Анализ возможности поддержания баланса эффективности оргструктуры предприятия

 

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы удержания и сокращения персонала организации

.1 Методы эффективного управления персоналом

.2 Современные стратегии удержания и сокращения персонала организации

.3 Мотивация персонала в условиях кризиса

Глава 2. Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров в современных условиях экономического развития

.1 Проблема текучести кадров в начале ХХI века, как одна из тенденций современного рынка труда

.2 Меры по удержанию персонала в компаниях в современных условиях

Глава 3. Создание условий для эффективного функционирования российских компаний в послекризисный период

.1 Проблемы удержания и сокращения персонала организации

.2 Оптимизация численности работников и структуры персонала организации для достижения эффективности результатов труда

Заключение

Литература

Введение

В условиях рыночных отношений особенно остро выступает проблема обеспечения предприятий кадрами, способными эффективно решать производственные и организационные задачи в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических процессах, трудно предсказуемой обстановке.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно.

Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются. Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

·Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.

·Перегруппировка персонала, избавление от балласта.

·Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.

·Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.

·Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.

·Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия. Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности. В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

·Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия "привычен" и узок.

·Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.

·Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен.

Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки. Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.

Целью данной курсовой работы является рассмотреть возможность поддержания баланса эффективности оргструктуры предприятия. Для реализации поставленной цели работы планируется решить следующие задачи:

·рассмотреть методы эффективного управления персоналом, а также современные стратегии удержания и сохранения персонала организации;

·проанализировать основные аспекты теории мотивации персонала, в том числе, и в кризисные периоды, а также проблему текучести кадров в современных российских компаниях;

·рассмотреть и проанализировать основные проблемы удержания и сохранения персонала организации.

Структурно я планирую разделить данную работу на три части (главы). В первой главе планируется рассмотреть теоретические аспекты изучаемой тематики, вторая глава будет посвящена современной ситуации на рынке труда, а также возможным мероприятиям по удержанию персонала в современных условиях развития экономики. В третьей главе планируется рассмотреть основные проблемы удержания и сохранения персонала в настоящее время, а также ответить на главный вопрос нашей курсовой работы: Как оптимизировать численность персонала в современных условиях? В заключении данной работы необходимо дать оценку современному состоянию рынка труда в России.

Глава 1. Теоретические основы удержания и сокращения персонала организации

1.1 Методы эффективного управления персоналом

Безусловно, любой директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду, которая трудится эффективно и целенаправленно на благо предприятия. И в этом случае абсолютно не важно, чем занимается фирма: производит качественное декоративное мозаичное панно <#"justify">С методологической точки зрения наиболее перспективными методами управления персоналом являются экономические методы. Рассмотрим некоторые из них. Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через при обретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

,

где С - стоимость продукции; М - стоимость материалов и сырья; А - амортизационные отчисления; З - основная и дополнительная заработная плата; О - обязательные отчисления от заработной платы; Н - накладные расходы; П - прибыль.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структура оплаты труда работников

Таким образом, в рамках данного раздела я рассмотрел основные инструменты эффективного управления персоналом организации.

персонал мотивация удержание сокращение

1.2 Современные стратегии удержания и сокращения персонала организации

Стратегии удержания персонала нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации. План удержания сотрудников должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности организации и неудовлетворенность работой. Рассмотрим конкретные практические действия по устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций.

Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы. Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны - люди редко открывают истинную причину ухода.

План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.

Оплата труда - проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:

·пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;

·внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;

·достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;

·пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;

·введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;

·составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;

·вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

Проектирование работы - недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.

Эффективность - мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:

·выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;

·добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;

·поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;

·осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;

·разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.

Обучение - количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяют им работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис».

Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:

·дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;

·повышают существующие умения и навыки;

·помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;

·позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;

·повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.

Развитие карьеры - неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Идея предоставления «пожизненной карьеры» уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:

·обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;

·внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;

·поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;

·разработки процедур на основе принципа равенства;

·предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.

Приверженность можно повысить путем:

·разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;

·своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;

·систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;

·предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;

·внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.

Отсутствие чувства команды - работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре. Эту проблему можно решать следующими способами:

·командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд;

·построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.

Рассмотрим современные стратегии сокращения персонала организации. Первая из них - это, так называемый, метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. В практике западного менеджмента известен пример фирмы "Дюпон", которая в свое время предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить 6,5 тысяч менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Однако, используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс.

Следующим методом, который также необходимо рассмотреть, является, так называемый, метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

Наряду с традиционными способами осуществления политики увольнения российская практика в последние годы разнообразилась и такими нетипичными процедурами, как аутплейсмент, аутсорсинг, аутстаффинг. И это является наиболее характерным явлением, возникшим после кризиса. У руководства предприятий появилась острая необходимость в альтернативных способах проведения кадровой политики.

Термин аутсорсинг (outsourcing, "out" в переводе с английского - "вне", "source"-"источник") означает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделом этой компании. Фактически синонимом этому термину является другое понятие - аутстаффинг (stuff - штат, персонал). Аутсорсинг позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен.

В настоящее время к услугам по выводу персонала за штат компании прибегают тогда, когда есть необходимость в посреднике для приема на работу или вывода за штат квалифицированных работников. Таким образом, компании пользуются услугами работников, которые юридически являются сотрудниками другой компании. Этот подход особенно актуален в период кризиса, когда компании по тем или иным причинам не могут идти на увеличение штата. Для многих российских компаний такая форма взаимоотношений с работниками в настоящее время представляется весьма эффективной. Так, например, предприятия малого бизнеса, которые не в состоянии содержать собственную юридическую службу или хотя бы постоянного юриста, вполне охотно пользуются услугами приглашаемых время от времени юристов из консалтинговых фирм. Подобная практика сейчас затрагивает и многие другие специальности - бухгалтеров, специалистов по налоговому планированию, специалистов по компьютерным технологиям, переводчиков и др.

Изначально построив свою кадровую политику по принципу временного привлечения работника, фактически, у предприятия сразу отпадает «головная боль» по поводу предстоящего комплекса мер по адаптации, планированию карьеры, увольнению, помощи в трудоустройстве и т.д. В этом случае не требуется вообще решение проблемы увольнения ввиду отсутствия самой проблемы. Развитие такого подхода к решению кадровых вопросов предприятия также напрямую связано с развитием рынка рекрутерских услуг в России.

Таким образом, в рамках данного раздела курсовой работы рассмотрены основные стратегии и методы удержания и сокращения персонала.

1.3 Мотивация персонала в условиях кризиса

Мотивация во все времена была одной из наиболее важных составляющих в системе управления персоналом. В нашей стране долгое время работодателям зачастую приходилось «перекупать» специалистов, предлагая им более выгодные условия труда. Для удержания персонала разрабатывались все новые и новые системы мотивации. За последний год в условиях мирового финансового кризиса кадровый рынок претерпел серьезные изменения, вместе с этим начались изменения и в системе мотивации работников.

В кризисных условиях возможности компаний изменились: многие из них больше не могут платить неоправданно высокие зарплаты, предлагать обширные соцпакеты, регулярно индексировать зарплату и продвигать сотрудников по карьерной лестнице. Кризис сказался на всех сферах бизнеса без исключения, но в разной степени. Какие-то компании действительно находятся на грани выживания, какие-то потеряли в оборотах, но не столь значительно. Несмотря на разность ущерба, практически все компании начали активно сокращать расходы, в том числе и на персонал. Одной из первых мер по снижению издержек стал пересмотр политики предоставления компенсационного пакета и дополнительных льгот сотрудникам. По данным исследования компании «Pynes Group», к февралю 2009 г. 73 % компаний снизили стоимость существующего социального пакета.

Залогом долгой и плодотворной работы специалиста является совпадение его личных и профессиональных потребностей с возможностями компании-работодателя. Так как в последнее время рынок труда испытывал большую нехватку специалистов практически во всех отраслях экономики, компаниям в борьбе за персонал приходилось максимально удовлетворять запросы кандидатов. К предусмотренному Трудовым кодексом стандартному комплексу гарантий фирмы добавляли всевозможные дополнительные льготы, и очень часто именно они становились решающим фактором для соискателя при выборе будущего места работы. Мотивирующая функция дополнительных компенсаций и льгот, безусловно, была высока. Помимо прочего, данные программы фактически играли роль конкурентных преимуществ в борьбе за кандидатов, они являлись инструментами повышения лояльности сотрудников и были нацелены на их удержание.

В последние годы даже в сравнительно небольшой компании можно было встретить компенсационный пакет, включающий помимо заработной платы, оплату мобильной связи и проезда. А в большинстве компаний среднего и крупного бизнеса выделялись куда более значительные средства, позволяющие включать в социальные пакеты достаточно широкий перечень опций. В связи с кризисом ситуация изменилась. По результатам исследований компании «Pricewaterhouse Coopers» в марте 2009 г., 41 % работодателей сократили расходы на предоставление мобильной связи и 21 % на оплату питания. Компаниями были также пересмотрены затраты на командировки и представительские расходы.

В нынешних условиях трансформации кадрового рынка дополнительные программы социальных пакетов стали терять статус преимущества, и в ближайшее время им уже не будет уделяться столь значительное внимание, как раньше, так как для существенной доли населения вновь стали более важными первичные базовые потребности, которые удовлетворяются за счет прямого денежного вознаграждения. Сегодня основной целью большинства россиян является поддержание привычного уровня жизни, а значит, в первую очередь, важны гарантии занятости и оплаты труда. По данным опроса, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения в феврале-марте 2009 г., 52 % респондентов считают главным приоритетом для себя твердый заработок и уверенность в завтрашнем дне.

Наряду с социальными пакетами, сокращение расходов коснулось бюджета на обучение персонала. К данной мере прибегли около 74 % компаний. Компании ограничили или заморозили, в первую очередь, средства на внешнее обучение. Речь идёт о семинарах, тренингах и курсах повышения квалификации, а также о предоставлении беспроцентного кредита или оплаты обучения для руководящего звена. Финансирование компаниями программ MBA и кредиты на обучение довольно часто были нацелены на выстраивание долгосрочных отношений. Некоторые компании практиковали заключение договоров, в которых обязывали сотрудников после получения образования за счет средств компании отработать в ней определенное количество лет, в случае досрочного увольнения вернуть часть потраченных на обучение средств. Несмотря на важность долгосрочных программ как инструмента сохранения и удержания персонала, в нынешних условиях данные проекты являются крайне затратными, и более актуальным считается внутреннее обучение или подбор персонала уже достаточной квалификации, не требующего дополнительного обучения.

Кризис заставил компании жить по более скромным средствам. Они больше не могут позволить себе нанимать персонал для его последующего развития, держать малоэффективных сотрудников и удерживать персонал повышениями заработной платы. В рамках проблемы мотивации персонала кризис сыграл положительную роль, результатом которого должно стать оздоровление рынка труда. Несмотря на растущую инфляцию, работодатели не спешат повышать заработную плату, ряд компаний заморозили зарплаты на уровне прошлого года, а некоторые прибегли к их снижению. Часть компаний просто не могут себе позволить платить персоналу как раньше, другие - оптимизируют уровень оплаты труда, следуя общей тенденции. При этом размер сокращений зарплат колеблется от 10 до 30 %, в некоторых отраслях доходит до 50 %. Изменение приоритетов и схем работы повлекло за собой смену ключевых показателей деятельности, а также производственных задач и систем оценок сотрудников. Как следствие, компании пересмотрели структуры бонусных частей в выплатах сотрудникам. В компаниях стали чаще появляться бонусы не только за количественные показатели, но и, например, за качество обслуживания.

Неприкосновенной в большинстве компаний остаются заработная плата и размер бонусной части для ключевых сотрудников: в условиях кризиса как никогда важно мотивировать именно ключевых сотрудников, обладающих нужными компетенциями и опытом, которые будут помогать компании преодолевать текущие сложности и выводить её из кризиса.

Таким образом, финансовый кризис повлек за собой серьезные изменения во всех отраслях экономики. Изменения в экономике и, в частности, на рынке труда не только повлияли на условия найма, предлагаемые компаниями, но и отразились на потребностях персонала и его мотивации.

Таким образом, в рамках данной главы рассмотрены основные методы эффективного управления персонала, а также основные аспекты удержания и сохранения персонала. Особое место в рамках данной главы курсовой работы занимает изучение теории мотивации для работников российских компаний, в том числе, и в кризисный период. В следующей главе основное наше внимание будет обращено уже не к теоретическим аспектам, а к современной организации на рынке труда.

Глава 2. Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров в современных условиях экономического развития

Можно ли грамотно управлять таким социальным явлением, как текучесть кадров? Где граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию от ее вымывания или, того хуже, "бегства крыс с корабля"? В чем польза текучести? В обновлении штата, в избавлении от «балласта» уставших, ничего не желающих сотрудников. Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы.

2.1 Проблема текучести кадров в начале ХХI века, как одна из тенденций современного рынка труда

За последние годы в Российской Федерации была проделана исключительно большая работа по становлению и развитию новой системы государственного и муниципального управления и самоуправления, по совершенствованию работы органов власти и управления всех уровней. И, тем не менее, государственная власть и управление в нашей стране по сей день находятся в весьма сложном положении, выход из которого возможен только на путях резкого повышения эффективности деятельности органов государственной и муниципальной власти, кадровых работников государственной и муниципальной службы.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники.

Их можно разделить на три группы:

.факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

.личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

.факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Отсюда, вполне закономерно следует второй блок причин: неясное представление работниками органов государственного и муниципального управления круга своих полномочий (15%) и отсутствие достаточно подготовленных кадров (15%). В свою очередь, причины, низкого профессионализма государственных и муниципальных служащих исходят из-за незадействованности при подборе кадров даже тех немногих эффективных механизмов, которые предусмотрены Законами РФ «Об основах государственной службы в Российской Федерации» и «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации».

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. В рамках данного раздела курсовой работы была рассмотрена проблема текучести кадров и пути ее упреждения. Следующий раздел курсовой работы будет посвящен непосредственно мероприятиям по преодолению текучести кадров в организации.

2.2 Меры по удержанию персонала в компаниях в современных условиях

На фоне роста рынка труда две трети работодателей внедряют программы удержания сотрудников. Об этом свидетельствуют результаты компании OI Partners, предоставляющей услуги коучинга в 27 странах мира. В опросе приняли участие 174 организации, чьи штаб-квартиры находятся преимущественно в Северной Америке.

Уточняется, что 68% работодателей в прошлом году предприняли шаги для удержания своих лучших топ-менеджеров, менеджеров, будущих лидеров и рядовых сотрудников. Эти шаги связаны с ростом текучки кадров на 30% в прошлом году, и многие ожидают дальнейшего увеличения данного показателя в наступившем году. В частности,

·90% озабочены возможной потерей сотрудников с высоким потенциалом;

·60% боятся, что от них будут уходить менеджеры среднего звена;

·45% опасаются возможного ухода топ-менеджеров.

Большинство работодателей внедрили меры по удержанию своих лучших сотрудников. Они поняли, что если удержание является проблемой даже при высоком уровне безработицы, то ситуация только ухудшится, когда на рынке появится больше вакансий и если не будет сделано что-то, почему сотрудники должны остаться», - отмечает Стив Форд (Steve Ford), председатель совета директоров OI Partners. Исследование показало, что наиболее сложно удерживать работников следующих направлений: операции и производство (30%), продажи и маркетинг (27%), обслуживание клиентов (24%), бухгалтерия и финансы (22%), информационные технологии (20%).

Среди основных методов удержания менеджеров и будущих лидеров называются программы коучинга, более высокий уровень компенсации, оплата обучения. При этом исследование показало, что для разных типов сотрудников используются различные методы удержания:

.Сотрудники с высоким потенциалом - рост компенсации (43% респондентов), программы коучинга (40%), программы обучения на работе (38%), оплата обучения (37%).

.Средний менеджмент - программы коучинга (35%), оплата обучения (30%), рост компенсации (30%), гибкий рабочий график (24%).

.Топ-менеджмент - программы коучинга (37%), акции и опционы (32%), участие в доходах бизнеса (27%), рост компенсации (24%), бонусы за выслугу лет (18%).

.Рядовые сотрудники - 50% работодателей отметили, что основной метод удержания таких работников - это более тщательный отбор кандидатов на эти позиции; среди других популярных методов - проведение интервью при увольнении и учет результатов этих интервью в дальнейшей работе (48%), улучшение тренингов и обучения на работе (35%), оплата обучения (34%), рост компенсации (26%).

В рамках данной главы курсовой работы можно сделать следующие выводы:

.Причины текучести кадров на предприятиях, главным образом, вызваны недовольством работниками условиями труда и заработной платой.

.Говоря об основных мерах удержания работников, следует выделить возможности работников для их самореализации, а также проведения интервью с увольняющимся персоналом организации с целью выявления недостатков данной позиции.

Глава 3. Создание условий для эффективного функционирования российских компаний в послекризисный период

3.1 Проблемы удержания и сокращения персонала организации

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных (высокопрофессиональных) людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и вложенные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня мотивации человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать более эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести кадров, но и с сохранением или повышением ими профессиональной квалификации сотрудников.

На практике повсеместно уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через показатели текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который может быть выражен в денежной форме.

АЧР дает возможность обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность понять тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию. Для исключения данного недостатка в систему АЧР надо включить раздел «Оценка удовлетворенности работника своим трудом и его вкладом в организацию». Управление персоналом в виде процесса использования груда работников для достижения целей организации на основе АЧР могло бы создать общую систему координат на предприятии для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом и для поиска путей оптимизации стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров, но персоналу, таких как отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации по сравнению с ростом ее доходов (в прямом денежном выражении).

В следующем разделе курсовой работы необходимо ответить на вопрос о возможности оптимизации численности и структуры работников, поставленный во введении.

3.2 Оптимизация численности работников и структуры персонала организации для достижения эффективности результатов труда

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью. Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро - это сотрудники:

·участвующие в основных бизнес-процессах компании;

·приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

·обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

·специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

·демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал. Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда. «Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения. Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы: «естественное» выбытие; «мягкое» сокращение; управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия - это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит, либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности.

Таким образом, в рамках данного раздела курсовой работы рассмотрены основные способы оптимизации структуры персонала на предприятии.

Заключение

Формирование в России рынка труда диктует необходимость разработки политики занятости, учитывающей специфику и национальные особенности и менталитет населения.

Информационные системы «Статистика» являются эффективным и современным средством, с помощью которого стало возможным провести анализ состояния рынка труда в России. А именно: в последнее время в России появилась тенденция к увеличению спроса на рабочую силу и одновременно к росту скрытой безработицы. Статистика показывает, что в 2011-2012 гг. население трудоспособного возраста составляет около 85,8 млн. человек. Кроме того, продолжается пополнение рынка труда значительным числом увольняемых из рядов вооруженных сил (в основном по сокращению), бывших заключенных, а также мигрантов из стран СНГ. В результате всего этого трудовые ресурсы нашей страны составили к 2011-2012 гг. около 86,7 млн. человек. Столь значительный количественный трудовой потенциал, подкрепленный еще не растраченными качественными показателями, может стать базой для обеспечения экономического роста страны. Однако, как показывают результаты статистических анализов, пока этого не происходит. Однако экономическая стабилизация и рост промышленного производства, наметившиеся в 2007-2008 гг., пошел на спад ввиду мирового финансового кризиса.

Главная проблема, перед которой оказался рынок труда РФ, связана с увеличением спроса на высококвалифицированную рабочую силу. Нынешняя политика государства, привела к резкому сокращению подвижности рабочей силы. На макроуровне в условиях послекризисного развития экономики не следует забывать, что основной период мирового финансового кризиса Россия ощутила в 2009 году, скрытая безработица тогда играла роль своеобразного буфера между эффективной занятостью и открытой безработицей, не допускающего лавинообразный рост безработицы и резкое возрастание напряженности в обществе. Следствием этого являются значительные размеры вынужденной неполной занятости. Так, в 2008 г. численность работавших неполное рабочее время составила 2,3 млн. человек (5,1%), а численность работников, которым были предоставлены отпуска без сохранения содержания (или с частичным сохранением заработной платы) - 2,7 млн. человек (2,1%). Наибольшие размеры неполная занятость приобрела на предприятиях транспорта (29,6%), в промышленности (19,9%), научных учреждениях (14,8%), в информационно-вычислительном обслуживании (10,2%). Значительные размеры неполной занятости, а также сложности с трудоустройством сделали стабильным такое явление, как вторичная и неформальная занятость. По оценке Института макроэкономических исследований при Минэкономики РФ, вторую работу сегодня имеют более 8 млн. человек; число занятых в неформальном секторе составило около 25 млн. человек, в том числе для 7,5 млн. человек этот вид деятельности являлся единственным источником дохода. В результате зачастую лучшая часть квалифицированных работников нашла свое применение в теневом секторе экономики, который, по последним данным Госкомстата России составляет от 10 до 20% от ВВП. В 2008 году количество иностранной рабочей силы снизилось на рынке труда. Изменения в сфере занятости обусловили и рост общей численности безработных. По-прежнему в общей численности безработных преобладают те, кто уволился с последнего места работы по собственному желанию (45%), в связи с ликвидацией организаций или сокращением численности персонала (30%). Из данного анализа можно сделать вывод, что в целом ситуация на рынке труда после мирового финансового кризиса остается достаточно сложной.

Литература

1.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.:Финансы и статистика, 2011. - с. 240

.Голубков Е.П.Анализ текучести кадров на предприятии. - М.: Менеджмент в России. - 2012.

.Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров. СПб.: Маркетинг. - 2009.

.Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2011.-с.315

.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2010. - с. 230

.Кузнецов С.Ю. Антикризисное управление: Курс лекций: Учеб.-метод. пос. М.: Финансы и статистика, 2010.

.Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. - Таганрог: ТРТУ, 2012.

.Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Изд-во "Альфа-Пресс", 2012

.Траут Д. О. Стратегии. СПб.: Питер, 2010. - с. 192

.Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий // Вопросы экономики, 2011, № 6

11.Всероссийский центр изучения общественного мнения // <http://www.wciom.ru>.

.Исследовательский холдинг «Romir» // <http://www.pwc.com>

.Две трети работодателей внедряют программы по удержанию лучших сотрудников. Материалы сайта компании http://hrpuls.ru/

.Группа компаний «Pynes Group» // <http://www.pyndex.ru>.

.Консультационно-аудиторская компания «PricewaterhouseCoopers»// <http://www.pwc.com>.

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы удержания и сокращения персонала организации .1 Методы эффективного управления персоналом .2 С

Больше работ по теме: