учетной политики и других официально принятых курсов.

Аудиторы также оценивают качество методического обеспечения текущего контроля в банке, а именно: применяемые методики в ходе бухгалтерского оформления документов, надлежащее ведение документации и учета, степень соблюдения нормативных требований ЦБ РФ и внутренних инструкций банка, наличие системы явления ошибок и разработанных систем их устранения, эффективность банковского контроля за состоянием активов и совершением бухгалтерских записей по счетам, наличие компетентного, надежного персонала, по возможности непосредственно заинтересованного в делах банка. Аудиторские проверки позволяют дать независимую оценку системы внутреннего контроля.

Аудиторы доводят до сведения руководства результаты анализа и независимую оценку постановки внутреннего контроля, сообщают об уязвимых местах, явленных ими в ходе проверок и касающихся организации контроля в данном банке. Под уязвимыми местами понимаются обнаруженные аудиторами недостатки, которые свидетельствуют о значительных слабостях в организации и функционировании всей структуры внутреннего контроля. Перед аудиторами не ставится специальная задача поиска таких уязвимых мест, но их наличие может помешать достоверному и реальному отражению в бухгалтерской и финансовой отчетности проводимых банком операций.

Для минимизации возможности возникновения угроз, при аудиторской проверке, кажется полезным модифицировать внутренние документы, регламентирующие деятельность СВК, введя обязанность руководителя СВК информировать Совет директоров:

при достижении нормативных показателей, связанными с основными рисками, пороговых значений, которые следует определить в этом же документе;

при явлении наиболее значительных по своему характеру и последствиям нарушений (критерии важности должны определяться акционерами) со стороны сотрудников банка и, особенно, его руководителей (критерии значительности должны определяться собственниками).

Присутствие узко очерченных критериев значительно упростит работу руководителя СВК (заметно снизит влияние «человеческого фактора»), которому придется принимать меньше сложных решений, лишит смысла оказывать на него давление с целью сокрытия имеющихся в наличии существенных недостатков, нудит менеджмент более ответственно относиться к принимаемым рискам и снизит вероятность возникновения конфликта интересов в пользу третьих лиц и в ущерб банку.

Информирование же по усмотрению руководителя СВК следует распространить на те случаи, когда явленная проблема не подпадает под вышеупомянутые критерии, но по мнению руководителя СВК несет в себе угрозу для банка и требует вмешательства его акционеров.

Накладывая приведенное выше предложение на банковскую систему России в целом, автор считает рациональным на уровне всей банковской системы рекомендовать банкам разработать собственные контрольные (пограничные) нормативные показатели деятельности по основным рискам и установить перечень наиболее опасных по мнению собственников банка опасных событий (нарушений) со стороны сотрудников, особенно руководителей. При достижении фактических показателей банка (пограничных значений), либо при явлении опасных событий руководителю СВК вменить в обязанность незамедлительно информировать об этом Совет директоров. Это должно дать возможность собственникам банка предельно оперативно реагировать на возникающие проблемы и своевременно заняться оздоровлением собственного бизнеса.

Центры ответственности в системе внутреннего контроля, выделяемые в российских банках, и их позиционирование через организационную структуру.

Беря во внимание общую практику российских банков можно констатировать, что встречаются самые различные, с точки зрения организационной структуры, варианты построения системы ВК.

Как правило, в российских банках выделяются следующие основные центры ответственности:

методология организации процесса ВК;

контроль и оценка эффективности системы ВК;

контроль за рисками;

внутренний аудит;

работа по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем и финансированию терроризма;

Указанные функции организационно могут быть поручены как различным подразделениям, так и сосредоточены в одном (в зависимости от сложившихся в банке традиций и его финансовых возможностей).

Особое место в вышеприведенном перечне с позиции значимости и по многообразию подходов занимает контроль принимаемых рисков. Известны следующие варианты организации данной работы в банках:

. Структурные подразделения, непосредственно обеспечивающие принятие частных рисков, самостоятельно оценивают риски от конкретных операций, отдельная структура оценивает их влияние на общее состояние принятых рисков, а СВК осуществляет контроль взаимодействия данных подразделений и оценивает правильность составленных ими суждений. Управленческие решения принимаются с учетом всех трех мнений.

. Подразделения, непосредственно обслуживающие принятие рисков, оценивают и анализируют риски в разрезе частных рисков, а СВК оценивает их влияние на общее состояние банка и в зависимости от этого поддерживает или нет их принятие. В этом случае управленческие решения принимаются на основании двух мнений, при этом вод об общем объеме принятых на банк рисков оценивается только в последующем порядке при проверке внутренним аудитом работы СВК на данном участке.

. Обслуживающее операции банка подразделение не участвует в процессе оценки принимающихся рисков, сводя свою роль только к сбору и (или) подготовке необходимых документов. Вся предварительная, текущая и последующая работа с рисками, как частными, так и общими, проводится исключительно СВК и, так же как и во втором случае, проверяется в последующем порядке. Управленческие решения принимаются на основании одного мнения.

. Текущая комплексная оценка принимаемых на банк рисков не осуществляется вообще, оцениваются только частные риски в обслуживающих операции подразделениях. Рассмотрение обоснованности сделанных суждений производится при последующих проверках работы этих подразделений силами СВК.

Позитивные и негативные стороны указанных выше подходов очевидны. Наиболее основательный уровень контроля и управления рисами обеспечивает первый подход, в тоже время он является и самым затратным, а при росте объемов операций требует серьезной отладки множества задействованных коммуникативных каналов. Четвертый подход кажется более всего рискованным, но и максимально дешевым, и, считаю, характерным для мелких региональных банков. Бесспорно, второй и третий подходы представляют собой компромиссные варианты.

Подводя итог рассмотрению практики построения системы ВК в российских кредитных организациях, и как отмечалось ранее, нельзя не обратить внимание на положительные изменения, внесенные Положением Банка России от 16.12.2003 №242-П [8], по сравнению с ранее действовавшим Положением от 28.08.1997 №509 «Об организации внутреннего контроля в банках» [7]. В настоящее время четко разделены такие ключевые понятия как система и служба внутреннего контроля. Определение сущности внутреннего контроля приближено к понятиям, заложенным в рекомендациях Базельского комитета [13-14], дана структура построения системы ВК и предложены рекомендации по её функциональному наполнению. Это своевременный и необходимый шаг, являющийся логичным этапом на пути дальнейшего совершенствования качества управления в российских банках и приближения его к международным стандартам. Учитывая, что процессы контроля исходят из анализа той или иной информации, особую важность приобретает информационное обеспечение процесса контроля в целом и внутреннего контроля в частности.

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности

Несмотря на все трудности, 2012 год для банковского сектора России в плане темпов роста был вполне успешным. По итогам прошедшего года активы российских кредитных организаций росли на рекордные 7.88 трлн руб. или 19% до 49.5 трлн руб. на 1 января 2013 года. Темпы роста в 2012 году оказались немного меньше, чем в 2011 году (23%), однако на фоне замедляющейся инфляции, ужесточении монетарной политики, и все большем «насыщении» рынка банковских услуг данное замедление носит вполне объективный характер. [42]

Рейтинговое агентство «РИА Рейтинг» провело исследование и подготовило рейтинг крупнейших банков России по объему активов по итогам 2012 года. В рейтинге представлены данные на 1 января 2013 года по 939 банкам России, которые опубликовали свою отчетность согласно форме №101 на сайте ЦБ РФ в соответствии с Указанием Банка России №192-У и Письмом Банка России №165-Т. Методика рейтинга предусматривает агрегирование данных оборотных ведомостей.

Агентство «РБК. Рейтинг» 21 февраля 2013 г. опубликовано рейтинг российских банков по итогам 2012 года. В 2012 году российские банки увеличили совокупный объем чистых активов почти на 18% до 46.68 трлн руб. При этом чистые активы первой десятки, на долю которой по-прежнему приходится более 60%, прибавили за этот период немного больше - 19%. АКБ «Легион» по этому показателю добился прироста в 20,48%, а по величине ликвидных активов на 1 января 2013 года шел на 153 место. [42]

Уверенными темпами Банк продолжал наращивать в прошедшем году свои кредитный и депозитный портфели. Кредитный портфель банка увеличился до 12 894,04 млн. руб. (на 15,7%), причём по кредитам, данным клиентам-юридическим лицам Банк поднялся в рейтинге на 136 место. Величина депозитного портфеля на 1 января 2013 г. составила 12 894,04 млн. руб., показав прибавку в 15,09% при этом в рейтинге по этому показателю банк занимает 158 место. [42]

Таблица 1. Рейтинг банков по объему активов на 1 января 2013 года

Более существенный рост был показан Банком в увеличении объёма депозитов клиентов-физических лиц - 31,05% и 148 место в рейтинге. [42]

Согласно исследованию, в 2012 году 716 банков продемонстрировали положительные темпы роста активов, а сокращение активов наблюдалось у 218 банков (23.2% от общего числа). Для сравнения, в 2011 году только у 14% банков наблюдались отрицательные темпы роста активов. Таким образом, в 2012 году произошло заметное увеличение числа банков с негативной динамикой, что могло быть звано о росте конкуренции с одной стороны и об ухудшении ситуации в экономике с другой. [42]

Важным результатом 2012 года стало то, что частные российские банки заметно укрепили свои позиции на рынке. Уже достаточно давно весь верх рейтинга банков по объему активов оккупировали государственные банки: Сбербанк, ВТБ и его дочки, Газпромбанк, Росселхозбанк. И в последние годы ситуация в этом плане глядела не радужной - госбанки бурно росли за счет госсредств, крупные частные и иностранные банки преимущественно пребывали в «полусонном» состоянии, а быстро растущие частные низшее банки были очень маленькими для полноценной конкуренции с госбанками. Однако в 2012 году ситуация заметно изменилась. По итогам прошедшего года в первой десятке крупнейших банков наивысшие темпы роста наблюдаются именно у частного банка с российским капиталом. За 2012 год активы АЛЬФА-БАНКа, занимающего седьмое место в рейтинге, росли на 38% до 1.39 трлн руб. на 1 января 2013 года, что заметно больше чем у ближайших банков-конкурентов. Аналогичные темпы роста продемонстрировал НОМОС-БАНК, что позволило ему в 2012 году продемонстрировать неплохой прогресс в рейтинге и занять на 1 января 2013 года 11 место в России по объему активов.

В свою очередь, частные банки, ориентирующиеся на потребительское кредитование, пока еще не входят в десятку крупнейших по стране, но по итогам 2012 года они показали настолько высокие темпы роста, что назвать их «небольшими» уже никак нельзя. ХКФ Банк в 2012 году удвоил свои активы до 344 млрд руб. и на 1 января 2013 года занял 18 место в стране против 32 места годом ранее. Банк Русский Стандарт продемонстрировал рост активов в 2012 году на уровне 55%, что привело к прогрессу в рейтинге за год с 26 места до 22 места на 1 января 2013 года. Активы ОАО КБ «Восточный» на конец 2012 года достигли величины 239 млрд руб., что было связано с их ростом на 64% за год. Два других заметных игрока рынка потребительского кредитования: Связной Банк и Банк Тинькофф Кредитные Системы, и вовсе продемонстрировали темпы роста более 100% по итогам 2012 года, поднявшись в рейтинге по итогам года на 23 и 32 места соответственно. Согласно прогнозам экспертов РИА Рейтинг, в ближайшие два года один из розничных частных банков сможет войти в число десяти крупнейших в стране по объему активов, а в первой тридцатке их будет уже более 4-х. [42]

Одни из лидеров российского банковского рынка: ЮниКредит Банк, РОСБАНК и Райффайзенбанк, занимающие на 1 января 2013 года 8, 10 и 12 места по объему активов, продемонстрировали в 2012 году одни из самых низких темпов роста среди крупнейших банков. ЮниКредит Банк стал единственным в первой десятке, у которого наблюдалось снижение объема активов по итогам года. [42]

Слабые результаты большей части крупнейших иностранных банков в России объясняются, с одной стороны, ростом конкуренции на отечественном рынке, а с другой, проблемами в странах дислокации материнских банков, что ограничивает возможности развития российских дочек. Вероятнее всего, в 2013 году процесс сокращения рыночной доли иностранных банков продолжится.

Тенденции развития российской банковской системы в пере девять месяцев 2012 года носят довольно противоречий характер. Несмотря на рекордные значения таких показателей, как объемы заработанной банками прибыли и данных ипотечных кредитов, а также постепенную адаптацию к работе в условиях нехватки ликвидности, ряд индикаторов свидетельствует о возросших рисках. Снижающийся уровень достаточности капитала, очень высокие темпы прироста задолженности по необеспеченным кредитам физических лиц и спрос на ссуды со стороны предприятий усиливают неопределенность прогнозов дальнейшего развития банковского сектора России. [42]

За пере девять месяцев 2012 года активы банков росли на 10.2% или на 4.3 трлн руб., их объем составил 45.9 трлн руб. на 1 октября 2012 года. Значительные колебания курсов валют от квартала к кварталу оказывали существенное влияние на показатели прироста активов на отчетные даты. Однако очищенная от валютной переоценки динамика показывает ускорение темпов роста активов в течение года. Так, в первом квартале прирост без валютной переоценки составил бы, по расчетам экспертов РИА Рейтинг, 1.6%, во втором - 3.3%, в третьем - 4.7%. Подобные цифры дают надежду на быстрое развитие в краткосрочной перспективе и в том числе на хорошие результаты по итогам текущего года. Однако в среднесрочной перспективе существует множество сдерживающих факторов, которые могут значительно замедлить темпы роста российских банков. Среди них такие, как невысокий средний уровень достаточности капитала, а также новое ужесточение банковского регулирования, запланированное на 2013 год. [42]

Объем ссудного портфеля российских банков на 1 октября 2012 года составил 32.2 трлн. руб., продемонстрировав прирост на 12.3% за девять месяцев, что хуже, чем в аналогичном периоде прошлого года, когда данный показатель был равен 20.1%. Основная причина столь разительного отличия темпов прироста - стагнация спроса на кредитные ресурсы со стороны юридических лиц. Ссудный портфель нефинансовых организаций за девять месяцев 2012 года рос всего на 10.1%, тогда как в аналогичном периоде 2011 года - на 18.6%. При этом в качестве основного «катализатора» роста банковского кредитования в текущем году ступает население, увеличившее свою задолженность перед кредитными организациями за пере три квартала на 29.3% или на 1.6 трлн руб., в том числе в третьем квартале 2012 года - на 0.6 трлн руб. или на 9%. Столь бурные темпы роста вызывают беспокойство у Центробанка РФ по поводу существенно возрастающих рисков в банковской системе. Эти соображения во многом легли в основу планов ЦБ РФ в 2013 году по увеличению норм резервирования по необеспеченным кредитам физических лиц и изменению методики расчета норматива достаточности капитала. Подобные меры, скорее всего, приведут к значительному охлаждению чересчур разогревшегося рынка потребительского кредитования.

В то же время позитивной глядит ситуация с ипотечным кредитованием. По итогам девяти месяцев 2012 года было дано 514 тыс. жилищных кредитов на сумму 729 млрд. руб. Подобные объемы, соответственно, на 31% и на 43% больше, чем за аналогичный период 2011 года. По оценкам экспертов РИА Рейтинг, в 2012 году будет дано около 760 тыс. кредитов на сумму более 1 трлн руб. [42]

Для оценки эффективности прибыль банка соотносится с соответствующими показателями - чистыми активами, капиталом и т.д. При этом следует учесть период накопления прибыли. Расчеты показывают, насколько эффективно банк управляет ресурсами (привлечением и размещением). Полученные результаты сравниваются с данными других банков. Низкая эффективность банка обычно связана с недостаточной величиной клиентской базы или с консервативной инвестиционной политикой. Как правило, высокая эффективность является либо следствием значительной доли дешевой клиентской базы, удачных спекулятивных операций либо размещения активов в высокоприбыльные активы. Детальный анализ прибыльности возможен только при обращении к аналитическим (лицевым) счетам.

Таблица 2. Сравнительная характеристика российских банков за 2011 год

№Наименование банкаКоличество филиаловКоличество доп. офисовДоход123451Банк ВТБ 24всего: 8, все в Российской Федерации 258 528 367 6452«Газпромбанк» (Открытое акционерное общество)всего: 43, все в Российской Федерации 264 1 121 865 5833Открытое акционерное общество «Сбербанк России»всего: 163 162 в Российской Федерации 1 за рубежом 11517 6 180 714 9344Коммерческий банк «Первый Экспресс» (открытое акционерное общество)всего: 1, все в Российской Федерации201 160 4975Открытое акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк»всего: 78, все в Российской Федерации1446529 973 528

Результатом деятельности является продукт и доход от его продажи. Эффективность деятельности определяется соотношением дохода и затратами на его получение. Эффективность - как финансовые результаты. Эффективность достигается, когда результативность использования ресурсов (активов - пассивов) превышает затраты на их формирование, использование, развитие.

Эффективность - успешность действий во внутренней среде по отношению к достижениям во внешней (результативности). Efficiency - делать вещи правильно (doing things right).

Что способствует эффективности:

vОриентация на доход.

vОрганизация деятельности.

vУправление ресурсами и деятельностью.

Затраты (издержки) (cost) - выраженные в денежной форме расходы ресурсов, использованные в деятельности, которые несет организация в определенный период времени и которые могут быть отнесены на конкретный продукт. Себестоимость - выраженные в денежной форме затраты на производство, управление и сбыт товаров.

Эф= Доход/затраты

Эф Банк ВТБ 24 = 528 367 645/509 787 772=1,04

Эф Газпромбанк=1 121 865 583/ 1 107 405 158=1,01

Эф Сбербанк России =6 180 714 934/5 997 126 858= 1,03

Эф Коммерческий банк «Первый Экспресс»= 1 160 497/1 127 929=1,03

Эф «Российский Сельскохозяйственный банк» = 529 973 528/528 498 086=1

Таким образом, Банк ВТБ 24 показал наибольшую эффективность за 2011 год.

3. Рекомендации по совершенствованию банковского маркетинга российских банков

3.1 Развитие электронного маркетинга

Дистанционное банковское обслуживание через Интернет, или так называемый интернет-банкинг, появившееся в российском банковском секторе более десяти лет назад, стало сегодня одним из наиболее интересных и динамичных современных направлений развития банковских технологий. За последние годы ИБ превратился в средство массового удаленного предоставления банковских услуг российскими кредитными организациями. Вместе с этим в несколько раз росло как число организаций-разработчиков специализированного программно-информационного обеспечения (ПИО) ДБО, так и разработчиков специализированного программно-информационного обеспечения (ПИО) ДБО, так и количество внедренных ими такого рода проектов. При этом целый ряд кредитных организаций реализовал собственные проекты, в том числе систем интернет-банкинг. [26]

В настоящее время в области удаленного автоматизированного или компьютеризованного банковского обслуживания можно наблюдать следующие четыре тенденции:

агрегация требований клиентуры кредитных организаций, их самих и корпоративных структур;

сочетание возможностей корпоративного и розничного банковского обслуживания;

создание корпоративных систем и модульная технология Plug-and-Play;

комбинация в системах ДБО возможностей «толстого» и «тонкого» клиента.

Развиваясь в этих направлениях, кредитные организации рассчитывают расширить как состав и способы предоставления банковских услуг, так и клиентуру ДБО.

Основными факторами, действующими в условиях применения технологии ИБ и повышающими уровни банковских рисков и смещающими их профили для кредитных организаций, являются:

) «виртуальный» характер дистанционных банковских операций;

) общедоступность «открытых» телекоммуникационных систем;

Повышение мобильности населения, требовательности к качеству обслуживания делает крайне актуальным развитие дистанционных форм обслуживания клиентов. Быстрые темпы развития интернета, мобильной связи создают для этого серьезные предпосылки. [26]

В реальности дистанционное обслуживание развивается достаточно медленно. Основные причины кроются не только в недостаточном потребительском опыте клиентов, многие из которых имеют лишь 2-3-летний опыт пользования финансовыми услугами и интернетом, но и в институциональных причинах, связанных с организацией и контролем за финансовыми потоками в стране.

На рынке интернет-банкинга (ИБ), как одной из ключевых составляющих дистанционного банковского обслуживания (ДБО), текущая ситуация, как это следует из нашего исследования 1, характеризуется достаточно низкой осведомленностью клиентов о возможностях интернет-банкинга на фоне растущего интереса к ним.

Среди опрошенных респондентов были делены 3 группы - пользователи интернет-банкинга, осведомленные клиенты и неосведомленные. Распределение респондентов по отношению к системам интернет-банкинга представлено на Рис. 1. Более 70% опрошенных вообще ничего не слышали о данных системах, 18% знают, но по тем или иным причинам не пользуются ими. Лишь 7% опрошенных указали, что они пользовались / пользуются интернет-банкинга. При столь низкой активности пользования системами интернет-банкинг и слабой информированности населения о данных системах, все же характерен высокий интерес к данным системам - 60% респондентов отметили интернет-банкинг как интересующую их услугу. [26]

Рис. 1. Соотношение респондентов, которые знают / пользуются /интересуются ИБ, % от общего числа респондентов

Если проанализировать структуру текущего спроса на различные функциональные возможности интернет-банкинга, то можно делить операции по счетам (открытие счета через интернет, получение информации об остатке по счету, заказ писки и др.) - 5% респондентов от общей выборки, операции с пластиковыми картами (заказ писки по карте, блокировка карты, установка лимитов по карте, заявка на пуск и перепуск карт и др.) и рублевые переводы между своими счетами и на внешние счета - 3%, которые более востребованы среди пользователей интернет-банкинга, чем остальные сервисы. [26]

Наибольший потенциальный интерес клиенты банков проявляют к таким возможностям интернет-банкинга, как оплата коммунальных услуг и связь (более 50%), операции по счетам и с пластиковыми картами (около 35%).

В качестве основных факторов, обуславливающих использование возможностей интернет-банкинга, как показало исследование, можно рассматривать следующие:

·потребительский опыт - интенсивность пользования интернетом, спектр банковских услуг, которыми пользуется клиент в настоящее время, источник информации об интернет-банкинге;

·уровень благосостояния клиента;

·уровень развития государственных институтов;

демографические факторы (в меньшей степени).

Рис. 2. Структура спроса на различные функциональные возможности ИБ, % от общего числа респондентов

Спектр услуг, которыми клиент банка пользуется в настоящий момент, оказывает косвенное влияние на расположенность клиента к использованию возможностей интернет-банкинга. Характерно, что наиболее высокое проникновение интернет-банкинга зафиксировано среди тех, клиентов, которые пользуются кредитными или овердрафтными банковскими картами. С существенным отставанием идут другие услуги - автокредит, текущие счета и срочные вклады, дебетовые карты.

Дальнейший анализ показывает, что наибольший интерес к интернет-банкингу проявляют наиболее активные клиенты банка, использующие целый комплекс услуг - вклады, кредиты, карты (отсюда название группы - «комплексные»). Среди них 14% уже являются пользователями ИБ, 22% осведомлены о функциональных возможностях ИБ. [26]

Рис. 3. Источники информации об ИБ, % от общего числа респондентов

Оценка перспектив развития рынка интернет-банкинга была проведена нами в два этапа. На первом - мы проанализировали потенциал роста для тех, кто уже сегодня пользуется интернет-банкинга. На втором - построили модель расширения рынка за счет роста осведомленности клиентов о возможностях интернет-банкинга.

) Анализ данных по группе пользователей интернет-банкинга в Москве показал, что относительный потенциал роста спроса на услуги интернет-банкинга есть по таким сервисам, как коммунальные платежи (20%), операции по счетам и операции по кредитам (по 10%).

Интересно, что полученные данные находят подтверждение в данных исследования Ponemon Institute и Watchfire, проведенного в США в 2005 году (Табл. 6). По их данным, в США пользователями интернет-банкинга являются более 50% клиентов. Безусловно, США являются одним из лидеров по уровню проникновения онлайн-трансакций в финансовой сфере и не могут быть прямым примером для сопоставлений с московскими данными. Однако, по нашему мнению, использование данных по структуре спроса на сервисы интернет-банкинга будет вполне корректным. [26]

Данные, полученные Ponemon Institute и Watchfire, показывают нам, что потенциал роста спроса со стороны московских пользователей интернет-банкинга действительно не слишком большой - популярность отдельных сервисов в Москве оказалась даже несколько выше, чем по американским данным.

Таблица 5. Структура спроса на отдельные возможности ИБ среди пользователей ИБ в Москве и США, %

Москва, 2006США, 2005ПользуюсьХотел бы пользоватьсяПользуюсьОперации по счетам69%10%77%Операции с пластиковыми картами48%3%38%Операции с кредитами34%10%51%Оплата коммунальных услуг:21%21%32%

Определенный потенциал роста существует за счет расширения спектра услуг, предоставляемых банками в системах интернет-банкинга. Более 50% пользователей интернет-банкинга в Москве хотели бы видеть в этом списке такие услуги, как платежи в адрес операторов связи, интернет-провайдеров, электронные платежные системы. Однако здесь сильную конкуренцию банкам составляют независимые операторы электронных платежей, активно развивающие в городе сеть устройств по приему платежей. [26]

Еще одна важная опция, которая бы могла привлечь клиентов к интернет-банкинга - это организация общения с банком по вопросам обслуживания полностью через интерфейс системы интернет-банкинга. Среди американских пользователей интернет-банкинга, по данным Ponemon Institute и Watchfire, этой опцией пользуются более 20%. Однако здесь проблема достаточно субъективного характера - московские банки не гото оперативно взаимодействовать с клиентами.

Исследование Финист, проведенное в 2005 году 3, показало, что в течение 6 часов (т.е. в течение рабочего дня) было обработано лишь 43% обращений, 14% запросов так и осталось без ответа даже по истечении нескольких суток. Более поздние исследования «Горячих линий» показали улучшение данной ситуации, однако не настолько серьезно, чтобы серьезный вопрос можно было решить через электронные трансакции.

Очевидно, что основные усилия по расширению объема онлайн-транзакций московским банкам еще предстоит предпринять. Стоит заметить, что данные по источникам информации об ИБ показывают, что каких-либо серьезных усилий банки еще и не предпринимали - лишь 10% опрошенных клиентов получили информацию об интернет-банкинге от сотрудников банков, еще 11% - из различных рекламных источников.

Соответственно, основное внимание нужно уделить анализу потенциала группы респондентов, интересующихся интернет-банкингом, но в недостаточной степени осведомленных о его возможностях. [26]

) Если исходить из полученных данных, то в Москве сегодня насчитывается порядка 300 тыс пользователей интернет-банкинга, пользующихся или пользовавшихся в недавнем времени отдельными сервисами интернет-банкинга. В будущем рост числа пользователей будет определяться целым рядом факторов:

·Рост числа пользователей интернет - прежде всего, тех, кто пользуется сетью ежедневно;

·Рост числа клиентов банков;

·Рост осведомленности о возможностях интернет-банкинга.

При построении прогноза в качестве основополагающей была взята зависимость числа пользователей интернет-банкинга и осведомленности о нем от ежедневной интенсивности использования интернет. Динамика ежедневной аудитории определяет базовую траекторию прироста числа пользователей интернет-банкинга, так как именно ежедневная интенсивность определяет предрасположенность к интернет-транзакциям.

Для составления прогноза использовались два основных сценария - базой (сохраняются замедляющийся уровень динамики интернет-аудитории и достаточно пассивная маркетинговая политика банков на рынке ИБ) и оптимистичный (характеризуется активной маркетинговой и коммуникационной политикой банков при сохраняющемся замедлении роста интернет-аудитории).

Один дополнительный сценарий (институциональный) предусматривал заметные сдвиги в реформировании государственных структур, что позволило бы снять такие нелепые ограничения, как, например, отказ признавать легитимными писки из интернет-банка при оплате коммунальных счетов. Однако в период изучения темы развития ДБО в 2006-2008 гг. положительной динамики здесь не наблюдалось, а кризис и вовсе отодвигает эти преобразования за горизонт 2010 г. Поэтому данный сценарий, при актуализации в 2008 году, не рассматривался. [26]

Полученные результаты представлены на Рис. 4. При сохранении существующих темпов развития рынка (базой сценарий), когда банки практически не воздействуют на потребителей, стимулируя потребность в использовании интернет-банкинг, к 2010 году рост составит не более 30% (а, учитывая затяжной характер кризиса, возможно, даже менее). При активном коммуникационном воздействии, рост может составлять более, чем 80%.

Рис. 4. Прогноз динамики численности пользователей ИБ в Москве

3.2 Конкурентные риски

Конкуренция на рынке банковских услуг из года в год становится все жестче. Банки должны бороться за сохранение своих доходов, так как рентабельность их деятельности постепенно уменьшается. Решающим для будущей конкурентоспособности банка является не реакция на уже видимую всем вашим конкурентам тенденцию, а как можно более раннее явление направлений будущего развития и их использование. Потенциально прибыльные направления деятельности - это, с одной стороны, возможности для развития, а, с другой стороны, угрозы, связанные с рисками.

Оценка рисков конкурентной позиции банка требуется, когда:

·разрабатываете стратегию банка.

·требуется понять, какие конкретно банки и на каких сегментах рынка являются непосредственными конкурентами.

·У банка снижается объем или рентабельность каких-либо операций.

·требуется оценить конкурентную позицию вашего банка по показателям доходности и риска.

·требуется получить объективное, независимое исследование рисков вашего банка, связанных с непредвиденными действиями конкурентов.

·требуется оценить, какие факторы обеспечивают банку долгосрочный успех в той или иной сфере деятельности.

·требуется понять, чем отличается деятельность банков, которым сопутствует длительный успех, от их менее удачливых соперников.

·бизнес значительно изменился и требуется оценка рисков для нового или дополнительного поля деятельности.

На первом этапе проводится анализ ситуации в банковском секторе и на финансовом рынке в целом, определяются основные действующие факторы риска и крупнейшие игроки, влияющие на рынок. При этом клиент получает ответы на следующие вопросы. [26]

Об уровне рисков и доходности отдельных секторов финансового рынка (фондовый рынок, валютный рынок, рынок страхования, банковский сектор и пр.), влиянии на динамику финансового рынка макроэкономических факторов риска (темпы инфляции, динамика роста ВВП и др.)

О доходности и уровне рисков различных направлений банковской деятельности - кредитовании юридических и физических лиц, валютных операций, операций на межбанковском рынке, операций с акциями и облигациями и прочим операциям.

По каким показателям риска и доходности банковского сектора в данном исследовании будет оцениваться конкурентная позиция вашего банка.

По этим же показателям в дальнейшем самостоятельно сможете оценивать конкурентную позицию вашего банка.

Следующий этап позволяет установить положение вашего банка по отношению к вашим конкурентам по двум наборам показателей - показателей оценки риска и показателей прибыльности (эффективности) деятельности. При этом проводится анализ по суммарным показателям риска и доходности (эффективности) банка в целом, а также с разбивкой по существенным для банка операциям. Существенными могут быть не только те операции, доля которых в бизнес-портфеле вашего банка велика, но и по тем, которые пока малозначимы, но планируете их развивать, и вам нужно понимание того, с кем придется бороться. Конкурентная позиция банка также может оцениваться и в региональном разрезе. При этом клиент получает:

Рейтинг банков-конкурентов с указанием для них показателей риска и прибыльности, значения показателей для своего банка (во всех указанных ше разрезах). [26]

Количественное и аналитическое обоснование конкурентной позиции банка, сравнительный анализ данных по показателям риска и прибыльности, отражающих позицию вашего банка и позиции банков-конкурентов.

Степень детализации исследования рисков может быть разной. При заказе любой глубины исследования получаете ответ на вопросы, относится ли данный риск к финансовому рынку в целом или имеет отношение только к определенному сектору; характерен он для определенного рынка в целом или имеет место только в отдельных регионах, т.е. привязан к географическому положению; присущ ли он конкретному финансовому инструменту или операции либо имеет отношение ко всем типам инструментов и операций.

Рис. 5 Карты конкурентной позиции. Графическая иллюстрация, отображающая результаты анализа конкурентной позиции банка

Результатом является понимание направлений деятельности, улучшение которых обеспечит усиление конкурентной позиции банка, т. к. теперь точно знаете в лицо всех своих конкурентов «в количественном выражении». Можно в дальнейшем самостоятельно проводить конкурентный анализ. Можно знать список ключевых показателей риска и прибыльности (эффективности), которые определяют конкурентную позицию банка и позиции конкурентов в требуемых разрезах. Можно управлять именно этими показателями. [26]

Анализ структуры группы конкурентов позволит явить лидеров и аутсайдеров, понять, как не оказаться в аутсайдерах и как идти в лидеры. На представленном рисунке банк «Y» достигает тех же показателей доходности, что и ваш банк, но при этом риски его деятельности существенно меньше. У вас теперь есть знания и возможности достичь такого же положения или даже лучшего по сочетанию показателей риска и прибыльности деятельности.

Предоставление клиентом информации о текущих и планируемых направлениях деятельности банка, объемах деятельности по разным направлениям, сведений об отраслевой и региональной принадлежности и размере заемщиков - юридических лиц, отдельных данных финансового учета.

Анализ факторов и источников риска, связанных с дистанционным банковским обслуживанием (ДБО), необходим потому, что внедрение таких технологий заметно смещает профили риска кредитных организаций, которые переходят к их использованию. Поэтому руководству кредитных организаций целесообразно еще до практического перехода к ДБО клиентов постараться определить, какие банковские риски, каким именно образом и по каким причинам, специфическим для конкретной технологии ДБО могут изменить свои уровни, что в итоге и приведет к смещению профиля риска. К сожалению, приходится констатировать, что несмотря на значительное количество публикаций, посвященных банковским рискам и управлению ими, руководство многих кредитных организаций не придает соответствующему внутрибанковскому процессу должного внимания, из-за чего в таких организациях подразделения, которые должны анализировать возникновение и потенциальное влияние факторов риска, либо существуют исключительно в своего рода «представительских» целях (поскольку Банк России регулярно акцентирует необходимость данной деятельности), либо вовсе отсутствуют, - что уж там говорить об анализе специфических источников риска, сопутствующих применению технологий электронного банкинга. [26]

Нехватка квалифицированных специалистов электронного банкинга
Широкое распространение технологий и систем ДБО в отечественном банковском секторе к сожалению не привело пока еще к адекватному повышению совокупной квалификации персонала кредитных организаций, которые все более вовлекаются в электронный банкинг. Это действительно общая проблема в том смысле, что не существует специалистов, способных «объять необъятное» поле информатизации банковской деятельности. Достаточно часто приходится наблюдать ситуации, когда существенные организационно-технические вопросы решаются с позиций весьма узкой практической проблематики, например, настройка таких компонентов сетевой структуры как сетевые экраны (брандмауэры) или прокси-сервера организована таким образом, что проконтролировать работу соответствующего узкого специалиста в кредитной организации просто некому, - это действительно сфера специальных знаний. То же самое можно сказать об администрировании систем электронного банкинга в совокупностью с системным администрированием в целом (а также сетевым, баз данных и информационной безопасности). [26]
Отсутствие подзаконных актов, необходимых для электронного банкинга.

Данный фактор является, по существу, следствием предыдущего негативного фактора. Возможно, большой беды в отсутствии законодательной базы электронного банкинга и не было бы, если бы Банку России законодательно были бы делегированы полномочия регулирования и надзора в данной области. Например, в Федеральном законе «О Центральном банке Российской Федерации» устанавливалось бы его право на определение принципов пруденциальной банковской деятельности или хотя бы принципов надежного применения банковских информационных технологий и систем, учитывая, что эта деятельность во многом превратилась в информационную дисциплину. Тогда за счет подзаконных актов, разрабатываемых Банком России можно было бы установить соответствующие требования или, как минимум, определить упомянутые принципы. Далее можно было бы разработать методические рекомендации по их реализации и самооценке степени соответствия им, проводимой кредитными организациями. [26]

Конечно, такой вариант не оказал бы решающего влияния на так называемые «электронные финансы» в целом, поскольку «регулятором» затрагивалась бы лишь сфера банковской деятельности. Однако уже в таком «частном» варианте закладывалась бы основа, на которой могли бы базироваться все финансовые услуги, оказываемые дистанционно, потому что кредитные организации составляют весомую часть мира финансов и на принимаемые ими подходы в области организации применения технологий электронного банкинга неизбежно вынуждены были бы ориентироваться их партнеры, составляющие остальную часть этого мира. Данный путь являлся бы, безусловно, более «долгим и тернистым», нежели формирование эффективной законодательной базы финансовых операций и услуг, реализуемых при удаленном информационном обмене агентов такого взаимодействия. Впрочем, тот путь, которым идут отечественные кредитные организации сегодня намного сложнее и «тернистей», что сказывается в первую очередь на клиентах и, отчасти, сотрудниках этих организаций (о том и другом будет подробнее сказано ниже).

Для обеспечения надежности банковской деятельности, осуществляемой через системы электронного банкинга, кредитным организациям целесообразно при принятии решений о внедрении технологий такого рода анализировать потенциальное влияние негативных факторов и описываемых в настоящем разделе конкретных источников банковских рисков, и учитывать их в организации и содержании управления этими рисками. Таким образом, речь идет прежде всего о том, каким образом логично осуществлять адаптацию управления банковскими рисками в кредитной организации при внедрении и применении технологий электронного банкинга, а также о реализующих такую адаптацию мероприятиях. Такой подход может несколько замедлить и удорожить внедрение новых систем ДБО из-за необходимости предварительной реализации новых для кредитной организации процедур, реинжиниринга внутрибанковских процессов, повышения квалификации ее персонала или же приобретения необходимой квалификации за счет найма соответствующих специалистов, а также общих затрат рабочего времени. Однако, как показывает практика, следствием этого станет существенное сокращение числа потенциальных источников банковских рисков, ущерба от их реализации, а значит и затрат на парирование их негативного влияния.

Очевидно, что все мероприятия, связанные с управлением риском связаны с большими затратами со стороны Банка по организации поддержки клиентов, мониторинга операций и обработки информационных потоков. Ежедневно служба мониторинга Банка осуществляет контроль всех авторизационных запросов и операций, поступающих из стран повышенного риска по картам, для которых страна не была открыта клиентом, или клиент уже покинул страну. Формируются запросы в подразделения Банка, ответственные за работу с клиентами. Цель запроса - получить подтверждение\опровержение законности авторизационного запроса или определить местонахождение клиента. Если по косвенным признакам клиент находится в стране повышенного риска (можно проследить маршрут клиента по транзакциям из DUTY FREE магазинов, одиночным успешным операциям из банкоматов и т.д.), но связаться с ним не удалось, то принимается решение о снятии ограничений на определенный срок для исключения неудобств, вызванных ограничениями, установленными для этой страны.

3.3 Предоставление банковских услуг

Выявление проблем, связанных с оказанием банковских услуг, имеет большое значение для организации эффективного обслуживания клиентов банка. По сути деля, успех взаимодействия с клиентами будет определяться тем, насколько банк качественно устраняет эти проблемы или нивелирует их за счет своих преимуществ. В данной статье мы постараемся описать эти проблемы.

Большой интерес представляет вопрос выявления принципиальных недостатков банковских услуг, т.е. тех недостатков, которыми эти услуги обладают по самой своей сути и устранение которых невозможно. В наше потребители предъявляют повышенные запросы к качеству оказываемых их услуг, в том числе и банковских, и если соответствие их пожеланиям они (в полном согласии с моделями Кедотта-Терджена и Кано) воспринимают, как само разумеющееся и не придают этому большого значения, то недостатки, напротив, приводят к негативной реакции. Именно по этой причине большое значение имеет понимание того, от каких принципиальных (с точки зрения клиента) недостатков банковская услуга освобождена быть не может. [26]

К числу этих недостатков относятся, следующие свойства банковских услуг: кредиты предоставляются заемщикам на условиях платности, возвратности и срочности, иными словами, банк должен быть уверен, что в будущем заемщик будет получать достаточный доход для того, чтобы вовремя и в полном объеме выполнять свои обязательства перед банком (выплачивать основную сумму кредита и начисленные проценты), или что он обладает достаточно ценными активами, которые могут быть использованы в качестве залога. Банк, таким образом, имеет право проверить качество заемщика. Такая проверка занимает длительный срок, что, разумеется, вызывает недовольство у лица, подавшего заявку на кредит. Это недовольство нередко имеет не только эмоциональную, но и экономическую составляющую - за время ожидания кредита необходимый заемщику товар мог исчезнуть из продажи, могли пройти сроки реализации проекта или измениться цены (типичная ситуация на рынке недвижимости до кризиса 2008 г., когда цены на квартиры, особенно в крупных городах, испытывали бурный рост, и за период рассмотрения заявки на ипотечный кредит стоимость квартиры успевала повыситься настолько, что запрошенная сумма кредита оказывалась недостаточной для ее приобретения, в результате чего заявитель, даже при положительном решении банка, был вынужден отказываться от кредита). [26]

Кроме того, в случае, если предоставленные потенциальным заемщиком гарантии оцениваются банком как недостаточные, кредите ему выдан не будет, что влечет за собой неудовлетворенность клиентов, которые из-за этого оказываются вынуждены отказываться от реализации важных для них проектов. При этом, что очень важно, банки мотивировать свое решение не обязаны, и потенциальный заемщик даже не имеет возможности узнать, что он должен сделать, чтобы удовлетворить требованиям банка при подаче повторной заявки.

Этот недостаток присущ кредитным услугам по самой их природе, поскольку заемщик не может единовременно и сразу же расплатиться за предоставленные ему денежные средства (более того, такая гипотетическая сделка не имела бы под собой никаких экономических оснований). Необходимость откладывать взимание платы на будущие периоды обуславливает право банков отказывать в кредите, если в способности заемщика производить эти выплаты возникают серьезные сомнения.

Традиционным инструментом сокращения срока ожидания и повышения числа положительных решений по заявкам на кредиты служит увеличение их стоимости - таким образом банк страхует себя от рисков невозврата, закладывая стоимость этой страховки в величину процентной ставки или скрытых платежей [4]. Именно по такой модели функционируют банки, специализирующиеся на выдаче необеспеченных потребительских кредитов, процент отказов по которым крайне невелик, а сравнительно небольшая величина кредита в сочетании с грамотно продуманным механизмом расчета процентных платежей не дает заемщику задуматься о его реальной высокой стоимости. Заемщики в этом случае удовлетворены быстрым сервисом и легким получением кредита.

Инновационным методом разъяснения этой проблемы потенциальным заемщикам попытался воспользоваться «АльфаБанк», который в 2008-2009 гг. провел рекламную кампанию с целью донести до своих клиентов информацию о том, что отказывая в кредите в случае недостаточной платежеспособности лица, подавшего заявку, банк на самом деле заботится о его благополучии и не хочет вынуждать его ежемесячно выплачивать в счет погашения кредита слишком большие для его дохода суммы. На наш взгляд, такой подход служит хорошим примером добросовестного отношения банка к своим клиентам, и мог бы способствовать формированию в сознании потребителей образа «АльфаБанка» как серьезной, ответственной по отношению к своим заемщикам финансовой организации[4].

Отметим, что, по отзывам потребителей банковских услуг, именно сроки рассмотрения заявки и процент отказов, наряду со стоимостью, являются для них важнейшими факторами, обуславливающими качество банковского кредитного продукта: банковский продукт представляет собой комплекс банковских услуг, каждая из которых, в свою очередь, состоит из набора взаимосвязанных и взаимообусловленных банковских операций.

В силу этого банковским специалистам зачастую сложно подать потребителю банковский продукт именно как единый комплекс - он расщепляется на отдельные услуги или даже операции, каждая из которых тарифицируется отдельно. Это запутывает потребителя и приводит к превышению его расходов на оплату кредита, что, в свою очередь, вызывает у него неудовлетворенность качеством обслуживания. Средством решения этой проблемы могло бы стать четкое указание для каждого банковского продукта, какие услуги входящие в его состав являются основными (т.е. без которых банковский продукт потреблен быть не может), а какие - к вспомогательным (улучшающим качество потребления основных услуг, но не отражающимся на их сути). При этом стоимость основных услуг включалась бы в стоимость единого банковского продукта, а вспомогательные услуги оплачивались бы отдельно. Но даже в этом случае банковский продукт обладает не одной, а несколькими ценовыми характеристиками, что неудобно для потребителя (отметим, что даже такая усеченная мера устранения ценовой и содержательной неопределенности банковского продукта в России пока широкого распространения не получила). Этот недостаток объективно обуславливается комплексным характером банковского продукта. Наиболее он заметен в случае кредитных услуг. [26]

До определенной степени инструментом противодействия этому недостатку является законодательно закрепленное требование банкам обнародовать эффективную процентную ставку, которая включает в себя как номинальную процентную ставку, так и прочие платежи.

Однако для некредитных продуктов банка такое требование отсутствует: из вышеуказанного недостатка вытекает следующий проблемный аспект банковских услуг - их потребление требует определенного уровня подготовки потребителя. Для понимания структуры конкретного банковского продукта и его цены, а также для ведения переговоров с представителем банка необходимо достаточно хорошо представлять себе специфику банковских услуг и принципы ценообразования на них, и, как следствие, понимание размера затрат, которые понесет пользователь в связи с обслуживанием кредита (или, напротив, величины дохода, который он получит по банковскому вкладу). Специфика ряда банковских продуктов (например, кредитов) состоит в том, что плата за их предоставление взимается с пользователя не единовременно, а в течение достаточно продолжительного периода, при этом база для ее расчета все время меняется. Банковские сотрудники дают в этом случае лишь самую общую информацию (поскольку, очевидно, в их задачи входит консультирование клиента по банковскому продукту, а не повышение его общей финансовой грамотности), которая в большинстве случаев оказывается либо недостаточной, либо неверно интерпретируется клиентом. Кроме того (хотя эта проблема имеет уже законодательную природу), ставки налога на доход, полученный по банковским вкладам, нередко отличаются от ставок налога на прочие виды дохода, о чем вкладчики часто не знают. Для решения этой проблемы возможны два основных пути.

Потенциальный потребитель банковских услуг может обратиться к профессиональному консультанту (банковскому или кредитному брокеру), который сможет подобрать для него банковский продукт с оптимальными характеристиками (с учетом запросов и возможностей потребителя). Однако в данном случае ответственность за выбор продукта просто перекладывается с клиента на брокера, который может неправильно интерпретировать пожелания клиента, или же (и такие ситуации нередки, особенно при получении кредита) клиент может ввести брокера в заблуждение. Кроме того, услуги профессионального консультанта стоят достаточно дорого, и оплачиваются независимо от того, стал ли клиент в конечном счете приобретать требуемый ему банковский продукт (или смог ли добиться его получения от банка), или нет. Таким образом, использование консультантов оправдано лишь в том случае, если они обладают высоким профессионализмом и заслужили высокую репутацию на рынке (в силу чего клиент может быть уверен в том, что рекомендации консультанта действительно заслуживают доверия и могут быть приняты в качестве основы для принятия решения о приобретении банковского продукта), или же если издержки от неправильного выбора продукта очень высоки (превышают стоимость услуг консультанта).

Второй вариант имеет институциональный характер и заключается в повышении финансовой грамотности населения. Речь идет о информационно-консультационных центрах, где граждане бесплатно (или за небольшую плату) могут получить полную информацию о том, как грамотно выбирать и пользоваться банковскими продуктами. В нашей стране такие программы широкого распространения пока не получили (что особенно досадно при активном развитии кредитного рынка с одной стороны, и практически полной финансовой неопытности наших граждан - с другой стороны), однако за рубежом такие программы существуют и активно применяются.

Из проделанного выше анализа можно легко увидеть, что эти проблемы затрагивают в первую очередь частных потребителей банковских услуг. Корпоративных клиентов они касаются в значительно меньшей степени, поскольку у них больше возможностей по подтверждению своего будущего дохода (или наличия ценных активов), они обладают большей переговорной силой в формировании условий сотрудничества, и обладают большими возможностями по анализу содержания предложений банков. Однако в условиях дефицита ликвидности и / или усложненного доступа к кредитованию (ситуация, возникшая в отечественной экономике после кризиса 2008 г. и продолжающаяся по настоящее время) проблема частого отказа в получении кредита стала актуальной и для корпоративных клиентов, особенно для мелкого и среднего бизнеса. Иногда возникают парадоксальные ситуации - владельцу мелкого предприятия проще оформить на себя потребительский кредит и впоследствии использовать его для финансирования своего бизнеса, чем брать кредит от имени своей компании. [26]

Помимо сущностных недостатков, оказание банковских услуг сопряжено (как и другие виды экономической деятельности) с риском недобросовестности провайдера. К числу этих рисков, на наш взгляд, в первую очередь относятся следующее:

Некорректное ценообразование на банковский продукт. Речь идет не о завышении стоимости банковского продукта, а об искусственном его дроблении на отдельные услуги и операции, каждая из которых тарифицируется отдельно. Очевидно, что возможность такого недобросовестного поведения банков кроется в выявленной нами комплексной природе банковских продуктов. Недобросовестность же заключается в том, что отдельно взимается плата даже за те операции, без которых потребление продукта в принципе невозможно. Например, распространенной практикой при выдаче кредита частным лицам в нашей было взимание комиссии за выдачу кредита, а также за прием платежей в погашение (сейчас эта схема используется реже, однако полностью не исчезла). Итогом такого ценообразования является раздувание расходов заемщика на обслуживание кредита;

Принудительное формирование у заемщика ложной лояльности по отношению к банку. Стремясь увеличить свой доход или минимизировать свои риски, банки навязывают своим клиентам дополнительные услуги, без согласия получить и оплатить которые клиенту может быть отказано в получении интересующего его основного банковского продукта. В качестве примера можно привести обязательное страхование кредита в аффинированной с банком страховой компании, или же требование к корпоративному заемщику перевести свои расчетные счета в банк при предоставлении кредита;

Предоставление клиенту неполной информации об условиях продажи банковского продукта. Хорошо известно, что наиболее существенные и наиболее невыгодные условия указываются в рекламных объявлениях и договорах мелким шрифтом, так, чтобы клиент не обратил на них внимания.

Таким образом, можно сказать, что большинство внутрибанковских процессов реализуется в современных условиях не только персоналом кредитной организации, сколько ее внутрибанковскими автоматизированными системами.

Заключение

Банковский маркетинг представляет особую отрасль маркетинга. Это внешняя и внутренняя идеология, стратегия, тактика и политика деятельности банка, определяемая конкретной общественно-политической и экономической ситуацией. Маркетинг лежит в основе работы всех подразделений банка, что способствует росту доходности и снижению риска банковской деятельности.

Банковская продукция обусловила постановку специфичных задач, в рамках которых должна осуществляться маркетинговая деятельность банка:

) Обеспечение рентабельной работы банка в постоянно изменяющихся условиях денежного рынка.

) Гарантирование ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержания общественного имиджа банка.

) Максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых банкам.

) Комплексное решение коммерческих, организационных и социальных проблем коллектива банка.

Развитие дистанционного банковского обслуживания (ДБО) или, иначе, электронного банкинга, технологии которого используется в российском банковском секторе по существу уже более 15 лет (начиная с первых, давно уже ставших «традиционными» систем типа «Банк - Клиент» закрытого типа), все это время происходит в условиях действия ряда негативных факторов системного характера. Однако действие этих факторов обострилось с переходом кредитных организаций к применению вариантов ДБО через системы Интернет-банкинга, мобильного банкинга, специализированные банковские автоматы (банкоматы, POS-терминалы) и т.п. Десять основных из указанных факторов, анализируемых ниже, связаны как с недостатками нормативно-правовой базы, регламентирующей банковская деятельность в современных условиях, так и с особенностями технологий ДБО и реализующих их банковских автоматизированных систем (или систем электронного банкинга), которые могут обусловливать в той или иной степени возникновение затруднений с их использованием в самих кредитных организациях и у их клиентов.

Все эти проблемы отражаются в восприятии качества банковских услуг потребителями и влияют на оценку ими того банка, услугами которого они воспользовались.

Подводя итог, можно сформулировать следующие выводы:

·Оказание банковских услуг связано с рядом проблем, причем часть этих проблем обуславливается не качеством работы банков, а самой сущностью банковских услуг и институциональной средой банковского бизнеса в нашей стране;

·Качество банковского продукта (и, в конечном счете, конкурентоспособность банка на соответствующем рынке) обуславливается тем, насколько эффективно банк нивелирует сущностные недостатки банковского продукта в соответствии с запросами своей целевой аудитории;

·Ряд наборов услуг, оказываемых банками, не воспринимается их потребителями как уникальные банковские продукты, и не влияют на оценку конкурентоспособности банка-либо потому, что клиент рассматривает эти услуги как само собой разумеющееся, либо потому, что оператор этих услуг выбран не им. Речь идет о расчетно-кассовом обслуживании для юридических лиц и о ведении зарплатных счетов для физических лиц;

·Рост качества банковских услуг в нашей стране будет сопряжен не только с повышением качества деятельности банков по их собственной инициативе, но также с развитием институциональной среды, обусловленным целенаправленными действиями государства.

Более года назад мы презентовали первое исследование на тему эффективности сайтов банковской сферы и эффективности проводимых ими рекламных кампаний. Мы решили повторить данный опыт и обновить данные, заинтересовавшие аудиторию, добавить в исследование несколько новых сегментов трафика и новые исследуемые параметры трафика.

Все больше банковских и финансовых организаций стараются обратить на себя внимание, используя возможности интернета. Запускаются в большом объеме контекстные рекламные кампании, используются отраслевые порталы, социальные сети и геолокационные ресурсы. Одной из главных задач остается отслеживание эффективных каналов привлечения целевой аудитории и повышение эффективности сайтов.

Наконец, по мере развития рыночных отношений и нормализации самого рынка маркетинг превратится в рыночную концепцию управления предприятием, в систему, при которой в основе принятия практически всех решений будет лежать информация, поступающая с рынка. Конечно, сегодня, в условиях «рынка продавца», производитель еще может как-то игнорировать маркетинг, поскольку на это требуются большие расходы, а результат заранее известен - потребитель все равно приобретает данный товар, так как отсутствуют возможности выбора. В условиях же «рынка покупателя», когда предложение превышает спрос, а у покупателя появляется выбор, производитель ставится перед необходимостью обеспечивать реализацию своих товаров. Он вынужден ориентироваться на поведение покупателей, учитывать его.

В такой ситуации маркетинговая деятельность позволит, во-первых, создать условия для более полного приспособления предприятия к внешней среде и, во-вторых, воздействовать на эту среду доступными средствами. Постепенно все более эффективно будут выполняться конечные цели маркетинга: максимальное достижение потребительской удовлетворенности высокого уровня потребления материальных благ и услуг, предоставление широкого выбора товаров, повышение качества обслуживания. Маркетинг станет активно развиваться не только во всех областях экономики (промышленность, торговля, финансы, услуги и т.п.), но и в различных некоммерческих сферах (образование, культура, здравоохранение и др.).

Список источников

1.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 24.07.2011).

2.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.96 №14-ФЗ (ред. от 14.07.2011).

.Федеральный закон №395-1 от 2.12.90 «О банках и банковской деятельности» (ред. от 27.10.2011).

.Федеральный закон №86-ФЗ от 10.07.2012 «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (ред. от 27.10.2011).

.Положение ЦБ РФ от 26.03.2011 №254-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности» (в ред. Указаний ЦБ РФ от 28.12.2007 №1960-У).

.Правила кредитования физических лиц учреждениями Сбербанка России и его филиалами от 30.05.2011 №229-3-р.

.Письмо ЦБ РФ №139-Т от 27.07.2011 «О рекомендациях по анализу ликвидности кредитных организаций».

.Регламент о порядке формирования резерва на возможные потери по ссудам №455-3-р.

.Регламент о порядке принятия мер к погашению проблемной и № просроченной задолженности 278-2-Р. 2011.

.Абрамова М.А., Александрова Л.С. Финансы, денежное обращение и кредит: Учеб. пособие. - М.: Институт международного права и экономики, 2011.

.Алескеров С.И., Землин А.И., Ольховская Н.П. Банковское право. Практикум. Учебное пособие / под ред. Землина А.И. - М.: Экономика, 2011.

.Антонов Н.Г., Пессель М.А. Денежное обращение, кредит и банки: Учебник. - М.: Финстатинформ, 2011.

.Ачкасов А.И. Активные операции коммерческих банков - М.: Консалтбанкир, 2011.

.Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. - М.: Логос, 2012.

.Банковское обозрение // Журнал - №10, 2007.

.Банковское дело. Учебник / под ред. д.э.н., профессора Г.Г. Коробовой. - М.: Экономистъ, 2011.

.Банковское дело. Учебник / под ред. Лаврушина О.И. - М.: КНОРУС, 2009.

.Банковское дело: Курс лекций / под ред. Жарковской Е.П. - М.: Омега - Л, 2012.

.Балабанов И.Т. Банки и банковское дело. - М.: ЮНИТИ, 2012.

.Березина М.П. Безналичные расчеты в экономике России. - М.: Консалт-банкир, 2011.

.Белоглазова Г.Н., Кровелицкая Л.П. Банковское дело: Учебник. - М.: ФиС, 2011.

.Белоглазова Г.Н. Денежное обращение и банки: Учеб. пособие / Под ред. Белоглазовой Г.Н., Толоконцевой Г.В-М.: Финансы и статистика, 2010.

.Букато В.И., Головин Ю.В., Львов Ю.И. Банки и банковские операции в России. - М.: Финансы и статистика 2010.

.Головин Ю.В. Банки и банковские услуги в России: вопросы теории и практики. - М.: Финансы и статистика, 2010.

.Дистанционное банковское обслуживание/ кол. Авто-Д48 ров.-М.: КНОРУС: ЦИПСиР, 2010. - 328 с.

.Дробозина Л.А. Финансы. Денежное обращение. Кредит /под редакцией проф. Л.А. Дробозиной - М.: ЮНИТИ Финансы. 2010.

.Жуков Е.Ф. Общая теория денег и кредита: /под редакцией Е.Ф. Жукова - М.: ЮНИТИ. 2010.

.Жуков Е.Ф. Банковское законодательство /под ред. Жукова Е.Ф. - М: Финансы и статистика 2010.

.Захарова Н.Н. Кредитный договор - М.: Концерн «Банковский Деловой Центр», 2011.

.Ивасенко А.Г. Межбанковский кредит: сущность, проблемы, перспекти развития. - М.: Финансы и кредит, 2011.

.Ипотечное кредитование Сбербанка России: Материалы науч. конф., 25 марта. 2011 г. / Сост. А.Ю. Соловьева, А.С. Сельцова М.: РГГУ, 2007.

.Казака А.Ю Финансы и кредит, /под руководством Казака А.Ю. Екатеринбург: Экономист, 2010.

.Колесников В.И. Банковское дело /под редакцией В.И. Колесникова, Л.П. Кроливецкой. - М.: Финансы и статистика, 2010.

.Козлова Е.П., Галанина Е.Н. Бухгалтерский учет в коммерческом банке. - М.: Финансы и кредит, 2010.

.Комментарий к гражданскому кодексу Российской Федерации, часть первая. /Под ред. Садикова О.Н. - М.: КНОРУС 2012.

.Комментарий к гражданскому кодексу Российской Федерации, часть вторая / Под ред. Садикова О.Н. - М.: Финансы и кредит, 2011

.Ларичев В.Д. Злоупотребления в сфере банковского кредитования. Методика их предупреждения. - М.: Финансы и кредит, 2010

.Леховский В.С. Учетная политика коммерческого банка. Деньги и кредит - М.: Финансы и кредит, 2010.

.Маркова О.А., Сахарова Л.С, Сидоров В.П. Коммерческие банки и их операции: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ. Банки и биржи, 2012.

банковский контроль маркетинг планирование

1. Теоретические основы банковского маркетинга 1.1 Сущность, цели и задачи банковского маркетинга Банки первоначально рассматривали маркетинг лишь

Больше работ по теме: