Аудит служебно-профессионального продвижения и реализация карьеры сотрудников

 

Задание на курсовую работу


Тема: Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

Исходные данные: устав ООО «Крафт», Гражданский кодекс РФ, ФЗ «Об аудите», ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», статьи периодических изданий «Управление развитием персонала», «Кадры», «Business Excellence», «Управление человеческим потенциалом», «Мотивация и оплата труда», «Менеджмент в России и за рубежом» и т.д.

Перечень подлежащих разработке вопросов:

а) теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников;

б) аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «Крафт»;

в) разработка рекомендаций по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт».

Перечень графического материала: таблицы, рисунки.



Содержание


Введение

. Теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

.1 Понятие и сущность карьеры сотрудников и их служебно-профессионального продвижения

.2 Сущность и содержание аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников и его роль в управлении персоналом современных организаций

.3 Программа и процедуры аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

. Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Крафт»

.2 Предварительная диагностика служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

.3 Аудит проблем служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников в ООО «Крафт»

. Рекомендации по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

.1 Предложения по совершенствованию инструментария планирования и развития карьеры на этапе найма и отбора сотрудников ООО «Крафт»

.2 Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации персонала и формированию резерва на выдвижение

.3 Рекомендации по разработке карьерограммы сотрудников ООО «Крафт»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение


В последнее время отечественные авторы в своих публикациях всё чаще касаются вопросов служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников. Интенсивно переводятся работы зарубежных специалистов на данную тематику, публикуются труды отечественных учёных. Научный интерес к данной сфере управления персоналом вызван несколькими обстоятельствами.

Во-первых, переход России к рыночным отношениям во многом изменил образ жизни людей, их деловое и организационное поведение. Россияне начинают всё больше думать, что достижение жизненного успеха зависит исключительно от них самих, поэтому анализируют потребность в технологии успеха, стремятся овладеть этой технологией. А что касается самого успеха (профессионального, служебного, делового, коммуникационного и т.п.), то он уже переместился в центр жизненных ценностей и ориентаций людей.

Во-вторых, становление эффективно функционирующей и развивающейся общественной системы возможно при условии оптимального использования человеческих ресурсов, реализации делового, профессионального, творческого потенциала людей. Отсюда необходимость разработки и внедрения эффективной системы управления служебно-профессиональным продвижением и реализацией карьеры сотрудников.

В-третьих, традиционный подход к исследованию процесса личностного развития освещал этот процесс до момента включения индивида в самостоятельную жизнь, не затрагивая вопросов о том, как индивид развивается в этой самой жизни. А ведь на самом деле со вступлением в самостоятельную жизнь процесс развития личности не останавливается, а приобретает совершенно новую, более активную динамику. И этот продолжающийся динамичный процесс долгое время не находил должного освещения в научных публикациях.

И ещё одно. На протяжении нескольких десятилетий тема личностной карьеры и, в частности, служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников, была в числе «запрещённых» или, в лучшем случае, «неактуальных». За это время накопился мощный энергетический потенциал мысли, что привело к нынешнему открытому взрыву научной заинтересованности.

Однако, несмотря на многочисленные публикации, появившиеся за последнее время, многие аспекты аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры находятся до сих пор в тени. Подавляющее число публикаций - это научно-популярные наставления и рекомендации начинающим бизнесменам. Остро ощущается дефицит глубоких аналитических статей и практически нет монографий. По этой причине тему настоящей курсовой работы следует признать актуальной.

Целью курсовой работы является аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «Крафт» и разработка рекомендаций по его результатам.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

а) изучить теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников;

б) провести аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «Крафт»;

в) разработать рекомендации по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт».

Объектом курсовой работы является Общество с ограниченной ответственностью «Крафт» - это магазин сантехнических изделий в городе Оренбурге.

Предмет курсовой работы - аудит служебно-профессионального продвижения и реализация карьеры сотрудников.

При подготовке курсовой работы были использованы следующие методы: системный, библиографический, вертикальный и горизонтальный анализ, метод социологического опроса.

Информационная база курсовой работы представлена учебными пособиями по управлению персоналом, Интернет-ресурсами и статьями, опубликованными в журналах «Управление развитием персонала», «Кадры», «Business Excellence», «Управление человеческим потенциалом», «Мотивация и оплата труда», «Менеджмент в России и за рубежом» и т.д.


1. Теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников


.1 Понятие и сущность карьеры сотрудников и их служебно-профессионального продвижения


Термин «карьера» происходит от латинского слова «carrus», что в переводе означает «телега», «повозка», и итальянского «carriera» - «бег», «жизненный путь», «поприще». [22]

В теории управления персоналом встречается множество определений термина «карьера», о чём свидетельствуют данные таблицы 1.


Таблица 1

Определения термина «карьера»

АвторОпределение терминаГлауберман А.Индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни [8]Денисов В.Последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития [9]Маевская А. В.Результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом [15]Нехайчук Б. Н.Процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа [18]Румянцева Е.Движение, путь кого-нибудь к внешним успехам, славе, выгодам, почету, сопровождающее деятельность на каком-нибудь общественном поприще [22]Савина Е.Успешное продвижение в какой-либо сфере деятельности; достижение известности, славы и т.п. [23]Слободянюк А.Последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека [26]Фатеева Е.Профессиональный рост, повышение влияния, авторитета, статуса, вознаграждения за свой труд [28]Шунатов О.Любое изменение положения работника, как в рамках организации, так и между организациями [30]Для целей настоящей дипломной работы под карьерой будем понимать любое изменение положения работника, будь то профессиональный рост, повышение влияния, авторитета, статуса, вознаграждения за труд, как в рамках одной организации, так и между организациями.

Понятия «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение» близки по значению, но неодинаковы. Служебно-профессиональное продвижение представляет собой потенциальную последовательность профессионального продвижения сотрудника в организации. В то время как карьера - это частный случай служебного продвижения и представляет собой фактическое продвижение по службе. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко, но возможно. [11]

Как и любое другое явление, служебная карьера имеет определённое содержание, которое в общем виде выражено в его определении - перемещение между неравноценными статусами. Статусы выделяются на основе значимых критериев (статусных критериев), которые имеют или универсальный характер (должность, доступ к власти, квалификация, образование и т.п.), или локальный характер, когда они применяются только в данной организации (поощрение, льготы, знаки признания и т.п.). Причём в одной организации может быть много статусов и статусных групп, в другой организации - незначительное количество.

По мнению И. Белоусова разнообразие мотивов карьерного роста приводит к многообразию типов и моделей карьеры. Основные типы карьеры перечислены на рисунке 1. [5]

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.

Деловая карьераВнутриорганизационнаяМежорганизационнаяСпециализированнаяНеспециализированнаяВертикальнаяГоризонтальнаяСтупенчатаяЦентростремительнаяРисунок 1 - Виды карьеры


Карьера межорганизационная (профессиональная) означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии могут протекать последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. [5]

Неспециализированный тип карьеры широко развит в Японии. Он предполагает, что сотрудник обладает значительно меньшим объёмом специализированных знаний и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкреплённым к тому же личным опытом. Ступени неспециализированной карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

С понятием вертикальной карьеры чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальная карьера предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.).

Ступенчатая карьера - это вид карьеры, который совмещает в себе элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

М. Севрюкова подчёркивает, что центростремительную карьеру иначе называют «скрытой». Своё название она получила не случайно - данный вид карьеры наименее очевиден для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. [25]

Продолжая мысль М. Севрюковой, В. Р. Веснин пишет: «В настоящее время самым распространённым типом карьеры является межорганизационная карьера. Её популярность связана с фактором нестабиль-ности, который присутствует в рыночной экономике: кризисы, банкротства, безработица приводят к усилению миграционных процессов на рынке труда и к усилению роли межорганизационного типа карьеры». [7]

Карьера - это длительный процесс, который в зависимости от возраста человека и его целевых установок можно разделить на ряд последовательных этапов. Характеристика этапов карьеры необходима для того, чтобы человек мог адекватно распределять свои силы на весь период карьеры, прогнозировать возможные подъёмы и спады, анализировать их причины. Поэтому при подборе новых сотрудников необходимо учитывать этап карьеры, который проходит кандидат на вакантную должность. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации сотрудника. [22]

Этапы и границы трудовой активности, творческих проявлений очень подвижны и в каждом конкретном случае определяются спецификой профессии и особыми, неповторимыми условиями жизнедеятельности человека, его индивидуальностью.

А. Глауберман выделяет шесть этапов карьеры, характеристика которых предложена в таблице 2. [8]


Таблица 2

Этапы карьеры и потребности

Этап карьерыВозрастной периодКраткая характеристикаПотребности по А. МаслоуПредварительныйДо 25 летПодготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельностиБезопасность, социальное признаниеСтановление25-30 летОсвоение работы, развитие профессиональных навыковСоциальное признание, независимостьПродвижение30-45 летПрофессиональное развитиеСоциальное признание, самореализацияСохранение45-60 летЗакрепление достигнутых результатовПризнание, дополнительные источники доходовЗавершение60-65 летПодготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной сменыУдержание социального признанияПенсионныйСтарше 65 летЗанятие другими видами деятельностиПоиск самовыражения в новой сфере деятельности

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разграничивать понятия «этапы карьеры» и «фазы карьеры». Этапы карьеры - это временные периоды развития личности, а фазы развития - это периоды овладения профессиональной деятельностью. То есть фазы являются составной частью этапов, каждый этап можно разделить на несколько фаз. [8]

Характеристика фаз развития профессионала показана в таблице 3.


Таблица 3

Фазы профессионального развития

ФазыХарактеристикаФаза оптацииЧеловек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных технологических границ здесь, как и в отношении других фраз, быть не может, т.к. возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и условиями культурыФаза адептаЭто человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж)Фаза адаптацииКак бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работеФаза интерналаОпытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более успешно справляться с основными профессиональными функциямиФаза мастерстваРаботник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечуФаза авторитетаМастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами. Имеет высокие показатели квалификацииФаза наставничестваАвторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками

Знания об этапах и фазах карьерного роста ориентируют людей при выборе профессии, продвижении по службе, перемещении на новые должности. Специалисты кадровой службы благодаря таким знаниям получают возможность точного и быстрого отбора кадров для ротации и формирования кадрового резерва на выдвижение. [8]

С. Калиничева, анализируя проблемы управления карьерой на отечественных предприятиях, отмечает, что большинство сотрудников относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. [11]

По мнению А. Слободянюк управление карьерой состоит в организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия его в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением. [26]


1.2 Сущность и содержание аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников и его роль в управлении персоналом современных организаций


Аудит - это вид профессиональной деятельности по независимой оценке операций организации. [19] Слово «аудит» возникло более двух тысяч лет тому назад и происходит от латинского «audio», что буквально значит «он слышит» или «слушатель», т.е. в самом слое заложен смысл, указывающий, что аудитор должен внимательно выслушать своего клиента и в случае необходимости помочь ему. Иногда профессию аудитора сравнивают с профессией врача, выслушивающего пациентов с целью диагностики состояния их здоровья, а аудитор «выслушивает» их на предмет экономического здоровья субъектов исследования - организации, предприятия, фирмы.

Аудит в его привычном понимании чаще всего связывают с экономическими процессами, протекающими в организации. Однако во второй половине ХХ века в западных странах и странах Северной Америки аудит персонала выделился из управленческого аудита в самостоятельное направление сначала в виде консалтинговой услуги, а вскоре в обязательную диагностическую процедуру, подчиняющуюся всем канонам аудита (юридическое сопровождение, методологический аппарат, кадровое обеспечение). Примерно в это же время в аудите персонала выделился аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников.

С середины 90-х годов ХХ века консалтинговые фирмы России также стали предлагать услуги по проведению аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников. В большинстве случаев такие услуги слабо формализованы, носят характер узконаправленных исследований, не имеют комплексного и долгосрочного характера, не охватывают диагностику социально-экономических показателей работы с персоналом и связь этой работы со стратегией развития организации. Данная ниша на рынке консультационных услуг не заполнена.

Многие руководители отечественных организаций не осознают необходимости и полезности аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников, и даже необходимость проведения диагностического обследования системы управления персоналом.

В западных странах, в отличие от России, аудит применяется в качестве метода, определяющего эффективность системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников и контроля эффективности данной системы. Его суть сводится к диагностике проблем, связанных с продвижением персонала и развитием карьеры, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. [19]

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

а) нацеленность на общеорганизационную эффективность;

б) строгая форма программы проверки, процедур заключения;

в) независимость аудитора по отношению к организации;

г) профессионализм в выполнении проверки. [15]

В мировой практике аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля над реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах продвижения, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Объект аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - система управления продвижением персонала по служебной лестнице, предмет аудита - эффективность данной системы.

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников можно рассматривать в социально-психологическом и экономическом аспекте. В социально-психологическом аспекте это оценка особенностей продвижения персонала организации по служебной лестнице для выявления основных факторов и резервов продвижения. В экономическом аспекте это оценка конкурентоспособности организации в сфере продвижения персонала, эффективности функционирования её служб управления персоналом, экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с её результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ продвижения и развития персонала, рассматриваемых как вклад в стратегические задачи организации.

В аудите служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников используются типичные для управленческого аудита инструменты: интервью, обзоры, анкетные опросы, анализ официальных документов, внешняя информация, эксперименты в области управления персоналом.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом организации не могут быть уверены, что всё делают правильно. Случаются технические ошибки, устаревает политика управления. Проводя самооценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы прежде, чем они станут серьёзными. Глубокие исследования методов и процедур служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников могут открыть новые возможности службы управления персоналом способствовать удовлетворению общественных, организационных, функциональных и персональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, то она приведёт к усилению взаимной поддержки службы управления персоналом и линейных менеджеров. [19]

Объектами аудита в данном случае являются сотрудники организации, принципы служебно-профессионального продвижения, методы реализации карьеры сотрудников, особенности работы в данном направлении, её экономическая эффективность.

Возможности аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Её успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации.

Аудит позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по служебно-профессиональному продвижению и реализации карьеры сотрудников, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению сильной организации, готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя.

Сложность объекта аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три группы методов: организационно-аналитические, социально-психологические и экономические.

Организационно-аналитические методы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников предполагают проверку кадровых документов и отчетности, анализ трудовых показателей о результативности продвижения персонала между должностями, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости.

Социально-психологические методы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - это проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения своим карьерным ростом, отношения к современному этапу карьеры, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения. [30]

Экономические методы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников реализуются через сравнение экономических и социальных показателей развития карьеры персонала организации с показателями лучших организаций в отрасли.

Ниже, в таблице 4, представлена классификация типов аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников.


Таблица 4

Классификация типов аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

Признаки классификацииТип аудитаОсновные характеристикиПериодичность проведенияТекущийПроводится по заранее установленному регламенту за определенный период времениОперативныйПроводится по оперативному распоряжению руководстваРегулярныйПроводится через определенные промежутки времениПанельныйИмеет неизменную методику на тех же группах людей и тех же объектахПолнота охвата изучаемых объектовПолныйОхватывает все объектыЛокальныйОхватывает отдельно выделенные группы объектовТематическийОхватывает все объекты, но по одной тематикеМетодика анализаКомплексныйАнализу подвергаются все без исключения сотрудники организацииВыборочныйАнализу подвергаются сотрудники, выбранные по специальной методике-выборкеУровень проведенияСтратегическийПроводится на уровне высшего руководства организацииУправленческийПроводится на уровне линейных руководителейТактическийПроводится на уровне службы управления персоналомСпособ проведения проверкиВнешнийПроводится сторонними специализированными организациямиВнутреннийПроводится сотрудниками самой организации

Как видим из таблицы 4, аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников можно классифицировать по многочисленным основаниям.

В заключение отметим, что аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников играет важную роль в развитии современных организаций. От периодичности его проведения, полноты охвата изучаемых объектов, методики анализа и уровня проведения зависит наиболее полное выявление проблем, связанных с неудовлетворённостью персонала развитием своей карьеры.


1.3 Программа и процедуры аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников


Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - это строго регламентированная процедура, которая предполагает соблюдение ряда принципов, перечисленных в таблице 5. [19]


Таблица 5

Принципы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

Принципы аудитаСодержание принциповЭтика поведенияНаряду с требованиями человеческой этики, аудиторам следует придерживаться требований этики профессиональнойНезависимостьАудитор должен рассуждать об объектах аудита честно и объективноПрофессионализмАудитор должен обязательно владеть необходимым объёмом знаний и навыков, необходимых для качественного и квалифицированного оказания профессиональных услуг

Соблюдение принципов этичности, независимости и профессионализма является залогом успешного и эффективного аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников организации.

Процесс аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников можно разделить на четыре последовательных этапа, перечисленных на рисунке 2. [11]



Подготовительный этапСбор информацииОбработка и анализ информацииСоставление отчёта об аудитеРисунок 2 - Этапы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников


На подготовительном этапе руководитель организации совместно с аудитором определяет цели проверки, подбирает персонал, необходимый для организации проверки, обучает его, разрабатывает внутрифирменный документ (приказ, распоряжение) о проведении аудита, определяет его сроки, инструктирует исполнителей, разрабатывает план сбора, предоставления и рассмотрения анализа информации.

На втором этапе аудита аудитор проверяет кадровую документацию и отчётность, отражающую процессы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников организации, проводит беседы со специалистами кадровой службы и рядовыми сотрудниками, предварительно обрабатывает данные статистики.

Третий этап предполагает обработку и анализ собранной информации. На данном этапе информация вводится в память персонального компьютера и оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм. После этого проводится анализ и оценка данных о служебно-профессиональном продвижении и реализации карьеры сотрудников путём сравнения с данными особо преуспевающих организаций отрасли, а также с использованием метода экспертной оценки.

На заключительном этапе аудитор обобщает собранные данные и представляет оценочные результаты, выводы и рекомендации - итоговый материал, включая отчёт об аудите. В своём заключении аудитор указывает пути усовершенствования управления персоналом организации, вносит предложения по модификации управления персоналом, уточняет документацию. Здесь же проводится оценка результативности аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников.

Программа аудита состоит из трёх частей: вводной диагностики, аналитического раздела и, собственно, заключения. [11]


Вводная диагностикаАналитический разделАудиторское заключениеРисунок 3 - Разделы программы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников организации


При организации и проведении аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников организации аудитор использует следующие процедуры и инструменты: специальные записи, интервью, анкеты, тесты и оценочные матрицы.

При проведении аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников организации аудитор оценивает возможности служебно-профессионального продвижения сотрудников организации по трём аспектам:

а) общие условия служебно-профессионального продвижения, то есть анализ стратегии и управленческих мощностей организации;

б) качество методов и средств стратегического управления продвижением персонала, то есть анализ доступной информации, позволяющей составить представление о настоящем положении дел, перспективах использования кадрового потенциала, прогнозах изменений во внешней среде;

в) оценка возможных рисков. [19]

К сожалению, многие организации экономят на обучении персонала, препятствуя тем самым успешной реализации карьеры своих сотрудников и их служебно-профессиональному продвижению. В то же время наиболее преуспевающие организации выделяют на нужды образования до 10 % фонда оплаты труда.

В процессе аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников аудитор знакомится с программами повышения квалификации организации и делает выводы относительно:

а) наличия потребностей в обучении работников, в том числе новых сотрудников, а также менеджеров;

б) постановки целей обучения, т.е. уточняет в наглядных и измеримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

в) выбора методов и проведения собственно обучения;

г) изменения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

Посчитать издержки обучения несложно: они равны сумме прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.

Большинство специалистов считают, что в процессе аудита служебно-профессионального продвижения целесообразно использовать следующие обобщающие критерии:

а) реакция участников - понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они её содержанием и результатами;

б) степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой - в частности, по данным входного и выходного тестирования;

в) уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшения личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения до и после учебной программы);

г) влияние обучения на результат деятельности организации - текучесть кадров, объём продаж, производительность и т.д.

В процессе аудита следует оценить эффективность мероприятий по служебно-профессиональному продвижению персонала и реализации карьеры сотрудников. Для этого можно использовать формулу (1):


(1)


Где Э - эффективность мероприятий по служебно-профессиональному продвижению персонала и реализации карьеры сотрудников;

П - балансовая прибыль организации за отчётный период, руб.;

К - коэффициент эффективности;

З - фактические затраты на служебно-профессиональное продвижение и реализацию карьеры сотрудников, руб.

Величина коэффициента эффективности определяется руководством, исходя из поставленных перед программами развития целями.

В процессе аудита реализации карьеры сотрудников аудитор оценивает следующие факторы:

а) степень информирования сотрудников о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;

б) указана ли система, в соответствии с которой сотрудники могут претендовать на эти места;

в) оказывается ли помощь работникам в планировании карьеры;

г) имеется ли осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры. [15]

Аудитор оценивает проблемы развития карьеры по отдельным группам сотрудников, например, определяет причины ранних затруднений, связанных с карьерой молодых специалистов, а также проблемы, связанные с серединой карьеры или её завершением в предпенсионном периоде. В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска социального характера и предлагает пути их снижения.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие показатели:

а) Эффективность подготовки руководителей внутри организации (2):


(2)


гдеЭпод - эффективность подготовки руководителей внутри организации;

Чзкд - число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва;

Чод - число освободившихся должностей за период.

б) Текучесть резерва (3):


(3)


Где Трез - текучесть резерва;

Чрпо - число резервистов, покинувших организацию в течение года;

Чрср - среднее число резервистов за период.

в) Средний срок пребывания в резерве (4):


(4)


Где Тср - средний срок пребывания в резерве;

Чл - число лет пребывания в резерве до занятия должности;

Чз - число лиц состава резерва, занявших должность.

г) Готовность резерва (5):


(5)

Где Грез - готовность резерва;

Чкдип - число ключевых должностей, имеющих преемников;

Чкд - общее число ключевых должностей.

Задача аудитора - найти узкие места в совмещении личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Для этого применяется двоякий подход:

а) с одной стороны, оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривает ли план продвижений средства для достижения желаемых результатов;

б) с другой стороны, выясняется, как учитываются желания и возможности самих работников в области обучения, тренингов и профессионального развития. [19]

Следует отметить, что в практике кадровой работы преуспевающих организаций распространены различного вида консультации: это и неформальное консультирование специалистами-кадровиками, и консультирование непосредственными руководителями, а зачастую и приглашение внешнего консультанта. Аудитор даёт оценку результативности такой помощи и предлагает пути её совершенствования.

В заключение отметим, что под карьерой понимается любое изменение положения работника, будь то профессиональный рост, повышение влияния, авторитета, статуса, вознаграждения за труд.

Термин «карьера» не следует отождествлять с термином «служебно-профессиональное продвижение». Служебно-профессиональное продвижение представляет собой потенциальную последовательность профессионального продвижения сотрудника в организации. В то время как карьера - это частный случай служебного продвижения и представляет собой фактическое продвижение по службе. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко, но возможно.

Карьера может быть специализированной или неспециализированной, вертикальной, горизонтальной, ступенчатой и центростремительной. В настоящее время самым распространённым типом карьеры является межорганизационная карьера.

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля над реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом.


2. Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»


2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Крафт»


Общество с ограниченной ответственностью «Крафт» образовано 13 сентября 2003 года.

Основной целью деятельности ООО «Крафт» является получение прибыли. По данному основанию Общество можно отнести к разряду коммерческих организаций.

Для достижения своей цели ООО «Крафт» организует розничную торговлю сантехническими изделиями через сеть магазинов «Сантехника».

Миссией Общества является удовлетворение потребностей жителей г. Оренбурга в высококачественных сантехнических изделиях.

ООО «Крафт» зарегистрировано как общество с ограниченной ответственностью. Правовое положение ООО «Крафт» как общества с ограниченной ответственностью определяется статьями 87-94 Гражданского кодекса Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и уставом организации.

Из устава ООО «Крафт» следует, что оно учреждено гражданами Российской Федерации.

Фирменное наименование общества в соответствии с уставом: полное - Общество с ограниченной ответственностью «Крафт»; сокращённое - ООО «Крафт».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Оренбург, ул. Донгузская, 38.

Общество является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, учитываемым на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчётных, кредитных и кассовых операций, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Деятельность Общества осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом. Общество имеет круглую печать со своим наименованием, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество имеет право создавать филиалы и открывать представительства по решению, принятому большинством не менее 2/3 голосов от общего числа голосов участников общества.

Число участников общества не может быть более 50 учредителей.

Организационная структура ООО «Крафт» показана на рисунке 4.


ДиректорОфис-менеджерУправляющий магазином № 1 «Сантехника»Управляющий магазином № 2 «Сантехника»Управляющий магазином №3 «Сантехника»Главный бухгалтерПродавец-консультант (4)Продавец-консультант (4)Продавец-консультант (4)Бухгалтерия (2)ГрузчикГрузчикГрузчикЗаведующий складомВодительВодительВодительМаркетологТехничкаТехничкаТехничкаСлужба сбытСекретарьРисунок 4 - Организационная структура ООО «Крафт»

Из рисунка 4 видно, что организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный характер, сочетает в себе линейные и функциональные принципы взаимодействия между торгово-производственными и управленческими элементами системы.

Характеристика товарного ассортимента ООО «Крафт» в разрезе отдельных товарных групп дана в таблице 6.


Таблица 6

Структура ассортимента ООО «Крафт»

Ассортиментные группыКоличество товарных подгруппДоля в структуре ассортиментных групп, %123Душевые кабины115,2Паровые кабины20,9Инфракрасные кабины10,5Ванны гидромассажные31,4Ванны стальные73,3Ванны акриловые62,9Ванны чугунные41,9Душевые поддоны20,9Душевые панели31,4Унитазы2110,0Раковины94,3Мойки62,9Биде20,9Писсуары20,9Системы инсталляции52,4Металлопластиковые трубы73,3Гибкие проводки для ванной94,3Фитинги104,8Смесители2310,9Полотенцесушители20,9Сифоны31,4Вентили115,2Аксессуары для ванной2913,8Прочее3215,2Итого210100,0Таблица 6 показывает, что в ассортимент предприятия входят более 20 товарных групп, которые, в свою очередь, делятся на 210 товарных подгрупп и более чем 2000 разновидностей товаров.

Ассортимент ООО «Крафт» состоит из товаров редкого спроса, срок службы которых исчисляется годами. Такие товары, соответственно, приобретаются домохозяйствами один раз в несколько лет, а то и десятилетий.

Наиболее весомые позиции ассортимента ООО «Крафт» - это унитазы (10,0%), смесители (10,90%) и аксессуары для ванной (13,8%).

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Крафт» представлены в таблице 7.


Таблица 7

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Крафт»

Показатели2010 г.2011 г.2012 г.Абсолютный ростТемпы роста (%)2011 г.2012 г.2011 г.2012 г.12345678Выручка от продажи товаров, тыс. руб.52906829837315391544129,1122,6Себестоимость, тыс. руб.3434443354379991004129,1122,6Прибыль от продажи, тыс. руб.185623962936540540129,1122,5Операционные доходы и расходы, тыс. руб.-6-9-14-3-566,7155,6Внереализационные доходы и расходы, тыс. руб.-8-10-8-22125,080,0Прибыль до налогообложения, тыс. руб.184223772914535537129,0122,6Чистая прибыль, тыс. руб.139217972202405405129,1122,5Среднесписочная численность персонала, чел.30323422106,7106,2Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.5936106581748102,9107,9Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.49061458636619131982032893,5144,3Таблица 7 позволяет сделать следующие выводы.

Выручка от продажи товаров исследуемой организации увеличилась за три года на 3083 тыс. руб. и составила в 2012 г. 8373 тыс. руб. против 5290 тыс. руб. в начале исследуемого периода.

Увеличение выручки от продажи товаров связано с расширением сети магазинов ООО «Крафт» и увеличением занимаемого сегмента рынка.

Себестоимость реализованной сантехники в первой половине периода увеличилась на 29,1%, а во второй половине - на 22,6%. Динамика себестоимость повторяет динамику выручки от продажи товаров, что связано со спецификой ценообразования в розничной торговле.

Организация работает с прибылью, причём размер прибыли за три года увеличился с 1392 тыс. руб. в 2010 г. до 2202 тыс. руб. в 2012 г. или на 810 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость основных средств увеличивалась медленнее выручки от реализации и чистой прибыли. Численность персонала ООО «Крафт» за три года возросла на 4 чел., в том числе на 2 чел. в первой половине периода и на 2 чел. во второй половине.

ООО «Крафт» динамично развивается, расширяя границы своей деятельности. В 2014 г. планируется открытие четвёртого магазина.


.2 Предварительная диагностика служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»


Предварительную диагностику системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт» начнём с общего обзора состава и структуры персонала предприятия. Для этого составим таблицу 8.



Таблица 8

Состав и структура персонала ООО «Крафт»

Категории персонала2010г.2011г.2012г.чел.%чел.%чел.%Руководители26,739,4411,8Специалисты2480,02578,12676,4Рабочие413,3412,5411,8Итого30100,032100,034100,0

Как показывает таблица 8, штатная численность сотрудников ООО «Крафт» постепенно возрастает. Положительная динамика связана с расширением масштабов деятельности предприятия и открытием новых магазинов.

ООО «Крафт» является, скорее, пассивным наблюдателем, нежели активным участником служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры своих сотрудников. Об этом косвенно свидетельствуют данные таблицы 9.


Таблица 9

Источники найма сотрудников в ООО «Крафт» в 2012 году

ИсточникиКоличество принятых работников, чел.Структура, %Рекомендации знакомых, друзей, родственников350,0Объявления в средствах массовой информации233,3Внутренние перемещения сотрудников117,7Итого6100,0

Как видно из таблицы 9, руководство ООО «Крафт» предпочитает нанимать сотрудников «со стороны», не уделяя при этом должного внимания продвижению собственного персонала.

ООО «Крафт» удалось добиться высокого образовательного уровня своих сотрудников, о чём свидетельствует таблица 10.


Таблица 10

Распределение сотрудников ООО «Крафт» по уровню образования

Категории персонала2010г.2011г.2012г.чел.%чел.%чел.%Высшее профессиональное образование1343,31753,11955,9Общее профессиональное образование1446,71340,61338,2Среднее общее образование310,026,325,9Итого30100,032100,034100,0

Как видно из таблицы 10, образовательная структура кадров ООО «Крафт» улучшилась: увеличилось количество сотрудников с высшим образованием и сократилась доля сотрудников с общим профессиональным и средним общим образованием. Однако повышение образовательного уровня персонала - это заслуга не ООО «Крафт», а его работников, что следует из таблицы 11.


Таблица 11

Распределение сотрудников ООО «Крафт», повысивших свой профессиональный уровень и квалификацию

Категории сотрудников2010 г.2011 г.2012 г.Количество сотрудников, обучающихся в вузах, в т.ч.: - обучающиеся за счёт предприятия - обучающиеся за собственный счёт7 - 78 1 79 - 9Количество сотрудников, обучающихся на курсах, в т.ч.: - за счёт предприятия - за собственный счёт- - -2 1 11 - 1Количество сотрудников, участвовавших в тренингах, семинарах, в т.ч.: - за счёт предприятия - за собственный счёт- - -- - -1 1 -

Таблица 11 показывает, что заслуги ООО «Крафт» в повышении образовательного уровня своего персонала весьма скромны. В настоящее время 9 сотрудников организации обучаются в вузах Оренбургской области, и все они оплачивают своё обучение самостоятельно. Только в 2011 г. ООО «Крафт» частично финансировало обучение главного бухгалтера в вузе, но в 2012 г. финансирование было приостановлено.

Аналогичная картина наблюдается и по остальным показателям, что позволяет сделать вывод о том, что руководство ООО «Крафт» занимает пассивную позицию в процессе повышения квалификации своего персонала.

Единственным мероприятием, направленным на планирование и развитие карьеры персонала ООО «Крафт» является аттестация, которая проводится регулярно, каждые 4 года. Нормативно-правовым обоснованием аттестации в ООО «Крафт» является такой внутренний документ, как «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов».

Состав и структура персонала, принявшего участие в аттестации 2010 года, охарактеризованы в таблице 12.


Таблица 12

Состав и структура персонала, участвовавшего в аттестации 2010 года

Категории персоналаВсегоАттестовано, чел.Освобождено от аттестации, чел.Не подлежат аттестации, чел.Руководители22--Специалисты24231-Рабочие4--4Итого:302514

Таблица 12 показывает, что в аттестации принимают участие руководители и специалисты. Рабочие в соответствии с «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов» не подлежат аттестации и не имеют возможности управлять своей карьерой по её результатам.

ООО «Крафт» допустило грубое нарушение правил организации аттестации, допустив к её участию сотрудников, принятых на предприятие в 2010 г. и проработавших здесь менее года. Такие сотрудники по общим правилам освобождаются от участия в аттестации.

Для оценки аттестуемых сотрудников используется метод кросс-оценок. Это хоть и эффективный, но достаточно субъективный метод.

По результатам аттестации 2010 года были приняты решения, характеристика которых показана в таблице 13.


Таблица 13

Результаты аттестации персонала ООО «Крафт» в 2010 году

Категории решенийКоличество решенийчел.%Относительно соответствия занимаемой должности- соответствует должности2288,0- условно соответствует должности312,0- не соответствует должности--Итого25100,0Относительно оплаты труда- повысить оклад28,0- оставить оклад на прежнем уровне2392,0- понизить оклад--Итого25100,0

Таблица 13 показывает, что по результатам аттестации аттестационная комиссия ООО «Крафт» принимает решения о соответствии аттестуемых занимаемой должности и о повышении либо о понижении их окладов. Важнейшее решение о включении персонала в кадровый резерв на выдвижение игнорируется членами аттестационной комиссии. Это происходит потому, что в ООО «Крафт» не существует такого резерва.

Последняя аттестация персонала была проведена в 2010 г. Следующая аттестация запланирована на 2013 г. - недостаточно частый период для использования данного управленческого инструмента. Следует проводить аттестацию чаще, хотя бы один раз в 2 года, так как на предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, который снижает эффективность аттестаций, требует их более частого проведения.

Пассивная позиция руководства по отношению к системе планирования и развития карьеры своих работников во многом поспособствовала высокой текучести кадров, характеристика которой предложена в таблице 14.


Таблица 14

Показатели движения кадров ООО «Крафт»

Показатели2010г.2011г.2012г.Списочная численность на начало года, чел.303032Принято, чел.566Уволено, чел.544Списочная численность на конец года, чел.303234Среднесписочная численность персонала, чел.303133Коэффициент приёма кадров, %16,719,318,2Коэффициент выбытия кадров, %16,712,912,1Коэффициент текучести кадров, %16,712,912,1Коэффициент стабильности кадров, %85,789,589,7

Таблица 14 демонстрирует высокий уровень текучести кадров, который в 2012 г. составил 12,1%. Положительным моментом в деятельности предприятия является некоторое сокращение коэффициента текучести кадров и прирост коэффициента стабильности кадров. Несмотря на это коэффициент текучести остаётся на достаточно высоком уровне, и требует скорейшего принятия мер по закреплению кадров в организации, формированию сплочённости и духа единства трудового коллектива.

Одной из возможных причин высокой текучести кадров является неразвитость системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников. В организации ротация кадров не проводится, резерв кадров на выдвижение не формируется, карьерограммы и планы развития карьеры не составляются. Нет в организации и банка данных о потенциальных кандидатах на вакантные должности.

Для того, чтобы определить отношение сотрудников ООО «Крафт» к внутриорганизационной системе планирования и развития карьеры, перейдём к следующему этапу нашего исследования.


2.3 Аудит проблем служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников в ООО «Крафт»


С целью аудита проблем служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт» с 1 по 4 ноября 2012 г. на предприятии было организовано анкетирование персонала. В анкетировании приняли участие 30 сотрудников, что составляет 88,2% исследуемой совокупности. Остальные 4 сотрудника не участвовали в управленческом обследовании в силу различных причин: двое из них были командированы по долгу службы в районные центры Оренбургской области, один сотрудник находился на больничном, и ещё один сотрудник находился на сессии.

Для управленческого обследования была составлена анкета, образец которой представлен в Приложении А. В анкету вошли 15 вопросов «закрытого» типа. После сбора информации последовал этап её обработки.


Таблица 15

Распределение ответов респондентов на вопросы анкеты

Номера вопросовВарианты ответовабвгдежз18128222913119442442652142361320427471162814222192821072311281214293012303012519331319111403015300Результаты анкетирования, представленные в таблице 15, позволяют сделать следующие выводы.

Среди 30 опрошенных 10 человек или 33,3% не удовлетворены своей работой, из них 2 человека абсолютно не удовлетворены и ещё 8 человек скорее не удовлетворены, чем удовлетворены. Два сотрудника, которые абсолютно не удовлетворены своей работой - это потенциальные кандидаты на увольнение, которые в ближайшее время покинут ООО «Крафт», увеличив текучесть кадров. аудит карьера профессиональный сотрудник

Из 30 опрошенных 29 человек считают, что они ещё не достигли «потолка» своей карьеры, и надеются на продвижение по службе. Они ожидают от руководства предприятия содействия в развитии их карьеры.

Значительная доля сотрудников, принявших участие в анкетировании (20 чел. или 66,7%), желают продвинуться по служебной лестнице, при этом 11 из них демонстрируют сильное стремление к развитию карьеры, 9 сотрудников - были бы не прочь перейти на следующую ступень карьерного роста. Удивляет позиция остальных работников, четверо из которых затрудняются с ответом на поставленный вопрос и ещё шестеро не желают продвижения по службе. Можно предположить, что позиция этих работников обусловлена их высоким должностным положением в организации, вполне удовлетворяющим их.

Подавляющее большинство респондентов (26 человек или 86,7%) не имеют возможности продвинуться по служебной лестнице в ООО «Крафт». Остальные 4 человека (13,3%) считают, что такая возможность у них имеется. Значительный удельный вес лиц, не имеющих возможности продвижения по службе в ООО «Крафт», подтверждает сделанные ранее выводы о том, что система служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников предприятия находится в зачаточном состоянии.

Следующий вопрос анкеты направлен на выяснение причастности сотрудников ООО «Крафт» к управлению своей карьерой. 21% опрошенных считают, что их продвижение в данной организации целиком и полностью зависит от руководства. Только 4 человека из 30 отметили, что карьерный рост в ООО «Крафт» возможен, если они приложат для реализации данной цели максимум усилий. Только 2 респондента считают, что для продвижения по служебной лестнице им необходимо сотрудничать с руководством. Ещё 3 работника надеются на чью-либо протекцию в своей карьере, иными словами они рассчитывают на содействие в продвижении по служебной лестнице каких-либо покровителей, либо на дружеские (приятельские) отношения с сослуживцами, руководителями, совладельцами организации.

Система служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников в ООО «Крафт» заслужила довольно низких оценок: 20 сотрудников (66,7%) присвоили ей оценку «удовлетворительно», имеются также оценки «неудовлетворительно» и «абсолютно неудовлетворительно». Полученные ответы - это сигналы для руководства о том, что следует пересмотреть свой подход к управлению карьерой подчинённых.

Система профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников ООО «Крафт» также удостоилась низких оценок, хотя по сравнению с оценками системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры оценки системы обучения представляются более высокими. Так, 4 человека оценили данную систему на «отлично», ещё 7 человек присвоили ей оценку «хорошо», 11 человек - «удовлетворительно», остальные 8 человек оценили её как не удовлетворительную и абсолютно не удовлетворительную.

Усилия руководства ООО «Крафт» по развитию карьеры сотрудников предприятия более удостоены оценки «удовлетворительно» со стороны 33 респондентов (73,3%). Имеются и отрицательные оценки деятельности руководства: 2 респондента поставили отметку «неудовлетворительно» и один - «абсолютно не удовлетворительно». Следовательно, сотрудники ООО «Крафт» неудовлетворенны позицией руководства предприятия по управлению карьерой подчинённых.

сотрудников ООО «Крафт» считают, что пассивная позиция руководства предприятия по отношению к системе служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры своих подчинённых может являться одной из весомых причин текучести кадров на предприятии.

Высока доля сотрудников, которые задумываются о поиске другой работы, которая предоставит им возможность для профессионального роста и продвижения по служебной лестнице. Таких сотрудников в организации оказалось 7, что составляет 23,3% опрошенных и 20,6% штатной численности персонала организации. Эти 7 человек покинут организацию в ближайшее время, если не увидят здесь перспектив для своего профессионального роста.

Сотрудники ООО «Крафт» хотели бы видеть на предприятии следующие мероприятия по служебно-профессиональному продвижению и реализации карьеры: внутрифирменное обучение персонала, консультативная помощь в продвижении, частичное возмещение затрат персонала на обучение в различных учебных заведениях, участие сотрудников в семинарах, тренингах, формирование резерва на выдвижение. Недостаточно высоко были оценены такие потенциальные инструменты развития карьеры, как ротация кадров, оценка и аттестация кадров и привлечение сотрудников к управлению. Следует подчеркнуть, что ни один из перечисленных инструментов не реализуется в ООО «Крафт» в полной мере, необходимой для управления карьерой сотрудников.

Отвечая на вопрос об источниках замещения вакантных должностей в организации, 19 человек подтвердили, что им хотелось бы, чтобы руководство совмещало внешние источники найма с внутренними резервами организации.

человек из 30 опрошенных довольны своим карьерным ростом за весь период с начала карьеры, а остальные 11 человек не совсем удовлетворены сложившейся карьерой. Несмотря на это, ни один из сотрудников ООО «Крафт» не имеет личной карьерограммы (плана продвижения по службе). Однако все 30 респондентов единодушно отметили, что они хотели бы отслеживать этапы своего служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры и контролировать их полноту и своевременность.

Проведённое анкетирование подтвердило обозначенные ранее проблемы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры персонала ООО «Крафт». В частности, респонденты высказали озабоченность пассивной позицией руководства по отношению к системе планирования и развития карьеры, отметили высокую текучесть кадров и неудовлетворение существенной части персонала своим карьерным ростом.



3. Рекомендации по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»


.1 Предложения по совершенствованию инструментария планирования и развития карьеры на этапе найма и отбора сотрудников ООО «Крафт»


Планирование и развитие карьеры сотрудников ООО «Крафт» должно начинаться уже на этапе отбора и найма. Для этого посредством различных психологических методик необходимо определить карьерную направленность кандидатов, её соответствие ожиданиям организации, соответствие типа личности кандидата и выбранной им сферы деятельности.

Руководству ООО «Крафт» в процессе планирования и развития карьеры персонала следует использовать типологии личностей Дж. Голланда и Е. Климова, которые позволяют оптимизировать выбор сферы профессиональной деятельности кандидатов на вакантные должности и на выдвижение. [4]

Типология личностей Дж. Голланда представлена в таблице 16. Она считается наиболее операционной и чаще всего используется в процессе планирования и развития карьеры сотрудников.


Таблица 16

Типология личностей Дж. Голланда

Тип личностиСодержание деятельностиРеалистическийОриентация на манипулирование инструментами и механизмамиИсследовательскийОриентация на поискАртистичныйОриентация на эмоциональные проявления, самопрезентациюСоциальныйОриентация на взаимодействие с людьмиПредпринимательскийОриентация на влияние на людейКонвенциональныйОриентация на манипулирование данными, информацией

Хотя по концепции Дж. Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Проиллюстрируем применение концепции Дж. Голланда на примере продавца-консультанта Лаврентьева Сергея Владимировича.

Предлагаем Лаврентьеву С.В. заполнить таблицу 17, оценив по 10-балльной шкале свою принадлежность к тому или иному типу личности.


Таблица 17

Тестирование продавца-консультанта С.В. Лаврентьева по методике Дж. Гланда и Е. Климова

Тип личностиСодержание деятельностиРеалистический2Исследовательский6Артистичный5Социальный10Предпринимательский8Конвенциональный7

Строим графическую интерпретацию личности С.В. Лаврентьева. по методике Дж. Гланда и Е. Климова (рисунок 5).


Рисунок 5 - Типология личностей Дж. Голланда и Е. Климова

Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

В нашем примере доминирует социальный тип личности, который полностью соответствует выбранной профессии продавца-консультанта.

С.В. Лаврентьева также может развивать предпринимательские черты - попробовать себя в работе торгового агента, специалиста сбытовой организации, индивидуального предпринимателя и т.д.

Нередки случаи, когда кандидат претендует на вакантную должность, не соответствующую его доминирующим личностным ориентациям. В случае приёма такого кандидата на работу он будет испытывать трудности в адаптации, срок его адаптации будет длиннее по сравнению с другими кандидатами, а его деятельность на данном посту будет сопряжена со значительными внутриличностными конфликтами и проблемами.

Наряду с типологией, предложенной Дж. Голландом, в ООО «Крафт» целесообразно использовать другую типологию, разработанную Е.А. Климовым, и широко используемую на современных предприятиях и организациях для выбора карьерных ориентацией персонала.

Типология Е.А. Климова разделяет все виды деятельности по предметам труда, как это показано в таблице 18. [11]


Таблица 18

Типология видов деятельности по Е.А. Климову

ШифрТип личностиПредметы трудаТип ПЧеловек - природаРастения, животные, микроорганизмыТип ТЧеловек - техникаТехнические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергииТип ЧЧеловек - человекЛюди, группы, коллективы, общности людейТип ЗЧеловек - знакУсловные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языкиТип ХЧеловек - художественный образХудожественные образы, условия их построенияЕсли обратиться к нашему примеру с продавцом-консультантом, то в таблице 18 ему соответствует тип «Ч» - человек - человек. С.В. Лаврентьев ориентирован на работу с людьми, группами людей, коллективами, общностями. Это также подтверждает правильность сделанного С.В. Лаврентьевым выбора.

В ООО «Крафт» работают уже определившиеся профессионалы. Однако важно знать, как они сделали свой выбор, так как условия выбора влияют на карьерный рост индивидуума. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии. [7]


Таблица 19

Основные ситуации выбора профессии

СитуацияХарактеристикаТрадицияВопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаевСлучайВыбор произошел случайно в силу некоего событияДолгВыбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьмиЦелевой выборВыбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения

Предпочтением в процессе отбора и найма кандидатов на вакантные должности должны пользоваться кандидаты, выбор профессии которых связан с ситуациями «долг» или «целевой выбор».

Продолжим наш пример. С.В. Лаврентьев выбрал профессию продавца-консультанта случайно, в силу благоприятного стечения обстоятельств. Он не связывает свою профессию со своей жизненной миссией, рассматривает её как нечто временное, переходное, как своеобразный этап, «мостик» на пути к более высшим целям и этапам своей карьеры.

Вывод: С.В. Лаврентьев обладает достаточным потенциалом для работы в должности продавца-консультанта; его долгосрочные карьерные устремления направлены на построение карьеры в сбытовой, предпринимательской или социальной сфере.

Сделаем допущение о том, что совершенствование инструментария планирования и развития карьеры на этапе найма и отбора сотрудников ООО «Крафт» позволит уменьшить текучесть рабочей силы вследствие более тщательного отбора и подбора персонала, его более тщательной профессиональной подготовки. Определим насколько уменьшится текучесть сотрудников ООО «Крафт» после внедрения данного мероприятия. Для этого воспользуемся формулой (6):


Эс = åРтi х (1 - (Кт2 / Кт1)), (6)


гдеЭс - уменьшение текучести рабочей силы, вызванное недостаточно эффективным подбором и расстановкой кадров, неудовлетворительной профессиональной подготовкой, %;

Кт1 - фактический коэффициент текучести рабочей силы до внедрения мероприятия, %;

Кт2 - ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения мероприятия, %.

åРтi - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, в руб.

По данным таблицы 14 фактический коэффициент текучести рабочей силы в ООО «Крафт» в 2012 году был равен 12,1%. Ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения мероприятия равен 9,8%. По оценкам инспектора по кадрам ООО «Крафт» среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, оценивается в 50 тыс. руб.


Эс = 50 х (1 - (9,8 / 12,1);

Эс = 50 х (1 - 0,81);

Эс = 50 х 0,19;

Эс = 9,5 тыс. руб.

Таким образом, уменьшение текучести рабочей силы после внедрения мероприятия принесёт ООО «Крафт» экономию в размере 9,5 тыс. руб.


.2 Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации персонала и формированию резерва на выдвижение


Аналитическая часть дипломной работы показала, что система планирования и развития карьеры в ООО «Крафт» находится в зачаточном состоянии. Единственным инструментом, который руководство предприятия использует для управления карьерой подчинённых, является аттестация. Но в аттестации участвует лишь часть сотрудников - руководители и специалисты, а рабочие игнорируются, что лишает их возможности профессионального роста в организации. Кроме того, нарушаются некоторые принципы организации аттестации, например, в аттестации участвуют работники, принятые на предприятие менее чем за год до проведения аттестации.

ООО «Крафт» рекомендуется:

) переименовать действующее на предприятии «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов» в «Положение об аттестации персонала ООО «Крафт»»;

) привлекать к аттестации не только руководителей и специалистов, но и рабочих предприятия;

) закрепить в Положении перечень лиц, освобождаемых от участия в аттестации; включить в данный перечень следующие категории персонала:

а) лица, работающие на предприятии менее года;

б) молодые специалисты, проработавшие не более двух лет после окончания учебного заведения;

в) беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет;

г) женщины, проработавшие менее года после декретного отпуска или после отпуска по уходу за ребёнком до 3 лет;

д) работники предпенсионного и пенсионного возраста.

В процессе аттестации персонала члены аттестационной комиссии ООО «Крафт» используют метод кросс-оценок, в основу которого положена оценка работников их линейными руководителями. Данный метод, наряду с многочисленными достоинствами, имеет один существенный недостаток, а именно - слишком большое влияние линейных руководителей на результаты аттестации персонала, так как их мнение о работнике является базисным при принятии решения аттестационной комиссии. Иными словами, метод «кросс-оценок» излишне субъективен, а его применение не всегда позволяет получить объективную оценку сотрудника. Поэтому в будущем рекомендуется изменить практику использования метода кросс-оценок на оценку 360 градусов (360о), при которой фактор субъективности значительно снижается, а оценка приобретает объективный характер.

Аттестация, основанная на методе оценки 360 градусов, имеет следующую схему:

а) работник заполняет анкету-самопрезентацию и составляет отчёт о своей деятельности с момента последней аттестации;

б) работник заполняет на себя оценочный лист, проставляя значения от 0 до 5 баллов;

в) оценку деятельности сотрудников по тем же критериям производит его непосредственный руководитель; он же разрабатывает рекомендации по улучшению процесса труда оцениваемого сотрудника;

г) деятельность сотрудника по тем же критериям оценивают его коллеги по отделу (варианты: анонимно, публично);

д) оценку деятельности сотрудника по тем же критериям производят его коллеги из взаимосвязанных отделов;

е) сотрудника оценивает независимый эксперт - компьютерная экспертная система;

ж) полученные результаты выносятся на обсуждение аттестационной комиссии;

з) на заседание аттестационной комиссии приглашается сотрудник, и после оценки его профессиональной деятельности в форме «вопрос - ответ», обсуждения результатов оценки подводится общий итог. Результаты предъявляются аттестуемому непосредственно на заседании. Комиссия готовит рекомендации по данному работнику и представляет её руководителю предприятия на утверждение. [9]

Предлагаемый подход основан на следующих принципах:

а) ещё при поступлении на работу каждый сотрудник сможет знакомиться с критериями успешного развития его дальнейшей карьеры;

б) аттестация решит вопросы взаимозаменяемости внутри отделов;

в) аттестация обязательна для персонала всего предприятия;

г) при продвижении сотрудника вверх по карьерной лестнице будут приниматься во внимание его стаж работы на предприятии, объём выполняемой работы и функциональной ответственности, профессиональные навыки и компетенции, наставничество, самообразование, личностные параметры;

д) для реализации новой схемы оценки персонала на предприятии должна быть налажена система планов и отчётов как индивидуальных, так и по структурным подразделениям в целом.

Аналитическая часть дипломной работы показала, что по итогам аттестации члены аттестационной комиссии и руководство ООО «Крафт» принимают одно из двух решений:

а) о соответствии или несоответствии аттестуемого работника занимаемой им должности;

б) о понижении или повышении заработной платы работника.

В перспективе рекомендуется дополнить приведённый выше перечень решением о включении либо о не включении аттестуемого работника в резерв на выдвижение. Но прежде следует создать такой резерв, документально закрепить в организации факт его существования. Для этого необходим тщательный подбор психологических методов и методик оценки сотрудников, выявление карьерных устремлений, этапов и фаз карьеры персонала.

Допустим, что совершенствование процедуры аттестации персонала и формирование резерва на выдвижение позволит сформировать более профессиональный и грамотный коллектив, повысит производительность труда персонала. Допустим, что прирост производительности труда при этом составит 5%. Определим основную экономию от высвобождения персонала за счёт прироста производительности труда на одного сотрудника в результате совершенствования процедуры аттестации персонала и формирования резерва на выдвижение:


Эч = Чнв х Рнв / 100, (2)


гдеЭч - основная экономия от высвобождения персонала за счёт прироста производительности труда на одного сотрудника в результате совершенствования процедуры аттестации персонала и формирования резерва на выдвижение;

Чнв - численность персонала, повысившего производительность своего труда в результате внедрения мероприятий, чел.;

Рнв - прирост производительности труда, %.

Прирост производительности труда можно определить по формуле (3):


Рнв = (Рнв2% - Рнв1%) / Рнв1 х 100, (3)


Где Рнв - прирост производительности труда, %;

Рнв2% - производительность труда после внедрения мероприятий, тыс. руб.;

Рнв1% - производительность труда до внедрения мероприятий, тыс. руб.

Производительность труда персонала ООО «Крафт» в 2012 г. была равна 246,3 тыс. руб. После внедрения мероприятия она составит 258,6 тыс. руб. (246,3 тыс. руб. + 5%).


Эч = 22 х 5 : 100;

Эч = 1,1 чел.


Следовательно, совершенствование процедуры аттестации персонала и формирование резерва на выдвижение принесут ООО «Крафт» экономию численности персонала в размере одного сотрудника от повышения производительности труда.


3.3 Рекомендации по разработке карьерограмм сотрудников ООО «Крафт»


Формирование действенной системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт» должно сопровождаться развитой системой документообеспечения, центральное место в которой приобретают планы карьеры работников (карьерограммы).

В настоящее время такие документы в ООО «Крафт» не составляются, что существенно снижает эффективность служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры персонала организации.

По общим правилам план развития карьеры включает ряд обязательных элементов, таких как:

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

г) сведения о предшествующей подготовке в резерве кадров;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

Попытаемся разработать форму плана карьеры работника:


Таблица 20

Форма плана карьеры

Постоянные сведенияПеременные сведения1. ФамилияЛаврентьев2. ИмяСергей3. ОтчествоВладимирович4. ДолжностьПродавец-консультант5. Возраст35 лет6. Стаж работы9 лет, из них 4 года на последнем месте7. ОбразованиеВысшее специальное, окончил в 1995 г. Филиал1. Фамилия, имя, отчествоЛаврентьев Сергей Владимирович4. ДолжностьПродавец-консультант5. Возраст35 лет6. Стаж работы9 лет, из них 4 года на последнем месте7. ОбразованиеВысшее специальное, окончил в 1995 г. Филиал Российского государственного торгового университета (РГТУ) в г. Оренбурге8. Заключение последней аттестационной комиссии«Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности»Подготовка в СНОНе проходилНахождение в резерве кадровНе зачислялсяОценка по результатам собеседованияРаботой удовлетворён, очень хотел бы повысить свой профессиональный кругозор, заинтересован в развитии карьерыИнтегральная оценка профессионализма и личностных качеств4,03В т.ч.: Анкетные данные4,00Личностные качества4,09Профессионализм4,00Срок планирования карьерыС 2014 г. по 2022 г. (на 9 лет)Другие сведенияа) не считается с личным временем в интересах работы; б) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идёт на компромисс; в) в меру честолюбив, заботится о своём престижеПлан развития карьеры может сопровождаться графической интерпретацией карьерного пути сотрудника, как это показано на рисунке 6.


2010-2014Продавец-консультант2014-2018гг.Старший продавец2018-2022 гг.Управляющий магазином2022-2039 гг.Директор предприятия2039 г.ПенсионерРисунок 6 - Графическая интерпретация карьерного роста сотрудника


План развития карьеры должен составляться для каждого сотрудника ООО «Крафт» в отдельности. В совокупности все сформированные планы включаются в организационный план развития карьеры сотрудников предприятия, как это показано в таблице 21.


Таблица 21

План карьерного роста сотрудников ООО «Крафт»

Фамилия, имя, отчествоГод рожденияДолжность, время ее занятияПотенциал развития карьеры через5 лет10 лет15 лет и болееСмекалова Ирина Петровна1966Бухгалтер-кассир2002 г.БухгалтерЗаместитель главного бухгалтераГлавный бухгалтерМатюшина Светлана Егоровна1975Секретарь-машинисткаОфис-менеджерНачальник канцелярииЗаместитель директораИ т.д.……………

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления в резерв на выдвижение, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

В заключение следует отметить, что для построения эффективной системы планирования и развития карьеры сотрудников ООО «Крафт» необходимо изменение подхода руководства предприятия к организации данного процесса. Без этого формирование системы невозможно, а все предложенные мероприятия теряют смысл. Поэтому руководству предприятия следует изменить пассивный подход наблюдателя за карьерным ростом подчинённых на позицию активного участия в управлении их карьерой.



Заключение


Под карьерой понимается любое изменение положения работника, будь то профессиональный рост, повышение влияния, авторитета, статуса, вознаграждения за труд, как в рамках одной организации, так и между организациями.

Термин «карьера» не следует отождествлять с термином «служебно-профессиональное продвижение». Служебно-профессиональное продвижение представляет собой потенциальную последовательность профессионального продвижения сотрудника в организации. В то время как карьера - это частный случай служебного продвижения и представляет собой фактическое продвижение по службе. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко, но возможно.

Карьера может быть специализированной или неспециализированной, вертикальной, горизонтальной, ступенчатой и центростремительной. В настоящее время самым распространённым типом карьеры является межорганизационная карьера.

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля над реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом.

Объект аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - система управления продвижением персонала по служебной лестнице, предмет аудита - эффективность данной системы.

В мировой практике аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля над реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом.

Возможности аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Её успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации.

В аналитической главе курсовой работы представлен аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт», основным направлением деятельности которого является реализация сантехнических изделий через собственную сеть розничных магазинов «Сантехника».

Оценка показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Крафт» позволяет утверждать, что предприятие динамично развивается, расширяя границы своей деятельности. Об этом свидетельствуют прирост выручки от реализации сантехники, динамика чистой прибыли, численности персонала, основных и оборотных фондов. В 2014 г. планируется открытие четвёртого магазина «Сантехника».

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт» показывает, что исследуемая организация является, скорее, пассивным наблюдателем, нежели активным участником развития карьеры своих сотрудников.

Образовательная структура персонала ООО «Крафт» в последние годы улучшилась, однако в этом нет заслуг руководства предприятия, так как обучение и профессиональный рост организованы и профинансированы сотрудниками предприятия.

Единственным мероприятием, направленным на служебно-профессиональное продвижение и реализацию карьеры сотрудников ООО «Крафт» является аттестация, которая проводится регулярно, каждые 4 года. В настоящее время в аттестации принимают участие только руководители и специалисты, рабочие не подлежат аттестации и не имеют возможности управлять своей карьерой по её результатам.

Для оценки аттестуемых сотрудников используется метод кросс-оценок. Это хоть и эффективный, но достаточно субъективный метод.

Пассивная позиция руководства по отношению к системе служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры своих подчинённых во многом поспособствовала высокой текучести кадров.

Для выявления основных проблем, связанных со служебно-профессиональным продвижением и реализацией карьеры сотрудников ООО «Крафт», было организовано и проведено анкетирование, в котором приняли участие 30 сотрудников предприятия. Респонденты высказали озабоченность пассивной позицией руководства по отношению к системе планирования и развития карьеры, отметили высокую текучесть кадров и неудовлетворение существенной части персонала своим карьерным ростом.

ООО «Крафт» предстоит практически с нуля воссоздать систему планирования и развития карьеры своих сотрудников. Первый шаг, который предстоит сделать руководству предприятия - это организовать эффективную оценку кандидатов на вакантные должности на этапе оценки и найма сотрудников. Для этого предложено использовать типологии личностей Дж. Голландща и Е. Климова.

Для совершенствования процесса аттестации было предложено изменить и дополнить действующее на предприятии «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов», а также изменить инструментарий оценки, заменив метод кросс-оценок на метод 360 градусов.

В заключение были разработаны модели карьерограмм, которые могут быть использованы в процессе планирования и разработки карьеры сотрудников ООО «Крафт».


Список использованных источников


1.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 06.12.2011) [Электронный ресурс] // Официальный сайт компании «Консультант-Плюс»

2.Об аудиторской деятельности. Федеральный закон от 30.12.2008 №307-ФЗ (ред. От 11.07.2011) // Собрание законодательства РФ. - 2009. - №1. - Ст. 15.

.Об обществах с ограниченной ответственностью. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (ред. От 06.12.2011) // Собрание законодательства РФ. - 1998. - №7. - Ст. 785.

.Архипов, А. Как достигнуть профессиональных высот и построить успешную карьеру / А. Архипов // Управление развитием персонала. - 2011. - №4. - С. 27-31.

.Белоусова, И. Планирование карьеры / И. Белоусова

.Варламова, Е. Выявление кадрового резерва и планирование карьеры персонала / Е. Варламова // Кадры. - 2010. - №10. - С. 48-50.

.Веснин, В.Р. Этапы карьеры и её планирование / В.Р. Веснин

.Глауберман А. Планирование карьеры как искусство / А. Глауберман// Business Excellence. - 2009. - №11. - С. 41-46.

.Денисов, В. Психологические ресурсы и самоидентификация менеджера как движущие силы его карьеры / В. Денисов // Управление развитием персонала. - 2009. - №1. - С. 19-22.

.Жданкин, Н. Как построить успешную карьеру? / Н. Жданкин // Управление развитием персонала. - 2011. - №4. - С. 24-26.

.Калиничева, С. Система карьерного роста в компании: сложности и пути их преодоления / С. Калиничева // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №4. - С. 28-30.

.Камалов, М. Планируя карьеру, строим своё профессиональное будущее / М. Камалов // Управление развитием персонала. - 2010. - №1. - С. 41-44.

.Кларин, М.В. Планирование развития карьеры / М.В. Кларин // Элитариум. - 2009. - 17 июня. - С. 3-5.

.Лазарев, С. Карьерная мотивация молодых специалистов / С. Лазарев // Мотивация и оплата труда. - 2011. - №2. - С. 11-15.

.Маевская, А.В. Карьерная политика предприятия - его резерв / А.В. Маевская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3. - С. 21-24.

.Матвеев, С.В. Планирование карьеры при помощи рекрутинга / С. В. Матвеев, А.А. Рузумова, А.А. Баданина и др. // Управление развитием персонала. - 2010. - №1. - С. 34-37.

.Михайлова, Е. Профессиональное развитие и карьерный рост менеджера / Е. Михайлова // Управление развитием персонала. - 2009. - №2. - С. 24-26.

.Нехайчук, Б.Н. Управление деловой карьерой / Б.Н. Нехайчук // Российский бухгалтер. - 2009. - №5. - С. 45-49.

.Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: МарТ, 2011. - 344 с.

.Перевощикова Ю. Карьерный менеджмент / Ю. Перевощикова // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №4. - С. С. 31-36.

.Рогожин, М.Ю. «Мобилизация» кадров: зарубежный опыт / М.Ю. Рогожин // Кадровые решения. - 2009. - №5. - С. 11-17.

.Румянцева, Е. Карьерный рост топ-менеджеров и управляющих владельцев: куда расти, когда кажется, что расти уже некуда / Е. Румянцева // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №4. - С. 25-27.

.Савина, Е. Как построить систему карьерного роста в компании, поддержать её работу и оценить эффективность / Е. Савина // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №4. - С. 21-24.

.Сапина, Е. Ступени карьеры / Е. Сапина // Управление развитием персонала. - 2009. - №4. - С. 19-20.

.Севрюкова, М. Планирование карьеры / М. Севрюкова // Кадровые решения. - 2009. - №5. - С. 12-15.

.Слободянюк, А. Поиск возможностей карьерного роста / А. Слободянюк // Управление развитием персонала. - 2011. - №4. - С. 20-23.

.Степов, В.В. Формирование резерва руководящих кадров / В. В. Степов // Железнодорожный транспорт. - 2011. - №5. - С. 11-13.

.Фатеева, Е. Два современных подхода к построению карьеры / Е. Фатеева // Управление развитием персонала. - 2010. - №1. - С. 38-40.

.Цветов, В. Пятнадцатый камень сада Реандзы / В. Цветов. - М.: МарТ, 2010. - 325 с.

.Шунатов, О.И. Поддержка становления и профессионального роста молодых руководителей / О.И. Шунатов, И.М. Лопатина // Железнодорожный транспорт. - 2011. - №5. - С. 18-20.


Приложение А


Анкета для оценки системы планирования и развития карьеры персонала ООО «Крафт»


Анкетирование проводится в ООО «Крафт» среди работников всех категорий. Анкетирование проводится в присутствии анкетера и носит анонимный характер.

1.Удовлетворены ли вы в целом своей нынешней работой?

5 да, удовлетворён;

5 скорее удовлетворён, чем не удовлетворён;

5 скорее не удовлетворён, чем удовлетворён;

5 нет, не удовлетворён.

2.Как вы считаете, достигли ли вы «потолка» своей карьеры?

5 нет, не достиг;

5 да, достиг.

3.Желаете ли Вы продвинуться по служебной лестнице?

5 да, очень желаю;

5 да, желаю;

5 затрудняюсь с ответом;

5 скорее нет, чем да;

5 нет, не желаю.

4.Имеете ли вы возможность продвинуться по служебной лестнице в ООО «Крафт»?

5 да, такая возможность у меня есть;

5 нет, такой возможности я не имею.

5.От кого, по вашему мнению, зависит ваше продвижение по служебной лестнице в ООО «Крафт»?

5 целиком и полностью от руководства предприятия;

5 только от предпринимаемых мною усилий;

5 от совместных усилий с руководством предприятия;

5 от иных лиц, которые могут оказать содействие в продвижении.

6.Оцените по 5-балльной шкале систему планирования и развития карьеры сотрудников ООО «Крафт»:

5 5 - отлично;

5 4 - хорошо;

5 3 - удовлетворительно;

5 2 - неудовлетворительно;

5 1 - абсолютно неудовлетворительно.

7.Оцените по 5-балльной шкале систему профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников ООО «Крафт»:

5 5 - отлично;

5 4 - хорошо;

5 3 - удовлетворительно;

5 2 - неудовлетворительно;

5 1 - абсолютно неудовлетворительно.

8.Оцените по 5-балльной шкале усилия руководства ООО «Крафт» по развитию карьеры своих подчинённых:

5 5 - максимальные усилия;

5 4 - существенные усилия;

5 3 - средние усилия;

5 2 - незначительные усилия;

5 1 - отсутствие каких-либо усилий.

9.Как вы считаете, может ли позиция руководства ООО «Крафт» по отношению к системе планирования и развития карьеры своих подчинённых служить причиной высокой текучести кадров в организации?

5 да, может;

5 нет, не может.

10.Задумываетесь ли вы о поиске новой работы, которая предоставит больше возможностей для профессионального роста?

5 да, задумываюсь;

5 нет, не задумываюсь.

11.Какие мероприятия по планированию и развитию карьеры вы считаете нужными и целесообразными в ООО «Крафт» (указать любые)?

5 формирование резерва на выдвижение;

5 ротация кадров;

5 оценка и аттестация персонала;

5 внутрифирменное обучение персонала;

5 участие сотрудников в семинарах, тренингах;

5 привлечение сотрудников к управлению;

5 консультативная помощь в продвижении;

5 частичное возмещение затрат персонала на обучение в различных учебных заведениях.

12.Как вы относитесь к тому, что вакантные должности в ООО «Крафт» замещаются, в основном, за счёт внешних источников?

5 руководству лучше видно, какие источники найма более эффективны;

5 хотелось бы, чтобы руководство замещало вакантные должности не только из внешних, но и из внутренних источников;

5 хотелось бы, чтобы вакантные должности замещались только за счёт внутренних резервов ООО «Крафт»;

5 мне безразлично, из каких источников замещаются вакантные должности в организации.

13.Довольны ли вы своим карьерным ростом за весь период с начала трудовой деятельности?

5 да, участвую;

5 нет, не участвую.

14.Имеет ли вы личный план профессионального роста?

5 да, имею;

5 нет, не имею.

15.Хотели бы вы планировать свою карьеру, отслеживать её этапы?

5 да, хотел бы;

5 нет, не хотел бы.

Спасибо за участие в анкетировании!


Приложение Б


Форма аттестационного отчёта


Раздел 1. Общие сведения (заполняется отделом кадров)

Ф.И.О. Козюра Татьяна Вячеславовна

Подразделение: Бухгалтерия

Должность: Заместитель главного бухгалтера

Стаж работы в организации: 12 лет 4 месяца.

Сведения о поощрениях: 2010г. - премия за лучшее рационализаторское предложение, 2010 г. - звание «Лучший работник года», 2012 г. - звание «Почётный работник»

Сведения о взысканиях: Взыскания отсутствуют

Отсутствие на рабочем месте (больничные листы, адм. отпуска и т.п.) 26 дней.

Количество опозданий: 4

Дата проведения последней оценки: 11 ноября 2012 г.

Комментарии руководителя

(заполняется линейным руководителем оцениваемого сотрудника)

Козюра Т.В. - инициативный, исполнительный работник. Профессионал своего дела, с удовольствием помогает подчинённым в решении производственных задач. В 2012 г. отказалась от назначения на должность главного бухгалтера по причине того, что имеет маленького ребёнка.

Раздел 2. Оценка деловых качеств сотрудника (заполняется оцениваемым сотрудником)

Уважаемый сотрудник! Вам предлагается оценить себя по 7-балльной шкале по предлагаемому ниже перечню деловых качеств:

Оценка (1-7)Профессионализм6Карьеризм2Коммуникабельность6Целеустремлённость7Уравновешенность6Творческая жилка7Исполнительность7

Комментарии руководителя (заполняется непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника)

Не стремится к развитию карьеры. Довольствуется достигнутым. Имеет сложный характер, вспыльчива.

Раздел 3. Достижения в работе (заполняется оцениваемым работником)

Уважаемый сотрудник, просим Вас указать от 1 до 5 основных, на Ваш взгляд, достижений в работе с момента последней оценки (за год).

1.Присвоение звания «Почётный работник»

2.Продвижение на должность главного бухгалтера (отказалась);

.Участие в семинаре в сентябре 2012 года.

Комментарии руководителя (заполняется непосредственно руководителем оцениваемого сотрудника)

Без комментариев

Раздел 4. Цели (заполняется оцениваемым сотрудником совместно с непосредственным руководителем)

Уважаемый сотрудник, просим Вас указать от 1 до 5 основных целей в работе, которые Вы ставите перед собой на предстоящий год:

1.Повысить профессиональный уровень;

2.Закрепить свои позиции в неформальных группах.

Комментарии руководителя (заполняется непосредственно руководителем оцениваемого сотрудника)

Без комментариев

Раздел 5. Обучение и развитие

Обучение и развитие (заполняется оцениваемым сотрудником)


Название учебного курсаОрганизация, проводившая обучение (форма обучения)Дата обученияСеминар «Особенности учёта основных средств в 2013 году»Администрация Оренбургской области09.2012

Обучение (повышение квалификации) (Заполняется отделом по работе с персоналом)

Не обучалась

Уважаемый сотрудник, какое обучение Вы бы хотели пройти в ближайшее время? Тренинг (психологический) на сплочённость коллектива, формирование лидерских качеств

Раздел 6. Дополнительные вопросы (заполняется оцениваемым работником)

Уважаемый сотрудник, просим Вас ответить на вопросы:

. Как Вы оцениваете свою способность самостоятельно и оперативно принимать обоснованные решения?

? Как высокую ? Как среднюю ? Как низкую

. Готовы ли Вы к расширению круга выполняемых задач?

? Да ? Нет.

. Укажите, пожалуйста, какие цели в развитии собственной карьеры Вы ставите перед собой на предстоящий год?

? Стать руководителем подразделения (проекта, направления) (укажите какого)

? Перевестись в другое подразделение (укажите какое)

? Окончить курсы, получить (дипломы)

? Добиться повышения уровня зарплаты на 50 %

? Другое (укажите)

. Если бы у Вас была возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другом подразделении предприятия?

? Да (в каком)

? Нет

. Способны ли Вы управлять коллективом?

? Да (обоснуйте)

? Нет

. Занимались ли Вы самообразованием в течение последнего квартала?

? Да (перечислите специальную литературу, которой Вы пользовались)

? Нет

Комментарии руководителя (заполняется непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника)

Прослеживается безразличное отношение к карьерному росту: сотрудница отказывается от стажировки в других подразделениях, её вполне устраивает занимаемая ею должность.

Дата заполнения аттестационного отчёта: 11 января 2013 г.

Линейный руководитель: 17 января 2013 г.

Руководитель отдела кадров: 21 января 2013г.

Благодарим за сотрудничество!


Задание на курсовую работу Тема: Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников Исходные данные: устав ООО «Крафт&

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа (т)

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ