Антикризисное управление на предприятии

 

Антикризисное управление на предприятии

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Роль антикризисного анализа

1.2 Методы анализа

Глава 2. Анализ оценка финансового состояния

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Диагностика финансового состояния

2.3 Анализ расходов доходов и финансовых результатов

2.4 Анализ риска банкротства

Глава 3. Мероприятия по улучшению состояния

3.1 Swot анализ

3.2 Предложения к улучшению состояния

3.3 Прогноз по улучшению

Заключение

Список литературы

Введение

Рыночная экономика является системой хозяйствования, которая стимулирует огромную творческую и одновременно разрушительную энергию. Постепенное внедрение рыночного механизма и его стержня - свободной конкуренции предприятиями страны приводит к тому, что ряд из них не могут поддерживать удовлетворительным свое финансовое состояние. Кризис, который возникает при неблагоприятном развитии событий, может поставить такие предприятия на грань банкротства и объективно сказаться на потере большого количества производителей рынка. А отсутствие финансовых средств для технической реконструкции и перехода на выпуск конкурентоспособной продукции отбросит такие субъекты хозяйствования за грани выживания. Преодоление кризисного состояния - это управляемый процесс. Успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса и применения действенных методов ее устранения. Поэтому, среди той ряда проблем, которые вынуждены решать современные украинские предприятия главное место занимает антикризисное управление.

Однако динамичность процессов рыночного развития экономики требует дальнейших исследований по совершенствованию научно-методических основ выявления и оценки финансового кризиса, его предупреждении и формирования экономических механизмов и инструментов управления предприятием при угрозе банкротства.

Таким образом, актуальность очерченного круга проблем, их теоретическая, практическая и социально-экономическая значимость, недостаточная научная разработка и, в частности, на отраслевом уровне обусловили выбор темы и целевое направление дипломного исследования

Цель и задачи исследования. Цель дипломной работы состоит в научном обосновании, разработке методик и практических рекомендаций обеспечения эффективного антикризисного управления, направленного на укрепление финансовой стабильности, предотвращения негативных явлений в бизнесе, предотвращения опасности кризиса и угрозы банкротства и оздоровления экономики предприятия.

Для реализации цели в дипломной работе поставлены и решались следующие основные задачи:

Обобщение сущности и содержания антикризисного управления на уровне предприятия;

Выяснение экономической природы механизмов финансовой стабилизации и восстановления платежеспособности предприятия;

Выявление действия современных организационных и экономических инструментов в антикризисном управлении предприятием;

Проведение анализа и оценки экономического состояния и предупреждению банкротства предприятия;

Разработка алгоритма и моделей эффективного управления платежеспособностью и фондовым портфелем предприятия в условиях финансового кризиса и угрозы банкротства;

Обоснование структуры и содержания бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;

Разработка оценки эффективности инвестиционных проектов оздоровления предприятий с учетом заинтересованности в его реализации различных субъектов инвестирования.

Объектом исследования выступает компания ЗАО "Нижнетагильский Механический Завод"

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические основы формирования и развития антикризисного управления на предприятии.

антикризисное управление банкротство финансовый

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Роль антикризисного анализа

В последние годы отчетливо наблюдается тенденция увеличения экономической и политической нестабильности на национальном, региональном и глобальном уровнях.

Большинство современных предприятий начали свою деятельность в условиях кризисного состояния экономики Украины. Поэтому отдельные руководители и владельцы связывают кризисные явления только с влиянием кризоутворювальних факторов внешней среды, не очень заботясь проявлением этих факторов внутри предприятия.

Преобладает фатализм в отношении кризисов: они воспринимаются как некоторые явления, которые нельзя эффективно воздействовать, тем более - предотвращать их разрушительному влиянию на деятельность предприятия. Такая позиция приводит к пассивного ожидания такой идеальной ситуации, которая дала бы возможность без кризисного развития предприятия, не применяя дополнительных усилий. Другие воспринимают кризиса как случайность, а признание их - как унижение предпринимательских талантов.

Такие взгляды ошибочны, поскольку препятствуют активному поведению в условиях формирования и развития кризисных явлений и, наконец управляемом развития предприятия.

Известно, что не бывает бизнеса без проблем, и это признают все. Когда проблемы вовремя не диагностируются, не осуществляется активная деятельность по их решению, проблемы имеют тенденцию углубляться, перерастать в кризисные явления различной глубины. Нужно откровенно сказать, что не со всеми проблемами можно справиться, тем более отдельному предприятию. Возникает вопрос разделения проблем на более или менее опасны, управляемые и неуправляемые подобное. Эта деятельность будет тем эффективнее, чем целенаправленно она будет осуществляться.

Теория и практика менеджмента в последние годы выделили особую сферу менеджмента - антикризисное управление, имеет специфический объект воздействия - кризисные явления довольно широкого спектра, различных механизмов формирования и уровней проявления.

Определены инструментарий анализа, прогнозирования и преодоления кризисных явлений различного типа, необходимый и достаточный для предсказания, предотвращения формирования кризисов и их преодоления и вывода предприятий из кризиса, а также для искоренения последствий кризиса.

Возникновение кризисного состояния предприятия является свидетельством постепенного разбалансированию и полной "потери дееспособности внутреннего механизма саморегуляции хозяйственной системы.

К моменту возникновения кризиса экономическая система достигает вершины возможного развития. Система исчерпывает свой продуктивный потенциал или вступает в конфликты с существующим хозяйственным механизмом, отношениями собственности. Имеет место моральное старение концептуальных основ ведения бизнеса - материально-технических, рыночных, социальных.

Решение накопленных противоречий возможно лишь на основе кардинального пересмотра всех фундаментальных принципов ведения бизнеса, координации стратегического видения миссии и содержания деятельности предприятия, обусловит переход системы в новое состояние равновесия, которое является необходимой предпосылкой для дальнейшего развития.

Преодоление кризиса не может осуществляться автоматически, оно должно быть организовано органом управления предприятием. Это обуславливает потребность в развитии самостоятельной отрасли научных знаний - антикризисного управления.

Антикризисное управление - это специальное, постоянно организованное управление, нацеленное на наиболее оперативное выявление признаков кризисного состояния и создание соответствующих предпосылок для его своевременного преодоления с целью обеспечения восстановления жизнеспособности отдельного предприятия, недопущение возникновения ситуации его банкротства [1].

Целью и главной задачей антикризисного управления является предвидение, своевременное распознавание и успешное решение всех проблем, связанных с объективным циклическим развитием экономики и субъективными факторами на макро- и микроуровне.

Развитие кризиса на уровне микроэкономической системы структурно делится на три фазы

. Скрытая кризис (или кризис эффективности);

. Кризис платежеспособности;

. Кризис расчета (угроза банкротства, неплатежеспособности).

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более оформляться как антикризисное по мере развертывания кризисной ситуации на предприятии.

Антикризисное управление на предприятии возможно и необходимо из ряда причин: кризисные явления можно предвидеть, ускорять и смягчать; к кризисным явлениям можно и необходимо готовиться; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; кризисные процессы могут быть до определенной степени управляемыми, управление кризисными процессами способно ускорять их и минимизировать последствия [7, с.131].

Объект антикризисного управления - возникновение и углубление кризиса развития предприятия, ее устранения и предупреждения.

Проблемы развертывания кризиса на уровне отдельного предприятия не являются локальными. Отдельное предприятие является частью национальной, территориальной и отраслевой хозяйственной системы.

Кризисные явления в его деятельности имеют негативные последствия для всех субъектов рыночной экономики. Итак, проблема кризиса и банкротства имеет общегосударственный характер.

Антикризисное регулирование - макроэкономическая категория. Она содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидации в случаях нецелесообразности их дальнейшего функционирования [5].

Субъектом антикризисного управления есть определенный круг лиц, реализующих его задачи.

Можно выделить семь групп субъектов антикризисного процесса:

) владелец предприятия;

) финансовый директор предприятия;

) функциональный антикризисный менеджер - сотрудник предприятия;

) функциональный антикризисный менеджер - сотрудник консалтинговой фирмы, которая привлекается на предприятие;

) государственные и ведомственные и органы;

) арбитражный управляющий;

) представители кредиторов или специалисты по кризисному управлению, привлеченные ими, для которых осуществление финансового оздоровления предприятия - вынужденная мера, направленная на возвращение долгов [6].

Цель антикризисного управления заключается не только в ликвидации внешних признаков и недопущении дальнейшего углубления кризиса, но и в восстановлении способности предприятия как микроэкономической системы к самоорганизации.

В системе антикризисного управления выделяют функции антикризисного управления: определение целей, планирования, организации, мотивации, контроля.

Антикризисному управлению предприятием присущи те же функции, что и обычному управлению [1], но каждая из них претерпевает существенные изменения:

планирование - это процесс определения целей организации и их изменений, стратегий и программ антикризисной стабилизации, ресурсов для их достижения. При антикризисном управлении предприятием резко возрастает роль оперативного планирования и принятия решений с учетом текущей ситуации;

организация - формирование оптимальной структуры и объема используемых средств, аппарата управления и кадров для эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Функция организации при проведении антикризисных мероприятий обусловливает необходимость создания своеобразного антикризисного штаба предприятия из специалистов, которые стремятся сохранить организацию;

мотивация - система поощрений и санкций, что создает заинтересованность всего коллектива и каждого работника в повышении эффективности деятельности предприятия с целью скорейшего выхода из кризиса;

контроль - прогнозирование отклонений от намеченных целей для своевременного оперативного внесения изменений, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

Помимо перечисленных функций при антикризисном управлении большое значение приобретает еще функция диагностики кризисного состояния предприятия. Которая состоит из следующих этапов: мониторинга, экспресс-диагностики и фундаментальной диагностики.

Мониторинг осуществляется с целью раннего обнаружения признаков кризисного состояния, постоянного сбора информации с помощью "слабых сигналов", накопление данных, необходимых для экспресс-диагностики. Целью экспресс-диагностики является наглядная и простая оценка финансового благополучия и динамики развития предприятия. Ее дополняет и конкретизирует фундаментальный диагностика, уточняет уровень кризиса, выявляет ее причины.

Функции антикризисного управления можно рассматривать как виды деятельности, которые отражают предмет управления (в данном случае - проблемы и мнимые и реальные факторы кризиса) и определяют его результат. Они отвечают на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы успешно руководить в предкризисной ситуации, в условиях кризиса и в процессе выхода из кризиса.

Относительно этого можно выделить шесть функций:

Предкризисное управления;

Управление в условиях кризиса;

Управление процессами выхода из кризисной ситуации;

Стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);

Минимизация потерь и упущенных возможностей;

Своевременность принятия решений [7].

Каждый из перечисленных видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Антикризисное управление, как и любое другое, может быть менее эффективным или более эффективным.

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризисной ситуации в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Сейчас весь мир работает над проблемой совершенствования системы управления персоналом на предприятиях различных форм собственности. Управление персоналом - это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации, так и индивидуальных (личных). Персонал предприятия является ключевым фактором развития, поэтому, когда предприятие проявляет заботу о своих работниках, эти результаты обязательно отражаются на его деятельности.

В современных условиях рыночной экономики среди разнообразия проблем, связанных с обеспечением нормального и эффективного развития предприятий и организаций, одной из главных является проблема антикризисного управления персоналом. В ближайшем будущем наилучшего развития достигнут те предприятия, которые делают главную ставку на человеческие ресурсы и управление ими.

Проблема управления персоналом всегда находилась в центре внимания ученых. Этой проблеме посвящены труды таких отечественных и зарубежных ученых, принадлежащих к различным научным школам, как Э.А. Смирнов [10], А.В. Шегда [11], М.Д. Виноградский [12], О.М. Шканова [12], В. Щекин и др.

Персонал - это наиболее сложный объект управления в организации, поскольку, в отличие от вещественных факторов производства, является живым, имеет возможность самостоятельно принимать решения, действовать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, имеет субъективные интересы и т.п. [10].

В современных условиях коренным образом изменилась роль человека в производстве. Человек является не только важнейшим элементом производственного процесса на предприятии, а главным стратегическим ресурсом компании в конкурентной борьбе. Каковы бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокоэффективной работы добиться невозможно.

В связи с этим управление персоналом претерпело радикальные изменения. Упрочивается новый взгляд на рабочую силу, как на один из ключевых ресурсов экономики, как на "человеческий капитал". Под ним понимается форма выражения производительных сил человека, входящего в систему социально-ориентированной смешанной экономики как ведущий фактор производства. Под влиянием объективных и субъективных ограничений этот новый вид капитала формирует потенциал человека, т.е. совокупность того, что человек может использовать для достижения целей и удовлетворения потребностей. Люди в настоящее время рассматриваются уже не как кадры, а как человеческие ресурсы, их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате постепенно стала формироваться система управления человеческими ресурсами, заменяющий систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации.

Данная система основана на концепции человеческих ресурсов, что признает необходимость капиталовложений в формирование и развитие человеческих ресурсов. В отличие от концепции управления персоналом, эта концепция оправдывает экономическую целесообразность расходов, связанных с привлечением качественной рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в работоспособном состоянии и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием. Вложения в человеческие ресурсы становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. В связи с этим затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные потери, а как инвестиции в человеческий капитал - основной источник дохода. Таким образом, в управлении персоналом понимается система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации. Обязательным условием при этом должно быть органическое сочетание управления персоналом концепции развития организации [11].

Известно, что одной из важнейших задач управления является определение необходимой производственной поведения или ее моделирования, осуществляемое на основании анализа целей организации. Методом моделирования производственного поведения, который становится все популярнее, является метод определения компетенций, или создание "портрета компетенций".

Компетенция - это способность работника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации. Иными словами, это качество, которое стало устойчивое поведение в рабочей ситуации. Примерами компетенции могут быть гибкость (работник, обладающий такой компетенцией, успешно приспосабливается и эффективно действует в изменяющихся ситуациях и с разными людьми) или инициативность (внедряет новые подходы и совершает действия, направленные на повышение эффективности, до того момента, когда их потребует руководство / организация) [12].

После проведенного анализа и изложенного материала, можно сделать следующие выводы: антикризисное управление персоналом является одним из рычагов успешной деятельности предприятия. Оно обеспечивает введение новых способов и методов управления работниками, и способствует поиску новых идей в этой сфере. В ближайшем будущем наилучшего развития достигнут те предприятия, которые делают главную ставку на человеческие ресурсы и управление ими.

1.2 Методы анализа

Кризисное состояние предприятия - это незапланированный, нежелательный, ограниченный по времени процесс, который может существенно помешать или даже привести предприятие к банкротству. [1]

Для того, чтобы заблаговременно предупредить кризисную ситуацию на предприятии или обезвредить негативные последствия, разрабатывают методы антикризисного управления. Таких методов довольно много, но к основным методам относятся: мониторинг, контроллинг, внутренняя и внешняя санация, диверсификация и реструктуризация.

Типичными для кризисного состояния есть два варианта выхода из него: ликвидация предприятия или успешное преодоление кризиса. Своевременно распознавания симптомов кризисного состояния является основой для разработки мер по предотвращению или смягчению негативных последствий кризиса - антикризисного управления предприятием [1]. Однако потребность в антикризисном управлении возникает не только при устойчивому экономическому развитию предприятия, но и при осуществлении структурных сдвигов соответствии с мировыми тенденциями экономического и научно-технологического процессов. Первым самым методом, с помощью которого можно вовремя предупредить кризисное явление на предприятии является контроллинг.

Контроллинг это определенное управления предприятием, направленное на получение положительного результата. Также контроллинг можно в некоторой степени сопоставимы с контролем по технико-экономическим показателям на предприятии. Контроллинг - это комплексная система управления предприятием, ориентированной на будущее развитие предприятия. Это система наблюдения и изучения поведения внутреннего экономического механизма конкретного предприятия и разработки путей для достижения цели, которую оно ставит перед собой. Она включает в себя управленческий учет, учет и анализ затрат с целью контроля всех статей затрат, всех подразделений и всех составных производимой продукции или предоставляемых услуг.

В основу контроллинга возложены исследования важнейших сфер деятельности предприятия: учет, анализ и планирование результатов, контроль, анализ потенциала предприятия, роста предприятия, стратегия продвижения товара на рынок, управления стратегическим развитием.

Контроллинг выступает информационным обеспечением достижения целей и задач предприятия. Он является современной и эффективной системой управления предприятием. Его экономическая сущность которой заключается в динамическом процессе преобразования существующих методов учета, анализа, планирования, контроля и координации в единую систему получения, обработки информации для принятия на ее основе управленческих решений, а точнее в систему управления предприятием, ориентированную на достижение всех задач, стоящих перед предприятием, а также это сопоставлении запланированных показателей деятельности предприятия с фактическими.

При дальнейшем правильном применении контроллинга на предприятии будут снижены расходы предприятия за счет эффективного управления ресурсами, будут преимущества в конкурентной борьбе, будут сохранены и приумножены собственные активы и доходы на рынке.

Для каждого предприятия контроллинг определяется по-своему, в частности система контроллинга на предприятии может состоять из следующих подсистем:

Подсистема контроля производства;

Подсистема контроля маркетинговой деятельности;

Подсистема контроля финансовой деятельности;

Подсистема контроля инновационной деятельности;

Подсистема контроля персонала;

Подсистема контроля внешнеэкономической деятельности.

Поэтому, стоит на предприятии создавать отдельное подразделение, которое и будет заниматься только контроллингом и предвидеть результаты и их влияние на развитие, и функционирование предприятием. Таким образом, служба контроллинга является так называемым системным интегратором, который сочетает в себе различные социально-экономические процессы, происходящие на предприятии и основной целью функционирования которого является сбор и обработка информации, важной для принятия правильного управленческого решения на разных уровнях руководства по выбору стратегии для наивысшего уровня конкурентоспособности на определенном сегменте рынка, а соответственно, и улучшение удовлетворения общественных потребностей и увеличения прибыли.

Система контроллинга осуществляет свою деятельность через следующие подходы:

) четкая сегментация сфер деятельности предприятия;

) систематический анализ конкурентоспособности и рыночной информации;

) полный цикл планирования, который включает годовое бюджетирование, инвестиционное, среднесрочное и стратегическое планирование;

) стандартизированную систему отчетности;

) расчет и анализ стоимостных показателей.

Во время работы предприятия, службы контроллинга должна также следить за деятельностью предприятия, чтобы вовремя предупредить кризисную ситуацию. В процессе функционирования предприятия, для обеспечения эффективного управления кризисными ситуациями контроллинга должны обеспечивать выполнение следующих задач:

Разработка и утверждение системы раннего предупреждения и реагирования кризисных ситуаций:

Разработка эффективной санационной концепции;

Обеспечение постоянного анализа и контроля на предприятии.

Обеспечение выполнения основных задач контроллинга позволит предприятию своевременно диагностировать кризис и находить пути выхода из нее.

Для эффективного обеспечения работы предприятия, с помощью контроллинга осуществляют определенные функции, которые внедряют основные направления для эффективной работы предприятия. Контроллинга разнообразны и основные из них:

) информационная функция - формирование информационных каналов и обеспечение информацией, необходимой для процесса управления на всех уровнях;

) координационная функция - одна из центральных функций контроллинга, которая заключается в координации деятельности функциональных систем предприятия, в том числе звеньев системы управления;

) прогнозная функция - стратегическое и оперативное планирование развития предприятия на основе анализа и оценки фактических результатов деятельности;

) контрольно-аналитическая функция - реализуется через систему показателей, подлежащих контролю, оценке влияния различных факторов на конечный результат, установление допустимых границ отклонений от запланированных показателей, оценку степени достижения цели; интерпретацию причин отклонений от запланированных показателей, выявление их виновников, разработку предложений по их устранению или минимизации негативных отклонений и стимулирования положительных отклонений, контроль выполнения откорректированных планов.

Функции контроллинга позволяют эффективно реализовать управление конкурентоспособностью предприятия и применять один из методов оценки конкурентоспособности, основанный на теории эффективной конкуренции.

Контроллинг предусматривают осуществление такой деятельности, которая определяет:

Регулирование информационных потоков;

Координацию процесса планирования;

Участие в разработке финансовой стратегии предприятия и координация работы по планированию финансово хозяйственной деятельности;

Участие в составлении годовых, квартальных и месячных отчетов, анализ отклонений фактических показателей деятельности от запланированных;

Обеспечение постоянного анализа и контроля рисков в финансово-хозяйственной деятельности, а также разработка мер по их нейтрализации;

Своевременное реагирование на появление новых возможностей

Предоставление консультаций и рекомендаций руководству предприятия в процессе разработки финансовой стратегии новых продуктов, планирования и разработки;

Проведение внутреннего аудита и координация деятельности;

Нормирование затрат;

Разработку мероприятий по улучшению работы на основании информации об отклонении от норм;

Анализ тенденций развития предприятия.

Контроллинг в антикризисном управлении является достаточно усовершенствованной системой внедрения антикризисных мер и соответственно требует определенных усовершенствований и внедрений. Например, это создание отдельных подразделений контроллинга на предприятии, совершенствование систем оперативного реагирования на кризисные явления, разработки системы раннего предупреждения и реагирования на кризисные ситуации на предприятии, использование методов контроллинга в антикризисном управлении предприятием и другие. Для совершенствования процесса контроллинга является актуальным определение сущности, задач, функций и целей контроллинга для эффективного его деятельности.

Именно практическое значение контроллинга заключается в координации управленческой деятельности по достижению целей, информационной и консультационной поддержки принятия управленческих решений, создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления, обеспечения рациональности управленческого процесса.

Глава 2. Анализ оценка финансового состояния

2.1 Характеристика предприятия

Нижнетагильский механический завод - современное предприятие с полным комплексом производственного оборудования, имеющее опытный квалифицированный персонал.

Мы гарантируем выполнение каждого заказа с высоким качеством и в сжатые сроки. Богатый практический опыт производственного коллектива НТМЗ и высокий уровень научно-технических и конструкторских разработок позволяют комплексно выполнять заказы от деталей оборудования до готовых изделий сложного технического уровня.

Современные принципы организации производства и управления предприятием позволяют выпускать наукоемкую качественную и надежную продукцию, используя уникальные производственные возможности.

Сборку производит квалифицированный персонал рабочих и ИТР по технологии, позволяющей обеспечивать высокое качество и безопасность продукции. Наиболее ответственные участки сборки сопровождаются сопроводительными картами.

Сборочный процесс охватывает механическую сборку деталей и узлов. По объекту осуществляется стационарная общая и узловая сборка. Замыкает производственный процесс сборки контроль качества и испытание изделий.

На базе сборочного производства работает экспертная лаборатория.

Завод специализируется на разработке и производстве оборудования для различных отраслей промышленности и изготавливает:

. Металлургическое оборудование: рольганги, тележки, питатели, печи, бандажи, валки, кантователи, центрователи, люнеты, ковши разлива металла, тормозные затворы.

. Машиностроительное оборудование: пресс усилием 950 Кн, редуктора, химико-технологическое, тепломассообменное, ёмкостное оборудование, испарители, сепараторы, уровнемеры, теплообменники, опреснительные и водоподготовительные установки, установка улавливания паров соляной кислоты.

. Горное оборудование: дробильно-фрейзерная машина, грохот, донно-разгрузочное устройство.

. Энергетическое оборудование: сальниковые компенсаторы, парогенераторы, гидроцилиндры, гидросмесители.

. Металлоконструкции: массой до 40 тонн.

. Запасные части: к металлургическому, нефтегазовому и горному оборудованию.

Нижнетагильский механический завод в ЕГРЮЛ (рисунок 1)

Рисунок 1 - Данные в ЕГРЮЛ о предприятии

2.2 Диагностика финансового состояния

Деятельность предприятия в условиях рыночной экономики (любой формы собственности, организационно-правового статуса и отраслевой направленности) напрямую зависит от финансового капитала, объем, и структура которого определяются рядом факторов.

Основные среди них:

) теоретическая и практическая возможности привлечения дополнительных финансовых ресурсов из различных источников;

) формы собственности и организационно-правовые формы предпринимательства;

) отраслевая принадлежность предприятия;

) стратегические цели и текущие задачи предпринимательской деятельности;

) вновь или действующее предприятие;

) проектные или фактические размеры предприятия;

) стоимость финансовых ресурсов на рынке капиталов;

) структура финансового капитала, то формируется;

) удаленность от рынков ресурсов, товаров и капиталов;

) общеэкономическая и политическая ситуация н стране;

) уровень общего руководства предприятием.

Указанные факторы влияют не только на объем и структуру финансового капитала, но и на выбор источников его формирования, который существенно отличается у вновь и действующих предприятий.

Для вновь создаваемого предприятия круг возможных источников формирования финансового капитала зависит, прежде всего, от формы собственности, организационно-правового статуса предприятия, его отраслевой принадлежности и проектных размеров. Одновременно как для действующих предприятий наряду с названными факторами существенное значение имеет состояние производственно-сбытовой и финансовой деятельности, что позволяет использовать внутренние финансовые возможности предприятия. Однако форма собственности и организационно-правовой статус предприятия являются определяющими при выборе источников формирования финансового капитала независимо от того, является ли данное предприятие действующим или вновь организованным.

В условиях рыночной экономики для предприятий всех форм собственности и организационно-правового статуса основными источниками формирования финансового капитала могут быть как собственные финансовые ресурсы, так и заемные.

Образования собственного финансового капитала может происходить за счет внешних и внутренних источников собственных средств.

К внешним источникам формирования собственного финансового капитала относятся, во-первых, средства, которые формируются как за счет личных взносов, так и за счет возможностей финансового рынка, во-вторых, средства, то формируются в порядке распределения и перераспределения финансовых ресурсов в масштабах экономической системы государства

Внешние источники формирования собственного финансового капитала позволяют вновь создаваемым предприятиям формировать свой первоначальный финансовый капитал, а действующим субъектам хозяйствования - увеличивать размеры и улучшать структуру. В рыночной экономике наибольшее значение имеют источники финансовых ресурсов, мобилизуемых за счет возможностей финансового рынка. В переходной же экономике пока значительную роль играют средства, поступающие путем перераспределения финансовых ресурсов.

К внутренним источникам формирования финансового капитала принадлежат финансовые ресурсы, которые формируются в процессе производственно-финансовой, деятельности предприятия.

Внутренние источники создания собственных финансовых ресурсов имеют большое значение для формирования финансового капитала предприятия. Ими обеспечиваются расширенное воспроизводство и финансовая стабильность субъектов. Среди источников создания собственного финансового капитала наиболее существенными являются прибыль и амортизационные отчисления. Именно эти указанные источники в основном обеспечивают формирование собственного финансового капитала в масштабах экономической системы государства.

Заемный финансовый капитал предприятий может также образовываться за счет двух основных групп источников заемных средств.

Первая группа - внешние источники заемных средств. Эта группа источников состоит из двух подгрупп - внешние долгосрочные и внешние краткосрочные источники заемного финансового капитану.

Для формирования долгосрочного заемного финансового капитала используются внешние долгосрочные финансовые ресурсы и, в первую очередь, долгосрочные облигационные займы, долгосрочные банковские кредиты и финансовый лизинг. В снежной практике активно используется и долгосрочный налоговый кредит и налоговые льготы. Внешние краткосрочные заемные финансовые ресурсы используются при формировании краткосрочного заемного финансового капитала, для чего пригодны прежде краткосрочные банковские кредиты и товарный (коммерческий) кредит. Вторая группа - внутренние источники заемных средств, в которые входят полковые финансовые ресурсы, которые образуются за счет отсроченных и просроченных внешних долгосрочных и краткосрочных обязательств. При нормальной рыночной экономике объем таких заемных ресурсов не достаточно значительный. Однако в переходный период эти заемные средства используются достаточно активно для формирования долгосрочного и краткосрочного заемного финансового капитала. 2010 предприятие закончило с такими показателями (таблица 1):

Таблица № 1. Финансовые результатам 2010 г.

ПоказателиОдиниця измеренияФактическиОбъем товарной продукциитыс. руб267Среднесписочная численность70 69Всегочел. 348ППП2710бсяг реализованной продукциитыс. руб. 19Себестоимость реализованной продукциитыс. руб. 31Прибыль от реализациитыс. руб. 4,97Балансовая прибыльтыс. руб. 7,01

Зарплата выплачивались по тарифным ставкам, должностным окладам и сдельным расценкам согласно отраслевому тарифному соглашению и "Положение пре оплату труда, и" Положение о премировании". Среднесписочная численность всего персонала за 2003 год - 70 человек.

В 2010 году на оплату труда использовано 135283,2 руб. Средняя заработная плата по предприятию на 1-го работающего - 159,79 руб. Средняя заработная плата 1-го работающего ППП в 2010 году - И60, 42 руб.

Для производства средств малой механизации и услуг сторонним организациям, предприятие через службу материально-технического обеспечения приобрело станки, инструменты, комплектующие, спецодежда и др. материалы непосредственно по прямым связям с заводами-изготовителями.

Предприятие имеет свое складское хозяйство, состоящее из материального состава, в количестве 1 площадки внешнего складирования.

Состояние складского хозяйства удовлетворительное.

Оборудование имеет удовлетворительное состояние, соответствующее условиям труда и техники безопасности. 30% оборудования требует необходимых вложений для выполнения текущих ремонтов. Средний возраст оборудования составляет 10-20 лет.

2.3 Анализ расходов доходов и финансовых результатов

Для проведения анализа использования капитала необходимо определить эффективность использования оборотных и основных средств.

Эффективность использования оборотных средств. Для проведения анализа использования оборотных средств необходимо рассчитать обращенность оборотных средств, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, коэффициент загрузки, фондоотдачу и фондоемкисть. Обратимость оборотных средств за 2008 г. рассчитывается по формуле (1).:

96 = 24,083 * 360/225,2 = 38,5 (дней)

Обратимость оборотных средств за 2009 и 2010 г. г. рассчитывается аналогично, результаты занесены в таблицу № 2

Коэффициент оборачиваемости средств рассчитывается по формуле (2). КО для 2008 г.:

КО = 360/38,5 = 9,35 об.

Коэффициент оборачиваемости за 2009 и 2010 г. г. рассчитывается аналогично, расчеты занесены в таблицу № 9.

Коэффициент загрузки рассчитывается по формуле (4). Кз для 2008 г.:

Кз = 24,083/225,2 * 100 = 10,69 коп.;

Для Кз за 2008 и 2009г. г. рассчитывается аналогично расчеты занесены в таблицу № 2

Таблица 2 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель2008г. 2009г. Абсолютная разницаОтносительная разница2010г. Абсолютная разницяОтноси- тельная разницаВыручка, тыс. руб 225,2 494 +268,8 +119,4% 348 146 29,56%Количество дней анализирую чего периода, дней 360 360 -- -- 360 -- --Дневная выручка, тыс. руб. 0,626 1,372 +0,746 +119% 0,967 0,405 29,56%Нналичие собственных оборотных средств, тыс. руб. 289 355 +66 +22,84% 322 33 9,3%Средний остаток оборот. средств, тыс. руб 24,083 29,583 +5,5 +22,84% 26,833 2,75 9,3%Продолжительность одного оборота, дней 38,5 21,6 16,9 43,9% 27,8 +6,2 +27,8%Коэффициент оборачиваемости средств 9,35 16,67 +7,32 +78,3% 12,98 3,69 22,14%Коэффициент загрузки, коп. 10,69 5,99 4,7 43,97% 7,71 +1,72 +28,71%

По данным таблицы № 2 обращенность оборотных средств за 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшилось на 16,9 дней. это привело к увеличению коэффициента оборачиваемости на 78,3%, и к снижению коэффициента загрузки на 4,7 коп. (с 10,69 до 5,99 коп.).

Изменение скорости вращения оборотных средств было достигнуто результате взаимодействия двух факторов: увеличения выручки на 268,8 тыс грн. (с 225,4 до 492 тыс. грн.) и увеличение среднего остатка оборотных средств на 5,5 тыс. грн. Влияние каждого из этих факторов на общее ускорение оборачиваемости оборотных средств характеризуется следующим образом: [7]

. Рост объема выручки ускорил обращенность оборотных средств на 20,94 дней:

/1372 - 38,5 = - 20,94 дней

. Увеличение среднего остатка оборотных средств на 5,5 тыс. руб. затянуло обращенность средств на 4,009 дней:

,5/1,372 = 4,009 дней, Всего - 20,94 +4,009 = - 16,937 дня.

Ускорения оборачиваемости оборотных средств на 16,9 дня освободило из оборота денежные средства на сумму 23,187 тыс. руб.:

,6 * 1,372 = - 23,187 тис. руб.

Величину экономического эффекта, полученного от ускорения оборачиваемости оборотных средств, можно определить, используя коэффициент загрузки средств в обороте. Так, если в 2008 г. для получения 1 руб. выручки было затрачено 10,69 коп., то в 2009 г. - только 5,99 коп. Таким образом, общая сумма экономии оборотных средств из всего объема выручки составляет 23,218 тыс. руб.:

,7 * 494000/100 = - 23,218 тис. руб.

Разница в 31 руб. объясняется округлением цифр при расчете.

Из таблицы № 2 видно, что обратимость оборотных средств предприятия за 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличилось на 6,2 дней. Это привело к уменьшению коэффициента оборачиваемости на 3,69 (с 16,67 до 12,98 дней), и увеличение коэффициента загрузки на 1,72 коп.

Изменение скорости оборота оборотных средств была следствием уменьшения объема выручки на 146 тыс. руб. и на 2,75 тыс. руб. уменьшения среднего остатка оборотных средств.

Влияние этих факторов на ускорение оборачиваемости средств характеризуется следующим образом:

. Уменьшение выручки замедлило обращенность оборотных средств на 8,99 дней:

,583/0,967 - 21,6 = 8,99 дней;

. Уменьшение среднего остатка оборотных средств на 2,75 тыс. руб. ускорило на 2,66 дней:

,75/0,967 = - 2,66 дней.

Итого = 8,99 - 2,66 = 6,33 дня.

Замедление оборачиваемости оборотных средств на 6,2 дня, дополнительно ввело в обращение денежных средств на сумму 5,995 тыс. руб.:

,32 * 0,967 = 5,995 тис. руб.

По сравнению с 2009 г. (5,99 коп.) В 2010 г. для получения 1 руб. выручки было затрачено 7,71 коп. Сумма увеличения объема оборотных средств в объеме выручки составляет 5985,6 руб.:

,72 * 348000/100 = 5985,6 руб.

Разница в 10 руб. обусловлена округлением при расчетах

Эффективность использования основных фондов измеряется показателями фондоотдачи и фондоемкости.

Фондоотдача основных фондов рассчитывается по формуле (5). Для 2008 фондоотдача равна:

Ф96 = 225,2/336 = 0,67

Для 2009 и 2010 г. г. фондоотдача рассчитывается аналогично, результаты занесены в таблицу № 3. Фондоемкость находится по формуле (6). Для 2008 фондоемкость равна:

Фє96 = 336/225,2 * 100 = 149.

Для 2009 и 2010 г. г. лет расчет производится аналогично, результаты занесены в таблицу № 3.

Таблица 3 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель2008г. 2009г. Абсолютная разницаОтносительная разница2010г. Абсолютная разницаОтносительная разницаВыручка, тис. руб225,2494+268,8+119,4%34814629,56%Стоимость основных фондов, тис. руб336306308,93%279278,82%Фондоотдача, руб. 0,671,67+1,0+149%1,250,4225,15%Фондоемкость, коп. 14961,987,158,46%80,2+18,3+29,56%

По данной таблице № 3 фондоотдача основных фондов в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 1 руб., Что в свою очередь снизило фондоемкость на 87 коп. Это положительно характеризует финансовое состояние и показывает на эффективное использование основных фондов.

В свою очередь, уменьшение фондоотдачи за 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 42 коп., Привело к увеличению фондоемкости на 18,3 коп., Что в свою очередь снизило эффективность использования основных фондов, увеличив расходы на сумму 63,684 тыс. руб.:

,3 * 348000/100 = 63684 руб.

Как мы уже отмечали, показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда и фондовооруженностью.

Производительность труда рассчитывается по формуле (7). Для 2008 г.:

В = 225,2/70 = 3,217 тис руб.

Для 2009 и 2010 г. г. производительность труда рассчитывается аналогично, результаты занесены в таблицу № 4.

Фондовооруженность рассчитывается по формуле (11). Для 2008 г.:

Фв = 336/70 = 4,8 тис руб.

Для 2009 и 2010 г. г. фондовооруженность рассчитывается аналогично, результаты занесены в таблицу № 4.

Таблица 4 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатель2008г. 2009г. Абсолютная разницаОтносительная разница2003р. Абсол. разницаОтносит. разницаВыручка, тис. руб. 225,2494+268,8+119,4%34814629,56%Стоимость основных фондов, тис. руб. 336306308,93%279278,82%Фондоотдача ОФ, руб. 0,671,67+1,0+149%1,250,4225,15%Фондовооруженность труда одного среднесписочного рабочего, тис. руб 4,84,370,438,96%3,990,388,7%Среднесписочная численность, чел. 7070----70----Производительность труда одного среднесписочного рабочего, тыс. руб. 3,27,057+3,857+120,5%4,972,0929,57%

Из таблицы видно, что в 2009 г. увеличение производительности труда на 120,9% привело к увеличению фондоотдачи основных фондов на 149%.

В 2010 г. ситуация меняется противоположно и уменьшение производительности приводит к уменьшению фондоотдачи.

Эффективность использования капитала.

Как уже отмечалось, капитал в целом представляет собой сумму оборотных средств, основных средств и нематериальных активов. Эффективность использования капитала характеризуется его рентабельностью (формула (13)):

Р96 = 29,1 * 100/225,2 * 1/ (1/9,35 + 1/0,67) = 8,08 %.

Уровень рентабельности капитала за 2009 и 2010 г. г. рассчитывается аналогично, результаты занесены в таблицу № 5.

Таблица 5 - Анализ оборачиваемости оборотных средств предприятия

Показатель2008г. 2009г. Абсол. Разн. Относ. разница 2010г. Абсолютная разницаОтнос. разница Выручка, тис. руб. 225,2494+268,8+119,4%34814629,56%Балансовая прибыль29,163+33,9+116,5%313250,8%Балансовая прибыль в% к выручке12,2%12,75%0,211,32%8,913,8430,12%Стоимость основных фондов, тис. руб. 336306308,93%279278,82%средний остаток оборот. средств,, тис. руб. 24,08329,583+5,5+22,84%26,8332,759,3%Фондоотдача ОФ, руб. 0,671,67+1,0+149%1,250,4225,15%Коэффициент оборачиваемости оборотных средств9,3516,67+7,32+78,3%12,983,6922,14%Общая сумма капитала360,083335,58324,56,8%305,83329,768,87%Уровень рентабельности8,088,40,32+3,96%7,810,697,024%

Повышение уровня рентабельности капитала в 2009 г. на 3,96 5 связано с увеличением среднего остатка оборотных средств и увеличение балансовой прибыли на 33,9 тыс. руб. (с 29,1 тыс. руб. до 63 тыс. руб.).

В 2010 г. снижение уровня рентабельности связано с повышением себестоимости продукции на 5,39% (с 73,89% до 77,87% доли в выручке), снижением коэффициента оборачиваемости оборотных средств с 16,67 до 12,98 и снижением балансовой прибыли на 32 тыс. руб.

2.4 Анализ риска банкротства

Вероятность банкротства (Z - счет Альтмана) для нашего предприятия выберем финансовую отчетность за более ранний период, так 2008 - 2009 год. Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период.

К - оборотный капитал /сумма активов;

К - нераспределенная прибыль / сумма активов;

К - операционная прибыль /сумма активов;

К - рыночная стоимость акций / заемные пассивы;

К - выручка / сумма активов.

Таблица 6 - Анализ показателей характеризующих экономический потенциал предприятия

Показатель2008 год2009 годОтклонениеТемп ростаК10,1440,081-0,06356,25К20,7320,431-0,30158,88К3236,010,118-235,8920,05К40,2340,138-0,09659,0К5729,9-723,103-1453,003-99,07

Обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах - 14, +22, при этом предприятие, для которого Z>2,99 попадает в категорию финансово устойчивого, а предприятие, для которого Z<1,81 - безусловно - несостоятельное; 1,81 - 2,99 составляет зону неопределенности.

В 2008 году:

Z=1,3*0,144+1,0*0,732+0,6*236,01+1,4*0,234+1,2*729,9=0,1872+0,732+141,606+0,3276+875,88=1018,733

Таким образом, завод им.А.М. Горького в 2008 г., по Альтману, являлся финансово устойчивым предприятием.

В 2009 году:

Z=1,3*0,081+1,0*0,431+0,6*0,118+1,4*0,138+1,2*

(-723,103) =0,1053+0,431+0,0708+0, 1932+ (-867,724) =-866,924

год напротив, оказался для предприятия несостоятельным.

Вероятность банкротства с использованием трехфакторной модели.

С = - 1,0736Клт+0,0579Кзк - 0,3877, где

Клт - коэффициент текущей ликвидности;

Кзк - коэффициент концентрации заемного капитала.

При С > 0 вероятность банкротства высока, но и в этом случае предприятие считается кредитоспособным, если имеет достаточно высокий показатель рентабельности продаж (более 20%).

Таблица 7 - Коэффициенты кредитоспособности предприятия

Показатель2008 год2009 годОтклонениеТемп ростаКлт0,6110,1-0,51116,37Кзк730,424723,83-6,699,1

На 2008 год:

С = - 1,0736*0,611+0,0579*730,424-0,3877=41,26

Рентабельность продаж:

В 2008 году предприятие не будет считаться кредитоспособным, потому что, рентабельность продаж очень низкая 0,0021%.

На 2009 год:

С = - 1,0736*0,1+0,0579*723,83-0,3877=41,415

год существенно не изменился по сравнению с годом 2008, также является не кредитоспособным, хотя рентабельность продаж значительно выросла.

Глава 3. Мероприятия по улучшению состояния

.1 Swot анализ

Анализ макросреды предприятия предполагает изучение и оценку следующих факторов: экономических, политических, правовых, демографических, научно-технических, естественных и социально-культурных.

Основой анализа служит информация, содержащаяся в периодической печати: газетах и журналах, а также в различных информационных изданиях, статистических сборниках РФ.

. Анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия

Таблица 3.1 Оценка факторов макросреды

Группа факторовФакторХарактер влияния фактора на предприятие (+, - ) Оценка степени влияния факторов на предприятие, в баллахэкономические1. Развитие экономики страны (региона деятельности предприятия) 2. Развитие производства товаров номенклатуры предприятия 3. Состояние государственного (областного, городского) бюджета 4. Темп инфляции 5. уровень безработицы 6. Уровень налоговых ставок 7. Уровень доходов населения РФ (региона) _ _ _ _ _ _ _-2 1 1 3 2 2 2политические1. Уровень политической стабильности в обществе 2. Сила лоббистских групп 3. Направление развития политической системы 4. Характер политической борьбы 5. Степень общественной поддержки правительственной программы_ + _ _ +-2 2 2 2 2правовыеЗаконодательные акты РФ, регулирующие деятельность предприятия_2демографические1. Численность населения России (региона) 2. Половозрастной состав населения 3. Уровень рождаемости+ + +2 0 2Научно-технические1. Нововведения в области товаров 2. Нововведения в области технологии 3. Нововведення в области менеджмента+ + +3 3 2природные1. Состояние природных ресурсов страны (региона) 2. Экологический фактор (уровень загрязнения окружающей среды в стране (регионе) 3. природные условия+ _ + 2 2 2Социально-культурные1. Уровень образования в стране 2. Социальные условия жизни+ _ 1 2

На основе данных таблицы "Оценка факторов макросреды" составляем перечень возможностей и угроз, с которыми предприятие может столкнуться в будущем (табл.3.2).

Таблица 3.2 Перечень возможностей и угроз макросреды для предприятия

Факторы макросредыОценка степени влияния фактора на предприятие, в баллахВозможные варианты ответных действий предприятия1. Возможности (факторы благоприятного влияния): 1.1 Выход на новые рынки или сегменты рынка; 1.2 Возможности расширения производства, сбыта; 1.3 Ускорение роста рынка товаров номенклатуры предприятия; 1.4 Уменьшение конкурентного давления; 1.5 Развитие рыночных отношений; 1.6 Новые технологии 3 2 1 2 3 2 1.1 Нова упаковка и новая продукция; 1.2 Пошук новых партнеров (покупателей), реклама; 1.3 Розширення ассортимента товаров; 1.4 Завоювання большей части рынка, улучшения качества, соответствующая цена; 1.5 Договир о оптовый сбыт; 1.6. Лизинг; 2. Угрозы (факторы неблагоприятного воздействия): 2.1 Спад производства товаров номенклатуры предприятия; 2.2 Высокие налоговые ставки; 2.3 Снижение курса национальной валюты 2.4 Появление новых конкурентов; 2.5 Усиление конкурентного давления; 2.6 Неблагоприятные демографические изменения; 2.7 Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия; 2.8 Сокращение доходов потребителей; 2.9 Увеличение темпов инфляции; 2.10 Ввод в действие неблагоприятных законодательных актов для предпринимателей. 3 2 1 1 2 2 3 3 2 2 2.1 Снижение спроса на товар; 2.2 Уменьшение чистой прибыли; 2.3 Повышение цен на продукцию, а как следствие снижение спроса на эту же продукцию; 2.4 Потеря клиентов; 2.5 Более выгодные условия у конкурентов; 2.6 Уменьшение потребления товара; 2.7 Уменьшение стоимости основных средств из-за сокращения общественно необходимых затрат на их воспроизводство; 2.8 Уменьшение з / п потребителей; 2.9 Повышение цен на сырье; 2.10 Изменения в налоговом законодательстве;

Анализируя перечень возможностей и угроз макросреды на предприятии следует отметить, если ускорить рост рынка товаров номенклатуры произойдет расширение ассортимента товары, а уменьшение конкурентного давления приведет к завоеванию большей доли рынка. При спаде производства снизится спрос на продукцию предприятия; высокие налоговые ставки приведет к уменьшению чистой прибыли, а снижение курса национальной валюты - к повышению цен на продукцию, как следствие приведет к снижению спроса на товары данного предприятия, увеличение темпов инфляции приведет к повышению цен на сырье; моральное старение действующих технологий в сфере функционирования предприятия приведет к уменьшению стоимости основных средств из-за сокращения общественно необходимых затрат на их воспроизводство.

Таблица 3.3 - Оценка характеристик профиля покупателей

№Параметры профиля покупателейИндикаторыОценка в баллах1231Смена предпочтений, потребностей вкусов покупателейСтепень изменения потребностей покупателей; Степень изменения предпочтений и вкусов покупателей, входящих в номенклатуру предприятия.+ +2Склонность людей к товарам предприятия1) Частота покупки в данном предприятии; 2) Частота товаров номенклатуры предприятия, покупающие наибольшей степени; 3) Степень зависимости покупателя от продавца.+ + +3Торговая сила1) Уровень информативности покупателей о товаре, цену и др.. 2) Чувствительность потребителей к изменению уровня цен на тов. предприятия; 3) Степень зависимости продавца от покупателя; 4) Финансовое положение покупателя; 5) Чувствительность покупателя к стимулированию сбыта. ++ + + +

При анализе данной таблицы можно сделать вывод, что степень изменения предпочтений и вкусов покупателей, входящих в номенклатуру предприятия не очень меняется, тогда как степень изменения потребностей покупателей характеризуется относительной стабильностью; склонность покупателей к товарам предприятия, а именно частота приобретения товаров у данного предприятия, частота товаров номенклатуры предприятия, которые покупают в наибольшей степени, степень зависимости покупателя от продавца, достаточно высока, что является однозначно позитивным фактором в работе предприятия; потребители чувствительны к изменению уровня цен на товары предприятия, уровень информированности покупателей о товаре и цене иае недостаточный уровень информирования.

Таблица 3.4 Оценка адаптивности предприятия в процессе функционирования на целевом рынке

№параметрыИндикаторыОценка в баллах1231Способность предприятия удовлетворить потребности и вкусы потребителей 1) соответствие ассортимента товаров требованиям покупателей+2) приемлемость цены товаров для потребителя+3) соответствие качества реализуемых товаров требованиям потребителей+2Возможность расширения круга потенциальных потребителей1) наличие неудовлетворенного спроса+2) наличие привлекательных сегментов+

Учитывая специфику деятельности данного предприятия, при проведении анализа непосредственного окружения предприятия и изучение целевого рынка, можно сделать следующий вывод.

В результате оценки характеристик профиля покупателей обнаружено незначительное степень изменения потребностей, вкусов потребителей, приверженность покупателей к товарам - сильная, а торговая сила покупателя - средняя.

При анализе потребителей важным также является оценка способности предприятия удовлетворить потребности и требования потребителей, т.е. соответствие ассортимента товаров требованиям покупателей, приемлемость цен для потребителя и соответствие качества реализуемых товаров требованиям потребителей, которая отвечает запросам потребителей, что является очень важным для предприятия. Также важным параметром является возможность расширить круг потенциальных потребителей где о наличии неудовлетворенного спроса информация отсутствует, а в наличии привлекательных сегментов обнаружено несколько привлекательных.

Таблица 3.5 - Определение отраслевых ключевых факторов успеха

ОтрасльЧего хотят потребители (поставщики) Как фирма выживает в конкурентной борьбеГКФУОценка (по 10-балльной шкале) механические изделияЗначительные цены на сырьеКонкуренция имеет ценовой характер и неценовой, в виду лоббирование интересов в госорганах; Настройка выгодные деловые связи с необходимыми деловыми органами; 8Качество продукции; Использование новейших технологий; Эффективный операционный менеджмент7Соблюдение сроков оплаты; Быстрые выплаты за счет скорости обработки партий; Снижение затрат за счет эффекта от масштаба; 5

Таблица 3.6 - Анализ количественных характеристик деятельности предприятия

ВесОценка по 10-балльной шкале (10-максимум) сводное значениеНалаживание выгодных деловых связей с необходимыми деловыми органами0,55844Снижение затрат за счет эффекта от масштаба0,3721Эффективный операционный менеджмент0,1557,5 72,5%

При диагностике отраслевых ключевых факторов успеха предприятия следует обратить внимание на тот факт, что отрасль ракетостроения имеет налаженные выгодные деловые связи с необходимыми деловыми органами, эффективный операционный менеджмент.

Таблица 2.7 - SWOT-анализ предприятия

внешняя среда внутренняя средавозможностиугрозы1. Наличие неудовлетворенного спроса. 1. Сокращение доходов потребителей. 2. Совершенствование национального законодательства, создание прозрачного и предсказуемого бизнес-среды. 2. Отсутствие отечественной сырьевой базы. 3. Наличие привлекательных сегментов. 3. Уменьшение доли трудовых ресурсов с высшим техническим образованием на рынке рабочей силы. сильные стороны1. Выгодное географическое расположение предприятия по отношению к поставщикам и потребителям. Поле СИМ ? Повышение объемов производства и реализации продукции за счет расширения рынков сбыта. ? Рост прибыльности хозяйствования. Поле СИЗ ? Увеличение уровня ЗП работников; ? предоставление работникам возможности учиться и повышать свой ??квалификационный уровень. 2. Уровень образования лиц, которые занимают должности высших руководителей соответствует европейским стандартам. Большинство из них имеют стаж работы в компании от 5 до 10 лет. 3. Производство широкого ассортимента товара осуществляется на обновленном оборудовании, что обеспечивает высокий уровень качества продукции. 4. Высокий профессионализм инженерно-технического персонала. Слабые стороны1. Недостаток собственных оборотных средств. Поле СЛМ ? поддержание высокого имиджа предприятия за счет производства товаров в соответствии со вкусами потребителей; ? получение конкурентных преимуществ за счет оптимизации организационной структуры; ? быстрое реагирование специалистов на изменения потребностей потребителей. Поле СЛУ ? Увеличение мотивированности кадров для более продуктивной работы; ? Повышение заинтересованности персонала в ведении конкурентной борьбы. 2. Неэффективная организационная структура. 3. Низкий уровень мотивации работников. 4. Невысокий уровень инновационного развития. 5. Недостаточная реклама.

SWOT-анализ определяет сильными сторонами предприятия выгодное географическое положение предприятия по отношению к потребителю, кем в данном случае выступает страны-соседи, уровень образования лиц, которые занимают должности высших руководителей соответствует европейским стандартам, высокий профессионализм инженерно-технического персонала, производство широкого ассортимента товара осуществляется на обновленном оборудовании, что обеспечивает высокий уровень качества продукции.

В свою очередь слабым сторонами предприятия является низкий уровень мотивации работников, невысокий уровень инновационного развития

3.2 Предложения к улучшению состояния

Формированию антикризисной программы предшествует обстоятельный анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов. Это позволяет выявить причины кризисного состояния и наметить способы его преодоления. Такой анализ был проведен мной выше.

Практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо. Поэтому, чтобы дать правильные рекомендации (составить план финансового оздоровления), необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов "чего мы хотим?" и "какова текущая обстановка"?

План финансового оздоровления выполняет ряд функций:

¾он используется для разработки и реализации восстановления платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке; появляется возможность тщательно продумать и сформулировать стратегию и тактику предприятия, а значит избежать в определенной степени серьезных ошибок при реформировании предприятия;

¾это - инструмент, с помощью которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана финансового оздоровления могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс реализации плана;

¾план - это основной документ, необходимый для привлечения инвестиций в производство. Если инвестор не будет представлять стратегию и тактику развития предприятия и будет не уверен в эффективности инвестиций и коммерческой привлекательности предприятия, то он не станет вкладывать финансовые средства в это предприятие;

¾план - это мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности от предполагаемых мероприятий;

¾реализация плана финансового оздоровления обеспечивает вовлечение всего персонала предприятия в согласованные действия по реформированию предприятия, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

Если исследовать сферы применения плана в антикризисном управлении, то можно отметить, что данный план может разрабатываться как на этапе досудебной санации, так и на этапах наблюдения и внешнего управления.

Наряду с инвестициями в антикризисном управлении имеют место и инновации. Инновация - это действие или результат действия, основу которых составляет использование новых знаний (новое использование знаний), воплощенных в новые технологии, ноу - хау, новые комбинации производственных факторов, и которые имеют своей целью снятие последствий деструктивных процессов или получение новых (или с новыми свойствами, функциями) продуктов (услуг) с высоким рыночным потенциалом.

Иными словами, инновации следует понимать как результат трансформации идей, исследований, разработок, новое или усовершенствованное научно - техническое или социально - экономическое решение, стремящееся к общественному признанию через использование его в практической деятельности людей.

Из такого определения следует, что инновационная деятельность - это не вид, и тем более не сфера, а характер деятельности. Инновационной сферы как предметной области не существует, так как любая деятельность и в любой сфере может быть инновационной, если в нее привносится новое (знания, технологии, приемы, подходы) исключительно для получения результата, отличающегося высокой востребованностью (социально - общественной, рыночной, оборонной и т.п.)

Недостатки работы управления предприятием

Кроме того, что финансовые коэффициенты предприятия указывают на банкротство, существует на мой взгляд еще целый ряд проблем:

¾дефицит рабочих кадров, предприятию не хватает квалифицированных рабочих;

¾интенсивный отток рабочих специалистов с предприятия, это связано с невыплатой заработной платы;

¾дебиторская задолженность на 2009 г. составляет 1392 тыс. руб., она выросла по сравнению с 2008 г. на 669 тыс. руб. Это говорит, что у нашего предприятия есть должники, это явление двусмысленное, с одной стороны мы через какое-то время получим свои деньги, а с другой нам их могут не вернуть;

¾кредиторская задолженность в 2009 г. составила 817112 тыс. руб., а это больше по сравнению с годом предыдущим на 363580 тыс. руб. Это показывает то, что предприятие в 2009 г. кредитов брало больше, чем в 2008 г.;

¾чистая прибыль отрицательна в обоих годах - предприятие банкрот;

¾операционный цикл в обоих годах очень большое число, что свидетельствует о омертвении финансовых ресурсов в запасах дебиторской задолженности.

3.3 Прогноз по улучшению

В отечественной экономической теории и практике последние годы все больше внимания уделяется исследованию возможностей и путей выхода из глубокого экономического кризиса, охватившего практически все отрасли народного хозяйства. Кроме того, состояние неустойчивого равновесия машиностроительных предприятий, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития и разработки стабилизирующих управленческих решений. Неудивительно, что при этих условиях сформировался новый тип внутрифирменного управления, который называется антикризисное и охватывает не только разработку чрезвычайных мер по предупреждению банкротства, но и стратегии, которая позволит ограничить и снизить до минимума рискованные факторы хозяйственной деятельности. Это выведет на первое место проблематику антикризисных стратегий и механизмов обеспечения равновесия в кризисных предприятиях.

Целями антикризисной стратегии машиностроительного предприятия в сегодняшних условиях должны быть:

) обеспечение ликвидности и платежеспособности предприятия на основании оптимального сочетания собственных и привлеченных источников финансирования;

) получение прибыли и обеспечение соответствующего уровня рентабельности достаточного для удовлетворения всех потребностей при осуществлении основной инвестиционной и финансовой деятельности;

) удовлетворение потребностей потребителей продукции - чтобы потребитель понимал, что получает лучшее, влияние на общество - чтобы общество признавало полезным для себя деятельность предприятия, обеспечение условий труда и уровня жизни персонала - чтобы люди чувствовали, что они важны для предприятий.

Одним из конкурентных преимуществ может стать его способность разрабатывать, выпускать и продавать товар с минимальными затратами по сравнению с конкурентами. Для этого предприятие было ориентировано на использование высоких технологий, что является определяющим как в авиационной, так и наземной тематике. Использование новых технологий позволило улучшить основные параметры газотурбинных электростанций ЭГ-6000 и модернизированных электростанций ПАЭС-2500. Для усиления конкурентоспособности было повышено качество газотурбинного привода для современных электростанций с учетом новых запросов потребителей. Для поддержания лидерства необходимо постоянное обновление производства, модернизация оборудования, поиск и реализация новых технических идей, внедрение новых технологических процессов, сквозных компьютерных технологий на всех этапах жизненного цикла изделий. А это в свою очередь, предоставит предприятию возможность значительно улучшить качество готовых изделий, снизить трудоемкость работ, увеличить производительность, а также повысить точность обработки деталей и узлов.

Еще одним конкурентным преимуществом может стать дифференциация товаров. Поэтому, особый приоритет в деятельности должна принадлежать созданию новых изделий авиационной техники, продукции созданию новых авиационной техники, продукции общетехнического потребления, товаров народного потребления и подготовки их серийного производства. В результате реализации этого направления были внедрены в серийное производство ряд модификаций перспективных двигателей АИ-222-25 АИ-450, Д-27, АИ-9-ЗБ серии 1, АИ-336-12, АИ-25ТЛШ, что значительно расширило ассортимент продукции по сравнению с конкурентами.

Основным потребителем продукции, производимой этим предприятием является наша же страна, Россия - примерно 59% от всего выпускаемого оборота продуктов. По нашему мнению, такая доля экспорта на одну страну приводит к определенной зависимости, а значит, предприятию необходимо проводить более активную политику по переориентации экспорта на другие страны. На наш взгляд, это позволит произвести некоторую независимость от России как партнера-потребителя. Но, неоднозначная ситуация на мировом рынке также может повлиять на объем реализации авиадвигателей в будущем. На предприятии доля экспорта двигателей в доходе от реализации продукции составляет 87,5%. Чтобы предупредить снижение реализации продукции предприятию необходимо обеспечить развитие внутреннего спроса на свои товары. Для этого необходимо расширить долю производства продукции обще технологического назначения и товаров народного потребления, которая до настоящего времени составляла лишь 10,1% примерно 117,55 млн. руб. [20]. Благодаря увеличению объема производства товаров народного потребления таких, как моторы МС-40 для лодок эндопрезы коленных суставов, бензопилы и т.д. до 4,6% от общего выпуска продукции, удалось повысить доходы от реализации продукции обще технического назначения и народного потребления до 250,79 млн. руб., т.е. примерно на 15,1%.

Важным фактором конкурентоспособности продукции является ее соответствие международным стандартам ISO 9001, для этого необходимо проведение сертификации авиационных двигателей, производимых. Для проведения предложенных сертификационных работ предприятие потратило 26 млн. грн. Отметим, что сертификация производства на соответствие международным стандартам ISO 9001 позволило более уверенно работать на внешних рынках и увеличивать количество стран, эксплуатирующих авиатехнику с двигателями производства в более чем 120.

Уровень профессиональной подготовки кадров также имеет большое влияние на результаты деятельности предприятия. Для его повышения необходимо постоянно совершенствовать кадровую политику на предприятии. Одним из перспективных ее направлений является подготовка так называемых "хороших, нужных" кадров. Для этого предприятие активно сотрудничает с учебными заведениями города Запорожье. Но предприятие нужно не только принимать на работу молодых специалистов с высшим образованием, но и предоставлять возможность сотрудникам предприятия получать образование и впоследствии предлагать им руководящие должности. По нашему мнению, это является очень перспективным и стимулирующим направлением, ведь молодежь должна внести свежий ток в устаревшую логику некоторых руководителей структурных подразделений [6].

Значительными факторами повышения реализации продукции является повышение имиджа предприятия на мировых рынках, новые схемы сбыта продукции, сотрудничество с заказчиками. Так, участие в крупнейших мировых выставках позволит закрепить международный престиж и репутацию надежного партнера. Это мероприятие, несмотря на определенную затратность, является жизненно необходимым, как для предприятия, которое работает в условиях конкурентной борьбы с компаниями с мировыми именами, и предоставляет возможность выставлять и знакомить мир со своими наиболее перспективным разработкам, проводить переговоры и обмениваться взглядами внутри профессионального сообщества. Применение этого мероприятия уже дало определенные результаты во время международных выставок были подписаны контракты на сумму более 140 млн. дол. США на поставку авиадвигателей для России и поставку газотурбинных приводов в Узбекистан, уже в начале 2009 года позволило значительно увеличить выручку от реализации продукции. В условиях сегодняшнего роста цен на материалы опережает рост цен на продукцию предприятия: рост цен на двигатели происходит гораздо медленнее. Переход на систему оплаты за время работы двигателя (к тому оплата осуществлялась двигатель, как агрегат) должен предотвратить опережающему росту затрат и позволит создать более благоприятные условия для повышения цен продажи, а это, в свою очередь, будет способствовать увеличению выручки и рентабельности.

Существенным фактором конкурентоспособности является сотрудничество с заказчиками и потребителями. Для этого должно быть организовано наблюдение, систематизация и анализ работы поставленной техники в эксплуатации, информации о ее надежность в работе, а также пожеланий организации, которые ее эксплуатируют, для дальнейшего повышения эксплуатационных характеристик. Кроме того, необходимо обеспечить поддержку на высоком уровне работы техники в гарантийный и послегарантийный периоды эксплуатации. Открытие представительств по обслуживанию предоставят возможность осуществлять техническое сопровождение каждого изготовленного авиационного двигателя во время всего срока эксплуатации. Сервисные представительства предприятия существуют уже во многих странах таких, как Украина, Индия, Бангладеш, Вьетнам, Китай и другие.

Так, применение схемы сервисного обслуживания позволит повысить уровень сервиса предприятия и даст возможность с высоким качеством ремонтировать авиационные двигатели не только на базе предприятия, но и в любых условиях их эксплуатации имея высокую технологии предприятие сможет восстанавливать не только ресурс, но и все эксплуатационные характеристики.

Кроме того, по нашему мнению, при разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать существующую систему мотивирования труда, устранить ее недостатки и установить оптимальный уровень оплаты труда для более эффектного использования трудовых ресурсов. Однако следует отметить, что на сегодняшний день высокий уровень реальной безработицы, низкая заработная плата, высокий % граждан Украины, работающих за ее пределами, позволяют считать, что основным стимулом, все-таки, остается материальный интерес. Безусловно, контроль, является неотъемлемым механизмом любого процесса, который позволяет смягчить неблагоприятные воздействия внешней среды при реализации антикризисной стратегии и принять оперативные меры для оптимального достижения поставленных целей [9]. Порядок осуществления контроля и оценки эффективности антикризисной стратегии управления машиностроительным предприятием в целом и отдельных мероприятий является ее итоговым этапом. Важным при этом является разработка системы показателей-индикаторов эффективности антикризисных мер, критериев их оценки и определения контрольных периодов. В конкретизированном виде указанные критерии должны отражать влиянии антикризисных мер на основные финансово-экономические параметры предприятия. На наш взгляд, такими критериями могут быть: фактические и прогнозные яки ликвидности и платежеспособности; показатели, характеризующие структуру капитала предприятия; показатели прибыльности и рентабельности; показатели деловой активности. Отметим, что обобщенным критерием оценки может быть уровень достижения целей антикризисной составляющей управления.

Эффективность деятельности предприятия после формирования и реализации антикризисной стратегии можно определить по показателям рентабельности. Следовательно, рентабельность увеличилась по всем показателям, по некоторым незначительно, но положительные тенденции наметились.

Этапы формирования и реализации антикризисной стратегии машиностроительным предприятием с учетом доказанной выше потребности организации эффективной системы антикризисного мониторинга.

Кроме того, отметим, что первые два блока предложенной антикризисной стратегии можно определить как антикризисное стратегическое планирование, а последний блок - как антикризисное тактическое планирование. Итак, стратегическое и тактическое антикризисное планирование взаимосвязаны, а значит заниматься одним отдельно от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинных причин кризисных явлений.

Таким образом, исследование обнаруженных проблем составляющей управления машиностроительным предприятием позволяет предложить ряд мер для его быстрого и эффективного адаптации к условиям конкурентной среды. По нашему мнению, к этим мероприятиям следует отнести: мероприятия, направленные на укрепление внутренней среды, и организационно-экономические, технико-технологические и обще-организационные мероприятия, направленные на укрепление позиций во внешней среде, а именно адаптация к изменениям конъюнктуры рынка, управления рисками, финансовые механизмы стабилизации состояния.

Потребности адаптации машиностроительных предприятий к условиям современной экономики страны, которые постоянно изменяются, выдвигают на одно из ведущих мест проблему их реструктуризации, которая способна выступить в качестве одного из важных средств предупреждения и преодоления наступления кризиса. Реструктуризация, по нашему мнению, следует использовать не только и глубокого кризиса на предприятии, но и в условиях стабильного развития. Вывод машиностроительного предприятия из кризиса предполагает необходимость стратегического подхода к антикризисному управлению. Разработка антикризисной стратегии является ключевым инструментам антикризисной составляющей управления, поскольку это заставляет руководителей предприятий постоянно мыслить перспективно, делает предприятие более подготовленным к внезапным изменениям и к кризисным явлениям.

Заключение

Таким образом, важным для развития отечественных предприятий в современных условиях знания о кризисе, его характер, возможны проявления в жизнедеятельности отдельного предприятия, процессы антикризисного управления. Чем больше известно о его технологии, тем эффективнее будет происходить само управление, тем устойчивее будут работать отечественные предприятия. Так, для предприятий, независимо от их формы собственности, формирования системы антикризисного управления имеет первостепенное значение, ведь она определяет жизнеспособность, устойчивость и равновесие предприятия, формирует финансовую стабильность, направленную на достижение экономических результатов. Применение современными предприятиями методической базы по вопросам диагностики кризисного состояния и угрозы банкротства, как составляющей политики антикризисного управления хозяйствующих субъектов, позволит разработать предложения по антикризисным мерам, использование которых позволит восстановить платежеспособность предприятия и вывести его из кризисного состояния, а также добиться финансовой стабильности и обеспечить долгосрочную финансовую равновесие.

Список литературы

1. Нападовская Л.В. Управленческий учет: Учебник. для студ. учеб. уч. закл. - М.: Книга, 2004. - 544 с.

. Корецкий М.Х., Даций Н.В., капель тек Л.В. Управленческий учет: Учеб. пособие. _ К.: Центр учебной литературы, 2007 - 296 с.

. Скибицкий М.А. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие. - К.: Центр учебной литературы, 2009 - 568 с.

. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - Спб. "Союз", 1996 - 870с.

. Лэйхифф Дж.М., Пенроуз Дж.М. Бизнес-коммуникации. - Спб: Питер, 2001. - 688 с.

. Маркетинг / Под. ред М. Бейкера. Спб.: Питер, 2002. - 1200 с.

Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: пер. с анг. / Под ред. Каптуревского Ю.Н. - Спб.: Издательство "Питер, 1999. - 816 с.

. Бодуан Жан Пьер. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. Пер. с. фр. - М.: Консалтинговая группа "Имидж-Контакт": ИНФРА-М, 2001. - 233 с.

. Большой экономический словарь / Под ред.А.Н. Азрилияна. - М.: Фонд "Правовая культура", 1994. - 528 с.

. Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR: Учеб. пос. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 624 с.

. Смирнов 3.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов / 3.А. Смирнов. - М.: Юнити, 2005.

. Шегда А.В. Теоретические аспекты разработки современной концепции подготовки менеджероив / А.В. Шегда // Высшая школа: Научно-практический журнал. - К., 2001. - № 1. - С.26-34.

. Виноградский М.Д. Управление персоналом: учеб. Пособие / Н.Д. Виноградский, А.М. Виноградская, А.Н. Шканова. - К.: ЦУЛ, 2009. - 502с.

Антикризисное управление на предприятии Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы антик

Больше работ по теме: