Аттестация персонала на примере цеха ПАСС ОАО Алтай кокс

 

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации оценки и аттестации персонала

.1 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

1.2 Методы деловой оценки персонала

1.3 Организация процесса аттестации персонала

Глава 2. Анализ организации процесса оценки аттестации персонала

2.1 Организационная характеристика цеха ПАСС на ОАО Алтай-кокс

.2 Анализ деятельности по управлению персоналом

.3 Исследование организации оценки и аттестации персонала

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

.1 Совершенствование документационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала

.2 Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала

.3 Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

Заключение

Глоссарий

Список сокращений

Список использованных источников

Приложение

Введение

Внедрение рыночных форм хозяйствования и применение современных методов управленческого воздействия, как на весь персонал, так и на отдельного работника диктует необходимость формирования новых представлений о роли и месте человеческого фактора в реализации экономических и социальных целей организаций потребительской кооперации в условиях конкурентной экономики.

Актуальность темы состоит в том, эффективное управление в системе безопасности в новых условиях возможно лишь при реализации целенаправленной кадровой политики.

Для понимания места современных технологий оценки и аттестации персонала в системе управления необходимо, прежде всего, учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В последнее десятилетие интенсивно перестраивалась работа службы управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений.

Несмотря на важность оценки и аттестации персонала, во многих муниципальных и частных предприятиях в РФ вообще отсутствуют какие-либо методы оценки сотрудников или используются системы оценки персонала, слабо сочетающиеся со стратегическими целями и корпоративной культурой.

Так как оценка и аттестация персонала является критически важным и бурно развивающимся направлением современного менеджмента, руководители и менеджеры на предприятиях постоянно следят за работой своих подчиненных и оценивают их. Причем сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или понижение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Основные проблемы оценки персонала связаны не с отсутствием технологий проведения оценки, а со спецификой и принятием решения о её организации в конкретном учреждении. Также ряд проблем связан с выявлением компетенций и с процедурой согласования выявленных компетенций с руководителями среднего звена и рядовыми сотрудниками.

Ещё несколько лет назад оценка персонала была первым опытом, часто мероприятия оценки были заимствованы, скопированы у коллег в сфере управления персоналом и не всегда отвечали специфике и задачам. Грамотно организованные оценочные процедуры являются инструментом повышения эффективности современного управления. Аттестация в настоящее время перестает быть обособленной HR-процедурой и становится одним из элементов системы управления персонала, увеличивается ее взаимосвязь с системами мотивации, обучения и развития персонала.

Сегодня цели аттестационных мероприятий формулируются более четко и линейные менеджеры становятся более требовательными, их ожидания повышаются, они используют получаемую информацию при принятии управленческих решений, планировании карьеры сотрудников. На этот раз многие руководители подразделений подходят к этому более серьезно: и топ-менеджмент, и представители кадровых служб.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. По этому необходима разработка принципиальных подходов к приоритету ценностей.

Мировая история науки об управлении человеческими ресурсами насчитывает более ста лет, но для отечественной экономической мысли управление персоналом является сравнительно новым направлением. Вопросы оценки персонала отражены в работах Т. Ю. Базарова, В. Р. Веснина, О. С. Виханского, И. Н. Герчиковой, А. П.Егоршина, Т. О.Еременко, А. Я. Кибанова, Л. И. Лукичёвой, В. Е. Хруцкого и других авторов.

Различные аспекты проблемы управления в организации оценки и аттестации персонала в последнее время рассматривались в научных исследованиях Н. Л. Маренкова, И. Н. Морозовой, М. И. Петрова и др. Однако вопросы оценки персонала управления остались практически неизученными.

Возрастающая роль человеческого фактора в экономике, модифицирующая задачи кадровых служб, предполагает изменение организационных построений, методическое обеспечение проблем управления и анализ факторов, влияющих на повышение эффективности управления персоналом. Отсюда вытекает потребность в дальнейшей разработке научных подходов к проблеме управления кадрами.

Объект - система управления персоналом.

Предмет - оценка и аттестация персонала .

База: Цех газоспасателей ПАСС( пожарно-аварийная служба спасения), ОАО Алтай кокс г. Заринска.

Цель - разработка направлений совершенствования организации оценки и аттестации персонала на примере цеха газоспасателей ПАСС ОАО Алтай кокс г. Заринска.

Задачи:

-проанализировать теоретические основы организации оценки и аттестации персонала;

исследовать организацию оценки и аттестации персонала на примере цеха газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс г. Заринска.

разработать предложения по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала цеха газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс г. Заринска.

-Теоретическую и информационную основу составили труды российских и зарубежных ученых по менеджменту и управлению персоналом, а также издания, посвященные различным аспектам кадровой работы, аттестации и оценке кадров, периодические издания, нормативные правовые акты Российской Федерации, отчетности о составе и движении кадров и т.д.

Методологической основой послужили исторический и системный подход, сравнительный анализ, методы экспертных оценок, анкетирование, интервью, методика непосредственной количественной оценки, метод ранжирования.

Научная новизна заключается в разработке и обосновании рекомендаций по совершенствованию оценки и аттестации персонала управления .

Практическая значимость работы заключается в возможности модернизации существующей процедуры оценки и аттестации с помощью разработанных рекомендаций для совершенствования системы управления персоналом.

Структура работы включает 3 главы. В первой главе охарактеризованы теоретические основы организации оценки и аттестации персонала. В работе даны подходы к оценке персонала, определены методы оценки персонала. Проанализирован отечественный и зарубежный опыт оценки персонала. Изучены понятия и классификация видов оценки, предложенные российскими специалистами, Определена сущность аттестации, указаны различные точки зрения на процесс её проведения.

Вторая глава включает изучение организационной характеристики цеха газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс г. Заринска, в которой рассмотрена организационная структура, процесс принятия управленческих решений, система контроля и выполнения планов, показатели деятельности завода ОАО Алтай-кокс за последние три года. Проанализирована деятельность руководства по управлению персоналом, выявлены недостатки и с помощью методики оценки деловых качеств изучена эффективность управленческого воздействия аппарата управления, представленная в виде таблиц. Проведено исследование организации оценки и аттестации в цехе газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс г. Заринска, где на основе методики непосредственной количественной оценки совместно с методикой многофакторного анализа на основе методики экспертного опроса (анкетирование) определены проблемные зоны в процедуре аттестации. На основе этих критериев в 3 главе разработаны предложения по совершенствованию оценки и аттестации персонала. Также описано документационное и информационное обеспечение. Рассчитана экономическая и социальная эффективность проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала в цехе газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс г. Заринска.

Таким образом, существует необходимость теоретического осмысления и практического изучения организации оценки и аттестации персонала.

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации оценки и аттестации персонала

1.1 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

-определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;

-установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

-периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

-обучение и помощь сотрудникам;

-определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

-Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

-Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как "человеческий капитал", то было бы неправильно "списывать" те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А. Я. Кибанов и Макарова И. К. считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места., С точки зрения В. В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др. Одегов Ю. Г. рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала - это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией.

Таким образом, автор считает, что оценка персонала - это процедура установления качественных и количественных характеристик работника требованиям должности и рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

-выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

-разработка программы его развития;

-определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

-определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала. Эти факторы можно разделить на две большие категории. Факторы, действующие со стороны работника: способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с товарищами по работе, трудовая этика и мораль, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья, отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых или членов семьи, работника. Факторы, действующие со стороны организации: физические условия работы (шум, освещенность, вентиляция, вибрации и др.), стиль руководства и сложившаяся практика управления, знания и квалификация руководителя, действующая в организации система стимулирования труда, особенности организационной культуры, организационная структура, оборудование, его качество, состояние и соответствие сoвременным требованиям, обеспеченность необходимыми ресурсами.

Каждый из перечисленных факторов, действующих со стороны работника, вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом сказываться на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то ей необходимо обратить внимание на факторы, действующие со стороны организации. Оценка и учет факторов, влияющих на профессиональную эффективность работников, осуществляется в процессе аттестации.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

-разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

-формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

-определение времени и места проведения деловой оценки;

-установление процедуры подведения итогов оценивания;

-проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

-консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

) принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Комиссарова Т. О. приводит следующую принципиальную схему этапов оценки персонала.

Рисунок 1. Схема этапов оценки персонала

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:

-коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

-подчиненных;

-специалистов в области деловой оценки;

-результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководители функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так называемые "жесткие" и "мягкие" показатели. "Жесткие" показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют "жестким" показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы.

"Мягкие" показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

-не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

-определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой - не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Еще одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

1.2 Методы деловой оценки персонала

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы.

Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, в которых уже существует примерная форма.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения).

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

) по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

) руководитель указывает на возможности улучшении и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых "оценочных листов", которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. "Оценочные листы" служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.

"Оценочные листы" заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки "оценочных листов" руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

В современных организация используется такой метод как оценка личных качеств - "ASSESSMENT". Ассесмент - центр - оценка компетенции участников посредством наблюдения их поведения в деловых играх.

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку и т.д.

Описательный метод оценки используется в качестве дополнительного и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого.

Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера.

Метод независимых судей включает "перекрестный допрос" независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера. В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных. Как правило, предлагаемые тесты делятся на психологические, квалификационные и физиологические.

В рамках метода деловых игр для оценки персонала используются специально разработанные имитационные игровые ситуации, которые помогают оценить эффективность командной работы сотрудников, их способность к совместному решению задач, а также выявить индивидуальный вклад каждого участника. Решение принимается экспертной наблюдательной комиссией.

Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности сотрудника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах.

Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.

Помимо профессиональных методов оценки, существуют критерии оценки персонала внутри компании, по которым можно определить качество и объем выполняемой работы, дисциплинированность и лояльность по отношению к руководству.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера, бизнес-тренера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации.

Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Наблюдение - метод, предполагающий наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе её разрешения (конфликт, принятие сложного решения, нестандартность ситуации, поведение в беседе, отношение к алкоголю, женщинам и т. д.).

Программный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

Самоотчет - письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) - контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией.

1.2 Организация аттестации персонала на предприятиях

Аттестация - процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работ на данном рабочем месте в данной должности. Маренков Н. Л. считает, что аттестация - это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника на соответствующей занимаемой им должности.

Аттестация проводится в целях определения соответствия работника замещаемой должности на основе оценки его профессиональной служебной деятельности.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава предприятий Российской Федерации, повышению профессионального уровня сотрудников, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности при сокращении должностей, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда.

Аттестации не подлежат:

) проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

) достигшие возраста 60 лет;

) беременные женщины;

) находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных сотрудников возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска;

) замещающие должности работников категорий "руководители" и "помощники (советники)", с которыми заключен срочный служебный контракт;

) в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

Процесс аттестации связан с двумя противоположными аспектами. С одной стороны, необходимо как можно более объективно оценить деятельность работника, с другой - эта оценка производится людьми, т. е. в ней всегда присутствует субъективизм.

В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация сотрудников.

Аттестация - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия сотрудника занимаемой должности, а также в целях решения вопроса о присвоении квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реке одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

Аттестация персонала - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Основные задачи - изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий. Классификация целей аттестации и оценки персонала представлена в табл. 1.

Таблица 1. Классификация целей аттестации и оценки персонала

ЦелиХарактеристикаОсновные1. Определение эффективности работы персонала. 2. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы. 3. Развитие сотрудников.Дополнительные1. Проверка совместимости работника с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации работодателю и руководству). 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.Общие1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.Специфические1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата организации.

Таким образом, аттестация - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главным её назначением является выявление резервов повышения уровня отдачи работников. С учётом целей аттестации можно говорить о её составных частях: оценки труда и оценки персонала.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестации при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Федосеев В. И. выделяет следующий алгоритм действия при проведении аттестации, который представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Алгоритм действия при проведении аттестации

Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы, характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются н аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения альт организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

-соответствует занимаемой должности;

-соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

-не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до начала аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

-выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

-оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

-оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

-мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

-сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;

-мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Подводя итог вышесказанному можно сказать, что аттестация и оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любого современной организации. Это своего рода критерий и залог её конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

В работе даны подходы к оценке персонала, среди которых выявлен оптимальный, направленный на развитие организации. В отечественном и зарубежном опыте оценки персонала определены недостатки и преимущества. Российскими специалистами предложена трактовка понятия "оценка персонала" и классификация видов оценки. Для построения системы оценки необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала, чтобы достичь её целей. Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор методов её осуществления. В работе указываются методы шкалирования, метод альтернативного ранжирования, метод анкет, метод попарного сравнения и другие. Согласно нормативным документам была определена сущность аттестации, помимо этого указаны различные точки зрения на процесс её проведения.

Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персонала

.1 Организационная характеристика цеха газоспасателей ПАСС на ОАО Алтай-кокс г. Заринска

Цех газоспасателей ОАО Алтай кокс г. Заринска является организацией , управляющей сферой технологической безопасности и непосредственно подчиняется директору по производству.

Основной задачей в деятельности организации цеха газоспасателей является осуществление единой политики, обеспечение безопасности на территории завода ОАО Алтай кокс. Предмет деятельности цеха газоспасателей ПАСС предполагает организацию работы по пожарно- аварийной службе, разработка стратегической программы развития системы безопасности завода, проведение экспертного анализа состояния системы безопасности, выявление перспектив и тенденций её развития, проведение аттестаций кадров.

Цех газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс основан в 1981-е гг. Штат ПАСС насчитывал: 3 инспектора и спасательную службу (начальник смены и 4 газоспасателя. Ключевыми направлениями работы того времени было организация службы безопасности на территории завода . Каждые 5 лет все кадры проходили курсы повышения квалификации, где совершенствовали свои умения и навыки на основе современных научных методик и разработок.

В своей деятельности цех газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс г. Заринска руководствуется нормативно - правовыми документами РФ.

Цех газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс г. Заринска рассматривает в установленном законодательством порядке письма, заявления, жалобы работников завода, ведет прием кадров по личным вопросам; организует и осуществляет обмены специалистами на всех уровнях в системе безопасности; совершенствует социально - экономический механизм деятельности службы безопасности.

Руководство повседневной деятельностью управления осуществляет начальник цеха, назначаемый главным инженером завода .

Контроль выполнения планов и программ четко прописан в "Приказе об обязанностях аппарата управления". Начальник ПАСС контролирует ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту. Оба заместителя начальника обеспечивают контроль исполнения приказов, постановлений главного инженера и решений совета директоров по вопросам, планам и программам. Специалистами осуществляется контроль в следующих направлениях: газовом хозяйстве и противопожарной безопасности. Переподготовка и проверка знаний по вопросам охраны труда и техники безопасности руководителей и работников. Система учетно - отчётной документации регламентируется в должностных инструкциях. Заместители начальника цеха готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам. Заместитель начальника отдела, являясь руководителем цеха кадров, оформляет отчёты по кадровому обеспечению (отчет РИК - 83 с приложением) и отчёт о награждаемых. Ведущие специалисты отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам.

Плановый отдел ведет отчетность о сведениях происшествий за год, что отражается в отчёте. Данные о финансировании и расходах завода, их развитии на 2009 год представлены в статотчётности за соответствующий год. Также в него входит отчёт о доходах консолидированного бюджета и сведения о дополнительных расходах. Заработная плата сотрудников указывается в отчёте по труду (форма Ф - ОБ - 2). Все перечисленные отчеты хранятся в плановом отделе.

Как уже было сказано, цех газоспасателей осуществляет деятельность по реализации единой политики безопасности. Выполнение этой задачи происходит в соответствии с программой развития службы МЧС на территории завода ОАО Алтай кокс г. Заринска. Инновационная деятельность внутри отдела развита слабо. На протяжении последних трёх лет организационная структура не изменилась, не вводились новые должности. В целом по отделу можно отметить слабую ориентированность на темпы существующих в практике изменений. Это, прежде всего, связано с тем, что управление инновационной деятельностью не регламентировано и не отражено в должностных инструкциях сотрудников цеха, что является недостатком аппарата управления. Так же как и инновационная деятельность исследования в цехе газоспасателей не проводятся. Управление исследовательской деятельностью внутри цеха и её осуществление не указывается в должностных инструкциях. Осуществление исследовательской работы в соответствии с указаниями вышестоящих органов системы безопасности входит в функции заместителя начальника ПАСС.

В центре внимания ПАСС и подведомственных ему цехов находятся вопросы реализации приоритетных направлений развития системы безопасности завода ОАО Алтай -кокс, ее модернизации, а именно достижение нового качества безопасности. Для этого необходимы материальные вложения. За последние три года в цехе ПАСС проведен капитальный ремонт, пополнилась материальная база цеха, в 2008 г. приобретена мебель, технологическое оборудование, пожарно-техническое вооружение, компьютерной техники и программного обеспечения. Ежегодно выделяют финансовые средства на проведение спортивных соревнований между газоспасателями, на тренировочный процесс, на такого рода мероприятия приглашают детей-сирот, проводят чаепития.

Программой развития безопасности завода определены задачи на будущее - привлечение общественных ресурсов в систему безопасности, оптимизации, совершенствование системы финансирования, развитие комплекса мероприятий по сохранению здоровья служащих, поддержка развития различных форм контроля качества безопасности, то есть назначение программы полностью соответствует задачам развития безопасности.

Организационная структура цеха газоспасателей на ОАО Алтай кокс г. Заринска является линейной и предполагает двухуровневое руководство самоуправления. На рисунке 2.4. видно, что существует два вертикальных уровня в качестве 2 заместителей и три горизонтальных, в которые входят ведущие специалисты. В целом по системе управления есть один начальник цеха, два его заместителя, пять специалистов и методисты.

Линейная организационная структура управления цеха газоспасателей на ОАО Алтай коксе предусматривает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей, возможностью самоуправления. Использование такого подхода к группированию работников обусловлено тем, что выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. Линейная организационная структура ПАСС позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности персонала. Это, несомненно, даёт цеху определенные преимущества.

Рисунок. 3. Организационная структура аппарата управления

Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом ПАСС должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Техническое обеспечение в отделе находится на среднем уровне, каждый заместитель начальника имеет персональный компьютер, а также ПК есть у двух ведущих специалистов, в отделе есть один сканер, принтер у заместителей и в приемной начальника ПАСС. Информация передается на бумажных и электронных носителях, а также по факсу и через Интернет. Все сотрудники отдела поддерживают устные коммуникации. Отдел не обладает локальной сетью, Интернет подключен только к 1 компьютеру у заместителя начальника. Причем компьютерное обеспечение было установлено в 2007 году, а до этого отдел вообще не имел компьютеров, за исключением компьютера только с текстовым редактором. Достаточно большое количество информации отпечатано через старый вариант принтера, нечетко или имеет рукописный характер. Также большинство документов не имеют электронных версий, например, устав.

.2 Анализ деятельности по управлению персоналом

Управление персоналом в цехе газоспасателей ПАСС - целенаправленная деятельность начальника смены, а также заместителей руководителя и специалистов системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Аппарат управления включает начальника отдела, двух заместителей и 5 ведущих специалистов. В функции начальника отдела входят:

-непосредственно руководит цехом газоспасателей;

-направление деятельности заместителей начальника цеха;

-обеспечение взаимодействия с директором по производству, главным инженером завода, генеральным директором завода.

-является распорядителем кредитов представляемых отделу, подписывает смету расходов и другие финансовые документы, определяет условия премирования и материального стимулирования труда работников цеха;

-осуществление руководства деятельностью аппарата и подчиненными ему цехами ;

-издание приказов, инструкций и распоряжений, организует контроль за их выполнением;

-осуществляет подбор и расстановку руководящих кадров цеха;

-председателем Совета ПАССа , начальником гражданской обороны;

-обеспечение совершенствования учебно-материальной базы, исходя из соответствующего уровня финансирования отдела;

-контроль ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту и др.

Непосредственно занимается управлением кадров заведующий, в обязанности которого входит:

-обеспечение квалифицированными кадрами, осуществляет контроль организации повышения квалификации;

-осуществление контроля повышения квалификации руководителей, а также за заочным обучением работников;

-направление деятельности цеха по вопросам правовой и социальной защиты;

-координация работы по охране труда и технике безопасности, гражданской обороны и чрезвычайных ситуациях, лицензированию;

-участие в подготовке вопросов на Совет ПАСС, совещаний с руководителями, организует выполнение их решений;

-обеспечение контроля исполнения приказов, планов и программ , приказов по цеху по курирующим вопросам;

-стажировка молодых специалистов и др.

Исходя определения сущности управления персоналом ПАСС и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом. Правильная организация процесса управления улучшает качество трудовой жизни. В этом заключается сущность философии управления персоналом, которая является неотъемлемой частью философии организации. Для максимальной эффективности использования кадрового потенциала нужна чётко разработанная кадровая политика. В организации она не разработана, что свидетельствует об отсутствии понимания её необходимости. В связи с отсутствием кадровой политики не регламентированы и важнейшие направления её формирования. Также в учреждении не разработана кадровая стратегия. В уставе цеха газоспасателей прописана задача и предмет деятельности последнего, но отсутствует определение целей организации.

Кадровым планированием цеха газоспасателей занимается начальник цеха. Именно он ведет подбор и расстановку сотрудников цеха. В организации имеет место постоянное количество работников в лице одного начальника, двух заместителей и пяти ведущих специалистов. Смена ведущих специалистов осуществляется за последние три года только после ухода на пенсию сотрудников, которых за указанный период было двое. Кадровый контроллинг проводит также главный инженер и непосредственно начальник отдела кадров.

Также важным составным элементом системы подготовки кадров выступает профориентация и адаптация, которые формально не отражены в документах и не применяются в цехе. Помимо перечисленных технологий управления в организации не существует деловой карьеры, системы служебно - профессионального продвижения, организации процесса кадрового резерва, мотивации и стимулирования трудового поведения. Такая ситуация связана с отсутствием обучения персонала основам кадрового дела и непосредственно заведующего отделом кадров, что ведет к снижению эффективности организации управления.

Деловая оценка персонала представлена в виде аттестации персонала. По её результатам сотрудники соответствует занимаемой должности за последние 3 года. Такое отношение завода к аттестации персонала цеха газоспасателей тормозит развитие сотрудников и не дает им возможность полностью реализоваться в своей сфере, что является недостатком управленческого аппарата. Для изучения управленческих технологий в ПАСС мы провели экспертный опрос, цель которого - выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами. Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 заместителя начальника и 3 ведущих специалиста). Результаты экспертного опроса приведены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты экспертного опроса

Технологии управления персоналомОценки опрашиваемыхИтогоЭксперт №1Эксперт №2Эксперт №3Эксперт №4Эксперт №5Технология найма3215314Технология адаптации3451417Технология высвобождения2551518Аттестация и деловая оценка5555424Технология обучения5355321Управление кадровым резервом4255319Мотивация5215417Управление нововведениями5455221Управление организационным поведением4251416Управление конфликтами5311313Организация рабочего места5515420Документационное обеспечение5515420Информационное обеспечение5555424Таблица 2. показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к увольнению.

Для анализа трудовых ресурсов ПАСС используем методику изучения динамики и структуры персонала. Далее представлены данные по критериям. Половая структура :в процентном соотношении женщины составляют 13 %, а мужчины - 87 %, что является большинством. Это обусловлено высоким процентом мужчин в технологической деятельности. В абсолютном соотношении в отделе работает 1 женщина в качестве диспетчера и подчиненные ему 7 мужчин. Стаж работы сотрудников варьируется от 1 до 25 лет, но большинство сотрудников работает от 10 лет, что говорит о высокой квалификации и нулевой текучестью кадров. Возрастной состав показывает абсолютное выражение возрастной динамики персонала, из неё видно, что 3 сотрудника находятся в возрасте от 20 до 40 лет, т.е. наиболее перспективные сотрудники, уровень обучаемости которых достаточно высок. Остальные 5 сотрудников находятся в пенсионном возрасте от 45 до 65 лет, что говорит о старении кадрового состава. Такая проблема актуальна для современного состава. В первую очередь это связано с непониманием руководства о смене кадрового состава и нехваткой молодых специалистов, желающих работать.

Таблица 3. Текучесть кадров отдела

ГодПрибытиеВыбытиеИтого200900920082092007 007

В таблице 3. видно, что изменения, происходящие в отделе за последние три года незначительны. Лишь в 2008 году два сотрудника прибыли и заняли место ещё двух ведущих специалистов. В настоящем году изменений в кадровом составе не происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила 0, так как выбывших сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0. Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2008 года, когда прибыло 2 человека, и он составил 0,22 %, что говорит о расширении штата.

Удельный вес аппарата управления среди всей численности ПАСС составляет 88,89 %, так как весь отдел представляет собой аппарат управления, включая одного водителя.

Таким образом, оценка деятельности управления персоналом ПАСС показала, что в учреждении отсутствуют большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение. Аттестация как оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной согласно законодательству. За последние три года на заводе проводились незначительные мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки рабочих.

.3 Исследование организации оценки и аттестации персонала

В качестве деловой оценки персонала в цехе проводится аттестация рабочих. Она проходит два раза в год и проводится зам.директора по кадрам и социальной политике . Последняя аттестация проводилась в августе 2009 года. Всего аттестации подлежали 5 человек (2 заместителя начальника и 3 ведущих специалиста), 2 сотрудника (ведущих специалиста) в связи с достижением пенсионного возраста (55 лет) не принимали участие в процедуре.

Процедура аттестации предусматривает подготовительную стадию, проведение оценки самого сотрудника и формирование рекомендаций по результатам аттестации.

За месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состав аттестационной комиссии, который подготавливается в отделе кадров; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (5 человек); подготавливаются аттестационные листы. Сотрудников ПАСС информирует о сроках (о проведении аттестации было сообщено за 2 месяца до её начала, а о месте и точном времени - за 1 день), целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

В отделе проведение аттестации осуществлялось на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых за 2 месяца, а документы на аттестуемых были представлены в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается главным инженером завода. Возглавляет аттестационную комиссию председатель - заместитель главного инженера. Заместителем председателя комиссии является начальник цеха, секретарем комиссии является специалист отдела кадров, который занимается подготовкой аттестационных листов. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений.

Аттестационная комиссия работает без отзыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Вопросы для аттестации составляются совместно с ПАСС, отделом кадров и инженером по обучению, где общие вопросы подготавливаются в отделе кадров.

Стадия процедуры аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии. В отдел кадров приглашаются аттестуемые и их непосредственный руководитель, где рассматриваются материалы, заслушиваются аттестуемые и их руководитель, обсуждаются материалы аттестации, формируются заключения и рекомендации по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

-соответствует занимаемой должности;

-соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

-не соответствует занимаемой должности.

Результаты оценки деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и предложения аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист. Последняя аттестация показала, что все работники соответствуют занимаемой должности, что отражено в аттестационном листе. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется начальником отдела и начальником отдела кадров. Аттестуемый знакомится с содержанием листа за две недели до начала аттестации. На аттестацию явка была стопроцентная.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемым непосредственно после голосования. Аттестационный лист соответствует требованиям стандартных нормативных документов. Все поля данного документа были заполнены, кроме трудового стажа.

Вопросы, предложенные сотрудниками ПАСС включали: перечень нормативно - правовых документов, обеспечивающих деятельность цеха, структуру безопасности завода, кадровое обеспечение, основные достижения цеха газоспасателей в 2009 году, цеха, с которыми организация проводит совместную работу, общие результаты по 2009 году. Общие вопросы, предоставленные отделом кадров включают основы местного самоуправления, устав завода, положения завода.

В оценочные листы не входят вопросы о профессиональной компетентности, в них отражены только функциональные обязанности работников. При этом такие показатели как качество работы, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей, интенсивность труда, своевременность выполнения должностных обязанностей, умение работы с документами не были применены при аттестации, что является важным недостатком процедуры в данном учреждении, так как оценивается не все аспекты деятельности сотрудников.

Согласно аттестационным нормативам заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарем комиссии. Документ заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

Предложения и рекомендации формируются на основе оценок деятельности аттестуемого, мнений каждого члена комиссии и самого аттестуемого, сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений.

Особое внимание было обращено на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия при необходимости дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики завода и непосредственно ПАСС.

Начальник учреждения с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. После проведения последней аттестации действий такого рода со стороны начальника цеха не последовало.

В своей деятельности при подготовке к аттестации сотрудники руководствовались приказом о порядке аттестации руководящих работников и иными нормативными актами.

Таким образом, процедура организации аттестации соответствует установленным нормам и законодательному регламенту. При этом её организация не находится на современном уровне, так как отсутствуют электронные версии документов, нет Положения о проведении аттестации, сведения, отраженные в оценочном листе довольно узки и не дают полного представления о деятельности сотрудника, количество параметров ограничено.

Для того чтобы оценить организацию аттестации, используем методику непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что на её основе можно определить значение показателя, измеряемого количественно и сравнить их по предпочтительности. Сначала сформирована экспертная группа из сотрудников ПАСС, включающая 5 человек (2 заместителя и 3 ведущих специалиста). Такое количество работников оптимально и дает более точную оценку. Затем установлены параметры, влияющие на конечный результат, и разработана анкета. (Приложение Б). Экспертным путем сотрудники цеха определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности оцениваемых альтернатив определим важность параметра в баллах. Полученные результаты сведены в таблицу 4.

Таблица 4. Результаты экспертного опроса

ПараметрыЭксперт № 1Эксперт № 2Эксперт № 3Эксперт № 4Эксперт № 5Бij"Вес" параметраРанг параметра1) Оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период9/0,159/0,1510/0,157/0,129/0,151,0720%12) Организация аттестации 10/0,178/0,139/0,139/0,169/0,150,7414%43)Документационное обеспечение8/0,149/0,1510/0,157/0,128/0,140,713%54) Осознание ожидаемых результатов/ понимание проведения аттестации6/0,19/0,1510/0,157/0,127/0,120,6412%75) Анализ самооценки сотрудника10/0,179/0,1510/0,159/0,169/0,150,7814%26) Оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом 9/0,159/0,1510/0,159/0,169/0,150,7614%37) Обратная связь7/0,128/0,138/0,159/0,168/0,140,713%6?Бij59616757595,39

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, показали, что веса требований, вошедших в анкету, расположены в диапазоне от 12% до 20%, что говорит о высоком качестве составления анкеты и уровне экспертов. Наиболее важным критерием в процедуре аттестации для сотрудников является оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (20 %), что характерно для большинства учреждений. Примерно на одном уровне находятся организация аттестации, анализ самооценки сотрудника и оценка навыков и знаний, обусловленных данным рабочем местом, общеорганизационных ценностей (14 %). Важность данных критериев значительно ниже, чем у первого на 6 %. Это связано с их недооцениванием и неэффективной расстановкой приоритетов отделом кадров при организации аттестации. По 13 % получили документационное обеспечение и обратная связь, что является менее важным для экспертов. Низкие оценки предпочтительности этих критериев свидетельствует о невысоком уровне документационного обеспечения и непродуманном механизме обратной связи отделом кадров с сотрудниками цеха, что является проблемным местом при организации аттестации. Так как именно неналаженное взаимодействие двух сторон и привело к непониманию проведения аттестации и ожидаемых результатов (12 %).

Соотношение критериев оценки процедуры аттестации:

- оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период.

- организация аттестации

- документационное обеспечение

- осознание ожидаемых результатов; понимание проведения аттестации

- анализ самооценки сотрудника

- оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом, общекорпоративных ценностей

- обратная связь

Как мы видим, наименьшее количество баллов отдано осознанию ожидаемых результатов, осуществлению обратной связи и документационному обеспечению. При этом разрыв между наиболее значимыми критериями и проблемными факторами велик и составляет 5 - 10 баллов. Это говорит, что процедура аттестации проводится некомплектно, а точечно. Особое внимание администрация уделяет проверке знаний, хотя существенных результатов сотрудники не видят.

Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации мы используем анкетный опрос. Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии. (Приложение Б.) Результаты представлены в таблице. (Табл. приложение В.)

Информирование о проведении аттестации осуществляет непосредственный начальник смены, что подтвердили все сотрудники, а его уже непосредственно отдел кадров. О начале процедуры 75% аппарата управления знали за полгода и 25 % - за месяц. Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100 % работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание законодательной и нормативной базы, при этом 60 % работников отметили общеорганизационные ценности, а 40 % посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах, сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100 % служащих ПАСС. Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с Положением о проведении аттестации. Место проведения аттестации - кабинет в отделе кадров. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили Положения об аттестации. 60 % сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40 % - необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над "i").

Результаты анкетного опроса подразумевают, что в проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

Для определения эффективности управленческого воздействия нужно оценить профессиональные и личностные качества сотрудников, уровень квалификации работников, сложность выполняемых работ, результаты труда и дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников. Для реализации поставленных задач используем методику оценки деловых качеств работников и методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями;

б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок.

Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле (1):

Д = ПК + РС (1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Профессиональные и личностные качества сотрудников характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 5.

Таблица 5. Профессиональные и личностные качества по уровням признаков

123456Янутенок Евгений Александрович - начальник ПАСС11,25110,751Иванов Сергей Николаевич - заместитель начальника ПАСС1,251110,751,25Кандауров Иван Николаевич - заместитель начальника ПАСС1,251,2511,2511,25Перевалов Артем Сергеевич - ведущий специалист10,75110,751Бесперстов Виктор Александрович-ведущий специалист0,750,75110,751Алехин Алексей Алексеевич - ведущий специалист0,750,75110,751Семенов Алексей Владимирович - ведущий специалист111,251,2511Новиков Сергей Петрович - ведущий специалист0,750,750,7510,750,75

Номера столбцов соответствуют признакам, которые представлены в методике. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (П). (Таблица 6.)

Таблица 6.Оценки, соответствующие уровням проявления признаков сотрудников

123456Общая оценка (П)Янутенок Е. А.0,340,210,120,10,070,171,01Иванов С. Н.0,420,170,120,10,070,211,09Кандауров И. Н.0,420,210,120,210,10,211,27Перевалов А. С.0,340,130,120,10,070,170,93Бесперстов В. А.0,250,130,120,10,070,170,84Алехин А. А.0,250,130,120,10,070,170,84Семенов А. В.0,340,170,150,120,10,171,05Новиков С. П.0,250,130,090,10,070,130,77

Расчет уровня квалификации (К) осуществлен согласно методике и представлен в таблице 8. Также в этой таблице показана оценка сложности выполняемых работ (С), значения которой уже установлены. При этом учитывается, что не все сотрудники имеют высшее образование.

Таблица 7. Уровень квалификации сотрудников

Уровень квалификации (К)Значение оценки сложности (С)Янутенок Е. А.(2+0,25)/3=0,751Иванов С. Н.(2+0,75)/3=0,920,89Кандауров И. Н.(2+0,75)/3=0,920,89Перевалов А. С.(2+0,5)/3=0,830,8Бесперстов В. А.(2+0,25)/3=0,750,8Алехин А. А.(2+0,25)/3=0,750,8Семенов А. В.(2+0,75)/3=0,920,8Новиков С. П.(2+0,25)/3=0,750,8

Для оценки уровня квалификации работников принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям служащих: уровень специального образования и стаж работы по специальности

Для оценки по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). Оценки сложности работ являются константами и применяются независимо от данных по муниципальным служащим.

Результативность труда сотрудников (Р) характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 7. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (Р). (Таблица 8.)

Таблица 8. Оценка сложности выполняемых работ сотрудников

123Янутенок Е. А.111Иванов С. Г.1,2511Кандауров И. Н.1,2511Перевалов А. С.111Бесперстов В. А.10,751Алехин А. А.110,75Семенов А. В.111Новиков С. П.10,750,75

Таблица 9. Оценки, соответствующие уровням проявления признаков

123Общая оценка (Р)Янутенок Е. А.0,30,40,31Иванов С. Н.0,3750,40,31,075Кандауров И. Н.0,3750,40,31,075Перевалов А. С.0,30,40,31Бесперстов В. А.0,30,30,30,9Алехин А. А.0,30,40,2250,925Семенов А. В.0,30,40,31Новиков С. П.0,30,30,2250,825

В таблице 9. показаны оценки, соответствующие уровням проявления признаков (количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных заданий, соблюдение сроков выполнения работ) и в отдельном столбце указана общая сумма по каждому сотруднику. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов.

Комплексная оценка (Д) каждого сотрудника получается на основе учёта всех рассмотренных выше показателей оценки и представлена в таблице 10.

Таблица 10. Комплексная оценка (Д) сотрудников

ПКРСК=ПК+РСЯнутенок Е. А.1,010,75111,76Иванов С. Н.1,090,921,0750,891,96Кандауров И. Н.1,180,921,0750,892,04Перевалов С. А.0,930,8310,81,57Бесперстов В. А.0,840,750,90,81,35Алехин А. А.0,840,750,9250,81,37Семенов А. В.1,050,9210,81,77Новиков С. П.0,770,750,8250,81,24

По итогам комплексной оценки можно сделать вывод, что Кандауров И. Н., являясь заместителем начальника отдела, имеет самую высокую оценку её деятельности, т. к. имеет большой стаж работ. На втором месте находится второй заместитель начальника, набравший 1,96, что на 0,10 меньше лучшего результата. Эта разница проявилась в более низких оценках профессиональных и личностных качествах, что связано с меньшей способностью работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической подготовки. На это влияет консервативные взгляды на принятие управленческих решений. специалисты, проработавшие менее 5 лет, нуждаются в повышении квалификации. Их оценка варьируется от 1,2 до 1,5. Данные цифры обусловлены отсутствием у молодых специалистов опыта работы и нехваткой обучения, а у сотрудников старших возрастов незнанием современного менеджмента, основываясь лишь на управление советского периода. Несмотря на короткий срок работы в цехе начальник отдела показал достаточно высокую оценку, превышающую оценки специалистов.

Завод ОАО Алтай кокс сосредотачивает большинство функций организации, планирования, контроля. Именно в нем принимаются решения по всем ведущим вопросам. Сотрудники ПАСС участвуют только в роли аттестуемых. При реализации ряда управленческих решений в аттестационном процессе задействован начальник смены, несмотря на короткий срок его пребывания в данной должности. Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и следовательно неясность её результатов.

Исследуя процесс аттестации, автор отмечает соответствие регламентации действующей процедуры аттестации законодательству, при этом отсутствует анализ аспектов, применимых к данной организации, т.е. изучается только общие и поверхностные знания. Умения и навыки, присущие сотрудникам именно данного учреждения, аттестации не подлежат, что является серьезным недостатком. При этом документация процедуры аттестации не систематизирована и не представлена в электронном варианте, что затрудняет её изучение и анализ.

Таким образом, с помощью методики непосредственной количественной оценки мы выяснили, что сотрудники, не осознают всей сложности, как самой процедуры аттестации, так и конечного результата. В настоящее время единственным для них результатом аттестации персонала является продолжение работы на своем рабочем месте без всяких рекомендаций по улучшению эффективности их управленческой деятельности. Это связано, во - первых, с нехваткой знаний в сфере управления персоналом и, во - вторых, со сложившей традицией работать для "галочки". В результате оценки служащих реальных изменений, как в кадровом составе, так и в уровне знаний не произошло, поэтому необходимо предпринять меры по улучшению взаимодействия администрации района и сотрудников, для того чтобы персоналу была ясна процедура аттестации, её цель, результаты в современных условиях. Кроме того, необходимо совершенствование документационного обеспечения процедуры аттестации, для чего необходимо наличие полного пакета документов по процедуре аттестации, в том числе и в электронном варианте.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

.1 Совершенствование документационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала

Документационное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом . Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом учреждения являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль исполнения документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

-ГОСТ 16487-83 "Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения";

-ГОСТ Р 6.30-97 "Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов" и др.

В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

Для упорядочивания системы документов по аттестации персонала в ПАСС мы предлагаем ввести следующие группы документов:

-распорядительные (приказы, положения);

-методические (указания, рекомендации);

-организационно - технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, планов карьеры, графики и аттестации).

Выбор форм и видов документов будет зависеть от целей и задач, которое ставит руководство завода ОАО Алтай- кокс при проведении оценки на следующий год. Руководители и специалисты кадровой службы могут самостоятельно определить набор документов по аттестации с учетом ее целей и задач.

К распорядительным документам относятся приказы и положения. В новой предложенной нами форме приказа "О проведении аттестации в цехе газоспасателей ПАСС , ОАО Алтай кокс,г. Заринск" должны быть освещены как минимум следующие положения :

. Основные и вспомогательные цели (назначение) аттестации (для чего проводится?).

. Сроки аттестации (когда должна быть проведена?).

. Утверждение принятого порядка (регламента) проведения аттестации и порядка формирования аттестационной комиссии (кто и как будет проводить аттестацию?).

. Утверждение порядка предоставления методической и организационно - технической помощи ПАСС; показана роль кадровой службы.

Для детализации распределения функций в цехе газоспасателей ПАСС порядок организации и проведения аттестации должен включать следующие разделы:

-основные положения (подтверждается назначение аттестации, расписаны роли, функции и обязанности руководителей, указан порядок предварительных мероприятий),

-описание процедуры аттестации (собеседование, анкетирование, тесты и др.; указывается порядок содержание и формы процедуры аттестации, число этапов, формы документов; конкретно описывается назначение самой процедуры),

-описание порядка подведения итогов.

Положение о проведении аттестации - документ, аналогичный документу порядок, общие положения (цели аттестации, её место в кадровой политике учреждения),

-порядок проведения аттестации и полномочия аттестационной комиссии (периодичность проведения аттестации, порядок установления сроков аттестации - кем устанавливается, определение ответственных исполнителей, формы учета результатов и т. п.),

-критерии оценки и использования результатов аттестации (определяется, на какие качества должны обратить внимание аттестующиеся, каким образом они должны выделить основные и дополнительные квалификации; фиксируется необходимость установления минимальных требований к должности и т. п.).

Нормативно-методическое обеспечение процесса оценки и аттестации персонала - это совокупность документов организационного, организационно - методического, организационно - распорядительного, технического, нормативно - технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам процедуры аттестации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в процессе оценки и аттестации персонала. Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения.

В данном учреждении к числу распорядительных документов могут относиться распоряжения завода ОАО Алтай- кокс о введении методических рекомендаций. Методические документы разрабатываются кадровой службой. Их назначение - оказать консультационную помощь руководителям, проводящим аттестацию. Методические указания по проведению аттестации персонала могут быть применены в организации в отсутствие положения или других документов, демонстрирующих не только поддержку высшим руководством процесса аттестации, но и придание ей надлежащего статуса. Поэтому этот документ может иметь некоторые общие элементы с распорядительными документами. Методические указания могут включать перечисленные ниже разделы:

) Общие положения (значение аттестации и ее итогов для организации, определение круга должностных лиц, сотрудников, подлежащих аттестации).

) Подготовка к аттестации:

-образование, полномочия и состав аттестационной комиссии/аттестующих;

-документы по проведению аттестации (перечень документов, назначение каждого из них, форма, порядок заполнения).

) Процедура проведения аттестации и подведение итогов:

-порядок работы аттестационной комиссии, оформление протокола ее заседания, полномочный состав (сколько членов комиссии должно участвовать в ее заседании/работе, чтобы решение было полномочным);

-процедура оценки аттестуемого (критерии, показатели, факторы);

-порядок подведения итогов (оформление выводов комиссии, значение итогов аттестации);

-процедура обобщения итогов аттестации.

В методических указаниях могут быть также положения о порядке оформления (возобновления) трудового договора (контракта) с аттестуемым.

Следующим документом, призванным оказать консультационную помощь тем, кто проводит аттестацию в ПАСС, являются методические рекомендации. Назначение данного документа - объяснить руководителям значение аттестации и посодействовать им в свою очередь разъяснить это своим сотрудникам. Главное здесь - помочь руководителю и сотрудникам ПАСС преодолеть страх перед аттестацией, ее неприятие и сопротивление ей. Соответственно, в структуре методических рекомендаций для руководителей структурных подразделений (членов аттестационной комиссии) по вопросам проведения аттестации мы предлагаем выделить следующие разделы:

) Цели и значение аттестации.

) 3адачи от аттестации для организации и ее сотрудников (для рядовых сотрудников, руководителей нижнего и среднего уровней).

) Задачи, которые должен ставить перед собой и может решать руководитель в процессе аттестации (в соответствии со спецификой своего отдела или управления).

) Правила проведения аттестационных мероприятий (настроить сотрудников быть открытыми, пробудить их инициативу, готовность участвовать в разработке решений и предложений, скоординировать общие усилия в одном направлении и т.п.).

) Правила оформления аттестационных документов (показатели оценки по факторам, выведение общей оценки).

Организационно-технические документы представляют самую многочисленную и объемную часть аттестационных материалов. Они же являются и наиболее разнообразной и специализированной. В зависимости от качества постановки кадровой работы в учреждении, возможностей кадровой службы методы и процедуры аттестации могут быть более или менее комплексными и разнообразными. В любом случае главным документом аттестации является аттестационный лист, содержание и форма которого зависят, прежде всего, от методов проведения аттестации. Этот лист после заполнения хранится в личном деле работника и не может быть доступен никому кроме непосредственного руководителя аттестуемого, caмогo сотрудника, прошедшего аттестацию, и специалистов кадрового службы, ответственных за данное структурное учреждение.

В связи с ограниченными возможностями кадровой службы ПАСС аттестационный лист может быть простым по форме и содержать стандартные анкетные данные, оценку деятельности сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комиссии) с рекомендациями на будущее. На предприятии небольшом по численности, аттестационный лист может включать специализированную анкету, назначение которой - оценить отдельные аспекты деятельности работника за отчетный период (например, оценить личные качества аттестуемого по факторам, его квалификацию по основным и дополнительным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руководителя, положение дел и т.п.). Предложенный нами аттестационный лист раскрывает различные аспекты процедуры аттестации в ПАСС и отражает её содержание с понятным и доступным языком ( приложение Г).

Как и при подборе кадров, формой аттестации персонала является собеседование (аттестационное интервью или беседа). Вопросы собеседования (аттестационной беседы) в целом повторяют рубрику стандартного собеседования с той только разницей, что в результате собеседования аттестующему предстоит оценить результаты работы аттестуемого в своей должности (на своем рабочем месте) и получить информацию, необходимую для принятия решения о направленном повышении квалификации аттестуемого (план карьеры) или о мерах, необходимых для совершенствования деятельности учреждения.

Одним из важнейших элементов аттестации является разработка плана развития, в котором должны быть намечены меры, предпринимаемые сотрудником и его непосредственным руководителем в предстоящий период для повышения квалификации, развития его сильных сторон, преодоления недостатков в работе. Одним из вариантов плана развития может выступать план карьеры. Его форма может содержать следующие разделы:

) Личные сведения.

) Направления карьеры (на предстоящий год и на период до 5 лет).

) Наличие знаний и квалификаций, опыта работы, определяющих выбор направления карьеры.

) Знания и квалификации, которые еще предстоит приобрести (на предстоящий год и на период до 5 лет).

) Порядок приобретения (совершенствования) знаний и навыков (перечень семинаров, учебных заведений, тематика занятий, учебные планы, виды стажировок и других форм работы над повышением квалификации).

Одним из важнейших элементом аттестации является сбор предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы в учреждении, повышении эффективности труда. Для этого в ходе аттестации могут применяться дополнительные организационно-технические документы: опросные листы, специализированные анкеты и тесты. Также для поддержания взаимодействия между главного инженера и ПАСС мы предлагаем ввести подготовительные беседы, направленные на раскрытие сущности аттестации и имеющие своей целью - диалог с сотрудниками учреждения. Такие мероприятия должен проводить член аттестационной комиссии, специально назначенный её председателем.

Помимо перечисленных усовершенствованных форм документооборота, мы предлагаем использовать новую методологическую базу проведения аттестации в цехе газоспасателей. Она включает в себя расчет коэффициента профессиональной перспективности сотрудников, новую схему функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала. Коэффициента профессиональной перспективности сотрудников определяется по следующей формуле:

(1)

где - оценка уровня образования, которая применяется

,15 - для лиц, имеющих незаконченное среднее образование,

,6 - для лиц, имеющих среднее образование,

,75- для лиц, имеющих среднетехническое и незаконченное высшее образование,

- для лиц, имеющих высшее образование;

С - стаж по специальности;

В - возраст.

Данные по коэффициенту представлены в таблице. (приложение Д). Из неё следует, что самый высокий результат у начальника отдела кадров Кандауров И. Н. Это говорит о том, что она является наиболее перспективным работником, что связано в первую очередь с большим опытом работы в данном учреждении и высокими навыками и умениями в образовательной сфере. Новая схема функциональных взаимосвязей при проведении аттестации персонала в ПАСС предложена в связи с неэффективным использованием функций участников процедуры аттестации. Данное распределение обязанностей носит многофункциональный характер. Схема функциональных взаимосвязей структурирована и понятна. Члены аттестационной комиссии в зависимости от целей и задач в сфере образования могут использовать любые из перечисленных в первой главе методов оценки. Таким образом, в сфере документационного обеспечения мы предлагаем следующие мероприятия:

-ввести в систему аттестационных документов разделение на группы: распорядительные, методологические и организационно - технические;

-использовать методические рекомендации и методические указания как консультативную помощь;

-заменить предыдущий аттестационный лист на предложенный нами.

По результатам процедуры аттестации персонала в цехе газоспасателей ПАСС г. Заринска развитие сотрудников можно проследить с помощью плана карьеры. Также на начальном этапе аттестации предусматривается проведение подготовительных бесед с сотрудниками ПАСС, чтобы раскрыть её сущность, цели, задачи. Важным направлением совершенствования процедуры аттестации является введение новой методологической базы организации аттестации сотрудников учреждения. Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям. Таким образом, все предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию документационного обеспечения оценки и аттестации персонала ПАСС.

.2 Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала

Главные функции процесса управления персоналом в ПАСС, реализуемые на разных уровнях системы управления учреждения - выработка решений и контроль их исполнения. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления - как информационную систему.

Процесс оценки и аттестации персонала можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном счете, на достижение главной цели процедуры аттестации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в процессе аттестации. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) процесса оценки и аттестации персонала ПАСС наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала укрупнено можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО используется, так как в отделе народного образования имеются средства вычислительной техники (т. е. персональные компьютеры).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию. Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе процесса оценки и аттестации персонала обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от администрации к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, графики аттестации и т.п.); по линии обратной связи - от объекта к администрации - следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (аттестационные листы). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов. Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров, в том числе в цехе газоспасателей ПАСС. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной. Все это привело к новой организации данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления. В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.

В связи с отсутствием электронных вариантов аттестационных документов в ПАСС мы предлагаем им создать в памяти ЭВМ базу данных, где будут учитываться оценки за предыдущие периоды, рекомендации, а также отражены личные сведения сотрудников. В дополнение к этому все предложенные нами аттестационные документы должны быть занесены в ЭВМ.

К разработке информационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала мы предъявляем ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Основу технического обеспечения процесса оценки и аттестации персонала ПАСС составляет комплекс технических средств (КТС) - совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функционирования процедуры аттестации персонала при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала отдела, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управлении на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в процессе оценки и аттестации персонала должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала), а улучшением экономических показателей работы учреждения за счет более рационaльного управления. Рассматриваемый комплекс должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям проведения процесса оценки и аттестации персонала; возможностью расширения с целью подключения новых устройств. Исходные данные для выбора технических средств таковы: характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом; характеристики технологического процесса обработки информации; технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС процесса оценки и аттестации персонала.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования в ПАСС, являются:

-носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и объем входной и выходной информации по указанным носителям;

-объемы вычислительных работ;

-сроки выполнения работ при проведении аттестации персонала;

-формы и способы предоставления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования, а также: производительность при выполнении технологических операций; надежность работы; совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего персонала; площадь, требуемую для размещения оборудования.

Применение средств оргтехники в практике проведения оценки и аттестации персонала связано с выполнением различных операций по обработке документированной информации или же связанных с такой обработкой. При этом в сферу обработки поступают текстовая часть документа (структура текста, стиль языка, расчетные формулы и таблицы); внешняя физическая форма (расположение реквизитов, способ нанесения информации, размеры и качество носителя и т.д.). В целях наиболее рационaльного использования данных технических средств необходимо иметь их классификацию, которая отражала бы области их функционального назначения. Основными группами средств оргтехники в ПАСС должны быть:

) носители информации: носители информации на бумажной основе несветочувствительные; носители для репрографических процессов (термобумага, фотопленка т.д.); микроносители визуальной информации; звуконосители; видеоносители информации; магнитные носители для записи кодированной информации;

) средства составления и изготовления документов: ручные пишущие средства; пишущие машины; диктофонная техника; печатающие устройства персональных компьютеров и графопостроители; специализированные программные продукты для ПК;

) средства репрографии и оперативной полиграфии: для фотокопирования; диазокопирования; электрографического копирования; термографического копирования; машины электронноискрового копирования; ризографического копирования (дупликаторы); микрографии; машины для трафаретной (ротаторной) печати; оборудование для оперативной офсетной печати;

) средства обработки документов: фальцевальные, перфорирующие и резательные машины; листоподборочные исортировальные устройства; машины для уничтожения документов (шредеры); агрегатированные линии для обработки корреспонденции; машины для нанесения защитных покрытии на документы (ламинаторы) и др.;

) средства хранения, поиска и транспортировки документов: картотеки; шкафы; стеллажи; тележки; пневмопочта и др.;

) средства электросвязи: средства и системы стационарной и мобильной телефонной связи; средства и системы телеграфной связи; средства и системы факсимильной передачи информации; электронная почта;

) другие средства оргтехники: сканеры; компьютерные аксессуары.

В последнее время параллельно развитию компьютерной техники бурно развиваются средства коммуникации. Кроме телефонной связи, обеспечивающей достаточно совершенную форму диалога с помощью телефонных аппаратов, широкое распространение получает система персонального оповещения - система факсимильной связи.

Программное обеспечение в районном отделе народного образования находится на низком уровне, поэтому мы предлагаем заменить Office 2003 на Office 2007, использовать 1С Кадры и программу Консультант плюс совместно с действующей Гарант. Это позволит упростить управленческие процедуры, в том числе и аттестацию.

Наиболее простым средством организации взаимодействия между удаленными абонентами является электронная почта. Высокая скорость передачи информации и надежность (при относительно низкой стоимости услуг) позволяет качественно изменить роль почтовой коммуникации. Основной информационный поток в системе электронной почты приходится на локальные сети, которые обычно связывают ПК, находящиеся в одном учреждении. Это дает возможность объединить и рационально использовать компьютерные ресурсы, а также резко сократить бумажный документооборот. К основным требованиям, предъявляемым к сетям, относятся: простота использования, высокая скорость передачи информации, низкая стоимость и соблюдение секретности.

В связи с финансовыми трудностями возможность установления сети в ближайшие 1 - 2 года нерентабельна, но как предложение повышения эффективности управленческого процесса актуально.

Из технических средств, относящихся к группе - другие средства оргтехники, наиболее важными являются сканеры, устройства создания в компьютере электронной копии изображения (текста, рисунка и т.п.). Применение сканеров имеет широкий диапазон и находится в постоянном развитии. В частности, их можно использовать в настольных издательских системах, системах обработки документов, автоматизированного проектирования, передачи информации (факс + модем + сканер). Поэтому мы предлагаем увеличить их количество минимум до 3 единиц у начальника и его заместителей.

Огромное количество формализованных документов по процедуре аттестации содержится в программе "Консультант плюс". Преимуществом программы в информационном обеспечении аттестации является возможность самостоятельной разработки нормативного документа.

На основе анализа информационного обеспечения сформированы следующие мероприятия:

-замена Office 2003 на Office 2007,

-использование 1С Кадры и программы Консультант плюс,

-создание базы данных процедуры аттестации,

-создание локальной сети.

Таким образом, предложенные направления будут способствовать автоматизации информационного обеспечения .

3.3 Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

Разработка и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала цеха газоспасателей ПАСС требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (Табл. 11.)

Таблица 11. Затраты на реализацию проекта

Вид затратНаименование единиц измеренияСуммаЗатраты на приобретение программного оборудования и оргтехникируб./2009 г.15 000Затраты на установку программного оборудования и оргтехникируб./2009 г.1500Срок использования проекта после его внедрения2009 - 2013гг.5Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проектаруб.30 000Текущие ежегодные затратыруб. 8 000Годовой дисконт%10

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 11. составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Таблица 12.).

Таблица 12. Расчет показателей экономической эффективности

ПериодыДоходыТекущие затраты, КСтавкаСТ*DCT*KЧDDЧТС2009(у=1)0150001, 00015000-15000-150002019(у=2)22 0001 5000,91200201365-1365-163652011(у=3)22 00000,831826001826018952012(у=4)22 00000,7516500016500183952013(у=5)22 00000,6915180015180335752014(у=6)22 00000,621364001364047215Итого:11000016500 836001636547215

ЧDD - чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 13. проект эффективен, так как является положительным с 2011 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле 2:

ИД= (СТ*D)/( CT*K) (2)

где ИД - индекс доходности,

СТ*D - произведение дохода на ставку,T*K - произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен ИД=83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле 3:

Р=(ИД)/(n * 100 %) (3)

где Р- рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р=(5,1 - 1)/(5*100%)= 0,0082

Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле 4:

Т=е(-) - (ЧТС(-)(ЧТС(е) - ЧТС(-) (4)

где Т - срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

Т=2*(-16365) - (1895 - (-16365))= 1,79

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала представлена в таблице 13.

Таблица 13. Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала

Этапы разработки проектаУдельный вес затрат, % к итогуТехнико - экономическое обоснование10Задание на организационное проектирование15Анализ организации процедуры аттестации20Организационный рабочий проект30Внедрение25Весь проект100

Такая группировка затрат, представленная в таблице 13., нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов районной администрации.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 14.).

Таблица 14. План внедрения мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

Наименование работСрок выполнения (дни)Ответственный исполнительИнформационные ресурсыОпределение потребности во внедрении изменений15Заместитель начальника кадровИнформация о процедуре аттестации.Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации аттестации20Заместитель начальника кадров, представитель Человеческие и технические средстваПриобретение необходимых документов, оборудования5Заместитель начальника кадров, программист Материальные средства, информация о используемых методикахУстановка оборудования и знакомство с документацией5Заместитель начальника кадров, представитель Технические средства, информация о применении оборудования и документовОбучение персонала работе с документами и программным обеспечением10Программист, представитель Технические средства, время на обучение, информация о работе программ.аттестация персонал кадры сотрудник

Таблица 14. показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники ПАСС и отдел кадров могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Оценка проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений на заводе ОАО Алтай- кокс.

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала можно отнести:

-обеспечение должностных лиц оргтехникой,

-повышение качества, оперативности и обоснованности информации,

-обеспечение сотрудников ПАСС необходимой информацией,

-распределение обязанностей работников учреждения,

-формирование механизма обратной связи ПАСС и отдела кадров,

-создание благоприятного социально - психологического климата,

-повышение содержательности труда.

Таким образом, мы предложили ряд мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала ПАСС:

-введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания и др.),

-редактирование используемых аттестационных документов,

-использование плана карьеры в качестве плана развития после аттестации,

-проведение подготовительных бесед отдела кадров с сотрудниками ПАСС,

-введение новых методик оценки персонала,

-автоматизация документооборота по аттестации,

-создание базы данных.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к инновационным решениям. Решением этой проблемы мы предлагаем введение наставничества со стороны отдела кадров, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала в ПАСС обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

Заключение

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед интересами ОАО Алтай -кокс. Современные технологии оценки и аттестации персонала позволяют провести диагностику персонала, определить ценность сотрудников не только для подразделения, но и для всего учреждения, обоснованно принимать решения, особенно связанные со стратегическими задачами. Отделу кадров для обеспечения устойчивой и планомерной деятельности необходимо опираться на современные алгоритмы управления персоналом, в том числе на технологию оценки и аттестации персонала, определяющую высокую эффективность процесса .

Исследовав процедуру аттестации в ПАСС с помощью используемых методов выявлены следующие проблемы:

-отсутствие электронных вариантов документов,

-нерациональное распределение функций среди участников аттестационного процесса,

-неналаженная обратная связь между отделом кадров и сотрудниками ПАСС,

-использование одного метода оценки, скудность и однотипность вопросов,

-возрастной дисбаланс сотрудников,

-низкий уровень программного обеспечения.

Обнаруженные проблемы в данном цехе свидетельствуют об отсутствии системности в организации процедуры аттестации, что проявляется в распределении служебных обязанностей, ведении документооборота.

Исходя из перечисленных проблем, мы предлагаем комплекс мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала ПАСС:

-введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания, положения об аттестации, новой формы приказа),

-редактирование используемых аттестационных документов, дополнение их новыми разделами,

-использование плана карьеры в качестве плана развития после проведения аттестации,

-проведение подготовительных бесед представителей отдела кадров с сотрудниками ПАСС,

-введение новых методик оценки персонала,

-автоматизация документооборота по аттестации на основе нового программного обеспечения,

-создание базы данных процедуры аттестации.

Рекомендуемые предложения затрагивают все выявленные недостатки в организации процедуры аттестации. Благодаря введению мер по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала технология станет понятной сотрудникам ПАСС, раскроется её сущность. В связи с чем поменяется отношение к её проведению, полученные результаты будут многоаспектными и отражать все стороны управленческого процесса. Данное утверждение доказывает оценка эффективности проекта. Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета ряда показателей показала, что проект имеет достаточно высокую эффективность и повысит производительность труда сотрудников цеха газоспасателей ПАСС. Также социальная эффективность имеет высокое значение. К социальным результатам внедрения проекта мы относим обеспечение должностных лиц оргтехникой, повышение качества, оперативности и обоснованности информации, обеспечение сотрудников ПАСС необходимой информацией, распределение обязанностей работников учреждения, формирование механизма обратной связи ПАСС и отделом кадров, создание благоприятного социально - психологического климата, повышение содержательности труда.

Как форма решения возрастного дисбаланса между сотрудниками является введение наставничества, т. е. более опытный персонал могут оказывать консультативную помощь молодым сотрудникам целенаправленно за умеренное вознаграждение. Реализация проекта будут сопровождаться сопротивлением со стороны сотрудников, так как они не подготовлены к его внедрению. Решением этой проблемы мы предлагаем введение консультаций со стороны администрации, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала в ПАСС обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность процесса.

В ходе дипломного проектирования цель проекта достигнута, поставленные задачи решены, сделаны выводы и подведены итоги.

Глоссарий

Аттестация - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда

Оценка персонала система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям

Инструмент аттестации - средство или ряд средств, которые используются в ходе аттестации для содействия аттестатору при оценивании выполнения или зрелости процессов и при обращении с аттестационными данными, а также для записи результатов аттестации.

Назначение аттестации - формулировка, предоставляемая как часть входных данных аттестации, определяющая причину проведения аттестации.

Объем аттестации - определение границ аттестации, предоставляемое как часть входных данных аттестации, включающее организационные пределы аттестации, включаемые в нее процессы и контекст, в котором работают эти процессы .

Показатель аттестации - объективный атрибут или характеристика практики или рабочего продукта, по которой можно судить о производительности или зрелости реализованного процесса.

Участник аттестации - лицо, несущее ответственность в пределах объема аттестации.

Список сокращений

KPI- ключевые показатели эффективности

ЧDD- чистый дисконтированный доход

НСИ- нормативно- справочная информация

ИО- информационное обеспечение

КТС- комплекс тенологических средств

Список использованных источников

1.Федеральный закон "О государственной гражданской службе в РФ" от 27 июля 2004, № 79

2.HR - менеджмент: справочник менеджера по персоналу/ И. Н. Морозова. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 256 с.

.Абляев С. В., Пушкарев И. Н. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий /Под ред. И. Ф. Пушкарева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 176 с.

.Аширов Д. А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд - во Проспект, 2005. - 432 с.

5.Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.:ГЕЛАН, 2001. - 411 с.

.Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 368 с.

7.Валуев П. А. Обзор методов оценки персонала // Интернет - Сервер подразделения Add Value компании "Бюро управленческого консультирования"

8.Ведров А.М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000. - 352с.

9.ГОСТ Р 6.30 - 97 Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно - распорядительной документации.. Требования к оформлению документов. М.: Госстандарт России, 1997. - 19 с.

.Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.

11.Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебное пособие для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.

.И. С. Никифоров селекция персонала//Служба кадров и персонал. - М., 2007. - № 6. - с. 39 - 41

.Кафидов В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - 2-е издание - М.: Академический Проект, 2004. - 144 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА - М, 2006.- 304 с. - (Высшее образование).

.Комиссарова Т.О. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: Дело, 2002. - 312 с.

16.Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: Учебное пособие. - Ростов н/Д: "Феникс", 2001. - 416с.

17.Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.

18.Маренков Н. Л., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академический Проект; Трикста, 2005. - 464 с.

.Нехорошев О. Ю. Методы оценки персонала // Интернет - Сервер Кадрового агентства по подбору специалистов среднего и высшего звен

.Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно - логических схемах: Учебник. - М.: Академический Проект, 2005. - 1088 с.

.Петров М. И., Безопасность и персонал//Управление персоналом, 2006, № 1, с. 201 - 234

.Р. Гутгарц Аттестация кадров: Все ли учтено//Служба кадров и персонал. - М., 2007. - № 6. - 60 - 63

.Райхельд Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства /Пер. с англ. А. Сухенко - СПб.: Питер, 2006. - 256 с.

.Управление деловой карьерой: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. - М.: Изд-кий центр "Академия", 2007. - 256 с.

25.Управление персоналом в современных организациях /Джеральд Коул; [Пер. с англ. И. Г. Владимирова]. - М.: ООО "Вершина", 2004. - 352 с.

.Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие /Под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 365 с.

27.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 638 с.

.Управление персоналом организации: Учебное пособие /И. В. Федорова, О. Ю. Мининкова. - 3-е изд-е, перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов /Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Пружинского. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 495 с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

.Федосеев В. И. Управление персоналом: Учебное пособие. (серия "Учебный курс"). - М.: ИКЦ "МарТ", Ростов н/Д; Издательский центр "МарТ", 2006. - 528 с.

.Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 176 с.

33.Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 160 с.

Приложение А

Анкета по выявлению проблемного поля в сфере управления персоналом

Уважаемый сотрудник отдела. Вам предложена Анкета по выявлению проблематики в сфере управления персоналом.

Определите, насколько актуальна для Вас данная технология. Оцените по 5 - бальной системе. 1 балл - технология не актуальна и не должна использоваться в отделе, 5 баллов - технология имеет важное значение для работы отдела и для сотрудника в целом.

1.Технология найма (анализ потребности в кадрах, формирование требований к персоналу, определение сроков и условий отбора);____________________________________

2.Технология адаптации (взаимное приспособление работника и организации);_

.Технология высвобождения (комплекс мероприятий со стороны завода при увольнении сотрудника);______________________________

.Аттестация персонала и деловая оценка (процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качество труда; процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места);_____________________________________________

.Технология обучения (подготовка кадров, повышение квалификации, переподготовка кадров, как на рабочем месте, так и вне его);___________________________________

.Управление кадровым резервом (формирование, планирование, организация и контроль за работой кадрового резерва);______________________

.Мотивация (процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов);_________________________________________

.Управление нововведениями (целенаправленная деятельность руководителя по обеспечению обновления кадровой работы);_________________

.Управление организационным поведением (способ деятельности людей в конкретной среде);____________

.Управление конфликтами и стрессами (процесс воздействия на персонал с целью устранения причин, породивших конфликт);_________________

.Проблема организации рабочего места________________________

.Проблема документационного обеспечения____________________

.Проблема информационного обеспечения______________________

.Предложения и рекомендации по выдвинутым проблемам

Приложение Б

Уважаемый сотрудник

Данное исследование проводится с целью выявления проблем в организации аттестации персонала. Полученная от Вас информация и Ваше мнение могутоказать существенное влияние при разработке рекомендаций по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала. Прочитайте внимательно вопросы анкеты и обведите кружком номера подходящих для Вас ответов. Если предложенные варианты Вас не устраивают, то напишите свой ответ на отдельных для этого строках. Просим Вас отвечать искренне и обдуманно.

). Анкета включает 7 критериев оценки. Вы должны оценить каждый критерий по 10 бальной шкале, где используются цифры от 1 до 10 (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), где

,2 или 3 балла - данный критерий в ходе проведения аттестации не используется или проявлен очень слабо, по данному критерию низкая оценка

,5 или 6 баллов - по данному критерию средняя оценка

или 8 баллов - во время проведения аттестации данный критерий действительно используется и находится на достаточно высоком уровне, по данному критерию оценка выше средней

или 10 баллов - данный критерий полностью отражает ситуацию, самая высокая оценка

Например:

Вы считаете, что документационное обеспечение находится чуть ниже среднего уровня, то можете поставить 4 или 5 баллов или Вы считаете, что во время аттестации Ваши знания оцениваются на самом высоком уровне, то можете поставить 9 или 10 баллов и т. д.

Таблица оценки критериев проведения аттестации

Критерий Оценка1. оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (проведение аттестации даёт Вам представление о реальных результатах Вашей работы)112233445667788991102. организация аттестации (насколько Вы удовлетворены работой аттестационного комитета, принципами проведения аттестации (уведомление о сроках, итогах)112233445667788991103. документационное обеспечение (наличие и знакомство с Положением об аттестации, наличие аттестационных и оценочных листов)112233445667788991104. осознание ожидаемых результатов/понимание проведения аттестации (насколько проведение аттестации даёт Вам понимание того, что она повлияет на дальнейшее Ваше развитие (сотрудника))112233445667788991105. анализ самооценки сотрудника (в ходе проведения аттестации анализируете ли Вы (сотрудник) деятельность за отчетный период, подбирает факты, продумываете шаги по своему саморазвитию)112233445667788991106. оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом, общекорпоративных ценностей (в ходе проведения аттестации насколько оцениваются Ваши навыки и знания, например качество и объем работы, дисциплина)112233445667788991107. обратная связь (насколько пост - аттестационное собеседование повлияло на Вашу мотивацию, раскрыло Ваш потенциал, насколько понятна и объяснена Вам оценка, сделанная аттестационной комиссией)11223344566778899110

Приложение В

Результаты анкетного опроса

Эксперт № 1Эксперт № 2Эксперт № 3Эксперт № 4Эксперт № 5Вопрос № 1BBBBBВопрос № 2A,BBAA,BBВопрос № 3AAAAAВопрос № 4A,B,CA,CA,CA,B,CA,B,CВопрос № 5A,B,C,DA,B,C,DA,B,C,DA,B,C,DA,B,C,DВопрос № 6CCCCCВопрос № 7EEEEEВопрос № 8ABBABСтаж (лет)2019253,52

Приложение Г

Форма аттестационного листа

Приложение Д

Определение коэффициента профессиональной перспективности

СотрудникиСтажВозрастКоэффициент перспективностиЯнутенок Е. А.11351*(1/4+35/18)=2,19Иванов С. Н.118531*(18/4+53/18)=7,44Кандауров И. Н.125521*(25/4+52/18)=9,13Перевалов А. С.113551*(13/4+55/18)=6,3Бесперстов В. А.13281*(3/4+28/18)=2,3Алехин А. А.12291*(2/4+29/18)=2,1Семенов А. В.121541*(21/4+54/18)=8,25Новиков С. П.11521*(1/4+52/18)=3,14

Содержание Введение Глава 1. Теоретико-методологические основы организации оценки и аттестации персонала .1 Деловая оценка персонала: подходы, поня

Больше работ по теме: