Аналіз системи управління персоналом на підприємстві

 

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ персоналОМ НА підприємстві

Сутність, функції та принципи управління персоналом

1.1Структура системи управління персоналом

1.2Характеристика системи управління персоналом на підприємстві

РОЗДІЛ 2. аналіз ТА ШЛЯХИ ПОКРАЩЕННЯ СИСТЕМИ управління персоналом на ППЕЛЛІС

2.1 Організаційно-економічна характеристика ПП Елліс

.2 Економічні методи стимулювання праці на підприємстві

.3 Рекомендації щодо покращення системи управління та стимулювання праці персоналу на підприємстві з застосування ЕОМ

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Успіх роботи підприємства забезпечують працівники, зайняті на ньому. Саме тому, сучасна концепція управлінням підприємством передбачає виділення з великої кількості функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка повязана з управлінням кадрової складової виробництва - персоналом підприємства.

На рубежі тисячоліть ефективне управління персоналом набуло життєво важливого значення для підприємства (організації), тому що є вирішальним фактором її виживання та успіху.

Технологія управління персоналом охоплює широкий спектр функцій від приймання до звільнення кадрів: наймання, приймання та відбір персоналу і ділова оцінка персоналу під час приймання, атестації, добору; профорієнтація і трудова адаптація; мотивація праці й дотримання етики ділових відносин; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів; управління соціальним розвитком кадрів; управління конфліктами та стресами.

На сьогоднішній час управління персоналом є вирішальним фактором для виживання та успіху організації. Тому все більше уваги приділяється тому, як керівники підприємства управляють своїм персоналом.

Зростаючу роль в управлінні персоналом підприємства відіграє формування стабільних колективів, зниження плинності кадрів і зміцнення трудової дисципліни, забезпечення підприємства необхідною кількістю керівних кадрів, спеціалістів, робітників і допоміжного персоналу, певних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до визначених потреб.

Отримати високі результати в управлінні підприємством можливо тільки в тому випадку, якщо люди, якими керують, володіють знаннями, вміннями та відповідним настроєм, необхідним для того, щоб їх зусилля були ефективними та результативними. Коли необхідні люди прийняті на роботу, навчання стає основним фактором, який забезпечує розвиток їх вмінь та навиків, необхідних для якісного виконання роботи.

Системний підхід до формування управління всіх рівнів ієрархії дає можливість комплексно підійти до вирішення даної проблеми. З погляду системного підходу, проектування системи управління підприємством повинне включати всі функціональні та цільові підсистеми, підсистеми забезпечення управління, всі їх складові елементи: функції, оргструктуру, технології управління, кадри, інформацію, управлінські рішення і т.д. При цьому повинні враховуватись взаємозвязки компонентів цілісної системи між собою та із зовнішнім середовищем. Таким чином, система управління персоналом є підсистемою системи управління підприємством, інтегрованою в неї та спрямованою на вирішення загальних цілей організації.

Головною метою системи управління персоналом є кадрове забезпечення підприємства, ефективне використання кадрів, а також їх професійний й соціальний розвиток.

Ефективне управління персоналом ввійшло в число практичних задач, факторів економічного успіху. Воно покликано забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди одержують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень.

На сьогоднішній час персоналу організації властивий високий динамізм розвитку. Він полягає не тільки у прискоренні процесу оновлення професійних знань, вмінь та навиків, а й у підвищенні ролі професійно важливих якостей працівників.

Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійно важливих якостей є основними якісними характеристиками персоналу. Слід зазначити, що розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного процесу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Тому у сучасних умовах персонал повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Організація професійного розвитку стала однією з основних функцій управління персоналом.

Мета бакалаврської роботи - розглянути теоретичні основи управління персоналом, провести аналіз системи управління персоналом на підприємстві та визначити напрямки вдосконалення управління персоналом.

Для досягнення мети ставлять наступні завдання:

визначити сутність, функції, принципи управління персоналом на підприємстві (вивчення системи управління персоналом, кадрова політика та планування на підприємстві, оцінка персоналу);

- розглянути питання мотивації та стимулювання трудової активності (принципи та форми оплати праці, організація праці персоналу);

висвітлити питання професійного розвитку персоналу (навчання та підвищення кваліфікації);

-зробити аналіз системи управління персоналом на підприємстві ППЕлліс (організаційно-економічна характеристика підприємства, структурний та динамічний аналіз);

- визначити напрямки вдосконалення управління персоналом на підприємстві.

Об'єктом дослідження є підприємство ПП Елліс.

Предметом дослідження є система управління підприємства.

Структурно робота складається із вступу,двох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність, функції та принципи управління персоналом

персонал управління праця стимулювання

Управління персоналом у широкому розумінні становить цілеспрямовану координацію суспільного процесу відтворення, який включає управління людськими ресурсами.

Специфіка людських ресурсів виражається втому, що, по-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двосторонній; по-друге, люди постійно удосконалюються і розвиваються; по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може продовжуватись протягом 30-50 років; і останнє, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Розвиток продуктивних сил суспільства супроводжується поглибленням поділу праці, розчленуванням її на окремі процеси. Тому виникає обєктивна необхідність координувати ці процеси в організованих системах (трудовий колектив, підприємство, обєднання, галузь, народне господарство). Управління - обовязків елемент доцільної форми організації колективної діяльності людей, а також технічних і технологічних систем. Тобто воно здійснюється скрізь, де треба відповідно впливати на обєкт або систему з метою упорядкування чи переведення її з одного стану в інший.

Головним елементом всієї системи управління є кадри які одночасно можуть бути як об'єктом так і суб'єктом управління.

Об'єкт управління - це окремий працівник, а також певна їх сукупність, що виступає як трудовий колектив. Особливість такої групи полягає у певній взаємодії працівників, завдячуючи спільним цілям [35, с.89].

Як суб'єкт управління персоналом виступає група спеціалістів, які виконують відповідні функції працівників кадрової служби а також керівників всіх рівнів, що виконують функцію управління стосовно своїх підлеглих [32 с. 36].

Управління персоналом - системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємоповязаних організаційно - економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства (установи), створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства і всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників.

Мета управління персоналом: економічна, науково-технічна; виробничо-комерційна; соціальна; дерево цілей системи управління організацією [32, с.56].

Предметом управління персоналом як науково практичного напрямку виступає вивчення відносин працівників в процесі виробництва з погляду найбільш повного і ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих схем.

Основна ціль управління персоналом [10, c.97]:

формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

забезпечення соціальної ефективності колективу.

Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції [19, c.45]:

організаційну - планування потреб і джерел комплектування персоналу;

соціально-економічну - забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

відтворювальну - забезпечення розвитку персоналу.

Отже, управління персоналом - це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу.

Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний.

До організаційного відносять:

формування персоналу - це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;

стабілізація персоналу - це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників.

Функціональний пов'язаний із:

використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі.

Управління персоналом повинно орієнтуватись на тенденції та плани розвитку організації, досягненні основних її цілей, то вимагає врахування таких аспекті в: довгостроковий розвиток організації; забезпечення ринкової незалежності; одержання відповідних дивідендів; самофінансування розвитку підприємства; збереження фінансової рівноваги; закріплення досягнутого.

Виходячи з цього, основним завданням управління персоналом є удосконалення: кадрової політики; використання і розвиток персоналу; вибору і реалізації стилю управління людьми; організації горизонтальної координації і кооперації; покрашення організації робочих місць і умов праці; визнання особистих досягнень у праці; вибір системи оплати й стимулювання.

Управління персоналом здійснюється на підставі основоположних принципів. Принципи в сфері управління персоналом - це основні, вихідні положення, що визначають головний зміст наукової і практичної діяльності в цій сфері,включаючи побудову системи управління персоналом, механізми її функціонування, організаційну культуру [6, с. 85]. У науковій і навчальній літературі існують різні підходи визначення принципів управління персоналом. А. М. Аверін і А. Я. Кібанов виділяють слідуючі принципи управління персоналом:

-автономність - відносна самостійність різних ланок управління персоналом;

-адаптивність - гнучкість і пристосування управління персоналом до умов, що постійно змінюються;

-винагорода персоналу за результатами праці;

-ієрархічність - взаємодія між ланками управління персоналом на різних рівнях управління;

-колегіальність - взаємодія співробітників служби управління персоналом;

-комплексність - врахування чинників, які впливають на управління персоналом;

-концентрація - ліквідація дублювання і концентрація в управлінні персоналом на вирішення поставлених перед організацією завдань;

-багатоаспектність - використання різноманітних каналів в управлінні персоналом: адміністративного, правового та ін.;

-науковість - використання в управлінні персоналом наукових результатів;

-оперативність - своєчасне прийняття рішень;

-оптимальність - багатоваріантність і вибір найбільш оптимального варіанту;

-перспективність - врахування перспективи розвитку організації;

-плановість - планування роботи з персоналом;

-добір і розстановка кадрів - відповідність працівників їх кваліфікації і здібностям, потребам і інтересам організації;

-наступність - наявність спільної основи при вдосконаленні системи управління персоналом ;

-ротація - вміння виконувати функції інших працівників;

-узгодженість - погоджені взаємовідносини між ланками управління персоналом ;

-спеціалізація - розподіл праці між керівниками, спеціалістами і службовцями;

-стійкість системи управління персоналом;

-економічність - ефективна організація і зниження затрат на управління персоналом .

На думку Ю. Г. Одєгова принципи роботи з персоналом можна розподілити на загальні принципи і принципи організації роботи з персоналом. До загальних принципів він відносить слідуючи принципи: ефективність, прогресивність, перспективність, комплексність, оперативність, оптимальність, простота, науковість, ієрархічність, автономність, узгодженість, стійкість, багатоаспектність, плановість, винагорода, добір і розстановка, ефективна зайнятість, ротація, а до принципів організації роботи з персоналом: оптимальне співвідношення управлінської орієнтації, концентрація, спеціалізація, паралельність, адаптивність (гнучкість), наступність, неперервність, ритмічність, технологічна єдність, комфортність, колегіальність в управлінні [15, с. 21].

Управління персоналом у даний час повинно акцентувати увагу на таких позиціях:

людина - джерело доходу;

вся діяльність організації спрямована на досягнення економічних результатів і одержання прибутку;

успішна робота можлива тільки при забезпеченні організації високопрофесійним штатом працівників, фірма цінна своїми людьми.

На думку багатьох зарубіжних економістів, головним у роботі з людськими ресурсами є: використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації, в першу чергу, для оволодіння новою технікою й технологіями; інтеграція бажань, потреб і мотивів працівників з інтересами фірми.

.2 Структура системи управління персоналом

Здійснювана підприємством діяльність залежить не тільки від його технічного оснащення, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на найбільш ефективне використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистих цілей його засновників. Перші, традиційно, повязуються із забезпеченням продуктивності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність нововведення, прибуток, а й в більш широкому контексті та повязується з такими поняттями особистісного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці [12, с. 41].

Система управління персоналом, яка склалася на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

Підсистема загального і лінійного керівництва. Здійснює управління організацією в цілому, а також окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їхні заступники, майстри, бригадири.

-Підсистема планування і маркетингу персоналу. Виконує функції розробки кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналізу кадрового потенціалу та ринку праці, організації кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організації реклами, підтримки взаємозвязку із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.

Підсистема управління й обліку персоналу здійснює: організацію співбесіди, оцінки, добору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну орієнтацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловодне забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема управління трудовими відносинами. Проводить аналіз та регулювання групових і особистісних взаємин, управління виробничими конфліктами і стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємин, управління взаємодією з профспілками.

Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології й ергономіки праці, технічної естетики, охорони праці й навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації й окремих посадових осіб.

Підсистема управління розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, введення в посаду й адаптацію нових працівників, оцінку кадрів, організацію ділової карєри і службово-професійного просування, організацію роботи з кадровим резервом.

Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує наступні функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, форм участі персоналу в прибутках і капіталі, форм морального заохочення персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію суспільного харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоровя і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організацію соціального страхування.

Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз сформованої та проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розпису, розробка і реалізація рекомендацій з розвитку стилю і методів керівництва.

Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядницьких та інших документів по керуванню персоналом, вирішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій по юридичним питанням.

Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує наступні функції ведення обліку і статистики персоналу: інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації організації, проведення патентно-ліцензійної діяльності.

В залежності від розмірів організацій склад підрозділів буде мінятися: в невеликих організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ [3, с. 50].

Мета концепції управління персоналом - створення системи, що ґрунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівників з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

-розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;

-врахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;

-впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

-визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;

-розробка на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;

-розробка заходів щодо соціального партнерства.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо відмітити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення його цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад, щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Все, що повязано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості, й найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачувані наслідки. Проте і тут простежується кілька нових тенденцій:

Дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями).

-Збільшується частка змінної частини в прибутку працівників всіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно повязати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70% з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66% надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70% - створює спеціальні системи за підсумками роботи підрозділу.

Надання працівникам „гнучких пільг. Замість традиційного набору обовязкових пільг - медичного страхування, страхування життя тощо - сучасні компанії надають своїм працівникам можливість обрати ті пільги, які їм дійсно потрібні (в рамках визначеного бюджету).

Поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам „спочивати на лаврах і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії в трьох основних напрямках:

Добір співробітників, прийняття рішення про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів карєри і необхідних програм перепідготовки працівників.

Вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обовязків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того, щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зауважити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

Служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважно орієнтація на переміщення „нагору робить систему управління персоналом надмірно важкою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовуються на багатьох підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей роботи з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стержнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Персонал (кадри) - найважливіша частина організації, що має складну взаємоповязану структуру. Системний аналіз дозволяє розглядати персонал як взаємозвязок структур, виділених за різними ознаками.

Організаційна структура - це склад і підпорядкованість взаємоповязаних ланцюгів управління (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. - Організаційна структура

Функціональна структура відображає розподіл управлінських функцій між керівництвом та окремими підрозділами.

Рольова структура характеризує колектив за участю в творчому процесі на виробництві, у комунікаційних та поведінкових ролях.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія та кваліфікація, національність, освіта і т.д.).

Штатна структура визначає склад підрозділів та перелік посад, розміри посадових окладів та фонд заробітної плати.

Організаційна структура управління складається із сукупності взаємоповязаних ланцюгів управління.

Ланцюг управління - самостійна частина організаційної структури на визначеному ступені (рівні), яка складається із апарату управління та виробничих підрозділів.

Ступінь (рівень) управління - єдність ланцюгів управління, однаково віддалених від вищого ланцюга організаційної структури.

Апарат (орган) управління - колектив працівників управляючої системи, поділений правами координації діяльності підрозділів, що має приміщення, технічні засоби, штатний розклад, положення про структурні підрозділи та посадові інструкції.

Структурний підрозділ - самостійна частина ланцюга управління (відділ, служба, дільниця), що виконує визначені задачі управління на основі положення про структурні підрозділи. Існують функціональні та виробничі підрозділи.

Функціональний структурний підрозділ є самостійною частиною апарату управління, що реалізує задачі визначеної функції управління (наприклад, підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування). Кінцевий результат - управлінські рішення.

Виробничий структурний підрозділ - це самостійна частина ланцюга управління, яка виконує задачі оперативного управління виробництвом та забезпечує випуск продукції в матеріальній формі (перевезені вантажі, вироби, готові конструкції).

В теорії управління розрізняють декілька видів організаційних структур управління. До основних відносяться: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична.

Лінійна структура реалізує принцип єдинопочатку та централізму. Передбачає виконання одним керівником всіх функцій на кожному рівні управління, з повним підпорядкуванням йому на правах єдинопочатку всіх підрозділів, які стоять нижче. В свою чергу, він підпорядковується тільки одному вищому керівнику. Цей вид структури характерний для нижчих рівнів управління: начальник дільниці - старший майстер - майстер. Лінійна структура виникла в армії Давнього Риму більше 2 000 років тому. Римська армія розподілялася на легіони, центурії та когорти. Теоретичний опис лінійної структури розвитку зробив пізніше Наполеон.

Функціональна структура передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) декільком вищим керівникам, які реалізують свої функції. Внутрішня структура підрозділів, як правило, створюється по лінійному принципу. Наприклад, начальник дільниці одночасно підчиняється заміснику директора по виробництву, комерції та економіці. Функціональна система була розроблена І. Тейлором на початку ХХ століття і в наш час характерна для вищих рівнів управління народним господарством.

Лінійно-функціональна структура ґрунтується на створенні структурних підрозділів і розподілі функцій управління між ними. Реалізує принцип демократичного централізму, при якому підготовка та обговорення рішень здійснюється колегіально, а прийняття рішень та відповідальність - тільки першим керівником особисто. Вона синтезує найкращі властивості лінійної структури (чіткі звязки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) і функціональної структури (розподіл праці, кваліфікаційна підготовка рішень). Виникла в феодальній державі, і потім почала розповсюджуватись в армії з появою штабів, а у виробництві - з появою спеціалістів. Лінійно-функціональна структура є найбільш розповсюдженою, особливо для середніх ланцюгів управління. На нижчих рівнях управління більш характерними являються лінійні звязки підпорядкованості, а на верхніх - функціональні.

Матрична структура націлена на реалізацію цільових програм (проектів), поставлених перед підприємством, для виконання яких виділяються спеціальні керівники. Структурні підрозділі підприємства, побудовані за лінійним або функціональним принципом, розподіляються між керівниками програм із збереженням підпорядкованості (підлеглості) вищому керівникові. Матрична структура припускає подвійне підпорядкування підрозділів та окремих працівників. Почала використовуватись на початку 50-х рр. в США та СРСР для реалізації атомних та космічних проектів, а потім отримала розповсюдження в великих міжнародних компаніях [11, с. 182].

Наука і практика виробили інструментарій вивчення стану діючої системи управління персоналом організації - методи побудови досліджуваної нами системи. Розкриємо сутність цих методів.

Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на розкриття системи управління персоналом в цілому і складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення й різноманітні типи звязків цих компонентів між собою та із зовнішнім середовищем, зведення їх у єдину цілісну картину. Зовнішнім середовищем для управління персоналом є не тільки інші підсистеми системи управління даної організації (наприклад, підсистема управління зовнішніми господарськими звязками і т.п.), але й зовнішні організації (постачальники і споживачі, вищестоящі організації і т.п.).

Таким чином, система управління персоналом організації - це система, в якій реалізуються функції управління персоналом і яка включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій. При цьому найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування методів дозволяє глянути на вдосконалення з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

.3.Характеристика системи управління персоналом на підприємстві

Отже, управління персоналом - це багатократний і винятково складний процес, який має свої специфічні особливості і закономірності, тому знання їх вкрай необхідне керівникам і спеціалістам сучасних організацій, працівникам служб управління персоналом для постійного забезпечення росту ефективності, якості роботи, підвищення продуктивності праці.

Головним елементом всієї системи управління є персонал, який в один і той же час може виступати як обєктом, так і субєктом управління. Працівники організації, підприємства виступають обєктом тому, що вони є виробничою силою, головною складовою будь-якого виробничого процесу. Разом з тим персонал - це, перш за все, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати як субєктом, так і обєктом управління є головною специфікою, особливістю управління персоналом.

У літературі й управлінській практиці виділені три основних типи організаційних структур:

-лінійна;

-функціональна;

-адаптивна.

Лінійна організаційна структура, що часто називається пірамідальної, бюрократичною, - строго ієрархічно організована, що характеризується поділом зон відповідальності і єдиноначальністю.

Виділяються два підтипи лінійних організаційних структур: плоскі і високі, що розрізняються кількістю ієрархічних рівнів стосовно загального числа працівників.

Переваги лінійних організаційних структур:

-чітка система взаємних зв'язків;

-швидкість реакції у відповідь на прямі накази;

-погодженість дій виконавців;

-оперативність у прийнятті рішень;

Основна проблема організаційних структур цього типу - обмеженість кількості підлеглих, що можуть ''замикатися'' на одного керівника, тобто обмеженість діапазону (сфери) контролю.

Діапазон контролю визначається кількістю зв'язків у підрозділі (організації). Ефективність управлінської діяльності залежить від типу і кількості зв'язків, число яких незмінно росте зі збільшенням кількості співробітників, що істотно ускладнює діяльність керівника.

Типи зв'язків:

-прямі одиничні між підлеглими;

-перехресні між підлеглими;

-прямі між керівником і будь-якою комбінацією підлеглих.

Чим більша кількість зв'язків і чим більш вони неформальні, тим більший повинен бути діапазон контролю для збереження ефективного управління над структурою. Тому при реалізації складних видів діяльності, що вимагають від співробітників великої кількості узгодження, уточнень, консультацій з боку керівника, необхідний вузький діапазон контролю і висока (багаторівнева) організаційна структура.

Функціональна організаційна структура побудована за принципом розподілу функцій усередині організації і створення наскрізних підструктур по керуванню функціями.

Часто функціональна організація існує одночасно з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Переваги функціональних організаційних структур:

-більш глибоке пророблення рішень по функціональних напрямках;

-висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання функцій;

-вивільнення лінійних менеджерів від частини задач, розв'язуваних функціональними керівниками.

Одним з варіантів функціональної структури є дивізіонна (департаментна), що може бути побудована по продуктному, регіональному (географічному), споживчому (групі споживачів, що мають загальні властивості) принципам.

До основних проблем функціональних організаційних структур можна віднести орієнтацію на реалізацію в основному закріплених функцій, відсутність інноваційності і гнучкості при зміні ситуації як в організації, так і поза нею.

Адаптивна організаційна структура - гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогією з живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі ефективні аспекти лінійних і функціональних структур, успішно функціонувати в постійно мінливому світі.

Виділяються наступні типи адаптивних організаційних структур:

проектна - тимчасова структура, створювана для рішення конкретної задачі. Зміст цієї структури полягає в тому, щоб для вирішення задачі зібрати в одну команду усіх фахівців, здійснити проект якісно й у короткий термін, після чого проектна структура розпускається;

матрична - функціонально-тимчасово-цільова структура. Це особливий вид організації, цілком побудованої по проектному типі, яка діє тривалий час, і характерна для організацій, що постійно існують у проектній формі.

По вертикалі будується управління по окремих сферах діяльності організації, по горизонталі здійснюється управління проектами. Для матричної структури характерне створення зв'язків між фахівцями, організація робіт з визначених задач, поза залежністю від позиції в організації, включеності в конкретний підрозділ.

Переваги матричної організаційної структури:

-активізація діяльності керівників за рахунок створення програмних підрозділів і різкого збільшення контактів з функціональними підрозділами;

-гнучке використання кадрового потенціалу організації.

Недоліки структури такого типу полягають у складності самої структури, викликаної накладенням великої кількості вертикальних і горизонтальних зв'язків, а також у складності управління організацією в ситуації відсутності єдиноначальності.

Технологія. Технологія - це спосіб перетворення сировини в продукти і послуги, механізм роботи організації по перетворенню вихідних елементів праці в підсумкові результати, що є метою діяльності організації. В історії можна виділити кілька рівнів технологічності, що проходило виробництво.

Перший рівень - дотехнологічний, при якому кожен виріб створювався як унікальний.

Другий рівень був пов'язаний із упровадженням стандартизації і механізації. Почався він з виробництва першої стрілецької зброї - мушкетів і був покликаний здешевити виробництво за рахунок взаємозамінності окремих елементів. Наслідком цього з'явився розвиток спеціалізації у виробництві. Спеціалізації піддалися як окремі виконавці, так і підрозділи, і фірми, включені в технологічний процес.

Для управління персоналом важливо враховувати, що тип використовуваної технології задає кілька важливих параметрів, що визначають особливості самих виконавців, у тому числі тип спільної діяльності, характерний для тієї чи іншої технології, що побічно впливає на добір людей, які володіють особливими психічними властивостями і характерологічними особливостями.

Тип спільної діяльності - це спосіб взаємодії в рамках колективного вирішення задач чи проблем. Тип спільної діяльності описує спосіб організації колективної праці. Л. І. Уманський описав три типи взаємодії [33].

Спільно-взаємодіючий тип характеризується обов'язковістю участі кожного в вирішенні загальної задачі, інтенсивність праці виконавців приблизно однакова, особливості їхньої діяльності визначаються керівником і, як правило, маломінливі. Ефективність загальної діяльності в однаковій мірі залежить від праці кожного з учасників. Ілюстрацією такого варіанта організації спільної діяльності може послужити спільне пересування ваг.

Спільно-послідовний тип відрізняється від спільно-індивідуального тимчасовим розподілом, а також порядку участі кожного в роботі. Послідовність припускає, що спочатку в роботу включається один учасник, потім - другий, третій тощо.

Спільно-індивідуальний тип діяльності відрізняється тим, що взаємодія між учасниками праці мінімізується. Кожний з виконавців виконує свій обсяг роботи, специфіка діяльності задається індивідуальними особливостями і професійною позицією кожного. Кожний з учасників процесу представляє результат праці в обговореному виді й у визначене місце. Особиста безпосередня взаємодія може практично бути відсутня і здійснюватися в непрямих формах (наприклад, через сучасні засоби зв'язку - телефон, комп'ютерні мережі і т.д.). Поєднує різних виконавців лише предмет праці, що кожен з учасників обробляє специфічним образом. Приклади цього типу діяльності - індивідуальне перенесення ваг чи незалежний аналіз різних аспектів того самого явища різними фахівцями.

Останнім часом стали виділяти особливий тип спільної діяльності - спільно-творчий [7, с.10]. Подібний тип організації колективної діяльності зародився в сферах науки і мистецтва, де учасники наукового чи творчого проекту створювали щось зовсім нове, найчастіше унікальне, що не можна було створити за наявними правилами і технологіям. У цих колективах створюється особливий тип діяльності - співтворчість, коли кожен учасник процесу є рівноправним творцем нового.

Сучасне поняття ''управління'' означає процес координації різних діяльностей з урахуванням їх мет, умов виконання, етапів реалізації.

Говорячи про управління як елемент організації, ми в першу чергу повинні визначити, які задачі виконує управління в конкретній організації і як воно це робить, тобто зрозуміти, які області є предметом координації і регулювання і яким способом ця координація здійснюється.

Зупинимося на тих типах управління, що можуть бути реалізовані в організації.

Тип управління - це характеристика того, як приймаються (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль управління) управлінські рішення. Типи управління, звичайно, повинні відповідати культурі організації, і отже, особливостям персоналу, що у ній працює. Одна з істотних причин неефективності управління - неузгодженість між цими параметрами організації. Які типи управління можуть бути виділені?

Перший тип характеризується колективістською управлінською формою, що припускає одноособове прийняття рішень лідером колективу, його вождем. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники організації є слухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важіль управління в цьому випадку - авторитет керівника. Авторитет припускає великий аванс довіри з боку колективу. Авторитетний керівник одержує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думки як самого вірного, продуманого і вигідного для співробітників. Якщо керівник діє відповідно до норм колективу, сформульованими у виді традицій, правил поведінки, то він сприймається як ''правильний'', ефективний керівник, що користається довірою підлеглих. Однак аванс довіри не нескінченний. Якщо керівник починає порушувати встановлені норми, порушувати традиції, то він може бути ''скинутий''. Аванс порушення норм, чи ідеосинкразичний кредит, у кожного керівника свій. Якщо керівник має великий авторитет, він може більш істотно і протягом тривалого терміну порушувати правила, якщо авторитет менший, то терпіння співробітників мине раніш, і він буде змінений.

Наступний тип характеризується ринковою управлінською формою. При її використанні рішення приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основним мірилом їхньої ефективності. Головним важелем впливу на персонал служать гроші, що цілком відповідає розгляду персоналу як суб'єктів ринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо він зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим силам, більш вигідні фінансові умови, чим інший керівник. Така управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі, у якій існують, як правило, активні, пасіонарні співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, що буде сполучено зі збільшенням відповідальності, обсягу виконуваної роботи, і відповідний ріст рівня винагороди.

Щеодин тип управління пов'язаний з бюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищестоящим керівником. Головним важелем впливу на підлеглих виявляється силовий вплив, часто заснований на використанні методів прямого впливу (наказів, покарань). Головним мірилом ефективності й успішності керівника виявляється ступінь його впливу на підлеглих. Сильним керівником у такому типі управління будемо називати такого, чиї накази не обговорюються, а відразу ж виконуються. Такого типу управлінська форма характерна для бюрократичної організаційної культури, що характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, суворо виконуючих свої функції і накази керівництва.

Персонал. Під персоналом ми будемо розуміти сукупність усіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, що залучаються до реалізації деяких проектів, експерти, що можуть бути залучені для проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів тощо.

Саме організація ефективної діяльності персоналу і є основною турботою управління персоналом організації і відповідно менеджера по персоналу. Для досягнення цієї мети необхідно добре представляти собі такі

-особливості персоналу організації:

-особливості індивідуального поводження;

-особливості групового поводження;

-особливості поводження керівників, членів управлінської команди.

Особливості індивідуального поводження детермінуються багатьма параметрами, серед яких:

-індивідуальні здібності, схильності й обдарованість - схильність до реалізації будь-якої діяльності, орієнтація на її виконання;

-специфіка мотивації - специфіка потреб людини, представлення про цілі професійної діяльності;

-індивідуальні цінності - загальні переконання, віра, світогляд, представлення про світ;

-демографічні - статеві і вікові особливості;

-національні і культурні особливості - засвоєні в досвіді способи, правила і норми поводження, що детермінують конкретні реакції людини в конкретних ситуаціях.

Особливості групового поводження, пов'язані з багатьма параметрами, серед яких основні:

-особливості корпоративної культури - цінності, правила поведінки, характерні для конкретного трудового колективу;

-феномени групової динаміки - етап розвитку колективу, особливості лідерства, способу поводження в ситуації конфлікту.

Особливості поводження керівників є однією із самих комплексних проблем, оскільки самих керівників можна розглядати і як:

-суб'єктів, що мають індивідуальні особливості;

-членів деякої групи, що володіють корпоративною культурою;

-функціонерів визначеної управлінської технології (типу управління), що володіє своїми правилами поведінки [2,с. 86].

Одним із найважливіших моментів, про які необхідно постійно пам'ятати, кажучи про управління, є підпорядкування дій людини вимогам загальних принципів.

Принципи - це загальна норма, правила, які поділяють і визнають усі люди або окремі групи людей. Управління організаціями рідко має справу з обмеженою групою принципів. Воно має справу з набором взаємозалежних принципів [34,с. 58].

На початку 20-го століття АнріФайоль сформулював 14 принципів управління, які допомагають сконструювати високоефективну організацію. Ці принципи торкалися двох основних аспектів; 1) розробка раціональної системи управління організацією через виконання основних управлінських функцій (виробництво, маркетинг, фінанси); 2) структура організації та управління працівниками. Метою А. Файоля було створення універсальних принципів управління, він вірив, що наслідування цих принципів приведе організацію до успіху [4,с. 215].

. Розподіл праці. Його метою є виконання роботи, більшої за обсягом і кращої за якістю, за тих же умов. Це досягається завдяки скороченню кількості цілей, на які мають бути спрямовані увага та зусилля працівників.

. Повноваження та відповідальність. Повноваження - це право віддавати накази, відновідальність - зобов'язання їх виконувати.

. Дисципліна - це слухняність і повага до досягнутих угод між організацією та її працівниками.

. Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки від
одного безпосереднього начальника.
. Єдність цілей і напрямків. Кожна група, яка діє в межах досягнення
однієї мети, має бути об'єднана єдиним планом і мати одного керівника.
. Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного
працівника або групи не повинні домінувати над інтересами організації.
. Винагорода персоналу. Щоб забезпечити вірність і підтримку з боку
працівників, слід подбати про справедливу винагороду за їхню працю.
. Централізація та децентралізація. Централізація передбачає зосередження прав щодо вирішення управлінських питань на одному рівні управління. Співвідношення між централізацією та децентралізацією має бути оптимальним, з урахуванням конкретних умов.

. Скалярний ланцюг (ієрархію) створюють особи, які стоять на керівних
посадах зверху донизу. Така ієрархія несе порядок в організацію і є однією із
головних умов ефективного управління.
. Порядок, тобто місце для всього і все на своєму місці.
. Справедливість - це поєднання доброти і правосуддя.

. Стабільність робочих місць для персоналу. Висока плинність кадрів
знижує ефективність організації.
. Ініціатива. Завдяки їй розробляються плани і забезпечується їх успішна реалізація.

. Корпоративний дух. У корпорації (об'єднанні) - сила, яка є результатом гармонії персоналу [28,с. 17].

Принципи - основні положення (правила, норми), яких неухильно дотримуються у своїй життєдіяльності особистість, персонал чи організація, держава. Переважно всі автори дійшли висновку, що принцип - це основні правила, котрі розкривають дії об'єктивних законів, за якими має будуватися, функціонувати і розвиватися організація.

Якщо розглядати принципи як основну категорію науки управління, то необхідно провести їхню класифікацію. Критерієм для класифікації, на наш погляд, може бути сфера впливу принципу на діяльність організації. Відповідно до цього критерію всі принципи менеджменту можна поділити на загальні й конкретні.

Загальні принципи закладають основу, без якої неможливо розглядати загальну теорію управління. Конкретні принципи визначають правила, на яких розвивається той або інший напрям (елемент) науки управління.

Право на існування будь-якої наукової теорії визначається здебільшого її здатністю розкрити й обґрунтувати певні принципи у сфері, що є предметом її дослідження. Принципи як важлива категорія науки управління потребують докладного розгляду.

Управління - це наука прикладна. Тому вона має базуватися не лише на загальних законах, а й на власних принципах, у яких виражається специфіка науки управління.

Принципи управління є похідними від загальних законів і віддзеркалюють стосунки, що формуються в організації, відповідно до яких повинна утворюватися, функціонувати і розвиватися система управління. Виходячи з цих міркувань, дамо загальноприйняте визначення "принципу управління" і детально проаналізуємо його.

Принцип - це основа правильного розуміння стосунків і правил поведінки людини в процесі виробництва й управління.

Виходячи з цього визначення, можна сформулювати низку вимог, що дають змогу відокремити загальні принципи від конкретних. Загальні принципи мають відповідати таким вимогам:

.Відображати загальні положення, що поширюються на організації різних типів і видів.

2.Відповідати законам менеджменту, розвитку природи і суспільства.

.Об'єктивно відображати сутність явищ і реальних процесів управління організацією.

.Бути керівними началами, які визнає суспільство.

Необхідно розуміти, що перелічені вимоги стосуються тільки науки управління. Для інших наук можуть існувати зовсім інші вимоги [19, с. 421]

Загальні принципи управління мають відповідати насамперед загальному поняттю управління й елементам, що його складають: цілям, способам, засобам і впливам, а також правилам дій суб'єкта й об'єкта управління. Вони також мають розкривати дії основних законів менеджменту.

Виходячи з цього посилання, виділимо низку основних принципів управління.

Принцип цілеспрямованості. Відповідно до закону спільності цілей сенс існування менеджменту полягає у необхідності досягнення цілей організації. Сама праця людини, яка трудиться в організації, має цілеспрямований характер. Тоді вихідним пунктом менеджменту є необхідність формулювання загальної мети для групи людей, шо працюють спільно, або для організації в цілому, їхня цілеспрямована діяльність пов'язана з процесом досягнення цілей організації. Отже, цілеспрямованість є головною рисою будь-якої людської діяльності. Ось чому управління як специфічна соціально-економічна діяльність має бути цілеспрямованим.

Із принципу цілеспрямованості випливають такі положення:

-мета є сенсом існування будь-якої організації, а відсутність головної мети ставить під сумнів необхідність існування будь-якої організації;

-цілі організації мають відповідати вимогам законів розвитку природи та суспільства. В іншому разі організація не зможе мати необхідних засобів і способів, що забезпечують досягнення цілей. Як нам відомо, без засобів і способів досягнення цілей управління не існує;

-цілі мають відображати сутність явищ і процесів, що відбуваються в організації, і в цьому розумінні вони створюють могутній механізм координування спільної праці. Мета дає можливість суб'єкту й об'єкту управління (членам організації) знати, до якого результату вони повинні прагнути;

-визнаючи мету організації спільною, члени організації мають підпорядкувати свої дії процесу її досягнення, тобто їхня діяльність повинна бути цілеспрямованою.

Таким чином, цей основоположний принцип визначає головне - мету функціонування організації й зумовлює наявність самого процесу управління.

Потреба - це стан, що спонукає людину до дії з метою усунення відхилень від якихось конкретних значень динамічної рівноваги у процесі обміну речовин. Нам важливо усвідомити саму "матеріальність" потреб людей як основи їхньої поведінки.

Інтерес - це ставлення суб'єкта, що виступає в тій чи іншій ролі, до ресурсів (засобів досягнення мети і умов їхнього привласнення у процесі задоволення своїх потреб. Інтереси - це відбиття потреб суб'єкта через структуру відносин, у яких він бере участь, виконуючи певні ролі.

Принцип ієрархічності. Принцип ієрархічності визначає правила побудови організації або окремих її елементів. Він характерний не лише для організацій, а й для будь-яких складних об'єктів.

Цей принцип розглядає складні й великі системи як багатоступеневі, що мають багато рівнів і ділять систему на елементи (рівні, ступені). У природі на кожному кроці можна спостерігати прояв принципу ієрархічності. Наприклад, будова людини, дерева тощо.

Принцип ієрархічності випливає із закону розподілу праці. Раніше ми довели, що досягнення складної мети (коли індивідуальної праці людини замало) потребує розподілу (спеціалізації) праці. Спеціалізована праця має потребу в координації, інакше мета не буде досягнуто. Необхідність у координації спеціалізованої праці породжує ієрархію управління.

Крім того, зміст спільної мети не однозначний. Щоб з'ясувати зміст мети, треба поділити її на певну кількість вужчих цілей нижчого рівня. Таким чином, формування системи взаємопов'язаних цілей базується на принципі ієрархічності.

Принцип ієрархічності визначає характер взаємовідносин, що виникають у процесі управління між суб'єктами різних рівнів, а також між суб'єктами й об'єктами управління.

Отже, головна роль принципу ієрархічності полягає в обґрунтуванні кількості рівнів розподілу праці суб'єкта управління, а також ступеня його самостійності відповідно до обсягу роботи, яку необхідно виконати для досягнення мети.

Підсумовуючи, зазначимо, що принцип ієрархічності управління визначає такі властивості організації:

-у складі будь-якої організації кожен елемент є самостійним, що знаходить відображення у його функціональному призначенні й рівні ієрархії;

-самостійність ця не абсолютна, а відносна, оскільки призначення й рівень ієрархії кожного елементу зумовлені елементом вищого рівня, тобто підвладні вплину останнього, що призводить до певної підпорядкованості одного елемента іншому;

-елементи (або окремі залежні організації) різних рівнів не можуть бути поєднані один з одним, що знаходить відображення у відповідному розподілі між ними цілей і їхніх функціональних видів діяльності.

Принцип взаємозалежності. Простої вказівки на те, які змінні чинники найбільше впливають на діяльність суб'єкта й об'єкта управління, не вистачить для того, щоб визначити, як організація досягатиме власних цілей. Складність визначення полягає в тому, що всі чинники і всі елементи організації взаємозалежні. Усі ці категорії в організації так пов'язані між собою, що їх не можна розглядати одну окремо від одної. Ось чому всі зміни, що відбуваються в одному з елементів, викликають ланцюгову реакцію в інших елементах.

Внутрішні елементи організації піддаються впливові закону зовнішнього доповнення. Дотримання цього принципу потребує врахування організацією впливу безлічі чинників зовнішнього середовища, що виникають у процесі її діяльності для досягнення цілей.

Зовнішні змінні є чинниками середовища, що знаходяться поза організацією, і впливають на її діяльність. Зовнішнє середовище по-різному діє на організацію. Різниця полягає як у глибині впливу різноманітних змін чинників на організацію, так і у швидкості, з якою змінюється зовнішнє середовище організації, її зовнішнє оточення.

Ефективність вимірює досягнення цілей організації в умовах дії зовнішнього середовища. Економічність вимірює найкраще використання ресурсів і оптимізацію процесів в організації.

Економічність на всіх рівнях організації є критично важливим чинником для того, щоб організація могла вижити і домогтися успіху в умовах ринку. Тому принцип економічності є одним із ключових при оцінці роботи організації.

Організація має домагатися у процесі досягнення мети не лише ефективного поєднання людських і матеріальних ресурсів, а й економії сил і продуктивного застосування праці.

Ми розглянули тільки основні принципи управління, що визначають вимоги до управління організацією.

Вони не зникають, а лише можуть змінити свій зміст (умови, що можуть бути задані організації) у процесі розвитку науки, управління [19, с.154].

Якщо розглянути досвід зарубіжних країн в управлінні персоналом підприємства, то японський стиль управління кадрами відрізняє прояв пошани до людини, що формується за рахунок системи довічного найму, незначної диференціації просування по службі, а також систематичного навчання і залучення персоналу в управління. Система довічного найму цінна створенням у персоналу відчуття того, що «все в одному човні». При цьому для персоналу існує багато можливостей просування вгору і підвищення заробітної плати. Але диференціація працівників незначна, тому вони рахують добросовісну роботу вигідної. З іншого боку, акцент на навчання і розширення можливостей участі в управлінні покращує розуміння ролі своєї праці. Ці чинники приводять до високої продуктивності, сприйнятливості до нововведень і, кінець кінцем, до високої конкурентоспроможності на світових ринках.

Отже, мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації [37,с. 215].

РОЗДІЛ 2. аналіз ТА ШЛЯХИ ПОКРАЩЕННЯ СИСТЕМИ управління персоналом на ППЕЛЛІС

.1 Організаційно-економічна характеристика ПП Елліс

Приватне підприємство Елліс (надалі Підприємство) являє собою туристичне агентство, засноване 2001 року на приватній власності.

Місце розташування підприємства: Україна, м. Київ вул. Мазепи, 11-Б, оф. 109. <#"justify">Діяльність підприємства регулюється Законом України Про підприємства, статутом, а також іншими нормативними документами і законодавчими актами. Підприємство є самостійним господарським об'єктом із правами й обов'язками юридичної особи. Підприємство має право займатися господарською діяльністю, виходячи з цілей і завдань, укладати угоди та інші акти з самостійними субєктами підприємницької діяльності, нести відповідальність стосовно до власних обов'язків.

Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самооплатності, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності і виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, а також перед трудовим колективом відповідно до діючого законодавства.

Підприємство створене з метою одержання прибутку від господарської діяльності, що спрямована на задоволення попиту на ринку туристичних послуг для реалізації на базі одержання прибутку соціальних і економічних інтересів засновників і членів колективу підприємства.

Туристичне агентство Елліс пропонує широкий спектр туристичних послуг населенню: прийом та обслуговування туристів у м. Києві та Київській області, екскурсійні програми по Україні та Європі, лікувально-оздоровчий відпочинок, зимовий гірськолижний відпочинок, сімейний відпочинок в Україні та за кордоном, дитячі табори та молодіжні тури, екзотичні тури і т.ін.

Джерелами формування майна підприємства є:

• грошові і майнові внески засновника;
• доходи, отримані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;
• доходи від цінних паперів, депозитних внесків і внесків у капітал інших підприємств;
• кредити банків та інших кредитних організацій;
• інші джерела, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство здійснює облік усієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність у порядку, встановленому законодавством.

Основні показники діяльності ПП Елліс у 2010-2011 рр. приведені в табл.2.1. Частина показників отримана з бухгалтерської і статистичної звітності підприємства, інші показники розраховані на їх основі.

Таблиця 2.1. - Аналіз результатів господарської діяльності підприємства

№Показники2010 р.2011 р.Відхиленнятис. грн.тис. грн.тис. грн.% 1Дохід 39876,643443,73567,18,9 2Чистий дохід 2216,42516,430013,53Собівартість реалізованої продукції 37660,240927,33267,18,7 4Чистий прибуток1662,31887,322513,5 5Вартість основних фондів, тис. грн.10886,111339,6453,54,2 6Фондоозброєність основними фондами, тис. грн./чол.89,296,16,97,7 7Фондоозброєність активною частиною основних фондів, тис. грн./чол.2,02,80,736,8

Як бачимо з табл.2.1., чистий прибуток підприємства у 2011 р. зріс на 13,5% порівняно з попереднім періодом, що говорить як про ефективне використання залучених ресурсів, так і про результативність прийняття управлінських рішень на підприємстві.

З аналізу, поданого у табл. 2.2., видно, що значення загальної ліквідності у 2011р. зменшилося порівняно з 2010 р. Це говорить про загальне погіршення ситуації з забезпеченістю підприємства оборотними коштами і про необхідність серйозних заходів для керування ними.

Динаміка показників ліквідності говорить про зниження загальної ліквідності при падінні коефіцієнта швидкої ліквідності. Це свідчить про ріст низьколіквідних елементів (запасів) у структурі поточних активів.

Загалом, можна зробити висновок про фінансову стійкість приватного підприємства Елліс.

Показники структури і динаміки виробничих потужностей підприємства наведені у табл.2.2.

Таблиця 2.2. - Показники фінансового стану підприємства

№ ПоказникиФормула для розрахункуРекомендовані значення2010р.2011р.Відхил. (+/-)Показники ліквідності1Коефіцієнт абсолютної ліквідності(Грошові кошти + Поточні фінансові інвестиції) / Поточні зобов'язання> 0,20,010,008-0,002(р.220 + р.230 + р.240) / р.620 (Ф. №1)2Коефіцієнт поточої ліквідності(Грошові кошти + Поточні фінансові інвестиції + Дебіторська заборгованість + Поточні зобов'язання> 10,981,140,16(р.220 + р.230 + р.240 + (р.160 - р.210) / р.620 (Ф. №1)3Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)Оборотний капітал / Поточні зобов'язання21,481,27-0,21р.260 / р.620 (Ф. №1)Показники фінансової стійкості1Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)Джерела власних і прирівняних до них коштів / Валюта балансу> 0,50,630,690,06р.380 / р.280 (Ф. №1)2Коефіцієнт фінансової залежностіЗалучений капітал / Власність майна підприємства< 0,50,310,29-0,02(р.480 - р.620) / р.280 (Ф. №1)3Коефіцієнт фінансової стабільностіВласний кап./ Позичений кап.2,73,120,42(р.380 + р.430 + р.630) / (р.480 + р.620) (Ф. №1)4Коефіцієнт фінансового ризикуПозичений капітал / Власний капітал0,520,34-0,18(р.480 + р.620) / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф. №1)5Коефіцієнт загальної заборго-ваності(Загальний капітал - Власний капітал) / Загальний капітал 0,360,273-0,087(р.640 - (р.380 + р.430 + р.630)) / р.640 (Ф. №1)6Коеф. мобільн. (маневрування) оборотного капіталуВласний оборотний капітал / Власний капітал0,50,0540,130,076(р.380 + р.480 - р.80) / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф. №1)7Частка основного капіталу у власномуОсновний капітал / Власний капітал 0,890,87-0,02р.80 / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф. №1)8Коефіцієнт концентрації власного капіталуВласний капітал / Загальний капіталmaх0,740,780,04(р.380 + р.430 + р.630) / р.640 (Ф. №1)9Коефіцієнт концентрації позиченого капіталуПозичений капітал / Загальний капіталmіn0,310,22-0,09(р.480 + р.620) / р.640 (Ф.1)10Коефіцієнт співвіднош. позиченого і власного кап..Позичений капітал / Власний капіталmіn0,380,34-0,04(р.480 + р.620) / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф.1)

З аналізу поданого у табл. 2.2., бачимо, що значення загальної ліквідності 2011р. зменшилося порівняно з 2010 р.

Таблиця 2.3. - Структура та динаміка основних засобів

Показники2010 рік2011 рікВідхиленнятис. грн.%тис. грн.%тис. грн.%Будинки та споруди9869,490,710312,290,9442,80,3Транспортні засоби713,66,6719,76,36,1-0,2Інструменти, прилади, інвентар, (меблі)121,31,1123,21,091,9-0,03Інші основні засоби34,80,335,40,30,6-0,01Малоцінні необоротні матеріальні активи1471,3149,11,312,1-0,04Разом:10886,110011339,58100453,484,17

Як видно з табл.2.3, вартість основних засобів ПП Елліс зросла на 453,48 тис. грн. (або на 4,17 %), при чому частка нерухомості в загальній вартості зросла на 0,28%, на відміну від решти показників (які, в свою чергу, зменшилися, хоча і незначно).

Аналіз персоналу підприємства

Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється на чотири категорії:

1.Керівники - до них належать директор, менеджери, головний бухгалтер, а також їхні заступники.

2.Спеціалісти - ними вважаються працівники, що виконують спеціальні туристичні, інженерно-технічні, економічні та інші роботи;

.Службовці - працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування тощо;

.Робітники - персонал, безпосередньо причетний до створення та надання послуг, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів тощо;

З огляду на те, що робота туристичного агентства - сезонна, і поза основною діяльністю підприємство виконує функції, які не відповідають головному його призначенню, усі працівників поділяються на дві групи:

-персонал основної діяльності

-персонал неосновної діяльності.

У всіх працівників підприємства є певні посадові інструкції, які затверджені генеральним директором.

Динаміка структури кадрового складу підприємства у 2010-2011 рр. подана у табл. 2.4.

Таблиця 2.4. - Структура персоналу за місцем виникнення витрат

Категорія персоналу2010 р.2011р.Темпи ростуРазом, чол.Разом, чол.%Керівники: - Генеральний директор; - Комерційний директор; - Головний бухгалтер. 33100Спеціалісти: - Екскурсоводи; - Перекладачі; - Гіди; - Економісти; - Бухгалтери; - Юристи; - Адміністратори; - Менеджери з персоналу1212100Службовці: - Секретарі; - Діловоди; - Агенти.58160Робітники: - Охоронці; - Прибиральниці; - Кур'єри.7685,7Всього працюючих2729107,4

Для аналізу трудових ресурсів підприємства було використано дані з наступних джерел за досліджуваний період:

1)форма № 1-ПВ Звіт з праці;

)форма № 6-ПВ Звіт про кількість працівників, їхній якісний склад і професійне навчання.

Як бачимо, кількість робітників у 2011 р. зменшилась на 14% прівняно з минулим періодом, а кількість службовців, навпаки, зросла на 60%. Загалом, дані свідчать про незначну плинність кадрів на підприємстві протягом досліджуваного періоду.

Аналіз структури кадрового складу (див. рисунок 2.1.) показав, що основну частину персоналу підприємства (41,4%) складають спеціалісти. Керівний склад підприємства становить 10% від загальної кількості працюючих.

Середній вік працюючих на підприємстві складає 32,5 роки, а частка осіб пенсійного та перед пенсійного віку - 6,8% від загальної кількості персоналу (8 осіб).

Рисунок 2.1.Структура кадрового складу підприємства (станом на 1.01.2012 р.)

Додаткова потреба у фахівцях і службовцях станом на 01.01.2012 р. становить 2 особи. Таким чином, загальна потреба підприємства в кадрах становить (29+2) 31 особу.

Спискову та явочну кількість робітників і працюючих, фонд оплати праці, середні показники з оплати праці визначено, використовуючи деякі дані звітності (див. табл.2.5)

Таблиця 2.5. - Деякі дані зі звітності про працю і працівників на підприємстві Елліс

ПоказникЗначення показникаКількість робочих днів (Др.д.)235Змінна чисельність погодинних робітників з неодночасною відпусткою (Чпогод.), чол.:2Невиходи з інших причин та у зв'язку з додатковою відпусткою, % (Zдод.+Zін.)10Коефіцієнт доплат до прямого фонду (Кдоп.)1,6Чисельність керівників, фахівців, службовців, МОП у загальній списковій чисельності робітників (С), %7Фонд оплати праці робітників (відсоток до фонду оплати праці керівників, фахівців, службовців) (Ф)18

) Облікова чисельність - 29 чол.;

) Середньооблікова чисельність - 27 чол.;

) Явочна чисельність відрядних робітників (Чяв.відр.) - 4 (чол.);

) Явочна чисельність погодинних робітників(Чяв.погод.)- 2 (чол.);

) Загальна явочна чисельність робітників:

Чяв.заг. = Чяв.відр +Чяв.погод, (2.1)

де Чяв.заг- загальна явочна чисельність робітників;

Чяв.відр- явочна чисельність відрядних робітників;

Чяв.погод.- явочна чисельність погодних робітників.

Чяв.заг.= 4 + 2 = 6 (чол.);

) Прямий фонд оплати праці відрядників (Фпрям.відр)- 4318,09 (грн.);

) Прямий фонд оплати праці погодинних працівників (Фпрям.погод.)становить 2843,1 (грн.);

) Загальний прямий фонд оплати праці робітників:

Фпрям.заг. =Фпрям.відр + Фпрям.погод., (2.2)

де,Фпрям.заг. - загальний прямий фонд оплати праці робітників;

Фпрямвідр.- прямий фонд оплати праці відрядників;

Фпрям.погод.- прямий фонд оплати праці погодинних працівників.

Фпрям.заг.= 4318,09 + 2843,1 = 7161,2 (тис.грн.);

) Фонд оплати праці робітників:

ФОПр. =Фпрям.заг..* Кдоп. (2.3)

де,ФОПр. - фонд оплати праці робітників;

Фпрямзаг.- загальний прямий фонд оплати праці робітників;

Кдоп.- коефіцієнт доплат до прямого фонду.

ФОПр. = 7161,2 *1,6 = 11458,0 (тис. грн.);

) Фонд оплати праці керівників, фахівців, службовців (промислово-виробничого персоналу (пвп)):

Фк. = (ФОПр.*Ф)/100 (2.4)

де,Фк - фонд оплати праці керівників, фахівців, службовців;

ФОПр. - фонд оплати праці робітників;

Ф - Фонд оплати праці робітників (відсоток до фонду оплати праці керівників, фахівців, службовців).

Фк. = 11458,0*100/18 = 63656,0 (тис. грн.);

) Фонд оплати праці загальний.:

ФОПзаг. = ФОПр. + Фк. (2.5)

ФОПзаг - фонд оплати праці загальний;

ФОПр. - фонд оплати праці робітників;

Фк. - фонд оплати праці керівників, фахівців, службовців.

ФОПзаг.= 11458,0 + 63656,0 = 75114,0 (тис. грн.).;

) Середні показники оплати праці:

СЗ1-го робітника. = 11458,0/6 = 1909,7 (грн.);

СЗ1-го пвп. = 63656,0 /23 = 2767,7 (грн.);

) Рівень дисципліни - 99,3%;

Аналіз показників показав, що на підприємстві Елліс спостерігається позитивна тенденція зменшення плинності кадрів за період з 2009 р. по 2011 р. на 24% (у 2011 р. вона склала 3,7%). Зменшення коефіцієнту плинності викликано у першу чергу тим, що частка звільнених в порівнянні з чисельністю працівників зменшується. Також це повязано з тим, що покращилися показники рівня виробничої дисципліни через впровадження звільнення за порушення виробничої дисципліни.

.2 Економічні методи стимулювання праці на підприємстві

В умовах ринкової економіки основними принципами господарюваннястає самоокупність, самофінансування, прибутковість. Діяльність організації розраховується на майбутнє з урахуванням принципів ринкової економіки та впливу різних чинників як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Для цього розробляється економічна стратегія розвитку, яка складається з різних стратегій по різних напрямках економічного розвитку підприємств (організацій).

Важливою складовою частиною економічної стратегії ПП Елліс є стратегія стимулювання праці робітників. Головною метою цієї стратегії є заохочення всіх робітників на досягнення не проміжних, а кінцевих результатів діяльності за визначений строк. Ця стратегія призначена поєднати заходи, які спрямовані на підвищення продуктивності праці, якості продукції, ефективності використання всіх видів ресурсів тощо.

У цілому стратегія стимулювання праці працівників включає два напрями: матеріальне та моральне заохочення, головним з яких є матеріальне.

Матеріальне стимулювання праці робітників складається з наступних елементів:

. Законодавче регулювання заробітної плати персоналу.

. Система оплати праці персоналу.

. Форми оплати праці.

. Нормування праці.

Законодавче регулювання заробітної плати передбачає встановлення мінімального розміру її за просту, некваліфіковану працю, нижче якої вона не може здійснюватись, за виконану роботу або відпрацьований час. На відміну від України в інших державах під мінімальною заробітною платою розуміють такий її розмір, який дозволяє відтворити робочу силу й розраховується на підставі прожиткового мінімуму. В сучасних умовах в Україні її рівень наблизився до визначеного рівня прожиткового мінімуму, але в цьому питанні ще залишається багато проблем, до яких відносяться: виплата заробітної плати персоналу, оподаткування цього мінімуму прибутковим податком тощо.

Організація оплати праці у ПП Елліс здійснюється на основі розподілу функцій і робіт, нормування, тарифної системи і системи оплати праці.

Тарифна система оплати праці у ПП Елліс є сукупністю взаємоповязаних елементів: тарифної сітки, тарифних ставок, схем посадових окладів і тарифно-кваліфікаційних характеристик.

Тарифно-кваліфікаційні характеристики використовуються для розподілу робіт і працівників залежно від їх, відповідно, складності та кваліфікації за розрядами тарифної сітки і є основою формування та регулювання (диференціації) заробітної плати.

Всі форми оплати праці можна поділити на два напрями: погодинна та відрядна.

Кожна з них має різні підвиди. Вони відрізняються між собою залежно від особливостей галузі, організації виробничого процесу, форми власності та інше. В сучасних умовах найбільш розповсюдженою є відрядна форма оплати праці, яка найкраще дозволяє поєднати в собі безпосередньо оплату праці та кількісні й якісні показники праці, тобто пов'язує кінцеві результати праці робітника з отриманими ним коштами. Особливе місце мають різні заохочувальні системи і, в першу чергу, преміальні доплати та різні винагороди. Але і в цьому питанні присутні проблеми. Головною з них є те, що поточне преміювання та преміювання по наслідках роботи за рік мають різні джерела сплати. Наприклад, поточні премії ПП Елліс (за місяць, квартал) сплачуються з фонду оплати праці й є їх складовою частиною. Премії по наслідках роботи організації за рік сплачуються з прибутку (із спецфонду). Вони в найбільшому ступені відображають кінцеві наслідки роботи організації, дозволяють дати характеристику діяльності підприємства з урахуванням особливостей, а також впливу інших різних чинників зовнішнього та внутрішнього характеру. Виплата преміальних з прибутку дає змогу запровадити головну вимогу стратегії стимулювання праці заохочення робітників в позитивному досягненні кінцевих результатів діяльності організації.

Основною формою оплати праці в ПП Елліс є почасова оплата. Вона розділяється на просту та почасово-преміальну. Проста почасова оплата праці передбачає виплати у відповідності до встановленого окладу. Більш широке застосування отримала почасово-преміальна оплата.

Основна заробітна плата є відносно стабільною та враховує рівень кваліфікації, складність і ступінь відповідальності їх праці, умови та інтенсивність праці, стаж роботи.

Додаткова заробітна плата є змінною і залежить значною мірою від результатів господарської діяльності організації. Вона включає премії, доплати:

-За перевиконання норм виробітку;

-Якість діяльності;

-Знання спеціальних навичок;

-Сумісництво посад;

-За роботу вночі, святкові дні та інше.

Отже, ПП Елліссамостійно встановлює форми, системи і розміри оплати праці та системи преміювання працівників за результатами їх праці і забезпечує розмір оплати праці не менший мінімальної заробітної плати, встановленої законодавством України.

Розмір виплат за результатами праці окремим працівникам не обмежується. Загальний розмір виплат за результатами праці та преміювання працівників, в тому числі і посадових осіб, здійснюється в межах фонду заробітної плати.

Похідні дані для аналізу матеріальної і заробітної плати є статистична звітність з праці та бухгалтерські звіти по заробітній платі.

Для більш глибокого вивчення факторів, які визначають мотиви до праці персоналу, було проведено опитування персоналу організації, у якому брало участь 27 спеціалістів, службовців та робітників організації. Метою опитування було визначити яке значення мають особисто винайдені працівниками в своїй роботі цінності. Цінністю знаходять в своїй роботі: можливість професійного росту - 15,2 відсотків від усього персоналу, рівень заробітної плати - 37,4 відсотків, розвиток індивідуальних здібностей - 3,2 відсотка, взаємозв'язок оплати праці з її якістю - 13 відсотків, творчий характер праці - 9,6 відсотка, можливість самостійного прийняття рішень - 6,9 відсотка, необхідність високої кваліфікації - 11,5 відсотка, наявність пільг - 3,2 відсотка.

Результати опитування показують на те, що найбільш вагомим в роботі працівників ПП Еллісє рівень заробітної плати, за ним йдуть можливість професійного росту, взаємозв'язок оплати праці з її якістю, необхідність високої кваліфікації тощо.

Спробуємо дослідити спонукальні мотиви підвищення ефективності діяльності, зацікавленості в праці працівників даної організації. Відсоткові співвідношення варіантів ролі мотивів до праці персоналу представимо в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6. - Оцінка мотивів до праці персоналу ПП Елліс, %

Мотиви праціСпеціалістиСлужбовціРобітники1. Бажання заробити більше грошей66,849712. Прагнення добитись поваги в колективі14,64163. Зміст і характер роботи10,8594. Добрий мікроклімат в колективі7,8512ВСЬОГО100100100

Нинішня ситуація в народному господарстві, різке падіння життєвого рівня цілком зрозуміло поставили на перше місце в числі мотивів до праці прагнення заробити більше грошей. На друге місце працівники поставили бажання добитися поваги в колективі. Трете місце займає зміст і характер роботи. Трохи менше працівників вважають мотивом до праці добрий мікроклімат в колективі.

Головну, домінуючу роль матеріальних мотивів, як підтверджують дані таблиці: майже половина працівників даної організації вважають головною умовоюпідвищення трудової активності - підвищення заробітної плати. Важливою мірою з точки зору працівників є підвищення в посаді та преміювання за якість праці. Цікавим є аналіз відношення до цих питань окремо чоловічого та жіночого персоналу організації.

Як виявилось, одержані показники мають невелику різницю. Серед мотивів трудової діяльності прагнення заробити більше грошей віднесли на перше місце як чоловіки - 37 відсотків, так і жінки - 45 відсотків, на другому місці опинилося бажання добитися поваги в колективі: чоловіки - 23 відсотки, жінки - 26. Третє місце жінки розділили між прагненням працювати з повною віддачею та здоровим мікрокліматом в колективі - по 12 відсотків.

Чоловіки ж більше переваги приділили здоровому мікроклімату в колективі, ніж прагненню працювати з повною віддачею. Прикро, що жоден з працівників не мотивує до трудової діяльності бажання принести більше користі людям.

Провівши опитування, було виявлено, що серед умов, які б призвели до покращення відношення до праці, підвищення трудової активності, всі вікові категорії, без виключення, відмітили підвищення заробітної плати. Ряд працівників поряд з цією умовою поставили одержання житла, а окрема частка віддала перевагу підвищенню в посаді (див. Рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Оцінка умов підвищення трудової активності персоналу організації, %

Впевнено всі вікові групи вважають умовою, яка зможе підвищити трудову активність працівників, преміювання за якість праці. Тобто вони прагнуть бачити прямий взаємозв'язок якості праці з її оплатою. І це цілком справедливо. Звичайно, заробітна плата - це найважливіше джерело нашого існування. Тому підвищенню заробітної плати по праву належить перше місце серед умов, які б призвели до підвищення трудової активності. Але слід враховувати також і інші умови. Наприклад, підвищення в посаді, одержання житла, преміювання за якість праці є дуже важливими складовими сукупності умов, які повинні і можуть привести до значного підвищення трудової активності у колективі.

При цьому слід відмітити, що рівень заробітної плати працівників залежить не лише від результативності особистої праці, а й від високих результатів трудової діяльності його колег.

Отже, найбільш наболілим питанням для персоналу ПП Еллісна сьогодні є питання оплати праці, а значить і її оцінки. Саме ці питання визначають основний зміст трудових відносин, поки залишаються, принаймні на найближчу перспективу, предметом найбільш поширених соціально-трудових конфліктів. Потрібна кардинальна реформа оплати праці. Але необхідні і заходи, які допомогли б, по можливості, зняти або частково нейтралізувати показники, які впливають на соціальну напругу в трудових колективах. До числа таких заходів можна віднести: досягнення об'єктивності в оцінці трудових результатів; забезпечення економічно-обгрунтованого регулювання заробітної плати і грошових доходів працівників підприємств у суворій відповідності з результатами праці; створення відповідного мікроклімату, який би постійно стимулював високий рівень трудової активності, можливість професійного росту, розвитку індивідуальних здібностей.

При цьому слід зазначити, що такі мотиви до праці, як: розуміння суспільної значущості праці, бажання принести більше користі людям, прагнення працювати з повною віддачею та піклування про справи колективу, про результати його праці майже зовсім втратили своє мотиваційне значення. А це певним чином відбивається на діяльності підприємств в цілому, на їх економічному становищі. Тому для подальшого удосконалення їх діяльності потрібно більше уваги приділяти мотивам, які нібито втрачають свій сенс. Треба своєчасно та диференційовано використовувати увесь спектр всіляких трудових мотивів в практичній діяльності.

Найважливішим мотивом до праці працівники бачать прагнення заробити більше грошей, отже в умовах переходу до ринкової економіки спостерігається зниження рівня матеріального життя людей. Негативні тенденції, такі як низький рівень зарплати і пенсій, постійне зростання цін і вартості комунальних послуг, інфляція і безробіття поставили переважну більшість людей країни в тяжке матеріальне становище. Саме цим можна пояснити те, що працівники віддають перевагу матеріальним мотивам до праці.

Таким чином для активізації трудової діяльності працівників організації необхідно використовувати найрізноманітніші матеріальні та духовні мотиви. Це приведе в кінцевому рахунку до забезпеченості стабільності, збільшення прибутків, отже, і до покращення матеріального становища працівників.

Отже, основними причинами низької ефективності праці персоналу і зокрема ПП Еллісє:

політична нестабільність, неефективна податкова система, постійні зміни законодавчої бази: спад виробництва, втрата перспективи, невпевненість у завтрашньому дні, низька продуктивність праці;

заважання минулих трудових і виробничих стереотипів: психологія споживачів, небажання гарно і чесно працювати, боязнь нового, відповідальності, звичка, нездатність швидко перебудувати психологію;

неефективна система мотивації праці: низька заробітна плата, несвоєчасна виплата, поганий зв'язок з результатами праці, відсутність дієвих моральних та матеріальних стимулівдо праці, соціальних пільг та гарантій;

недоліки управління: погано працюють керівники, економічно без грамотні, погана організація праці, слабкий контроль за працею підлеглих, негнучка політика стимулювання;

- недостатня кваліфікація працівників.

Виходячи з того, що в основі будь-якої діяльності лежить інтерес, це дозволяє відвести особливе місце неефективній системі мотивації праці з позиції її впливу на трудову поведінку працівників.

Аналіз діючої системи мотивації праці показав, що вона є недосконалою з точки зору її зв'язку з системами оцінки та планування, а також ефективності механізму реалізації її стимулюючої функції.

Крім прямої грошової винагороди існують різні форми непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії. Соціальні пільги, представляючи собою додаткові блага, одержувані працівниками від підприємства, підвищують їхній добробут і якість трудового життя. Частина соціальних пільг надаються в законодавчому порядку й обов'язкові для всіх підприємств (оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності, пільги молодим співробітникам і жінкам тощо). Частина соціального пакета надається підприємствами на основі добровільно узятих на себе зобов'язань стосовно працівників.

Якої ж цілі переслідує роботодавець, надаючи крім основної грошової винагороди ще і визначений набір соціальних пільг і виплат? Цілі досить різноманітні і залежать від стратегії компанії: залучення і закріплення високопрофесійного персоналу, непряме і пряме стимулювання продуктивної праці, створення сприятливої суспільної думки про компанію (PR-цілі), збільшення реального добробуту власних працівників.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі організації оплати праці. Розвинута соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними.

Дослідивши роботу даної організації було виявлено, що частина соціальних пільг, які надаються в законодавчому порядку й обов'язкові для всіх підприємств (оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності) дійсно використовуються для стимулювання праці персоналу. Недобре те, що на цьому соціальний пакет пільг і закінчується.

.3 Рекомендації щодо покращення системи управління та стимулювання праці персоналу на підприємстві з застосуванням ЕОМ

Розглянемо організаційні рекомендації, пов'язані з побудовою організації і налагодженням її роботи. Вони умовно підрозділяються на: структурні, пов'язані із стимулюванням персоналу, комунікаційні.

У організації повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. Обов'язково потрібно робити виключення для відпусток з поважних причин. Такої тенденції в організації не виявлено. Потрібно звернути на дану проблему увагу і задовольняти потреби у відпустці як працівників, так і керівників.

Відносно привілеїв доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників організації: скороченні спеціального дорого канцелярського устаткування для керівництва; заборона музики на робочому місці, окрім тих місць, де не вимагається розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон; чесність в будь-яких відносинах, відмова від приятельських і фамільярних відносин усередині організації між керівником і підлеглим (для уникнення несправедливості до хороших, але не симпатичних керівникові працівників); відмова від постійного залучення нових співробітників.

Керівництво повинне створити і підтримати в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі, що дозволить подолати будь-які негативні моменти в життєдіяльності організації через інформацію від співробітників.

Рекомендації по стимулюванню персоналу. Вивчення практичної діяльності малих і середніх підприємств дозволяє нам виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:

-безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді прибутку від зростання прибутку організації, вираженого у відсотках для кожного працівника;

-наперед повинні бути узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені до системи бухгалтерського обліку;

-відсутність максимальної точки для премій, заснованої на участі в прибутках;

-відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіхи організації і розумним життєвим витратам;

-обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;

-принцип матеріального стимулювання повинен розповсюджуватися на всіх працівників організації і носити постійний харктер;

-повинна бути жорстка схема нарахування премій, що включатиме тільки три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;

-кожна премія повинна вручатися безпосереднім керівником і супроводжуватися бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не отримали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії повинна проводитися обов`язково і наодинці;

-не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

-погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ніяким чином; ніколи неможна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні кризи. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

-в організації не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливатимуть на преміальну систему.

Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому - переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього з відома колективу етапи можна поміняти місцями.

Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, нагадаємо, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції. Навчити підлеглого працювати можна так: всесторонньо ввести його в курс діла щодо теорії справи і відправити на робоче місце, не виправляючи і підказуючи йому до тих пір, поки він сам не звернеться по допомогу. А ще краще - піти у відпустку.

Ніколи не потрібно економити на зарплаті хорошим працівникам. Однієї відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в пошані і визнанні, яка у наш час базується на розмірі окладу.

Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників в будь-якій формі, прийнятній і керівником і підлеглими, з основною метою - запобігання помилок або їх виправлення на первинній стадії виникнення.

Комунікаційні рекомендації. Дана рекомендація стосується персоналу організації: звертатися до керівників вищого рангу своєї або чужої організації краще безпосередньо, оскільки проміжні учасники спілкування ускладнять контакти і можуть спотворити інформацію. Не потрібно боятися керівництва, а пам`ятати, що вони такі самі люди як і інші.

Рекомендації для керівника: для того, щоб ближче познайомитися з колективом своєї організації, пішовши у відпустку, можна подзвонити собі на роботу як звичайний клієнт без особливих запитів і можливостей. Це допоможе виявити недоліки в управлінні персоналом і вчасно прийняти заходи по їх усуненню.

Ще одним предметом дослідження було питання надання непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії.

В даній організації щодо вищевказаної проблеми було проведено усне опитування, суть якого заключалося в тому, що потрібно було дізнатися які ж все таки соціальні пільги повинні надаватися працівникам. Основними категоріями пільг, які б хотіли мати працівники, були:

Навчання за рахунок підприємства;

Оплата проїзду в громадському транспорті;

Харчування за рахунок підприємства;

Надання позик та кредитів;

Медичне обслуговування;

Страхування працівників підприємства;

Інше (надання турпутівок тощо).

Результати опитування були такі: навчанню за рахунок підприємства віддали перевагу 58%, оплаті проїзду в громадському транспорті - 56%, харчуванню за рахунок підприємства - 49%, наданню позик та кредитів - 45%, медичному обслуговуванню - 24%, страхуванню працівників підприємства - 18% та наданню путівок на відпочинок - 11% (див. Рисунок 2.3).

Рисунок 2.3. Соціальні пільги, яким надав перевагу колектив ПП Елліс

І наостанок було проведено дослідження психологічної атмосфери у колективі за допомогою «Методики оцінки психологічної атмосфери в колективі А.Ф. Фідпера. Дана методика використовується для оцінки психологічної атмосфери у колективі. В основі лежить метод семантичного диферинціала. Нижче представлений бланк методики. Відповідь по кожному з 10 пунктів шкали оцінюється зліва направо від 1 до 8 балів. Чим лівіше розташований знак *, тим благоприємніша психологічна атмосфера у колективі. Кінцевий результат коливається від 10 (найбільш позитивна оцінка) до 80 (найбільш негативна).

На основі індивідуальних профілів створюється середній профіль, який і характеризує психологічну атмосферу у колективі. Методика цікава тим, що допускає анонімне обстеження, а це підвищує її надійність.

Наводимо у таблиці 2.7 створений середній профіль, що характеризує психологічну атмосферу у ПП Елліс.

Таблиця 2.7. - Середній профіль психологічної атмосфери у колективі ПП Елліс

Ознака12345678Ознака1. Дружелюбне*Вороже 2. Згода*Незгода 3. Задоволення*Незадоволення 4. Продуктивність *Непродуктивність 5. Теплота*Холодність6. Співробітництво*Непогоджуваність7. Взаємопідтримка*Недоброзичливість 8. Захопленість*Байдужість 9. Цікавість*Нудьга 10. Успішність*Безуспішність

Ознайомившись з таблицею 2.7 можна зробити наступні висновки: більшість респондентів вважає все ж таки колектив згуртованим, дружелюбним, в якому панує співробітництво, продуктивність праці на високому рівні, хоча багато хто не вважає свою роботу захоплюючою і занадто цікавою. Головним у колективі є те, що кожен із його членів прикладає максимум зусиль для досягнення спільної мети, не змішуючи роботу з особистим.

Наступним кроком було проведення аналогічного дослідження за вищевказаною методикою у колективі аналогічної організації. Об`єктом дослідження став колектив ПП Глобус.

Отримані дані обробили і створили середній профіль, що характеризує психологічну атмосферу в ПП Глобус (таблиця 2.8).

Таблиця 2.8. - Оцінка психологічної атмосфери в колективі по методиці А.Ф Фідера ПП Глобус

Ознака12345678Ознака1. Дружелюбне*Вороже 2. Згода*Незгода 3. Задоволення*Незадоволення 4. Продуктивність *Непродуктивність 5. Теплота*Холодність6. Співробітництво*Непогоджуваність7. Взаємопідтримка*Недоброзичливість 8. Захопленість*Байдужість 9. Цікавість*Нудьга 10. Успішність*Безуспішність

Поглянувши на середній профіль психологічної атмосфери у колективі ПП Глобус можна чітко сказати, що даний колектив являється доволі проблемним, показники колективної роботи занадто низькі, а керівництву даної організації потрібно терміново вживати заходів щодо покращення психологічного клімату між працівниками.

Ознайомившись із даними таблиці 2.7 і 2.8 можна зробити висновки, що перший досліджуваний колектив є більш стійким до різних несприятливих умов, у ньому проглядається колективістський дух: даний колектив формувався роками, кожен працівник працює пліч-о-пліч з перевіреними роками досвідченими колегами.

А у другому досліджуваному колективі, навпаки, зовсім інші результати тому, що в організацію прийшов новий керівник, з іншим, більш жорстким стилем управління, ніж у попередника, почалася спостерігатися хвиля звільнень, на робочі місця прийшли нові, недосвідчені молоді співробітники.

Вивчивши соціально-психологічний клімат у колективі й адміністративне управління ПП Елліс були сформовані вищезазначені дієві рекомендації щодо покращення системи управління персоналом. Наступним кроком щодо впровадження нововведень (рекомендацій) стало усне опитування працівників, яке заключалося в тому, як персонал ставиться до запропонованих дій на майбутнє, а також було запропоновано відповісти на запитання в анкеті (див. додаток 5). В анкетуванні брали участь працівники усієї організації.

Дані обробили і винесли на загальний огляд у вигляді рисунка.

Рисунок 2.4. Результати опитування персоналу до нововведень

Рисунок 2.5. Результати опитування персоналу після нововведень

Як видно з Рисунка 2.4 і 2.5 до впровадження нововведень 50 відсотків працівників рахувало, що система управління у ПП Елліс ефективна, інші ж працівники вважали навпаки, що у системі управління дуже багато недоліків. Після закінчення експерименту кількість задоволених управлінням організацією зросла до 85 відсотків. Це свідчить про те, що організація взяла вірний напрям на удосконалення управлінської діяльності і вже відчутні наслідки покращення в усіх її підрозділах.

Після виконання дій, спрямованих на покращення системи управління персоналом було виявлено тенденцію до підвищення трудової діяльності працівників, покращення соціально-психологічного стану у колективі, зменшення конфліктних ситуацій між підлеглими і керівниками підрозділів тощо.

ВИСНОВКИ

Підсумовуючи все вище сказане можна зробити висновок, що в сучасних умовах функціонування підприємств робота з кадрами повинна набути системності та завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем та впровадження нових та вдосконалення існуючих форм та методів кадрової роботи. Сучасний етап політичного і економічного розвитку не може обійтися без енергійних, творчо мислячих керівників, що вміють аналізувати ситуацію, чітко формувати цілі та виявляти альтернативи, володіти методами їх об'єктивної оцінки, брати на себе відповідальність в складних ситуаціях.

У даній роботі досліджена сутність поняття управління персоналом з точки зору найбільш важливих його аспектів, що дало змогу обєктивно дати йому своє визначення.

У відповідності до наукової мети та завдань дослідження, були зроблені наступні висновки:

. Персонал підприємства являє собою сукупність його працівників (постійних і тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих), що працюють по найму та мають трудові відносини з роботодавцем.

. Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

. Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозвязок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці. Всі аспекти, що входять в діапазон починаючи від визначення потреби підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

. У ході дослідження було проведено розрахунок основних фінансово-економічних показників діяльності приватного туристичного підприємства ПП Елліс за 2010-2011рр., зокрема розраховані показники ліквідності, фондовіддачі тощо. Проведено детальний аналіз цих показників.

5. За результатами проведеного аналізу було встановлено, що протягом досліджуваних років дане підприємство має достатньо високі показники фінансово-господарської діяльності. Підприємство є фінансово стійким, прибутки його зростають, що свідчить, зокрема, про високу ефективність його менеджменту.

6. Проведений у роботі детальний аналіз використання трудових ресурсів підприємства показав, що наявні трудові ресурси підприємства використовуються досить ефективно.

. Визначено, що важливою складовою частиною економічної стратегії ПП Елліс є стратегія стимулювання праці робітників. Головною метою цієї стратегії є заохочення всіх робітників на досягнення не проміжних, а кінцевих результатів діяльності за визначений строк. Ця стратегія призначена поєднати заходи, які спрямовані на підвищення продуктивності праці, якості продукції, ефективності використання всіх видів ресурсів тощо.

У цілому стратегія стимулювання праці працівників включає два напрями: матеріальне та моральне заохочення, головним з яких є матеріальне. Головним чинником матеріальних мотивів даної організації є підвищення заробітної плати. Але важливою мірою з точки зору працівників є підвищення в посаді та преміювання за якість праці.

В цілях більшої активізації праці працівників підприємства можна припустити ряд додаткових заходів. В організації слід підвищувати значення нематеріальних стимулів до праці. Наприклад: можна на виробничих нарадах оцінювати професіоналізм працівника шляхом оголошення подяки; здійснювати вшановування співробітника у зв'язку з днем народження або іншою значущою подією; так само вручати пам'ятні подарунки, частіше застосовувати заходи морального стимулювання публічно.

Отже треба відзначити, що при названих заходах морального стимулювання слідує добре знати індивідуально-психологічні і моральні характеристики людей, володіти технологією ритуалу. Правильне застосування матеріальних і моральних стимулів, підсилює інтерес працівників до якісного виробництва продукції, сприяє підвищенню конкурентоспроможності організації, заняттю нею міцних позицій на внутрішньому ринку, успішному розвитку своєї виробничо-господарської діяльності.

Таким чином, в сучасних ринкових умовах впровадження розроблених рекомендацій на ПП Елліс сприятиме підвищенню ефективності його менеджменту та зміцненню конкурентних позицій на ринку туристичних послуг.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.Андрушків Б.М. Основи менеджменту: методологічні положення на прикладні механізми / Б.М. Андрушків, О.Р. Кузьмин- Тернопіль: Лілея, 2005 - 292 с.

2.Боброва О.Г. Організація і стимулювання праці: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / О.Г. Боброва. - Ч.2 - К.: КНЕУ, 2006. - 145 с.

.Богиня Д.П. Основи економіки праці: Навч. посіб./ Д.П.Богиня, О.А.Грішнова. - 3-є вид., стер. - К.: Знання-Прес, 2002. - 313 с.

.Бойчик І.М. Економіка підприємства. Навчальний посібник / І.М. Бойчик. - К.: Атіка, 2002. - 480 с.

.Вiгуржинська С. Ю. Економiкапiдприємства / С. Ю. Вiгуржинська. - К.: Освіта. 2003. - 234 с.

.Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів. / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шканова. - К.: КОНДОР, 2002. - 654 с.

.Войнатенко М. Система показників використання трудових ресурсів / М. Войнатенко, Г. Наконечна // Економіст. - 2007. - №6. - С.14-17.

.Гавкалова H.Л. Інноваційна роль менеджменту персоналом в процесі формування стратегії підприємства / Н.Л. Гавкалова // Проблеми науки. - 2006. - №4. - С. 16-20.

.Гадзало А.Я. Значення інтелектуального потенціалу в умовах поглиблення євроінтеграційних процесів / А.Я. Гадзало // Економіка АПК. - 2006. - № 8. - С.138 - 142.

.Гончаров В.М. Управління персоналом: Частина 1: Конспект лекцій: Навч. посібник / В.М. Гончаров, О.В. Додонов та ін. - Донецьк: СПД Купріянов, 2008. - 284 с.

.Гречан А.П. Умови ефективного використання інтелектуального капіталу підприємства для зростання його ринкової вартості / А.П. Гречан // Вісник Хмельницького національного університету. - 2009. - № 1. - С.223-225.

.Гудима О. Інновації у менеджменті персоналу: світовий досвід / О. Гудима. - Режим доступу: #"justify">Додаток 1

Аналіз результатів господарської діяльності підприємства

Показники2010 р.2011 р.Відхиленнятис. грн.тис. грн.тис. грн.%Дохід 39876,643443,73567,18,95Чистий дохід 2216,42516,430013,5Собівартість реалізованої продукції 37660,240927,33267,18,7Чистий прибуток1662,31887,322513,5Вартість основних фондів, тис. грн.10886,111339,6453,54,2Фондоозброєність основними фондами, тис. грн./чол.89,296,16,97,7Фондоозброєність активною частиною основних фондів, тис. грн./чол.2,042,80,736,7

Додаток 2

Показники фінансового стану підприємства

№ ПоказникиФормула для розрахункуРекомендовані значення2010р.2011р.Відхил. (+/-)Показники ліквідності1Коефіцієнт абсолютної ліквідності(Грошові кошти + Поточні фінансові інвестиції) / Поточні зобов'язання> 0,20,010,008-0,002(р.220 + р.230 + р.240) / р.620 (Ф. №1)2Коефіцієнт поточої ліквідності(Грошові кошти + Поточні фінансові інвестиції + Дебіторська заборгованість + Поточні зобов'язання> 10,9841,140,156(р.220 + р.230 + р.240 + (р.160 - р.210) / р.620 (Ф. №1)3Коефіцієнт загальної ліквідності (покриття)Оборотний капітал / Поточні зобов'язання21,481,27-0,21р.260 / р.620 (Ф. №1)Показники фінансової стійкості1Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)Джерела власних і прирівняних до них коштів / Валюта балансу> 0,50,630,690,06р.380 / р.280 (Ф. №1)2Коефіцієнт фінансової залежностіЗалучений капітал / Власність майна підприємства< 0,50,310,29-0,02(р.480 - р.620) / р.280 (Ф. №1)Коефіцієнт фінансової стабільностіВласний кап./ Позичений кап.2,73,120,42(р.380 + р.430 + р.630) / (р.480 + р.620) (Ф. №1)4Коефіцієнт фінансового ризикуПозичений капітал / Власний капітал0,520,34-0,18(р.480 + р.620) / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф. №1)5Коефіцієнт загальної заборго-ваності(Загальний капітал - Власний капітал) / Загальний капітал 0,360,273-0,087(р.640 - (р.380 + р.430 + р.630)) / р.640 (Ф. №1)6Коеф. мобільн. (маневрування) оборотного капіталуВласний оборотний капітал / Власний капітал0,50,0540,130,076(р.380 + р.480 - р.80) / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф. №1)7Частка основного капіталу у власномуОсновний капітал / Власний капітал 0,890,87-0,02р.80 / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф. №1)8Коефіцієнт концентрації власного капіталуВласний капітал / Загальний капіталmaх0,740,780,04(р.380 + р.430 + р.630) / р.640 (Ф. №1)9Коефіцієнт концентрації позиченого капіталуПозичений капітал / Загальний капіталmіn0,310,22-0,09(р.480 + р.620) / р.640 (Ф.1)10Коефіцієнт співвіднош. позиченого і власного кап..Позичений капітал / Власний капіталmіn0,380,34-0,04(р.480 + р.620) / (р.380 + р.430 + р.630) (Ф.1)Додаток 3

Структура та динаміка основних засобів

Показники2010 рік2011 рікВідхиленнятис. грн.%тис. грн.%тис. грн.%Будинки та споруди9869,490,710312,290,9442,80,3Транспортні засоби713,66,6719,76,36,1-0,2Інструменти, прилади, інвентар, (меблі)121,31,1123,21,11,9-0,03Інші основні засоби34,80,335,40,30,6-0,01Малоцінні необоротні матеріальні активи1471,3149,11,32,1-0,04Разом:10886,110011339,6100453,54,2

Додаток 4

Структура персоналу за місцем виникнення витрат

Категорія персоналу2010 р.2011р.Темпи ростуРазом, чол.Разом, чол.%Керівники: - Генеральний директор; - Комерційний директор; - Головний бухгалтер. 33100Спеціалісти: - Екскурсоводи; - Перекладачі; - Гіди; - Економісти; - Бухгалтери; - Юристи; - Адміністратори; - Менеджери з персоналу1212100Службовці: - Секретарі; - Діловоди; - Агенти.58160Робітники: - Охоронці; - Прибиральниці; - Кур'єри.7685,7Всього працюючих2729107,4

Додаток 5

Анкета

.Прізвище, ім`я, по батькові

______________________________________

. Посада

______________________________________________________

.Стаж роботи

___________________________________________________

. Ви задоволені своєю посадою? Вважаєте її престижною?

Так Ні

. Що б Ви хотіли змінити у своїй трудовій діяльності?_________________________________________________________

. Чи задоволені Ви графіком відпусток, запропонованим керівництвом?

Так Ні

. На що, на Вашу думку, потрібно звернути увагу під час складання графіку відпусток?____________________________________________________

. Як Ви думаєте, премії повинні залежати від збільшення прибутку, чи можливо видаватися щоквартально?_____________________________________

. Чи потрібно карати матеріально працівників, які допустили помилки у роботі?

Так Ні

. Чи потрібно підвищувати кваліфікацію працівникам організації і яким чином?_______________________________________________________

. Як Ви вважаєте, чи занадто Вас контролює керівництво щодо результатів діяльності? Це добре чи погано?______________________________

. Чи задоволені Ви стилем управління безпосереднього керівника? Що б Ви хотіли змінити у його поводженні?____________________________________

Так Ні

ЗМІСТ ВСТУП РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ персоналОМ НА підприємстві Сутність, функції та принципи управління персоналом 1.1Стр

Больше работ по теме: