Анализ уровня конфликтности организации (на примере ООО "Хост")

 

Содержание

Введение

Глава 1. Основные теоретико-методологические аспекты оценки и разрешение конфликтов в организации

.1 Понятие, функции, виды и социальные предпосылки конфликта

1.2 Оценка уровня конфликтности в организации

1.3 Механизм разрешения конфликта и его стадии

Глава 2. Анализ уровня конфликтности организации (на примере ООО "Хост")

.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

.2 Анализ организационных конфликтов в ООО "Хост"

.3 Проблемы разрешения организационных конфликтов в ООО "Хост"

Глава 3. Разработка методов разрешения конфликтов в ООО "Хост"

3.1 Применение конструктивного общения в преодолении конфликтов

3.2 Разработка психологических приемов разрешения конфликта

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность проблемы исследования. В современных условиях в Российском обществе сформировалась четко выраженная потребность как в фундаментальных, так и в прикладных знаниях о сущности, закономерностях развития и способах предупреждения конфликтов. Решение рассматриваемой проблемы может способствовать преодолению тех трудностей, которые обозначились в связи с необходимостью управления конфликтами в организационной среде.

Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Возникают значительные трудности на пути выполнения поставленных задач и достижения стратегических целей организации. Разбалансировка взаимосвязей групповой деятельности по причине деструктивного межличностного конфликта в коллективе неизбежно ведет к потере эффективности качества деятельности, возрастанию личной неудовлетворенности у каждого члена коллектива, текучести кадров и других негативных последствий.

Конфликтное состояние в организациях возникает не так уж редко. Оно порой бывает обостренным, натянутым, переходит в грубые формы взаимоотношений, иногда протекает скрыто и длится долго или сразу же гаснет. Как будет преодолен конфликт - зависит прежде всего от руководителя. Конфликты объективно неизбежны в любой социальной структуре, в том числе в организации, на предприятии, в учреждении. Более того, они являются необходимым условием развития. Сама современная жизнь представляет собой неиссякаемый источник конфликтов. Но одновременно в организации для неравнодушного руководителя существует и много возможностей и механизмов для успешного решения конфликтов. Проблема состоит в том, чтобы не допустить (максимально снизить) негативные последствия конфликта, использовать его для позитивного решения возникших проблем.

Как показывает практика, конфликты в организациях не относится к тем явлениям и процессам, которыми можно эффективно управлять на основе только жизненного опыта. Для этого необходима система теоретических и методических знаний по профилактике такого рода конфликтов. Важнейшей составляющей данной системы является оценка уровня конфликтности в организации и методы разрешения конфликтов.

Актуальность исследования подтверждается также и тем, что, к сожалению, в нашей стране степень понимания конфликтов в организационной среде учеными, занимающимися их исследованием, еще не в достаточной мере позволяла получить знания, которые можно было бы эффективно использовать для объяснения и регулирования организационных конфликтов с учетом их современной специфики.

Состояние разработанности проблемы. Приоритет в разработке методов оценки уровня конфликтности в организации и методов разрешения конфликтов принадлежит ученым различных научных направлений (А. Акопян, А. Бусыгин, Р. Дарендорф, Б. Дзасохова, М. Евневич, С. Иванова, А. Кибанов, Л. Коузер, А. Крылова, Л. Михайлова, О. Михайлова, Н. Самоукина, К. Смирнова, А. Сысоева, О. Третьякова, Н. Тюкавкин, Э. Уткин, Н. Цаплина и др.). Вместе с тем, обращает на себя внимание недостаточная разработанность психологических основ и методов разрешения и профилактики конфликтов в организационной среде.

Исходя из высокой практической значимости рассматриваемой проблемы, ее актуальности для современных условий функционирования организаций и недостаточной разработанности, была определена тема данного исследования.

Цель исследования - оценка уровня конфликтности в организации и разработка методов разрешения конфликтов.

Предмет исследования - область отношений, возникших в процессе управления организационным конфликтом на предприятии.

Задачи исследования:

. Осуществить теоретический анализ понятия, функций и видов конфликтов.

. Изучить основные положения конфликтного менеджмента как системы методов и приемов управления конфликтами.

. Выявить принципы и приемы управления конфликтом.

. Рассмотреть технологию управления организационным конфликтом на предприятии на примере ООО "Хост".

Объект - процесс оценки уровня конфликтности и разрешения конфликтов в ООО "Хост".

Для реализации поставленных задач в исследовании применялся комплексный методический инструментарий, включающий: общенаучные методы (теоретический анализ, обобщение, синтез); психологические и акмеологические методы (наблюдение, беседа, изучение документов, экспертная оценка, тестирование).

Эмпирическую базу исследования составили сотрудники коллектива ООО "Хост".

Практическая значимость исследования состоит в разработке основных положений системы разрешения конфликтов в организациях.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Основные теоретико-методологические аспекты оценки и разрешение конфликтов в организации

.1 Понятие, функции, виды и социальные предпосылки конфликта

Конфликты являются неотъемлемой частью общественной жизни. Социальная неоднородность общества, различие в уровне доходов, власти, престиже, интересе и т.д. нередко приводят к конфликтам. Особенно богата на конфликты современная жизнь российского общества.

В нашей стране сложилась традиция объяснения социальных конфликтов через объективное противоречие интересов больших социальных групп, которые диктуют сторонам логику, продолжительность, степень напряженности борьбы за удовлетворение насущных потребностей. Но не следует объективные противоречия социальных групп отождествлять с конфликтами. "Конфликт всегда связан с субъективным осознанием людьми противоречивости своих интересов как членов тех или иных социальных групп. Обостренные противоречия порождают открытые или закрытые конфликты только тогда, когда они глубоко переживаются людьми, осознаются как несовместимость интересов, целей".

Противоречия пронизывают все сферы жизни: социально-экономическую, политическую, духовную. Одновременное обострение всех этих видов противоречий создает кризис общества. Кризис общества - это результат глубоких изменений в содержании и формах жизни различных социальных групп, серьезное нарушение механизма контроля в экономике, политике, культуре. Проявлением кризиса общества служит резкий подъем социальной напряженности. Социальное напряжение нередко перерастает в конфликт. Конфликт - это столкновение противоположных целей, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

В отечественной психологии разработана понятийная схема описания конфликта. Схема, которая была предложена Л.А. Петровской (1978), содержит четыре категориальных группы: структура конфликта, его динамика, функции и типология. А.Я. Анцуповым и А.И. Шипиловым дополнена эта схема: сущность конфликта, классификация, эволюция конфликта, его генезис, причины, структура, функции, информация в конфликте, динамика, методы диагностики и исследования конфликта предупреждение, разрешение (завершение) конфликта.

Английский социолог Э. Гидденс дал такое определение конфликта: "Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы, ее способы и средства, мобилизуемые каждой из сторон". Для сравнения приведем определение социального конфликта, которое дает американский исследователь Льюис Козер: конфликт - это "такое поведение, которое влечет за собой борьбу между противными сторонами из-за дефицитных ресурсов и включает в себя попытки нейтрализовать противника, причинить ему вред или вообще устранить его".

Петровский А.В. дает такое определение конфликта: "столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимоотношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями". Платонов К.К. рассматривает конфликт несколько иначе, как вид общения, в основе которого лежат реальные и иллюзорные, объективные или субъективные и в различной мере осознанные противоречия в целях общающихся личностей при попытках их разрешения на фоне острых эмоциональных состояний. В свою очередь Андреев В.И. в своей книге Деловая риторика дает такое определение конфликта: Конфликт - это процесс резкого обострения противоречия и борьбы двух или более сторон-участников в решении проблемы, имеющей личную значимость для каждого из его участников.

Ульям Ф.Линкольн пишет: Конфликт - это понимание, воображение или опасение хотя бы одной стороны того, что ее интересы ущемляет, нарушает и игнорирует другая сторона или стороны. В сущности, конфликт - это конкуренция в удовлетворении интересов, фактически, конфликт интересов.

Обобщая все вышеизложенное, можно дать следующее определение: конфликт - это такое состояние общения и отношений, когда одна из сторон, участвующих в конфликте, ждет, требует изменения поведения, мыслей и чувств партнера, и это взаимодействие сопровождается отрицательными эмоциональными переживаниями.

Конфликт - это повсеместное явление. Каждое общество, каждая социальная группа, социальная общность в той или иной степени подвержены конфликтам. Широкое распространение этого явления и обостренное внимание к нему общества и ученых способствовали возникновению специальной отрасли социологического знания - конфликтологии. Перед конфликтологией поставлены многие вопросы, но самый важный из них: возможно ли существование общества без конфликтов?

Некоторые социологи марксистской и немарксистской ориентации придерживаются мнения, что конфликт всего лишь временное состояние общества, которое может быть преодолено рациональными средствами и, следовательно, возможно достижение такого уровня общественного развития, когда социальные конфликты исчезнут.

Большинство ученых склоняются к мнению, что существование общества без конфликтов невозможно.

Конфликт - это не дисфункция, не аномалия, а норма отношений между людьми, необходимый элемент социальной жизни, который дает выход напряженности, энергии деятельности, порождая изменения различного масштаба.

Эта позиция представлена в работах немецких социологов Г. Зиммеля, Р. Дарендорфа и американского социолога Л. Козера. Основное положение теории конфликта Г. Зиммеля заключается в том, что конфликт, хотя и является одной из форм разногласия, в то же время представляет собой социализирующую силу, объединяющую противоборствующую сил, объединяющую стороны и способствующую стабилизации общества. Л. Козер в своей классической работе "Функции социальных конфликтов" подчеркивал, что конфликт несет в себе не только деструктивную (разрушительную) функцию, в нем заложен большой позитивный потенциал. Л. Коузер вычленяет основные функции конфликта, которые, по его мнению, благотворно сказываются на актуальном состоянии общества и способствуют его развитию:

а) образование групп, установление и поддержание нормативных и физических границ групп;

б) установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений;

в) социализация и адаптация как индивидов, так и социальных групп;

г) создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти;

д) получение информации об окружающей среде (сигнализирует о тех или иных проблемах и недостатках);

е) стимулирование нормотворчества и социального контроля;

ж) способствование созданию новых социальных институтов.

Одна из важнейших проблем конфликтологии состоит в уяснении вопроса о природе и основных участниках социального конфликта. Один из создателей современной конфликтологии, западногерманский социолог Р. Дарендорф, в основу социальных конфликтов положил политические факторы: борьбу за власть, престиж, авторитет. Конфликт, по Дарендорфу, может возникнуть в любом сообществе, в любой социальной группе, где есть господствующие и подчиненные. Причиной конфликта, по мнению Р. Дарендорфа и его последователей, является стремление к доминированию.

Однако склонность к доминированию, социальные притязания людей не следует трактовать как их естественные, вечные инстинкты. Они формируются на основе сопоставления положения одних людей с положением других. Следовательно, социальный конфликт - это всегда следствие социального неравенства. Неравенство социальных позиций означает неодинаковый доступ к ресурсам развития индивидов, социальных групп или сообщества людей. Поэтому в учении о конфликтах Р. Дарендорфа и его последователей значительное место отводится и проблемам собственности, обладания и распределения ресурсов. Однако центральный вопрос конфликта: кто и каким образом распоряжается ресурсами? Ответ же на этот вопрос вновь отсылает нас к вопросу о власти, которая, по Р. Дарендорфу, представляет собой совокупность социальных позиций, позволяющих одной группе распоряжаться результатами деятельности других групп людей.

П.А. Сорокин указывал на связь конфликта с удовлетворением потребностей людей. По его мнению, источник конфликтов лежит в подавлении базовых потребностей человека, без удовлетворения которых он не может существовать, прежде всего, потребностей в пище, одежде, жилье, самосохранении, самовыражении, творчестве, свободе и т.д. Вместе с тем, он подчеркивал, что важны не сами по себе потребности, но и средства их удовлетворения, доступ к соответствующим видам деятельности, который обусловлен социальной организацией общества. Именно в этой связи встает вопрос не только о равенстве и неравенстве в уровне благосостояния, но и сопоставлении жизненных шансов различных социальных групп.

Анализ имеющихся определений, описаний при всем различии подходов позволяет выделить в качестве инвариантных следующие признаки конфликта:

. Наличие противоречия (часто указывается на несовместимость) в целях, интересах, мотивах и т.п.;

. Репрезентация данного противоречия в сознании или осознание наличия противоречия, несовместимость целей, интересов;

. Активность (в виде соответствующих действий, "борьбы"), направленная на преодоление этого противоречия. Например, противоречия поиска, когда сталкивается новаторство с консерватизмом; противоречия групповых интересов, когда отстаиваются только групповые интересы при игнорировании общих интересов; противоречия, связанные с личными, эгоистическими побуждениями, когда корысть, карьеризм подавляют все другие мотивы; противоречия несостоявшихся ожиданий; противоречия политические (антисоциальные поступки).

В современных условиях, в сущности, каждая сфера общественной жизни порождает свои специфические виды социальных конфликтов. Поэтому можно говорить о политических, национально-этнических, экономических, культурных и других видах конфликтов.

Политический конфликт - это конфликт по поводу распределения власти, доминирования, влияния, авторитета.

Заметное место в современной жизни занимают национально-этнические конфликты - конфликты на основе борьбы за права и интересы этнических и национальных групп. Чаще всего это конфликты, связанные со статусными или территориальными претензиями. В нашей стране доминирующей идеей таких конфликтов является идея суверенитета территории, народа или этнической группы. Первоначально этот конфликт носил характер борьбы за перераспределение власти между центральными органами государственной законодательной и исполнительной власти, центром и регионами. Значительную роль в этом конфликте играет проблема культурного самоопределения тех или иных национальных общностей. Однако в национально-этнических конфликтах имеет место много других наслоений. В современной России национально-этнические конфликты чаще всего носят политический характер.

Большую роль в современной жизни России играют социально-экономические конфликты, то есть конфликты по поводу средств жизнеобеспечения, уровня заработной платы использования профессионального и интеллектуального потенциала, уровня цен на различные блага, по поводу реального доступа к этим благам и иным ресурсам. Социально-экономические конфликты в современной Росси имеют объективную основу. Они стимулируются переходом нашей страны к рыночной экономике.

По направленности производственные конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные конфликты.

К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу.

К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

В смешанных конфликтах предоставлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные).

Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, затрагивающие принципиальные стороны, разрешение которого выводит коллектив на новый, более высокий и эффективный уровень функционирования и развития. Конструктивный конфликт способствует преодолению штампов в работе, стимулирует поиски.

Неконструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интерес другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в клевету, склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы коллектива. Деструктивный конфликт может быть вызван ошибочным восприятием ситуации, а также иллюзорными причинами, когда люди приписывают друг другу несуществующие притязания (ложные конфликты). При этом конфликте участники не довольны его исходом и чувствуют, что что-то потеряли. Для конфликта этого вида бывает характерно его расширения и эскалация, даже после того, как его причины исчерпаны или забыты.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Для грамотного управления любой конфликтной ситуацией необходима правильная диагностика причин, породивших конфликт. Чем точнее мы выясним природу зарождения противоречий, тем быстрее и эффективнее их устраним. Причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с определяющими факторами - информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

Информационные причины связаны с неприемлемостью информации для одной из сторон. К примеру, к конфликту могут привести неполные, неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории факта. Конечно же, в эту группу входят слухи или невольная дезинформация, информация преждевременная или переданная с опозданием, ненадежные источники информации или данных. Причиной подобных конфликтов может стать даже неточность переводов, сообщения в средствах массовой информации, нежелательное обнародование информации, некорректная интерпретация использованного языка. К этой же группе относится спорное толкование вопросов законодательства, правил, порядков действий, стереотипов и т.п., что особенно актуально для бюджетников.

К структурным причинам относятся вопросы собственности, нарушения субординации и социального статуса, различия в социальных нормах, стандартах. Кстати, к этой же группе относят и неправильное распределение властных полномочий и ответственности, неадекватное применение методов поощрения и наказания в учреждении, несправедливое распределение ресурсов. Знакомо?

Ценностные причины связаны с принципами, которые провозглашаются или отвергаются (придерживаются или пренебрегаются), о которых забывают или намеренно нарушают. К примеру, нарушение групповых (в том числе профессиональных) традиций, религиозных, культурных, региональных и политических ценностей, нужд и норм. К конфликтной ситуации может привести неприятие способов действия или методов, свойственных отдельным организациям и профессиям. Очень часто конфликт возникает из-за разных представлений о том, что такое хорошо, а что такое плохо, что правильно, а что нет, или потому, что мы по-разному оцениваем эффективность работы, справедливость и практичность поступков - это тоже относится к ценностным причинам.

Причины отношений - неудовлетворенность от взаимодействия между людьми. Часто такое чувство порождается не только усложнившимися взаимоотношениями, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно их дальнейшего развития. Основными причинами конфликта отношений являются вклад коллег в отношения, баланс сил и важность самих отношений для каждой из сторон. Не менее важна и совместимость ценностей людей, их поведения, личных или профессиональных целей и личного общения. К конфликту на почве отношений могут привести различия в классовой принадлежности и образовательном уровне или ценности групп, к которым принадлежат стороны, их давление на отношения сторон.

Согласитесь, что в любых взаимоотношениях важна их история. Длительность знакомства, негативный осадок от прошлых конфликтов, уровень доверия и авторитетности - это факторы, влияющие на форму и развитие конфликтной ситуации.

К поведенческим причинам можно отнести неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отвергаемые одной из сторон. В межличностных отношениях типичными поведенческими причинами, вызывающими конфликтные ситуации, являются стремление к превосходству, проявление агрессивности, проявление эгоизма, угроза личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной). Обратите внимание, если в вашем коллективе кто-то намеренно подрывает личную самооценку коллег, не оправдывает положительных ожиданий окружающих, нарушает данные обещания или ведет себя непредсказуемо, то ждите конфликта.

Конечно, такая группировка конфликтов способствует их пониманию и анализу, но только в теории. Поэтому следует помнить, что реальная жизнь разнообразна и многовариантна. При желании можно выделить множество иных причин возникновения противоречий и обнаружить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

Причины возникновения конфликтов многообразны и различны по своей природе. Но у всех конфликтов есть индивидуальные причины:

объективные;

субъективные.

Объективные причины - это:

субординационный характер отношений;

деятельность в системе "человек - человек" конфликтогенна по своей природе;

большая часть конфликтов по системе "снизу вверх" и "сверху вниз" продиктована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений;

частота возникновения конфликтов связана с интенсивностью совместной деятельности депонентов;

наиболее часто конфликты возникают в системе "руководитель - подчиненный", где они близки по своему служебному положению;

неопределенность в функциональных обязанностях работника;

неопределенность в иерархическом положении работника;

сложность адаптации работника к рабочему месту;

недостаточная обеспеченность рабочего места.

Субъективные причины:

управленческие - это необоснованные, неоптимальные решения, излишний контроль со стороны руководства и т.д.;

личностные - низкая культура общения, грубость, недобросовестное исполнение своих обязанностей и т.д.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения - деловой или личностно-эмоциональный.

М. Дойч выделяет следующие шесть видов конфликта:

. Подлинный конфликт. Это конфликт, который существует объективно и воспринимается адекватно.

. Случайный, или условный конфликт. Существование этого типа конфликта зависит от легко изменяемых обстоятельств, что, однако, не осознается сторонами.

. Смещенный конфликт. В этом случае имеется в виду явный конфликт, за которым скрывается некоторый другой, скрытый конфликт, лежащий в основе явного.

. Неверно приписанный конфликт. Это конфликт между ошибочно понятыми сторонами и как результат - по поводу ошибочно истолкованных проблем.

. Латентный конфликт. Это конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку он по тем или иным причинам не осознается сторонами.

. Ложный конфликт. Это случай, когда отсутствует объективные основания для конфликта, и последний существует только в силу ошибок восприятия, понимания.

В качестве основания для классификаций Дойч называет отношение между объективным состоянием дел и состоянием дел, как оно воспринимается конфликтующими сторонами.

С точки зрения социально-психологического анализа участников конфликта, по мнению Полухиной А.Н., возможны конфликты типа аспект (черта или совокупность черт) личности - аспект личности, личность - личность, личность - группа и группа - группа. В первом случае мы обычно имеем дело с конфликтогенным столкновением отдельных особенностей личности и поведения людей; во втором - с их широкой конфронтацией по поводу своих потребностей, мотивов, целей, ценностей и установок; в третьем и четвертом - подобное второму случаю столкновение личности с группой или группы с группой.

Классификация конфликтов на основе различных классификационных критериев наглядно представлена в таблице 1.1 (приложение 1).

В зависимости от мотивации конфликта исследователи выделяют три блока социальных конфликтов:

) конфликты по поводу распределения властных полномочий и позиций, имеющихся в иерархии властных или управленческих структур;

) конфликты по поводу материальных ресурсов;

) конфликты по поводу ценностей, важнейших жизненных установок.

Интересную схему перекрестного анализа движущих сил конфликта и сфер жизнедеятельности предложила Смирнова К.. Движущие силы конфликта, в зависимости от его мотивации, автор обозначила через потребности, интересы и ценности (рис. 1.1, приложение 1).

Крупный конфликтолог Р. Дарендорф к субъектам конфликта относит три вида социальных групп:

) Первичные группы - непосредственные участники конфликта, которые находятся в состоянии взаимодействия по поводу достижении объективно или субъективно несовместимых целей.

) Вторичные группы, которые стремятся быть незамешанными непосредственно в конфликт, но носят свой вклад в разжигание конфликта. На стадии обострения конфликта они могут стать первичной стороной.

) Третьи силы, заинтересованные в разрешении конфликта.

Несмотря на все достоинства, присущие вышеприведенным точкам зрения на конфликт, всем им, по мнению автора настоящей работы, присущ один существенный недостаток, а именно: они не оставляют места для личностного уровня развития конфликта. Между тем, острые конфликты случаются и на межличностном, и на внутриличностном уровне. В такой своей ипостаси, как личность, человек как бы вбирает в себя все многообразие социальных связей и отношений. "Личность тем значительнее, чем больше в ее индивидуальном преломлении представлено всеобщих, общечеловеческих характеристик". В этом плане всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается между его различными сторонами.

Итак, конфликт выступает как предельный случай развития противоречий, выражающийся в столкновении различных социальных субъектов.

1.2 Оценка уровня конфликтности в организации

конфликт психологический общение социальный

Под организационным конфликтом понимают возникающее в организации открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Конфликты этого типа возникают на каждом шагу и по самым разным поводам. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести даже к закрытию организации.

Причины, которые привели к возникновению организационного конфликта, также могут быть самыми разными: объективными, т.е. не зависящими от воли и сознания людей, и субъективными, зависящими от человека; материальными и идеальными; временными и постоянными и т.д. Конфликт в организации может возникнуть из-за собственности, а может - из-за несходства характеров. Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации весьма разнообразны. К ним относятся:

. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).

. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, "старожилами" и "новичками", выделение "незаменимых").

. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива.

. Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

Полагаю возможным дополнить этот перечень еще двумя причинами: неправильные действия руководителей в субъективно восприятии подчиненных; несовместимость стиля управления и стиля подчинения.

Также, говоря об организационном конфликте, стоит упомянуть о двух уровнях причин конфликтов: организационном (проблемы менеджмента) и психологическом (проблемы отношений между людьми).

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт становится конфликтом взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. И так далее.

Иногда в организациях не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром "испорченного телефона"). Кроме того, у подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

"Особенно негативно недостаток информации отражается на руководителях среднего звена и "ключевых" сотрудниках, которые составляют костяк любого предприятия и представляют собой наиболее квалифицированную, активную и инициативную его часть", - отмечает А.В. Бусыгин. Из-за слабой налаженности информационных потоков эта категория работников, желающая принимать участие в управлении фирмой, теряет уверенность в своей "нужности", полезности и со временем снижает эффективность в работе, начинает конфликтовать с другими сотрудниками и даже может покинуть организацию.

Неправильный подбор кадров - также "залог" того, что в будущей деятельности предприятия будут возникать организационные конфликты.

Функции организационного конфликта на предприятии представлены в таблице 1.2 (приложение 1).

Конфликт - это отсутствие согласия между сторонами-участниками. Мы привыкли видеть в конфликте отрицательные стороны. Мы стремимся сгладить конфликты, уйти от них. Да, конечно, бесконфликтная работа способствует повышению эффективности организации в достижении ее целей. Любой руководитель знает, что конфликт проще, легче и дешевле предотвратить, чем устранять его последствия. Но с другой стороны, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, позволяет проанализировать альтернативные варианты тех или иных решений, дает дополнительную информацию, помогает выявить слабые стороны оппонента.

По мнению автора, к позитивным функциям конфликтов следует отнести:

определение и выявление скрытых противников корпоративной деятельности;

выявление позиций и сторон оппонентов;

получение новой информации об оппонентах;

выявление проблем, существующих в корпорации;

определение новых правил корпоративного поведения;

стимулирование к развитию корпорации;

сплочение коллектива перед лицом проблем, трудностей;

снятие социальной напряженности.

Негативные функции конфликтов:

оттягивают большие силы и средства на их разрешение;

снижают дисциплину;

осложняют восстановление порядка в организации после конфликта;

подрывают авторитет администрации;

ухудшают социально-психологический климат и корпоративную культуру;

увольнение персонала.

Положительные функции укрепляют и стимулируют социально-психологические отношения в коллективе, повышают уровень корпоративной культуры. Роль корпорации в этом случае - это правильно воспользоваться данными функциями и заставить их работать на укрепление организации. А вот роль негативных функций необходимо нейтрализовать. Именно нейтрализовать, т.е. разрешить данные конфликты с оптимальным для организации результатом. В этом случае корпоративная культура должна создавать условия для социально-психологической компетенции деятельности администрации. Одной из ее составляющих является конфликтологическая компетентность.

Роль конфликта в организации можно пояснить с помощью схемы (рис. 1.2, приложение 1), отражающей зависимость эффективности работы организации (Э) от уровня конфликтности в организации (К). Из рис. 1.2 видно, что как полная бесконфликтность (точка А) как проявление безразличия ко всему, так и очень высокая конфликтность (точка Д) связаны с очень низким уровнем эффективности работы организации. Если конфликтность начинает расти (участок А>Б), то эффективность работы организации растет.

Если ситуация находится под контролем руководства, то конфликт в организации не разрастается. Существует рациональный уровень конфликтности, при котором организация функционирует нормально (участок Б-Г). При этом с ростом конфликтности эффективность деятельности организации растет. Такие конфликты называют функциональными. Эти конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловых обсуждениях и т.д. Отличительными особенностями таких конфликтов является то, что участники адекватно реагируют на ситуации, контролируют свои чувства и эмоции. Однако после определенного уровня конфликтности в организации эффективность ее деятельности не растет (точка В). Поэтому оптимальным диапазоном конфликтности для работы организации считается участок Б-В. Участок В-Г конфликтности мало того, что не обеспечивает роста эффективности деятельности организации, он еще и может незаметно привести к условиям, когда ситуация просто выйдет из-под контроля руководителя (точка Г). Конфликтность участка Г-Д называется дисфункциональной. Дисфункциональный конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к озлоблению людей и враждебности в отношениях, вызывает повышенный ажиотаж вокруг вопроса справедливости распределения ресурсов, отвлекает временные, физические, эмоциональные и нравственные ресурсы от созидательной трудовой деятельности. При этом нередко участники конфликта поступают против своей воли, принимая позицию одной из сторон.

В несколько раз сокращает возможность получения ошибок и минимизирует общее время исследования использование психологических тестов по определению уровня конфликтности в организации.

Систематизированные психологические тесты по определению уровня конфликтности в организации представляют собой рабочий элемент профессионального определения уровня агрессивности, помогающий распознать скрытые свойства личности и уровень социальных проблем. Есть базовые направления работы с психологическими тестами по определению уровня конфликтности в организации отличающиеся друг от друга по количеству вопросов, специфике, организации, временным интервалам и возможностям.

К наиболее известным и почти везде применяемым психологическим тестам по определению уровня конфликтности в организации относятся специализированные тесты: К. Томаса, А. Ассингера, А. Басса и А. Дарки, Э. Вагнера. Такого типа психологические тесты по определению уровня конфликтности в организации позволяют осуществить моментальную оценку агрессивности личности.

Разработаны и широкопрофильные психологические тесты по определению уровня конфликтности в организации, используемые при постановке за раз комплекса задач, к ним относят методики: МMРI 2, Р. Кеттела, Калифорнийскую методику CPI и Фрайбугрский опросник FPI.

Эффективным является использование экспертных компьютерных систем, которые начали разрабатываться в середине XX в. в США. Разработчиками этих систем можно считать ученых Б. Сойера, Д. Фостера. В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. За последнее десятилетие создано пятое поколение - так называемые прецедентные экспертные системы. Названные системы позволяют сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами специалистов конкретного предприятия. Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций.

Если цели организации известны, то, в зависимости от степени их совпадения с личными целями сотрудников, картина будет следующей: цели в основном совпадают - уровень конфликтности близок к продуктивной напряженности (стиль поведения - сотрудничество); цели совпадают 50 на 50 - разногласия (стиль поведения - компромисс); цели совпадают примерно 30 на 70 - скрытое недовольство (стиль поведения - приспособление); конфликт целей - либо "болото" (стиль поведения - избегание) либо конфронтация (конфликтное поведение).

Рассмотрим методику, разработанную на основе метода Мастенбрука. Этот метод был им создан для того, чтобы узнать, как удается организации сохранять равновесие между автономией и взаимозависимостью, которое "является ключевым фактором, определяющим мотивацию отдельных членов организации". Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их рабочей ситуации дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуаций. Именно эта особенность была использована в опроснике для определения уровня конфликтности. Уровень конфликтности определяется как абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе "Желательно" и баллами, отмеченными в графе "Реально".

Методика позволяет определять:

коэффициент экономической и социальной эффективности работы организации. Коэффициент экономической эффективности определялся по ответам сотрудников организации на вопросы, связанные с расширением бизнеса, увеличением объема работ (продаж) и количества сотрудников в фирме, инновациями, т.е. с вторичными признаками экономически эффективной организации. Под социальной эффективностью подразумевалось наличие профессиональной и социальной удовлетворенности сотрудников работой в данной организации;

средний уровень конфликтности сотрудников. Известно, что уровень конфликтности - величина субъективная, и именно поэтому плохо поддающаяся статистическому исследованию. Одна и та же ситуация одним человеком воспринимается как обычная, а другим как конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников. Предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти это узкое место в исследовании. Любой опрашиваемый, отвечая на каждый вопрос дважды: с точки зрения желаемой ситуации и с точки зрения реальной ситуации, - практически, сам "определяет" свой индивидуальный уровень конфликтности. Таким образом, предлагаемая методика позволяет объективно определять такой субъективный параметр как уровень конфликтности;

степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений, информационного и структурного конфликтов;

кроме того, предлагаемая методика позволяет определять ситуации, являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации. В рамках данной методики ситуация считается проблемной, если соответствующий ей уровень конфликтности (УК) больше, чем 3,0.

Итак, управление конфликтами и диагностика конфликтов - одна из важнейших инструментов в менеджменте.

.3 Механизм разрешения организационного конфликта и его стадии

Конфликт - это столкновения, серьезные разногласия, во время которых вас обуревают неприятные чувства или переживания. В то же самое время конфликт - это норма жизни. Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс.

Неизбежность конфликтов в жизни человека не означает их тотальную необходимость. Непреходящая власть конфликтов над человеком приносит ему немало вреда. Чаще всего конфликты - вещь для него вредная, даже если полезна для общества и организации, где он работает. Конфликты приводят к стрессам. Это относится и к "плохим", и к "хорошим" конфликтам.

Самый верный способ разрешать конфликты - это избегать их. Но это не всегда возможно и нужно. Поэтому человек учится предупреждать, улаживать негативные и управлять позитивными, приводящими к развитию конфликтами. И это непросто - конфликт прячет свое истинное лицо под множеством изощренных масок.

В конфликте нет победителей, так как его нельзя победить, можно только урегулировать. При любом исходе конфликтного противостояния потери несут все противоборствующие стороны. Речь может идти только о соотношении потерь.

Изучением конфликтов занимается конфликтология. Конфликтология - это система знаний о закономерностях и механизмах возникновения и развития конфликтов, а также о принципах и технологиях управления и урегулирования единоборств. Цель изучения конфликтологии - научиться:

предотвращению конфликтов, грозящих погубить добрые отношения между людьми, затянуть их в спираль выяснения отношений, небезопасную для деловых отношений, здоровья, а иногда и жизни;

управлению конфликтами, чтобы снизить их накал, ограничить их социальную среду и минимизировать их последствия;

урегулированию конфликтов с наименьшими потерями и разрешению их на пользу обеим сторонам.

Конфликтный менеджмент - раздел современной конфликтологии, изучающий проблемы управления конфликтными отношениями.

Основные положения теории конфликтного менеджмента могут быть сформулированы следующим образом:

Управление развитием конфликтных ситуаций является управлением людьми. Здесь имеют свое значение все без исключения факторы и мотивы собственно человеческого поведения, включающие объективные и субъективные, материальные и духовные, идеальные, рациональные и прочие моменты. Их никогда нельзя представить исчерпывающим образом и поэтому в характеристике предполагаемого развития событий в конфликте всегда присутствует значительная доля вероятности. Гораздо уместнее говорить о наиболее вероятной тенденции развития конфликта, чем о законе.

Управление конфликтом - это управление равными. Среди участников конфликта, как правило, не бывает абсолютно неправой стороны. По крайней мере, к конфликту нельзя подходить с заранее существующим предубеждением в отношении одной из них. Основные участники конфликта могут прийти к устойчивому соглашению, если в нем учтены хотя бы главные, необходимые для их дальнейшего существования требования. Совершенно бесперспективно с позиций демократического регулирования конфликта отсечение какой-то из его сторон, полнейшее игнорирование частных позиций отдельных субъектов конфликтной ситуации.

Управление социальным конфликтом часто означает управление большими группами, массами людей. Это накладывает свой отпечаток на совокупность конкретных методов, приемов, способов, с помощью которых можно добиться успеха в предупреждении или регулировании конфликта. Большое значение здесь имеют организации, представляющие интересы масс, степень их сознательности, общее направление объективного развития происходящих событий.

Управление конфликтом, и это, пожалуй, самое важное положение, есть управление на базе интересов. Только при соблюдении этого принципа можно рассчитывать, что попытка регулирования конфликта не увязнет во множестве мнений, иллюзий, предрассудков участвующих в конфликте людей. Правильно понятый интерес участников конфликта представляет собой ключ к успешному разрешению конфликтной ситуации, непременное условие соглашения, имеющего под собой достаточно прочный фундамент.

Из конкретных приемов управления конфликтом большое распространение в современных условиях получил прием институционализации.

Специальный метод регулирования конфликтов, разработанный специалистами Школы государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, называют методом "единого текста".

Каждый из конкретных приемов преодоления и регулирования конфликтов наиболее уместен и эффективен в зависимости от конкретной ситуации, но все они принципиально применимы в любых условиях зарождающегося или возникающего конфликта. Возможна и некоторая общая схема вероятных действий применительно к любому конфликту. Среди наиболее общих моментов подобной схемы можно указать следующие: Во-первых, в отношении любого конфликта важнейшее значение имеет проблема правильного определения действительных интересов, лежащих в основе конфликтных событий. Именно здесь находится та внутренняя пружина, которая раскручивает весь процесс происходящего в конфликте. Правильное определение интереса означает решающий шаг в деле овладения конкретной конфликтной ситуацией. Во-вторых, столь же важным, как и древнее правило найти в конфликте заинтересованных лиц, является не менее древний совет искать третейского судью для его разрешения. В-третьих, если усилия по мирному предотвращению конфликта по какой-то причине не удаются, следует, не предпринимая открытых враждебных действий, наращивать активный потенциал, собирать и концентрировать силы, способные вступить в борьбу в условиях открытого столкновения. Эта своего рода демонстрация силы позволяет до фактического столкновения показать противнику возможные последствия его нежелания идти по пути мирного решения проблемы. При значительном превосходстве одной из сторон такая позиция в преддверии открытого столкновения способна привести к положительным сдвигам в мирном урегулировании вопросов, ведущих к конфликту. В-четвертых, не следует реагировать на действия противника, заинтересованного в открытом столкновении и предпринимающего для этого конкретные шаги. Надо всячески воздерживаться от возникающего в таких условиях желания подыгрывать потенциальному противнику и тем самым не дать ему возможности еще больше обострить ситуацию. Логика поведения стороны, заинтересованной в конфликте, и противящейся его возникновению, не могут совпадать. Поэтому целесообразно последовательно проводить свою линию, не поддаваясь на возможные провокации, не реагируя на демонстрацию враждебных чувств и намерений, оставаясь до конца последовательным сторонником мирного исхода событий. В-пятых, в конфликте, как правило, противостоят друг другу две стороны. Но этим числом, естественно, не исчерпывается количество его действительных и потенциальных участников. Для мирного решения конфликта не следует искусственно ограничивать их количество. Более того, следует всячески стремиться к тому, чтобы к переговорам было подключено как можно большее число участников. В этом случае обязательно будут возникать дополнительные варианты выхода из конфликтной ситуации, легче будет найти пути к примирению. В-шестых, следует пристальное внимание уделять не только действиям и намерениям потенциального противника, но и обращать внимание на поведение возможных участников конфликта, союзников как со своей, так и с противоположной стороны. По отношению к тем из них, кто недостаточно четко определился, колеблется в занятии определенной позиции, целесообразно проводить политику нейтрализации. Такая позиция позволяет более определенно и уверенно прогнозировать развитие событий, помогает избежать неожиданных ситуаций, когда тот или иной потенциальный участник событий из союзников вдруг оказывается препятствием на пути урегулирования конфликта. В-седьмых, никогда не следует, потеряв веру в успех, обрывать переговоры по мирному урегулированию конфликта. Следует даже в самой сложной ситуации оставлять время и надежду на мирный исход нарастающего конфликта. Политика ультиматумов - не самый лучший путь к миру и согласию.

Наблюдения над развитием социальных конфликтов показывают, что продуманные усилия, направленные на их предупреждение и регулирование, вполне достигают поставленных целей. С их помощью возможно оттянуть начало социального конфликта, направить в наиболее безопасное русло его разрушительную энергию, предупредить или ослабить его негативные социальные последствия. К каждому социальному конфликту должен быть осуществлен максимально индивидуализированный подход, ибо как не бывает двух одинаковых людей, так не бывает и двух совершенно одинаковых конфликтов.

Конфликтология выработала две модели описания конфликта: процессуальную и структурную.

Процессуальная модель делает акцент на динамике конфликта.

В структурной модели акцент переносится на анализ условий, лежащих в основе конфликта и определяющих его динамику. Основная цель этой модели состоит в установлении параметров, которые влияют на конфликтное поведение и конкретизацию форм этого влияния.

Попробуем совместить эти две модели.

Обычно в конфликте выделяют 4 стадии: предконфликтную, конфликтную, разрешения конфликта и послеконфликтную. В свою очередь, каждая из этих стадий может разделяться на ряд фаз. Первая предконфликтная стадия разбивается на две фазы. Начальная фаза характеризуется формированием конфликтной ситуации - накоплением и обострением противоречий в системе межличностных отношений в силу появившегося резкого расхождения интересов, ценностей и установок субъектов конфликтного взаимодействия. На этой стадии можно говорить о скрытой (латентной) фазе развития конфликта.

Следует отметить, что в условиях конфликтных ситуаций все личностные особенности проявляются наиболее ярко.

Наблюдения показывают, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Главную роль здесь играют КОНФЛИКТОГЕНЫ: слова, действия (или бездействия), могущие привести к конфликту. На конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным из всех возможных.

Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:

- стремление к превосходству;

- проявления агрессивности;

- проявления эгоизма.

Вторая фаза начинается с инцидента или повода, то есть какого-то внешнего события, которое приводит в движение конфликтующие стороны (конфликтна ситуация, которая, таким образом, отличается от конфликта тем, что является его частью). Конфликт из латентной стадии переходит в открытую и выражается в различных формах конфликтного поведения.

Формулу конфликта, таким образом, можно записать следующим образом:

Проблема + конфликтная ситуация + участники + инцидент = конфликт

Разные группы отличаются друг от друга дозволенными способами выражения притязаний и уровнем терпимости к конфликтной ситуации. Группы с тесными связями, с высокой частотой взаимодействия и взаимной вовлеченностью имеют тенденцию к подавлению конфликта. Но если это не удается, то в таких группах конфликт принимает острые формы, сопровождается эмоциональной насыщенностью. Всеохватывающая вовлеченность индивидов в дела группы приводит к мобилизации всех возможных ресурсов. То есть чем выше сплоченность группы, тем реже, но интенсивнее ее внутренний конфликт, способный привести к уничтожению внутригрупповых отношений. В межгрупповом же противостоянии такая группа будет сильней.

Конфликтное поведение - характеризует вторую, основную стадию развития конфликта. Конфликтное поведение - это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. Конфликт интересов на этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только не стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере эта фаза характеризуется нарастанием агрессивности. Таким образом, конфликтные действия резко обостряют эмоциональный фон протекания конфликта, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего, исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника - как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения. Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, "сваливает" свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация "кто кого". Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые "вливания" одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка. При анализе данной стратегии важно учитывать два варианта ее проявления:

§когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;

§когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив.

Межличностные отношения при выборе данной стратегии серьезным изменениям не подвергаются.

Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины "ухода" в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника. Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям. При анализе данной стратегии следует учитывать, что:

§иногда в такой стратегии отражается тактика решительной борьбы за победу. Уступка здесь может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели;

§уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя). В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта;

§данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей. В частности, это характерно для конформистской личности, конфликтной личности "бесконфликтного" типа. В силу этого стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность.

Важно иметь в виду, что стратегия уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки. Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию. При анализе данной стратегии важно иметь в виду следующие существенные моменты:

§компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;

§иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;

§компромисс может принимать как активную, так и пассивную форму. Активная форма компромисса может проявляться в заключении четких договоров, принятии каких-либо обязательств и т.п. Пассивный компромисс - это не что иное, как отказ от каких-либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях. Другими словами, в конкретных условиях перемирие может быть обеспеченно пассивностью субъектов конфликтного взаимодействия. Так, отсутствие ненужных "баталий" позволило сотрудникам в приведенном выше примере сохранить между собой нормальные отношения;

§условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие "компромисс" по содержанию близко к понятию "консенсус". Сходство их заключается в том, что и компромисс, и консенсус отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. Поэтому при анализе и обосновании стратегии компромисса важно опираться на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как демонстрация своей принципиальной позиции в адекватной ситуации. Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

В современной конфликтологии большое внимание уделяется понятию "сила" участников конфликтов. Сила - способность оппонента реализовать свою цель вопреки воле партнера по взаимодействию. Она включает в себя ряд разнородных компонентов: 1) физическую силу; 2) информационно-цивилизованную форму применения силы, требующую сбора фактов, статистических данных, анализа документов, изучения материалов экспертизы и т.д. с целью обеспечения полноты знания о существе конфликта, о своем оппоненте для выработки стратегии и тактики поведения, использования материалов, порочащих оппонента, и т.п.; 3) социальный статус, выражающийся в общественно признанных показателях (доходы, уровень власти, престиж и т.д.); 4) прочие ресурсы - деньги, территория, лимит времени, число сторонников и т.д. Стадия конфликтного поведения характеризуется максимальным использованием силы.

Немаловажное влияние на развитие конфликтных отношений оказывает окружающая социальная среда.

Первая стадия конфликтного поведения порождает тенденцию к усилению конфликта, но она может стимулировать его участников к поиску путей разрешения конфликта. Назревающий перелом в развитии конфликта характерен для второй фазы конфликтного поведения. На этой фазе происходит как бы "переоценка ценностей". Это, как и многое другое, служит стимулом для выработки решения о стратегии и тактике дальнейшего поведения. Следовательно, фаза "переоценки ценностей" является вместе с тем и фазой "выбора".

Конфликтующие стороны могут выбирать следующие программы поведения: 1) достижение своих целей за счет другой стороны и тем самым доведение конфликта до более высокой степени напряженности; 2) снизить уровень напряженности, но сохранить саму конфликтную ситуацию, переведя ее в скрытую форму за счет частичных уступок противоположной стороне; 3) искать способы полного разрешения конфликта. Если выбрана третья программа поведения, наступает третья стадия в развитии конфликта - стадия разрешения.

Разрешение конфликта осуществляется как через изменение объективной ситуации, так и через субъективную, психологическую перестройку, изменения субъективного образа ситуации, который сложился у враждующей стороны.

Возможно частичное или полное разрешение конфликта. Полное разрешение означает прекращение конфликта на объективном и субъективном уровне. В этом случае "образ врага" трансформируется в "образ партнера", а психологическая установка на борьбу сменяется ориентацией на сотрудничество. При частичном же разрешении конфликта изменяется только внешнее конфликтное поведение, но сохраняются внутренние побудительные установки к продолжению противоборства.

Современная конфликтология сформулировала условия, при которых возможно успешное разрешение конфликтов. Одним из важных условий является своевременный и точный диагноз его причин. А это предполагает выявление объективно существующих противоречий интересов, целей. Особую значимость проблема диагностирования конфликтной ситуации имеет в условиях совместной трудовой деятельности людей.

Другим, не менее важным условием является обоюдная заинтересованность в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов каждой из сторон. Для этого сторонам конфликта надо стремиться освободиться от враждебности и недоверия друг к другу. Достичь такого состояния возможно на основе цели, значимой для каждой стороны, и в то же время объединяющей противоборствующие в прошлом стороны на более широкой основе.

Третьим, непременным условием является совместный поиск путей преодоления конфликта. Здесь возможно использование целого арсенала средств и методов: прямой диалог сторон, переговоры через посредника, переговоры с участием третьей стороны и т.д..

Для правильной оценки ситуации конфликта и определения путей выхода из него психологи рекомендуют:

. Выделить основную проблему, для чего ответить на следующие вопросы:

Как я понимаю проблему? Что в моих действиях, поступках партнера привело к возникновению и завершению конфликта?

Соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации?

В каких вопросах мы с партнером расходимся, а в каких солидарны?

. Определить причины конфликта:

Как можно полнее и правильнее уяснить для себя какие действия партнера неприемлемы.

Определить, что в собственных действиях не воспринимается собеседником.

Определить причины возникновения конфликта.

. Рассмотреть варианты возможного разрешения конфликта:

Что можно сделать с моей стороны и с позиций партнера по разрешению конфликта?

Что можно сделать для партнера?

Каковы общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

. Выяснить:

Каковы вероятные следствия каждого из возможных путей разрешения конфликта?

Что нужно сделать для достижения цели?

Какой способ разрешения конфликта вызывает у его участников удовлетворение своей конструктивностью?

Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта:

) во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов;

) стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;

) стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к другу;

) участники переговоров должны стремиться превратить значительную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного равноправного обмена мнениями;

) все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу.

Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, либо той стороне, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний.

Большое значение имеет заключительная послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована психологическая напряженность и прекращена любая борьба.

На рис. 1.3 представлена схема, иллюстрирующая один из вариантов процесса разрешения конфликта.

Рис. 1.3. Вариант процесса разрешения конфликта.

Источник: Самоукина, Н. Как конфликтовать правильно: [Текст] / Н. Самоукина // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №1. - С. 34.

Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно отобразить в виде схемы (см. рис. 1.4 в приложении 1).

Итак, к благополучному исходу в разрешении организационного конфликта может вести только решение, направленное на компромисс и сотрудничество.

Выводы по главе 1:

. Конфликт может быть определен как тип взаимодействия между людьми, в котором его участники противостоят друг другу по причине несовместимости своих устремлений.

. Положительные функции конфликта укрепляют и стимулируют социально-психологические отношения в коллективе, повышают уровень корпоративной культуры. Роль корпорации в этом случае - это правильно воспользоваться данными функциями и заставить их работать на укрепление организации. А вот роль негативных функций необходимо нейтрализовать. Именно нейтрализовать, т.е. разрешить данные конфликты с оптимальным для организации результатом. В этом случае корпоративная культура должна создавать условия для социально-психологической компетенции деятельности администрации. Одной из ее составляющих является конфликтологическая компетентность.

. Конфликтный менеджмент - система методов и приемов управления конфликтами; он призван всеми доступными средствами направлять развитие конфликта для раскрытия его созидательного потенциала. Это позволяет дискутирующим сторонам понять различия и сходства позиций друг друга для достижения успешного результата с учетом этих различий.

. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Урегулированный организационный конфликт способствует улучшению деятельности организации. Он способствует сплоченности коллектива, повышает уровень идентификации его членов с общими целями и удовлетворенности в группе.

Глава 2. Анализ уровня конфликтности организации (на примере ООО "Хост")

.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Фирма ООО "Хост", зарегистрированная 27 декабря 1995 г. Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

В своей деятельности ООО "Хост" руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. Об обществах с ограниченной ответственностью, а также Уставом. Общество владеет правами юридического лица с момента его государственной регистрации.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 400005, город Волгоград, Центральный район, ул. Советская, 20.

ООО "Хост" зарегистрировано:

-в Регистрационной палате г. Волгограда (Свидетельство о регистрации № 3000661 от 25 февраля 1999 г.);

-в Государственной налоговой инспекции по Центральному району г. Волгограда (Свидетельство серия 34 № 0016206 от 1 марта 1999 г.; ИНН 3444080412);

получена лицензия ТД № 0004516 от 9 апреля 2002 г.

Назначение ООО "Хост" - получение прибыли, а также покупка и реализация информационных программ.

Основные цели создания ООО "Хост":

-участие в ускоренном насыщении информационного рынка услугами;

-оказание физическим и юридическим лицам платных услуг;

извлечение прибыли.

Для достижения указанных целей ООО "Хост" осуществляет следующие виды деятельности:

-торгово-закупочная деятельность;

-розничная, оптовая торговля программным продуктом и компьютерными принадлежностями;

организация Интернет-кафе;

комиссионная торговля;

осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности.

В ООО "Хост" осуществляется комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Освоено производство программного продукта. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых услуг.

В 2010 г. ООО "Хост" реализовано продукции на 10 122 500 руб.

Актом, устанавливающим для предприятия структуру управленческого аппарата, штаты и должностные оклады работающих, является штатное расписание.

Функциональное разделение труда в ООО "Хост" предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал ООО "Хост" подразделяется на три категории: управленческий, основной, или оперативный, и вспомогательный.

Структура управления ООО "Хост" носит линейно-функциональный характер (рис. 2.1, приложение 2).

Управленческий персонал ООО "Хост" состоит из работников, обеспечивающих управление производственным и трудовым процессом. Сюда входят руководящие работники - директор, коммерческий и исполнительный директора, руководители отделов, главный бухгалтер.

Общее руководство ООО "Хост" осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов (бухгалтерская служба).

Коммерческий директор руководит коммерческой деятельностью; в ведении исполнительного директора находятся вопросы организации производственных операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Менеджеры выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации деятельности фирмы. В них входят изучение спроса населения на предлагаемые фирмой услуги, заключение договоров и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов. Они же организуют рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления информационных услуг и т.д.

Основной (оперативный) персонал - это работники, занятые непосредственным производством информационного продукта - инженер-системотехник, проектировщик, инженер-электронщик.

Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету, выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного производственного процесса. В эту категорию входят секретарь, телефонист и технический эксперт.

Основные элементы кадровой политики предприятия представлены на рис. 2.2 (приложение 2).

Итак, для осуществления деятельности в ООО "Хост" создана соответствующая структура управления. Но, как и любое другое предприятие, ООО "Хост" не обошли стороной организационные конфликты. Рассмотрим, как строится управление указанными конфликтами в ООО "Хост".

.2 Анализ организационных конфликтов в ООО "Хост"

Структура ООО "Хост" начиная с момента создания постоянно менялась исходя из потребностей рынка. Оперативно вводились новые подразделения, необходимые для функционирования предприятия в тот или иной отрезок времени. Но наступил момент, когда необходимо стало заложить механизмы для реконструкции оргструктуры предприятия.

Так, не были четко определены диапазоны ответственности менеджеров, что и приводило к конфликтным ситуациям между отдельными структурами. Вследствие этого некоторые функции не выполнялись. Исполнители бывали в затруднении, чьи решения необходимо исполнять. Имело место несвоевременное решение вопросов.

Исполнительный директор и главный бухгалтер имели практически равный статус. Каждый из них отстаивал (причем не всегда в корректной форме) свою точку зрения на решение тех или иных финансовых проблем.

Таким образом, мы видим, что по крайней мере часть организационных конфликтов на рассматриваемом нами предприятии имела место из-за объективной проблемной ситуации - неоптимальной организационной структуры управления.

Поэтому прежде всего в ООО "Хост" для разрешения вышеупомянутых и иных организационных конфликтов был проведен анализ сложившейся оргструктуры. При этом нужно было ответить на вопросы: Каковы основные уязвимые моменты в организационной структуре? Каково их положительное и отрицательное влияние на отношения между коллегами и состояние предприятия в целом? Какими способами можно устранить негативное влияние?

Получили следующую картину (приведем наиболее важные фрагменты):

Большое число связей, замкнутых непосредственно на директора. Что хорошо. Возможность на переходном этапе принимать решения на уровне первого лица. "Доступность" первого лица. Что плохо. Перегрузка директора. Нехватка времени для решения стратегических проблем. Невозможность у остальных, в случае расстановки приоритетов, посоветоваться с непосредственным начальником. Что надо сделать. А. Ввести элементы матричной структуры управления. Б. Ввести должность заместителя директора.

Значительное число связей, замкнутых на начальника отдела информационных систем. Что хорошо. Налицо экономия зарплаты. Возможность вникать в детали. Что плохо. Недостаточно времени для решения неотложных вопросов. Концентрация основных усилий на производстве. Что надо сделать. Переподчинить часть телефониста инженеру-системотехнику.

Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. Что хорошо. Положение будет адекватно ситуации в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость. Что плохо. Исполнитель может быть в затруднении, чьи решения необходимо исполнять. Появляется возможность уйти от ответственности за принятые решения. Несвоевременное решение вопросов. Что надо сделать. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. Принять "Правила поведения работников в фирме" или "Правила внутреннего делового (трудового) распорядка". Закрепить за каждым менеджером непосредственного руководителя. Разработать "Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента", регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. Ввести новые оргструктуру и штатное расписание в действие. Определить систему мотивации персонала. Ввести более четкую иерархию среди менеджеров.

Отсутствие полномочий для принятия оперативных решения у руководителей среднего звена - у главного бухгалтера и начальников отделов закупок и продаж. Что хорошо. Экономятся средства. Что плохо. Подавляется инициатива. Налицо лишний расход времени. Неоперативно решаются вопросы. Что надо сделать. Закрепить диапазоны ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения. Определить квоты каждого руководителя. Грамотно составлять бюджет.

Слабые связи между подразделениями. Что хорошо. Четкое планирование деятельности и минимизация внешних вмешательств. Что плохо. Дублирование действий и усилий. Отсутствие ориентации на интегрированный конечный результат. Сроки и качество прохождения информации не соответствуют требованиям момента. Что надо сделать. Определить горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре. Разработать систему документооборота. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата.

Отсутствует утвержденная стратегия фирмы. Что хорошо. Можно пригласить консультантов по управлению. Что плохо. Отсутствуют стратегические планы. Возможны неадекватные внешней среде структурные сдвиги. Потеря управляемости в фирме. Неясные перспективы. Что надо сделать. Поручить функции разработки стратегического развития конкретным работникам.

Функции сбыта и маркетинга подчиняются одному должностному лицу - руководителю отдела продаж. Что хорошо. Тесное взаимодействие сбыта с производством услуг. Оперативная состыковка ценовой политики. Что плохо. Как правило, в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт. Недозагрузка некоторых менеджеров. Недостаточная реклама. Что надо сделать. А. Сосредоточить у исполнительного директора службу сбыта, транспортный участок. Б. Подчинить коммерческого директора исполнительному директору. Объединенный коммерческий отдел подчинить исполнительному директору.

Офисное помещение фирмы находится в административном подчинении у исполнительного директора. Что хорошо. Близость к сбыту. Что плохо. Отсутствует ориентация на прибыль в рамках структурного подразделения. Что надо сделать. Подчинить коммерческому директору (расширяя возможности сбыта и снабжения).

Исполнительный директор и главный бухгалтер имеют практически равный статус. Что хорошо. Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы. Что плохо. Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5 % потерь. Нет оперативной информации для принятия управленческих решений. Бесконтрольность использования финансов и бюджета. Нет корреляции бухгалтерии и менеджеров. Что надо сделать. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия - подчинить главного бухгалтера исполнительному директору. Разграничить функции отчета, анализа и планирования.

После того как диапазоны ответственности были сформированы, и руководители наделены определенными полномочиями, были проработаны горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления. В должностных инструкциях обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Это, в первую очередь, требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

Итак, с учетом специфики российских условий (в том числе и российского менталитета) в ООО "Хост" была проведена стратегическая линия по совершенствованию стратегии его функционирования. Прежде всего, была изменена структура управления; процесс изменений сопровождался обострением конфликтов в организации.

.3 Проблемы разрешения организационных конфликтов в ООО "Хост"

Предупредить конфликт всегда легче, чем разрешить его. Поэтому в ООО "Хост" уделяется большое внимание профилактике организационных конфликтов.

Профилактика конфликтов предполагает создание условий для их предотвращения:

1. Распределение задач:

Чем понятнее разделены и распределены задачи между сотрудниками, тем легче им включиться в работу и меньше возникает разногласий.

1. Передача компетенций.

Правильная передача и четкое разграничение компетенций руководителем усиливают чувство ответственности за дело.

1. Ответственность и полномочия.

Задача, полномочия и ответственность каждого работника должны находиться в полном соответствии, т.к. составляют неделимое целое. Если кто-либо, несмотря на имеющиеся в его распоряжении средства, не в состоянии выполнить возложенную на него задачу, он обязан отказаться от ее выполнения.

1. Соблюдение инстанций.

При ознакомлении с приказами и распоряжениями необходимо строго соблюдать их передачу по инстанции.

1. Обязанность информировать.

Каждый сотрудник должен знать, что является самым главным на его участке работы.

1. Замещение.

В каждой должности важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя, который должен быть хорошо знаком с делом и хорошо информирован.

1. Контроль.

Ни один приказ не должен быть издан до тех пор, пока руководитель не удостоверится в возможности его выполнения. Руководитель обязан контролировать выполнение приказов. Контроль можно упростить: его может заменить оперативная информация руководителя, регулярные обсуждения вопросов с непосредственными исполнителями и возложение определенных функций на специализированные службы.

1. Координация (согласованность действий).

Особенно эффективными в согласовании являются умело организованные совещания и небольшие комиссии специалистов, создаваемые с целью решения возникшей проблемы.

1. Методическое руководство.

Точное определение задач и полномочий фиксируется в соответствующих директивах.

1. Человек и организация.

Хорошие отношения между людьми возможны только в такой организации, где созданы необходимые предпосылки для взаимодействия всех сотрудников.

В случае несоблюдения основных организационных правил невозможно избежать нарушений, важных конфликтов и серьезных интриг.

Организация функционирует только в том случае, если каждый член коллектива соблюдает ее основные правила.

Трезвая оценка своих способностей и достижений, умение замечать положительные и отрицательные реакции на свое поведение и определять их причины, откровенность и прямота - помогают руководителю утверждать в коллективе атмосферу деловой, товарищеской критики и самокритики, наладить с подчиненными и коллегами нормальные взаимоотношения. Это позволит предупреждать конфликтные ситуации, а в случае их возникновения - различать их характер и находить наиболее рациональные приемы действий по их преодолению, обуздывать собственный гнев и раздражительность, подавлять в себе желание припомнить все прошлые ошибки и просчеты провинившегося, приводить в поддержку своей позиции доводы рассудка, а не прибегать к средствам административного давления.

В ООО "Хост" было признано, что от того, какие люди придут на работу в данную организацию, зависит и уровень конфликтности в этой организации, который, в свою очередь, существенным образом влияет на результаты функционирования предприятия. В этой связи в ООО "Хост" решили по-новому подойти к проблеме подбора кадров.

Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом ООО "Хост" осуществляется:

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени.

"Словесный портрет" искомого работника - приблизительное описание ожиданий: пол, возраст, образование, опыт прошлой работы, особые требования и т.д. В "словесный портрет" включается, во-первых, то, что должно быть, во-вторых, то, чего быть не должно. Эта бумага рассчитана на внутреннее пользование, претендентам ее не показывают. На рис. 2.3 представлен перечень показателей для оценки квалификации служащих ООО "Хост".

Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло.

Заранее подготовленная схема беседы поможет не упустить ничего важного. Вот, например, схема беседы из семи пунктов, применяемая в ООО "Хост" при приеме на работу представителей основного персонала:

Личные средства оценки персоналаАнализ и оценка документовЗаявление, биография, успеваемость, фотографии, проверка личной анкеты, рецензииТестированиеТест на успеваемость, интеллект, характер, темперамент и т. д.Интервью-собеседованиеАнализ способности выражать свои мысли, отношение к труду, коммуникабельность, владение речью и т. п.Технические средства оценки персоналаРабочий эксперимент (оценочный центр)Проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т. п.Графологическое заключениеАнализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений)Рис. 2.3. Средства оценки персонала в ООО "Хост".

. Физические данные.

. Склонности.

. Общий интеллект, культура.

. Интересы.

. Особые способности.

. Характер.

. Личные обстоятельства.

А вот схема из четырех пунктов, применяемая в ООО "Хост" при приеме на работу представителей вспомогательного персонала:

. Квалификация.

. Врожденные способности.

. Мотивация.

. Адаптация.

В целом, при подборе кадров, повышении их квалификации в ООО "Хост" ориентируются на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;
• коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого);
• умение работать с цифрами;
• способность к обучению;
• системное мышление;
• упорство и целеустремленность;
• решительность;
• самостоятельность, инициативность;
• самоорганизация и способность распределять время;
• готовность к изменениям и гибкость;
• организаторские способности;
• коммуникативные способности;
• межличностные контакты.

Важнейшим резервом разрешения организационных конфликтов на предприятии является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда. В ООО "Хост" было признано, что необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.

В ООО "Хост" широко применяют также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление заработанных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Кроме того, проведенный выше анализ объективных и субъективных причин организационных конфликтов, возникающих на предприятии, позволил наметить пути и средства повышения эффективности деятельности организации в отношении персонала. Она достигается:

qправильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);

qсохранением заинтересованного в достижении целей предприятия штата сотрудников (низкой текучестью кадров);

qустраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого члена трудового коллектива;

qпривлечением сотрудников к управлению. В последнем случае:

до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы;

после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;

задачи и компетенции должны передаваться на длительное время;

сотрудникам разрешается иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;

если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Итак, все мероприятия по повышению эффективности управления персоналом должны быть направлены на создание внутри предприятия такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Это предполагает грамотно разработанную стратегию управления организационными конфликтами.

Выводы по главе 2:

. Назначение ООО "Хост" - получение прибыли, а также покупка и реализация информационных программ. Структура управления ООО "Хост" носит линейно-функциональный характер. Как и любое другое предприятие, ООО "Хост" не обошли стороной организационные конфликты.

. По крайней мере, часть организационных конфликтов в ООО "Хост" место из-за объективной проблемной ситуации - неоптимальной организационной структуры управления. Поэтому, прежде всего в ООО "Хост" для разрешения организационных конфликтов был проведен анализ сложившейся оргструктуры. При этом нужно было ответить на вопросы:

Каковы основные уязвимые моменты в организационной структуре?

Каково их положительное и отрицательное влияние на отношения между коллегами и состояние предприятия в целом?

Какими способами можно устранить негативное влияние?

Процесс изменений сопровождался обострением конфликтов в организации.

. Проведенный анализ объективных и субъективных причин организационных конфликтов, возникающих в ООО "Хост", позволил наметить пути и средства повышения эффективности деятельности организации в отношении персонала. Она достигается:

правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);

сохранением заинтересованного в достижении целей предприятия штата сотрудников (низкой текучестью кадров);

устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого члена трудового коллектива;

привлечением сотрудников к управлению.

Глава 3. Совершенствование процесса управления конфликтами в ООО "Хост"

3.1 Применение конструктивного общения в преодолении конфликтов

В практике управления конфликтными ситуациями в ООО "Хост" важно не идти только на поводу у естественных, природных эмоциональных реакций, а выработать опыт выбора наиболее правильной, в зависимости от сложившихся обстоятельств, тактики поведения. Пожалуй, стратегия сотрудничества - самая эффективная в большинстве случаев. Но нельзя сказать, что она приемлема во всех управленческих ситуациях, возникающих в ООО "Хост". Когда речь идет о принципиальном отстаивании целей, ценностей, позиций, от которых зависит жизнеспособность ООО "Хост", единственный способ разрешения конфликта - противоборство. При сохранении сил и эмоционального потенциала в незначительных конфликтах возможна тактика уступки, компромисса и избегания.

Анализ причин и видов конфликта позволяет рационально и взвешенно отнестись к ситуации и выбрать наиболее эффективную стратегию поведения. Управленческая процедура разрешения конфликта в ООО "Хост" требует терпения, эмоциональной гибкости, понимания состояния оппонента, усилий воли для саморегуляции собственного психического состояния на всех этапах процедуры разрешения конфликта.

Рассмотрим пошагово план возможных действий в разрешении конфликтной ситуации в ООО "Хост".

Шаг первый. Признайте наличие конфликта. Часто это бывает очень сложно сделать. Но, заявив о конфликте во всеуслышание, вы очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь к переговорам. Вспомните, что конфликты неизбежны. Главное - как с ними справляться.

Шаг второй. Договоритесь о процедуре разрешения конфликта. Если конфликт признан и очевиден, то он не решится посредством эмоций. Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу. Это первый шаг на пути к его разрешению. Необходимо заранее обговорить: кто будет принимать участие в обсуждении, где и когда пройдут встречи.

Шаг третий. Определите особенности конфликтной ситуации. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят противоречия, какие чувства это вызывает. Особенно важно, чтобы каждая сторона оценила свой "вклад" в ситуацию. Насколько возможно, постарайтесь исключить скрытые интересы, личные амбиции или обиды, которые могут исказить суть конфликта и усложнить его разрешение.

Шаг четвертый. Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе целесообразно использовать методы группового анализа, поскольку цель состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения.

Шаг пятый. Добейтесь соглашения. Оценивая выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, то есть прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.

Шаг шестой. Воплощайте план в жизнь. Важно как можно быстрее приступить к разрешению конфликтной ситуации после принятия соглашения. Если это необходимо, составьте документ, фиксирующий результаты переговоров: четко распределите, что должно быть сделано, где и кем.

Шаг седьмой. Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться неудовлетворенные, обиженные участники конфликта. Это может проявиться в беседах в виде намеков и невербальных реакций (мимике, жестах). Дайте каждому участнику конфликта возможность высказаться открыто, а именно задайте следующие вопросы: "Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Нет ли у вас впечатления, что готовое решение навязано? В результате принятия решения были ли обеспечены обоюдные выгоды? В процессе принятия решения что вызвало у вас отрицательные эмоции? Что, по-вашему, следует включить в принятое решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей?"

Процесс управления конфликтами в ООО "Хост" зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию. Тем не менее менеджеры ООО "Хост" наработали немало способов конструктивного поведения в различных конфликтных ситуациях.

Самое эффективное средство преодоления конфликтных ситуаций - конструктивное общение. Это лучший способ избежать конфликта или разрешить его, если он уже возник.

Общение - сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми. Он основан на восприятии и понимании другого человека. Если рассматривать общение как способ реализации тех или иных отношений, то успех разрешения конфликтной ситуации напрямую зависит от правильной организации общения в ООО "Хост".

Прием 1. Эмоционально-информационное управление ситуацией.

Пользуясь технологией управления и фильтрации информации, получаемой от других людей, можно не раскручивать эмоции, а переводить их на рациональный уровень. Чаще всего потенциальная конфликтность нарастает там, где искажение информации происходит при передаче по "цепочке". Необходимо сразу же отсечь барьеры вероятного искажения или определить, где возможна предвзятость, необъективность в оценке ситуации.

Если пренебрегать нормой управления информацией, можно столкнуться и с эффектом "самонакручивания". В таком состоянии сотрудник ООО "Хост" самостоятельно делает выводы из своих собственных слов, постепенно усиливая их эмоциональный накал. Поэтому следует держать в своем сознании необходимость получения ответов на вопросы и в ситуации предконфликтного или конфликтного общения действовать по следующему алгоритму.

Необходимо справиться с эмоциональным фоном ситуации. Можно попробовать управлять поведением собеседника посредством предложений: "давайте присядем и поговорим", "выпейте воды и успокойтесь", "сначала успокойтесь, потом поговорим". В этой ситуации эффективным может быть отвлечение от ситуации: "подождите, мне надо сделать один звонок", "сколько вам необходимо времени на изложение проблемы?", "вам удобно, если мы пригласим к разговору коллегу Н.?"

Нельзя позволять, чтобы конфликтная информация отвлекала от основной деятельности, то есть нужно определить рейтинг значимости ситуации для конкретного работника, группы работников или ООО "Хост" в целом.

Необходимо выяснить, что произошло (важны только факты без эмоций) и кто свидетели событий. Важно разговаривать с "первым информационным лицом", а не посредниками, которые могут искажать информацию.

На основании полученной информации нужно определить, каковы последствия развития ситуации и есть ли смысл в нее включаться.

Разобраться в мотивации действий сторон и составить предварительный прогноз последствий.

Дать выход негативной энергии, которой "заряжена" ситуация, из собственного сознания. По словам известного психиатра К.М. Быкова: "Печаль, не выплаканная в слезах, заставляет плакать внутренние органы". Здесь оправданны любые приемы защиты, особенно если не вы виновник ситуации.

Прием 2. Техника "активного слушания".

В процессе коммуникации важно развивать один из базовых навыков - "активное слушание". Приемы, используемые при этом, являются необходимыми для эффективного управления общением, особенно в потенциально конфликтных ситуациях. Известный автор бестселлера "Карьера менеджера" Ли Якокка говорил: "Жаль, что не существует учебного заведения, где учили бы слушать. Ведь хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить". Эта фраза актуальна не только для менеджеров ООО "Хост", но и для всех работников предприятия.

Техника "активного слушания" эффективна в трех случаях.

Во-первых, когда ситуация позволяет разобраться с происходящими в ООО "Хост" событиями не торопясь и подробно.

Во-вторых, когда важно сохранить позитивные эмоциональные отношения с данным сотрудником ООО "Хост".

В-третьих, когда на работнике ООО "Хост" лежит административная обязанность принятия решения в конфликтной ситуации.

Рекомендуя эту технику, менеджеры ООО "Хост" руководствуются следующим. Если показать человеку, что его действительно слушают, понимают и сочувствуют ему, то тем самым ситуация конфликта сводится к минимуму. Кроме того, у руководителя ООО "Хост" будет возможность воспользоваться той информацией, которую он получит в ходе разговора. Собеседнику важно почувствовать себя услышанным и понятым. Например, когда вы слушаете человека и понимаете, что он говорит не то, что думает, можно задать вопрос или выразить беспокойство о взаимном недопонимании. Главное в использовании техники активного слушания - это слышать и воспринимать истинные чувства говорящего (см. табл. 3.1). Это ключевой принцип.

Таблица 3.1 Примеры типовых фраз при решении конфликтной ситуации с использованием техники "активного слушания"

Что сказано другим человекомЧто он чувствует или подразумеваетЧто можно сказать, чтобы раскрыть чувства"Делай что хочешь""Мне не нравится то, что ты собираешься сделать, но мое мнение тебя не волнует. Я думаю, ты сделал бы это в любом случае""Мне кажется, что тебе это не нравится. А чего ты в действительности хочешь?""Мне все равно""Мне не все равно, но говорить об этом нет смысла, ведь ты меня не слушаешь""Но тебя же раздражает случившееся, и меня заботит это""Поступай так, как считаешь нужным""Я слишком устал спорить с тобой. Поступай, как хочешь, хоть я и против""А как считаешь нужным ты? Я хочу, чтобы мы оба достигли желаемого""Ладно" или любое другое слово внешнего одобрения, сказанное неохотно или с гневом в голосе"Я не согласен и на самом деле обижен и зол на тебя""Но тебе это не нравится. Я действительно хочу знать, как ты к этому относишься"

Конструктивное разрешение конфликта в ООО "Хост" возможно лишь в процессе эффективного общения конфликтующих сторон. Но часто оппоненты, находясь в эмоционально возбужденном состоянии, не могут контролировать свое поведение: им не удается четко изложить свою позицию, услышать и понять друг друга. В конечном итоге конфликт заходит в тупик. Все это, как правило, является следствием нарушения технологий эффективного общения и рационального поведения в конфликте. Поэтому весьма важным представляется уяснение сути технологий эффективного общения и рационального поведения в конфликте.

Под технологиями эффективного общения мы будем понимать такие способы, приемы и средства общения, которые в полной мере обеспечивают взаимное понимание и взаимную эмпатию партнеров по общению. Для уяснения конкретного содержания таких технологий важно иметь в виду, что само общение как сложный социально-психологический процесс характеризуется тремя основными содержательными аспектами: коммуникативным, интерактивным и перцептивным. Каждый из них обладает относительной самостоятельностью и обеспечивает определенные цели субъектов общения. Например, коммуникативный аспект отражает стремление партнеров по общению к обмену информацией; интерактивный аспект проявляется в необходимости соблюдения ими установленных норм общения, а также в стремлении их к активному воздействию друг на друга в определенном направлении; перцептивный аспект выражает потребность субъектов общения во взаимной эмпатии, сопереживании.

Особое место в содержании технологий эффективного общения в конфликте занимают целевые установки конфликтантов - сотрудников ООО "Хост". Прежде всего это связано с существенным противоречием в самом процессе такого общения. С одной стороны, сотрудники ООО "Хост" нуждаются в том, чтобы правильно понять друг друга. С другой же стороны, такому взаимопониманию мешает отсутствие должного доверия между ними. Их "закрытость" по отношению друг к другу обусловлена осознанной или неосознанной самозащитой в конфликте. Поэтому для обеспечения конструктивного общения в конфликте необходимо создать атмосферу взаимного доверия в этом процессе, сформировать у себя целевую установку на сотрудничество. При этом важно помнить психологический закон общения, который в упрощенной форме гласит, что сотрудничество вызывает сотрудничество, а конкуренция - соперничество и противостояние.

Основное же содержание технологий эффективного общения в конфликтном взаимодействии в ООО "Хост" сводится к соблюдению определенных правил и норм общения. Здесь мы приведем наиболее простые из них с точки зрения использования, весьма эффективные с точки зрения результата:

концентрируйте внимание на говорящем, его сообщении;

уточняйте, правильно ли вы поняли как общее содержание принимаемой информации, так и ее детали;

сообщайте другой стороне в перефразированной форме смысл принятой информации;

в процессе получения информации не перебивайте говорящего, не давайте советы, не критикуйте, не подводите итог, не отвлекайтесь на подготовку ответа. К этому можно прибегнуть после получения информации и ее уточнения;

добивайтесь, чтобы вас услышали и поняли. Соблюдайте последовательность в сообщении информации. Не убедившись в точном понимании партнером принятой информации, не переходите к новым сообщениям;

поддерживайте атмосферу доверия, взаимного уважения, проявляйте эмпатию к собеседнику;

используйте невербальные средства коммуникации: частый контакт глаз, кивание головой в знак понимания и другие располагающие к конструктивному диалогу приемы.

Процесс эффективного общения субъектов конфликтного взаимодействия непосредственно связан с их рациональным поведением в конфликте. Известно, что всплеск эмоций в процессе разрешения спора - плохой союзник и, как правило, он приводит к обострению ситуации. Эмоциональное возбуждение мешает оппонентам понять друг друга, оно не позволяет им четко изложить свои мысли. Поэтому управление эмоциями в конфликтном взаимодействии является одним из необходимых условий конструктивного разрешения проблемы.

Под технологиями рационального поведения в конфликте мы будем понимать совокупность способов психологической коррекции, направленной на обеспечение конструктивного взаимодействия конфликтантов, на основе самоконтроля эмоций.

Прежде всего, следует помнить о возможных негативных эмоциональных реакциях на острые ситуации и не допускать их проявления. Данную технологию условно можно назвать эмоциональной выдержкой. Ее можно определить в виде первого правила самоконтроля эмоций, суть которого сводится к спокойной реакции на эмоциональные действия партнера. Когда работник ООО "Хост" находится в состоянии эмоционального возбуждения, другие сотрудники ни в коем случае не должны поддаваться действию психологического закона заражения и входить в такое состояние сами. В этом случае, удержавшись от первоначальной эмоциональной реакции, весьма полезно задавать себе вопросы: "Почему он ведет себя так?"; "Каковы его мотивы в данном конфликте?"; "Какой интерес двигает его поведением?" и т.п. Задавая себе такие вопросы и отвечая на них, вы достигаете целого ряда целей. Во-первых, в критической ситуации вы заставляете активно работать сознание и тем самым дополнительно защищаете себя от эмоционального взрыва; во-вторых, своим поведением вы даете возможность противнику выпустить пар; в-третьих, вы отвлекаетесь от ненужной, а порой и вредной информации, которую может выплеснуть оппонент в возбужденном состоянии; в-четвертых, отвечая на вопросы, вы решаете очень важную и сложную задачу - ищете причину конфликта, пытаясь понять мотивы своего оппонента.

Второе правило самоконтроля эмоций называется рационализацией эмоций. Положительный эффект дает обмен эмоциональными переживаниями в процессе общения. В процессе обмена эмоциями, в ходе беседы сотрудники ООО "Хост" осознают смысл происходящего и тем самым обеспечивают дальнейшее конструктивное развитие переговорного процесса. Говоря о рационализации эмоций, следует подчеркнуть важность осознания причин своей нежелательной эмоциональной реакции на предыдущем этапе общения. Это позволит избежать отрицательных эмоций на последующих этапах.

Третье правило самоконтроля эмоций сводится к поддержанию высокой самооценки при общении. Одной из причин нежелательных эмоциональных реакций партнеров в переговорном процессе часто является занижение их самооценки. Неадекватность эмоционального поведения в этом случае объясняется одним из механизмов психологической защиты - регрессией. Чтобы исключить эмоциональные реакции, следует поддерживать у себя высокий уровень самооценки и способствовать поддержанию высокой самооценки, чувства значимости у своего оппонента.

В любом случае, вне зависимости от причин возникновения конфликтов, руководитель ООО "Хост" должен предупреждать конфликты и продуктивно их разрешать. Предупреждению конфликтов способствует грамотная организация управленческой деятельности, в основе которой лежит корпоративная культура ООО "Хост", а разрешению конфликтов способствует компромиссный учет интересов друг друга. В случае возникновения конфликта от него не нужно уходить. Конфликт необходимо разрешить. Еще до разговора с сотрудником, который вызвал своим поведением конфликт, ему необходимо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни ООО "Хост" и его вполне можно разрешить.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя ООО "Хост" с подчиненными способствуют следующие условия:

организация и внедрение в ООО "Хост" элементов корпоративной культуры в начале и разработка и внедрение корпоративной стратегической культуры в конце;

определение корпоративных норм и правил поведения;

укрепление корпоративной культуры административными и неформальными мерами;

психологический отбор специалистов;

стимулирование и мотивация к добросовестному труду;

справедливость и гласность во взаимоотношениях в ООО "Хост";

учет интересов всех работников ООО "Хост", которых затрагивает управленческое решение;

своевременное информирование работников ООО "Хост" по всем важным проблемам;

поощрение работников, как материальное, так и моральное, за их труд;

оптимизация рабочего времени;

поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста сотрудников ООО "Хост";

распределение нагрузки между подчиненными.

Итак, первый шаг к управлению организационным конфликтом в ООО "Хост" - владение соответствующими защитно-профилактическими приемами общения.

3.2 Разработка психологических приемов разрешения конфликта

Особое место в технологиях рационального поведения в конфликтном взаимодействии в ООО "Хост" отводится простым правилам поведения.

Мы предлагаем некоторые из таких правил, которые работник ООО "Хост" может использовать в зависимости от сложившейся конфликтной ситуации:

. Дайте партнеру высказать все свои претензии. Необходимо помнить, что человек в состоянии эмоционального возбуждения плохо воспринимает информацию и может неадекватно реагировать на ситуацию.

. Попросите партнера спокойно обосновать претензии и сообщите, что вас больше интересуют факты, а не эмоции в качестве аргументов.

. Тушите эмоциональную агрессию спокойным состоянием и говорите с партнером на фоне положительных эмоций. Эмоции как психоэнергетическое явление передаются от одного человека к другому. Отрицательные эмоции затихают под воздействием положительных эмоций.

. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема - это то, что надо решать. Неприязненное отношение к клиенту или к партнеру может заставить вас уйти от решения проблемы. Это грубейшая ошибка. Причина ее - ваши эмоции. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Определите вместе с партнером проблему и сосредоточьтесь на ней.

. Следите за тем, чтобы у вас или у вашего партнера не было скрытых ложных предположений или установок. Обсуждайте их открыто, так, чтобы ошибки можно было исправить.

. Старайтесь делать общение открытым. Дипломатично говорите о том, что думаете или чувствуете, и побуждайте к этому партнера.

. Избегайте неясностей. Если вам что-нибудь непонятно, просите объяснить. Если что-то непонятно оппоненту, дайте объяснение сами.

. Научитесь правильно слушать. Проявляйте при этом заинтересованность и уважение к говорящему. Проявляйте сочувствие и дайте ему понять, что он услышан и понят. Слушайте внимательно, не прерывая и не осуждая. Время от времени передавайте услышанное своими словами, чтобы показать, что вы следите за ходом изложения.

. Предложите партнеру высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите виноватых и не объясняйте создавшееся положение - ищите выход из него. При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и партнер должны быть удовлетворены взаимно. И оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным.

. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.

. Очень важно в конфликте погасить всплеск отрицательных эмоций. Вам нужен спокойный обмен мнениями по обсуждаемой проблеме. Такой обмен должен вестись на равных.

. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушить отношения. Выразите свое уважение и расположение партнеру и выскажите соглашение по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните отношения и дадите партнеру сохранить свое лицо, то вы не потеряете его.

Далее остановимся на типичных ошибках конфликтующего человека. Оппонент совершает ошибку, когда:

) отстаивает свою точку зрения и не думает, как решить проблему;

) ведет себя негибко, неспособен изменить тактику, переключиться на другое;

) нетерпим к инакомыслию, не может перейти на другую позицию, пойти на компромисс;

) мыслит стереотипами, стремится втиснуть решение в рамки существующих норм, традиций, правил;

) отвлекается от основной цели на другие, побочные, уходит в сторону от главной проблемы;

) видит только один путь решения проблемы, не допуская поливариантности в ее решении;

) работает только в предметной области, не может рефлексивно анализировать и двигаться к взаимодействию;

) создает препятствия для свободной творческой полемики и генерирования идей, излишне критикует, нагнетает страхи;

) соглашается с мнением других, если они уступают, приспосабливаются или уходят от решения проблемы;

) боится риска.

Одна из болевых точек в конфликтной ситуации в ООО "Хост" формируется, когда необходимо использовать критику для преодоления назревших проблем. Это может потребоваться при объяснении рисковой ситуации в жизни отдельного сотрудника или ООО "Хост" в целом. Ни один конфликт не проходит без проявления критики по отношению к оппоненту. Поэтому необходимо научиться критиковать, но при этом не развивать конфликт.

Основная задача критики заключается в необходимости коррекции поведения человека в соответствии с потребностью развития какой-либо деятельности ООО "Хост". При такой постановке вопроса особенно важно реалистическое понимание собственных мотивов действий, собственного поведения.

Итогом критики должно являться обеспечение возможности возникновения у человека собственного желания измениться. Конструктивная критика подразумевает возможность создания или владения определенным спектром выражения смыслового содержания критики, приемлемой для другого человека.

Руководитель ООО "Хост" при выражении своего отношения к критике и критикующему должен опираться на мотивацию тех, кто прибегает к критике.

Некоторые менеджеры ООО "Хост" считают, что большинство сотрудников, которые при деловом взаимодействии предпочитают критиковать, обладают негативными чертами характера и руководствуются, как правило, мотивами мести, зависти, недоброжелательного отношения, злого умысла, собственной неспособности, тщеславия, высокомерия, агрессивного настроения и т.п.

Конкретизируя это мнение, можно привести конкретные мотивы критики:

. Критика с целью помочь делу. Критикующий высказывается по существу, но в силу своего характера или низкой культуры общения делает это резко и шумно. В этом случае руководителю ООО "Хост" нужно обратить внимание на то, что критикующий хочет помочь делу, и не обращать внимания на резкость и обидный тон высказывания.

. Критика с целью показать себя. Иногда сотрудники ООО "Хост" используют критику, с тем, чтобы продемонстрировать собственные знания, опыт, эрудицию, подчеркнуть свою значимость. Лучший выход из этого положения - уйти под каким-либо предлогом от взаимодействия с человеком, который критикует других, чтобы показать себя.

. Критика с целью сведения счетов. Сгущаются краски с целью опорочить человека за прежние обиды. Эта критика завуалирована: критикующий не выдает своих эгоистических целей и намерений, прикрываясь заботой о деле. Доказывать что-либо тому, кто критикует с целью сведения счетов, бесполезно - нужно строить свою защиту аргументированно, для чего следует заручиться поддержкой окружающих.

. Критика с целью перестраховки. Используется, как средство завуалировать свою собственную нерешительность, боязнь взять ответственность на себя. Такая критика используется, с тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем иметь основание заявить: "Ведь я вас предупреждал!"

. Критика с целью упреждения заслуженных обвинений. Такая критика предпринимается заранее, чтобы нейтрализовать выступления на собрании, при разборе различных жалоб, в других случаях, возникающих в практике деятельности ООО "Хост".

. Критика с целью контратаки. Критика как реакция на чье-либо выступление, замечания окружающих, руководителя, протест против упреков, нареканий со стороны руководителя и других членов коллектива ООО "Хост".

. Критика с целью получения эмоционального заряда. Как уже говорилось, эмоции как психоэнергетическое явление передаются от человека к человеку. В результате происходит перекачка психической энергии от одного человека к другому, и один разряжается, а другой заряжается. С помощью критики можно приводить человека в возбужденное состояние и тем самым поглощать энергию другого человека. Всеми способами старайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.

Прежде чем приступить к критическому анализу негативной ситуации, постарайтесь выяснить, нельзя ли исправить дело без критики. Если это невозможно, помните, что для того, чтобы диалог получился конструктивным и критика привела к появлению взаимовыгодных решений, структура конструктивного критического высказывания должна включать в себя:

волевой посыл, включающий в себя направленность на ожидаемое действие критикуемого;

оценочное высказывание, принимаемое критикуемым и имеющее под собой реальные события, а не их субъективную оценку критикующим;

адаптированный к восприятию критикуемого "язык" критики;

критическое высказывание, относящееся к условиям конкретной ситуации делового или межличностного взаимодействия, в которую равноправно вписываются обе стороны;

условие предварительной подготовки, эмоционального и когнитивного настроя критикуемого к восприятию критики.

Как показывает реальная практика делового взаимодействия в ООО "Хост", отрицательный эффект критики часто превосходит ожидаемый положительный результат. Поэтому критику следует использовать в крайних случаях, если не найден другой способ разрешения проблемы. В связи с этим представляются важными правила, изложенные в "восьми секретах разумной критики":

. Последите за собой: как часто в течение дня вы критикуете других, пусть даже дело касается вполне безобидной критики?

. Понаблюдайте, как выражают критику окружающие вас люди и средства массовой информации. Принимаете ли вы ее, считаете ли наблюдаемый стиль критики корректным?

. Прежде чем снова захочется кого-либо покритиковать, спросите себя, чего вы этим добьетесь.

. Когда вы захотите покритиковать кого-либо или чьи-то ошибки, подумайте об этом человеке с положительной точки зрения, найдите у него минимум три положительных качества.

. Учитесь заменять критику положительной мотивацией. Будьте благодарны за то, что произошло, вместо того чтобы быть неблагодарным за то, что не произошло.

. Если критикуют вас самого, учитесь искусству не принимать критику близко к сердцу. Лучше потратьте время на анализ того, почему критикующий хочет выпустить пар, обращая стрелы своей критики на вас, попытайтесь понять его. Проанализируйте причину его критики - может быть, он в чем-то прав.

. Если другой упорствует в высказывании критических замечаний, реагируйте, сохраняя невозмутимость и хладнокровие, и констатируйте: "Таково ваше мнение и ваша позиция, мои же - таковы... Давайте подумаем, в чем наши точки зрения сходятся".

. Учитесь каждое "нет", сказанное вашим собеседником, превращать в "да" не посредством уговоров, а через убеждения и позитивную мотивацию.

В разрешении конфликтов как самостоятельном процессе большую роль играют переговоры. Основное содержание переговорного процесса включает в себя четыре этапа:

. Подготовительный этап. На этом этапе осуществляется сбор информации о содержании конфликта, об участниках конфликтного взаимодействия, анализируются причины, последствия, варианты решения и т.п.

. Начало переговоров. На этом этапе осуществляется взаимный обмен информацией. Участники конфликта высказывают свои позиции, оценивают ситуацию, предлагают варианты решения проблемы и т.п.

. Поиск приемлемого решения. На этом этапе обсуждаются варианты решения проблемы, уточняются позиции и мотивы субъектов конфликта, прорабатываются компромиссные варианты, пути движения к консенсусу и др.

. Завершение переговоров. На этом этапе уточняются детали договора, определяются сроки выполнения обязательств, распределяются обязанности, устанавливаются формы контроля и т.п. Все это, как правило, находит свое отражение в принятом в качестве документа соглашении.

Успех переговорного процесса по разрешению конфликтов в ООО "Хост" во многом определяется умением понять своего партнера, правильно оценить его модель поведения и выбрать адекватный стиль общения. В литературе по конфликтологии выделяют четыре основные модели поведения партнеров в переговорном процессе:

) избегающая;

) уступающая;

) отрицающая;

) наступающая.

Алгоритм использования техники "активного слушания".

Слушайте с сочувствием. Какими бы отрицательными эмоциями вы ни были охвачены, попытайтесь представить себя на месте другого человека. Вообразите, как вы и ваши ответы воспринимаются с его позиции.

Сосредоточьтесь на предмете разговора. Не позволяйте себе отвлекаться, концентрируйте внимание на особенности личности говорящего. Необходимо слушать то, о чем говорит человек и что составляет предмет разговора.

Относитесь к говорящему уважительно. Помните, что вы не должны погрязнуть во взаимном эмоциональном неприятии и оскорблениях.

Слушайте внимательно, не делая оценок. Это наилучший способ дать человеку возможность высказать то, что он в действительности думает, и выразить все те эмоции, которые могут препятствовать решению проблемы.

Необходимо высказать свое мнение об услышанном, чтобы показать человеку, что его действительно слушают. Повторите в процессе диалога те пункты, которые отмечены собеседником как наиболее важные.

Выделите то, что вы не поняли или в чем не уверены. В процессе диалога целесообразно задавать следующие вопросы: "Вы имеете в виду, что..?", "Вы чувствуете раздражение (гнев, обиду) по поводу..?", "Не могли бы вы рассказать о случившемся подробнее?", "Я не понял, что вы только что сказали?"

Подобные вопросы помогут вам побудить собеседника к дальнейшему разговору, если вы чувствуете, что собеседник не полностью описал ситуацию, свою точку зрения или свои эмоции. Когда вы спрашиваете, то необходимо задавать вопросы доброжелательным тоном, располагать собеседника к откровенности.

Используйте для поддержания разговора неречевые средства. Улыбайтесь, склоняйтесь к говорящему, кивайте, смотрите в глаза. Показывайте, что вы внимательно слушаете и воспринимаете сказанное.

Помните, что основная задача состоит в том, чтобы показать человеку, что вы небезразличны к сказанному им. Если вы искренне интересуетесь словами и чувствами других, то вы вправе рассчитывать на успех в процессе решения конфликтной ситуации.

Защита собственных чувств.

Когда вокруг конфликта уже удалось организовать переговорный процесс, то необходимо помнить о способе выражения ваших собственных чувств и интересов. Ключевой подход в этом случае состоит в использовании "Я-утверждений" или "Я-обращений". Главное - научиться говорить о том, чего вы хотите, что вам необходимо, что вы думаете, а не о том, что следует делать или говорить другому. Вы отстаиваете свои интересы. Но при этом не оказываете обвинительного воздействия на собеседника. Таким образом вы не осуждаете, не обвиняете и не атакуете оппонента. Следовательно, конфликтная ситуация не обостряется.

"Вы-утверждения" или "Вы-обращения", напротив, могут усугублять конфликты, так как для другого человека они представляются обвинительными, осудительными, наступательными и, следовательно, вынуждающими занимать оборонительную позицию. Вот примеры типичных "Вы-утверждений": "Вы ошибаетесь"; "Вы должны сделать..."; "Вы поступаете опрометчиво"; "Вы всегда...". Основная ошибка такого общения состоит в том, что создается впечатление вашей правоты и неправоты другого человека. Безусловно, при таком диалоге ситуация только ухудшается.

Приведем примеры того, как обвинительные "Вы-утверждения" можно превратить в более мягкие и эффективные "Я-утверждения" (см. табл. 3.2, приложение 3).

Итак, эффективность разрешения конфликтной ситуации в ООО "Хост" во многом зависит от владения грамотными техниками общения. Но следует отметить, что владение техникой конструктивного общения зависит и от характера каждого из сотрудников ООО "Хост". Если вы склонны проявлять только стратегии противоборства в разрешении противоречий, то, к сожалению, вы конфликтный человек. Ваши психологические особенности таковы, что вы склонны винить в своих неудачах и постоянных столкновениях с коллегами не самого себя, а других людей. Вы видите конфликт там, где его нет, а при провокации конфликта посредством своих собственных действий переносите все претензии на окружающих. Обладателям такого характера значительно проще обвинять другого "во всех грехах", нежели обратить внимание на проблемы собственного поведения и общения с окружающими.

Первое, что необходимо посоветовать такому человеку, - обратить свою мощную энергию критического анализа на самого себя. Важно самому себе задать вопросы:

"Что я сам сделал, чтобы данный конфликт возник?";

"Какие черты моего характера вызывают недовольство окружающих людей везде, где бы я ни работал?!"

Начало позитивного самоизменения в общении состоит в способности к коммуникативной рефлексии - умению увидеть себя со стороны, с позиции внешнего наблюдателя. Рефлексия (от лат. reflexio - обращение назад) - это не просто знание или понимание партнера, а познание того, как человек реагирует на наши слова и действия, своеобразный удвоенный процесс зеркальных отношений друг с другом.

Важно попытаться понять: что этот другой чувствует, что он думает, какие последствия могут иметь жесткие и обидные слова, которые конфликтующий в состоянии гнева и с искаженным лицом выкрикивает или произносит угрожающим шепотом?

С целью развития внутренних средств коммуникативной рефлексии можно использовать несколько упражнений (приложение 4).

Выводы по главе 3:

1. Создание бесконфликтной атмосферы на предприятии является важной задачей руководителя ООО "Хост". Ведь конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Главная задача в этой области состоит в возможности создать условия для реализации каждым работником ООО "Хост" своих потенциальных возможностей.

. Большое значение имеет характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе ООО "Хост", связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления коллективом и другими факторами.

3. Подход к конфликту в ООО "Хост" основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Поэтому менеджеры ООО "Хост" должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в ООО "Хост", и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

. Самое эффективное средство преодоления конфликтных ситуаций в ООО "Хост" - конструктивное общение. Это лучший способ избежать конфликта или разрешить его, если он уже возник. Общение - сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми. Он основан на восприятии и понимании другого человека. Если рассматривать общение как способ реализации тех или иных отношений, то успех разрешения конфликтной ситуации напрямую зависит от правильной организации общения в ООО "Хост".

. Особое место в технологиях рационального поведения в конфликтном взаимодействии отводится простым правилам поведения. Выше предложены некоторые из таких правил, которые каждый работник ООО "Хост" может использовать в зависимости от сложившейся конфликтной ситуации.

Заключение

Конфликт (лат. konfliktus) выступает как предельный случай развития противоречий, выражающийся в столкновении различных социальных субъектов - народов, наций, государств, классов, социальных групп, общественных объединений, личностей, обусловленном противоположностью или существенным различием их интересов и целей. Если употребить более краткую формулу, то конфликт может быть определен как тип взаимодействия между людьми, в котором его участники противостоят друг другу по причине несовместимости своих устремлений.

Конфликты объективно неизбежны в любой социальной структуре, в том числе в организации, на предприятии, в учреждении. Более того, они являются необходимым условием развития.

В организационном конфликте каждая сторона стремится отстоять свое мнение. Организационный конфликт выявляет отсутствие согласия в сложившейся системе взаимодействия между людьми.

Как будет преодолен конфликт на предприятии - зависит, прежде всего, от руководителя. Умение управлять конфликтами и разрешать их в организации - важнейший инструмент руководителя для стабилизации управленческой деятельности и развития бизнеса. Конфликтный менеджмент дает полное представление о внутриорганизационных противоречиях и путях их разрешения, и значит, делает возможным преодолеть все возникающие в компании сложности.

Конфликтологическая компетентность включает:

. Понимание природы возникновения конфликтов в коллективе.

. Формирование конструктивного отношения к конфликтам.

. Создание навыков неконфликтного общения в трудных ситуациях.

. Создание норм и правил поведения в коллективе.

. Умение оценивать и объяснять конфликтные ситуации.

. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов.

. Умение конструктивно реагировать на противоречия и конфликты.

. Умение выходить из возникших конфликтов с оптимальным для организации результатом.

Корпоративная культура выступает как бы посредником при разрешении конфликта между администрацией и конфликтующей стороной. Процесс урегулирования включает в себя:

. Анализ конфликтной ситуации.

. Выбор способа урегулирования конфликта.

. Реализацию выбранного решения.

. Контроль качества выполнения решения.

. Снятие послеконфликтного напряжения.

Корпоративная культура влияет также на эффективность процесса урегулирования конфликта, способа его разрешения.

В большинстве случаев, когда возник конфликт, в нем принимает участие руководитель предприятия. Его роль - в разрешении данного конфликта. Преодолеть конфликт руководитель может, только используя элементы корпоративной культуры:

заинтересовать конфликтующую сторону в решении конфликта, используя сильные стороны корпорации;

аргументировать свои требования с учетом норм корпоративных правил поведения;

уметь слушать подчиненных;

вникать в заботы и нужды подчиненных;

не идти без особой нужды на конфликт, пресечь его в начале;

вести диалог тактично, культурно;

разговаривать на "вы";

использовать поддержку общественных организаций и учредителей;

не злоупотреблять служебным положением;

если руководитель не прав - лучше сразу признать это;

не забывать, что конфликтный руководитель - это плохой руководитель;

не забывать - конфликтный руководитель - это неудобный руководитель.

Основные этапы разрешения конфликтов с учетом корпоративной культуры можно определить следующим образом:

создание атмосферы сотрудничества;

стремление к ясности отношений и общения;

признание наличия конфликта;

определение процедуры решения проблем;

определение альтернативных путей решения;

выработка соглашений;

определение сроков выполнения решений;

воплощение планируемых мероприятий в жизнь;

оценка принятого решения.

Только урегулированный конфликт способствует улучшению деятельности организации. Он также способствует сплоченности коллектива, повышает уровень идентификации его членов с общими целями и удовлетворенности в группе. Поэтому на каждом предприятии, если его руководство желает добиться поставленных целей, необходимо постоянное внимание уделять управлению организационными конфликтами.

Психологи утверждают, что конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми. Это способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций, интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

В классическом определении "конфликт" - противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов профессиональной, социальной или личной жизни. Но, оказывается, не всякое противоречие можно назвать конфликтом: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме. И это не мешает их слаженной работе. А вот противоречия, затрагивающие статус, интересы, моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению конфликтов.

В настоящей работе нами был проведен анализ уровня конфликтности организации на примере ООО "Хост". Для осуществления деятельности в ООО "Хост" создана соответствующая структура управления. Но, как и любое другое предприятие, ООО "Хост" не обошли стороной организационные конфликты.

По крайней мере часть организационных конфликтов на ООО "Хост" имела место из-за объективной проблемной ситуации - неоптимальной организационной структуры управления. Структура ООО "Хост", начиная с момента создания, постоянно менялась исходя из потребностей рынка. Оперативно вводились новые подразделения, необходимые для функционирования предприятия в тот или иной отрезок времени. Вместе с тем, не были четко определены диапазоны ответственности менеджеров, что приводило к конфликтным ситуациям как между отдельными структурами, так и между сотрудниками. Вследствие этого некоторые функции не выполнялись. Исполнители бывали в затруднении, чьи решения необходимо исполнять. Имело место несвоевременное решение вопросов.

Поэтому, прежде всего в ООО "Хост" для разрешения вышеупомянутых и иных организационных конфликтов был проведен анализ сложившейся оргструктуры. При этом нужно было ответить на вопросы: Каковы основные уязвимые моменты в организационной структуре? Каково их положительное и отрицательное влияние на отношения между коллегами и состояние предприятия в целом? Какими способами можно устранить негативное влияние? Процесс изменений сопровождался обострением конфликтов в ООО "Хост".

1. Предупредить конфликт всегда легче, чем разрешить его. Поэтому в ООО "Хост" уделяется большое внимание профилактике организационных конфликтов, т.е. созданию условий для их предотвращения: распределение задач; передача компетенций; четкое определение ответственности и полномочий; соблюдение инстанций; установление обязанности информировать; замещение; контроль; координация (согласованность действий); методическое руководство; и др.

В ООО "Хост" было признано, что от того, какие люди придут на работу в данную организацию, зависит и уровень конфликтности в этой организации, который, в свою очередь, существенным образом влияет на результаты функционирования предприятия. В этой связи в ООО "Хост" решили по-новому подойти к проблеме подбора кадров. Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Важнейшим резервом разрешения организационных конфликтов на предприятии является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда. В ООО "Хост" было признано, что необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. В ООО "Хост" широко применяют также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление заработанных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Предложены направления совершенствование процесса управления конфликтами в ООО "Хост".

Прежде всего, предложены приемы применения конструктивного общения в преодолении конфликтов в ООО "Хост" (эмоционально-информационное управление ситуацией, техника "активного слушания"), т.к. самое эффективное средство преодоления конфликтных ситуаций - конструктивное общение.

Разработан пошагово план возможных действий в разрешении конфликтной ситуации в ООО "Хост".

Основное же содержание технологий эффективного общения в конфликтном взаимодействии в ООО "Хост" предлагается сводить к соблюдению определенных правил и норм общения. Эффективным будет использование правил самоконтроля эмоций.

В любом случае, вне зависимости от причин возникновения конфликтов, руководитель ООО "Хост" должен предупреждать конфликты и продуктивно их разрешать. Предупреждению конфликтов способствует грамотная организация управленческой деятельности, в основе которой лежит корпоративная культура ООО "Хост", а разрешению конфликтов способствует компромиссный учет интересов друг друга.

Сделан вывод, что первый шаг к управлению организационным конфликтом в ООО "Хост" - владение соответствующими защитно-профилактическими приемами общения. Также были разработаны психологические приемы разрешения конфликта. При этом особое место в технологиях рационального поведения в конфликтном взаимодействии в ООО "Хост" отведено простым правилам поведения. Сделан вывод, что эффективность разрешения конфликтной ситуации в ООО "Хост" во многом зависит от владения грамотными техниками общения. Причем владение техникой конструктивного общения зависит и от характера каждого из сотрудников ООО "Хост". В заключение подчеркнем, что неумение разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Конфликт нужно понимать и уметь им управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных способностей управления конфликтом, но так как мы сталкиваемся с ними в той или иной степени каждый день, у нас у всех есть кое-какие навыки.

Люди способны управлять конфликтами хорошо, но им нужны руководство и практика, они должны развивать, совершенствовать навыки поведения в конфликтной ситуации и управления конфликтом.

Список литературы

1.Акопян, А. Управление конфликтом для профессиональных ТОП-Менеджеров: [Электронный ресурс] / А. Акопян // <#"justify">2.Андреев, В.И. Деловая риторика (Практический курс делового общения и ораторского мастерства): [Текст] / В.И. Андреев. - М.: Народное образование, 1995. - 256 с.

.Балаева, О., Предводителева, М., Решетникова, К. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения: [Текст] / О. Балаева и др. // Маркетинг услуг. - 2010. - № 1. - С. 40-45.

.Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: [Текст] / А.В. Бусыгин. - 4-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 456 с.

.Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации: [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2007. - № 16. - С. 67-74.

.Васильева, Е.И. Институционализация социального конфликта: современный опыт США // Социальные конфликты экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. Вып. 6: [Текст] / Под ред. С.В. Пронина. - М.: ИС и ИЭА РАН, 1994. - С. 56-63.

.Гостяева, И., Вукович, Г. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работника: [Текст] / И. Гостяева и др. // Человек и труд. - 2009. - № 12. - С. 31-34.

.Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта: [Текст] / Р. Дарендорф // Социс. - 1994. - № 5. - С. 48-57.

.Дзасохова, Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе: [Текст] / Б. Дзасохова // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С. 22-27.

.Денисов, А. "Призрачные" субъекты в управлении современным конфликтом: [Текст] / А. Денисов // Государственная служба. - 2010. - № 2. - С. 67-70.

.Доронин, А.С. Управление социальными конфликтами в современных условиях: [Текст] / А.С. Доронин // Социология власти. - 2009. - № 7. - С. 126-135.

.Евневич, М. Регулирование конфликтов: позитивный эффект: [Текст] / М. Евневич // Управление развитием персонала. - 2005. - № 1. - С. 22-29.

.Заиченко, Н.У., Козенюк, В.Ф., Абраменко, В.В., Ратмирова, О.А., Шемякина, О.О. Профилактика и разрешение деструктивных явлений в конфликте: [Текст] / Н.У. Заиченко и др. // Вестник Московского государственного гуманитарного университета им. М.А. Шолохова. Педагогика и психология. - 2010. - № 3. - С. 37-53.

.Зиновьев, В.Н. Менеджмент: [Текст] / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 477 с.

.Иванова, Е.Н. Интересы и позиции в конфликте: [Текст] / Е.Н. Иванова // Третейский суд. - 2010. - № 1. - С. 151-159.

.Иванова, С. Управление конфликтами: [Текст] / С. Иванова // Новости менеджмента. - 2009. - № 1. - С. 11-19.

.Кабулова, Е.Г. Нечеткая модель поддержки принятия решений в задаче по управлению социальными и производственными конфликтами: [Текст] / Е.Г. Кабулова // Системы управления и информационные технологии. - 2009. - № 1.1 (35). - С. 158-161; № 2 (54). - С. 153-159.

.Калдина, М. Партнер по конфликту: [Текст] / М. Калдина // HR Менеджмент. - 2007. - № 8. - С. 14-21.

.Кибанов, А. Как уладить отношения в коллективе: [Текст] / А. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2008. - № 7. - С. 33-40.

.Кильмашкина, Т.Н. Конфликтологические знания как базис формирования умений управлять социальным конфликтом: [Текст] / Т.Н. Кильмашкина // Труды Академии управления МВД России. - 2009. - № 3. - С. 26-30.

.Козина, И.М. Индустриальные конфликты в современной России: [Текст] / И.М. Козина // Экономическая социология. - 2009. - Т. 10. № 3. - С. 16-32.

.Козырев, Г.И. Конструирование "жертвы" как способ создания управляемой конфликтной ситуации: [Текст] / Г.И. Козырев // Социологические исследования. - 2009. - № 4. - С. 63-69.

.Колотильщикова, Е.А., Лысенко, И.С., Чехлатый, Е.И. Современные представления о конфликтах: [Текст] / Е.А. Колотильщикова и др. // Вестник психотерапии. - 2010. - Т. 38. № 33. - С. 90-103.

.Коузер, Л. Основы конфликтологии: [Текст] / Л. Коузер. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 511 с.

.Крылова, А. "Конфликтное" увольнение: правила взаимодействия руководства компании с увольняемым сотрудником: [Текст] / А. Крылова // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - № 1. - С. 18-24.

.Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации: [Текст] / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 18. - С. 24-31.

.Маковская, Н. Квалификационная диагностика: [Текст] / Н. Маковская // Служба кадров и персонал. - 2006. - № 5. - С. 36-40.

.Малышев, Д. Кризис - не беда. Скажи успеху: «Да!»: [Текст] / Д. Малышев // Управление персоналом. - 2008. - № 23. - С. 40-47.

.Манойло, А.В. Управление конфликтами: модель психологической операции: [Текст] / А.В. Манойло // Акмеология. - 2009. - № 1. - С. 64-74.

.Марданов, Р.Х., Соколова, Ф.М., Онучина, В.В., Исхакова, В.В. Управление персоналом на основе процессных технологий: [Текст] / Р.Х. Марданов и др. // Деньги и кредит. - 2007. - № 6. - С. 8-15.

31.Материалы сайта ООО "Хост": [Электронный ресурс] // www.hostco.ru/ <#"justify">35.Михайлова, О.Б. Преодоление конфликтов: конструктивное общение: [Текст] / О.Б. Михайлова // Бюджетный учет. - 2007. - № 7. - С. 42-48.

.Михайлова, О.Б. Управляйте конфликтами!: [Текст] / О.Б. Михайлова // Бюджетный учет. - 2007. - № 6. - С. 22-27.

.Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Развитие системы менеджмента качества и управление персоналом предприятия: [Текст] / В.М. Мишин и др. // Компетентность. - 2007. - № 9-10. - С. 74-79.

.Муллахметов, Х. Корпоративное управление в России: [Текст] / Х. Муллахметов // Общество и экономика. - 2009. - № 4-5. - C. 118-123.

.Мухачев, В.М., Пухов, Д.В. Управление персоналом в ситуации кризиса на предприятии: [Текст] / В.М. Мухачев и др. // Управленческое консультирование. - 2005. - № 4. - С. 164-169.

.Пишо, П. Психологическое тестирование: [Текст] / П. Пишо. - СПб: "Питер", 2004. - 345 с.

.Полухина, А.Н. Конфликты в организации и медиация: [Текст] / А.Н. Полухина // ЭКО. - 2005. - № 4. - С. 185-197.

.Попов, Б. Формирование корпоративной культуры: [Текст] / Б. Попов // Управление персоналом. - 2007. - № 4. - С. 29-36.

.Порфирьев, Б. Современные концепции кризисов и принятие управленческих решений: [Текст] / Б. Порфирьев // Российский экономический журнал. - 2004. - № 4. - С. 48-52.

.Почекаева, И. Культура поведения в конфликте - как ее формировать: [Текст] / И. Почекаева // Воспитание школьников. - 2009. - № 2. - С. 34-37.

.Рассадин, В. Управленческие кадры и их роль в формировании коллектива: [Текст] / В. Рассадин // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 10. - С. 21-22.

.Ренард, А. Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать: [Текст] / А. Ренард // Профессия - директор. - 2010. - № 12. - С. 31-35.

.Решетникова, К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами: [Текст] / К.В. Решетникова // Социологические исследования. - 2008. - № 10. - С. 52-59.

.Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: учеб. пособие: [Текст] / К.В. Решетникова, Гос. ун-т Высш. школа экономики, Фак. менеджмента, Каф. упр. человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 175 с.

.Салимгереев, З. Управление конфликтом как способ его предупреждения и урегулирования: [Текст] / З. Салимгереев // Закон и право. - 2010. - № 12. - С. 36-37.

.Самоукина, Н. Как конфликтовать правильно: [Текст] / Н. Самоукина // Управление корпоративной культурой. - 2009. - № 1. - С. 34-40.

.Свирина, И. Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача: [Текст] / И. Свирина // Власть. - 2006. - № 11. - С. 26-30.

.Седова, О.Л. Управление персоналом: эволюция подходов и особенности современного этапа: [Текст] / О.Л. Седова // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2007. - № 12. - С. 77-84.

.Синякова, М.Г. Управление конфликтом, или Как эффективно внедрить инновации: [Текст] / М.Г. Синякова // Народное образование. - 2010. - № 2. - С. 119-125.

.Смирнова, К. Почему в организации возникают конфликты и плохо ли это?: [Электронный ресурс] / К. Смирнова // #"justify">.Структура и развитие личности: [Текст] / Платонов К.К.; Отв. ред. Глоточкин А.Д. - М.: Наука, 1986. - 312 с.

.Стюарт, Томас А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций: [Текст] / пер. с англ. В. Ноздриной. - М.: Поколение, 2007. - 390 с.

.Стюгин, М.А. Планирование действий в конфликте на уровне функциональных структур: [Текст] / М.А. Стюгин // Информационные войны. - 2009. - № 2. - С. 16-21.

.Суханова, Е.В. Технология подбора персонала для компаний малого бизнеса: [Текст] / Е.В. Суханова // Российское предпринимательство. - 2006. - № 11 (83). - С. 23-26.

.Сысоева, А. Забег на длинную дистанцию. Как избежать синдрома эмоционального выгорания сотрудников: [Текст] / А. Сысоева // HRMagazine. - 2010. - № 3. - С. 20-25.

.Тимохин, Я.С. Управление внутрикорпоративными конфликтами: [Текст] / Я.С. Тимохин // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. - 2009. - № 142. - С. 195-197.

.Третьякова, О. Назначения в компании: как сгладить острые углы?: [Текст] / О. Третьякова // Управление развитием персонала. - 2008. - № 1. - С. 29-34.

.Тюкавкин, Н., Цаплина, Н. Корпоративная культура и конфликты: [Текст] / Н. Тюкавкин // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 7. - С. 40-46.

.Управление персоналом: учеб. пособие: [Текст] / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева, Д.Л. Михайлин, А.В. Беляк. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2009. - 280 с.

.Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учеб. пособие: [Текст] / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 192 с.

.Уткин, Э.А. Конфликтология. Теория и практика: [Текст] / Э.А. Уткин. - 4-е изд. - М., 2010. - 478 с.

.Учадзе, С.С. Теоретико-методологические аспекты исследования управления конфликтами: [Текст] / С.С. Учадзе // Гуманизация образования. - 2009. - № 5. - С. 56-62.

.Хлопова, Т. Восполнение кадров рабочих и молодых специалистов: проблемы и пути их решения: [Текст] / Т. Хлопова // Человек и труд. - 2010. - № 1. - С. 15-19.

.Ципес, Г.Л., Болдырева, Ю. Управление персоналом: взгляд сквозь призму стратегии: [Текст] / Г.Л. Ципес // Управление человеческим потенциалом. - 2005. - № 4. - С. 16-24.

.Чайникова, Л.Н., Жалнина, Н.В. Управление персоналом как ключевым фактором, определяющим качество услуг организации: [Текст] / Л.Н. Чайникова, Н.В. Жалнина // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2008. - № 3. - С. 86-89.

.Чашина, О. Научная организация труда: [Текст] / О. Чашина // Управление персоналом. - 2007. - № 12. - С. 38-44.

.Черемошкина, Л. О необходимости системного подхода к изучению и управлению развитием человеческого капитала: [Текст] / Л. Черемошкина // Человек и труд. - 2011. - № 1. - С. 15-19.

.Чернявский, Н.А. Управление персоналом на крупных предприятиях как система, состоящая из подсистем-функций: [Текст] / Н.А. Чернявский // Микроэкономика. - 2008. - № 8. - С. 205-208.

.Чмиль, Д. Управление персоналом и формирование кадрового потенциала современного предприятия: [Текст] / Д. Чмиль // Бизнес: Экономика, маркетинг, менеджмент. - 2008. - № 1. - С. 10-15.

.Чмырь, Ю.Ю. Факторы формирования и черты "трудового потенциала" кадров предприятия: [Текст] / Ю.Ю. Чмырь // Российское предпринимательство. - 2010. - № 5. - С. 22-27.

.Шеншинов, Ю. Управление персоналом в период реструктуризации бизнеса в условиях мирового финансового кризиса: [Текст] / Ю. Шеншинов, Ю. // Предпринимательство. - 2009. - № 3. - С. 143-147.

.Щербакова, О. Условия и методика развития конфликтологической культуры специалиста: [Текст] / О. Щербакова // Управление корпоративной культурой. - 2009. - № 4. - С. 40-49.

.Эберхард, Г. Фелау. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать: [Текст] / Эберхард Г. Фелау. - М.: Омега-Л, 2006. - 409 с.

.Экономическая стратегия фирмы: [Текст] / учеб. пособие под ред. А.П. Градова. - СПб.: Изд-во АО «СПб оркестр», 2008. - 591 с.

.Юровицкий, С.Я. Коммуникативные технологии в управлении конфликтными ситуациями: [Текст] / С.Я. Юровицкий // Организация продаж страховых продуктов. - 2008. - № 2. - С. 34-40.

.Ярмухамедов, Р.Ф. Управление персоналом: коллизии тактики предприятий и требований закона: [Текст] / Р.Ф. Ярмухамедов // Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион. Серия: Общественные науки. - 2006. - № 25. - С. 113-116.

Приложения

Приложение 1

Таблица 1.1. Виды конфликтов

Классификационный критерийВид конфликтаПо проявлениюОткрытый (ссора, спор)Скрытый (действия тайно, маскировка истинных намерений и т. д.)По преднамеренностиСтихийныйЗаранее спланированныйСпровоцированныйПо составу конфликтующих сторонВнутриличностныйМежличностныйМежду личностью и группойМежгрупповойПо социальным последствиямКонструктивныйДеструктивныйПо источнику возникновенияОбъективный и субъективныйСтруктурныйПозиционныйИнновационныйПо длительности протеканияКратковременныйЗатяжной

Движущие силыСферы жизнедеятельностиЭкономикаПолитикаДуховная жизньПотребностиВарианты использования ресурсовВарианты самоорганизацииЧеловек: рациональный-эмоциональныйИнтересыИнститут распределенияИнтеграция расколТип культурЦенностиОриентация на рынок-государствоВласть как средство или самоцельИнтеграция высших ценностейРис. 1.1. Перекрестный анализ движущих сил конфликта и сфер жизнедеятельности.

Источник: Смирнова, К. Почему в организации возникают конфликты и плохо ли это?: [Электронный ресурс] / К. Смирнова // #"justify">Таблица 1.2. Функции организационного конфликта

КонструктивныеДеструктивныеПознавательнаяРазрушение существующей совместной деятельностиФункция развитияУхудшение или развал отношенийИнструментальнаяНегативное самочувствие участниковПерестроечнаяНизкая эффективность дальнейшего взаимодействия

Источник: Смирнова, К. Почему в организации возникают конфликты и плохо ли это?: [Электронный ресурс] / К. Смирнова // #"justify">

Рис. 1.2. Зависимость эффективности работы организации от уровня конфликтности в ней.

Рис. 1.4. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения.

Приложение 2

Директор

Бухг. аппаратКоммерческий директорИсполнительный директорРуководитель отдела информационных системКоммерческий отделРуководитель отдела закупокРуководитель отдела продажРуководитель отдела сотовой связи

МенеджерыОсновной персоналВспомогательный персоналРис. 2.1. Организационная структура ООО "Хост".

Здесь и далее - источник: Материалы сайта ООО "Хост": [Электронный ресурс] // www.hostco.ru/.

Кадровая политика

Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие личности

Планирование потребности в персонале

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?

Планирование приема на работу

Внешнее планированиеВнутреннее планированиеОткуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники?Какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должно быть перемещено по службе, повышено в должности?

Планирование сокращение кадров

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

Планирование затрат на подбор и обучение кадров

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

Планирование профессионального обучения персонала

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?

Планирование работы и перспективы развития персонала

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Приложение 3

Таблица 3.2. Переход от "Вы-утверждений" к "Я-утверждениям"

"Вы-утверждения" (интонация обвинения)"Я-утверждения" (интонация выражения чувств, интересов)"Когда вам что-нибудь нужно от меня, вы сообщаете об этом в последнюю минуту""Когда вы в последнюю минуту просите меня составить план, я не всегда могу быть свободным для работы с вами, хотя я и готов сделать все, что могу. Я прошу предупреждать меня заранее о предстоящей работе""Почему вы всегда меня перебиваете?""Когда вы пытаетесь сказать мне что-то, перебивая меня, то я не могу сконцентрироваться на том, что именно вы говорите. Я был бы вам очень благодарен, если бы вы дали возможность мне высказаться""Вы никогда не делаете того, чего хочу я; вы всегда поступаете по своему усмотрению""Когда вы принимаете решения за нас обоих, не спрашивая моего мнения, я чувствую обиду и мне кажется, что вас не интересует моя точка зрения. Мне бы хотелось совместного обсуждения волнующих нас проблем с учетом наших общих желаний"

Приложение 4

Упражнение "Видеофильм". Инструкция психолога

У вас недавно произошел конфликт с коллегой. В своем внутреннем монологе вы поизносите обвинительные речи по отношению к нему и никак не можете избавиться от чувства неприязни к этому человеку. Через определенное время вам кажется, что участник конфликта имеет все человеческие недостатки и пороки, какие вы знаете. Этот человек ужасен, просто монстр!

Остановите свое воображение! Человек-монстр встречается в реальной жизни чрезвычайно редко, а ваша работа не похожа на фильм ужасов. В реальной жизни люди, как правило, обладают и недостатками, и достоинствами. Вы и сами не свободны от определенных отрицательных черт характера.

Постарайтесь избавиться от негативных эмоций. Представьте ситуацию вашего конфликта, как фрагмент видеофильма. Вы оператор, "отснявший" сцену конфликта, и режиссер в одном лице. Кадр за кадром вы просматриваете снятый сюжет. С чего все началось? Остановите запись в начале фрагмента. Вот человек, с которым вы конфликтовали. Как он вошел? Какое у него было лицо? Какие движения? Возобновите просмотр. Что он говорит? С какой интонацией? Почувствуйте его настроение. Почему он так себя ведет?

А вот в кадре показались вы. Как вы вошли? Какое лицо было у вас? Какие движения и поза? Что вы сказали? С какими интонациями вы проговорили эти слова? Что вы чувствовали в этот момент? Что в ваших словах вызвало бурную реакцию у вашего партнера? Кадр за кадром вы внимательно просматриваете сцену от начала до конца. Это всего лишь эпизод из фильма. Нравится ли вам ваше поведение, которое вы наблюдаете на видеопленке? Спокойно и бесстрастно проанализируйте свою роль. Выделите те слова и действия, которые не следовало бы говорить и делать. Почему вы все же это сделали? Не смогли сдержать себя и вовремя остановиться? Преувеличили причину конфликта? Вы перенесли на партнера свое раздраженное состояние?

После "просмотра" сцены конфликта подумайте, какие техники общения надо было выбрать при диалоге? Что следует изменить в себе и своем взаимодействии с окружающими для того, чтобы меньше конфликтовать в дальнейшем с людьми и стать более гибким, терпеливым и доброжелательным в общении.

Упражнение "Глазами друга". Инструкция психолога

Всем нам необходимо дружеское общение с людьми, которых мы ценим и принимаем, которые понимают нас и могут прийти нам на помощь. Хорошо, если такие люди все время рядом и готовы откликнуться на наши проблемы и вопросы. Но в реальной жизни такое бывает нечасто. В этом случае вы можете воспользоваться советом воображаемого друга, которому вы доверяете и мнением которого дорожите.

Опишите ему свою последнюю конфликтную ситуацию. Попросите его проанализировать ее с позиции вашего участия в конфликте. Будет хорошо, если друг сможет открыто говорить с вами о вашем "вкладе" в конфликт: что вы сделали, чтобы конфликт начался и разгорелся, какие черты вашего характера вызывают напряжение во взаимоотношениях с людьми, почему это происходит?

Спросите у своего воображаемого друга совета: что можно сделать в такой ситуации? Ведь вы хотите быть успешным в профессиональной деятельности и стремитесь к взаимопониманию с коллегами. Как устранить конфликтные ситуации? Как ваш друг действует, если у него возникают подобные случаи? Обсудите с вашим воображаемым помощником возможные действия по изменению самого себя.

Выполнение психотехнических упражнений и овладение техниками конструктивного общения помогут вам эффективнее справляться с возникающими конфликтными ситуациями и умело управлять своим поведением. Важно вовремя понять себя, научиться контролировать свои эмоции в процессе ежедневного общения с семьей и коллегами: ведь мы хотим жить долго и счастливо и успешно работать. Все в наших руках. Главное - желание.

Содержание Введение Глава 1. Основные теоретико-методологические аспекты оценки и разрешение конфликтов в организации .1 Понятие, функции, виды и с

Больше работ по теме: