Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

 

Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування на підприємстві

.1 Сутність, мета, завдання та принципи стратегічного планування

.2 Зміст, структура та порядок формування стратегічного плану

.3 Моделі стратегічного планування на сучасних підприємствах

Розділ 2. Аналіз процесу стратегічного планування на підприємстві ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

2.1 Загальна характеристика господарської діяльності ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

2.2 Аналіз внутрішнього середовища підприємства

.3 Дослідження зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

.1 Способи вдосконалення процесу стратегічного планування на сучасних підприємствах. Досвід західних компаній

3.2 Формування стратегій розвитку ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

"Якби ми могли спочатку знати, де ми знаходимося і куди рухаємося, то тоді ми могли б краще судити про те, що робити і як робити".

Авраам Лінкольн

Актуальність теми. В нових умовах господарювання та переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації зверху всієї його діяльності та надання підприємству широких прав у визначенні та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці та відповідальності за кінцеві результати господарювання, але й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності до ринкових коливань. Все це повинно знайти відображення в планах діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова якість в ринкових умовах та пряма залежність від взаємодії попиту та пропозиції обумовлюють необхідність створення системи планування і управління підприємством, здатної швидко і ефективно реагувати на ринкові потреби.

Метою курсової роботи є обґрунтування необхідності розробки стратегічного планування на підприємстві та систематизації дій, щодо підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління підрозділами організації. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Обєктом дослідження є ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" - підприємство, що здійснює виготовлення печива та кондитерських виробів, а також виробництво продуктів харчування.

При написанні курсової було опрацьовано підручники, посібники, монографії і наукові публікації з питань стратегічного планування, проаналізовано матеріали ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" та його діяльність. Результати дослідження знайшли своє відображення у структурі курсової роботи - вступі, трьох розділах, переліку використаних джерел та додатках.

Зміст роботи. У "Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування" описується сутність, мета, принципи та завдання стратегічного планування. Зокрема - стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, повязаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів. У "Розділ 2. Аналіз процесу стратегічного планування на підприємстві ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" ключовими питаннями є характеристика господарської структури компанії, оцінка внутрішнього та зовнішнього середовища, а також визначення місії та цілей підприємства. У "Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" йдеться про сучасні способи вдосконалення процесу стратегічного планування, та основні передумови переходу до стратегічного планування керуючись досвідом зарубіжних фірм.

Огляд літературних джерел засвідчує, що дослідження концепцій стратегічного управління та процесу побудови стратегії розглядаються в багатьох роботах західних та вітчизняних авторів. В зарубіжній та вітчизняній літературі існує досить багато різних думок. Наприклад, А. Томсон і Д. Стрікленд розглядали пять завдань, які становлять основу створення і реалізації стратегії будь-якої фірми: визначення сфери діяльності; постановка структури цілей; формулювання стратегії для досягнення поставлених цілей; реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності. М. Мескон та інші вважають, що процес стратегічного планування має складатися з девяти етапів. Вітчизняні ж автори З. Шершньова і С. Оборська зробили свій значний внесок у побудову обґрунтованої послідовності дій при формуванні системи стратегічного менеджменту.[7]

Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування на підприємстві

1.1 Сутність, мета, завдання та принципи стратегічного планування

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

·необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

·потреба в обєднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

·наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;

·інтернаціоналізація бізнесу, розвиток звязків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

·наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

·розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу "проб і помилок" до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

·наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

·посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

·необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.[11]

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи пятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 пятирічок, у Франції пятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування - це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності - це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємоповязаних етапів:

·встановлення цілей;

·визначення стратегій та заходів щодо їхньої реалізації;

·передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

·організація виконання планових завдань;

·облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування - встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства. Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

·цілевстановлення - всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

·багатоваріантність, альтернативність та селективність - реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

·глобальність, системність, комплексність і збалансованість - орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності обєкта та взаємозвязок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

·спадковість і послідовність - стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

·безперервність - стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

·наукова та методична обґрунтованість - використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

·реалістичність, досяжність - врахування особливостей функціонування обєкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

·гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію - урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами "життєвих циклів" (підприємства та повязаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного звязку;

·ефективність і соціальна орієнтованість - забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого - розвязання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

·кількісна та якісна визначеність - планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

·довгостроковість заходів - орієнтація на розвязання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

Збільшення "часового горизонту" не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.[4]

Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Завдання стратегічного планування, орієнтовані на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Завдання, орієнтовані на конкурентоспроможність, відіграють велику роль у розвитку міжнародних звязків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Завдання стратегічного планування, орієнтовані на створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці - це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого "доброго імені". Завдання, орієнтовані на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в них відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії.[5]

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства. Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

1.2 Зміст, структура та порядок формування стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого - передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на "природний плин" обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості, зокрема:

·місток, який повязує організацію із зовнішнім середовищем;

·формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує "синдром наступної сходинки" в діяльності підприємства;

·"путівник", який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді "стратегічного набору";

·відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

·уявлення керівника про майбутній стан обєкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

·підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

·інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу повязати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічний план має бути:

·інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність "стратегічного набору" підприємства;

·визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

·визначеним за витратами;

·гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

·чітким, ясним, легким для сприймання;

·легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

·пятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

·жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: "план є закон");

·трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак - дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька "зрізів" :

ü"часовий" - передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети;

ü"функціональний" - визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

ü"ресурсний" - визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

ü"виконавчий" - вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань - обєднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів - кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.[9]

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов - на продовження його "життєвого циклу". Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розвязати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.

Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.[22]

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається "в розрізі" окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного звязку з планами маркетингу, виробництва, НДДКР тощо.

Згідно з концепцією "стратегічного набору", досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування функціональних стратегій. Як зазначалося, функціональні стратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДДКР, фінанси, персонал тощо. Їхня роль - у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через функціональні плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому "стратегічному набору", досягаються синергійні характеристики системи.

Загальна структура стратегічного плану

üЯким бізнесом ми займаємося і яка місія фірми на обраному базовому ринку?

üЯкі цільові товарні ринки або сегменти і в чому полягає стратегія позиціонування в кожному сегменті базового ринку?

üЯкі основні фактори привабливості в кожному сегменті і які небезпеки і можливості для розвитку існують у зовнішньому середовищі?

üЯкі відмінні якості, а також сильні і слабкі сторони і конкурентні переваги фірми в кожному сегменті?

üВраховуючи напрями діяльності та продуктовий портфель фірми, яку стратегію розвитку слід обрати і яким має бути рівень стратегічних домагань?

üЯк вибрані стратегічні напрямки переводяться в операційні маркетингові програми: в рішення про товар, збуті, ціноутворенні і комунікаціях?[18]

10 елементів стратегічного плану

Існує ще декілька більш важливих аспектів для будь-якої організації, ніж просто наявність чіткого, розумного і добре структурованого стратегічного плану. Це і узгодженість дій команди згідно довгостроковим цілям, і забезпечення ясності і визначеності в досягненні необхідних результатів, і залучення співробітників у роботу. Отже, як виглядає гарне стратегічне планування? Наступні 10 елементів - це обґрунтовані принципи, які необхідно взяти до уваги при розробці стратегічного плану:

1. Критична рефлексія - іноді, перш ніж рушити вперед, ви повинні подивитися назад. В японській мові це називається "Ханса" або здатність глибоко і критично осмислити, як правило, за кількома напрямками: "Де ти був?", "Де ти зараз?" І "Куди ти рухаєшся?". Це включає в себе чесну оцінку проблемних областей і необхідних зміни, як внутрішніх, так і зовнішніх. Невдачу можна подолати в ході тривалого процесу навчання. Часто, може бути корисним SWOT-аналіз (сильні і слабкі сторони, можливості, загрози) або подібний інструмент, але тільки в тому випадку, якщо результат застосовується в ході розробки стратегії, а не використовується автономно.

. Сила простого повідомлення - ясне бачення може дати визначеність того, куди організація збирається рухатися, і це не повинна бути нереальна мета.

. Мислення марафонця - це може здатися очевидним, але людина, яка хоче виграти марафон повинен володіти прекрасним балансом довгострокової стратегії та короткострокових тактик для подолання такої дистанції. "Баланс огляду лісу і дерев" - хороша стратегія поєднує в собі зменшення масштабу для огляду всієї картини, і збільшення масштабу, для оцінки конкретних потреб необхідних для її досягнення. Перекіс в будь-якому напрямку призведе до дисбалансу."Виснаження себе" - грамотний марафонець іноді сповільнюється, навіть якщо він повний енергії. Він не тільки не відволікає своєї уваги від кінцевої мети, але й віддає собі звіт у всіх послідовних, менших етапах, які необхідно пройти для досягнення фінішу. Це поняття відображено в концепції "20 миль березня", гуру Джима Коллінза, де він наводить аргумент, що в найвидатніших компаніях існує багато самоконтролю навіть у гарні часи.

. Почуття реальності - стратегія нічого не варта, якщо вона не відображає реальної ситуації - гарної, поганої чи жахливої. "Уникайте невизначеності" - завжди слід уникати розпливчастої і невиразної мови. Стратегія не маркетингова кампанія - це структурований план руху організації вперед.

. Менше означає більше - про це вже сказано багато, але стратегічний план повинен фокусуватися на критичному меншості. План повинен показати те, що не слід робити організації так само, як і те, що слід робити. "Фокус на суті" - На початку двохтисячних McDonalds переживав складний період стрімкого розширення, відкриваючи в 2001 році більш ніж три ресторани в день. Нове керівництво в той час звернулося до основ стратегії і зосередилося на збільшенні продажів в існуючих ресторанах, а не на відкритті нових, і з того часу їх результати стали рости.

. Баланс думок зацікавлених сторін - велика стратегія відображає думки всіх зацікавлених сторін організації, зокрема, співробітників і клієнтів, про яких часто забувають. Відома цитата говорить: "ви володієте найбільшим інструментом - умінням слухати".

. Здійснений зміст - це критичний момент вдосконалення процесів. Стратегічний план повинен бути достатньо докладним, для виконання конкретних дій, необхідних для досягнення цілей, або мати можливість безпосередньо приводити до таких дій.

. Енергетичні розгортання - велика стратегія, не просто відображена в слайдах PowerPoint, а ефективно розгортається на всіх рівнях організації. Якщо існує відділ або команда, яка йде врозріз з плануванням діяльності, або не виконує її, то стратегія приречена на провал.

. Фанатичне наскрізне проходження - стратегія призначена для використання, а не встановлення на позолоченій рамі для періодичного схиляння.

. Життя і Дихання стратегії - послідовне виконання стратегії потребує постійного перегляду й оновлення показників. Лідери повинні говорити "мовою" стратегії на щоденній основі. Коли навіть співробітники говорять про це постійно, тоді план впроваджений і пронизує всі рівні організації. Стратегія повинна бути ретельно вбудована в планування продукту / послуги, план комунікації, маркетинговий план, план поліпшення процесу, бюджетний та оперативний план. Цей список елементів стратегії, аж ніяк не вичерпний, але нашою метою було забезпечити короткий виклад ключових елементів, необхідних для розробки ефективного і корисного стратегічного плану будь-якої організації. Як уже зазначалося, успішна стратегія повинна бути не тільки грамотно розроблена і добре побудована, але і враховувати думки всіх зацікавлених сторін, бути розгорнутою і керованою, і мати фанатичний рівень дисципліни і відданості.

Таблиця 1.1 Послідовність розробки стратегічного плану на підприємстві

Термін надання інформаціїЗміст інформації, яка надаєтьсяВиконавець, що надає інформаціюСічень-березеньПрогнози та сценарії розвитку зовнішніх і внутрішніх умов (на основі SWOT-аналізу)Відділ стратегічного аналізуТравень-червеньПоказники зовнішніх і внутрішніх економічних умов функціонування підприємстваВідділ стратегічного плануванняЧервень-липеньПрогноз продажу по кожній товарній групіВідділ маркетингуПродовження Таблиці 1.1Червень-липеньКошториси витрат на модернізацію (технічне переозброєння, реконструкцію діючого виробництва або купівлю нового виробництва)...Технічний відділ спільно з бухгалтерієюСерпень-вересеньАналіз джерел фінансування та прогноз інвестицій;розробка прогнозного бюджетуФінансовий відділЖовтень-листопадЗведені розрахунки стратегічного плану із зауваженнями всіх учасників;розробка поточних планів на наступний рікВідділ стратегічного плануванняЛистопад-груденьЗатвердження стратегічних і поточних планів;розробка організаційних планів (планів-графіків)Вищі органи управління підприємства разом з відділом стратегічного планування та виконавцями

1.3 Моделі стратегічного планування на сучасних підприємствах

стратегія планування управління агрокомпанія

Нині економіка України перейшла до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще - щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування.

Модель стратегічного планування на основі "стратегічної прогалини"

Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу "стратегічної прогалини" (див. рис. 1.1), тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, дохідності тощо, які розраховуються за принципом "від необхідного", можна визначити верхню межу "стратегічної прогалини". "Стратегічна прогалина" - це "поле стратегічних рішень", які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. 1.1 у вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа "стратегічної прогалини"). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність "того, що можливо" з "тим, чого треба досягти".

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і помякшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити "стратегічну прогалину", насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Рис. 1.1. Модель стратегічного планування на основі "стратегічної прогалини"

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення "стратегічної прогалини", більшість з яких так і залишиться непотрібними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення "стратегічної прогалини" дасть змогу відповісти на запитання: "Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?"

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Ця модель (рис. 1.2) тісно повязана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх звязків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозвязках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність (рис. 1.3) означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на "стратегічну прогалину", де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи "продукт - ринок". Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Рис. 1.2. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Рис. 1.3. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних звязків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці - це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого "доброго імені". Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис. 1.4).[31] Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.

Рис. 1.4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, під етапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм (рис. 1.5). Необхідність всебічного обґрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на до плановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

Рис. 1.5 Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стратегічних планів.

Розділ 2. Аналіз процесу стратегічного планування на підприємстві ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

2.1 Загальна характеристика господарської діяльності ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" підприємство, що функціонує на території Західної України. Його було створено у 2000 році, як дрібну торгову мережу з назвою "Копійка". Підприємство діє на основі статуту. Всі рішення що стосуються його діяльності приймаються н рівні зборів акціонерів, та реалізовуються в особі одного з акціонерів, а за сумісництвом і директором вищесказаного підприємства - Яремчуком З. І. Основною метою створення даного субєкта господарювання було виробництво та реалізація продуктів харчування для задоволення споживчого попиту населення конкретного регіону.

В склад підприємства ТзОВ "Агрокомпнія "Копійка" входять декілька виробничих підрозділів та мережа магазинів. Серед виробничих підрозділів виділяють такі:

Хлібопекарня - створена у 2002 році. На початку її роботи виготовлялось декілька сортів хлібобулочних виробів, зокрема: білий формовий хліб, житній хліб, булочки, батони, подовий хліб. В той час на підрозділі було задіяне обладнання вітчизняного виробництва, а виробничі потужності у натуральних вимірниках не перевищували 700 одиниць продукції на добу. Реалізація виготовлених виробів відбувалась тільки в магазинах власної торгової мережі, яких на той час нараховувалось 4 одиниці. У 2006 році, підприємство інвестувало у розвиток даного підрозділу значні кошти для збільшення виробничих потужностей т одночасного зменшення затрат на робочу силу. В результаті таких впроваджень, виробництво хлібобулочних виробів зросло більш-як на 100% та становило 1500 одиниць продукції в добу. З кінця 2009 року по середину 2010 тривало будівництво нових виробничих цехів, а отже потреба в інвестиціях була очевидна. Тому в 2010 році керівництвом підприємства було прийнято рішення по збільшенні виробничих потужностей, а відповідно зявилась потреба по виходу на нові ринки збуту. В результаті цих реформ, на кінець 2010 року було встановлено обладнання німецького виробництва, яке дало змогу організувати безперервну потокову лінію, зменшити потребу у людській праці і збільшити вихід продукції. Слід зазначити, що тепер весь процес виробництва обслуговувався тільки 5 людьми, а вихід продукту становив 4800 одиниць. Крім того, поруч із збільшення виробничих потужностей, зросла пропозиція асортименту товару і тепер вона становила 9 найменувань хліба, та 7 найменувань булочних виробів.

-Зернопереробний комплекс (ЗПК) - творений у 2002 році, як і попередній виробничий підрозділ. Основним напрямком його діяльності є переробка зернових культур в борошно різного ґатунку. На початку його функціонування, обсяг випуску продукції був незначним і складав 55000 кг в місяць і зумовлено це було застарілістю обладнання, адже даний підрозділ створювався на базі функціонуючого виробництва часів Радянського Союзу. Виготовлена продукція реалізовувалась у власній торговій мережі, частина з сировини використовувалась на виробництво хлібобулочних виробів вище згадуваним підрозділом, а решта реалізовувалась через торгових посередників. Протягом наступних 6 років поступово проходило переоснащення новим обладнанням, а збільшення виробничих потужностей відбувалось поступово з урахуванням потреб хлібопекарні та існуючим попитом на ринку. Проте, у 2009 році, на млині було встановлено новітню систему миття зерна, що дало змогу збільшити якість готового продукту, при не значних затратах на енергоносії. Найбільшим проривом у розвитку даного виробничого підрозділу стала повна реструктуризація у 2011 році. На місці існуючого, було встановлено новітнє обладнання польського виробництва. Тепер процес випуску продукції став максимально автоматизований. Бункерна система подачі зерна на переробку, забезпечила економію у людських ресурсах, а конвеєрне виробництво дало змогу оцінити існуючий потенціал потокової лінії. Хоча вже на той час, обсяги випуску продукції перевищували 350000 кг в місяць. Сконцентрувавши фінансові ресурси на розвиток ЗПК, керівниками підприємства було прийнято рішення про запровадження інноваційної діяльності на даному виробничому підрозділі. Першим прикладом стало будівництво лабораторії. Для роботи в ній були запрошені біологи та працівники аграрного сектору. Це нововведення кардинально змінило процес виробництва. Тепер на шляху кожної партії зерна стояла перевірка на вологість, визначення рівня білка та вуглеводів. Оскільки готова продукція ЗПК вже на той момент використовувалась як сировина для інших виробничих підрозділів, то контроль за якістю зерна, дав змогу в такий спосіб суттєво вплинути на якісь виготовленої продукції на хлібопекарні та макаронній фабриці.

Макаронна фабрика - започаткована у 2006 році. Основним напрямком діяльності було виробництва склоподібних різаних макаронів вищого ґатунку. При старті виробництва, було установлено: один прес високого тиску, сушка для готового продукту, бункери для випаровування лишньої вологи, сітчаста система транспортування. З самого початку, виробництво даного продукту було незначним і становило близько 200 кг на добу, виключно для реалізації у власній торговій мережі. У 2008 році, було проведено інвестування коштів у розширення виробництва, таким чином підрозділ отримав нову потокову лінію, що складалась з: двох макаронних пресів (ТФК - Харків), власноруч змонтованої системи по сушці макаронів, повноцінний бункерний комплекс для зберігання та фасування, пакувальний та фасувальний апарати. Тоді обсяги виробництва значно зросли, та становили близько 80000 кг в місяць. Очевидно, що для реалізації існуючих обсягів виготовленої продукції власних магазинів було недостатньо. З цього моменту розпочався динамічний маркетинг, а саме: співпраця з постачальниками, активна рекламна компанія, та диференціація продукції. Існуюча потреба в завоюванні частки ринку призвело до розгляду та оцінки конкретних маркетингових стратегій. З часом реалізація продукції досягла максимуму і зявився брак у виробничих потужностях. Оцінивши тенденції розвитку ринку макаронних виробів, керівництво прийняло рішення про чергове збільшення виробництва. На початку 2011 року розпочався процес повного переоснащення фабрики. Існуюче обладнання вітчизняного виробництва було ліквідовано, а на його місце встановлено абсолютно нове, італійського виробництва. Тепер процесом за системою слідкує одна людина, а поряд ще дві займаються фасуванням та складуванням. Ці зміни стали дуже суттєвими, адже потреба у людських ресурсах істотно знизилась і склала 3 людини на зміну, замість попередніх 5, а обсяги виробництва стали вражаючими.

Кондитерська фабрика - організована у 2011 році. Це новостворений підрозділ, який тільки розпочинає повноцінну діяльність. На ньому встановлене повністю автоматизоване обладнання німецького та польського виробництва. Оскільки цех новостворений, то актуальної оцінки по його діяльності зробити не можна. Проте слід зауважити, що для керівництва стало пріоритетним питання забезпечення високої якості продукту при цьому не використовуючи ніяких стабілізаторів та смакових добавок.

Мережа магазинів - це початковий структурний елемент у створенні даного підприємства. Зараз вона налічує 31 торгову точку, які розміщені на території Івано-Франківської області. Мережу також зачепив процес впровадження інноваційних розробок. Для прикладу, після введення в дію Податкового Кодексу України, форма оподаткування кардинально змінилась. Виникла потреба в касових апаратах. Але забезпечити потрібний обмін даними між офісними та складськими центрами було дуже важко. Ось тут на допомогу прийшли інновації: в кожному магазині було встановлено стільниковий передавач даних, який працює за допомогою мобільного інтернету і який безперервно надсилає інформаційні пакети в центр замовлень та в складський центр. Постійний контроль за рухом товарів дає змогу правильно організовувати логістику та процес формування складських запасів.

Рис. 2.1. Структура ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Центр управління слугує осередком узгодження і прийняття управлінських рішень. З нього корегується вся діяльність виробничих підрозділів.

Опис звязків:

-Центр управління - торгова мережа: обмін інформацією про рух товарів, приймання замовлень на поставку продуктів, контроль за якістю обслуговування, систематизація маркетингу, логістика.

-Центр управління - хлібопекарня: контроль за процесом та обсягами виробництва, а також за якістю продукції. Розробка виробничої програми.

Центр управління - ЗПК: аналогічно хлібопекарні, додатковим є тільки узгодження поставок сировини на інші виробничі обєкти.

Центр управління - макаронна фабрика: контроль за процесом та обсягами виробництва, а також за якістю продукції. Розробка виробничої програми, формування поставок конкретним посередникам.

Центр управління - кондитерська фабрика: аналогічно макаронній фабриці.

ЗПК - хлібопекарня, макаронна та кондитерська фабрики: організація запасів сировини, їх поставка та забезпечення потрібного обсягу виробничих ресурсів.

ЗПК - являє собою сировинну базу для власних потужностей та виробником готової продукції для мережі магазинів.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як її місія.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1.Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2.Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.

.Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Наш бізнес - виготовлення продукції харчової промисловості. Наша місія - задовольнити бажання кожного споживача зокрема, сукупній попит в цілому за рахунок якісної та безпечної продукції.

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі - відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

·Розрізняють наступні види цілей:

·за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

·за значенням (головні цілі і другорядні);

·за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

·за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

·за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).[25]

.2 Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище - це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й обєднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації. Наведемо перелік компонент і деяких чинників внутрішнього середовища (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Характеристика внутрішнього середовища організації

Таблиця 2.2 Характеристика внутрішнього середовища організації

КомпонентаНайважливіші чинникиМаркетингПродукція-результат обробки зернових культур. Частка ринку поступово знизилась і складає менше 7%. Система збуту працює погано. Наявність власної збутової мережі тільки частково перекриває виробничі потужності. Рекламна політика розвинена слабо. Якість продукції відмінна. ВиробництвоВсі механічні вузли використовуються менше 2 років. Виробничі потужності використовуються приблизно на 72%. Наявність сировини - сировинна база стабільно поновлюється. Виробництво є екологічно-чистим. Розташування виробничих цехів являється проблемою у організації внутрішньої логістики.ФінансиДодаток 1, 2, 3, 4.КадриЗа кожним підрозділом закріплені керівники (на місці). Основні рішення приймає директор одноособово. Операційне керівництво здійснюють заступник директора, та керівник Відділу внутрішньої безпеки. Система оплати праці та нарахування різниться відповідно до виду роботи. Всього 167 працівників зайнятих на постійній основі.Дослідження та розвитокНаявність власної лабораторії. Створена HAACP група для підготовки впровадження системи FSSC 22000:2005

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.[15]

Можливий набір характеристик внутрішнього середовища запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд. Наприклад, до сильних сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей, а до слабких - відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати тощо. Приклад аналізу внутрішнього середовища організації поданий у табл. 2.2.[28]

Таблиця 2.3 Діагностика внутрішнього середовища організації

Таблиця 2.4 Діагностика внутрішнього середовища організації

КомпонентаСильна сторонаСлабка сторонаВиробництвоВисока конкурентоспроможність продукціїНизька завантаженість устаткуванняМожливість швидкого переналагодження устаткуванняПотреба у систематичному обслуговуванні кваліфікованими працівникамиНаявність автоматизованих виробничих лінійВисока енергоємністьПовний цикл виробництва, та контроль на всіх стадіяхДодаткові витрати на внутрішню логістику

Практика стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для початку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути. Наприклад, експерти вважають, що німецька фірма "Сіменс", зосередившись на слабких сторонах і врахувавши не всі свої переваги, може повільно втрачати здобуті позиції на світовому ринку. Як слід діяти переконливо доводить "Дженерал Електрік": компанія відмовляється від видів діяльності, навіть рентабельних, якщо вони вичерпали резерви зростання, і спрямовує зусилля на їхні пріоритетні види. Доволі часто відносне порівняння сильних і слабких сторін конкретної організації та конкурентів важить більше, ніж їхнє абсолютне значення, хоч існує проблема отримання відповідної інформації, адже частина показників мають внутрішнє призначення (відомості про виробничі потужності, особливості виробничого процесу, якісні та кількісні характеристики досліджень, тип системи збуту тощо).

.3 Дослідження зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище підприємства, його стан, тенденції розвитку і місце у ньому підприємства. Це повязано з тим, що насамперед із зовнішнього середовища виходять загрози і можливості, які підприємство має враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.

Під зовнішнім середовищем розуміють усі умови і фактори, що виникають у навколишньому середовищі незалежно від діяльності конкретного підприємства і впливають чи здатні вплинути на його функціонування, а тому їх слід ураховувати під час прийняття господарських рішень.[23]

Аналіз зовнішнього середовища здійснюється за трьома параметрами:

·оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;

·визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії підприємства;

·визначення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей підприємства.

Визначаючи фактори, що впливають на підприємство, слід поділити їх на окремі групи, наприклад, економіка, політика/ законодавство, науково-технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера (табл. 2.5).

Під час вибору факторів потрібно уважно стежити, щоб вони не повторювалися, відповідали тому чи іншому розділу, були суттєвими і безпосередньо стосувалися підприємства. Обєктивність вибору того чи іншого фактора являється субєктивною функцією, та наслідки від такого вибору буду на пряму впливати на результати проведення аналізу зовнішнього середовища в якому функціонує підприємство.

Таблиця 2.5 Зовнішні можливості і загрози підприємства (приклад)

з/пГрупаМожливостіЗагрози1Економіка· Економічне зростання країни; · доступність інвестицій · та кредитів; · розвинутий фондовий та інші фінансові ринки· Високі темпи інфляції; · можлива поява на ринку нових конкурентів; · зростання збуту товарів-замінників2Політика/ законодавство· Соціально-політична стабільність; · обґрунтоване законодавство· Посилення податкового тиску; · несприятлива урядова політика3Науково-технічний прогрес· Розвиток · інформаційних · технологій· Зростання залежності від інновацій; · технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції4Природне середовище· Формування ринку екологічно безпечних товарів· Негативна екологічна ситуація5Соціальна сфераПідвищення культурно-освітнього рівня населенняЗменшення народжуваності

Необхідно також уникати помилок під час визначення того, що є можливістю, а що - загрозою, оскільки для різних фірм однакові фактори можуть мати протилежний вплив. Наприклад, інфляція у більшості випадків визначається як економічна загроза, але деякі підприємства (переважно невиробничої сфери) можуть перетворити цей фактор на сприятливу для себе можливість.

Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз підприємства здійснюється із застосуванням прийомів ранжуванням та ймовірнісної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:

·вибираються тільки "парні" фактори можливостей і загроз (наприклад, "зростання грошових доходів населення" - це можливість, а "зменшення грошових доходів населення" - загроза);

·фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчим рівнем витрат - загроза, яка в процесі аналізу не має "парної" можливості).

Застосування методики залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є обєктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

Припустимо, що аналітики компанії ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" оцінюють "парні" зовнішні можливості та загрози (табл. 2.5).

Для кожного з факторів вибирається певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів, - М/ та 3 для можливостей та загроз відповідно, де і -номер фактора (має виконуватися умова Мі =3і).

Для кожної пари можливостей і загроз визначаються ймовірності Рм та Рзі таким чином, щоб дотримувалась умова

Рм + Рз -1=0 (2.1)

Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (3) розраховується за формулами:

M= (2.2)

З= (2.3)

Проведемо оцінку можливостей

·Економічне зростання країни; доступність інвестицій та кредитів; розвинутий фондовий та інші фінансові ринки (М=8, Рм=55%)

·Соціально-політична стабільність; обґрунтоване законодавство (М=8, Рм=35%)

·Формування ринку екологічно безпечних товарів (М=5, Рм=60%)

За формулою 2.2 М=8*0.55+8*0.35+5*0.60=4.4+2.8+3=10.2

Проведемо оцінку загроз

·Високі темпи інфляції; можлива поява на ринку нових конкурентів;зростання збуту товарів-замінників (З=8, Рз=45%)

·Посилення податкового тиску; несприятлива урядова політика (З=8, Рз=65%)

·Негативна екологічна ситуація (З=5, Рз=55%)

За формулою 2.3 З=8*0.45+8*0.65+5*0.55=3.6+5.2+2.75=11.55

На основі даних табл. 2.5 можна зазначити, що зовнішні можливості (10,2 бали) ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" оцінюються дещо нижче, ніж загрози (11,55 балів).[27]

Для оцінки макрооточення підприємства доцільно застосувати багатофакторний системний аналіз (PEST-аналіз).- абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Policy (політика), Е - Economy (економіка), .S - Society (суспільство, соціум), Т - Technology (технологія).

З назви методу видно, що PEST-аналіз виділяє чотири основні групи факторів зовнішнього середовища. Це означає, що цим інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища підприємства.

Дослідження політичного фактора зовнішнього середовища необхідне, оскільки саме влада регулює механізм обігу грошей у державі, а також інші ключові умови одержання основних ресурсів для діяльності будь-якого підприємства.

Аналіз економічного аспекту допомагає зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси.

Соціальний компонент зовнішнього середовища найбільше повязаний із формуванням споживчих переваг населення.

Значення технологічного фактора зумовлене тим, що в умовах швидких технологічних змін перед кожним підприємством стоїть загроза втрати ринку продукту через його витіснення продуктом із кращими технологічними характеристиками.

У PEST-аналізі домінуючими є дві позиції:

·Стратегічний аналіз кожного з чотирьох компонентів має відповідати принципам системності, тому що в житті вони певним чином взаємозалежні. Значна зміна коленого з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретного підприємства й у кожній конкретній ситуації можуть стати загрозою чи навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

·PEST-аналіз - це інструмент історично сформованого чотириелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища (макрооточення підприємства). Окремі фактори зовнішнього середовища на різні підприємства справляють різний вплив. При цьому великі підприємства від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні.

Стратегічний аналіз макрооточення для конкретного підприємства означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів певного середовища і відповідний багатофакторний системний аналіз (табл. 13.3).

Таблиця 2.6 PEST -аналіз факторів, що мають істотне значення для стратегії підприємства

Складові зовнішнього середовища підприємстваФактори зовнішнього середовища підприємства1Політика· Вибори президента; · вибори до Верховної Ради; · зміна законодавства; · державне галузеве регулювання2Економіка· Загальна характеристика (підйом, спад); · рівень інфляції; · динаміка курсу гривні; · експортно-імпортна політика з продукції підприємства3Соціум· Зміна в базових цінностях; · зміна в рівні і стилі життя; · ставлення до роботи і відпочинку; · демографічні зміни; · зміна структури доходів4Технологія· Державна технологічна політика; · значні тенденції в галузі НДДКР; · нові патенти; · нові продукти; · технологічні зміни в країніЗа такого стратегічного аналізу на підприємстві мають бути враховані такі умови:

·фактори і тенденції макрооточення підприємства, що значно впливають на його бізнес;

·фактори, що містять потенційні загрози бізнесу підприємства;

·фактори, розвиток яких відкриває нові можливості для бізнесу підприємства.

На різних підприємствах можливі різні варіанти побудови стратегічного аналізу його макрооточення. Коли моніторинг і первинний аналіз конкретних позицій правильно розподілені між відповідними спеціалізованими службами підприємства. Це означає, що фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові - відділ маркетингу, технологічні новинки - технологи і т. ін. Тому при побудові системи стратегічного аналізу зовнішнього середовища на підприємстві необхідно створити підсистему регулярного моніторингу джерел, що становлять інтерес.

Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

.1 Способи вдосконалення процесу стратегічного планування на сучасних підприємствах. Досвід західних компаній

Сучасному лідеру в умовах міжнародної конкуренції повинні бути притаманні дві якості - честолюбство і високий професіоналізм. Наполегливість у реалізації стратегії має на увазі свідоме зобовязання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Подібно спортсменам, що змагаються на вищому рівні, під час відсутності належного настрою і готовності на будь-які жертви заради перемоги організації не мають ніяких шансів на успіх. Компанії, у яких вищому менеджменту не удалося настроїти співробітників на досягнення високих цілей, ніколи не досягти "вершин", оскільки працівники не мають стимулів до додаткових зусиль і розвитку свого потенціалу.[1]

Такі компанії, як Coca-Cola, Marks & Spenser, Сапоп, Boeing, Federal Express і Sопу, вважають важливим створення і підтримка "бойового духу" співробітників в імя досягнення загальної мети. Довгострокова стратегія (візії) компанії Сапоп мала неофіційну назву "Переможемо Хеrох", а стратегія Каматцу - "Обійдемо Caterpillar". Девіз призивав співробітників згуртуватися воєдино і стимулював працівників робити все, від них залежне, щоб поступово наблизитися, а потім обійти лідерів галузі. Загальна мета, сформульована як підвищення вартості акціонерного капіталу, наврядчи викликає ентузіазм співробітників фірми. Прикладати величезні зусилля, щоб задовольнити постійно коливних безликих власників? Тільки заклик працювати в команді і спільно зайняти верхню ступінь на "пєдесталі пошани" здатний викликати бажану відповідну реакцію.

Прагнення до лідерства не обовязково означає глобальне панування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств має сенс, принаймні спочатку, стати лідером в обраних нішах, у конкретних каналах чи розподілу на визначеному сегменті ринку. З іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.[16]

Під час економічного спаду споживачі, посередники і роздрібні торговці скоріше будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість у реалізації стратегії - це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони зявилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тому, що деякі з людей не здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. М. Хемел і К. Прахалад у своїй роботі описують, що тридцятирічна стратегія компанії Komatsu, спрямована на "обгін" Caterpillar, складалася з ряду задач, розписаних по конкретних роках. У цю програму входили задачі, звязані з упровадженням нових моделей, виходом на нові ринки, зниженням витрат і підвищенням якості. Такі програми дають можливість співробітникам відчути їхня актуальність і перейнятися невідкладністю виконуваної роботи, розвивати необхідні якості, установлювати віхи на шляху реалізації планів, проводити аналіз досягнутого.[33]

Постановка чи розробка короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії - це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указаним маршрутом. Сучасне ринкове середовище занадто непередбачуване для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів і технологій. Однак, плануючи проходження нових і нових етапів, вищий менеджмент одержує можливість "точного настроювання" стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Основні ділові здібності. Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає витрати ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область звязана з інтересами і цінностями споживачів, друга - відноситься до технологічних навичок, необхідних для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції - це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.[29]

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх визначається володінням унікальними навичками в областях спеціалізації організації. Безперечно, компанія має можливість вибрати найкоротший шлях до придбання конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б поставляти компютери" копіювальні чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти ' на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в маркетингову діяльність і канали розподілу швидко втратять конкурентоздатність. Придбати ділові здібності непросто - для цього потрібен час, деякі жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися.

Ключові компетенції в області спеціалізації фірми забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого, розмаїтості нових товарів і ринків. К. Прахалад і Г. Хемел порівняли велику корпорацію з деревом. Коренева система, що забезпечує харчування, підтримку і стійкість компанії, це - основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. Базові продукти - це "кубики", що утворять основу для незліченної безлічі кінцевих товарів. Кінцеві товари, як правило, групуються фірмою в залежності від особливостей ринків у самостійні підрозділи. Повертаючи до порівняння, можна сказати, що стовбур і великі галузі є базовими продуктами, невеликі галузі - самостійними підрозділами, а листи - кінцевими товарами. Наприклад, компанія Honda вважається унікальним фахівцем в області проектування і розробки двигунів (її базовий продукт), що використовуються в незліченній безлічі різноманітних кінцевих товарів, таких як автомобілі, мотоцикли, газонокосарки і підвісні човнові мотори. Кожен самостійний підрозділ компанії відповідає за випуск конкретної групи товарів. При перших подувах ринкового "вітерцю" компанія перерозподіляє ресурси, створюючи нові підрозділи і розробляючи необхідні кінцеві товари.

Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа фірми - це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії - визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola вважала, що саме головне - забезпечення збуту продукції під девізом: "Coke - кожному споживачу". Компанія NEC займалася питаннями зближення інформаційних і комунікаційних технологій і спеціалізувалася в області розробки напівпровідників. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

.2 Формування стратегій розвитку ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Формування стратегії розвитку підприємства потребує вирішення наступних завдань:

·Вибір оптимальної лінії поведінки на ринку готової продукції виходячи з потреб ринку, існуючого та можливого асортименту продукції, існуючого та потрібного технічного рівня виробництва;

·Вибір засобів конкурентної боротьби: цінова або не цінова конкуренція; конкуренція якості виготовлення або якості обслуговування у після продажному періоді; конкурентна боротьба в сфері традиційної або принципово нової продукції; створення нового сегменту ринку або захоплення існуючого;

·Формування та підтримання оптимальної структури потенціалу підприємства на основі оптимізації співвідношення існуючого та задіяного потенціалу з потенціалом розвитку, згідно відповідної фінансової стратегії;

·Визначення потрібного для підтримки конкурентоспроможності підприємства, бізнесу технічного та технологічного рівня виробництва.

·Розробка відповідних організаційно-технічних заходів розвитку (технічне переоснащення, реконструкція, розширення, нове будівництво, зміна системи управління, реструктуризація, зміна форми власності, обєднання або подрібнення обєктів);

Визначення джерел та засобів формування фінансових ресурсів для проведення заходів втілення потенціалу розвитку, згідно обраної фінансової стратегії, на екстенсивній або інтенсивній основі.

Від того, яким чином вирішені вказані питання, може бути обраний тип загальної стратегії. Оскільки розглядається питання розвитку, серед інших типів найбільш важливою є функціональна стратегія. Функціональна стратегія - тип стратегії, що забезпечує орієнтацію на розвиток певних функціональних систем підприємства, що забезпечує досягнення мети шляхом врівноваження їх існуючого потенціалу.

В залежності від галузевих особливостей підприємства та складу функціональних систем можуть розроблятися наступні види функціональної стратегії: маркетингова, виробнича, стратегія фінансування, впровадження НДДКР й ін. Маркетингова стратегія - це стратегія, побудована з врахуванням ринкового впливу на типи, темпи, напрямки та масштаби розвитку підприємства. У загальному випадку маркетингова стратегія реалізується за наступними етапами:

аналіз відносин в системі "споживач - товар";

визначення загальної маркетингової стратегії в сегментах ринку;

-створення маркетингового "стратегічного набору інструментів";

вибір оптимального варіанту, його уточнення й удосконалення;

Як було показано у попередніх розділах даної роботи, обєкт дослідження зіткнувся з суттєвою проблемою, яка напряму повязана з роботою системи маркетингу. Недозавантаження виробничих потужностей та спад рівня продаж свідчить про хитку структуру маркетингу. Відповідно, зміна маркетингової стратегії є першочерговим завданням керівництва підприємства.

Директор і засновник компанії CoreBrand Джеймс Грегорі пропонує свою схему створення успішного бренду, яку можна зобразити за допомогою рис. 3.1.

Рис.3.1. Створення успішного бренду із врахуванням всіх можливих цільових аудиторій компанії

Згідно цього рисунку бренд досягає свого ядра, коли він точно означений і ефективно керований. Це те, що дозволяє цілеспрямовано і послідовно управляти сприйняттям аудиторії. Зміна і оцінка ядра бренду компанії відбувається на основі прибутку від інвестицій у його розвиток.

На сучасному етапі ядром торгової марки "Копійка" може стати лояльність кінцевого споживача за рахунок відомої якості.

Наступним елементом формування бренду є бізнес-процеси. Особливо актуальними вони є за умови інновацій.

Останнім рівнем є комунікації. Мова йде як про маркетингові комунікації, так і обмін інформацією, повязаний із управлінськими процесами в організації. ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" необхідно чітко визначити інформацію, що буде передаватися його оточенню (табл. 3.1.).

Таблиця 3.1 Характер інформації, що має подаватися ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" для різних елементів оточення при формуванні бренду

Елемент середовищаХарактер інформаціїНаслідки розповсюдженняПартнериІнформація про прибутки, переваги стратегічного партнерстваОтримання кращих умов співпраціАкціонериЗвіти про фінансові результати, інформація про перспективи розвиткуПідвищення рівня зацікавленості у роботі ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка", отримання можливості додаткових інвестицій від акціонерівСпівробітникиІнформація про досягнуті результати, перспективи розвитку як підприємства, так і його працівниківЛояльність працівників, зменшення плинності кадрів. Розповсюдження працівниками позитивної інформації про ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" і його торгові марки серед їх оточенняСпоживачіМаркетингові комунікації: виставки, спонсорство, реклама, звязки з громадськістю, усна рекламаФормування попиту на ТМ "Копійка", створення вищого рівня пізнаваності та лояльностіФінансова спільнотаЗвіти про фінансові результати, інформації про перспективи розвиткуПідвищення рівня довіри. Збільшення доступу до кредитних та інвестиційних ресурсівПотенційні інвесториЗвіти про фінансові результати, інформації про перспективи розвиткуПідвищення рівня довіри. Збільшення доступу до кредитних та інвестиційних

Весь цей комплекс створить стійку маркетингову перевагу у вигляді бренду і дасть можливість підприємству ефективніше конкурувати на ринку Західної України і України загалом.

Висновки

Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства, обєднуються зусилля всього колективу для їх досягнення.

Стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, з допомогою яких розробляють стратегію підприємства, яка забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства.

Основним завданням стратегічного планування є забезпечення нововведень, організаційні зміни у складі структури управління, необхідних для забезпечення життєдіяльності підприємства.

Функціональна структура стратегічного планування включає чотири види діяльності: адаптацію до зовнішнього середовища, розподіл ресурсів, координацію та регулювання, організаційні зміни.

Адаптацію до зовнішнього середовища слід розуміти як пристосування підприємства до зміни ринкових умов господарювання. Ринкове середовище по відношенню до субєктів господарювання завжди несе в собі як можливості росту, так і загрозу руйнування, банкрутства, нездатність підприємства відповідати за зобовязанням. Завдання даної функції полягає у пристосуванні господарського механізму підприємства до ринкових умов, використанні наявних переваг підприємства у конкурентній боротьбі.

Розподіл ресурсів. Стратегія функціонування підприємства будується на розширенні масштабів підприємницької діяльності та задоволенні ринкового попиту, на ефективному використанні матеріальних, енергетичних, фінансових, трудових, інформаційних ресурсів, їх розподілі, постійному зниженні витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами діяльності, пошук оптимальних комбінацій їх раціонального використання є важливою функцією стратегічного планування.

Координація та регулювання. Дана функція погоджує зусилля всіх структурних підрозділів підприємства в досягненні мети, поставленої стратегічним планом. Тому всі розділи стратегічного плану повинні бути узгоджені по ресурсах, структурних підрозділах, виконавцях і функціональних процесах. Таке узгодження забезпечується формуванням системи показників, а також наявністю в апараті управління відповідного підрозділу, який відповідає за координацію зусиль працівників підприємства усіх рівнів.

Організаційні зміни - функція передбачає проведення різних організаційних перетворень на підприємстві, спрямованих на вдосконалення системи управління: формування нової структури управління; перерозподіл, уточнення функцій окремих виконавців; залучення до управління підприємством кваліфікованих фахівців; впровадження ефективної системи стимулювання тощо.

Головними перевагами стратегічного планування є:

·Звязок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

·Орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

·Визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

·Свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

·Розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

"Пастками" стратегічного планування є:

·Підміна змісту стратегічної діяльності формою, .забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

·Надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

·Розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

·Завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки обєкта планування та можливостей (у тому числі - швидкості) здійснення змін;

·Сподівання на знаходження "панацеї" від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі "пастки", воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

·Відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

·Відсутність альтернативних планів:

·Недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного

·Слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

·Догматична гіперболізація значення цифрових показників;

·Недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

·Недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих "барєрів" стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.[14]

В результаті проведення аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" було виявлено сильні та слабкі сторони компанії у порівнянні з існуючими конкурентами на ринку. Оцінка внутрішньго середовища дала змогу виявити сильні сторони фірми та оприділити, в яких саме елементах організаційної структури підприємства існує проблема, та як її можна вирішити. Досліджуючи зовнішнє середовище в якому функціонує підприємство, ми виявили, що вплив зовнішніх чинників являє собою загрозу нормального функціонування фірми. Зокрема ці чинники впливають на галузь в цілому. Результатом проведення даного дослідження стала оцінка існуючих та потенційних можливостей, та загроз, які є результатом впливу зовнішніх збудників.

Аналізуючи сильні та слабкі сторони підприємства, було виявлено проблеми в маркетинговій стратегії. Тому ми вважаємо, що запорукою успіху ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" у збільшенні обсягів продажу та захопленні частки ринку є запровадження нової маркетингової стратегії. Це дасть змогу покращити звязки з потенційними покупцями, створить імідж фірмі, а також дасть змогу налагодити нові канали збуту. У галузі, в якій працює підприємство, застосування маркетингових інструментів являється запорукою досягнення конкурентних преваг, та збільшення конкурентоздатності продукції та фірми в цілому.

Оцінюючи тенденції використання стратегічного планування у західних країнах, ми дійшли висновку, що формування правильної місії підприємства, її чітке усвідомлення та систематичне виконання є необхідним для досягнення комерційного результату та позиціонування себе на ринку. Стратегічні програми повинні розроблятись як колективно, так і конкретним візіонером, але вони повинні бути дотичними з інтересами усієї фірми, чітко орієнтованими у часі та зрозумілими, а також орієнтованими на довготривалу перспективу.

Список використаної літератури

1.Електронний носій: [http://addere.ru/sm106.htm]

2.Електронний носій: [http://www.klubok.net/article2612.html]

3.Аксель Зелль Дослідження звязку стратегічного і тактичного планування // Журнал європейської економіки. - 2006. - №4. - с.464-480.

4.Алимов О.М., Ігнатієва ІА. Балансування стратегій в стратегічному наборі підприємства// Актуальні проблеми економіки, № 7(49). - 2005. - С. 109-115.

5.Андреюк Н.В. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / Н.В. Андреюк, І. В. Минчинська; Національна академія державної податкової служби України. - Ірпінь, 2005.-348 с.

6.Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання.: Пер. з анг.: Уч.пос. - М.: Видавничий дім "Вільямс", 2001. - 608с.

7.Войтенко С.В. "Репутация среди зарубежных поставщиков" // Власть денег. - 2008. - №31-32. - С.23

.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: Ученик / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Омега, 2010 - 466 с.

.Государская И. Не до веселья // Инвестгазета. - 2009. - №5. - С.40-41

.Дацій О. І. Планування і контроль діяльності підприємства: Навч. посіб./ Гуманітарний ун-т "Запорізький ін-т державного та муніципального управління". - Запоріжжя, 2005.

11.Економічний словник - довідник, за ред С В. Мочерного, К.: "Femina", 1995 р.,88ст.

12.Жаліло Я. Економічна стратегія як категорія сучасної економічної науки// Економіка України, № 1. - 2009. - С. 19-27.

13.Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч.посібник. - К.: КНЕУ, 1998.- 152с.

14.Кузов Н. Покой вам только снится // Компаньон. - 2008. - №36. - С.20-21

.Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади / Навч. посібн. - 2-е вид., [доп. і перероб.] Кузьмін О.Є., О.Г. Мельник: - Львів: НУ "Львівська політехніка", "Інтелект - захід", 2009. - 352 с.

.Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев.с англ.под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2004. - 800 с.

17.Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособие / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М. ПРИОР, 2011 - 272 с.

.Маскон М. Основи менеджменту / Маскон М., Альберт М., Хедоурі Ф. -М.: Справка, 1994. - 236 с.

19.Маслова С.О., Опалов О.А. Фінансовий ринок: Навч. посіб. 3-є вид., виправлене. - К.: Каравела, 2004. - 344с.

.Міщенко А.П. Стратегічне управління / Навчальний посібник. - К: "Центр навчальної літератури",2012. - 285 с.

21.Пасічник В.Г. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / В.Г. Пасічник, О.В. Акіліна. - К.: Центр навчальної літератури, 2005 - 255 с.

.Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія / В.В. Пастухова. - К.: Київ. Національний торгово-економічний ун-т., 2002. - 302 с.

23.Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов /Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - 2-е узд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454с.

.Скебінский С.В. Маркетинг. Ч. 1.: Підручник. - Львів, 2010. - С. 600.

.Стельмах М., Сорока Т. Бенчмаркінг як інструмент визначення конкурентоспроможності підприємства // Вісник Тернопільського національного економічного університету. - 2007. - №1. - С.53-61

.Стратегічне управління - Шершньова З. Є.

.Електронний носій: [http://studentbooks.com.ua/content/view/643/42/1/1/]

28.Томпсон-мл., Артур., А., Стрикленд ІІІ, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е зидание: Пер.с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. - 928с.;

.Трамплин для Henkel // Компаньон. - №11, 2008. - С.18

.Управление современной компанией: Учебник / Под ред. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М. 2001. - XVIII, 586 с.;

.Фатхутдінов Р.А., Осовська Г.В. Управління конкурентоздатністю організації: Підручник. - К.: "Кондор", 2009. - 470с.

.Федоркіна М.С. Резерви конкурентоспроможності підприємства // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. - 2007. - №3. Т.1. - С.96-101

.Чармєсон Г. Торговая марка: как создать имя, которое принесет миллионы. - СПб.: Питер, 2000. - 224с.;

.Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління: Навч.-метод. посібник. - К.: КНЕУ, 2001. - 232 с.

.Яцура В.В., Жук О.П. Менеджмент: Навчальний посібник. - Львів: Видавничий центр ЛНУ імені Івана Франка, 2008. - 444с.

Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" Зміст

Больше работ по теме: