Автоматизация производства – основные задачи, принципы разработки и пути совершенствования

 

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АЭРОКОСМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ имени академика С.П. КОРОЛЕВА"

Филиал в г. Тольятти

Кафедра гуманитарных и социально-экономических дисциплин

Курсовая работа по дисциплине

"Экономика предприятия"

Автоматизация производства - основные задачи, принципы разработки и пути совершенствования

Тольятти 2011

Реферат

Курсовая работа.

Пояснительная записка 51 с., 8 рис., 13 табл., 20 формул, 7 источников

АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ЦЕЛИ АВТОМАТИЗАЦИИ, ЗАДАЧИ АВТОМАТИЗАЦИИ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ АВТОМАТИЗАЦИИ, ГОДОВОЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, УСЛОВНОЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЕ РАБОЧИХ, ПЛАНИРУЕМЫЙ БАЛАНС ПРИБЫЛИ

Объектом исследования является процесс автоматизации технологического процесса "упаковка чая".

Целью работы является раскрытие сущности автоматизации и её основных задач, рассмотрение автоматизации и ёё эффективности на примере технологического процесса "упаковка чая" на московской фабрике "Золотой слон".

В процессе исследования проведен анализ технологического процесса, использующего ручной труд. В результате исследования принято решение о необходимости автоматизации, проанализированы варианты автоматизации, выбран наилучший из них - машина АК-70.

Проведено экономическое обоснование автоматизации, в котором рассчитана экономическая эффективность от принятой автоматизации. Ожидаемый экономический эффект от применения автоматизации составляет 8323000руб., планируемый баланс прибыли 13550261,58 руб., условное высвобождение рабочих составляет 89 чел.

Содержание

Введение

1. Сущность автоматизации и оценка эффективности от автоматизации

1.1 Сущность автоматизации

.2 Выбор и внедрение ERP-системы

.3 Затраты при внедрении

.4 Источники экономической эффективности

.5 Оценка эффективности от автоматизации

.6 Причины малоэффективной автоматизации

.7 Повышение эффективности

2. Автоматизация процесса упаковки чая

2.1 Базовый вариант технологического процесса "упаковка чая"

.2 Автоматизация технологического процесса "упаковка чая"

2.2.1 Машина АК-50

.2.2 Машина АК-70

2.3 Сравнение некоторых экономических показателей базового и проектных вариантов технологических процессов

3. Выбор наиболее эффективного варианта автоматизации. Расчёт экономической эффективности

3.1 Сравнение эффективности вариантов автоматизации

3.1.1 Сравнение по сумме приведённых затрат

.1.2 Сравнение по сроку окупаемости

.1.3 Сравнение по коэффициенту экономической эффективности

3.2 Расчёт показателей экономической эффективности для наиболее выгодного варианта

Заключение

Литература

Введение

В современных условиях процесс производства становится все более сложным, с каждым днем предъявляя все больше требований к технике, ее наличию на предприятиях и другим моментам, существенно ускоряющим производственную деятельность. Недостаточные возможности человеческих ресурсов, их низкая скорость работы вынуждают искать более качественные способы для повышения эффективности деятельности предприятий самых различных отраслей.

На помощь человеку пришла автоматизация производства <#"justify">Цель данной курсовой работы раскрыть сущность автоматизации, её цели и задачи. Также рассмотреть автоматизацию и ёё эффективность на примере технологического процесса "упаковка чая".

Вопрос автоматизации в настоящее время актуален, так как автоматизация, коснувшись всех без исключения отраслей промышленности, является движущей силой технического прогресса. Главная цель замены ручного человеческого труда на машинный заключается в увеличении объемов производства, повышении качества выпускаемой продукции, а также в унификации товаров, подгонке их под единый стандарт.

1.Сущность автоматизации и оценка эффективности от автоматизации

1.1Сущность автоматизации

Автоматизация производства - процесс в развитии машинного производства, при котором функции управления и контроля, ранее выполнявшиеся человеком, передаются приборам и автоматическим устройствам. Автоматизация производства - основа развития современной промышленности, генеральное направление технического прогресса. Цель автоматизации производства заключается в повышении эффективности труда, улучшении качества выпускаемой продукции, в создании условий для оптимального использования всех ресурсов производства. Различают автоматизация производства: частичную, комплексную и полную.

Частичная автоматизация производства, точнее - автоматизация отдельных производственных операций, осуществляется в тех случаях, когда управление процессами вследствие их сложности или скоротечности практически недоступно человеку и когда простые автоматические устройства эффективно заменяют его. Частично автоматизируется, как правило, действующее производственное оборудование. По мере совершенствования средств автоматизации и расширения сферы их применения было установлено, что частичная автоматизация наиболее эффективна тогда, когда производственное оборудование разрабатывается сразу как автоматизированное. К частичной автоматизация производства относится также автоматизация управленческих работ <#"justify">Средства автоматизации позволяют просматривать данные накопленные в единой базе в различных аналитических разрезах и получать статистическую информацию. Это дает возможность анализировать и принимать управленческие решения.

Для того, чтобы стало возможным переложить ручной труд на компьютеры на предприятии создают Автоматизированную Систему (АС), которая состоит из компьютерного оборудования, программного обеспечения, регламентов (правил взаимодействия) и, конечно же, самого главного: сотрудников-пользователей АС. АС настраивают на выполнение бизнес-процессов <#"justify">1.2Выбор и внедрение ERP-системы

В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин "ERP-система" (Enterprise Resource Planning - Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это - информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это - методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.

Аббревиатура ERP используется для обозначения комплексных систем управления предприятием (планирование ресурсов предприятия). Ключевой термин ERP является Enterprise - Предприятие, и только потом Resource Planning - планирование ресурсов. Истинное предназначение ERP - в интеграции всех отделов и функций компании в единую компьютерную систему, которая сможет обслужить все специфичные нужды отдельных подразделений.[4]

Внедрение корпоративной информационной системы класса ERP, по сути дела, представляет собой инвестиционный проект. Ведь средства, вложенные в покупку лицензий и оплату услуг консультантов, с течением времени приносят предприятию вполне реальные экономические выгоды.

Иначе говоря, вложенные средства должны не только окупаться, но и приносить прибыль. В то же время любому финансисту хорошо известно, что инвестиции приносят экономический эффект лишь тогда, когда они сделаны осознанно, в соответствии со стратегией развития предприятия и определенной технологией инвестирования.

Сказанное в полной мере относится к проектам внедрения информационных систем. Ни покупка лицензий, ни оплата услуг консультантов сами по себе не могут гарантировать успех проекта. Успех приходит лишь тогда, когда выбор системы сделан осознанно, а внедрение ведется по определенным правилам. К сожалению, и в мире и в России накоплен большой отрицательный опыт неудачных проектов, и главная причина неудач - нарушение технологии внедрения.

Стратегия предприятия в области информационных технологий должна органически вписываться в общую корпоративную стратегию развития. В свою очередь, корпоративная стратегия определяется стратегическими целями компании и "критическими факторами успеха" - областями деятельности, успех которых обеспечивает успех компании в целом.

Методика формирования IT-стратегии может сильно варьироваться, в зависимости от размера и типа предприятия. Но, тем не мене, есть определенный набор процедур, который можно считать наиболее типичным при разработке IT-стратегии. К таким процедурам относятся:

-определение текущих/перспективных целей компании и критических факторов успеха;

-оценка имеющихся на предприятии информационных систем и бизнес-процессов с точки зрения их соответствия поставленным задачам;

-обзор новых (потенциально доступных) технологических решений и оценка возможности их применения на предприятии;

-оценка имеющихся ресурсов и укрупненное технико-экономическое обоснование отдельных направлений IT-развития;

-определение приоритетов развития информационных систем компании.

Наличие IT-стратегии делает процесс развития информационных систем более осознанным и целенаправленным, а следовательно, - более эффективным.

Выбор ERP-системы - одно из важнейших решений о вложении инвестиций, ведь в дальнейшем выбор системы и результаты ее внедрения будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия. Для того чтобы выбрать ERP-систему с наибольшей объективностью, на предприятии целесообразно создать специальную экспертную комиссию (группу выбора), в состав которой войдут представители всех заинтересованных подразделений. Также желательно, чтобы именно на основе этой группы впоследствии была сформирована группа внедрения.

Выбор системы должен производиться в соответствии с определенной методологией. Главное - максимально точно сформулировать требования к системе, подразделив все функции на обязательные, желательные и несущественные. Контакты с поставщиками программного обеспечения также требуют определенного регламентирования.

Важный момент - выбор IT-консультантов, которые могут помочь организовать выбор системы, а затем - реализовать ее внедрение. Несмотря на то, что общая стоимость услуг консультантов зачастую превышает стоимость лицензий на программное обеспечение, эти затраты полностью окупают себя в будущем. Ведь опыт консультантов - это, прежде всего, опыт реализации аналогичных проектов на аналогичных предприятиях. Поэтому привлечение консультантов позволяет выполнить проект качественно, избежать дорогостоящих ошибок и обеспечить достижение поставленных целей.

Наиболее важными факторами, определяющими успех внедрения ERP-системы, являются:

-поддержка проекта со стороны высшего руководства компании, основанная на понимании целей и задач проекта;

-грамотная организация проекта;

-активное участие в проекте квалифицированных специалистов заказчика.

Для управления проектом на предприятии формируются специальные органы управления - координационный комитет (включающий руководителей всех подразделений, охваченных проектом, и возглавляемый одним из руководителей высшего звена) и группа внедрения (команда специалистов, представляющих разные функциональные подразделения и возглавляемая менеджером проекта).

Роль менеджера проекта чрезвычайно важна: это должен быть специалист, не только хорошо понимающий цели проекта и технологию внедрения, но и обладающий достаточным авторитетом для того, чтобы скоординировать действия разных подразделений и обеспечить необходимый баланс интересов. Менеджер проекта должен обладать достаточными полномочиями в принятии решений (в части реализации проекта), а также иметь возможность оперативного согласования любых возникающих вопросов с руководителями высшего звена.

Цели проекта и существенные условия проведения работ должны быть зафиксированы в специальном документе - Уставе проекта, а каждый этап внедрения должен тщательно планироваться. Этим достигается четкое понимание всеми участниками проекта своих функций, прав и обязанностей.

Разные проекты внедрения отличаются друг от друга по масштабу, продолжительности и количеству вовлеченных в проект людей. Как правило, проект предусматривает этап обследования, в ходе которого производится описание организационной структуры предприятия, а также существующих ("как есть") и перспективных ("как будет") бизнес-процессов. Методы непосредственного внедрения могут быть разными, в зависимости от сути и масштаба решаемых задач. В одних случаях практикуется пилотное внедрение, когда система развертывается на ограниченных участках и/или на ограниченных данных, с последующим распространением на остальные объекты. В других случаях применяется процессно-ориентированный подход, когда на всех предприятиях холдинга внедряется всего один бизнес-процес, а затем, по очереди, - все остальные.[5]

Основой для детального плана автоматизации является стратегия автоматизации или укрупненный план, в котором указано какие процессы, какие участки к какому сроку должны быть автоматизированы. Целесообразнее всего разрабатывать этот документ во время проектирования бизнес модели, потому что в этот момент:

-"высвечиваются" реальные потребности бизнеса и легко определить, что нуждается в автоматизации;

-имеется цельное видение структуры процессов и вероятность что-то "упустить" наименьшая;

-удобно расставить приоритеты;

-удобно определить сроки запуска.

Для того, чтобы с минимальными затратами времени можно было объяснить IT-специалистам, автоматизирующим предприятие, что именно они должны сделать, стратегию автоматизации нужно преобразовать в требования к автоматизации. Это особенно необходимо, если планируется выбирать автоматизатора из нескольких IT-компаний.

О программной платформе и типовом решении (готовом программном продукте), которое будет взято за основу автоматизации, лучше подумать заранее. Зачастую бывает экономически целесообразно собственные бизнес процессы "подогнать" под схему, заложенную в типовом решении, исключив тем самым трудоемкие работы по доработке программы.

План развития бизнеса и план автоматизации составляются вместе, взаимно дополняя друг друга. [3]

1.3Затраты при внедрении

Затраты считать в деньгах гораздо легче, чем выгоды, так как большинство затрат проходят "оценку" в бухгалтерском учете.

Для грубой разовой оценки возможно применение ручной калькуляции.

Для управления затратами на постоянной основе используется методика ТСО "Total cost of ownership" (Совокупная стоимость владения), которая учитывает не только затраты на приобретение и ввод в эксплуатацию информационной системы, но и все последующие, возникающие на протяжении жизненного цикла. Модель затрат в ТСО классифицирует затраты по показателям, которые соответствуют объектам управления.

В состав показателей модели затрат включается время первых руководителей, потраченное на планирование, а так же на управление процессом автоматизации, что актуально, если в компании нет выделенного IT-руководителя или эти функции переданы на аутсорсинг (передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям).

Модель совокупных затрат в ТСО, как минимум, должна содержать следующие показатели:

.Время руководителей, затраченное на организацию и управление процессом автоматизации.

.Время штатных сотрудников, непосредственно занимающихся процессами автоматизации согласно своим функциональным обязанностям.

3.Гонорар внешних консультантов <#"justify">a.Покупка программ и лицензий..Разработка и адаптация программ.

6.Оплата за услуги по тренингу персонала <#"justify">Расчет затрат на автоматизацию по каждой из групп не представляет каких-нибудь существенных проблем. Значительно более важной проблемой является обоснование целесообразности планируемых затрат. [6]

1.4Источники экономической эффективности

Методы оценки инвестиционных проектов достаточно хорошо известны. В настоящее время признанным подходом к обоснованию инвестиций является метод дисконтированного денежного потока. Однако проблема оценки ERP-проектов состоит в том, что точно оценить экономические выгоды от внедрения системы (как по объему, так и по времени) практически не представляется возможным. Дело в том, что позитивные перемены (как результат внедрения), наступают не сразу и зависят от многих факторов, в том числе субъективных. Кроме того, некоторые экономические выгоды (например, повышение удовлетворенности клиентов) не всегда можно с достаточной точностью оценить в денежном выражении. Поэтому любая оценка экономической эффективности проекта всегда носит условный характер.

Тем не менее, многолетний опыт реальных внедрений на самых разных предприятиях позволяет выделить вполне определенные источники экономической эффективности ERP-проектов. К таким источникам, прежде всего, относятся:

-сокращение материально-производственных запасов, включая сырье, материалы, незавершенное производство и готовую продукцию;

-улучшение использования производственных мощностей и повышение производительности;

-улучшение использования финансовых ресурсов, за счет более обоснованного планирования и контроля финансовых потоков;

-упорядочение отношений с контрагентами;

-повышение качества продукции и качества обслуживания клиентов.

Экономическими результатами перечисленных улучшений являются рост продаж, снижение себестоимости и, как следствие, - увеличение прибыли предприятия. [5]

1.5Оценка эффективности от автоматизации

Сегодня ни один руководитель не спешит внедрять новые информационные технологии без тщательного анализа и определения их экономической эффективности и целесообразности.

При определении ожидаемого эффекта от их внедрения в практику управления предприятием необходимо рассмотреть следующие вопросы:

- критерии оценки эффекта от автоматизации управленческой деятельности;

- источники (составляющие) возможного эффекта от автоматизации;

- условия, необходимые для получения эффекта;

- методику оценки выгод, получаемых бизнесом от внедрения информационных технологий.

Автоматизация каждого управленческого процесса должна либо уменьшать размер издержек на управление, либо изменять некие качественные характеристики управленческого процесса, влияющие на величину экономической выгоды, получаемой предприятием.

В общем случае, затраты на управление состоят из фонда оплаты труда управленцев и стоимости информационного обеспечения деятельности управленцев. Однако, существуют еще два, возможно самых важных компонента затрат на управление, - это упущенная выгода от не принятых вовремя решений и оплата ошибочных решений. Причиной ошибочных управленческих решений или задержки в принятии решений, как правило, является либо отсутствие достоверной информации в момент принятия решения, либо отсутствие надлежащего контроля над специалистами, принимающими решения.

Корпоративная информационная система позволяет улучшить управление предприятием. Качество системы управления может определяться следующим набором параметров процесса принятия решений:

- среднее время выработки решения (быстрота реакции);

- частота ошибочных решений (вероятность принятия неправильного решения);

- средние затраты на выработку решения;

- ущерб от необоснованных решений за определенный период;

- скорость обнаружения ошибок в принимаемых решениях.

Эффект от улучшения любого из приведенных параметров подразделяется на исчисляемый и неисчисляемый. Если при оценке целесообразности внедрения информационной системы опираться только на анализ прибыли на инвестируемый в автоматизацию капитал, то исказится или пропадет весь смысл совершенствования управленческих процессов. Цена достижения (вследствие совершенствования параметров процесса принятия решений) таких целей, как повышение качества обслуживания заказчиков, рост конкурентоспособности, не поддается точному денежному измерению.

Своевременность принятия и вероятность получения правильного решения, как правило, возрастают, если вся информация, необходимая для принятия решения, пропускается через корпоративную информационную систему, а не локализуется в бумажных архивах и персональных компьютерах отдельных служб и подразделений. Вполне реальной является ситуация, когда комплексная автоматизация системы управления является единственно возможным путем для выживания предприятия в конкурентной борьбе. Четкое определение целей, которые должны быть достигнуты в результате внедрения новых автоматизированных технологий управления, является отправной точкой при оценке целесообразности затрат на автоматизацию управленческой деятельности. Цена, которую руководство предприятия готово заплатить за достижение этих целей, зачастую является главным критерием при принятии решения об инвестициях в конкретный проект автоматизации.

1.6Причины малоэффективной автоматизации

Влияние автоматизации на эффективность компании будет тем выше, чем больше количество бизнес-процессов <#"justify">1.7Повышение эффективности

Существуют много способов по повышению эффективности автоматизации, они различны, имеют разную формулировку, но содержат в себе одну и туже суть. Рассмотрим данную проблему в двух подходах: более обширно и поверхностно и более детально. Мероприятия по повышению эффективности, которые можно отнести к обобщённым, необходимы для любого проекта. Более детальные мероприятия не являются необходимыми, но очень желательны. Они являются боле трудоёмкими и затрачивают больше усилий руководителя. Для лучшего экономического эффекта рекомендуется использовать все мероприятия насколько это возможно.

Мероприятия, позволяющие повысить эффективность автоматизации:

-Грамотное планирование состава и последовательности работ <#"justify">Более детальный процесс совершенствования (оптимизации) системы управления компанией можно представить в виде следующей схемы:

1.Процесс формирования количественных измерителей должен начинаться на этапе обследования действующей системы управления компанией с целью выявления проблемных областей и/или направлений, по которым конкурентные позиции компании слабы, - а также оценки возможностей информационных технологий воздействовать на решение возникших проблем и способствовать снижению потерь или улучшению качественного положения компании на рынке. На этом этапе необходимо попытаться количественно выразить возникающие потери компании, а также возможный (реалистичный) процент снижения этих потерь (экспертно или на основе выявленных закономерностей).

2.На основе предлагаемой концепции ИТ-проекта выявить и структурировать возможные улучшения системы управления на уровне бизнес-процессов до экономических факторов эффективности и конечных выгод компании.

.На основе сопоставления возможных экономических выгод, выявленных на этапе 1 и этапе 2, и согласования предлагаемой конфигурации ИТ-проекта с требованиями заказчика принять в качестве целевых ориентиров проекта согласованные показатели, выраженные в терминах конечных финансово-экономических выгод.

.Согласовать выбранные целевые ориентиры по многоуровневой цепочке (дереву целей) до целевых значений характеристик совершенствования конкретных бизнес-процессов на нижнем уровне.

.Рассчитать показатели экономической эффективности ИТ-проекта как инвестиционного проекта (см. соответствующие методики).

.Скорректировать пункты (2-5) данного процесса на каждом этапе принятия важных решений, касающихся разработки проекта; внесения изменений, способных существенно повлиять на конечную эффективность; а также решений о приостановке или продолжении внедрения проекта на различных этапах.

Для реализации указанного подхода приходится решить еще три важные проблемы оценки экономической эффективности ИТ-проектов:

-научиться переходить от качественных к количественным характеристикам в процессе построения дерева;

-обеспечить получение необходимой информации в части количественных характеристик;

-научиться определять момент проявления обозначенного экономического эффекта, то есть учитывать фактор времени.

Первая из обозначенных проблем заключается в необходимости конструирования логико-расчетных формул для трансформации качественных улучшений на нижних уровнях в количественные экономические выгоды. Однозначного ответа на решение этой задачи пока не получено, однако можно выделить ряд советов.

1.Если построить логическую цепочку "качественный ИТ-фактор - фактор экономической эффективности", то, поскольку для конечного фактора экономической эффективности расчетная формула известна, за счет "понижающего" расчленения каждого из компонентов расчетной формулы можно добраться до качественного ИТ-фактора и здесь экспертно определить степень его влияния.

2.Постараться построить максимально подробное дерево "цели - ... - факторы", поскольку подробная детализация, с одной стороны, позволит "отловить" тот показатель, который поддается описанию формальными зависимостями, а с другой - сужает область субъективных связей.

3.Для начальных предположений не стоит игнорировать накопленный опыт внедрения успешных ИТ-проектов. Ведь детализированная оценка экономических эффектов возможна только на этапе непосредственной разработки и внедрения ИТ-системы. Тем не менее уже на этапе предварительной оценки целесообразности внедрения системы необходимо косвенно оценить потенциальные выгоды на основе метода аналогий и экспертного анализа. Такая оценка не даст конкретного ответа на вопрос: "что принесет нам внедрение данного проекта?", но позволит оценить, ради чего стоит браться за его разработку и оценку, каков потенциал предлагаемой ИТ-системы. Например, "в аналогичных компаниях практический опыт внедрения подобных систем ERP позволил убедиться в возможности сокращения размеров материальных запасов на 10-15%". Это еще не целевой показатель, но уже пища для размышлений, за что бороться!

4.Опыт показывает, что источниками эффективности ИТ-проектов являются существующие возможности ликвидации излишних потерь и активизации неиспользуемых компанией резервов. Поэтому на самом высоком уровне оценки потенциальных экономических выгод можно воспользоваться следующей обобщенной классификацией:

-минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода;

-снижение эксплуатационных затрат;

-снижение управленческих затрат;

-минимизация налоговых и других обязательных выплат;

-снижение штрафных санкций и прочих внереализационных расходов;

-увеличение оборачиваемости текущих активов компании.

5.Группировка факторов экономической эффективности по обозначенным категориям упрощает процесс сведения показателей экономии/эффекта по проекту в целом. Наконец, последнее. В случаях, когда степень проявления качественного фактора ИТ-эффекта носит вероятностный характер с трудно определимым математическим ожиданием, целесообразно оценить степень чувствительности количественно выражаемого экономического параметра к вероятным проявлениям ИТ-фактора и на этой основе определить предельные значения экономической выгоды. Дальнейшие уточнения целевых требований и оценок необходимо выполнять только в том случае, если разброс значений данного ИТ-фактора будет оказывать существенное влияние на оценку конечного результата.

Решение второй из обозначенных проблем, а именно: получение максимально достоверной информации, необходимой для выстраивания логико-расчетных цепочек, - значительно облегчается в случае вовлеченности в процесс построения и оценки дерева "цели - ... - факторы" работников компании на соответствующих уровнях управления (в том числе управленцев), причем они должны выступать и как эксперты, которым наиболее достоверно известны потенциальные резервы предприятия, и как мотивированные сотрудники, участвующие в разработке и внедрении ИТ-проекта.

Наконец, не менее трудный вопрос - учет фактора времени. Очевидно, что изменение каких-либо качественных факторов управления компанией отнюдь не мгновенно ведет к изменению значений конечных экономических показателей, и запаздывание реакции увеличивается при движении вверх по дереву целей. Одна из известных методик, применяемых для оценки информационных технологий, - EVS (Economic value sourced) - предполагает, что информационные технологии могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов и снизить риск. Таким образом, делается попытка количественного учета параметров времени и риска при оценке результирующих показателей эффективности.

На наш взгляд, наиболее важным представляется учет следующих аспектов фактора времени.

-Корректный выбор временного периода анализа. Говоря о современной информационной системе, бессмысленно рассчитывать показатели ее экономической эффективности на период в 20 лет - смена технологий происходит в несколько раз быстрее.

-Временное снижение эффективности хозяйственной системы в период внедрения. Это возникает, в частности, в силу неизбежного возрастания нагрузки на сотрудников предприятия, связанного с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии, а во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации в течение некоторого времени приходится вести дела как в новой, так и в традиционной системах.

-В случае внедрения интегрированных, комплексных систем максимальное проявление эффектов смещено к окончанию процесса освоения новой ИТ-системы, когда интеграцией оказываются охвачены большинство звеньев хозяйственной системы, что дает возможность проявиться синергическим эффектам.

-Наконец, необходимо отметить, что опыт внедрения ИТ-систем наглядно демонстрирует два важнейших фактора повышения эффективности реализации таких проектов.

-В наибольшей мере "плоды" этого внедрения начинают проявляться только в случае реорганизации собственно бизнеса, а выигрыш растет по мере увеличения рассматриваемого периода.

-Наибольший эффект, проявляющийся на верхних уровнях управления компанией, достигается в случае применения комплексных, интегрированных ИТ-решений.

Итак, рационализация и методологическое обеспечение процесса оценки эффективности внедрения ИТ-систем позволяет с достаточной степенью убедительности провести оценку эффективности инвестиций в ИТ-проект.

Исходя из приобретенного опыта оценки эффективности ИТ-проектов хотелось бы отметить несколько полезных советов, которые помогут избежать возможных ошибок и сократить трудоемкость данного процесса.

-Следует обращаться к "первоисточнику". Количественные значения экономических параметров должны оценивать те работники, которым предстоит собирать "плоды" информатизации или "пожинать" эффекты "оКИСления" своей деятельности (если только внедрение ИТ-проекта не приводит к ликвидации функций данного работника и его сокращению), которые реально могут почувствовать результаты.

-Не фантазировать. Наиболее честный способ оценить эффект заключается в ответе на вопрос: "А что мы потеряем, если вот это не автоматизируем?". Иными словами, необходимо рассматривать сохранение старой системы как альтернативное решение, и отдельно оценивать выгоды и издержки этого варианта.

-Не стараться объять необъятное. В условиях дефицита времени или на предварительных стадиях оценки целесообразности внедрения ИТ-технологий следует помнить, что пять-шесть хорошо определяемых эффектов составляют большую часть суммарного эффекта. Универсальное правило "80/20" оказывается вполне применимо и в этой области. Поэтому в таких случаях оценивайте только то, что действительно можно оценить. Там, где это не получается, попробуйте определить предельные (граничные) значения, а затем попытайтесь оценить, насколько полученный разброс влияет на надежность конечного результата. Тем самым удается существенно сократить трудоемкость процесса оценки экономической эффективности за счет отсеивания ИТ-факторов, с высокой вероятностью не вносящих существенного вклада в совершенствование деятельности компании.

-Необходимо правильно интерпретировать полученные результаты. Любой рациональный расчет не полон и не точен из-за действия различных факторов неопределенности, а поэтому не исключено наличие качественных аргументов, способных при определенных условиях подтолкнуть руководство предприятия принять решение о внедрении ИТ-проекта, несмотря на недостаточно высокие показатели его эффективности в сравнении с другими инвестиционными проектами. Назовем таковые аргументы.

A.Необходимость повышения конкурентоспособности компании как важнейшего фактора выживаемости на рынке. Для многих видов бизнеса конкурентоспособность выражается в том числе в скорости реакции на изменение конъюнктуры, скорости создания новых изделий, внедрения их в производство, скорости обработки заказов клиентов и учета их требований. Решение этой задачи просто невозможно без широкой автоматизации информационных процессов. Методика Real Option Valuation как раз предлагает рассматривать ИТ "в качестве набора гибких возможностей". Цель в том, чтобы добиться максимального уровня гибкости, который, в свою очередь, поможет фирмам лучше и намного быстрее адаптировать или изменять свой курс. В этом смысле ИТ могут рассматриваться в качестве опциона, позволяющего компании реализовать некоторые возможности в будущем.

B.В крупных компаниях невозможно обеспечить высокое качество технологии и организации производства и управления без современной интегрированной компьютерной системы, а следовательно, без нее затруднительно выйти на серьезный рынок.

C.Развитая комплексная интегрированная система - это, прежде всего, мощная система ERP, то есть система учета и управления производственными ресурсами. Следовательно, для компаний, четко ориентированных на рост прибыли, - это также жизненно важный фактор функционирования.

Предложенный подход не претендует на всеобъемлющую полноту и универсальность, но некоторые успехи, достигнутые при его использовании для обоснования и оценки высокозатратных ИТ-проектов, делают возможным его применение и в других проектах.[7]

2.Автоматизация процесса упаковки чая

2.1Базовый вариант технологического процесса "упаковка чая"

Автоматизация будет рассмотрена на примере московской чайной фабрики "Золотой слон". Она занимается производством чая, оптовой продажей, фасовкой.

Фасовка чая происходит следующим образом:

Чай поступает в мешках весом от 40 килограмм.

С помощью машины "Бестром" отмеряется доза чая, весом в 100 грамм и зафасовывается в полипропиленовую пленку. За 1 минуту фасуется 50 пакетиков (3000 пакетиков в час), то есть но обработку одного пакетика чая затрачивается .

Далее чай, упакованный в пленку, поступает на стол к упаковщицам.

Задачи каждой фасовщицы:

-взять картонную коробочку;

-раскрыть коробочку, вставить внутрь пакет с чаем;

- закрыть верхний и нижний клапан;

-уложить пачки с чаем в гофрокоробку.

В среднем по фабрике фасовщица упаковывает 6,25 пачек в минуту (375 п/ч), то есть трудоёмкость упаковки одной пачки .

Из соотношения производительностей станка и работы фасовщицы видно, что один станок "закрывают" фасовщиц. На линии одновременно работают 5 машин "Бестром". Для оценки эффективности автоматизированных вариантов линии необходимо знать показатели базового варианта такие как объём производства, число фасовщиц, отчисления на зарплаты, соц. страхование фасовщиц. Для расчёта объёма производства необходимо знать действительный фонд времени работы машин "Бестром".

Рассчитаем действительный фонд времени машины "Бестром" для расчёта объёма производства.

,(1)

, (2)

, (3)

В этих формулах высчитываются и используются следующие показатели:

- действительный фонд времени оборудования,

- номинальный фонд времени оборудования,

- число рабочих дней оборудования,

- число дней в году,

- число выходных дней в году,

- продолжительность смены в часах,

- количество смен,

- процент простоя оборудования в связи с планово предупредительными работами.

Всего в году D=365 дней. Выходных дней (новый год и другие) D=17дн. Тогда рабочих дней оборудования в год.

Продолжительность одной смены 12 часов, включая обед 1 час. Таким образом, продолжительность одной смены () составляет 11 рабочих часов. В сутки только 1 смена. Тогда номинальный фонд времени оборудования составляет .

Техническое обслуживание машин происходит в обеденное или нерабочее время, следовательно, время на простои оборудования в действительном времени операторов не учитывается, то есть =0. Значит, действительный фонд времени равен номинальному .

Рассчитаем объём производства (мощность). Мощность производства рассчитывается по формуле:

,(4)

- коэффициент выполнение норм,

- количество оборудования,

- время обработки одного пакетика чая (трудоёмкость).

Количество оборудования на линии n=5. Трудоёмкость t=3,3*10-4ч. Коэффициент выполнения норм =1. Следовательно, мощность производства равна

Рассчитаем действительный фонд времени одной фасовщицы в год.

,(5)

, (6)

, (7)

В этих формулах высчитываются и используются следующие показатели:

- действительный фонд времени одной фасовщицы,

- номинальный фонд времени фасовщицы,

- число рабочих дней одной фасовщицы,

- число дней в году,

- число выходных дней фасовщицы в году,

- продолжительность смены в часах,

- процент отсутствия человека на рабочем месте связанный с отпуском, больничным, декретным.

Всего в году D=365 дней. Количество рабочих смен в месяц у каждой фасовщицы 15. Тогда нерабочих дней у фасовщицы в месяц тоже 15, а в год 180. Выходных дней (новый год и другие) 17дн. Следовательно, всего выходных дней фасовщицы =180+17=197. Тогда рабочих дней фасовщицы в год.

Продолжительность одной смены () 11 рабочих часов. В сутки только 1 смена. Тогда номинальный фонд времени одной фасовщицы составляет

.

Процент отсутствия фасовщицы на рабочем месте .

Действительный фонд времени фасовщицы составляет

часа.

Рассчитаем теперь необходимое число фасовщиц для данного технологического процесса. Расчётное число рабочих рассчитывается по формуле:

, (8)

- трудоёмкость операции упаковки одной пакетика чая,

- действительный фонд времени одной фасовщицы,

- мощность производства.

Трудоёмкость упаковки одной пачки Мощность производства и действительный фонд времени одной фасовщицы, рассчитаны выше.

Расчётное число фасовщиц составляет:

.

На фабрике работает 104 фасовщицы, следовательно, расходы на трёх фасовщиц не оправданы.

Сведём все получившиеся расчёты в таблицу.

Таблица 1 - Основные показатели базового варианта технологического процесса

ПараметрПоказатель Действительный фонд времени одной машины "Бестром", час3828Количество машин "Бестром" на линии, шт5Мощность производства, млн.пак./год58Действительный фонд времени 1 фасовщицы, час1554,2Расчётное число фасовщиц для покрытия технологического процесса, чел101Списочное число фасовщиц на фабрике, чел104

Рассчитаем расходы фабрики на содержание фасовщиц. К таким расходам относятся отчисления на основную и дополнительную зарплаты, отчисления на социальное страхование и расходы на спецодежду.

Рассчитаем отчисления на основную заработную плату фасовщиц. Основную заработную плату можно рассчитать по формуле:

, (9)

Где - коэффициент доплат. Он равен 1.

Тариф за упаковку одного килограмма чая составляет 1,8 рублей. Тогда упаковка 1 пакетика (100гр) составляет 0,18 рублей.

Тариф одного часа работы фасовщицы при учёте вышеизложенных нормативов составляет 375п/ч*0,18руб=67,5 руб. Действительный фонд времени фасовщицы 1554,2 часов в год. Отчисления на заработную плату одной фасовщице в год составляет 1554,2ч*67,5руб=104908,5руб. Фасовщиц на фабрике 104 чел. Отчисления на заработную плату всем фасовщицам в год составляет 10 910 484 руб. Рассчитаем отчисления на дополнительную заработную плату фасовщиц. К дополнительной заработной плате относится отпуск. Отчисления на оплачиваемый отпуск фасовщицы рассчитывается по формуле:

,(10)

- норматив заработной платы. =11%.

Дополнительная заработная плата одной фасовщицы . Отчисления на доп. зарплаты фасовщицам 11540руб*104чел = 1 200 160 руб.

Рассчитаем отчисления на соц. страхование.

, (11)

- норматив отчисления на соц. страхование. .

=39592,5руб.

Отчисление на социальное страхование на одну фасовщицу составляет 39592,5руб. Отчисление на социальное страхование на всех фасовщиц составляет 39592,5руб*104чел=4117619руб.

Рассчитаем расходы на содержание. Ежемесячно на спецодежду каждой фасовщице отчисляется 120руб. Следовательно, в год на одну фасовщицу отчисляется 120*12=1440руб, а на весь состав фасовщиц 1440руб*104чел=149760руб.

Сведём полученные данные в таблицу для наглядности.

Таблица 2- Расходы фабрики в год на обеспечение производственного процесса

Отчисления на осн. з/п, руб.Отчисления на доп. з/п, руб.Отчисления на соц. страх., руб.Отчисления на спецодежду, руб. Общие затраты, руб.,фасовщица104908,51154039592,51440157481Полный тех. Процесс (104 фас)10 910 484 1 200 160 411761914976016378023

2.2Автоматизация технологического процесса "упаковка чая"

Процесс ручной фасовки чая неэффективен, так как использует однообразный ручной труд. Этот процесс можно автоматизировать. Для автоматизации предлагается использовать два варианта фасовочных машин. Рассмотрим каждый из них.

2.2.1Машина АК-50

Производительность машины АК-50 составляет 3000 коробок в час.

Для обслуживания одной машины требуется 1 оператор.

Тариф одного оператора за 1 пакетик 0,036 руб.

Стоимость машины составляет 410 тыс. руб.

Рассчитаем качественные показатели:

Для обслуживания одной машины "Бестром" требуется 1 машина АК-50, так как их мощности равны (3000пак/ч). Для обслуживания одной машины АК-50 требуется 1 оператор в смену. Действительный фонд времени машины АК-50 такой же, как и у машины "Бестром", так как методы обслуживания машин одинаковые. Он составляет 3828 ч/год. График работы оператора такой же, как и у фасовщицы, следовательно, действительный фонд одного оператора составляет 1554,2 ч/год. Эти расчеты приведены в главе 2.1, данные представлены в таблице1.

Трудоёмкость одного оператора составляет . Она такая же, как у машины АК-50. Мощность производства представлена в таблице 1, она составляет 58 млн.пак. в год.

Рассчитаем число операторов, необходимое для покрытия всего технологического процесса линии.

Число необходимых операторов рассчитывается по формуле (8).

=12,3=13чел.

Рассчитаем расходы фабрики на содержание операторов: отчисления на основную и дополнительную зарплаты, отчисления на социальное страхование и расходы на спецодежду. Основная заработная плата рассчитывается по формуле (9). Коэффициент доплат равен =1.

Тариф за упаковку 1 пакетика (100гр) составляет 0,036 рублей.

Тариф одного часа работы оператора при учёте выработки 3000 пак/ч 3000пак/ч*0,036 руб=108 руб.

Действительный фонд времени оператора 1554,2 часов в год.

Отчисления на заработную плату одному оператору в год составляет 1554,2ч*108руб=167853,6руб. Операторов на фабрике 13 чел. Отчисления на заработную плату всем операторам в год составляет 2182096,8 руб.

Отчисления на дополнительную заработную плату рассчитывается по формуле (10). Норматив заработной платы 11%.

Дополнительная заработная плата одного оператора . Отчисления на доп. зарплаты всем операторам 18463,9руб*13чел = 240030,6 руб.

Отчисления на соц. страхование рассчитываются по формуле (11).

Норматив отчислений на соц. страхование .

Отчисление на социальное страхование на одного оператора составляет =63347,9руб. Отчисление на социальное страхование всех операторов составляет 63347,9руб*13чел=823523,3руб.

Рассчитаем расходы на содержание. Ежемесячно на спецодежду каждому оператору отчисляется 120руб. Следовательно, в год на одного оператора отчисляется 120*12=1440руб, а на весь состав операторов 1440руб*13чел=18720руб.

Сведём полученные данные в таблицу для наглядности.

Таблица 3- Расходы фабрики в год на обеспечение производственного процесса

Отчисления на осн. з/п, руб.Отчисления на доп. з/п, руб.Отчисления на соц. страх., руб.Отчисления на спецодежду, руб.Общие затраты, руб.оператор 167853,618463,963347,91440251105,4Полный тех. процесс (13 оп.)2182996,8 240030,6823523,3187203265270,7

Таким образом, в данной главе были рассчитаны основные показатели эффективности от применения для автоматизации машины АК-50.

2.2.2Машина АК-70

Производительность машины АК-70 составляет 7500 пак./час. Для обслуживания одной машины требуется 3 оператора. Тариф одного оператора за 1 пакетик 0,029 руб. Стоимость машины составляет 1450000 руб. Рассчитаем качественные показатели: Для покрытия мощности одной машины АК-70 требуется 2,5 машины "Бестром", так как мощность машины АК-70 в 2,5 раза превышает мощность машины "Бестром". Следовательно, для обслуживания всей линии (5 машин "Бестром") потребуется 2 машины АК-70. Для обслуживания одной машины АК-70 требуется 3 оператора в смену. Действительный фонд времени машины АК-70 такой же, как и у машины "Бестром", так как методы обслуживания машин одинаковые. Он составляет 3828 ч/год. График работы оператора такой же, как и у фасовщицы, следовательно, действительный фонд одного оператора составляет 1554,2 ч/год. Эти расчеты приведены в главе 2.1, данные представлены в таблице 1. Машина АК-70 обрабатывает 7500 пак/ч, но её обслуживают 3 оператора. Можно считать, что каждый оператор обрабатывает 2500пак/ч. Тогда трудоёмкость каждого оператора . Мощность производства представлена в таблице 1, она составляет 58 млн.пак. в год. Рассчитаем число операторов, необходимое для покрытия всего технологического процесса линии. Число необходимых операторов рассчитывается по формуле (8).

=14,9=15чел.

Рассчитаем расходы фабрики на содержание операторов: отчисления на основную и дополнительную зарплаты, отчисления на социальное страхование и расходы на спецодежду. Основная заработная плата рассчитывается по формуле (9). Коэффициент доплат равен 1. Тариф за упаковку 1 пакетика (100гр) составляет 0,029 рублей. Тариф одного часа работы оператора при учёте выработки 2500пак/ч составляет 2500пак/ч*0,029 руб=72,5 руб. Действительный фонд времени оператора 1554,2 часов в год. Отчисления на заработную плату одному оператору в год составляет 1554,2ч*72,5руб=112679,5руб. Операторов на фабрике 15 чел. Отчисления на заработную плату всем операторам в год составляет 1690192,5 руб. Отчисления на дополнительную заработную плату рассчитывается по формуле (10). Норматив заработной платы 11%. Дополнительная заработная плата одного оператора . Отчисления на доп. зарплаты всем операторам 12394,75руб*15чел = 185920,5 руб. Отчисления на соц. страхование рассчитываются по формуле (11). Норматив отчислений на соц. страхование . Отчисление на социальное страхование на одного оператора составляет =42525,2руб. Отчисление на социальное страхование всех операторов составляет 42525,2руб*15чел=637878,6руб. Рассчитаем расходы на содержание. Ежемесячно на спецодежду каждому оператору отчисляется 120руб. Следовательно, в год на одного оператора отчисляется 120*12=1440руб, а на весь состав операторов 1440руб*15чел=21600руб. Сведём полученные данные в таблицу для наглядности.

Таблица 4- Расходы фабрики в год на обеспечение производственного процесса

Отчисления на осн. з/п, руб.Отчисления на доп. з/п, руб.Отчисления на соц. страх., руб.Отчисления на спецодежду, руб.Общие затраты, руб.оператор112679,512394,742525,21440169039,4Полный тех. процесс (15 оп.)1690192,5185920,5637878,6216002535591,6

Таким образом, в данной главе были рассчитаны основные показатели эффективности от применения для автоматизации машины АК-70.

2.3 Сравнение некоторых экономических показателей базового и проекных вариатов технологических процессов

Для сравнения всех рассмотренных вариантов приведём несколько сравнительных таблиц. Период рассмотрения 1 год.

Таблица 5 - Сравнительные показатели для одного рабочего

Тариф 1 пак, руб.Выработка в час, пак.Тариф в час, руб.Фасовщица 0,1837567,5Оператор АК-500,0363000108Оператор АК-700,029250072,5

Для наглядности отобразим эти изменения диаграммой:

Рисунок 1 - Сравнительная диаграмма тарифов упаковки одного пакетика чая

Рисунок 2 - Сравнительная диаграмма часовых выработок

Рисунок 3 - Сравнительная диаграмма часовых тарифов оплаты труда

Сравним затраты фабрики на каждого работника в год. Исходные данные взяты с таблиц 2, 3 и 4.

Таблица 6 - Сравнительные показатели затрат фабрики на одного рабочего

Отчисл. на осн. зп в год, руб.Отчисл. на доп. зп в год, руб.Отчисл. на соц. налог, руб.Отчисл. на спецодежду, руб.Общие затраты, руб.Фасовщица 104908,51154039592,51440157481Оператор АК-50167853,618463,963347,91440251105,4Оператор АК-70112679,512394,742525,21440169039,4

Для наглядности отобразим изменения затрат фабрики на одного рабочего диаграммой:

Рисунок 4 - Сравнительная диаграмма затрат фабрики на одного рабочего

По всем вариантам рассчитано необходимое число рабочих для покрытия всего технологического процесса "упаковка чая".

В базовом варианте списочное число фасовщиц 104 человека, при этом одновременно на линии должны находятся 40 фасовщиц. При использовании машины АК-50 потребуется 13 операторов в год, одновременно на линии работают 5 операторов. При использовании машины АК-70 потребуется 15 операторов в год, одновременно на линии работают 6 операторов. Представим эти данные в сравнительной таблице.

Таблица 7 - Численность рабочих

Число рабочих на линии, чел.Списочное число рабочих в год, чел.Базовый вариант линии40104Использование машин АК-50513Использование машин АК-50615

Отобразим изменения численности рабочих при применении разных вариантов автоматизации:

Рисунок 5 - Сравнительная диаграмма численности рабочих

Зная затраты фабрики на одного рабочего в год и списочное число рабочих можно сформировать затраты фабрики на всех рабочих. Данные для этой таблицы взяты из таблиц 2, 3 и 4.

Таблица 8 - Сравнительные показатели затрат фабрики на всех рабочих технологического процесса

Отчисл. на осн. зп в год, руб.Отчисл. на доп. зп в год, руб.Отчисл. на соц. налог, руб.Отчисл. на спецодежду,Общие затраты, руб.Фасовщицы 10 910 4841 200 160411761914976016378023Операторы АК-502182996,8240030,6823523,3187203265270,7Операторы АК-701690192,5185920,5637878,6216002535591,6

Для наглядности отобразим диаграммой изменения затрат фабрики на всех рабочих, участвующих в процессе "упаковка чая".

Рисунок 6 - Сравнительная диаграмма затрат фабрики на основную и дополнительную заработные платы и на социальный налог

Рисунок 7 - Сравнительная диаграмма затрат фабрики на спецодежду

Рисунок 8 - Сравнительная диаграмма общих затрат фабрики на рабочих при использовании разных вариантов реализаций технологического процесса

Данные таблицы и диаграммы отображают изменения затрат фабрики на оплату труда рабочих, сокращение персонала и изменение месячных зарплат рабочих.

Очевидно, что автоматизация процесса "упаковка чая" необходима и несёт сокращение человеческих и материальных ресурсов на обеспечение данного технологического процесса.

Таким образом, в данной главе рассмотрен базовый вариант технологического процесса и предложены 2 варианта для автоматизации. По каждому из них рассчитаны затраты фабрики на оплату труда рабочим, социальное страхование и спецодежду. Приведены некоторые сравнительные таблицы и диаграммы, подтверждающие необходимость автоматизации.

3.Выбор наиболее эффективного варианта автоматизации. Расчёт экономической эффективности

3.1Сравнение эффективности вариантов автоматизации

Сравнение экономической эффективности от применения какого-либо варианта автоматизации производится на основе следующих показателей:

.Сравнение по сумме приведённых затрат.

.Сравнение по сроку окупаемости.

.Сравнение по коэффициенту экономической эффективности.

На основе результатов перечисленных сравнений выбирается лучший вариант автоматизации.

Для сравнения вариантов автоматизации необходимо учесть капиталовложения на приобретение данной техники. Для покрытия технологических процессов всей линии потребуется 5 машин АК-50 или 2 машины АК-70. Одна машина АК-50 стоит 410000 руб., а машина АК-70 стоит 1450000 руб. Следовательно, капиталовложения при использовании машин АК-5 составят 5*410000=2050000 руб., а при использовании машины АК-70 - 2*1450000=2900000 руб.

3.1.1 Сравнение по сумме приведённых затрат

При сравнении вариантов автоматизации по сумме приведённых затрат годовые приведённые затраты и приведённые затраты нормативного срока окупаемости должны бить минимальными, то есть

Рг=С+Ен*К ? min, (12)

Pтн=C*Tн+K ? min. (13)

Где Рг - годовые приведённые затраты,

С - себестоимость упаковки пакетика,

Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности

К - капиталовложения

Ртн - приведенные затраты нормативного срока окупаемости

Тн - нормативный срок окупаемости

Рассчитаем данные критерии для предложенных вариантов автоматизации.

Таблица 9 - Исходные данные для расчёта сравнительных показателей

Показатель АК-50АК-70Себестоимость упаковки пакетика чая (С), руб.20880001682000Капиталовложения (К), руб.20500002900000Нормативный коэффициент эффективности (Ен)15%Нормативный срок окупаемости (Тн), год2,5

Расчёт годовых приведённых затрат и приведенных затрат нормативного срока окупаемости для машины АК-50:

Рг=2088000руб+0,15*2050000руб=2395500руб.

Ртн=2088000руб*2,5года+2050000руб=7270000руб.

Расчёт годовых приведённых затрат и приведенных затрат нормативного срока окупаемости для машины АК-70:

Рг=1682000руб+0,15*2900000руб=2117000руб.

Ртн=1682000руб*2,5года+2900000=7105000руб.

Из расчётов видно, что оба критерия эффективности варианта автоматизации, использующего машину АК-70, меньше, чем у варианта, использующего машину АК-50. Следовательно, при данном сравнении оказалось, что использование машины АК-70 более выгодно.

3.1.2 Сравнение по сроку окупаемости

При сравнении вариантов автоматизации по сроку окупаемости вариант с большими капиталовложениями считается более эффективным, если расчётный срок окупаемости меньше нормативного (Тр?Тн).

Расчетный срок окупаемости рассчитывается по формуле:

, (14)

Где Тр - расчётный срок окупаемости,

K - капиталовложения на машину АК-70

K - капиталовложения на машину АК-50

C - себестоимость 1 пакетика чая при обработке на машине АК-70

C - себестоимость 1 пакетика чая при обработке на машине АК-50

Таблица 10 - Исходные данные для расчёта срока окупаемости.

АК-50АК-70Капиталовложения, руб. 20500002900000Себестоимость 1 пакетика чая, руб.9,1779,166Годовая выработка, пак. 5800000058000000

Рассчитаем данный критерий для предложенных вариантов автоматизации.

.

Расчётный срок окупаемости меньше, чем нормативный 1,3 года ? 2,5 года, следовательно, вариант, использующий машину АК-70, более эффективный.

3.1.3 Сравнение по коэффициенту экономической эффективности

При сравнении вариантов автоматизации по коэффициенту экономической эффективности вариант с большими капиталовложениями считается более эффективным, если коэффициент экономической эффективности больше нормативного (Е?Ен). Коэффициент экономической эффективности (Е) рассчитывается по формуле:

. (15)

Рассчитаем данный критерий для предложенных вариантов автоматизации. Данные для расчёта взяты из таблицы 10.

.

Рассчитанный коэффициент экономической эффективности больше, чем нормативный 75% > 15%, следовательно, вариант, использующий машину АК-70, более эффективный.

Подведём итог выполненных сравнений и выберем наиболее эффективный вариант для автоматизации. Для этого сведём все результаты в таблицу.

Таблица 11 - Выбор наиболее эффективного варианта для автоматизации

КритерийАК-50АК-70Более эффективный вариантГодовые приведённые затраты (Рг), руб.23955002117000АК-70Приведенные затраты нормативного срока окупаемости72700007105000Расчётный срок окупаемости (Тр), год1,3 года ? 2,5 годаАК-70Коэффициент экономической эффективности (Е)75% >15%АК-70Таким образом, очевидно, что вариант, использующий машину АК-70 более эффективный, следовательно, он будет использоваться для автоматизации технологического процесса "упаковка чая" на фабрике "Золотой слон".

3.2Расчёт показателей экономической эффективности для наиболее выгодного варианта

К показателям экономической эффективности относятся:

-годовой экономический эффект;

-изменения себестоимости процесса;

-планируемого баланса прибыли;

-уровень производительности труда;

-условное высвобождение рабочих.

Для расчёта показателей экономической эффективности представим исходные данные.

Таблица 12 - Исходные данные для расчёта показателей экономической эффективности

Базовый вариант (ручной труд)Проектный вариант (машина АК-70")Капиталовложения (К), руб.02900000Себестоимость упаковки 1 пак (С), руб.0,180,029Цена 1 пакетика чая (Ц), руб.10,210,2Себестоимость 1 пак (Сп), руб.9,49,166Годовая производственная программа (N), пак.5800000058000000Списочное число рабочих (Rсп), чел.10415

Годовой экономический эффект в результате применения лучшего варианта рассчитывается как разность годовых приведённых затрат базового и проектного вариантов и вычисляется по формуле:

Эг=(C-C")*N"-Eн*?K, (16)

где ?K - дополнительные капиталовложения.

Рассчитаем годовой экономический эффект при автоматизации технологического процесса "упаковка чая".

Эг=(0,18руб-0,029руб)*58000000пак-0,15*(2900000руб-0руб)=8323000руб.

Расчёт изменения себестоимости процесса выполняется по формуле:

?С=(C-C")*N". (17)

Расчёт изменения себестоимости процесса "упаковка чая":

?С=(0,18руб-0,029руб)*58000000пак=13550261,58руб.

Расчёт планируемого баланса прибыли производится по формуле:

?П=(Ц"-Сп")*N"-(Ц-Сп)*N". (18)

Планируемый баланс прибыли от автоматизации процесса "упаковка чая" составляет:

?П=(10,2руб-9,4руб)*58000000пак -

(10,2руб-9,166руб)*58000000пак=13550261,58руб.

Уровень производительности труда вычисляется по следующей формуле:

Упт. (19)

Рассчитаем уровень труда рабочих до автоматизации и после автоматизации.

Упт==5688462 руб/чел.

Упт==39440000руб/чел.

Таким образом, уровень производительности труда увеличился на 39440000руб/чел - 5688462 руб/чел=33751538 руб/чел.

Условное высвобождение рабочих в результате роста производительности труда рассчитывается по формуле:

, (20)

Где" - доход фабрики, получаемый после автоматизации процесса.

Он рассчитывается по формуле D"=Ц"*N".,Y" - уровни производительности труда (Упт),

- число рабочих, которое потребовалось бы при производительности труда базового процесса для достижения дохода D",

- число рабочих, которое необходимо для достижения дохода D".

Условное высвобождение рабочих после автоматизации составляет:

?R=-=89чел.

Все полученные результаты сведём в таблицу.

Таблица 13 - Показатели экономической эффективности

Годовой экономический эффект8323000руб.Изменение себестоимости процесса13550261,58руб.Планируемый баланс прибыли13550261,58руб.Увеличение уровня производительности труда 33751538 руб./чел.Высвобождение рабочих89 чел.

Итак, в данной главе было произведено сравнение двух вариантов для автоматизации процесса "упаковка чая" по приведённым затратам, сроку окупаемости и коэффициенту экономической эффективности. При данном сравнении получили, что автоматизация с применением машины АК-70 более эффективная. Для этого варианта автоматизации были рассчитаны годовой экономический эффект, он составляет 8323000руб.; изменение себестоимости процесса, оно равно 13550261,58руб. руб.; планируемый баланс прибыли, по предварительным расчётам составляет 13550261,58руб. руб.; реальное высвобождение рабочих, подлежит сокращению 89 единиц. Все эти показатели представлены в таблице 13.

Заключение

Целью данной курсовой работы являлось раскрытие сущности автоматизации и её основных задач, рассмотрение автоматизации и ёё эффективности на примере технологического процесса "упаковка чая" на фабрике "Золотой слон". Для достижения данной цели были рассмотрены теоретические вопросы, описывающие сущность, цели и задачи автоматизации. Было проведено исследование технологического процесса "упаковка чая", рассмотрены его недостатки, на основе которых было принято решение автоматизировать данный процесс. Перед автоматизацией были рассмотрены два варианта упаковочных машин АК-50 и АК-70. Проведено сравнение представленных вариантов для автоматизации по трём критериям эффективности: минимуму приведённых затрат, расчётному сроку окупаемости, коэффициенту экономической эффективности. После сравнения выбран наиболее эффективный вариант - машина АК-70. Рассчитаны показатели экономической эффективности такие как: годовой экономический эффект 8323000 руб., изменение себестоимости процесса 13550261,58 руб., планируемый баланс прибыли 13550261,58 руб., высвобождение рабочих 89 чел. Таким образом, рассмотрен весь цикл автоматизации технологического процесса "упаковка чая" и приведено полное экономическое обоснование данной автоматизации.

Литература

1.Что такое автоматизация производства . - Электронный источник: <http://www.innovprom.ru/chto_takoje_avtomatizacija_proizvodstva>

.Автоматизация производства. - Электронный источник:

.Автоматизация глазами руководителя. - Электронный источник:

.ВВЕДЕНИЕ В ERP. - Электронный источник:

.Технология внедрения. - Электронный источник:

.Теория и практика оценки эффективности эксплуатации ЕRP системы. - Электронный источник:

.Эффект "оКИСления". - Электронный источник:

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования "САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ А

Больше работ по теме: