Аттестация персонала: проблемы деловой оценки государственных служащих

 

Аттестация персонала: проблемы деловой оценки государственных служащих

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы аттестации персонала в государственной службе

1.1 Аттестация как средство реализации кадровой политики

1.2 Комплексный характер деловой оценки государственных служащих

1.3 Методы и инструменты аттестации как комплексной оценки персонала государственной службы

Глава 2. Анализ аттестации государственных гражданских служащих в Правительстве Ленинградской области

2.1 Нормативно-правовые основы организации аттестации государственных гражданских служащих в Правительстве Ленинградской области

2.2 Порядок проведения аттестации в Правительстве Ленинградской области

2.3 Итоги и проблемы аттестации государственных гражданских служащих в Правительстве Ленинградской области

Глава 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию аттестации государственных гражданских служащих

3.1 Аттестация государственных гражданских служащих как инструмент стимулирования качества труда и роста профессионализма

3.2 Оценка потенциала государственных гражданских служащих в процессе их аттестации

3.3 Тренинги как специфическая форма оценки государственных гражданских служащих

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. Большая нагрузка в процессе реформирования государственной службы ложится на кадры. В настоящее время требования к государственным служащим как профессионалам своего дела возросли. Одним из основных инструментов реализации кадровой политики, закрепленным законодательно и направленным на совершенствование деятельности органов государственной власти по подбору, повышению квалификации и расстановке государственных служащих, является аттестация, призванная привести в соответствие профессиональный уровень последних с квалификационными требованиями должности. По результатам аттестации принимаются решения о необходимости повышения квалификации государственных служащих, определяются направления их профессионального обучения и развития, решается вопрос о продвижении по службе, установлении надбавки, присвоении государственному служащему квалификационного разряда и т.д. Таким образом, аттестации принадлежит центральное место в системе работы с персоналом органов исполнительной власти.

От эффективности аттестации, как средства оценки, от надежности ее результатов во многом зависит успех реализации других направлений работы с персоналом (ротация, обучение и развитие и т.д.). Однако, несовершенство законодательства, неразвитость и противоречивость нормативно-правовой базы государственной службы затрудняют успешное внедрение аттестации на уровне федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов РФ, где аттестация зачастую превращается в формальную процедуру, навязанную "сверху".

Центральным вопросом аттестации госслужащих является проблема методов оценки. Применение любого метода возможно только при четко определенных критериях, составляющих предмет оценки. К сожалению, вопрос предмета оценки государственных служащих при аттестации до сих пор не нашел разрешения. В федеральном законе "О государственной гражданской службе Российской Федерации" закреплены квалификационные требования к уровню образования, стажу службы, опыту работы государственных служащих. Однако, в законе не нашли отражения требования к профессионально-деловым качествам государственных служащих, к результатам их деятельности, до сих пор не существует унифицированных критериев их оценки. Между тем, потребность в формировании таких критериев велика. Критерии деловой оценки формируют "модель государственного служащего" - эталон, к которому нужно стремиться, они задают требования, которым должен соответствовать служащий. Именно на основе таких критериев должны приниматься решения о соответствии должности, ротации, необходимости повышения квалификации и т.д. Таким образом, формирование унифицированных критериев деловой оценки является актуальной проблемой, решение которой во многом способствовало бы повышению эффективности аттестации как средства оценки.

Для государственной службы основным методом оценки муниципальных служащих на сегодняшний день является аттестация кадров - определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств аттестуемого занимаемой должности. Использование аттестации как одного из методов оценки персонала имеет своих противников и сторонников, и аргументы каждой из сторон достаточно весомы. Противники аттестации мотивируют свой отказ тем, что непосредственные руководители и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация - это формальная юридическая процедура, имеющая своей целью подтверждение или повышение разряда оплаты труда.

Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, наград и увольнений, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки, а, во-вторых, результаты программ подготовки специалистов. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Особое значение аттестации состоит в том, что она побуждает персонал работать более эффективно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше и эффективнее. В то же время, аттестация позволяет провести своеобразную диагностику персонала; определить ценность сотрудника не только для подразделения, но и для всей организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации.

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью исследования процесса аттестации как комплексного метода оценки эффективности и качества труда государственных служащих.

Объект исследования - аттестация государственных служащих.

Предмет исследования - деловая оценка государственных служащих.

Цель дипломного исследования - исследование проблем деловой оценки государственных служащих при проведении их аттестации.

Для достижения указанной цели ставились следующие задачи:

рассмотреть аттестацию как технологию оценки персонала;

оценить комплексный характер деловой оценки государственных служащих;

описать методы и инструменты аттестации как комплексной оценки персонала государственной службы;

провести анализ аттестации государственных гражданских служащих в Правительстве Ленинградской области, ее нормативно-правую базу, оценить итоги аттестации сотрудников Правительства Ленинградской области;

разработать предложения и рекомендации по совершенствованию аттестации государственных гражданских служащих.

Нормативной базой исследования стали Конституция РФ, Федеральный закон "О государственной гражданской службе РФ", другие федеральные законы, указы Президента РФ, областные законы и т.п.

Теоретической базой исследования стали труды отечественных ученых по государственной службе, управлению персоналом таких авторов как Т.Ю. Базаров, Л.Б. Еремин, Е.Г. Бельская, Л.В. Вагина, А.П. Егоршин, Г.А. Корнийчук, И. Магура, Б. Курбатова, В.А. Сулемов, А.И. Турчинов и др.

Структура исследования обусловлена поставленной целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, включающих девять параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

аттестация персонал государственный служащий

Глава 1. Теоретические основы аттестации персонала в государственной службе

1.1 Аттестация как средство реализации кадровой политики

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Для этого, прежде всего, необходимо определить понятие эффективности. Под эффективностью понимают:

соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям;

выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами)

наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т.п.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала, следовательно, требуется рассмотреть факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников можно разделить на две большие категории: факторы, действующие со стороны работника, факторы, действующие со стороны организации.

Таблица 1

Факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала

Со стороны работникаСо стороны организацииСпособности Личные деловые качества Мотивация Отношения с непосредственным руководителем Отношения с товарищами по работе Трудовая этика и мораль Профессиональные знания и навыки Состояние здоровья Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьиФизические условия работы (шум, освещенность, вибрация и др.) Оборудование и его качество, состояние и соответствие выполняемой работе и современным требованиям Знания и квалификация руководителя Действующая в организации система стимулирования труда Особенности организационной культуры Организационная структура Стиль руководства и сложившаяся практика управления Обеспеченность необходимыми ресурсами

Каждый из перечисленных факторов вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Между тем, слабое развитие какого-либо отдельного фактора необязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

К факторам, влияющим на эффективность работников со стороны организации, не следует относиться фатально, как к чему-то неизменному, данному раз и навсегда. На них надо воздействовать, их надо изменять, если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала.

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры - оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала - смешать их в рамках одной процедуры.

Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация - федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.

Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т.е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а, следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин "аттестация", как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

Аттестация как регулярная оценка персонала в России, появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия руководителей, специалистов и служащих требованиям занимаемых должностей. Аттестация является обязательным правовым условием работы не только для государственных служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от форм собственности. К ним относятся: судьи Российской Федерации; лица, занимающие должности исполнительных руководителей и специалистов, связанных с обеспечением безопасности судоходства, полетов и движения наземных транспортных средств, педагогические работники государственных, муниципальных учреждений образования Российской Федерации и др. На рабочих эта система аттестации не распространялась, однако для них существовала система разрядов. Для повышения разряда рабочего при усложнении выполняемой им работы (и соответствующего повышения зарплаты) организовывались экзамены в квалификационных комиссиях. С переходом к рыночной экономике большинство российских предприятий распрощались с аттестацией как с атавизмом социализма. Однако пришедший в страну западный бизнес принёс и наработанные за многие годы подходы к оценке персонала. Выяснилось, что эти подходы резко отличаются от привычных для руководителей российских предприятий. Несмотря на новизну этих подходов, предполагающих значительно более высокий уровень ответственности линейного руководителя за проведение оценки, указанные подходы постепенно приживаются в России, хотя в основном пока, всё же, в организациях с менеджментом западного образца. Если говорить о правовом аспекте проведения регулярной оценки персонала в организациях, то он в России пока развит очень слабо. В старом КЗоТе понятие "аттестация" отсутствовало, а ведомственные нормативные акты описывали процедуру аттестации только для некоторых государственных предприятий, организаций и учреждений. В 2002 году термин "аттестация" появился в Трудовом Кодексе РФ. Упоминается он там всего лишь два раза и оба раза в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя.

Рисунок 2 - Аттестация, как непрерывный процесс

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и в идеале является непрерывным процессом.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль текущего исполнения (хотя данный показатель тоже крайне важен), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

Таблица 2

Распределение функций между линейными руководителями и кадровыми службами

Линейные руководителиКадровые службыКонсультируют по выделению существенных параметров оценки Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссийОсновываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому аттестация всегда субъективна, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Получается противоречие - стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается. Однако эволюция аттестационной процедуры очевидна, и ее проведение в развитых компаниях является не формальностью, а основой динамики кадров.

"Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом и включает в себя текущий контроль, периодический контроль и итоговую аттестацию. Основными этапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведение итогов".

"1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

разработку принципов и методики проведения аттестации;

издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

. Проведение аттестации:

аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

анализируются результаты;

проводятся заседания аттестационной комиссии.

. Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

. Анализ результатов аттестации: оценка труда (оценка персонала) и подведение обобщенных итогов.

Оценка труда:

выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка перспектив эффективной деятельности;

оценка роста;

ротации.

Подведение обобщенных итогов:

составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации".

1.2 Комплексный характер деловой оценки государственных служащих

Перед органами местного самоуправления стоит задача развития территорий на основе разработки и реализации среднесрочных программ социально-экономического развития, а также стратегических программ. Более сложными стали задачи органов власти субъектов РФ: это повышение качества жизни, развитие территории на основе программ стратегического развития. Часть полномочий с федерального уровня переданы на уровень субъектов РФ. Но эффективное управление в новых условиях возможно лишь при реализации целенаправленной кадровой политики. Правительством РФ жестко поставлена задача - оценивать деятельность органов власти всех уровней и соответственно чиновников по конкретным результатам. Однако государственная гражданская служба нового Российского государства не имеет усовершенствованных технологий управления персоналом, которые позволили бы в полном объеме реализовать эти принципы. Повышение эффективности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы - один из основных ресурсов государственного управления и цель административной реформы. Главные направления данной реформы:

разработка эффективных механизмов проведения кадровой политики в сфере государственной службы;

формирование системы управления государственной и муниципальной службы;

формирование критериев эффективности работы государственных и муниципальных служащих;

усиление объективности и независимости процедур конкурсного отбора при назначении на должности и включении в кадровый резерв, оценке деятельности государственных служащих в процессе аттестации и уровня их профессионализма при присвоении классного чина.

В настоящее время требует совершенствования управление кадровым потенциалом государственной службы, органов местного самоуправления.

Одним из механизмов совершенствования должна стать оценка эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих с применением различных современных кадровых технологий:

при проведении конкурса на замещение должности гражданской и муниципальной службы;

при включении в кадровый резерв,

при проведении аттестации;

при проведении квалификационного экзамена на классный чин,

при определении приоритетов системы подготовки и повышения квалификации.

Оценка должна осуществляться в соответствии с показателями эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского и муниципального служащего, в интересах обеспечения уровня их профессионализма, соответствующего требованиям задач и функций современного государственного и муниципального служащего.

Особое место в работе со служащими должны занимать:

регулярная аттестация государственных и муниципальных служащих,

сдача квалификационных экзаменов гражданских служащих, при каждом изменении места и характера деятельности служащего,

регулярное повышение квалификации государственных и муниципальных служащих.

Аттестация государственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой Российской Федерации. Аттестация государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации".

Аттестация гражданских служащих проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности гражданской службы.

При проведении аттестации непосредственный руководитель представляет мотивированный отзыв об исполнении гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период. К мотивированному отзыву прилагаются сведения о выполненных гражданским служащим за аттестационный период поручениях и подготовленных им проектов документов, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, а при необходимости пояснительная записка гражданского служащего на отзыв непосредственного руководителя.

Аттестации не подлежат служащие категорий "руководители" и "помощники (советники)", в случаях, если с ними заключен срочный служебный контракт. Аттестации также не подлежат гражданские служащие:

проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года;

достигшие возраста 60 лет;

беременные женщины;

находящиеся в отпуске по беременности и родам или в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Они проходят аттестацию не ранее чем через один год после выхода из отпуска.

в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

Аттестация проводится один раз в три года. Внеочередная аттестация может проводится после принятия решения представителем нанимателя:

о сокращении должностей государственной гражданской службы в государственном органе;

об изменении условий оплаты труда;

Внеочередная аттестация также проводится по соглашению сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

Для проведения аттестации гражданских служащих по решению представителя нанимателя издается правовой акт государственного органа, содержащий положения:

о формировании аттестационной комиссии, в состав которой входят представитель нанимателя или (и) уполномоченные им гражданские служащие, представитель соответствующего органа по управлению государственной службой, а также представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемых органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов-специалистов без указания их персональных данных. Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии. Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения. Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов аттестационной комиссии. Все члены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равным голосом;

об утверждении графика проведения аттестации. График ежегодно утверждается представителем нанимателя и доводится до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации. В графике проведения аттестации указываются: наименование государственного органа; список подлежащих аттестации; дата, время и место проведения аттестации; дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за их представление руководителей соответствующих подразделений;

о составлении списков гражданских служащих, подлежащих аттестации;

о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв об исполнении аттестуемым должностных обязанностей за аттестационный период, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.

Кадровая служба обязана не позднее, чем за неделю до начала аттестации ознакомить аттестуемого с представленным отзывом. При этом аттестуемый вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной служебной деятельности, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

Аттестация проводится с приглашением аттестуемого на заседание аттестационной комиссии. В случае неявки гражданского служащего на аттестацию без уважительных причин или отказа от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов. Решение принимается в отсутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов гражданский служащий признается соответствующим замещаемой должности.

На период аттестации гражданского служащего, являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.

По результатам аттестации принимается одно из следующих решений:

соответствует замещаемой должности гражданской службы;

соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

Результаты аттестации сообщаются аттестованным непосредственно после подведения итогов голосования. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, с которым он знакомится под расписку. Материалы аттестации представляются представителю нанимателя не позднее чем через семь дней после ее проведения. В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа о том, что гражданский служащий:

подлежит включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы;

направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;

понижается в должности гражданской службы.

При отказе гражданского служащего от профессиональной переподготовки, повышения квалификации или перевода на другую должность представитель нанимателя вправе освободить гражданского служащего от замещаемой должности и уволить его с гражданского службы.

По истечении одного месяца после проведения аттестации перевод гражданского служащего на другую должность либо увольнение его по результатам данной аттестации не допускается. Время болезни и ежегодного оплачиваемого отпуска гражданского служащего в данный срок не засчитывается.

Гражданский служащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Квалификационный экзамен сдают гражданские служащие категорий "специалисты" и "обеспечивающие специалисты", а в случаях, определяемых Президентом РФ, категории "руководители".

Квалификационный экзамен проводится при решении вопроса о присвоении классного чина гражданской службы гражданскому служащему по замещаемой должности гражданской службы по мере необходимости, но не чаще одного раза в год и не реже одного раза в три года.

Внеочередной квалификационный экзамен может проводиться по инициативе служащего не позднее чем через три месяца после дня подачи им письменного заявления о присвоении классного чина гражданской службы.

Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) служащего конкурсной или аттестационной комиссией.

1.3 Методы и инструменты аттестации как комплексной оценки персонала государственной службы

Задачей кадровых служб органов власти является разработка единой иерархической системы критериев и показателей эффективности деятельности. Для оценки результатов деятельности государственного гражданского служащего можно использовать показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.

Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего в организации труда:

производительность (выполняемый объем работ);

результативность (мера достижения поставленных целей);

интенсивность труда (способность в короткие сроки выполнять определенный объем работ);

соблюдение трудовой дисциплины;

своевременность и оперативность выполнения поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки.

Возможно установление критериев качества выполненной работы:

подготовка документов в соответствии с установленными требованиями;

полное и логичное изложение материала;

юридически грамотное составление документа;

отсутствие стилистических и грамматических ошибок.

Критерии профессионализма государственного гражданского и муниципального служащего:

профессиональная компетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами);

способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности;

способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты;

творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий;

способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям;

способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;

осознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений;

способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях.

Каждый показатель деятельности в зависимости от значимости этого показателя оценивается в процентах. Сумма оценок показателей деятельности должна составлять 100%.

Механизм оценки результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего включает в себя три этапа:

оценка исполнения каждого по отдельности показателя деятельности;

общая оценка результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего;

формулировка вывода о результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.

В отечественной практике главным субъектом оценки является непосредственный и вышестоящий руководитель работника. По мнению рядовых служащих и самих руководителей, это во многих случаях ведет к субъективизму оценки, что, в свою очередь, является основанием для принятия необоснованных решений по поводу найма и продвижения кадров.

Таблица 3

Субъекты и элементы оценки эффективности

КтоВ каких случаяхПреимуществаНедостаткиНепосредственный руководительПодходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели "Деятельность". Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. ДешевоРаботник и так общается с руководителем постоянно. Нет "притока свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации Требует больше затрат и времени. Руководитель руководителяУчаствует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых или если цель - "Определение потенциала"Оценка более стандартизованa, так как позволяет избежать субъективности, связанной в особенностями множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством. Требует больше затрат времениПредставитель службы управления персоналомИспользуется реже, чем предыдущие методы или в сочетании с ними. Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант: при командной работе оценка при окончании проекта (при участии руководителя проекта). Цель - "Деятельность". Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании персонала. Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы управления персоналом. Представитель службы, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам. СамооценкаСотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется "открытый метод", оцениваемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарииСамостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки, недооценки и неадекватного восприятия.

Решение этой проблемы возможно посредством введения следующих процедур:

формализацией системы оценки (на уровне процедур и оценки потенциала работника);

оценка самого руководителя по результату работы подразделения, которая побуждает руководителя стимулировать карьерный рост сотрудников и поощрять результативность их деятельности.

расширение круга субъектов оценки (включая оценку руководителя сотрудниками, внешнюю оценку, в т. ч. населением, представителями Общественных палат и т.д.) .

В сфере государственного управления наряду с оценкой непосредственного и вышестоящего руководителя (например, балльной по заданным критериям) может использоваться оценка по горизонтали, причем не только работниками того же подразделения, но и работниками других подразделений, с которыми происходит постоянное взаимодействие.

Самооценка работника и учет разницы между самооценкой и оценкой по вертикали и горизонтали используется не только для оценки самого сотрудника, но и косвенно для оценки управленческих качеств руководителя.

Оценка со стороны потребителей (клиентов, получателей государственных или муниципальных услуг) может быть использована для получения более объективных результатов, например, по таким критериям как качество услуг или этичность поведения служащего.

Оценка может проводиться на основе экспертных заключений, формализованных параметров и показателей результативности, выражаемых в качественном и количественном измерении, а также других критериев оценки результативности деятельности.

Основное в этом процессе определяется ключевыми факторами для государственной и муниципальной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе оперативной оценки.

Критерии должны быть важными для данной должности, т.е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне.

Необходимо обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е. иметь установленные стандарты работы (как работа должна выполняться), и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам.

Для проверки выбранных критериев важно заполнить следующую анкету.

Таблица 4

Анкета оценки по критериям

ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВОцениваемая группа (должности): ___________________________Критерии Очень важно Важно Неважно Какая информация у нас имеется Подробное описание критериевДостаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по "очень важным" критериям? Если нет, подумайте, как получить информацию. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по "важным критериям? Если нет, подумайте, так ли важны эти критерии. Если они важны, подумайте, как получить информацию. Не тратьте время на оценку по "неважным критериям".

Для более полного качественного выявления критериев оценки сотрудников можно использовать метод субъективного оценивания.

Далее производится сбор данных анкетного опроса руководителей и сотрудников. Результаты оценки сводятся в общую таблицу.

Производится анализ полученной информации для определения содержательной валидности требований к профессионально важным качествам (компетенциям), относящейся к определению их набора, необходимого для выполнения рассматриваемой работы. Определение степени значимости компетенций производится по их рейтингу, зависящему от полученных оценок. Собранные данные заносятся в компьютер и обрабатываются с помощью электронных таблиц Excel, для того чтобы получить и проанализировать перечни наиболее значимых качеств, составленных на основании мнений руководителей и самих сотрудников. Обработка информации сводится к вычислению средних арифметических значений оценок каждого профессионально важного качества, а также среднего отклонения для каждого из них.

В результате анализа и сопоставления двух перечней профессионально важных качеств для рассматриваемой должности (согласно мнениям руководителей и мнениям самих сотрудников) получается общий итоговый список наиболее существенных квалификационных требований, содержащих вместо 40 только 20 основных.

Критерии оценки сотрудников распределяются по основным группам результативности деятельности:

выполнение основных должностных обязанностей (качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки);

отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина; отношение с руководителем; внешний вид и рабочее место);

качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных);

коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде);

понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;

степень обучаемости, отношение к новому; инициативность, творческий подход; умение анализировать и применять логику.

При формировании критериев оперативной оценки необходимо, чтобы они максимально соответствовали следующим требованиям:

целям и задачам органа исполнительной власти;

критериям эффективности;

были ориентированы на потребности конечного пользователя - потребителя услуг (в органах власти таковыми потребителями является население, конкретные группы населения);

способствовали созданию возможностей для реализации сотрудником своего потенциала.

Конкретные критерии и показатели оперативной оценки согласовываются руководителем и сотрудником в соответствии с запланированными задачами.

Базовыми критериями в системе планирования, на основе которых оценивается эффективность деятельности государственного служащего, являются:

соответствие полученных результатов запланированным;

применение необходимых профессиональных навыков к выполнению поставленных задач;

эффективное использование времени и ресурсов, затраченных на выполнение поставленной задачи;

удовлетворение ожиданий и потребностей получателя услуг.

При проведении оперативной оценки также целесообразно использование дифференцированных критериев оценки по определенным группам. В отечественной практике управления оцениваются, как правило, следующие критерии.

Критерии оценки потенциала работника:

профессиональный уровень (почти всегда понимаемый формально, как наличие образования и опыт работы);

специальные знания и навыки (знание нормативно-правовой базы, навыки работы с компьютером, владение иностранными языками и т.п.);

ответственность, исполнительская дисциплина, самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;

отношение к работе (уровень мотивации), готовность повышать квалификацию;

отношения в коллективе, способность к работе в команде;

управленческие качества, коммуникативные навыки.

Для руководящих работников рассматриваются и оцениваются дополнительные критерии, характеризующие эффективность управления:

лидерские качества;

организация работы подчиненных (распределение обязанностей, остановка задачи, контроль и др.).

Критерии качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций:

сложность решаемых задач;

степень напряженности работы;

соблюдение сроков выполняемых работ;

отсутствие замечаний со стороны руководства и соисполнителей по содержанию подготовленных документов или качеству выполнения заданий.

Таблица 5

Критерии оценки результативности деятельности государственного служащего

Критерии оценки результативности деятельности гражданского служащегоСогласованные приоритетные области работы сотрудников Оценки: 5. Отлично 4. Очень хорошо 3. Хорошо 2. удовлетворительно 1. неудовлетворительно1. Цели и стратегическое планирование органа исп. власти органа исполнительной власти 1.1 Принимает активное участие в разработке целей органа исполнительной власти 1.2 Действует в соответствии с общими целями и стратегией органа испол. власти 13. Вносит предложения по оптимизации деятельности органа исполнительной власти 14. Общая оценка 2. Инновации 2.1 Берет на себя инициативу 2.2 Охотно выступает с предложениями по новым услугам, технологиям работы 2.3 Вносит активный вклад в новые разработки (направления деятельности, технологии работы), в том числе - за пределами области своей ответственности 2.4 Открыты для новых методов организации деятельности 2.5 Общая оценка 3. Качество услуг (работы) и отношение к пользователям 3.1 Предъявляет требования к качеству работы (особенно значимо для руководителя) 3.2 Ориентированность на интересы пользователей услуг (население) и заинтересованные группы потребителей 3.3 Вносит активный вклад в создание и поддержание хорошего имиджа органа исполнительной власти 3.4 Демонстрирует лояльность к власти, ее политике 3.5 Общая оценка труда 4. Сотрудничество с другими подразделениями, организациями 4.1 Вносит конструктивный вклад в работу органа исполнительной власти 4.2 Нацеленность на сотрудничество с другими подразделениями, организациями 4.3 Лояльно принимает решения руководства 4.4 Общая оценка 5. Служебные обязанности 5.1 Является ли хорошим примером для персонала в повседневной работе 5.2 Четко выполняет должностные инструкции 5.3 Точно в срок выполняет возложенные на него обязательства 5.4 Общая оценка 6. Использование ресурсов 6.1 Вносит активный вклад в рациональное использование ресурсов органа исполнительной власти 6.2 Ориентированность на эффективность и результативность текущей деятельности 6.3 Общая оценка Общая оценка по всем критериям

При проведении оценки по данным позициям также необходимо учитывать, какие из них наиболее важны для конкретной должности.

Формализация оценки по данным критериям, как правило, предполагает разработку балльной шкалы и механическое суммирование баллов, выставленных по каждому из критериев.

Балльная шкала не адаптируется конкретно под каждую должностную позицию, поэтому суммарная оценка может быть неадекватна. Например, высокая оценка по критериям, малозначимым для данной должности, позволит работнику набрать достаточно высокие общие баллы, несмотря на низкие баллы по более значимым позициям.

Представляется необходимым адаптировать подобные шкалы к требованиям конкретной должностной позиции, т.е. определить приоритетность критериев и присвоить им удельные веса.

Оценка может осуществляться с помощью различных методов, которые можно сгруппировать следующим образом.

Таблица 6

Методы проведения оценки гражданских служащих

Качественные методы - это методы описательного характера, определяющие качества служащего без их количественного выражения. Наиболее распространенные в международной практике качественные методы приведены ниже. Количественные методы оценки В результате применения количественных методов оценки можно определить уровень деловых качеств государственного гражданского и муниципального служащего с достаточной степенью объективности. Метод оценки результатов деятельности. Экспертами могут быть руководители, но оценивать они будут не наиболее значимые аспекты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени. Как правило, при подготовке отзыва в письменной форме, который является составной частью документации в ходе аттестации, руководитель использует этот метод. Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка. При использовании этого метода группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых служащих по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач. Метод групповой дискуссии. Этот метод наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников. Достаточно часто используется при проведении заседания аттестационной комиссии в органах власти. Метод заданной балльной оценки. Этот метод заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков. Метод "глубинного интервью" (key informant interview). Это интервью руководителя с сотрудником. В контексте оперативной оценки результатов деятельности государственных и муниципальных служащих используется для постановки и согласования задач и индикаторов с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности. Метод свободной балльной оценки. Метод состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл. Групповые фокусированные интервью. Проводится руководителем с группой сотрудников и используются для оценки деятельности группы по достижению результатов. Также используется для выяснения качества предоставляемых услуг и возможностей для их улучшению, если услуга направлена на внешнего пользователя либо предоставляется гражданам. Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике. Прямое наблюдение. Суть метода в том, что руководитель проводит прямое наблюдение за деятельностью сотрудников. Наиболее распространенный метод в органах власти и других организациях. Мини-опросы. Этот метод может использоваться руководителями среднего и высокого уровня в крупных департаментах, особенно с применением такого инструментария как анкета. Результаты опроса, как правило, обрабатывает служба по управлению персоналом (или отдел кадров). Деловая игра. Этот метод успешно применяется в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей. Экзамен. Этот метод предполагает выявление уровня профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенному кругу проблем и оценку этого уровня экзаменационной комиссией.

Оценка результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих с помощью качественных методов предусматривает также различные формы фиксации результатов. К ним могут относиться следующие виды:

. Матричная форма. Это одна из самых простых и распространенных описательных форм. Ее суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых в соответствии с занимаемой должностью.

. Система эталона. Это форма позволяет сравнивать фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления;

. Система произвольных характеристик. Это форма предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и недостатки в работе подчиненных за определенный период их деятельности.

. Комбинированные методы. В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

) Тестирование (профессиональное). Оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и личностных качеств (в том числе определение уровня развития управленческих способностей и мотивации деятельности).

) Метод суммируемых оценок. Заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

) Метод фотографии рабочего дня. Позволяет определить рациональность планирования и распределения рабочего времени служащими в течение рабочего дня.

) Метод ранжирования служащих по ограниченному набору факторов оценки и распределение их в соответствии с этими факторами по четырем уровням (слабый, удовлетворительный, хороший, отличный). В любом случае выбранный способ или метод оценки должны обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений показателя.

Очень важно соблюдать в методике оценки следующие условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

В большинстве случаев при проведении оценки государственных гражданских и муниципальных служащих совмещают несколько методов.

. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у тех, кто оценивает (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к занимаемой должности государственного гражданского и муниципального служащего. Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Таблица 7

Метод шкалирования рейтингов описания поведения

Показатель оценки: сотрудничество54321Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критикуХорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится другими; считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критикуСпособен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом, хорошо воспринимается другими. Не всегда воспринимает мнение окружающих и критику. Показывает небольшую склонность к сотрудничеству; воздерживается от выражения собственного мнения; остается незаметным. Не показывает склонности к сотрудничеству

. Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочивания рангов).

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Например, по показателю "добросовестное выполнение работы": сотрудник 1, сотрудник 2, сотрудник 3. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.

Таблица 8

Альтернативное ранжирование (упорядочивание рангов)

Показатель: добросовестное выполнение работыРаботающий с наилучшим рейтингом _________________________ _________________________Работающий с наилучшим рейтингом _________________________ _________________________

3. Метод попарного сравнивания позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых выглядит так:

Таблица 9

Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений

Показатель "Выполнение заданий в срок"Показатель "Коммуникабельность"Ранжируемый сотрудникРанжируемый сотрудникВ сравнении сАВСDEВ сравнении сАВСDEА А В В С С D D E E Наивысший рейтинг у сотрудника ВНаивысший рейтинг у сотрудника А

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество сравнений = N (N - 1) /2, где N - число работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.

Таблица 10

Матрица парных сравнений

Фамилия работника123456Z1Работник 1+++32Работник 2++23Работник 3+14Работник 4+++++55Работник 506Работник 6++++4

4. Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих методов тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Таблица 11

Примеры высказываний об образе сотрудника для последующей оценки

Высказывание об образе сотрудника. Сотрудник: Оценкасоблюдает все срокиимеет сложности при координации различных задаччувствительно реагирует на критикуработает больше, чем требуетсянелегко находит контакт с внешним окружениемв условиях дефицита времени работает безошибочносоставляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

В практике деловой оценки служба управления государственными гражданскими и муниципальными служащими иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников.

Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

Таблица 12

Использование метода заданного распределения

Характеристика распределенияЗаданное распределениеФамилии сотрудниковВыдающиеся результаты5%Высокие результаты10%Средние результаты70%Результаты ниже среднего10%Неприемлемые результаты5%

Наряду с вышеперечисленными методами в практике оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад, и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания;

различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Метод оценки "360 градусов" сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и потребителями услуг. Положительная сторона такой оценки - сбор наиболее полной информации, отрицательная - не всегда цель оправдывает средства. В частности, опрос потребителей услуг (особенно населения) требует как организационных усилий, так и финансовых затрат.

Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем.

Оценка по принципу обратной связи "360 градусов" предусматривает участие всех руководителей, сотрудников и коллег в оценке деятельности друг друга по вопросам, имеющим отношение к работе, включая качество выполнения деятельности, отношение к работе и лидерские качества.

Данный метод является дополнительным при оценке качества результатов деятельности государственных служащих и позволяет получить обратную связь по поводу качества своей работы от коллег и руководителя. Данная оценка используется при принятии управленческого решения относительно конкретного служащего о продвижении по службе и определении вознаграждения.

Перечисленные методы отражают критерии, характеризующие следующие производственные и профессиональные аспекты:

соответствие или несоответствие выполняемой работе и занимаемой должности,

личностные и профессиональные качества сотрудников,

критерии качества осуществления должностных обязанностей

выполнения процедур, технологий (в меньшей степени).

Данные методы в основном применяются в негосударственном секторе, однако наблюдается частичное распространение этих методов в сферах государственной гражданской и муниципальной службы.

В любом случае выбор методов оценки государственных служащих зависит от цели, которая ставится перед проведением оценки эффективности и результативности.

На основе описанных методов и процедур можно выделить следующие механизмы проведения оперативной оценки результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих.

Механизмы проведения оперативной оценки личностных качеств государственных и муниципальных служащих:

формирование необходимых критериев и требований к качествам сотрудников с учетом должностных позиций и характера выполняемых функций;

выбор методов и форм проведения оперативной оценки личностных качеств;

проведение интервью, тестирований, экспертных оценок;

решение о соответствии или несоответствии личных качеств сотрудника, необходимых для выполнения поставленных задач.

Проведение оценки профессиональных качеств государственных и муниципальных служащих:

формирование критериев и требований к профессиональным качествам сотрудников;

проведение экзаменов, профессиональных тестирований и других форм оценки профессиональных качеств государственных гражданских служащих;

решение о степени соответствия квалификации сотрудника занимаемой должности;

решение о возможности карьерного роста, определение направлений профессионального совершенствования, принятие

решения о включении в кадровый резерв и применении других методов профессионального развития и повышении квалификации гражданских служащих.

Проведение оценки качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций:

определение критериев оценки качества выполнения должностных обязанностей;

анализ выполняемых государственными гражданскими и муниципальными служащими обязанностей и функций;

определение сроков, объемов и сложности выполняемых работ;

сравнение фактически осуществляемых обязанностей и функций, исполняемых государственными гражданскими и муниципальными служащими со сформулированными критериями;

принятие решения о том, насколько выполняемые обязанности соответствуют заданным критериям качества.

Проведение оценки результативности деятельности государственных и муниципальных служащих:

определение, формализация и выражение в количественном эквиваленте показателей эффективности и результативности деятельности государственных и муниципальных служащих

с учетом приоритетов и целей органа исполнительной власти;

оценка степени достижения результатов деятельности и индивидуального вклада гражданского и муниципального служащего;

решение о премировании / депримировании гражданских и муниципальных служащих, а также принятие решения о применении других форм стимулирования.

По формализованным критериям, приведенным выше, возможна разработка и определение системы установления премий и надбавок к должностным окладам гражданских служащих.

Глава 2. Анализ аттестации государственных гражданских служащих в Правительстве Ленинградской области

2.1 Нормативно-правовые основы организации аттестации государственных гражданских служащих в Правительстве Ленинградской области

Правительство Ленинградской области возглавляет Губернатор Ленинградской области Сердюков Валерий Павлович.

Аппарат Губернатора и Правительства Ленинградской области возглавляет вице-губернатор Ленинградской области Шабанов Сергей Сергеевич. В аппарат входят четыре управления, шесть секретариатов, группа советников, консультантов и помощников Губернатора Ленинградской области, пресс-группа, сектор по обеспечению деятельности Уполномоченного при Губернаторе Ленинградской области по правам ребенка и Государственный экспертный институт регионального законодательства. При Правительстве Ленинградской области работает более 30 комитетов.

Осуществляя организационное, информационное и правовое обеспечение деятельности Правительства Ленинградской области, сотрудники Аппарата руководствуются Конституцией, федеральными законами и Регламентом. Деятельность структурных подразделений и отделов также регламентируется отдельными положениями. Кроме того, каждый сотрудник Аппарата имеет свой должностной регламент, определяющий его обязанности и профессиональные требования.

Работа в Правительстве Ленинградской области требует наличия соответствующей квалификации и профессиональных навыков, поэтому в Аппарате действует система аттестации, содержащая четкие критерии, позволяющие объективно оценивать сотрудников. В случае выявления проблем на местах (несоответствие занимаемой должности, недостаточная компетентность), можно воспользоваться программами повышения квалификации. Так, например, система профессионального развития гражданских служащих Аппарата включает несколько видов профессионального обучения. Среди доступных вариантов: высшее образование (подготовка и переподготовка); послевузовское профессиональное образование (аспирантура, докторантура, соискательство); дополнительное профессиональное образование (профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка); внутриаппаратное обучение.

Необходимо отметить, что в 2005 году при Правительстве Ленинградской области отделы кадров при каждом управлении и комитете были ликвидированы, а вместо них создана Единая кадровая служба. Именно из ее работников Распоряжением Аппарата Правительства Ленинградской области назначается аттестационная комиссия. При этом нужно отметить и то, что ее состав постоянно меняется.

К основным нормативно-правовым актам, регулирующим организацию аттестации госслужащих в Правительстве Ленинградской области, относятся:

Федеральный закон от 27 мая 2003 года №58-ФЗ "О системе государственной службы";

Федеральный закон от 27 июля 2004 года №79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации";

Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 года №110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации";

Областной закон Ленинградской области "О правовом регулировании государственной гражданской службы Ленинградской области" от 25 февраля 2005. Согласно ст.14-1 данного закона формирование кадрового состава государственной гражданской службы обеспечивается в соответствии с требованиями Федерального закона "О государственной гражданской службе Российской Федерации". Принцип назначения на должность гражданской службы гражданских служащих с учетом их заслуг в профессиональной служебной деятельности и деловых качеств реализуется путем замещения должности гражданской службы Ленинградской области на конкурсной основе и оценки результатов профессиональной служебной деятельности посредством проведения аттестации. Оценка результатов профессиональной служебной деятельности и определение соответствия государственных гражданских служащих Ленинградской области замещаемой должности гражданской службы осуществляется по результатам аттестации. Аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года. Аттестация государственного гражданского служащего Ленинградской области осуществляется в соответствии с требованиями, предъявляемыми к процедуре проведения аттестации государственных гражданских служащих, установленными федеральным законодательством.

Статья 18 данного закона регулирует порядок проведения квалификационного экзамена, который проводится:

) в органах исполнительной власти Ленинградской области - аттестационной комиссией для проведения аттестации и квалификационных экзаменов гражданских служащих в Администрации Ленинградской области, аттестационной комиссией для проведения аттестации и квалификационных экзаменов гражданских служащих в представительстве Правительства Ленинградской области при Правительстве Российской Федерации;

) в аппаратах мировых судей - аттестационной комиссией для проведения аттестации и квалификационных экзаменов гражданских служащих в аппаратах мировых судей Ленинградской области;

) в иных государственных органах - аттестационными комиссиями этих органов;

Постановление Правительства Ленинградской области от 9 октября 2008 г. №304 "Об образовании аттестационных комиссий для проведения аттестации и квалификационных экзаменов гражданских служащих в Администрации Ленинградской области и аппаратах мировых судей Ленинградской области";

Постановление Губернатора Ленинградской области от 3 декабря 2008 г. № 251-пг "О порядке работы аттестационной комиссии при проведении аттестации и квалификационных экзаменов государственных гражданских служащих Ленинградской области в органах исполнительной власти Ленинградской области и в аппаратах мировых судей Ленинградской области";

Приказ аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области от 23 июня 2006 г. №05-02/2 "Об утверждении Порядка работы аттестационной комиссии для проведения аттестации и квалификационных экзаменов гражданских служащих ведущей, старшей и младшей групп в Администрации Ленинградской области и аппаратах мировых судей Ленинградской области";

Приказ аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области от 21 марта 2011 г. №05-02/3 "Об утверждении Административного регламента аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области по исполнению государственной функции "Организация и обеспечение проведения аттестации государственных гражданских служащих Ленинградской области в Администрации Ленинградской области".

2.2 Порядок проведения аттестации в Правительстве Ленинградской области

Практика проведения аттестации в государственных органах предусматривает использование общих правил, установленных Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации".

Типовые положения о проведении аттестации государственных служащих, утверждаются законами и другими нормативными актами Ленинградской области, и конкретизируют:

состав аттестационной комиссии

структуру и график проведения аттестации

структуру и содержание отзыва о служащем

порядок проведения заседания аттестационной комиссии;

оценку профессиональной деятельности служащего

решения аттестационной комиссии по результатам аттестации служащего.

Рассмотрим рекомендации о составе аттестационной комиссии в Правительстве Ленинградской области.

Аттестационная комиссия образуется в целях проведения аттестации и квалификационных экзаменов государственных гражданских служащих Ленинградской области в органах исполнительной власти Ленинградской области и в аппаратах мировых судей Ленинградской области.

В своей деятельности аттестационная комиссия руководствуется Федеральным законом от 27 июля 2004 года №79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации", указами Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 года № 110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" и от 1 февраля 2005 года № 111 "О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)", а также Приказом аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области от 23 июня 2006 г. №05-02/2 "Об утверждении Порядка работы аттестационной комиссии для проведения аттестации и квалификационных экзаменов гражданских служащих ведущей, старшей и младшей групп в Администрации Ленинградской области и аппаратах мировых судей Ленинградской области".

При проведении квалификационного экзамена оцениваются знания, навыки и умения (профессиональный уровень) гражданских служащих в соответствии с требованиями должностных регламентов гражданских служащих, сложностью и ответственностью работы, выполняемой гражданскими служащими, на основе экзаменационных процедур с использованием не противоречащих федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации методов оценки профессиональных качеств гражданских служащих, в том числе знание гражданскими служащими Конституции Российской Федерации, Устава Ленинградской области, действующего отраслевого законодательства и основ государственного управления.

Квалификационный экзамен проводится с применением одной из следующих экзаменационных процедур:

·индивидуальное собеседование;

·тестирование;

·ответы на вопросы экзаменационных билетов.

Проведение квалификационного экзамена с применением нескольких экзаменационных процедур не допускается.

К гражданским служащим, в отношении которых проводится квалификационный экзамен, во время его проведения применяются одинаковые экзаменационные процедуры и критерии оценки их профессионального уровня.

Разработка вопросов для тестов и экзаменационных билетов с вариантами правильных ответов на них, а также формирование экзаменационных билетов, вопросов для проведения тестирования осуществляются аппаратом Губернатора и Правительства Ленинградской области с учетом предложений руководителей органов исполнительной власти Ленинградской области.

Экзаменационный билет включает три вопроса, тестирование - не менее 20 вопросов.

Аттестация гражданских служащих осуществляется аттестационной комиссией в соответствии с графиком проведения аттестации гражданских служащих. Аппарат Губернатора и Правительства Ленинградской области для проведения аттестации гражданских служащих (за исключением гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы в представительстве Правительства Ленинградской области при Правительстве Российской Федерации):

) ежегодно до 1 декабря разрабатывает график проведения аттестации;

) не позднее чем за полтора месяца до проведения аттестации направляет копию графика проведения аттестации, утвержденного распоряжением представителя нанимателя, секретарю соответствующей аттестационной комиссии;

) не позднее чем за две недели до проведения аттестации:

представляет предложения по кандидатурам экспертов-специалистов для их включения в состав аттестационной комиссии,

получает от руководителей органов исполнительной власти Ленинградской области список гражданских служащих для их включения в состав аттестационной комиссии в качестве членов аттестационной комиссии,

подготавливает проект распоряжения аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области об утверждении персонального состава аттестационной комиссии;

) не менее чем за неделю до проведения аттестации:

знакомит подлежащего аттестации гражданского служащего под роспись с представленным отзывом непосредственного руководителя об исполнении гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период;

направляет секретарю соответствующей аттестационной комиссии:

копию должностного регламента подлежащего аттестации гражданского служащего,

аттестационный лист гражданского служащего, составленный по форме согласно приложению к Положению о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации, утвержденному Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 года № 110, с заполненными пунктами 1-7;

при каждой последующей аттестации - копию аттестационного листа гражданского служащего с данными предыдущей аттестации,

копию распоряжения аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области об утверждении персонального состава аттестационной комиссии;

) не менее чем за два дня до проведения аттестации оповещает независимых экспертов-специалистов, включенных в состав аттестационной комиссии, о дате, времени и месте проведения заседания аттестационной комиссии.

Руководитель органа исполнительной власти Ленинградской области, гражданский служащий которого подлежит аттестации, представляет секретарю аттестационной комиссии не позднее чем за две недели до проведения аттестации годовые отчеты о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего за аттестационный период и отзыв.

В мотивированной части отзыва отражаются своевременность выполнения заданий и поручений, относящихся к должностным обязанностям гражданского служащего, качество и сложность выполняемой работы, степень самостоятельности при ее выполнении, инициативность, наличие элементов творчества и использование эффективных методов работы, соблюдение служебной дисциплины, достигнутые результаты возглавляемого подразделения, государственного органа (при составлении отзыва на руководителя), а также недостатки подлежащего аттестации гражданского служащего при исполнении им должностных обязанностей и т.п.

Гражданский служащий вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной служебной деятельности за аттестационный период, а также в случае несогласия с представленным отзывом непосредственного руководителя - заявление или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

Секретарь аттестационной комиссии:

) не менее чем за месяц до проведения аттестации знакомит под роспись подлежащего аттестации гражданского служащего с графиком проведения аттестации;

) не позднее чем за две недели до проведения аттестации направляет в аппарат Губернатора и Правительства Ленинградской области список гражданских служащих для их включения в состав аттестационной комиссии в качестве членов аттестационной комиссии;

) не позднее чем за пять дней до даты проведения аттестации оповещает членов аттестационной комиссии (за исключением независимых экспертов-специалистов), а также подлежащих аттестации гражданских служащих и их непосредственных руководителей о дате, времени и месте проведения заседания аттестационной комиссии.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей членов аттестационной комиссии. Председатель аттестационной комиссии знакомит подлежащих аттестации гражданских служащих с составом аттестационной комиссии и порядком проведения аттестации. На заседании аттестационной комиссии гражданского служащего представляет его непосредственный руководитель, а в случае его отсутствия - секретарь аттестационной комиссии. В случае отсутствия на заседании аттестационной комиссии непосредственного руководителя гражданского служащего возможность проведения аттестации гражданского служащего решается аттестационной комиссией.

Аттестационная комиссия рассматривает результаты профессиональной служебной деятельности гражданского служащего на основании представленных документов, заслушивает сообщения гражданского служащего, а в случае необходимости - его непосредственного руководителя о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего.

В целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных гражданским служащим дополнительных сведений о своей профессиональной служебной деятельности за аттестационный период аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на следующее заседание. Обсуждение профессиональных и личностных качеств гражданского служащего применительно к его профессиональной служебной деятельности должно быть объективным и доброжелательным. Вместе с тем обсуждение и обмен мнениями членов аттестационной комиссии относительно аттестуемого гражданского служащего должны проходить в обстановке требовательности и принципиальности. Вопросы членов аттестационной комиссии должны относиться к профессиональной служебной деятельности аттестуемого гражданского служащего.

Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности гражданской службы, а также сложности выполняемой работы, ее эффективности и результативности.

При оценке профессиональной служебной деятельности гражданского служащего учитываются результаты исполнения им должностного регламента, профессиональные знания и опыт работы, соблюдение ограничений и отсутствие нарушений запретов, связанных с гражданской службой, выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе. Для гражданских служащих, замещающих должности категории "Руководители", - организаторские способности.

В случае неявки подлежащего аттестации гражданского служащего на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины или его отказа от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе, а аттестация переносится на более поздний срок.

В случае неявки подлежащего аттестации гражданского служащего на заседание аттестационной комиссии по уважительной причине (болезнь гражданского служащего или членов его семьи, подтвержденная соответствующим документом медицинского учреждения, служебная командировка, ежегодный оплачиваемый отпуск, иные случаи неявки, признанные уважительными решением аттестационной комиссии) аттестация переносится на ближайшее заседание аттестационной комиссии в соответствии с утвержденным графиком. Решение о переносе аттестации заносится в протокол заседания аттестационной комиссии.

Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания аттестационной комиссии.

Решение аттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемого гражданского служащего и его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. По результатам аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

) соответствует замещаемой должности гражданской службы;

) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

) соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

) не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

После подведения итогов голосования председатель аттестационной комиссии сообщает гражданским служащим, в отношении которых проводилась аттестация, результаты аттестации.

Результаты голосования и решение аттестационной комиссии заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии и в аттестационный лист гражданского служащего. Аттестационный лист гражданского служащего и протокол заседания аттестационной комиссии подписываются председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. Секретарь аттестационной комиссии знакомит под роспись гражданского служащего, в отношении которого проводилась аттестация, с аттестационным листом.

Квалификационный экзамен гражданских служащих проводится на основании распоряжения представителя нанимателя о проведении квалификационного экзамена гражданских служащих. Аппарат Губернатора и Правительства Ленинградской области для проведения квалификационных экзаменов в отношении гражданских служащих (за исключением гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы в представительстве Правительства Ленинградской области при Правительстве Российской Федерации):

) подготавливает проект распоряжения представителя нанимателя о проведении квалификационного экзамена с указанием формы его проведения;

) не позднее чем за месяц до проведения квалификационного экзамена направляет секретарю соответствующей аттестационной комиссии копию распоряжения представителя нанимателя о проведении квалификационного экзамена;

) не позднее чем за две недели до проведения квалификационного экзамена:

представляет предложения по кандидатурам независимых экспертов-специалистов для их включения в состав аттестационной комиссии,

получает от руководителей органов исполнительной власти Ленинградской области список гражданских служащих для их включения в состав аттестационной комиссии в качестве членов аттестационной комиссии;

подготавливает проект распоряжения аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области об утверждении персонального состава аттестационной комиссии;

) не менее чем за неделю до проведения квалификационного экзамена направляет секретарю соответствующей аттестационной комиссии:

копию должностного регламента гражданского служащего, которому пр - едстоит сдавать квалификационный экзамен,

экзаменационный лист гражданского служащего, составленный по форме согласно приложению к Положению о порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня), утвержденному Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 года №111, с заполненными пунктами 1-8;

) не позднее чем за два дня до проведения квалификационного экзамена:

представляет на утверждение начальнику управления государственной службы и кадров аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области экзаменационные задания (вопросы для проведения тестирования, экзаменационные билеты),

оповещает независимых экспертов-специалистов, включенных в состав аттестационной комиссии, о дате, времени и месте проведения заседания аттестационной комиссии;

) в день проведения квалификационного экзамена направляет секретарю соответствующей аттестационной комиссии экзаменационные задания.

Секретарь аттестационной комиссии:

) не позднее чем за месяц до проведения квалификационного экзамена знакомит гражданского служащего, которому предстоит сдавать квалификационный экзамен, с распоряжением представителя нанимателя о проведении квалификационного экзамена;

) не менее чем за две недели до проведения квалификационного экзамена знакомит под роспись гражданского служащего, которому предстоит сдавать квалификационный экзамен, с отзывом его непосредственного руководителя об уровне знаний, навыков и умений (профессиональном уровне) гражданского служащего и о возможности присвоения ему классного чина (далее - отзыв);

) не позднее чем за три дня до проведения квалификационного экзамена оповещает членов аттестационной комиссии (за исключением независимых экспертов-специалистов), а также гражданских служащих, которым предстоит сдавать квалификационный экзамен, и их непосредственных руководителей о дате, времени и месте проведения заседания аттестационной комиссии.

Непосредственный руководитель гражданского служащего, которому предстоит сдавать квалификационный экзамен:

) не позднее чем за месяц до проведения квалификационного экзамена направляет секретарю соответствующей аттестационной комиссии отзыв;

) не позднее чем за семь дней до проведения квалификационного экзамена направляет в аппарат Губернатора и Правительства Ленинградской области вопросы с вариантами правильных ответов для включения их в экзаменационные билеты или тесты.

Гражданский служащий вправе представить в аттестационную комиссию заявление о своем несогласии с представленным отзывом непосредственного руководителя.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей членов аттестационной комиссии. Председатель аттестационной комиссии знакомит гражданских служащих, которым предстоит сдавать квалификационный экзамен, с составом аттестационной комиссии и порядком проведения квалификационного экзамена. Квалификационный экзамен проводится в следующем порядке:

) при индивидуальном собеседовании члены аттестационной комиссии:

рассматривают представленные документы,

заслушивают сообщение непосредственного руководителя гражданского служащего об уровне его знаний, навыков и умений (профессиональном уровне),

задают гражданским служащим вопросы, связанные с исполнением ими должностных обязанностей по замещаемой должности гражданской службы;

) при проведении тестирования гражданские служащие выполняют письменное задание по предлагаемому тесту. Время для выполнения задания составляет не более 30 минут, по истечении которых гражданский служащий обязан сдать секретарю аттестационной комиссии выполненные задания (тесты), которые прилагаются к экзаменационному листу гражданского служащего. Количество правильных ответов, являющееся основанием для признания результатов тестирования положительными, составляет не менее 60 процентов от количества вопросов, содержащихся в тестах. В остальных случаях гражданский служащий считается не сдавшим квалификационный экзамен;

) при ответах на вопросы экзаменационных билетов гражданские служащие выбирают один из экзаменационных билетов и готовятся к ответу. Время для подготовки к ответу составляет не более 20 минут. Номер экзаменационного билета, содержащиеся в нем вопросы и ответы на вопросы заносятся в экзаменационный лист гражданского служащего. Ответы на вопросы экзаменационного билета даются в устной форме. По усмотрению аттестационной комиссии гражданскому служащему может быть предложен другой экзаменационный билет, а также заданы дополнительные вопросы.

При проведении квалификационного экзамена запрещено пользоваться законодательными актами, справочной и специальной литературой, а также вести переговоры с другими лицами, сдающими квалификационный экзамен. Гражданские служащие, нарушившие указанные требования, считаются не сдавшими квалификационный экзамен. При принятии решения о результате квалификационного экзамена аттестационная комиссия оценивает результаты индивидуального собеседования, тестирования, ответы на вопросы экзаменационного билета, а также документы, характеризующие гражданского служащего.

В случае неявки гражданского служащего на квалификационный экзамен по уважительной причине (болезнь гражданского служащего или членов его семьи, подтвержденная соответствующим документом медицинского учреждения, служебная командировка, ежегодный оплачиваемый отпуск, иные случаи неявки, признанные уважительными решением аттестационной комиссии) квалификационный экзамен переносится на ближайшее заседание аттестационной комиссии. Решение о переносе квалификационного экзамена заносится в протокол заседания аттестационной комиссии. Выписка из протокола заседания аттестационной комиссии о переносе квалификационного экзамена является основанием для проведения квалификационного экзамена в отношении гражданского служащего на ближайшем заседании аттестационной комиссии.

В случае неявки гражданского служащего на квалификационный экзамен без уважительной причины гражданский служащий считается не сдавшим квалификационный экзамен. Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания аттестационной комиссии.

Решение аттестационной комиссии принимается в отсутствие гражданского служащего, в отношении которого проводился квалификационный экзамен, и его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов гражданский служащий признается сдавшим квалификационный экзамен. По результатам квалификационного экзамена в отношении гражданского служащего аттестационной комиссией вносится одно из следующих решений:

) признать, что гражданский служащий сдал квалификационный экзамен, рекомендовать гражданского служащего для присвоения ему классного чина;

) признать, что гражданский служащий не сдал квалификационный экзамен.

После подведения итогов голосования председатель аттестационной комиссии сообщает гражданским служащим, в отношении которых проводился квалификационный экзамен, результаты квалификационного экзамена. Результаты голосования и решение аттестационной комиссии заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии и в экзаменационный лист гражданского служащего. Экзаменационный лист и протокол заседания аттестационной комиссии подписываются председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании. Секретарь аттестационной комиссии знакомит гражданского служащего, в отношении которого проводился квалификационный экзамен, с экзаменационным листом под роспись. Гражданский служащий, не сдавший квалификационный экзамен, может выступать с инициативой о проведении повторного квалификационного экзамена не ранее чем через шесть месяцев после проведения данного экзамена.

На период проведения аттестации (квалификационного экзамена) гражданского служащего, являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается. Материалы аттестации (результаты квалификационного экзамена) направляются аппаратом Губернатора и Правительства Ленинградской области представителю нанимателя не позднее чем через семь дней после их проведения. В течение двух недель после проведения аттестации (квалификационного экзамена) аппарат Губернатора и Правительства Ленинградской области подготавливает и направляет представителю нанимателя проект распоряжения для принятия решения по результатам проведения аттестации (квалификационного экзамена). Аттестационный лист гражданского служащего, прошедшего аттестацию, отзыв об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период, а также экзаменационный лист гражданского служащего и отзыв об уровне его знаний, навыков и умений (профессиональном уровне) и о возможности присвоения ему классного чина хранятся в личном деле гражданского служащего. Гражданский служащий вправе обжаловать результаты аттестации (квалификационного экзамена) в соответствии с законодательством Российской Федерации.

2.3 Итоги и проблемы аттестации государственных гражданских служащих в Правительстве Ленинградской области

На начальной стадии практического исследовании было проведено интервью с руководителями структурных подразделений Правительства Ленинградской области. В опросе (приложение 5) приняли участие семь руководителей различных комитетов Правительства Ленинградской области.

Анализ результатов опроса позволил сделать следующие выводы:

в структурных подразделениях Правительства Ленинградской области аттестация проводится регулярно, по составленному на год вперед графику;

четыре руководителя отметили, что не всегда довольны результатами аттестации. Так, один из опрошенных ответил, что из-за результатов аттестации потерял довольно ценного молодого сотрудника, который не прошел аттестацию и был уволен;

неуспешность аттестации связывают с тем, что проводит ее аттестационная комиссия, назначаемая из сотрудников Единой кадровой службы, которые плохо знакомы с работой сотрудников отделов и часто субъективно относятся к аттестуемым. В частности, два респондента отметили, что если бы аттестация проводилась отделом кадров структурного подразделения, то ее результаты были бы более объективными;

другие виды оценки практически никто не проводит. Всего один руководитель ответил, что проводил в своем структурном подразделении психологическую оценку сотрудников и специально для этого приглашал психолога;

все респонденты в один голос отметили, что те критерии, по которым оценивают государственных служащих, недостаточны для полноценной оценки персонала и их необходимо расширить.

По мнению руководителей при аттестации государственных служащих подразделения, помимо формализованных критериев оценки, необходимо оценивать и профессионально-деловые качества служащих. В качестве предварительного списка качеств, подлежащих оценке при аттестации, были названы:

. Профессионализм как совокупность профессиональных знаний и навыков, умение применять их при выполнении задач.

. Умение руководить коллективом (только для оценки руководителей подразделений) - умение планировать и организовывать работу подчиненных, координировать и контролировать выполнение задачи, мотивировать подчиненных на достижение поставленных перед коллективом задач.

. Ответственность - своевременное и качественное выполнение должностных обязанностей.

. Инициативность - внесение предложений по улучшению качества выполнения поставленных задач.

. Организованность - умение планировать свою работу, свой рабочий день, расставлять приоритеты.

. Коммуникабельность - умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми, умение сотрудничать.

Данный список качеств, рекомендуемые руководителями подразделений Правительства Ленинградской области для аттестации государственных служащих, был рассмотрен в ходе дальнейшего исследования при формировании критериев оценки на основе анализа документов и анализа деятельности.

В качестве объекта практического исследования был выбран один из отделов Комитета по социальной защите населения Ленинградской области - организации социальной поддержки отдельных категорий граждан. Нами была изучена деятельность служащих, замещающих следующие должности (таблица 13).

Таблица 13

Должности Отдела организации социальной поддержки отдельных категорий граждан Комитета по социальной защите населения Ленинградской области

Группа должностей государственной службыНаименование должности отделаЧисленность, чел. ВедущиеНачальник отдела1СтаршиеГлавный специалист Ведущие специалист3 2МладшиеСпециалист 1 категории1

К документам, регламентирующим деятельность служащих Отдела организации социальной поддержки отдельных категорий граждан, относятся: Положение об Отделе организации социальной поддержки отдельных категорий граждан Комитета по социальной защите населения Ленинградской области; должностные регламенты начальника отдела, главного, ведущего специалиста, специалиста 1 категории; нормативы по труду служащих Комитета по социальной защите населения Ленинградской области, методические пособия и другие документы. При проведении анализа документов было отмечено, что труд работников старших и младших групп должностей достаточно жестко регламентирован, поэтому формирование требований к результату деятельности для этих групп должностей особых затруднений не вызывает.

А при формировании требований к результату деятельности для ведущих групп должностей (уровень начальника сектора) возникает ряд проблем, связанных с тем, что деятельность руководителей, как правило, слабо регламентирована.

Показателем работы начальника сектора является эффективность работы возглавляемого им структурного подразделения, которая может быть оценена через целый ряд показателей.

Таким образом, на основе анализа нормативно-правовых актов и других документов, регламентирующих деятельность служащих Комитета по социальной защите населения (далее - Комитет), замещающих указанные должности, были сформированы требования к результату их деятельности, которые могут быть объединены в группы (таблица 14).

Таблица 14

Требования к результатам деятельности служащих. Комитета по социальной защите населения Ленинградской области

ДолжностьТребования к результатуСпециалист 1 категории1. Следование установленному порядку и правилам работы 2. Соблюдение сроков выполнения работыВедущий специалист1. Следование установленному порядку и правилам работы 2. Соблюдение сроков выполнения работы 3. Качество информации, предоставляемой центрам занятостиГлавный специалист1. Следование установленному порядку и правилам работы 2. Соблюдение сроков выполнения работы 3. Качество подготавливаемых отчетов. 4. Качество консультаций, предоставляемых специалистам центрам занятости 5. Умение распределять текущую нагрузку на специалистов, обеспечивать их взаимозаменяемостьНачальник отдела1. Формы контроля 2. Формы планирования работы отдела 3. Распределение работы, обеспечение равномерной нагрузки на специалистов 4. Соблюдение плановых показателей

Таким образом, были сформулированы требования к результату деятельности государственных служащих Комитета.

Далее был проведен анализ фактически осуществляемой служащими Комитета деятельности, ее специфики и условий, в которых она выполняется, для каждой группы должностей Комитета.

В результате проведенного анализа был сформирован предварительный список профессионально-деловых качеств, подлежащих оценку при аттестации государственных служащих Комитета, замещающих младшие, старшие, ведущие группы должностей (таблица 15).

Таблица 15

Список профессионально-деловых качеств государственных служащих Комитета по социальной защите населения Ленинградской области

МладшиеСтаршиеВедущиеПрофессионализмПрофессионализмПрофессионализмДеловое общение, работа в командеДеловое общение, работа в командеДеловое общение, работа в командеРабота с внешними и внутренними клиентамиРабота с внешними и внутренними клиентамиРабота с внешними и внутренними клиентамиПисьменные и устные коммуникацииПисьменные и устные коммуникацииПисьменные и устные коммуникацииОрганизация работыОрганизация работыОрганизация работыИсполнительность и дисциплинированностьИсполнительность и дисциплинированностьИсполнительность и дисциплинированностьЗнание и понимание тенденций рынка в области профессиональной деятельностиЗнание и понимание тенденций рынка в области профессиональной деятельностиУправление командой

Таким образом, был получен предварительный список оцениваемых профессионально-личностных качеств для разных должностей государственных служащих.

Также был проведен экспертный опрос. Главным требованиям к экспертам являлась их компетентность, знание специфики деятельности государственных служащих, замещающих должности в Комитете по социальной защите населения Ленинградской области. Поэтому в качестве экспертов были выбраны служащие Комитета, имеющие стаж службы не менее 3 лет. Всего в опросе участвовало 10 человек (заместитель начальника Комитета, начальники отделов, главные специалистов отделов). Для проведения экспертной оценки была разработана анкета (приложение 6), в которой экспертам предлагалось оценить влияние каждого качества на деятельность государственного служащего, выбрать 3-5 наиболее важных качеств и указать дополнительные качества, которые эксперты считают необходимыми оценивать при аттестации.

В приложении 7 представлены результаты ранжирования качеств для каждой группы должностей. Анализ результатов ранжирования показал, что наиболее важным качеством для всех групп должностей признается такое качество как профессиональные навыки, знания и умения. Интересным представляет тот факт, что такое качество как клиентоориентированность занимает самые последние места в рейтинге важности качеств для всех групп должностей. Однако анализ деятельности Комитета показал, что обслуживание внешних и внутренних клиентов Комитета занимает в их работе не самое последнее место. Видимо, сами служащие Комитета не склонны рассматривать клиентоориентированность как одно из значимых профессионально-деловых качеств государственного служащего.

В остальном, при расстановке предлагаемых для оценки качеств по степени важности, наше мнение совпало с мнением экспертов. Очевидно, что для специалиста 1 категории, в основные задачи которого входит выполнение поручений других специалистов и осуществление некоторых технических функций, на первый план выходят такие качества как исполнительность и дисциплинированность, умение организовать свою работу. У ведущего специалиста, помимо названных, в пятерку важнейших качеств пошли инициативность, деловое общение, умение работать в команде, что вполне соответствует выполняемым им задачам. У главного специалиста в пятерку важнейших качеств вошло такое качество как знаний и понимание тенденций рынка в области профессиональной деятельности, что связано с необходимостью ориентироваться в смежных областях деятельности, знать тенденции развития рынка в области обучения. Также вполне логичным представляется тот факт, что для начальника отдела наиболее значимыми качествами признаны профессионализм, знаний тенденций рынка и умение руководить ("управление командой").

Таким образом, проведенный анализ позволил разработать шкалу оценки результатов деятельности государственного служащего Комитета по социальной защите населения и предложить ее для внедрения в процесс аттестации сотрудников Комитета (таблица 16).

Таблица 16

Шкала оценки результатов деятельности государственного служащего Комитета по социальной защите населения Ленинградской области

ОценкаХарактеристика3 балла уровень исключительной эффективностиРеальный результат превышает запланированный Выполнено значительное количество мероприятий, задач, не запланированных ранее либо не входящих в прямые обязанности государственного служащего, но крайней важных для деятельности Комитета Строго соблюдены сроки выполнения мероприятий, работа выполнена ранее плановых сроков Прогнозируется возникновение возможных сложностей в выполнении поставленных задач и предпринимаются эффективные меры по их предотвращению2 балла уровень эффективностиРеальный результат соответствует запланированному Выполнено большинство запланированных мероприятий и задач, в также отдельные мероприятия или проекты, не запланированные ранее либо не входящие в прямые обязанности государственного служащего, но важные для деятельности Комитета Достигнутые результаты в большинстве случаев соответствуют установленным требованиям Хорошее качество выполняемой работы Соблюдены плановые сроки выполнения мероприятий1 балл уровень развитияЗапланированный результат достигнут частично Важные для Комитета мероприятия или проекты выполнены частично Достигнутые результаты в большинстве случаев соответствуют установленным требованиям Качество выполненной работы удовлетворительное Не всегда соблюдались сроки выполнения мероприятий0 баллов уровень несоответствияРеальный результат ниже запланированного Неоднократно срывались важные для Комитета мероприятия или проекта Достигнутые результаты работы в большинстве случаев не соответствуют установленным требованиям Качество выполненной работы в большинстве случаев неудовлетворительное Часто срывались плановые сроки выполнения мероприятий

Данную шкалу можно использовать как для внутренней аттестации, так и для внешней. Особенно она полезна для руководителей секторов и отделов, так как позволит им написать более полный отзыв о сотруднике для проведения аттестации. На наш взгляд, данная шкала содержит исчерпывающие характеристики, позволяющие с высокой точностью оценить результаты деятельности служащих Комитета по социальной защите населения Ленинградской области.

В процессе общения с государственными служащими, работающими в Комитете по социальной защите населения Ленинградской области также была выявлена и еще одна проблема, которая связана с кадровым резервом. Ранее, сотрудники прошедшие аттестацию, входили с кадровый резерв Правительства Ленинградской области и в случае появления вакансии на другую должность могли на нее претендовать автоматически. Однако с 1 января 2012 года эта традиция была упразднена и теперь служащие, находящиеся в кадровом резерве должны проходить конкурс на должность.

Также были выявлены некоторые ошибки, которые допускаются при оценке эффективности и результативности государственных гражданских служащих: разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу; сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку; предубеждение лица, проводящего оценку; оценка не в целом, а по одной из характеристик; изменение стандартов в ходе проведения оперативной оценки; придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода; использование узкого диапазона оценок; стремление завысить оценку; сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.

Таким образом, процесс аттестации государственных служащих в Правительстве Ленинградской области нуждается в совершенствовании.

Глава 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию аттестации государственных гражданских служащих

3.1 Аттестация государственных гражданских служащих как инструмент стимулирования качества труда и роста профессионализма

Осуществляемая на сегодняшний день в нашей стране реформа государственной службы имеет целью повышение эффективности ее деятельности, что должно быть результатом усовершенствования деятельности отдельных органов власти на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, совершенствования имеющихся и внедрения новых механизмов, позволяющих достичь более высокого качества и результативности государственного управления в стране. При этом, до сих пор многие проблемы государственной службы остаются нерешенными. Так, отмечается низкая эффективность деятельности органов государственного управления, в том числе и налоговых органов, падение престижа государственной службы и авторитета гражданских служащих, повсеместное распространение коррупции и других негативных явлений среди гражданских служащих. Существует также объективная необходимость сокращения разрыва в оплате труда государственных служащих и специалистов частного сектора экономики. Поскольку в России отсутствует особый отдельный механизм проведения оценки труда государственных служащих, по мнению автора, целесообразно изучить опыт зарубежных государств в сфере оценки и стимулирования труда как государственных служащих.

Оценка работы государственного служащего в Соединенном Королевстве Великобритании и Сверенной Ирландии включает в себя 3 компонента: детальное описание в письменном виде результатов выполнения задач, установленных в его программе (плане) на год; оценку итогов и результатов по соответствующим должности госслужащего нормативам и стандартам; имеющиеся комментарии или сведения о каких-либо чрезвычайных внешних факторах (например, семейные обстоятельства, личные проблемы и т.п.).

Система измерения и оценки результатов труда основывается на следующих главных принципах:

·основное внимание уделяется совершенствованию достигнутых результатов труда;

·результаты труда должны быть измеримыми и очевидными;

·по возможности, эффективность труда работника, использования материальных и иных средств должны быть измеримыми;

·оценка результатов производится по 5-бальной шкале, что наглядно иллюстрирует и определяет плохие и хорошие результаты труда;

·по крайней мере, один раз в год каждый государственный служащий должен иметь возможность обсудить со своим непосредственным начальником достигнутые результаты и цели деятельности на следующий год, индивидуальные планы;

·один раз в год производится оценка способности государственных служащих к карьерному росту по 4-бальной шкале;

·в обязательном порядке до сведения каждого служащего доводится балл, достигнутый по шкале служебного соответствия, и результат его аттестации.

Один раз в год по утвержденной ранее программе Отдел кадров отправляет анкеты всем государственным служащим, в подчинении которых имеются работники. Указанная анкета включает в себя следующее:

·персональные данные работника (фамилия, имя, возраст и т.д.);

·цель, индивидуальный план и описание работы за прошлый год;

·цель и описание работы на последующий год;

·предложения по повышению квалификации работника;

·возможные намерения или предложения о служебном переводе;

·мотивированное мнение аттестуемого о подготовленном о нем руководством и отделом кадров отчете и, по его желанию, о подготовившем этот отчёт лице;

·детальная оценка личностных качеств;

·оценка возможностей роста по службе;

·мотивированное мнение лица, утвердившего данный отчёт, об аттестуемом и отчёте о нём и его работе;

·формальное подтверждение лица, осуществляющего контроль за проведением аттестации, что аттестация прошла в соответствии с установленным порядком.

Все государственные служащие проходят индивидуальное собеседование со своим начальником (осуществляющим подготовку отчёта). Это собеседование должно произойти до того, как все заполнят аттестационную анкету.

Цели проведения указанного собеседования: оценить результаты работы государственного служащего за последний год и совместно найти возможности их улучшения; определить и обсудить необходимость повышения квалификации и рассмотреть возможный перевод по службе; по просьбе служащего сообщить ему оценку его шансов на продвижение. Данное собеседование начинается с обсуждения работы за прошедший год. Затем руководитель излагает по пунктам своё мнение о работе подчинённого, производится оценка его эффективности с точки зрения поставленных задач и утвержденных планов. В случае, если в процессе собеседования стороны не смогли прийти к согласию, об этом сообщается утверждающему отчёт лицу. Кроме того, аттестуемый сотрудник имеет право на личную беседу с утверждающим отчет лицом, и тот обязан в кратчайший срок выделить время для этого служащего. Кроме того, в его же обязанности входит раз в 3 года проводить со служащими рабочие совещания по указанным вопросам.

Детальное описание деятельности за прошедший год должно включать в себя: наименование должности; описание сферы деятельности (краткое); перечень основных задач, расположенных во временном порядке или по убыванию важности; цели и план на прошедший год; количество подчиненных, за работу которых отвечал аттестуемый в отчетном году; количество и виды материальных и других средств, переданных распоряжение аттестуемому в отчетном году; степень необходимости подготовки подчинённых в процессе работы для выполнения целей; срок выполнения работы аттестуемым под руководством составлявшего отчет лица (количество лет и месяцев).

По завершении обсуждения работы за прошедший год обсуждается план по работе на следующий год. Следует конкретизировать, чего должен добиться государственный служащий в рамках своей компетенции. Один из важнейших принципов Civil service (гражданской службы) - предоставлять возможность служащим показать все свои способности в различных сферах государственного управления и продвинуться по службе. В Соединенном Королевстве карьерный рост возможен в том случае, когда с достижением каждого нового служебного положения качественно растут трудовой опыт, знания и трудовая ответственность государственного служащего.

Как правило, оценивание происходит по 5-бальной шкале: отлично; выше желаемого (стандартного) уровня; на желаемом (стандартном) уровне по всем параметрам; ниже желаемого (стандартного) уровня и нуждается в повышении эффективности работы; неудовлетворительно.

Стандартный (желаемый) уровень обозначается на шкале как "3". Это означает хорошую работу, соответствующую заработной плате.

Оценки "1" или "2" даются в случае однозначного превышения результатов работы над ожиданиями. "1" - только тому работнику, кто очевидно и в полном объёме превысил ожидаемое качество (количество) работы. В случае получения работником оценки "1" появляется шанс на прибавку к жалованию, премию, продвижение по службе. Оценки "4" и "5" характеризуют работу ниже ожиданий и нормы. Неудовлетворительная оценка ("1") может привести к увольнению после соответствующего предупреждения и уведомления о неудовлетворительной оценке.

Процесс и результат аттестации затрагивает как аттестуемого, так и аттестующего. Если проводящий аттестацию оценивает "неудовлетворительно", подчинённого переводят в структуру другого руководителя с сохранением по возможности той же сферы деятельности. Новый руководитель обязан каждые полгода предоставлять о нём полный отчёт. Если мнения первого и второго руководителей расходятся, аттестуемый служащий считается оправданным. Это свидетельствует о недостатках в работе первого руководителя и отдельно обсуждается уже при его аттестации.

На "4" служащий может быть оценен ограниченное количество раз. Если улучшений в работе этого сотрудника не наблюдается, его либо отправляют на пенсию в принудительном порядке по состоянию здоровья или же он подлежит увольнению в силу профессиональной непригодности. Если же результаты падают далее, он получает оценку "неудовлетворительно" и увольняется по причине профессиональной непригодности. До осуществления каких-либо действий, направленных на понижение или увольнение в связи с некачественной работой, служащего следует предупредить об этом в письменном виде. Если после предложения о понижении или смещении его в течение года служащий продемонстрирует удовлетворительную работу, данные предложения отзываются.

В подавляющем большинстве случаев карьерный рост зависит от следующего:

наличия вакансии или нового должности на более высокой ступени иерархии в структуре государственного органа;

прохождение служащим аттестации для повышения в должности при заполнении вакансии.

На все вакансии кандидаты подбираются путем конкурса. Сначала конкурс проводится внутри государственного учреждения для работников, прошедших соответствующим образом аттестацию. В дальнейшем в случае необходимости конкурс проводится в рамках всей системы гражданской службы. Если и этот конкурс не выявляет нужного работника на данную вакансию, объявляется конкурс, в котором могут принять участие прочие кандидаты и даже находящиеся в отставке лица. Предполагаемое продвижение по службе оценивается по 4 категориям: преимущественно пригоден; пригоден; может быть пригоден в течение последних двух лет; непригоден.

После завершения процедуры аттестации руководители учреждений должны довести до служащего критические замечания в его адрес и критерии оценки и результаты его труда. Итоги аттестации служебной деятельности, как правило, служат являются основанием для принятия решения о необходимости повышения квалификации, переподготовке, обучении, поощрении, награждении служащих, для определения размера заработной их платы, премий и надбавок к ней, продвижения по службе, оставления на прежней должности или понижения в ней, увольнения, сокращения штатов, оценки прохождения лицом испытательного срока или адаптационного периода.

При этом важнейшей новацией в вознаграждения государственных служащих стало делегирование департаментам и агентствам полномочий по установлению для своих служащих размеров "вилок оплаты труда", т.е. минимальных и максимальных значений вознаграждения для каждой должности. На сегодняшний день централизованно на федеральном уровне "вилки оплаты труда" устанавливаются лишь для Старших Гражданских Служащих. В соответствии с Кодексом управления гражданской службой, "вилки оплаты труда" для Старших Гражданских Служащих на 2010/2011 составили (таблица 17).

Таблица 17

"Вилка оплаты труда" Старших Гражданских служащих Великобритании"

Должность служащего ("вилка") МинимумМаксимумЗаместитель директора (SCS1) Ј58, 200Ј117,800Старший помощник советника парламента (SCS1A) Ј67,600Ј128,900Директор, заместитель советника парламента (SCS2) Ј82,900Ј162,500Генеральный директор, Советник парламента, (SCS3) Ј101,500Ј208,100Постоянный секретарь (Perm Sec) Ј141,836Ј277,349

Одновременно департаменты были наделены правом определять должности, входящие в каждую "вилку оплаты труда" СГС. Для служащих, не относящихся к категории "старших", отдельные департаменты и агентства самостоятельно определяют "вилки оплаты труда" по соответствующим должностям. Таким образом, после реформы системы унифицированных разрядов особенно большое значение в вопросах мотивации и оплаты труда государственных служащих приобрели методы определения по конкретным вводимым департаментами должностям соответствующих "вилок оплаты труда". Для этого в Соединенном Королевстве традиционно используется методика оценки работ и классификации должностей - так называемая методика JEGS (job evaluation and grading support). Эта методика позволяет на основе различных факторов при помощи специальных компьютерных программ оценить значимость, ценность каждой выполняемой функции. По итогам оценки по каждой функции определяется ее соответствующий "вес" в баллах. Функции и соответствующие им должности, имеющие приблизительно одинаковые веса, попадают в определенную "вилку оплаты труда". При этом, внутри каждой такой "вилки" нет фиксированных по должностям окладов: на нормативном уровне закрепляются минимальный и максимальный размеры оплаты труда для каждого типа должностей.

Помимо изложенного, определяется своеобразный "ориентир" (reference point), составляющий, как правило, 85% от максимального размера оплаты труда, предусмотренного "вилкой". Изначально считалось, что этот "ориентир" будет своего рода аналогом базовой ставки за исполнение определенной функции и предельным уровнем оплаты труда для большей части государственных служащих, замещающих должности одного уровня. Достижение максимального размера оплаты труда по "вилке", превышающего "ориентир", должно было быть возможным лишь для весьма ограниченного числа государственных служащих, показавших выдающихся результаты и крайне высокую эффективность служебной деятельности. На практике, служащие продолжали и продолжают считать максимум оплаты труда вполне достижимым и получение оплаты труда выше "ориентира" не редкость.

Тем не менее, эта новая система оплаты труда госслужащих призвана практически полностью увязать размер заработной платы чиновника в зависимость от оценки эффективности его деятельности. Так, в настоящий момент в Великобритании получаемое государственным служащим жалование лишь только в некоторой степени зависит от положения служащего по классификации должностей. Воля департаментов в установлении оплаты труда ограничивается лишь пределами "вилок оплаты труда", которые достаточно широки. Внутри же этих пределов процент ежегодного повышения заработной платы госслужащих определяется преимущественно на основании ежегодных оценок эффективности, не говоря уже о надбавках, премиях и бонусах.

Такая система оплаты труда государственных служащих позволяет решить некоторые существенные проблемы систем оплаты гражданских служащих, действующих в странах с "карьерной" государственной службой, например во Франции. В первую очередь под такими проблемами подразумевается недостаточность способов мотивации государственных служащих к увеличению эффективности своего труда. Тем не менее, и системе оплаты труда гражданских служащих Великобритании присущ ряд недостатков, в частности:

мало мотивируется повышение эффективности труда всего коллектива, в частности, государственных органов или их отдельных подразделений;

отсутствуют проработанные механизмы индексации оплаты труда служащих с учетом инфляции, в связи с чем, нередко повышение консолидированной части заработной платы полностью "съедалось" инфляцией;

отсутствует четко регламентированное временя для достижения служащим уровня оплаты, соответствующего "ориентиру" или максимуму, что порождает неудовлетворенность государственных служащих уровнем оплаты труда;

система требует внедрения адекватных методов оценки эффективности деятельности, без которых не возможно должное функционирование системы оплаты труда.

Вышеназванные и некоторые другие недостатки системы оплаты труда государственных служащих Великобритании приводят к тому, что многие гражданские служащие и эксперты оценивают действующую систему оплаты и ее эффективность для повышения результативности служебной деятельности гражданских служащих отрицательно.

В Соединенном Королевстве основным видом мотивирования и стимулирования государственных служащих признается материальное стимулирование. Поэтому реализация принципа взаимосвязи стимулирования от непосредственных результатов служебной деятельности предполагает, в первую очередь, реализацию соответствующих систем оплаты труда государственных служащих страны.

Органы, проводящие общее руководство системой оплаты труда гражданских служащих - Кабинет министров и Казначейство - регулярно разрабатывают и предлагают мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда. Некоторые из них, по мнению автора, заслуживают особого рассмотрения для лучшего понимания трудностей, возникающих при создании эффективной системы стимулирования труда, и возможных путей изменений существующей системы в том числе и в России:

. Внедрение премий или бонусов за эффективность коллективной работы гражданских служащих. В этом случае предполагается при сохранении общего порядка оплаты труда в соответствии с индивидуальной эффективностью ввести особое стимулирование коллективной эффективности. На сегодняшний день такие коллективные бонусы не очень распространены на гражданской службе, в первую, потому, что при осуществлении своих обязанностей служащий может входить в различные рабочие группы и отделы, многие из которых не имеют устойчивого долговременного характера. Кроме того, как среди исследователей, так и среди самих гражданских служащих есть серьезные сомнения в целесообразности внедрения такой системы. Проблема в том, что для реализации этой цели потребуется провести масштабные исследования существующей внутри департаментов структуры рабочих групп и команд, а также разработать критерии коллективной эффективности, которых на сегодняшний день нет. Эти исследования и разработки связаны со значительными расходами, которые вполне возможно, и не окупятся за счет повышения коллективной эффективности работы государственных служащих.

. Следует предусмотреть порядок достижения уровня оплаты, соответствующего "ориентиру". Проводившиеся в последние годы в рамках отдельных департаментов исследования показали, что одним из основных поводов для неудовлетворенности государственных служащих существующей системой вознаграждений являются слишком низкие темпы роста оплаты их труда. И на самом деле, некоторым их служащих для достижения уровня оплаты, соответствующего "ориентиру", т.е. предполагаемому "стандартному" уровню оплаты труда, требуется проработать более пятнадцати лет. Это является источником недовольства не только у самих государственных служащих, но и у профсоюзов. В качестве одного из способов по устранению этого недостатка предлагалось сократить разницу между максимумом и минимумом установленной "вилки". Конечно, возможность более скорого достижения уровня оплаты труда в соответствии с "ориентиром" благотворно скажется на мотивации и стимулировании гражданских служащих. Тем не менее, предлагаемые меры также сопряжены с некоторыми существенными трудностями. Уменьшение "вилки" за счет увеличения размера минимальной оплаты труда приведет к резкому росту расходов на оплату труда государственных служащих. При этом, сужение "вилки" за счет уменьшения максимального уровня оплаты труда вызовет проблемы и недовольство у гражданских служащих, чья заработная плата в настоящее время превышает "ориентир" или равна ему.

. Внедрение системы варьирующегося вознаграждения, основанной на разделении государственных служащих на три группы: более эффективные; эффективные; менее эффективные с указанием процента служащих, попадающих в каждую группу. Самая часто встречающаяся процедура такого вознаграждения предполагает оценку достижения государственным служащим поставленных перед ним задач, а также наличия у него соответствующего уровня компетентности. Необходимые сведения поступают затем коллегии уполномоченных сотрудников на уровне департамента, которые и определяют степень эффективности государственного служащего по сравнению с его коллегами, замещающими должности того же уровня. Внедрение такой системы призвано способствовать развитию духа конкуренции и соревнования среди служащих одного государственного органа и, тем самым, стимулировать их к повышению эффективности своей работы. Вместе с тем, как отмечают многие исследователи и эксперты, в реальности относительная оценка затрагивает лишь тех, кто находится на границах групп: "более эффективные"/"эффективные" и "эффективные"/ "менее эффективные", и может привести к возникновению конфликтов.

. Рост процента неконсолидированных платежей в системе оплаты труда гражданских служащих. Эти предложения вызваны, в первую очередь, незащищенностью от инфляции консолидированной части заработной платы, т.е. должностного оклада. Как было сказано выше, в Великобритании плохо проработан механизм индексации размера вознаграждения, связи с чем нередко возникают ситуации, при произведенное повышение заработной платы оказывается ниже уровня инфляции. Отчасти эти проблемы можно решить путем увеличения доли различных надбавок, премий за эффективность и т.п. (т.е. неконсолидированной части заработной платы). Тем не менее, по мнению большинства исследователей, отставание темпов роста консолидированной части заработной платы от роста инфляции, в любом случае, вредит имиджу гражданской службы и препятствует привлечению в государственный аппарат компетентных специалистов, т.е. в первую очередь следует разработать эффективный механизм индексации консолидированной части оплаты труда государственных служащих;

Не менее интересным представляется практика разработки соглашения о результативности деятельности руководителей, замещающих должности на государственной службе в США. Один раз в год руководитель подвергается процедуре оценке результативности его деятельности. Для этого каждое подразделение формирует собственную систему, на основе которой проходит проверка результативности и эффективности деятельности работников. При подписании соглашения оговариваются цели и прерогативы руководства и работников. Цели руководителя подразделения формируются, исходя из организационной и исключительно индивидуальной результативности.

В таком соглашении фиксируется следующее: результативность деятельности, качество труда, эффективность использование финансовых ресурсов и времени, возможности развития инновационных методик при достижении целей. Согласно действующему в США законодательству, в соглашении устанавливаются три уровня возможной оценки результатов деятельности сотрудника: полностью удовлетворительная, минимально удовлетворительная, неудовлетворительная. Отдельные подразделения вправе добавлять два дополнительных уровня в оценке положительного результата деятельности помимо уровня "полностью удовлетворительно".

Принятая система соглашений о результативности труда считается частью механизма повышения эффективности деятельности государственных служащих. При подписании соглашения о результативности работы с государственным служащим оговаривается право государственного органа в лице руководителя конкретного подразделения уволить работника при неисполнении условий подписанного соглашения. Очевидно, что показатели результативности деятельности руководителей структурных подразделений очень сильно зависят от показателей работы их подчиненных. Четкое определение целей и приоритетов деятельности своих сотрудников позволяет руководителю добиться наибольшей результативности.

По истечении трех лет происходит сертификация результативности труда руководителей, по результатам которой руководитель может быть освобожден от занимаемой должности за неисполнение обязанностей или за несоответствие должности.

Указанное соглашение о результативности деятельности формулируется по следующим определенным правилам. Сначала разрабатывается план эффективной деятельности сотрудника, включающий шесть ступеней:

·исследование положения структурного подразделения в соответствии с распределением финансовых ресурсов;

·уточнение целей подразделения на основе проектов и приоритетов правительства;

·уточнение прав и обязанностей самого сотрудника (с которым заключается соглашение);

·формирование списка основных задач для каждого конкретного сотрудника;

·сопоставление ключевых задач с целями по обеспечению результативности и эффективности работы;

·составление и утверждение плана результативной работы.

В положении отражаются ключевые цели структурного подразделения, поставленные вышестоящей организацией. Основные принципы деятельности прямо влияют на план результативной деятельности сотрудника. При составлении данного соглашения следует конкретно сопоставлять цели конкретного структурного подразделения и план результативной деятельности руководителя этого подразделения. В плане работы должны быть отражены основные задачи, которые за отчетный год предстоит решить руководителю.

Измерение и оценка результативности деятельности, как правило, осуществляется на основе нижеследующих параметров:

количественные параметры - количество осуществленных действий (переводов, выплат, запросов за период времени, в частности, за год);

качественные параметры - наличие и количество жалоб от граждан, ошибок, судебных исков за несоблюдение обязательств или законодательства;

временные параметры - количество времени, затраченное на выполнение работы (сроки завершения проектов, соответствие установленных сроков фактическим);

затратные параметры - уровень издержек на выполнение работ (определение размера затрат на единицу выполненных работ (услуг)).

На основании своих должностных обязанностей руководитель утверждает собственный план результативной деятельности. В этом плане следует определить задачи руководителя, количество которых должно варьироваться от шести до десяти. Подписывая данное соглашение, руководителю следует тщательно ознакомиться с требованиями, предъявляемыми к нему.

Составление и подписание соглашения о результативности деятельности осуществляется руководителем структурного подразделения и его непосредственным начальником совместно, но окончательное решение по утверждению соглашения остается за руководителем более высокого уровня.

Окончательный и утвержденный план, составленный по указанным выше правилам, подписывает руководитель структурного подразделения и его непосредственный начальник и данный план становится составной частью соглашения о результативности деятельности руководителя.

Следовательно, система стимулирования и ориентации деятельности государственных служащих сформирована на основании анализа содержания их работы, наиболее важные факторы при этом - это:

формирование, принятие и воплощение в жизнь решений в сфере исполнительно-распорядительной деятельности государственных органов;

представление интересов государства;

гармоничное сочетание строгой нормативной регламентации служебной деятельности в формально-процедурном аспекте с широкими возможностями принятия решений в рамках служебных полномочий;

взвешенное сочетание властных полномочий и ответственности при принятии решений в части распоряжения выделенными ресурсами.

В основе системы стимулирования государственных служащих последовательно внедрялся принцип "равная оплата за равную работу" и "дифференциация по результату". При росте и становлении ее, как более дифференцированной, оплата труда государственных служащих - так называемых "белых воротничков" была связана с местными тарифами. Другие работы были стандартизированы не только на уровне организации, но для всех штатов этой страны.

Вместе с тем, указанные принципы "равная оплата за равный труд" и "представление основ для эффективности" было весьма трудно реализовать и обеспечить при этом соответствующие компенсации в связи с недостатками классификационной системы. Однако, сама основа системы оплаты труда оставалась неизменной, поскольку изменения на законодательством уровне принимались исключительно с целью увеличения размера оплаты.

Функционирующая в настоящий момент система оплаты труда государственных служащих в Российской Федерации характеризуется некоторыми отличительными особенностями по сравнению с системой оплаты труда государственных служащих промышленно-развитых западных стран. Так, к сожалению, в России не проводится исследований, аналогичных, например, исследованиям в США, и это сильно ограничивает возможность проведения сравнения и критического анализа недостатков и преимуществ российской системы. Автор полагает, что, несмотря на то, что каждая национальная система оплаты труда государственных служащих должна обладать некоторыми специфическими характеристиками, тем не менее, при ее реформировании в России следовало бы обратиться к опыту промышленно развитых стран.

Что касается российской системы, то для нее приемлемо разделение процессов собеседования и собственно аттестации. Как правило, собеседование с государственным служащим является более гибким методом оценки деятельности и принимая во внимание существенно меньшее количество затрат, позволяет проводить данную оценку чаще, ведь для этого не надо издавать приказы, созывать аттестационную комиссию, готовить документы и т.д. при этом у руководителя появляется возможность проведения периодического мониторинга работы своих подчиненных.

Отдельного рассмотрения заслуживает зарубежный опыт оплаты труда государственных служащих и учет результатов оценки при оплате труда. В промышленно развитых странах с рыночной экономикой государство платит своим служащим, как правило, даже больше, чем частный сектор, работникам с низкой квалификацией, и значительно меньше - профессионалам и высококвалифицированным управленческим работникам. Так, в США средняя заработная плата в неделю в частном секторе во втором квартале 2006 года составила в среднем 774 доллара США, а в государственном секторе недельная заработная плата составила в среднем 836 доллара США. При этом в 2006 году средняя заработная плата в обрабатывающей промышленности составила всего 690,73 доллара США в неделю. В 2009 году 19 % государственных служащих США получили годовое вознаграждение в размере, превышающем 100 000 долларов США. В среднем зарплата рабочего на госслужбе составляла 71 208 долларов США против 40 331 долларов США в частном секторе.

Структура заработной платы служащих госаппарата в странах с рыночной экономикой имеет существенные отличия от структуры заработной платы в частном секторе, и, прежде всего, на промышленных предприятиях. Это отличия зависят от характера работы, методов повышения ее эффективности, сложности определения показателей и т.п.

В государственной службе увеличение эффективности работы достигается при помощи стимулирования стабильности кадров, гарантий занятости, постепенного повышения заработной платы, государственных систем и гарантий социального обеспечения. Главным инструментом достижения стабильности кадров является тарифная система, предусматривающая как рост оплаты труда на горизонтальном уровне в зависимости от качества работы и соблюдения правил трудовой этики, так и повышение по должности, и увеличение оклада по вертикали в соответствии с ростом квалификации работника, его стажа, с учетом его профессиональных возможностей.

Уменьшение текучести кадров и мотивация длительной работы на госслужбе проявляются уже на начальных этапах найма, где свое значение в стабилизации играют семейные выплаты для молодых работников и т.п.

Кадровые перестановки осуществляются в основном на внутреннем рынке труда. На нем существует определенная конкуренция работников, результаты которой зависят от степени их профессиональной подготовки и личных качеств, определяемых при помощи соответствующих систем оценки и аттестации.

В негосударственном секторе система заработной платы децентрализована, и конкуренция сотрудников имеет место не только на внутреннем рынке труда, т.е. непосредственно в организациях, но и на "внешнем", открытом рынке труда, для которого характерны такие явления, как безработица, нестабильность материального положения (не всегда лицу удается найти более высокооплачиваемую работу), текучесть. При этом в негосударственном секторе работодатели могут привлекать нужных работников с дефицитными, редкими или сложными профессиями на позиции с более высокой заработной платой, предоставлять им различные дополнительные выплаты, блага и льготы, дивиденды по акциям компаний и прочие многочисленные виды материального поощрения. Именно этим объясняется тот факт, что высококвалифицированные специалисты в негосударственном секторе имеют более высокий уровень вознаграждения, чем на государственной службе.

Тем не менее, следует заметить, что различия в уровне оплаты труда у работников частного и государственного секторов происходят при использовании в качестве ориентира средней заработной платы в соответствующей отрасли, категории и по профессиям трудящихся. Поэтому чрезмерные различия в уровнях заработной платы между государственным и частным секторами практически отсутствуют, что в некоторой степени предоставляет работникам свободу выбора сферы деятельности, а работодателям делает возможным привлечение необходимых кадров с требуемыми квалификацией, опытом работы и т.п.

Следовательно, проблема поиска механизма повышения эффективности деятельности государственных служащих, вопросы оценки их труда и его оплаты актуальны во всем мире. Опыт реформирования систем государственной службы разных стран показал, что эта система служащих выходит далеко за пределы повышения оплаты труда, более четкой дифференциации заработной платы в соответствии с уровнем квалификации и опыта работы, объема предоставляемых льгот. Жизненной необходимостью является сочетание мер реформирования государственной службы с политическим и экономическим уровнем развития страны. Важная роль отводится и улучшению механизма "обратной связи", т.е. контроля общества за качеством работы государственной службы и ее эффективностью.

Таким образом, можно резюмировать, что для мотивации и стимулирования индивидуального труда государственных служащих применяется весьма широкий набор методов и инструментов: распределенное, нецентрализованное установление классификации диапазонов оплаты труда, ее "вилок"; централизованно на законодательном уровне закрепляемые гибкие тарифные системы, формирующие основную часть оплаты труда; разветвленная система статусного вознаграждения и многие другие.

Главную проблему составляет разработка и содержание критериев оценки деятельности. Большая часть критериев характеризуют в основном потенциал работника, его рабочее место (степень ответственности, квалификация, навыки, объем работы). Значительное также число критериев предназначены для оценки степени выполнения функциональных обязанностей (качество выполнения работ, соответствие результатов заявленным целям, соблюдение дисциплины). При этом, по мнению автора, недостаточно разработаны показатели экономической эффективности с позиции соответствия результата затратам.

Кроме того, введение в жизнь любых реформ неизбежно сталкивается с тем, что у любых изменений имеются как сторонники, так и противники. Успех же реализации преобразований зависит от того, насколько четко поставлены цели и задачи государственной службы, а также от степени согласованности стимулов, направляющих работу государственных служащих всех рангов на решение поставленных задач.

3.2 Оценка потенциала государственных гражданских служащих в процессе их аттестации

Анализируя основные аспекты оценки государственных служащих, а так же типичные ошибки в подходах к данному процессу, можно выделить ряд рекомендаций, которые могут помочь при проведении оценочных мероприятий.

Федеральным законом "О государственной гражданской службе" определены четыре категории государственных служащих:

·"руководители",

·"советники (помощники)",

·"специалисты",

·"обеспечивающие специалисты".

Эти категории отличаются друг от друга, прежде всего, стоящими перед ними задачами, содержанием работы и сферой ответственности. Поэтому удельный вес описываемых критериев и их набор будут существенно варьироваться в зависимости от категории.

Таблица 18

Примерные значения весов оценок в зависимости от категории государственных служащих

Часть надбавкиРуководителиСоветники (помощники) СпециалистыОбеспечивающие специалистыПрофессиональные качества 15-25%50%35%35%Личностные качества15-25%20%15%15%Показатели результативности, включая объем и сложность выполняемых работ60-70%30%50%50%

Для категории "руководители" с ростом должностного уровня должна увеличиваться часть надбавки за результативность. Причем под результативностью в данном случае понимаются, прежде всего, результаты работы подразделения, которым он руководит, доля же надбавки за профессионализм будет сокращаться.

Например, для начальника отдела, в работе которого велик удельный вес исполнительских функций, будет логично иметь следующую структуру надбавок:

·25% надбавки за профессиональные качества,

·15% - за личностные,

·60% - за показатели результативности.

Структура надбавок для вице-губернатора:

·15% за профессиональные качества,

·15% - за личностные,

·70% - за показатели результативности.

Для категории "советники (помощники)", которые фактически выполняют функцию экспертов, увеличивается удельный вес надбавки за профессиональные качества, а их результативность скорее будет связана с объемом и сложностью выполняемых работ, чем с реальными индикаторами результативности.

Для категории "специалисты" и "обеспечивающие" удельные веса части надбавки за профессиональные и личностные качества, с одной стороны, и показатели результативности, с другой стороны, предлагается сделать равными.

Профессиональные и личностные качества работника, т.е. оценка потенциала, может быть проведена с высокой степенью объективности при помощи специальных методик, в том числе экзаменов, тестов и т.п.

В настоящее время существенным недостатком определения профессионального уровня является использование, как правило, формальных показателей - документов о полученном образовании и сведений об опыте работы.

Оценка потенциала работника не должна проводиться с определенной периодичностью, так как профессиональные и личностные качества, как правило, не меняются каждый квартал или полугодие, и в этом случае фактически речь не идет об оперативной оценке.

Эти качества могут быть переоценены после получения дополнительного обучения или роста опыта сотрудника, причем инициатором такой переоценки может выступать как сам работник, так и его руководитель.

Критерии профессиональных знаний и навыков для государственных служащих:

·степень соответствия профессиональному уровню;

·знание нормативных основ собственной деятельности;

·навыки работы с информацией;

·навыки работы с компьютером;

·знание иностранного языка в тех случаях, когда оно реально применяется в работе.

Критерии личностных качеств государственных служащих:

·ответственность, исполнительская дисциплина;

·самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;

·стремление к профессиональному развитию, степень обучаемости;

·соответствие правилам служебного поведения;

·способность к работе в команде;

·навыки деловой коммуникации.

Для руководителей должны учитываться дополнительно следующие личностные качества:

·лидерские качества;

·эффективность руководства подчиненными.

Для каждой должности необходимо определить весомость каждого критерия путем придания ему коэффициента, показывающего его значимость и приоритет.

В настоящее время из-за низких должностных окладов государственных служащих большинство руководителей практически не дифференцирует премиальные выплаты. Существует опасность, что и в дальнейшем руководители будут стремиться к сужению "вилок", выплачивая всем работникам или по средним, или (при наличии бюджетных возможностей) по максимальным ставкам. Чтобы этого не произошло, предлагается использовать следующий подход: при распределении оценочных баллов сумма баллов может совпадать не более чем у 10% работников.

Оценка потенциала работника обычно закладывается в "вилку" должностного оклада. Что касается гражданских служащих субъектов Федерации, то возможность увеличения среднего оклада для них не лимитирована приравниванием окладов в разных видах государственной службы, поэтому для этой категории целесообразно заложить оценку потенциала в должностной оклад, значительно увеличив его дифференциацию в форме "вилки" оклада.

Оценка результатов деятельности (включая объем и сложность работ) может проводиться либо ежеквартально, либо раз в полгода по решению руководителя государственного органа и в зависимости от показателей результативности.

3.3 Тренинги как специфическая форма оценки государственных гражданских служащих

Экспертно-консультационный Центр оценки и аттестации государственных служащих при Российской Академии Государственной Службы проводил открытый семинар-тренинг по организации ассессмент-центра на примере реальных данных. Ниже приводится краткое описание хода тренинга.

Руководством государственной структуры экспертам экспертно-консультационного центра оценки была поставлена задача провести мероприятие, целью которого должно было являться формирование позитивного психологического климата среди сотрудников госструктуры - специалистов и руководителей среднего звена некоторых подразделений, а также выявление среди них сотрудников для выдвижения в кадровый резерв и последующего обучения.

Экспертами было решено провести тренинг на тему "Организационная культура", в процессе которого наблюдатели должны были выявлять у сотрудников личностные компетенции, проявление которых можно наблюдать в упражнениях и общем поведении участников.

Тренинг "Организационная культура" был направлен на создание более интенсивного внутриорганизационного взаимодействия, т.е. на результативный обмен информацией, развитие креативности, отработку общего видения целей и задач, сплочения и командообразования сотрудников различных подразделений (финансового, юридического, аналитического и др. отделов), где общение носит скорее формализованный характер.

Тренинг включал в себя теоретическую часть в виде лекции (где рассматривались такие моменты, как понятие организационной структуры как инструмента управления, содержание, механизмы развития и эффективность организационной культуры, миссия организации и ее видение сотрудниками, построение дерева целей организации и т.д.), самопрезентацию участников тренинга и упражнения (разрешение деловых ситуаций, изображение герба подразделения, группы).

Включенное наблюдение экспертов основывалось на выявлении особенностей внутрикомандного взаимодействия участников, их лидерских качеств, особенностей управления временным ресурсом, способности планирования и организации, анализе навыков самопрезентации и коммуникативной компетентности.

В процессе тренинга участникам было предложено выполнить групповые упражнения (кейсы) с нераспределенными ролями (участники были поделены на две группы, каждой группе была дана инструкция с информацией, общей для всех, распределить роли участники должны были сами) на основе некой деловой ситуации, которую нужно было разрешить за определенное время. Упражнения такого плана содержат в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.

Упражнения носили проективный характер, т.к. при оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо известный ему. Эксперты оценивали умение распоряжаться временным ресурсом и анализировать информацию, умение находить методы решения проблемы и четко фиксировали поведенческие индикаторы, демонстрируемые закрепленными за ними участниками.

Основой проведения центра оценки была модель, разработанная с учетом пожелания руководителей-заказчиков и опыта работы консультантов ЭКЦ, состоявшая из пяти компетенций:

·Работа в команде;

·Инновативность, гибкость;

·Планирование;

·Организация;

·Самоконтроль.

В модели использовалась четырехуровневая шкала оценки:

·А - работник показывает результаты выше описанных в стандарте;

·В - компетенция соответствует стандарту;

·С - требуется и возможно развивать компетенцию;

·D - компетенция не развита и работник не стремится ее развивать.

Используя матрицы упражнений (включающие перечень компетенций и названия этапов тренинга и упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции), бланки с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение, эксперты заносили оценки и комментарии по каждому участнику в бланки оценок.

По окончанию тренинга, который длился чуть более 6 часов (включая небольшие перерывы), эксперты попросили участников пройти небольшое компьютерное тестирование. Тестирование представляло собой характерологический опросник К. Леонгарда, который предназначен для выявления отдельных черт акцентуации характера, проявление которых зависит от темперамента человека. Затем следовало подведение итогов тренинга - участников спрашивали об их впечатлениях и выводах.

После проведения тренинга следовал сложный и ответственный этап сведения оценок и составления индивидуальных отчетов по каждому участнику. На этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно "прикрепленных" к ним участников и аргументировали собственные оценки. Также в расчет брались результаты, полученные в ходе тестирования. Разные сочетания акцентуаций личности в результатах теста дополняли картину наблюдений, делая их более точными и объективными.

Процесс сведения всех оценок в финальную оценку по участнику и аргументы в пользу той или иной оценки четко фиксировались на листке оценок, так как это крайне важно для подготовки индивидуальных отчетов по результатам ассессмент-центра, так как именно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службой персонала и руководителями, принимающими управленческие решения. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры ассессмент-центра, и насколько взвешенными будут управленческие решения по продвижению и обучению сотрудников.

Индивидуальные отчеты по каждому частнику представляли собой графическое представление результатов с интерпретациями, комментариями и рекомендациями и были переданы руководству госструктуры.

Адекватность полученных результатов позволила использовать их при принятии управленческих решений об обучении и выдвижении сотрудников в кадровый резерв, а тренинг способствовал улучшению психологического климата в коллективе.

Заключение

Обобщая результаты проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

В первой главе были рассмотрены теоретические основы аттестации государственных служащих, анализ которых позволяет сделать следующие выводы:

. Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т.п. При комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала, следовательно, требуется рассмотреть факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

. Существует несколько видов процедур оценки: непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений; оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени; оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости. Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала - смешать их в рамках одной процедуры.

. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и в идеале является непрерывным процессом. Основными этапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведение итогов".

. Повышение эффективности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы - один из основных ресурсов государственного управления и цель административной реформы. Одним из механизмов совершенствования должна стать оценка эффективности деятельности государственных и муниципальных служащих с применением различных современных кадровых технологий. Оценка должна осуществляться в соответствии с показателями эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности гражданского и муниципального служащего, в интересах обеспечения уровня их профессионализма, соответствующего требованиям задач и функций современного государственного и муниципального служащего.

. Аттестация государственных гражданских служащих проводится в строгом соответствии с законодательной базой Российской Федерации. Аттестация государственных гражданских служащих, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта РФ или их аппаратах, проводится в соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации".

. Задачей кадровых служб органов власти является разработка единой иерархической системы критериев и показателей эффективности деятельности. Для оценки результатов деятельности государственного гражданского служащего можно использовать показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего. Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего в организации труда: производительность (выполняемый объем работ); результативность (мера достижения поставленных целей); интенсивность труда (способность в короткие сроки выполнять определенный объем работ); соблюдение трудовой дисциплины; своевременность и оперативность выполнения поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки.

. Механизм оценки результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего включает в себя три этапа: оценка исполнения каждого по отдельности показателя деятельности; общая оценка результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего; формулировка вывода о результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.

. Критерии оценки государственных служащих распределяются по основным группам результативности деятельности: выполнение основных должностных обязанностей (качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки); отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина; отношение с руководителем; внешний вид и рабочее место); качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных); коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде); понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов; степень обучаемости, отношение к новому; инициативность, творческий подход; умение анализировать и применять логику.

. Оценка результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих с помощью качественных методов предусматривает также различные формы фиксации результатов. К ним могут относиться следующие виды: матричная форма; система эталона; система произвольных характеристик; комбинированные методы. В большинстве случаев при проведении оценки государственных гражданских и муниципальных служащих совмещают несколько методов: метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов); простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочивания рангов); метод попарного сравнивания; метод анкет (альтернативных характеристик).

Во второй главе проведен анализ аттестации государственных гражданских служащих в Правительстве Ленинградской области. В аппарат Правительства входят четыре управления, шесть секретариатов, группа советников, консультантов и помощников Губернатора Ленинградской области, пресс-группа, сектор по обеспечению деятельности Уполномоченного при Губернаторе Ленинградской области по правам ребенка и Государственный экспертный институт регионального законодательства. При Правительстве Ленинградской области работает более 30 комитетов.

К основным нормативно-правовым актам, регулирующим организацию аттестации госслужащих в Правительстве Ленинградской области, относятся: Федеральный закон от 27 мая 2003 года №58-ФЗ "О системе государственной службы"; Федеральный закон от 27 июля 2004 года №79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации"; Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 года №110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" и ряд нормативно-правовых актов Ленинградской области.

Типовые положения о проведении аттестации государственных служащих, утверждаются законами и другими нормативными актами Ленинградской области, и конкретизируют: состав аттестационной комиссии; структуру и график проведения аттестации; структуру и содержание отзыва о служащем; порядок проведения заседания аттестационной комиссии; оценку профессиональной деятельности служащего; решения аттестационной комиссии по результатам аттестации служащего.

Анализ результатов опроса руководителей структурных подразделений Правительства Ленинградской области позволил сделать следующие выводы:

в структурных подразделениях Правительства Ленинградской области аттестация проводится регулярно, по составленному на год вперед графику;

четыре руководителя отметили, что не всегда довольны результатами аттестации. Так, один из опрошенных ответил, что из-за результатов аттестации потерял довольно ценного молодого сотрудника, который не прошел аттестацию и был уволен;

неуспешность аттестации связывают с тем, что проводит ее аттестационная комиссия, назначаемая из сотрудников Единой кадровой службы, которые плохо знакомы с работой сотрудников отделов и часто субъективно относятся к аттестуемым. В частности, два респондента отметили, что если бы аттестация проводилась отделом кадров структурного подразделения, то ее результаты были бы более объективными;

другие виды оценки практически никто не проводит. Всего один руководитель ответил, что проводил в своем структурном подразделении психологическую оценку сотрудников и специально для этого приглашал психолога;

все респонденты в один голос отметили, что те критерии, по которым оценивают государственных служащих, недостаточны для полноценной оценки персонала и их необходимо расширить.

По мнению руководителей при аттестации государственных служащих подразделения, помимо формализованных критериев оценки, необходимо оценивать и профессионально-деловые качества служащих. В качестве предварительного списка качеств, подлежащих оценке при аттестации, были названы: профессионализм, умение руководить коллективом (только для оценки руководителей подразделений); ответственность; инициативность; организованность; коммуникабельность.

Данный список качеств, рекомендуемые руководителями подразделений Правительства Ленинградской области для аттестации государственных служащих, был рассмотрен в ходе дальнейшего исследования при формировании критериев оценки на основе анализа документов и анализа деятельности. В качестве объекта практического исследования был выбран один из отделов Комитета по социальной защите населения Ленинградской области - отдела организации социальной поддержки отдельных категорий граждан. Нами была изучена деятельность служащих, замещающих следующие должности: начальник отдела, главный специалист, ведущий специалист, специалист 1 категории. На основе анализа нормативно-правовых актов и других документов, регламентирующих деятельность служащих Комитета по социальной защите населения Ленинградской области, замещающих указанные должности, были сформированы требования к результату их деятельности.

Анализ результатов экспертного опроса показал, что наиболее важным качеством для всех групп должностей признается такое качество как профессиональные навыки, знания и умения. Интересным представляет тот факт, что такое качество как клиентоориентированность занимает самые последние места в рейтинге важности качеств для всех групп должностей. Однако анализ деятельности Комитета показал, что обслуживание внешних и внутренних клиентов Комитета занимает в их работе не самое последнее место. Видимо, сами служащие Комитета не склонны рассматривать клиентоориентированность как одно из значимых профессионально-деловых качеств государственного служащего.

Проведенный анализ позволил разработать шкалу оценки результатов деятельности государственного служащего Комитета по социальной защите населения Ленинградской области и предложить ее для внедрения в процесс аттестации сотрудников Комитета. Данную шкалу можно использовать как для внутренней аттестации, так и для внешней. Особенно она полезна для руководителей секторов и отделов, так как позволит им написать более полный отзыв о сотруднике для проведения аттестации. На наш взгляд, данная шкала содержит исчерпывающие характеристики, позволяющие с высокой точностью оценить результаты деятельности служащих Комитета по социальной защите населения Ленинградской области.

В процессе общения с государственными служащими, работающими в Комитете по социальной защите населения также была выявлена и еще одна проблема, которая связана с кадровым резервом. Ранее, сотрудники прошедшие аттестацию, входили с кадровый резерв Правительства Ленинградской области и в случае появления вакансии на другую должность могли на нее претендовать автоматически. Однако с 1 января 2012 года эта традиция была упразднена и теперь служащие, находящиеся в кадровом резерве должны проходить конкурс на должность. Также были выявлены некоторые ошибки, которые допускаются при оценке эффективности и результативности государственных гражданских служащих: разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу; сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку; предубеждение лица, проводящего оценку; оценка не в целом, а по одной из характеристик; изменение стандартов в ходе проведения оперативной оценки; придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода; использование узкого диапазона оценок; стремление завысить оценку; сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. Таким образом, был сделан вывод о том, что процесс аттестации государственных служащих в Правительстве Ленинградской области нуждается в совершенствовании.

Функционирующая в настоящий момент система оплаты труда государственных служащих в Российской Федерации характеризуется некоторыми отличительными особенностями по сравнению с системой оплаты труда государственных служащих промышленно-развитых западных стран. Несмотря на то, что каждая национальная система оплаты труда государственных служащих должна обладать некоторыми специфическими характеристиками, тем не менее, при ее реформировании в России следовало бы обратиться к опыту промышленно развитых стран.

Что касается российской системы, то для нее приемлемо разделение процессов собеседования и собственно аттестации. Как правило, собеседование с государственным служащим является более гибким методом оценки деятельности и принимая во внимание существенно меньшее количество затрат, позволяет проводить данную оценку чаще, ведь для этого не надо издавать приказы, созывать аттестационную комиссию, готовить документы и т.д. при этом у руководителя появляется возможность проведения периодического мониторинга работы своих подчиненных.

Главную проблему составляет разработка и содержание критериев оценки деятельности. Большая часть критериев характеризуют в основном потенциал работника, его рабочее место (степень ответственности, квалификация, навыки, объем работы). Значительное также число критериев предназначены для оценки степени выполнения функциональных обязанностей (качество выполнения работ, соответствие результатов заявленным целям, соблюдение дисциплины). При этом, по мнению автора, недостаточно разработаны показатели экономической эффективности с позиции соответствия результата затратам.

Оценка потенциала работника обычно закладывается в "вилку" должностного оклада. Что касается гражданских служащих субъектов Федерации, то возможность увеличения среднего оклада для них не лимитирована приравниванием окладов в разных видах государственной службы, поэтому для этой категории целесообразно заложить оценку потенциала в должностной оклад, значительно увеличив его дифференциацию в форме "вилки" оклада. Оценка результатов деятельности (включая объем и сложность работ) может проводиться либо ежеквартально, либо раз в полгода по решению руководителя государственного органа и в зависимости от показателей результативности.

Список литературы

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.11.2011, с изм. от 15.12.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.04.2012) // Российская газета. 2001.31 декабря.

2.Федеральный закон от 27.07.2004 №79-ФЗ (ред. от 21.11.2011, с изм. от 06.12.2011)"О государственной гражданской службе Российской Федерации" // Российская газета. 2004.31 июля.

3.Федеральный закон от 27.05.2003 №58-ФЗ (ред. от 28.12.2010, с изм. от 06.12.2011)"О системе государственной службы Российской Федерации" // Российская газета. 2003.31 мая.

4.Указ Президента РФ от 01.02.2005 №110 "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" // Собрание законодательства РФ. 2005. №6. Ст.437

5.Областной закон Ленинградской области от 25.02.2005 №11-оз (ред. от 13.03.2012)"О правовом регулировании государственной гражданской службы Ленинградской области" // Вестник Правительства Ленинградской области. 2005.28 февраля.

6.Постановление Правительства Ленинградской области от 09.10.2008 №304 (ред. от 11.03.2011)"Об образовании аттестационных комиссий для проведения аттестации и квалификационных экзаменов гражданских служащих в Администрации Ленинградской области и аппаратах мировых судей Ленинградской области" // Вестник Правительства Ленинградской области. 2008.14 ноября.

7.Постановление Губернатора Ленинградской области от 03.12.2008 № 251-пг "О Порядке работы аттестационной комиссии при проведении аттестации и квалификационных экзаменов государственных гражданских служащих Ленинградской области в органах исполнительной власти Ленинградской области и в аппаратах мировых судей Ленинградской области" // Вестник Правительства Ленинградской области. 2008.25 декабря.

8.Приказ аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области от 23.06.2006 №05-02/2 "Об утверждении Порядка работы аттестационной комиссии для проведения аттестации и квалификационных экзаменов гражданских служащих ведущей, старшей и младшей групп в Администрации Ленинградской области и аппаратах мировых судей Ленинградской области" // Вестник Правительства Ленинградской области. 2006.30 июня.

9.Приказ аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области от 21.03.2011 № 05-02/3 "Об утверждении Административного регламента аппарата Губернатора и Правительства Ленинградской области по исполнению государственной функции "Организация и обеспечение проведения аттестации государственных гражданских служащих Ленинградской области в администрации Ленинградской области (за исключением государственных гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы в представительстве Правительства Ленинградской области при Правительстве Российской Федерации) и в аппаратах мировых судей Ленинградской области" // Вестник Правительства Ленинградской области. 2011.19 мая.

10.Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом, М.: Юнити, 2012. - 392 с.

.Вагина Л.В. Актуальные проблемы реформирования государственной службы Российской Федерации. М.: РАГС, 2006. - 430 с.

12.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 2010. - 404 с.

13.Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. М.: Эксмо, 2008. - 376 с.

14.Грибкова И.А. Оценка государственных служащих // Государственная служба. 2011. №11. С.12-18.

15.Грязнова Н.Л. Управление персоналом. Кемерово, 2008. - 189 с.

16.Деркач А.А. Акмеологическая оценка профессиональной компетентности государственных служащих, учебное пособие. М.: РАГС, 2009. - 227 с.

17.Егоршин А.П. Управление персоналом. Новосибирск, 2005. - 203 с.

18.Зырянова Н.Л. Assessment Centers: центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 2005. №10.С. 20-28.

19.Иванова С.А. Особенности аттестации государственных служащих // Кадровое дело. 2009. №4. С.31-38.

20.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. М.: Экзамен, 2008. - 483 с.

21.Кононов Е.В. Опыт развитых государств в сфере оценки и стимулирования труда государственных служащих в соответствии с результатами этой деятельности // Региональная экономика и управление. 2010. №4. С.40-47.

22.Корнийчук Г.А. Государственные служащие: особенности регулирования труда. М.: Альфа-Пресс, 2010. - 430 с.

23.Лукьяненко В.И. Государственный аппарат России: проблемы, организации, управления, контроля. М.: РАГС, 2009. - 388 с.

24.Магура И., Курбатова Б. Управление персоналом. М., 2011. - 521 с.

25.Мельников В.П. Исторический опыт управления персоналом гражданской службы России. М.: РАГС, 2009.

26.Метод case-study как современная технология профессионально-ориентированного обучения. М.: Финансовая Академия при Правительстве РФ, 2005. - 57 с.

27.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004. - 309 с.

28.Никифоров Р. На что обратить внимание при разработке системы оценки // Персонал-Микс. 2006. №9.С. 20-25.

29.Поршнев А.Г. Менеджмент. Теория и практика в России. М.: Инфра-М, 2007. - 304 с.

30.Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. 2008. №12. С.42-47.

31.Рогатова С.С. Профессиональные качества государственных служащих // Кадровое дело. 2010. №8. С.50-53.

32.Рогожин Ю. Управление персоналом: практическое пособие. М.: Проспект, 2008. - 540 с.

33.Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал. 2006. № 10. С.52-55.

34.Скапина В.С. Аттестация персонала // Управление персоналом. 2011. №3. С.60-68.

35.Снесаренко О.С. Аттестация государственных служащих // Государственная служба. 2010. №11.С. 20-28.

36.Солянина И.Л. Методы оценки персонала // Кадровое дело. 2009. №2. С.32-39.

37.Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии. - М.: РАГС, 2009. - 387 с.

.Турчинов А.И. Оценка и профессиональное развитие государственных служащих. М.: РАГС, 2009. - 350 с.

39.Турчинов А.И. Управление государственной службой РФ. М.: РАГС, 2010. - 404 с.

.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Проспект, 2009. - 304 с.

41.Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2010. - 431 с.

42.Шапиро С.А. Управление человеческим ресурсом. М.: Гроссмедиа, 2008. - 274 с.

43.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Юрайт, 2008. - 308 с.

44.Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Юнити, 2005. - 430 с.

.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"center">Приложения

Приложение 1

Общая оценка сотрудника

Департамент/отделРуководительАттестуемый сотрудник (фамилия, имя, отчествозанимаемая должность) Общая оценка сотрудника, прошедшего адаптацию проводится на основании заполненных бланков аттестации сотрудника.

№КритерийОбщая оценкаЗамечанияОбучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки) Планирование работы. (расстановка приоритетов в работе, порядок в документах, внимание к деталям) Объём работы. (количество завершённой и текущей работы независимо от качества) Качество. (тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества) Ответственность. (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля) Инициативность. (говоря о проблемах, предлагает варианты решения) Самостоятельность. не нуждается в жёстком контроле руководителя) Конфликтность. (конструктивное восприятие критики, способность тактично обсудить неприятный вопрос) Дисциплина. (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и сроков выполнения работ) Взаимоотношения с окружающими. (легко идёт на контакт, умеет наладить горизонтальные и вертикальные связи) Интерес к работе. (видит перспективы, возможности реализации, ему нравится содержание работы) Итоговая оценка сотрудника

Рекомендовать руководителю подразделения обратить внимание на: Рекомендовать (нужное подчеркнуть): увеличение заработной платы в соответствии с окончанием испытательного срока допродление испытательного срока без увеличения зарплаты на мес. увольнение в связи с несоответствием занимаемой должностиФ.И.О., должность и подпись сотрудника, заполнившего анкету

Приложение 2

Опросник для руководителей структурных подразделений Правительства Ленинградской области для изучения опыта проведения аттестации

1. Проводилась ли в Вашем подразделении аттестация служащих?

. Когда аттестация служащих проводилась в Вашем подразделении в последний раз?

. Каковы результаты аттестации? Как Вы считаете, насколько эффективна аттестация как вид оценки? Почему?

. С чем вы связываете успешность/не успешность аттестации?

. Как проводилась аттестация? Каков был порядок ее проведения?

. Каким образом оценивались служащие подразделения при проведении аттестации? Использовались ли какие-либо критерии оценки при аттестации (показатели эффективности, личностные качества, результаты деятельности и т.д.)?

. Практикуется ли проведение в Вашем подразделении других видов периодической оценки? Если да, то каковы цели оценки? Как часто она проводится?

. Планируется ли в Вашем подразделении проведение аттестации или иного вида периодической оценки? Каковы Ваши ожидания от этой процедуры?

. Как Вы считаете, достаточно ли таких критериев как опыт работы по специальности, уровень образования, стаж службы на государственных должностях для аттестации государственных служащих?

. Какие критерии, помимо названных, заложили бы Вы в список?

. Почему Вы назвали именно эти критерии оценки? Какова, на ваш взгляд, их роль?

Приложение 3

Анкета для экспертного опроса

. Перед Вами список профессионально-деловых качеств, которые необходимы государственному служащему (по категориям) для эффективного выполнения обязанностей по должности. Проранжируйте их и дополните список теми качествами, которые, на Ваш взгляд, необходимы, или вычеркните те, которые не нужны.

№Профессионально-деловые качества РАНГ1Профессионализм2Деловое общение, работа в команде3Работа с внешними и внутренними клиентами4Письменные и устные коммуникации5Организация работы6Исполнительность и дисциплинированность789101112

Приложение 4

Результаты экспертного опроса

Весовые характеристики профессионально-деловых качеств для специалиста 1 категории

Весовые характеристики профессионально-деловых качеств для ведущего специалиста

Весовые характеристики профессионально-деловых качеств для главного специалиста

Весовые характеристики профессионально-деловых качеств для начальника отдела

Аттестация персонала: проблемы деловой оценки государственных служащих Оглавление Введение Глава 1. Тео

Больше работ по теме: