Анализ управления закупочной деятельностью в ритейловской сети "Байрам"

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления закупочной деятельностью

1.1 Понятие закупочной деятельности

.2 Процесс управления закупочной деятельностью

.3 Проблемы управления закупочной деятельностью в ритейловских сетях

Глава 2. Анализ управления закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам»

2.1 Общая характеристика ритейловской сети

.2 Анализ финансово-экономических результатов деятельности ритейловской сети

2.3 Анализ управления закупочной деятельностью в ритейловской сети

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления

закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам»

.1 Разработка стратегии управления закупочной деятельностью

.2 Модель управления закупочной деятельностью

.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

закупочный управление ритейловский

Сетевая розничная торговля в последние годы демонстрирует высокие темпы роста, оставаясь одной из наиболее перспективных отраслей отечественной экономики. Вследствие этой тенденции ее доля на розничном рынке, которая составляет около 25%, также постоянно увеличивается. Все это приводит к тому, что ритейловские сети перестают быть пассивными получателями готовой продукции от производителей и сегодня начинают играть все более существенную роль в выстраивании схем товарных поставок и их контроле, темп которым задает отклик предприятий розничной торговли - участников этих сетей на предпочтения конечных потребителей.

Логика развития ритейловских сетей в России достаточно долго характеризовалась расширением их деятельности за счет обеспечения ввода в строй новых коммерческих мощностей, в том числе в результате их региональной экспансии, и приверженностью к ценовой конкуренции. Объективным следствием такой тенденции стало то, что разрастание ритейловых сетей зачастую происходило не на основе формализованной логистической концепции, а на использовании возможности коммерческой застройки свободных территорий. Последнее обстоятельство привело, например, к тому, что сегодня часто наблюдается практически точечная территориальная концентрация магазинов близких по формату - представителей различных ритейловых сетей. Ситуация в этом случае усугубляется тем, что предлагаемый этими организациями привлекательный товарный ассортимент достаточно легко «клонируется» конкурентами, так как нередко они получают поставки из одних источников.

Однако уже появились симптомы того, что многие из этих ритейловых сетей ждут преобразования логистического характера. В частности, особую актуальность в современных условиях приобретает структурная оптимизация их логистических систем, обусловленная тем, что важнейшим элементом управления сетевой розничной торговли сегодня становится компетентность в области управления интегрированными цепями поставок, обеспечивающего баланс между логистическими издержками и требованиями к обслуживанию покупателей. Особое значение при этом приобретает усиление контроля организации закупок ритейловыми сетями, т.е. их товарного обеспечения, обусловленного с одной стороны влиянием фактора «быстрого реагирования на спрос» на эффективность розничных продаж, а с другой стороны - необходимостью мобилизации резервов по снижению логистических издержек, связанных с организацией работы с поставщиками. Это обстоятельство и определило выбор темы выпускной квалификационной работы «Управление закупочной деятельностью в ритейловской сети» (на примере ритейловской сети «Байрам»).

Степень разработанности научной проблемы. В отечественной и зарубежной научной литературе, посвященной организации распределения готовой продукции, акцент на решении задач организации закупок ритейловыми сетями не делается. Причина этого феномена во многом определяется традиционным доминированием проблемы логистического обоснования каналов распределения, их персонализации, т.е. формирования цепей поставок готовой продукции, и организации их функционирования.

Между тем, тенденция расширения ритейловских сетей, которая происходит под влиянием глобализации и др. факторов, усложняет многие задачи их логистического менеджмента в сфере распределения, к числу которых относятся комплексный учет специфики торгового ассортимента на различных территориях в корпоративной политике поддержания товарных запасов, управление доходностью продаж и обеспечение требуемого уровня обслуживания конечных потребителей. В этом контексте формируется новое понимание роли товарного обеспечения ритейловских сетей, поэтому требуется проведение с одной стороны комплексного исследования зарубежной и отечественной практики организации закупок производственными и торговыми предприятиями, а с другой - конкретизация специфики товарного обеспечения ритейловских сетей.

Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью в ритейловской сети.

Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач, отражающих логическую структуру и последовательность исследования:

. Изучить теоретические основы управления закупочной деятельностью.

2. Провести анализ финансово-экономических результатов и управления закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам».

3. Осуществить разработку стратегии и модели управления закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам» с обоснованием их экономической эффективности.

Объектом выпускной квалификационной работы выступает ритейловая сеть «Байрам».

В настоящее время ритейловая сеть «Байрам» насчитывает более 100 магазинов в столице и регионах республики Башкортостан (Кушнаренково, Благовещенск, Агидель, Дюртюли, Чишмы, Иглино) и охватывает как «красную линию», так и спальные районы города, что обуславливает удобный формат «у дома». Магазины самообслуживания «Байрам» отличаются выгодными ценами и проверенным качеством товаров преимущественно башкирских производителей.

Предметом выпускной квалификационной работы являются инструменты и методы управления закупочной деятельностью в ритейловской сети.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют положения фундаментальных и прикладных исследований в области экономической теории, логистики и управления закупочной деятельностью в ритейловской сети, маркетинга, товароведения и проектирования торговых предприятий как российских, так и зарубежных ученых и специалистов. Решение поставленных задач основывается на применении положений общей теории систем, приемов экономического анализа и экспертных оценок.

Информационной базой исследования послужили данные официальной статистики, а также материалы специальных исследований, в том числе обобщающие опыт логистики ритейловых сетей в России и за рубежом.

Структура и логика исследования подчинены решению поставленных задач ВКР состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложения. Во введении обосновывается значимость и актуальность темы исследования, определяются цели и задачи. В первой главе «Теоретические основы управления закупочной деятельностью» раскрыто понятие закупочной деятельности, описан процесс управления закупочной деятельностью, а также выявлены проблемы управления закупочной деятельностью в ритейловых сетях. Во второй главе «Анализ управления закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам»» дана общая характеристика ритейловской сети, проведен анализ финансово-экономических результатов деятельности ритейловской сети, проведен анализ управления закупочной деятельностью в ритейловской сети. В третьей главе «Разработка мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам»» осуществлена разработка стратегии управления закупочной деятельностью, построена модель управления закупочной деятельностью, произведен прогнозный расчет экономической эффективности предложенных мероприятий. В заключении обобщаются результаты исследования, определяются области их применения и направления дальнейшего развития.

Научная новизна выпускной квалификационной работы состоит в развитии научно-методических положений по разработке мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью в ритейловской сети.

Практическая значимость результатов выпускной квалификационной работы заключается в их направленности на повышение эффективности мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью в ритейловской сети.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

.1 Понятие закупочной деятельности

Основной целью закупочной деятельности компании является своевременное и полное обеспечение продукцией с требуемыми показателями цены и качества. Другие цели закупочной деятельности [5, с.99]:

обеспечение целевого и экономически эффективного расходования средств;

предотвращение ошибочных действий сотрудников отдела закупок;

создание положительного имиджа компании;

переход на проведение закупок в основном с использованием современных информационно-телекоммуникационных технологий, в том числе Электронных торговых площадок, средств электронного документооборота и автоматизации деятельности отдела закупок.

Закупочная работа является основой коммерческой деятельности в торговле. С неё, по существу, начинается коммерческая работа. Чтобы продать товар покупателю и получить прибыль необходимо располагать товаром.

По своей экономической природе закупки представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый субъектами торговой деятельности с целью последующей перепродажи закупленных товаров.

Основными принципами осуществления закупок являются [6, с. 23]:

планирование закупок, оперативное принятие решений об изменении планов и проведении внеплановых закупок;

конкурентный выбор поставщиков, повышенный контроль за принятием решений по выбору поставщика и согласованию с ним условий сделки;

учет особенностей закупаемой продукции (сырья), рынков и ситуаций;

эффективная организация поиска поставщиков, оперативное получение информации о предложениях с использованием современных информационно-телекоммуникационных технологий;

учет совокупности факторов, определяющих экономическую эффективность;

стратегическое управление закупочной деятельностью и контроль со стороны собственников и руководства;

обеспечение открытости закупочной деятельности для потенциальных контрагентов, инвесторов, государства, общественности;

коллегиальное принятие решений по наиболее важным вопросам организации и осуществления закупочной деятельности;

делегирование полномочий по принятию решений и заключению сделок низшим звеньям;

безупречное с точки зрения этических норм поведение руководителей и сотрудников компании;

профессионализм и компетентность руководителей и сотрудников в подготовке и принятии решений по закупкам;

широкое и разумное применение современных технологий, в том числе Электронных торговых площадок, средств электронного документооборота и автоматизации закупочной деятельности.

Приоритеты компании в выборе поставщиков [8, с. 40]:

долгосрочные хозяйственные связи;

надежность;

бесперебойность поставок;

качество;

цена.

Ключевые показатели эффективности работы руководителей, ответственных за организацию и проведение закупок, и закупающих сотрудников [13, с. 121]:

уровень обслуживания;

оборачиваемость;

индекс доходности;

валовая рентабельность инвестиций;

скорректированная прибыль.

Закупка товаров является первым этапом такого важного процесса, как товароснабжение.

Товароснабжение - это комплекс коммерческих и технологических операций по доведению товаров до предприятий розничной торговли, включающий в себя закупку, доставку, приемку, хранение, подготовку и продажу товаров [16, с. 87].

В торговой практике используют две формы товароснабжения: транзитную и складскую.

Транзитная форма товароснабжения предусматривает завоз товаров от изготовителей непосредственно в розничную торговую сеть, минуя склады оптовых баз.

Транзитная форма снабжения магазинов может применяться при работе с местными поставщиками по любым товарам, так как в этом случае их завоз, осуществляется автомобильным транспортом, а поэтому не требуется соблюдения минимальной нормы отгрузки.

Транзитная форма товароснабжения способствует сокращению времени доведения товаров до магазинов, снижению транспортно-экспедиционных расходов и товарных потерь.

Однако во многих случаях она не может быть использована: если требуются накопление товаров, подсортировка, преобразование производственного ассортимента в торговый. Возникает необходимость применить складскую форму товароснабжения. При этом возрастут расходы, связанные c выполнением складских операций с товаром, его хранением. Тем не менее достаточно часто при работе с товарами сложного ассортимента, сезонного производства и потребления применение этой формы является предпочтительным, так как совокупные издержки по завозу, хранению и продаже товаров в магазине снижаются. Это происходит потому, что увеличение издержек в складском звене компенсируется снижением их в магазинах за счет ускорения реализации подсортированных и подготовленных к продаже партий товаров, уменьшением товарных запасов и расходов на их содержание.

Важное значение для рациональной организации товароснабжения розничной торговой сети имеет выбор метода завоза товаров.

Основными являются два метода [37, с. 155].

Первый метод предполагает, что завоз товаров осуществляется силами и средствами розничных торговых предприятий и называется децентрализованным (самовывоз). Этот метод отвлекает работников магазинов от их непосредственной работы по торговому обслуживанию населения, приводит к неэффективному использованию транспорта, в итоге увеличиваются издержки по завозу товаров.

Второй метод - централизованный, предусматривает завоз товаров силами и средствами поставщика. Он более экономичный, позволяет улучшить управление процессом товародвижения, повысить эффективность использования автотранспорта. Работники магазинов не отвлекаются для поездки за товаром. При этом методе отборка товаров может быть осуществлена лично или по заявке (письменной или по телефону). Завоз должен осуществляться по графикам.

Разрабатываются графики отборки и завоза товаров. Для их обоснования необходимы следующие данные: тип магазина, его ассортиментный профиль, месторасположение, однодневный товарооборот магазина, фактические товарные запасы, режим работы магазина. На основе этих данных рассчитывается размер партии единовременной поставки и частота завоза.

Графики составляются, как правило, на квартал. На более длительный срок их составление нецелесообразно, так как в процессе работы ситуация меняется. Практика свидетельствует, что наиболее приемлемая частота завоза продовольственных товаров - через 2-3 дня, непродовольственных - 7-9 дней, но это зависит от однодневного товарооборота и размера единовременной партии завоза. В графике целесообразно указывать не только дни завоза или числа месяца, но и время. Дню завоза должны предшествовать отборка товаров или поступление заявки от магазинов.

В снабжении розничной торговой сети применяются и другие методы: снабжение через передвижные склады, передвижные залы товарных образцов, разъездных товароведов, через мелкооптовую посылочную торговлю.

Выбор форм и методов товароснабжения закрепляется в договорах поставки при установлении хозяйственных связей.

При всех формах и методах товароснабжения заведующие магазинами составляют заявки на завоз товаров. При этом они должны учитывать спрос населения, степень его удовлетворения, размер однодневной продажи, фактический объем товарных запасов, а также объем неснижаемого запаса, необходимого для бесперебойной торговли, наличие не пользующихся спросом товаров, частоту завоза.

Существуют и такие принципы закупки товаров [40, с. 101]:

а) на ранних этапах формирования ассортимента закупать и продавать лишь ограниченное количество наименований товаров, чтобы коммерческие службы могли сосредоточить свои усилия на повышении качества и установлении стандартов на качество основных товаров. Только после этого можно дальше расширять ассортимент;

б) установить тесное сотрудничество на всех уровнях между товароведами коммерческих служб и технологами производства, между поставщиками и оптовыми покупателями;

в) приветствовать совместную работу по формированию ассортимента, формированию качества, разработке новых товаров.

Рациональная организация закупки означает приобретение товаров из нужного качества, в нужном количестве, в нужное время, у надежного поставщика, по приемлемой цене.

Объем закупки (оптимальный размер запаса - ОРЗ) - ее уровень, при котором достигается максимальное использование складских помещений, минимизируются издержки хранения запасов. Определение ОРЗ не имеет смысла, если время выполнения заказа весьма продолжительно при значительном колебании спроса и нестабильных ценах. Во всех других случаях определение ОРЗ приведет к уменьшению издержек хранения запасов без потери качества обслуживания. Оптимальный размер запаса определяется по формуле [24, с.482]:

ОРЗ = ?(2V х Р)/(С х S), (1)

где V - годовой объем товарооборота, тыс. руб.;

Р - стоимость подачи одного заказа, тыс. руб.;

С - стоимость единицы продукции, тыс. руб.;- издержки хранения единицы продукции на складе, тыс. руб.

Существуют следующие методы закупки товаров:

а) прямой, предполагающий установление прямых связей с розничными предприятиями;

б) косвенный, предполагающий покупку и продажу товаров через торгово-посреднические операции, на основе специального договора с торговым посредником.

В процессе закупки и поставки товаров устанавливаются коммерческие связи между участниками, представляющими предприятия торговли, производителей и обслуживающие сферу обращения субъекты. С закупочной деятельности начинаются коммерческие отношения с партнёрами. Закупочная деятельность и коммерческие действия взаимообусловлены, они осуществляются в соответствии с целями торгового предприятия и содержанием решаемых задач.

Правильно организованные оптовые закупки дают возможность сформировать необходимый торговый ассортимент товаров для снабжения населения или розничной торговой сети, осуществлять воздействие на производителей товаров в соответствии с требованиями покупательского спроса, обеспечивают эффективную работу торгового предприятия.

В заключение стоит отметить, что работа по оптовым закупкам товаров включает комплекс взаимосвязанных коммерческих операций, к числу которых относятся [15, с.44]:

а) изучение и прогнозирование покупательского спроса;

б) определение потребности в товарах;

в) выявление и изучение источников закупки, выбор поставщиков и каналов продвижения товаров;

г) организация рациональных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки, предоставление заказов и заявок поставщикам;

д) организация и технология закупок непосредственно у производителей товаров, посредников, на товарных биржах, аукционах, у импортёров и других поставщиков;

е) организация учёта и контроля за оптовыми закупками.

1.2 Процесс управления закупочной деятельностью

Большинство российских управленцев всех уровней под управлением закупкой понимает планирование и контроль поступления товара (комплектации, материалов и т.д.) на склад компании. Конечно, список целей подразделений закупки зависит от отрасли и маркетинговой стратегии <#"justify">1)провести анализ и определить момент участия совета директоров в отдельных процессах, например, будет ли это «предконтроль» (принятие определенных решений до проведения закупки) или «постконтроль» (отчеты о выполнении/невыполнении программ и планов) по определенным процессам;

2)определить форму участия, например установление принципов организации и последующий контроль в виде периодических очных отчетов генерального директора на совете директоров; установление принципов и контроль за их соблюдением в рамках ревизионных проверок; «точечное» погружение в проведение закупочных процедур, например, если сумма превышает определенную советом директоров величину; или комбинация различных форм участия;

)осуществить прогнозирование эффективности своего участия в отдельных процедурах и определить круг (объем) своего участия (например, необходимо ли участие совета директоров в процедурах закупок у единственного источника или в закупках ниже заранее определенной им величины и т. д.);

)осуществить планирование процедур по направлениям, в том числе

определить компетенции и ответственность структурных подразделений, и выработать оптимальные схемы их взаимодействия;

)обеспечить организацию собственно корпоративных процедур, т. е. разработку и принятие регламентирующих документов;

6)определить форму и степень участия совета директоров и ревизионной комиссии в процессе контроля за соблюдением установленных процедур и т. д..

Поскольку внедрение процедурных мер является для менеджеров достаточно болезненным процессом, нередко наталкивающимся на сопротивление или даже саботаж, этот процесс требует четко выраженной политической воли собственника и должен быть определен вышестоящим органом - советом директоров.

В качестве основных документов, регламентирующих процедуры закупочной деятельности в компании и утверждаемых советом директоров, можно назвать [28, с.14]:

1)различные стандарты осуществления закупочной деятельности на предприятии - документы, определяющие подходы и принципы к закупкам на предприятии;

2)положение о порядке проведения закупок, определяющее круг участников в данных процедурах, их основные права и обязанности;

)положение об органе, осуществляющем закупки и регламент его деятельности;

)правила, порядки и методические рекомендации по проведению закупок по определенному виду продукции и др.

Решения, которые целесообразно (в той или иной конфигурации) принять советом директоров [38, с.79]:

утверждение программы (плана) закупок на определенный период (целесообразно на год, но возможно и на квартал, полугодие);

утверждение отчета генерального директора по закупкам за определенный период, а также предварительное утверждение формата такого отчета;

определение способа информационного оповещения потенциальных участников о проводимых компанией конкурсах и т. д.

Кроме того, целесообразно предусмотреть:

- возможность включения в состав органа, осуществляющего конкурсные закупки, члена совета директоров (ревизионной комиссии) или его (их) представителей;

порядок информирования совета директоров о проведении особых закупок, например, очень крупных, или осуществленных у единственного источника, или иных (определяется самостоятельно);

участие совета директоров в рассмотрении жалоб и претензий потенциальных участников конкурсов;

информирование совета директоров о разногласиях, возникающих на определенных этапах закупочной деятельности и т. д.;

ограничения на проведение конкурсов по определенным видам продукции и (или) по иному критерию, определяемому советом директоров самостоятельно и др.

Неотъемлемой частью любого процесса, организованного по правилам, является контроль их соблюдения. Контроль закупочной деятельности должен присутствовать в компании по двум направлениям [16, с.89]:

. Контроль процедур, т. е. проверка заранее установленных советом директоров правил поведения - стандартов, правил и положений на предмет их соблюдения;

. Контроль эффективности процедур, под которым мы понимаем непосредственный анализ проведенных конкурсов на предмет их экономической (возможно, технической) эффективности - насколько выгоден и приемлем тот или иной конкурс для компании. Итоги данного анализа впоследствии лягут в основу будущей программы повышения эффективности деятельности или снижения издержек предприятия.

Инструментами для проведения контроля могут стать как совет директоров в лице представителей в органе, осуществляющем закупки, так и ревизионная комиссия общества или специально привлеченные для данной цели специалисты.

Таким образом, применение и четкая регламентация конкурсных процедур призвана стимулировать усиление конкуренции путем максимального привлечения потенциальных претендентов на заказ, т. е. создания эффективной конкурентной среды, позволяющей всем участникам открыто и равноправно добиваться успеха в этом состязании. Одной из задач совета директоров и является создание таких условий. В конечном итоге регламентация закупочной деятельности и внедрение конкурентной системы закупок должны привести к тому, что в подавляющем большинстве случаев закупки компании будут осуществлены по цене, адекватной качеству продукции, т. е. на рыночных основаниях.

.3 Проблемы управления закупочной деятельностью в ритейловских сетях

Сегодня розничные торговые сети значительно расширяют границы контроля деятельности своих распределительных центров, т.е. за участком первичного распределения на линии: поставщики ? распределительный центр ритейловской сети. Эта тенденция сопровождается усилением интеграции цепей поставок, функционирующих в рамках «первичного» и «вторичного», т.е. внутрикорпоративного, канала распределения готовой продукции среди участников ритейловской сети, что способствует повышению ее конкурентоспособности.

В настоящее время не существует единой системы показателей, по которым можно наиболее полно провести оценку эффективности управления закупочной деятельностью и коммерческой деятельности торговой организации в целом. Исходя из сущности и содержания коммерческой деятельности, целесообразно проводить оценку ее эффективности, основываясь на оценке эффективности каждого из ее элементов. Оценив эффективность коммерческой деятельности по каждому из направлений, можно сделать вывод о том, насколько эффективна коммерческая деятельность торгового предприятия в целом.

Контроль за «первичным» распределением готовой продукции среди предприятий ритейловской сети осуществляется, в первую очередь, за организацией закупок, которые должна отвечать следующим инвариантным принципам товарного обеспечения ее участников [21]:

равномерность, ритмичность, оперативность, технологичность поставок и их централизация;

приемлемость логистических издержек;

необходимый уровень логистического сервиса и т.п.

Равномерность и ритмичность поставок оказывают сильное влияние на эффективность розничной торговли. Неравномерные и аритмичные поставки приводят к колебаниям уровня загрузки логистических мощностей ритейловской сети, что влечет за собой непроизводительные логистические расходы и негативно отражается на обслуживании покупателей. Оперативность поставок, в свою очередь, предусматривает, что ритм завоза товаров в ее торговые предприятия должен нарастать или сокращаться в зависимости от изменений на них спроса, сезонных и других колебаний.

Централизация поставок предполагает, что организация закупок производится силами и средствами распределительного центра ритейловской сети. Однако коммерческая ответственность с персонала их участников полностью не снимается, так как именно он непосредственно контактирует с покупателями. Это обстоятельство, соответственно, позволяет ему на более ранних стадиях распознавать слабые сигналы потребительских предпочтений, делать на их основе прогнозные оценки в отношении изменения динамики продаж и отражать их в логистических отчетах. В сетях розничной торговли иногда допускается децентрализованное товарное обеспечение, потребность в котором диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений, а также контроля их деятельности. Главным его преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей покупателей. Однако децентрализованные поставки участникам сетевой розничной торговли имеют ряд недостатков, к числу которых относятся [32, с.59]:

координация взаимосвязанных функциональных областей логистики сетевой розничной торговли усложняется;

создаются предпосылки для использования торговыми предприятиями неформальных процедур в закупках и т.п.

Условие приемлемости логистических издержек поставок означает, что процесс бесперебойного товарного обеспечения ритейловской сети должен отвечать установленным в них стандартам обслуживания при производительных затратах на организацию товародвижения. Выполнение этого условия достигается путем: использования рациональных схем поставок товаров и правильного оформления документов по поставке.

Уровень логистического сервиса определяется следующими основными факторами: политикой обслуживания розничной торговой сетью покупателей; особенностями логистических циклов закупок товаров и их перераспределения; технологией товародвижения, т.е. «тянущей» и «толкающей». Последние требуют совместного применения, хотя предпочтение в большей мере отдается «тянущей» технологии. В пользу этого вывода свидетельствуют следующие положения [6]:

спросом можно и необходимо управлять;

тянущая технология товародвижения по определению является реактивной, т.е. приверженность ей означает существование некоторого времени запаздывания поставок в ответ на зарождающийся спрос;

существуют товары повседневного спроса, т.е. товары в которых покупатели нуждаются постоянно;

бюджетирование поставок в случае применения толкающей технологии товародвижения обладает определенной простотой и т.п.

На организацию закупок ритейловыми сетями оказывают влияние также другие факторы: производственные (размещение производства, специализация производственных предприятий, сезонность производства); транспортные (состояние транспортных путей сообщения, виды транспорта); социальные (расселение населения, уровень денежных доходов); торговые (размеры, специализация и размещение предприятий торговли, степень сложности ассортимента товаров, их свойства) и т.п.

Современная позиция распределительного склада в логистической системе ритейловской сети во многом определяется следующими положениями.

Во-первых, в условиях ценовой конкуренции особую актуальность в розничной торговле приобретает мобилизация резервов в области снижения логистических издержек, причем решения здесь, прежде всего, лежат в плоскости консолидации закупок, что требует создания специальной логистической структуры.

Во-вторых, адекватная реакция даже на слабые колебания потребительского спроса, т.е. быстрое реагирование на изменения предпочтения покупателей, способствует созданию объективных предпосылок для укрепления конкурентных преимуществ предприятий розничной торговли. Выполнение этого требования связано с усилением контроля движения товаров от склада к предприятиям розничной торговли. Однако эта возможность в случае многоассортиментных поставок товаров массового спроса, особенно тех которые нуждаются в различных сложных температурных, режимах хранения, существенно зависит от степени их логистической координации и создания специальных условий, а значит от наличия информационных систем, складских и иных логистических мощностей, требующих масштабных инвестиций.

В-третьих, поддержание экономического обоснованного размера товарного запаса на предприятиях розничной торговли, позволяет им более эффективно использовать коммерческие площади. Однако в этом случае перед ними возникает задача непрерывного пополнения их запасов, решение которой требует специальной логистической компетенции.

В-четвертых, передача полномочий по товарному обеспечению предприятий розничной торговли отдельным структурам позволяет им сосредоточиться на основном виде деятельности, т.е. на розничных продажах. Достижение этих целей и обусловливает трансформацию традиционных складов в логистические распределительные центры.

Организация закупок этими центрами является производной, как правило, от следующих стратегий распределения [5, с.39]:

) пропорциональное распределение товаров между участниками сети;

) планирование потребностей последних в товарном обеспечении.

Первый подход является упрощенным, поскольку каждому предприятию выделяется пропорциональная его сбытовым возможностям доля товарных запасов из единого источника поставок (распределительного центра) без учета их специфики. Второй подход включает ряд приемов, которые отработаны при организации снабжения на производственных предприятиях. Центральное отличие в этом случае состоит в том, что исходной посылкой выступает планирование, основанное на данных о предыдущем потреблении, т.е. о предыдущих розничных продажах. Данное обстоятельство придает их прогнозированию особый статус, так как точность его результатов является залогом высокой эффективности организации закупок распределительным центром.

Следует отметить, что методы прогнозирования продаж имеют различную чувствительность к различным товарным группам, в частности к стеллажным товарам, поэтому их применение должно осуществляться избирательно, т.е. прогнозные оценки должны строиться на моделях, учитывающих индивидуальные особенности потребления тех или иных товаров. Отдельно в контексте способов распределения товаров между участниками ритейловской сети следует выделить стратегии: транзитных поставок, т.е. прямых поставок предприятиям розничной торговли, минуя распределительный центр, и перекрестного складирования. Их преимуществом является то, что они позволяют сократить время исполнения логистических циклов исполнения заказа на поставки товаров для нужд предприятий розничной торговли. Влияние этих стратегий на организацию закупок ритейловыми сетями в работе раскрывается.

Перемещение центра тяжести товарных запасов в распределительный центр ритейловской сети означает переход на ежедневные волновые поставки товары ее предприятиям, что отвечает одному из основополагающих логистических принципов - «точно в срок». Однако обеспечение равномерности и ритмичности этих поставок в этом случае получает большую зависимость от пополнения товарных запасов распределительных центров. Причем возможность снижения логистических издержек во многом смещается в сторону «первичного» распределения, т.е. в область взаимодействия поставщиков и распределительного центра, поскольку существует возможность получения экономии за счет масштаба закупок и рационализации их организации.

Организация закупок распределительными центрами ритейловых сетей предусматривает регламентацию применения способов размещения заказов на поставки товаров, специфика которой определяется тем, что они закупаются для перепродажи, а не поступают в производственное потребление. Это обстоятельство в работе раскрывается, принимая во внимание планирование поступления в розничную продажу новых товаров.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что рынок розничной торговли в целом еще далек от насыщения. В частности, ее оборот, а также число ее организаций ежегодно возрастает почти в 1,5 раза. Аналогичная тенденция наблюдается в отношении инвестиций в основной капитал предприятий розничной торговли, которые также растут, но несколько меньшими темпами. В структуре расходов крупных и средних предприятий розничной торговли более 40% составляют расходы по оплате работ и услуг сторонних организаций (складских, транспортных и др.), что свидетельствует о развитии в отрасли логистического аутсорсинга.

Положительно следует расценивать тенденцию увеличения числа предприятий розничной торговли, которые широко используют для связи с поставщиками в целях автоматизации процессов размещения заказов сеть Интернет. Обращает на себя тенденция сокращения товарных запасов предприятий розничной торговли, которую следует рассматривать в контексте расширения ими масштабов применения логистического подхода к организации своей деятельности.

По данным Федеральной службы государственной статистики среди факторов, ограничивающие деловую активность предприятий розничной торговли, доминирует недостаточный платежеспособный спрос (табл.1). Это обстоятельство во многом обусловливает ценовой характер конкуренции в этой отрасли [13, с.357].

Таблица 1 - Факторы, ограничивающие деловую активность розничной торговли

Рейтинговая оценкаФакторы1Недостаточный платежеспособный спрос2Высокий уровень налогов3Недостаток собственных финансовых средств4Высокая арендная плата5Высокие транспортные расходы7Недостаточный ассортимент8Недостаток торговых, складских помещений

Одним из самых быстро растущих ее сегментов является сетевая розничная торговля товарами массового спроса, которая имеет разные форматы. Доля этого сегмента в крупных городах достигла 50%, причем тенденции его развития являются определяющими для всей отрасли.

Сетевая розничная торговля сегодня находится на стадии логистической консолидации, обусловленной следующими тенденциями: приближение покупательского спроса к своему пределу; повышение требований покупателей к их обслуживанию; обострение конкуренции между ритейловыми сетями; дефицит коммерческих площадей и др. В качестве отдельного фактора здесь необходимо выделить развертывание в России зарубежных ритейловых сетей, которые внедряют новые логистические технологии и стандарты [17, с.120].

Стратегические перспективы развития отечественных ритейловых сетей сегодня связаны с их объединением, региональной экспансией и расширением на основе франчайзинга. Реализация этих направлений предусматривает ряд мер, к числу которых относятся: оптимизация ассортимента, продвижение товаров под товарным знаком сети, концентрация на издержках и др. Все это делает актуальным реорганизацию логистических систем этих сетей, в результате которой роль в них распределительных центров будет усиливаться.

Принципиальные подходы к регламентации границ организации закупок этими центрами строятся, в том числе, в интересах обеспечения надежности поставок с учетом его основных направлений: разделение заказов на поставку однотипных товаров среди поставщиков; использование взаимозаменяемых товаров, т.е. субститутов; разработка норм страховых товарных запасов; установление с поставщиками длительных хозяйственных связей с развитием отношений с ними до партнерского уровня и др. Обоснование этих направлений способствует разработке распределительным центром условий поставок и позволяет перейти к бюджетированию закупок, которое должно производиться с учетом [19]:

оптимизации размера заказа, на основе выбранной модели управления запасами;

обеспечения необходимого баланса между кредиторской и дебиторской задолженностью путем оптимизации величины «связанного» капитала в товарных запасах.

Бюджетирование закупок определяет ритмичность поставок (сроки и размеры поставок, предусмотренные договорными обязательствами поставщиков) и их равномерность, т.е. поступление товаров равными партиями через равные промежутки времени. В диссертационной работе обосновывается учет в рамках этого бюджетирования особых случаев закупок: групповой заказ, т.е. заказ на многономенклатурные и комплектные поставки одним поставщиком; размещение заказа на поставки с учетом ценовых скидок, инфляции и роста закупочных цен [20].

Качество коммерческо-хозяйственных показателей ритейловской сети находятся в прямой зависимости от формирования ассортимента товаров и обеспечения его относительной устойчивости. Ассортиментные требования во многом детерминируют организацию закупок ритейловыми сетями по линии обеспечения их распределительными центрами поддержания товарных запасов обязательного ассортимента, т.е. ассортиментного минимума. Сложность этого обеспечения заключается в том, что необходимо систематически определять коэффициент устойчивости ассортимента, выражающийся отношением фактического ассортимента к обязательному, и по мере необходимости корректировать процесс закупок.

Особое внимание уделяется управлению поставщиками в системе поставок для ритейловской сети. Одна из его отличительных черт определяется тем, что эти сети обладают большей рыночной и переговорной силой, чем многие поставщики. При этом часто между ними возникает конфликт логистических интересов. В частности его причиной становится дискриминационная политика ритейловых сетей по отношению к поставщикам, которая выражается в требовании от них платы за вход или их участия в продвижении их товара, выполнение которого для поставщиков является не всегда приемлемым. Альтернативным примером подобного конфликта является поведение поставщика, обладающего широко известным торговым знаком, по отношению к розничным торговым сетям, который не изыскивает резервов для снижения отпускной цены, игнорируя платежеспособность конечных потребителей [23].

В заключение стоит отметить, что разрешение подобных логистических конфликтов требует проведения переговоров, специфика ведения которых в диссертационной работе раскрывается с позиции достижения сторонами, т.е. поставщиками и распределительными центрами, экономических компромиссов, основанных на констатации ими для себя выгод за счет использования логистического подхода к организации межфирменного сотрудничества. Особое внимание при этом уделяется методическому обоснованию градации функциональных зон управления поставщиками ритейловской сети и их предметного содержания.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В РИТЕЙЛОВСКОЙ СЕТИ «БАЙРАМ»

.1 Общая характеристика ритейловской сети

В настоящее время ритейловская сеть «Байрам» насчитывает более 100 магазинов в столице и регионах республики Башкортостан (Кушнаренково, Благовещенск, Агидель, Дюртюли, Чишмы, Иглино) и охватывает как «красную линию», так и спальные районы города, что обуславливает удобный формат «у дома». Привлекательность магазинов подчеркивает высокий сервис, который обеспечивается подготовкой квалифицированных сотрудников в учебном центре компании. Развиваясь профессионально, сотрудники быстро достигают карьерного роста.

«Праздник для Вас» - девиз компании «Байрам». Выгодные цены, востребованный ассортимент и отличное качество товаров превращают обычную покупку для клиентов в настоящий праздник.

С мая 2008 года развиваются магазины под брендом «Байрам». Первый магазин был открыт по ул. Зорге д. 44. В магазинах «Байрам» представлен востребованный выбор продуктов и товаров для дома.

Магазины самообслуживания «Байрам» отличаются выгодными ценами и проверенным качеством товаров преимущественно башкирских производителей.

Компания нацелена не только на удовлетворение запросов наших покупателей, но и на создание благоприятных условий для своих сотрудников.

Цель ритейловской сети «Байрам» - стать самой эффективной розничной компанией формата «у дома» в Приволжском федеральном округе.

Структура товарного ассортимента ритейловской сети «Байрам» по отделам представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура товарного ассортимента ритейловской сети «Байрам» по отделам, в процентах

Организационная структура органов управления магазином «Байрам» представлена на рисунке 2.

Управляющиймагазином Заместитель Заместительуправляющего управляющего Бухгалтерия товаровед Контролёры Операторызала Кассиры Товарные операторыРисунок 2 - Организационная структура магазина «Байрам»

Возглавляет работу магазина управляющий, у которого два заместителя (по одному на каждую смену), часть полномочий переданы им. Их главная задача грамотное построение работы персонала. У них в подчинении находится весь коллектив.

Сущность коммерческой деятельности ритейловской сети «Байрам» (Рисунок 3) заключается в комплексе мероприятий, направленных на решение особых задач, связанных с обеспечением рентабельной работы на основе удовлетворения потребительского спроса. Изучение процессов реализации задач коммерческой деятельности - важный элемент оперативного исследования на уровне торгового предприятия и региона.

Рисунок 3 - Комплекс задач коммерческой деятельности ритейловской сети «Байрам»

Комплекс задач коммерческой деятельности ритейловской сети «Байрам» следует рассматривать через удовлетворение потребностей населения (Рисунок 3). Реализуя свои интересы, потребитель влияет на поведение предпринимателей на рынке при заключении сделок, выборе сегмента рынка, организации сбытовых каналов и продажи товаров, на формирование ассортиментной и ценовой политики ритейловской сети.

2.2 Анализ финансово-экономических результатов деятельности ритейловской сети

Анализ финансово-экономических результатов деятельности ритейловской сети проведем на основе бухгалтерской отчетности, представленной в Приложении.

Анализ показателей, характеризующих конечные результаты функционирования ритейловской сети «Байрам», начнем с определения удовлетворительности структуры баланса предприятия (Таблицы 2 и 3).

Таблица 2 - Определение удовлетворительности структуры баланса в 2010 году

ПоказательЗначение показателя Изменение (гр.3 -гр.2)Нормативное значение Соответствие фактического значения нормативному на конец периодана начало отчетного периода на конец отчетного периода 1234561. Коэффициент текущей ликвидности 1,08 1,05 -0,03 не менее 2 не соответствует 2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,07 0,04 -0,03 не менее 0,1 не соответствует 3. Коэффициент восстановления платежеспособности x0,51 x не менее 1 не соответствует

Поскольку оба коэффициента на последний день анализируемого периода оказались меньше нормативно установленного значения, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами.

Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,51) указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно строгими, поэтому выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с другими показателями финансового положения организации.

Таблица 3 - Определение неудовлетворительной структуры баланса в 2011 году

ПоказательЗначение показателя Изменение (гр.3 -гр.2) Нормативное значение Соответствие фактического значения нормативному на конец периода на начало отчетного периода на конец отчетного периода 1234561. Коэффициент текущей ликвидности 1,05 1,03 -0,02 не менее 2 не соответствует 2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,05 0,03 -0,02 не менее 0,1 не соответствует 3. Коэффициент восстановления платежеспособности x0,51 x не менее 1 не соответствует

Поскольку оба коэффициента по итогам 2011 г. оказались меньше нормативно установленного значения, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления организацией нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами. Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,51) указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно строгими, поэтому выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с другими показателями финансового положения организации.

Поскольку из трех вариантов расчета показателей покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОС3), финансовое положение организации можно характеризовать как неустойчивое. Более того два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за рассматриваемый период ухудшили свои значения.

Таблица 4 - Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств в 2009-2010 гг.

Показатель собственных оборотных средств (СОС) На начало отчетного периодаНа конец отчетного периодазначение показателя излишек (недостаток)*значение показателя излишек (недостаток) СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов) +705 -5719 +970 -15270 СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов) +705 -5719 +970 -15270 СОС3 (рассчитан с учетом и долгосрочных, и краткосрочных пассивов) +9837 +3413 +22306 +6066

* Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат.

Поскольку из трех вариантов расчета показателей покрытия запасов и затрат собственными оборотными средствами положительное значение имеет только рассчитанный по последнему варианту (СОС3), финансовое положение организации можно характеризовать как неустойчивое.

Более того два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за анализируемый период ухудшили свои значения.

Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств за 2009-2010 гг. по сроку погашения, выполняется два. У организации не имеется достаточно высоколиквидных активов для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 12734 тыс. руб.).

Таблица 5 - Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств в 2010-2011 гг.

Показатель собственных оборотных средств (СОС) На начало отчетного периодаНа конец отчетного периодазначение показателя излишек (недостаток)значение показателя излишек (недостаток) СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов) +1011 -15283 +1401 -24053 СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов) +1011 -15283 +1401 -24053 СОС3 (рассчитан с учетом и долгосрочных, и краткосрочных пассивов) +22345 +6051 +49858 +24404

Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения в 2009-2011 гг. представлен в таблицах 6 и 7.

В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств.

В данном случае у организации недостаточно быстрореализуемых активов для полного погашения среднесрочных обязательств (50% от необходимой величины).

Из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у организации в 2010-2011 гг., выполняются все, кроме одного. У ритейловской сети «Байрам» недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (высоколиквидных активов) для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 26426 тыс. руб.).

В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочных кредитов и займов).

В данном случае у организации достаточно быстрореализуемых активов для полного погашения среднесрочных обязательств (больше на 11%).

Из «Отчета о прибылях и убытках» следует, что за 2010 г. организация получила прибыль от продаж в размере 1180 тыс. руб., что равняется 0,8% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль выросла на 298 тыс. руб., или на 33,8%. По сравнению с прошлым периодом в текущем выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 59605 и 59307 тыс. руб. соответственно).

Таблица 6 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения в 2009-2010 гг.

Активы по степени ликвидностиНа конец отчетного периода, тыс. руб.Прирост с нач. года, %Норм. соотношениеПассивы по сроку погашенияНа конец отчетного периода, тыс. руб.Прирост c нач. года, %Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.6 - гр.2)12345678 А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения) 599 +6,1 раза >= П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.) 13333 +54 -12734 А2. Быстро-реализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность) 4031 +99,3 >= П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы) 8003 +16,8 раза -3972 А3. Медленно-реализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы - РБП - НДС к зачету) 16831 +162,4 >= П3. Долгосрочные обязательства 0 - +16831 А4. Трудно-реализуемые активы (внеоборотные активы) 20 - <= П4. Постоянные пассивы (собственный капитал- РБП - НДС к зачету) 145 +124,3 -125

Таблица 7 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения в 2010-2011 гг.

Активы по степени ликвидностиНа конец отчетного периода, тыс. руб.Прирост с нач. года, %Норм. соотношениеПассивы по сроку погашенияНа конец отчетного периода, тыс. руб.Прирост c нач. года, %Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.6 - гр.2) А1. Высоко- ликвидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения) 3031 +5,1 раза >= П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.) 29457 +120,9 -26426 А2. Быстро- реализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность) 21359 +4,5 раза >= П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы) 19000 +137,5 +2359 А3. Медленно- реализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы - РБП - НДС к зачету) 25449 +56,3 >= П3. Долгосрочные обязательства 0 - +25449 А4. Трудно- реализуемые активы (внеоборотные активы) 314 +15,7 раза <= П4. Постоянные пассивы (собственный капитал- РБП - НДС к зачету) 1696 +5,5 раза -1382 Основные финансовые результаты деятельности ритейловской сети «Байрам» в течение рассматриваемого периода приведены ниже в таблице 8.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель «Управленческие расходы» за отчетный период в форме № 2 отсутствует.

Таблица 8 - Основные финансовые результаты деятельности ритейловской сети «Байрам» на 31.12.2009-31.12.2010 гг.

ПоказательЗначение показателя, тыс. руб. Изменение показателяза отчетный периодза аналогичный период предыдущего годатыс. руб. (гр.2 - гр.3)± % (гр. (2-3) : гр. 3) 123451. Товарооборот141795 82190 +59605 +72,5 2. Издержки140615 81308 +59307 +72,9 3. Прибыль (убыток) от продаж (гр. 1 - гр. 2)1180 882 +298 +33,8 4. Прочие доходы42543 34061 +8482 +24,9 5. Прочие расходы43291 34182 +9109 +26,6 6. Прибыль (убыток) от прочих операций (гр. 4 - гр. 5)-748 -121 -627 -4,2 раза 7. Прибыль до уплаты процентов и налогов1029 761 +268 +35,2 8. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль-176 -187 +11 +5,9 9. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (гр. 3 + гр. 6 + гр. 8)256 574 -318 -55,4 10. Справочно: Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен. стр. 470)+285 х х х

Убыток от прочих операций за 2010 г. составил 748 тыс. руб., что на 627 тыс. руб. (в 6,2 раза) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 63,4% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

Сопоставление чистой прибыли по данным формы № 2 и формы № 1 показало, что в 2010 г. имело место отражение прибыли (29 тыс. руб.), не связанной с результатом от продаж и прочих операций. Наиболее вероятным является списание на счет нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) других видов капитала (резервного, добавочного).

Таблица 9 - Основные финансовые результаты деятельности ритейловской сети «Байрам» на 31.12.2010-31.12.2011 гг.

ПоказательЗначение показателя, тыс. руб. Изменение показателяза отчетный период за аналогичный период предыдущего года тыс. руб. (гр.2 - гр.3)± % (гр. (2-3) : 3)123451. Товарооборот234371 141795 +92576 +65,3 2. Издержки230954 140615 +90339 +64,2 3. Прибыль (убыток) от продаж (гр. 1 - гр. 2)3417 1180 +2237 +189,6 4. Прочие доходы5122 42543 -37421 -88 5. Прочие расходы7402 43291 -35889 -82,9 6. Прибыль (убыток) от прочих операций (гр. 4 - гр. 5)-2280 -748 -1532 -1 раз 7. Прибыль до уплаты процентов и налогов3282 1029 +2253 +3,2 раза 8. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль-453 -176 -277 -157,4 9. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (гр. 3 + гр. 6 + гр. 8)684 256 +428 +167,2 10. Справочно: Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен. стр. 470)+684 х х х

Из «Отчета о прибылях и убытках» за 2011 г. следует, что за рассматриваемый период организация получила прибыль от продаж в размере 3417 тыс. руб., что равняется 1,5% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль выросла на 2237 тыс. руб., или на 189,6%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем, выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 92576 и 90339 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки (+65,3%) опережает изменение расходов (+64,2%)

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что организация, как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя «Управленческие расходы» за отчетный период в форме № 2.

Убыток от прочих операций в течение рассматриваемого периода составил 2280 тыс. руб., что на 1532 тыс. руб. (в 3 раза) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 66,7% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

В 2011 г. организация не производила использование чистой прибыли. Поэтому данные по строке «Чистая прибыль (убыток) отчетного периода» формы № 2 равны изменению показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» формы №1.

Ниже в таблице 10 по качественному признаку обобщены важнейшие показатели финансового положения (по состоянию на последний день анализируемого периода) и результаты деятельности ритейловской сети «Байрам» за анализируемый период. При этом учтено как текущее состояние показателей, так и их динамика.

Итоговая оценка финансового положения (итого по столбцу 4 делить на итого по столбцу 2) соответствует следующим значениям суммарной оценки:

от -2 до -1,5 - критическое;

от -1,5 до -0,5 - неудовлетворительное;

от -0,5 до -0,1 - удовлетворительное;

от -0,1 до 0,3 - нормальное;

от 0,3 до 1,2 - хорошее;

от 1,2 до 2 - отличное.

Итоговая оценка финансовых результатов (итого по столбцу 4 делить на итого по столбцу 2) соответствует следующим значениям суммарной оценки:

от -2 до -1,5 - неудовлетворительные;

от -1,5 до -0,3 - плохие;

от -0,3 до 0,3 - нормальные;

от 0,3 до 1,2 - хорошие;

от 1,2 до 2 - отличные.

Показатели финансового положения и результатов деятельности организации за 2011 г., имеющие исключительно хорошие значения:

1)чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов;

2)за отчетный период получена прибыль от продаж (3417 тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+2237 тыс. руб.);

3)прибыль от финансово-хозяйственной деятельности составила 684 тыс. руб. (+428 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2010 г.);

4)положительная динамика рентабельности продаж;

5)положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех

расходов ритейловской сети «Байрам».

В ходе анализа были получены следующие показатели финансового положения организации, имеющие нормальные или близкие к нормальным значения:

1)коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение;

2)не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Таблица 10 - Итоговая оценка финансового положения и результатов деятельности ритейловской сети «Байрам» в 2011 году

ПоказательУдельный вес в общей оценкеКачественная оценкаУд. вес х Оценка (гр. 2 х гр. 3)1234Показатели финансового положения организации Динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения валюты баланса0.1-1-0,1 Соотношение чистых активов и уставного капитала (с учетом динамики чистых активов)0.1+2+0,2 Структура баланса с точки зрения платежеспособности0.08-2-0,16 Финансовая устойчивость по величине собственных оборотных средств0.08-1-0,08 Коэффициент автономии (отношение собственного капитала к общей сумме капитала)0.08-2-0,16 Коэффициент покрытия инвестиций0.07-2-0,14 Коэффициент маневренности собственного капитала0.0700 Коэффициент обеспеченности материально-производственных запасов собственными оборотными средствами0.08-1-0,08 Соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения0.0800 Коэффициент текущей (общей) ликвидности0.09-1-0,09 Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности0.09-1-0,09 Коэффициент абсолютной ликвидности0.08-2-0,16Итого:1x-0,86Показатели эффективности (финансовые результаты) деятельности организации Прибыль от продаж (с учетом динамики)0.2+2+0,4 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (с учетом динамики)0.3+2+0,6 Изменение рентабельности продаж0.1+2+0,2 Изменение прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации0.1+2+0,2 Рентабельность активов0.3+1+0,3Итого:1x+1,7

Приведенные ниже 5 показателей финансового положения организации имеют отрицательные значения:

1)отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов (сальдо баланса) организации;

2)неустойчивое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;

)материально-производственные запасы недостаточно покрыты собственными оборотными средствами;

)ниже нормального значение коэффициент текущей (общей) ликвидности;

)ниже нормального значение коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности.

Среди критических показателей финансового положения организации можно выделить такие:

1)оба показателя, характеризующие платежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами), имеют неудовлетворительное значение;

2)коэффициент автономии имеет крайне низкое значение;

)коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы;

)коэффициент абсолютной ликвидности существенно ниже нормативного

значения.

На конец декабря 2011 г. финансовое положение ритейловской сети «Байрам» можно охарактеризовать как неудовлетворительное. Средний балл, рассчитанный с учетом важности ключевых показателей по шкале от -2 (критическое значение) до +2 (идеальное значение), составил -0,86. Это значит, что в среднем, значения показателей положения организации не укладывается в нормативные.

При этом за 2011 г., судя по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности, организация получила отличные финансовые результаты, что в свою очередь свидетельствует о положительной тенденции.

2.3 Анализ управления закупочной деятельностью в ритейловской сети

Эффективная организация управления закупочной деятельностью является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности ритейловской сети «Байрам».

К задачам управления закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам» относятся:

) организация и осуществление поставок: согласование цены и заключение договора на поставку; выбор метода поставок; определение требуемых складских площадей; подача заказов; документальное оформление поставок; организация платежей; организация доставки к месту хранения; экспедирование; составление графика поставок, согласованного со всеми поставщиками; организация приемки и размещения товаров на складе и т.д.;

) контроль поставок: соблюдение обоснованных сроков закупки, соблюдение требований по объему поставок и качеству МР, пункту назначения и др.;

) подготовка бюджета поставок.

Схематически процесс установления договорных отношений сети «Байрам» с поставщиками товаров изображён на рисунке 4.

На первом этапе установления договорных отношений происходит подробное ознакомление с условиями работы, исследуется все условия договора, и намечаются для обсуждения с поставщиками те из них, которые не удовлетворяют требованиям ритейловской сети «Байрам».

Согласование условий договора является заключительной стадией подготовки проекта соглашения. На данном этапе формируется окончательный вариант договора. Далее следует подписание договора и контроль за его исполнением.

Подробный анализ типовых договоров Согласование условий поставки иредактирование договоров. Подписание договоров Контроль за использованием договоров.Рисунок 4 - Процесс установления договорных отношений ритейловской сети «Байрам» с поставщиками

Договоры заключённые ритейловской сети «Байрам» с поставщиками содержат информацию об общих условиях поставки (ответственность сторон, гарантии, качество товара, отгрузочные и почтовые реквизиты). Объёмы и ассортимент поставки, порядок и размеры оплаты, график отгрузки, указываются в приложениях к договорам.

Всех поставщиков ритейловской сети «Байрам» можно проклассифицировать по нескольким основным признакам:

. По формам собственности:

государственные (к ним можно отнести: УМКК, УфаМолАгроПром, Уфимский Хладокомбинат…);

частные (ООО ТК «Форвард», ООО «Рейд», ЗАО «Филипп Морис»…).

. По территориальному признаку:

местные (хлеб завод № 7, УМКК, ООО «Старт», ЗАО «Наше Пиво»…);

республиканские (Алексеевский совхоз…);

внереспубликанские (ООО «Шатл»…).

Контроль за поступлением товаров в сети «Байрам» осуществляется с помощью компьютерной программы «Учёт договоров».

Проведем анализ по исполнению условий заключенных договоров поставки между ритейловской сетью «Байрам» и его основными поставщиками.

В таблице 11 представлено восемь поставщиков ритейловской сети «Байрам», которые поставляют одинаковый ассортимент товаров. Для оценки поставщиков были выбраны несколько основных критерий.

Таблица 11 - Исполнение условий заключенных договоров поставки между ритейловской сетью «Байрам» и его основными поставщиками

Наименование предприятияКол-во и качество товараАссортимент товаровСроки исполненияЦеныООО ТК "Форвард"СоответствуетСоответствуетСоответствуетСоответствуетООО "Наше Пиво"СоответствуетСоответствуетСоответствуетСоответствуетООО"Старый мельник"Не соответствуетСоответствуетСоответствуетСоответствуетЗАО "Рэид"СоответствуетСоответствуетСоответствуетСоответствуетООО "Шатл"СоответствуетСоответствуетСоответствуетНе соответствуетЗАО"Транс Марк"Не соответствуетСоответствуетСоответствуетСоответствуетЗАО "Старт"СоответствуетСоответствуетСоответствуетСоответствуетЗАО "Балтика"СоответствуетСоответствуетНе соответствуетСоответствует

Данные таблицы 11 свидетельствует, что ряд поставщиков при выполнении договоров поставки нарушают его условия. Так ООО «Старый мельник» поставило товар ненадлежащего качества, и компания ЗАО «Транс Марк» недопоставило товар, нарушили условия договора о качестве и количестве поставляемого товара. Компания ЗАО «Балтика» просрочила поставку товара на один день, тем самым, оставив ритейловской сети «Байрам» без товара. Компания ООО «Шатл» повысила отпускные цены на поставляемую продукцию.

Самыми надежными поставщиками, которые не допустили, ни одного нарушения по поставке товара являются: ООО ТК «Форвард», ООО «Наше Пиво», ЗАО «Рэйд» и ЗАО «Старт». С этими поставщиками ритейловской сети «Байрам» можно продолжить работать дальше.

Для предварительной оценки оптимального объема запасов товарной продукции ритейловской сети «Байрам» при выборе в качестве критерия оптимизации максимум прибыли продавца и недостаточности необходимых статистических данных и иных априорных сведений можно воспользоваться следующими рекомендациями, полученными при моделировании и приведенными в таблице 12.

Таблица 12 - Стратегии и законы распределения при расчете оптимального объема поставок товара ритейловской сети «Байрам»

Соотношение «цена/себестоимость» для ассортиментной единицыОптимальная стратегия планируемых поставокРекомендуемый для расчетов закон распределения сбытаот 1,0 до 2,0«неопределенности»равномерныйот 2,0 до 3,3«оптимистичная»нормальныйот 3,3 до 5,0«пессимистичная»экспоненциальныйболее 5,0«неопределенности»равномерный

Оптимальная стратегия, гарантирующая минимум риска продавца, выбиралась как средняя из трех возможных в соответствующем диапазоне «цена / себестоимость». Из этих данных следует, что, так как размер торговых наценок законодательно ограничен, то для оценки оптимальных объемов поставок необходимо использовать равномерный закон распределения. Для иных, так называемых сопутствующих товаров, у которых наценка нормативно не ограничена, цена, а, следовательно, и оптимальная стратегия выбираются из иных принципов.

Использование рекомендаций, указанных в таблице 12, позволяет ритейловской сети «Байрам» предварительно, до заключения договора о поставке, оценить оптимальный объем планируемых к закупке товаров. В таблице 13 приведен фрагмент этих результатов.

Таблица 13 - Оценка оптимального объема закупки товара при случайном спросе на него

В процентах

Гарантированный объем сбыта от планируемогоНаценка продавца0,010,020,030,00,00,09,116,723,110,010,018,225,030,820,020,027,333,438,530,030,036,441,746,240,040,045,550,053,950,050,056,758,461,660,060,063,666,769,370,070,072,775,076,980,080,081,883,484,690,090,090,991,792,3100,0100,0100,0100,0100,0

Расчеты производились для условий неопределенного объема сбыта товаров при действующих нормативных ограничениях по наценкам (первая строка таблицы 13). Установлено, например, что если продавец намерен применить для некоего товара торговые наценки в диапазоне от 20 до 30%, то при отсутствии гарантированного сбыта оптимальный объем закупаемого для реализации товара по отношению к оценке максимально возможного спроса на него должен составлять от 17 до 23% соответственно. Если же гарантированный сбыт имеется, например, по договору с дистрибьютором, то оптимальные объемы увеличиваются. Так, в случае 50% - го гарантированного объема реализации рекомендуется приобретать уже от 58 до 62% от величины максимально возможного сбыта.

Результаты моделирования показывают, что в условиях ценообразования и отсутствия достоверных данных о характеристиках спроса наилучшей для продавца является осторожная стратегия, когда объем планируемого и закупаемого к последующей реализации товара должен быть существенно меньше оценки математического ожидания спроса. Разумеется, этот вывод справедлив в рамках условий, отмеченных выше. Когда условия торгово-закупочной деятельности характеризуются большей определенностью, то и соответствующая политика будет другой. Например, если уровень сбыта товара точно известен, то оптимальный объем его закупки равен 100% величины спроса и не зависит от размера наценки продавца. В частности, когда поставка товара осуществляется «под реализацию» и по договору непроданный товар заберет обратно дистрибьютор или предприятие-производитель, то это означает фактически гарантированный 100%-й сбыт (последняя строка таблицы 13). В данном случае риск продавца отсутствует и оптимальный объем такой «закупки» товара не зависит от торговой наценки. Именно поэтому ритейловая сеть «Байрам», занимающаяся розничной торговлей, стремится обеспечить гарантированный сбыт, когда нереализованные остатки в обязательном порядке возвращаются поставщику. В этой связи актуально проведение анализа выбора поставщиков данного торгового предприятия.

Организация рациональных коммерческих связей в сети «Байрам» является важным условием для развития спроса и предложения.

При выборе наиболее предпочтительных поставщиков ритейловская сеть «Байрам» проводит сбор информации о поставщиках товаров: их размещение, ассортимент, объём предлагаемых товаров, а также информация об условиях поставки, ценах и других условиях поставки.

Предпочтительность поставщика в ритейловской сети «Байрам» определяется, как соответствие поставщика следующим критериям:

.Наличие скидок.

.Возможность замены некачественного (просроченного) товара на качественный.

.Организационная поддержка процесса поставки товаров.

.Заинтересованность в длительном сотрудничестве.

.Приемлемость условий договора поставки.

.Добросовестность поставщика, положительный имидж предприятия, длительность пребывания на рынке (производителя, дистрибьютора, поставщика).

.Возможность отсрочки платежа.

Приемлемость условий договора поставки и добросовестность поставщика, положительный имидж предприятия, длительность пребывания на рынке (производителя, дистербьютора) оценивается работниками отдела закупа ритейловской сети «Байрам».

Предпочтительность каждого возможного поставщика ритейловской сети «Байрам» изображена на рисунке 5:

В процентах

Рисунок 5 - Предпочтительность партнёра ритейловской сети «Байрам»

Согласно полученным данным, изображенным на рисунке 5, наиболее приемлемым для сети «Байрам» может быть сотрудничество с ООО ТК «Форвард» и ООО «СТАРТ», которые наиболее полно соответствуют критериям приемлемость составила 61%.

Относительно высокие оценки приемлемости ООО ТК «Форвард» и ООО «СТАРТ» обусловлены тем, что они соответствуют, среди прочих, высоко оцененных во всей группе критериев (возможность замены некачественного (просроченного) товара на качественный и выразили свою заинтересованность в длительном сотрудничестве), критерию организационной поддержки процессов поставки и возможности совместного проведения маркетинговых исследований и рекламных компаний, а также оценивается работниками ритейловской сети «Байрам», как добросовестные поставщики, длительно прибывающие на рынке и имеющие положительный имидж.

Не менее 45 % приемлемости получили такие поставщики, как «Транс Марк» и «Наше Пиво». При сотрудничестве с этой подгруппой поставщиков ритейловской сети «Байрам» будет необходимо либо длительное время вести переговоры, либо идти на значительные уступки.

При анализе формирования оценки приемлемости поставщиков, получивших не менее 45%, значение некоторых критериев отбора увеличиваются.

На основании оценки предпочтительности возможности поставщиков можно сделать следующие выводы.

Вся исследуемая группа допустимых поставщиков обладает высоким уровнем соответствия 47% критериями отбора, выдвинутому ритейловской сети «Байрам».

Наиболее приемлемыми для ритейловской сети «Байрам» может быть сотрудничество с ООО ТК «Форвард» и ООО «СТАРТ».

В настоящее время ритейловская сеть «Байрам» заключила длительные хозяйственные связи с такими компаниями, (выделим только самых крупных производителей товаров, которые приносят больше всего прибыли) как: «БашСпирт» (28%), «Амстар» (14%), «Уфамолагропром» (22%), Уфимский мясо - консервный комбинат (16%), Хлебный завод № 7 (12%), Башкирский хладокомбинат (8%). Доля каждого из этих производителей можно представить на рисунке 6.

Рисунок 6 - Доли прибыли ритейловской сети «Байрам» от заключения договоров по прямым хозяйственным связям с производителями товаров

Так же выделим несколько оптовых крупных посреднических организации, с которыми заключены договора поставки: «PEPSI COLA», «Наше Пиво», «Старый Мельник», «Марс», «Шатл», «Транс Марк», «Крафт». Доля каждого из этих поставщиков представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Удельный вес заключенных договоров с оптовыми посредниками

Все договора заключены путём длительных переговоров. Сотрудничать с такими крупными торговыми предприятиями экономически выгодно, так как можно значительно увеличить свою прибыль от поставки продукции. Среди поставщиков идёт серьёзная «борьба».

Примером может служить компания «PEPSI COLA», которая предложила наиболее выгодные условия поставки и оплаты чем компания её конкурент «COCA COLA» и поэтому с ритейловской сетью «Байрам» работает эксклюзивно.

Компания «Наше Пиво», предложив хорошие условия по поставке и оплате пива, поставляет наибольший ассортимент в ритейловскую сеть «Байрам» среди конкурентов были: Компания «Старый Мельник», «Пинта», «Старт».

Объектом оптимального управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» является оптово-складская система, которая в общем виде представлена на рисунке 8, где сплошными линиями обозначены материальные потоки, а штриховыми - информационные.

Рисунок 8 - Система управления товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам»

Управление закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам» - это балансирование между двумя целями, взаимоисключающими друг друга в своих полярных точках: сокращение совокупных затрат, направленных на содержание запасов; обеспечение максимальной надежности торгового процесса.

Первым шагом в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» является выделение целевых показателей для отдельных структурных подразделений или ответственных лиц: минимизация суммарных затрат, связанных с запасами (стоимость хранения, стоимость выполнения заказа, убытки, связанные с отсутствием необходимых товаров); ускорение оборачиваемости; снижение риска возможных срывов производственной программы или планов по продажам.

Модель управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» состоит из трех модулей:

1.Построение среднесрочного (на месяц) прогноза сбыта - модуль прогноза.

2.Текущий (ежедневный) контроль складских запасов и формирование заявок на основании «точки заказа» - модуль снабжение.

.Корректирование цен на основании соответствия среднесрочного прогноза текущей ликвидности остатков и ситуации в снабжении - модуль ценообразования.

Обеспеченность предприятия товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам» за 2009-2011 гг. представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Обеспеченность ритейловской сети «Байрам» товарными запасами

В тысячах рублей

ГодПлан Факт Абсолютное отклонение (+,-)Относительное отклонение, %20095900142008300240,720106424162949870253,6201116294254549160156,2

Из данных таблицы 14 можно заключить об обеспеченности товарными запасами ритейловской сети «Байрам» за 2009-2011 гг., однако их размер не соответствует запланированному - в начале и в конце анализируемого периода это стратегия товароведа, чтобы не было недостатка товара на складе, и с учетом их высокого уровня торговая деятельность принесла предприятию прибыль.

Динамика обеспеченности ритейловской сети «Байрам» товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью 2009-2011 гг. наглядно представлена на рисунке 9.

Результаты анализа динамики и структуры товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам» за 2009-2011 гг. представлены в таблице 15.

В анализируемом периоде, по данным таблицы 15, наблюдается значительное увеличение запасов (на 19030 тыс.руб. или на 296,2%) преимущественно за счет пополнения остатков готовой продукции и товаров для перепродажи на складах предприятия (на 18309 тыс.руб. ил на 289,5%), что свидетельствует о неосмотрительной политике управления запасами на предприятии в целом.

Рисунок 9 - Динамика обеспеченности ритейловской сети «Байрам» товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью 2009-2011 гг., тыс.руб.

Полученные результаты являются свидетельством неосмотрительной политики управления закупочной деятельностью товаров, последствием которой является пролеживание продукции на складах предприятия.

Таблица 15 - Динамика и структура товарных запасов в рамках управления оптовыми поставками в ритейловской сети «Байрам» за 2009-2011 гг.

В тысячах рублей

Наименование показателя2009г.2010г.2011г.Абсолютное отклонение (+,-)Темп роста, %2010201120102011Сырье, материалы и другие аналогичные ценности13-2-1300,0-Затраты в незавершенном производстве75689815614740918,71086,7Готовая продукция и товары для перепродажи63251558624634926118309246,4389,5Расходы будущих периодов23165-7-1869,621,7Всего запасов64241629425454987019030253,6396,2

Динамика товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» наглядно представлена на рисунке 10.

В тысячах рублей

Рисунок 10 - Динамика товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью в ритейловской сети «Байрам»

Среднегодовые товарные запасы = (6424 + 16294 +25454) / 3 = 16057 тыс. руб.

Структура запасов сети «Байрам» представлена в таблице 16.

Из таблицы 10 наблюдаем, что в структуре ассортимента ритейловской сети «Байрам» в 2009-2011 годах наибольшую долю занимали товарные запасы, однако их доля в общем объеме запасов уменьшается - в 2010 году на 2,8%, в 2011 году - на 1,68%.

Таблица 16 - Структура товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам»

В тысячах рублей

Показатель 2009 г.2010 г.2011 г.Удельный вес, %Изменение удельного веса, %2009 год2010 год2011 год2010 год2011 годСырье, материалы и другие аналогичные ценности13-0,020,02---0,02Затраты в незавершенном производстве756898151,174,233,203,062,03Готовая продукция и товары для перепродажи6325155862463498,4695,6596,78-2,80-1,68Расходы будущих периодов231650,360,100,02-0,26-0,34Всего запасов64241629425454100100100--

В структуре ассортимента анализируемой организации в 2011 году сократилась доля сырья, материалов и других аналогичных ценностей на 0,02%. В обозначенных условиях приобретает актуальность оценка эффективности управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам».

Из таблицы 17 можно заключить о снижении эффективности управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» на конец анализируемого периода, о чем свидетельствуют:

-увеличение времени обращения товаров в днях в 2010 году на 47%, а в

году - на 39%;

замедление оборачиваемости запасов в 2010 году на 32%, а в 2011 году

на 28%, а, следовательно, снижение деловой активности торгового предприятия.

Таблица 17 - Оценка эффективности управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам»

Показатель 2009 год2010 год2011 годАбсолютное изменение (+,-)Темп роста, %2010 год2011 год2010 год2011 год1. Товарооборот, тыс. руб. 8219014179523437159605152181172,5285,22. Товарные запасы, тыс. руб.64241629425454987019030253,6396,23. Время обращения товаров, дни (стр.2 / стр.1 х 360)28,141,439,113,230710,9603147,0139,04. Скорость обращения товаров, обороты (стр.1 / стр.2)12,88,79,2-4,0919-3,586668,072,0

Динамика товарооборачиваемости в ритейловской сети «Байрам» наглядно представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Динамика товарооборота в ритейловской сети «Байрам»

Стоит отметить, что замедление оборачиваемости запасов может произойти за счет накопления излишних, неходовых, залежалых материалов, а также за счет приобретения дополнительных запасов в связи с ожиданием роста темпов инфляции и дефицита.

С целью повышения эффективности управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» периодически осуществляется прогнозирование товарных запасов по методу выравнивания с помощью скользящей средней - этот метод применяется для определения норматива товарных запасов по удельному весу в общем объеме товарооборота. Для расчета составим таблицу 18.

Таблица 18 - Расчет прогноза товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам»

В процентах

ГодУсловные обозначенияУдельный вес товарных запасов в объеме товарооборота2009К17,82010Кд11,52011К310,9

Удельный вес товарных запасов в объеме товарооборота (%) = товарные запасы / объем товарооборота х 100

Удельный вес товарных запасов ритейловской сети «Байрам» в объеме товарооборота ( %):

год: 6424/82190 х 100 = 7,8

год: 16294/141795 х 100 = 11,5

год: 25454/234371 х 100 = 10,9

Удельный вес товарных запасов ритейловской сети «Байрам» в объеме товарооборота (%) можно представить графически (Рисунок 12).

Используя скользящую среднюю, находим среднее из расчета трех лет:

К = (К1 + К2 + К3) / 3 = (7,8 + 11,5 + 10,9) / 3 = 10,1%.

Среднегодовое значение ? 2010 = (7,8 + 11,5) / 2 = 9,7%.

Среднегодовое значение ? 2011 = (11,5 + 10,9) / 2 = 11,2%.

В процентах

Рисунок 12 - Доля товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» в объеме товарооборота

Удельный вес товарных запасов находим, продолжая выравненный ряд на два шага вперед:

К2010 = 7,8 + 2 х 11,5 = 30,8%

К2011 = 11,5 + 2 х 10,9 = 33,3%.

Исходя из удельного веса запасов в общем объеме товарооборота ритейловской сети «Байрам», можно определить прогнозируемые товарные запасы в рамках управления закупочной деятельностью товаров:

Nпр 2010 = прогнозируемый товарооборот х 30,8 / 100

Nпр 2010 = 141795 х 30,8 / 100 = 43673 тыс. руб.,

что на 27379 руб. (43673 - 16294) больше чем фактически в 2010 году.

Nпр 2011 = прогнозируемый товарооборот х 26,0 / 100

Nпр 2011 = 234371 х 33,3 / 100 = 78046 руб.,

что на 52592 руб. (78046-25454) больше чем фактически в 2011 году.

Прогнозируемые товарные запасы в днях оборота определяются как произведение прогнозируемых товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаров в сумме и числа дней в периоде, деленное на прогнозируемый товарооборот.

ТЗдн2010 = 43673 х 360 / 141795 = 110,9

ТЗдн 2011 = 78046 х 360 / 234371 = 119,9

В заключение следует отметить о снижении эффективности управления закупочной деятельностью товаров при достаточной, но излишней обеспеченности торгового предприятия товарными запасами, а действующая система прогнозирования в ритейловской сети «Байрам» несовершенна, так в реальности показатели расходятся с прогнозируемыми.

В заключение можно сделать вывод о снижении эффективности управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» и необходимости разработки мероприятий по его совершенствованию.

Совершенствование работы по выбору поставщиков ритейловской сети «Байрам» может быть связано с:

формированием более четких критериев отбора поставщиков;

ориентацией исключительно на спрос при выборе поставщика;

заблаговременным согласованием условий реализации продукции поставщика (здесь должны оговариваться в том числе и условия для нереализованной в последствие продукции);

прогнозированием и определением возможности снижения рисков, связанных с порчей продукции;

разработкой мероприятий по стимулированию сбыта продукции силами поставщика (проведение в магазине дегустаций продукции, например) и т.д.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В РИТЕЙЛОВСКОЙ СЕТИ «БАЙРАМ»

.1 Разработка стратегии управления закупочной деятельностью

Определение наиболее эффективного управления закупочной деятельностью чрезвычайно важно для ритейловской сети «Байрам».

Роль руководства ритейловской сети «Байрам» при управлении оптовыми поставками товаров заключается в том, чтобы, умело сочетая ресурсы предприятия с внешними факторами и возможностями, разрабатывать и осуществлять такую товарную политику, которая обеспечивала бы стабильное положение предприятия за счет роста сбыта высокоэффективных конкурентоспособных товаров.

Хорошо продуманная товарная политика не только позволит ритейловской сети «Байрам» оптимизировать процесс обновления ассортимента, но и послужит для руководства предприятия своего рода ориентиром общей направленности действий, позволяющим корректировать текущие ситуации.

Результативность хозяйственных связей как важнейшего направления коммерческой деятельности во многом определяет правильность выбора поставщика и форм осуществления торговых сделок. Наибольшая результативность коммерческой деятельности ритейловской сети «Байрам» объясняется наличием долговременных хозяйственных связей с крупными поставщиками. Это обеспечивает высокую информированность специалистов этой группы предприятий о рыночной ситуации на текущий момент и ее перспективах. Этот вывод подтверждают результаты опросов руководителей торговых предприятий, имеющих различные объемы товарооборота. Обследованию подверглись 10 магазинов в г. Уфе. Независимо от объема товарооборота предпочтительным представляется для них получение прибыли (Таблица 19).

Таблица 19 - Распределение показателей по степени значимости (предпочтения) для предприятия торговли при выборе партнеров-поставщиков товаров

В тысячах рублей

ПоказательСреднемесячный объем розничного товарооборота магазина в 2011 г.до 300 тыс. руб.от 500 до 1000 тыс. руб.от 2000 и выше тыс. руб.Прибыль111Избежание риска223Цена товара234Качество товара322Ассортимент товаров432Месторасположение поставщика345Условия поставок145Учет интересов потребителя332

Для мелких предприятий (со среднемесячным товарооборотом до 300 тыс. руб.) большое значение имеют условия поставки, а также цена товара и возможность избежания риска. Для более крупных предприятий (с товарооборотом свыше 500 тыс. руб.) как ритейловской сети «Байрам» важным является качество товаров и избежание риска. Крупные же предприятия отдают предпочтение качеству товаров, ассортименту и учету интересов потребителя. Поэтому такие предприятия являются более предпочтительными при выборе покупателем места покупки. С других маркетинговых позиций ассортимент ритейловской сети «Байрам» должен формироваться из товаров, дополняющих основные товары, фирменных товаров, сопутствующих товаров, товарных комплексов. В целом, товарный ассортимент должен быть гармоничным - удобным для покупателей и экономически оправданным для магазина. Можно формировать ассортимент каждой товарной группы ритейловской сети «Байрам», исходя из времени суток в зависимости от времени проходимости покупателей, что позволит максимально эффективно использовать имеющиеся торговые площади, максимально удовлетворить потребности покупателей повысить и увеличить эффективность продаж на 7-10% .

Искать новых поставщиков, выгодно: с отсрочкой платежа; начать работать с другими поставщиками - увеличение ассортимента.

Политика закупок ритейловской сети «Байрам» должна ориентироваться, с одной стороны, на конкурентный покупательский спрос, а с другой стороны, на возможность получения необходимой доли прибыли с данного товара.

Необходима реализация следующих решений ритейловской сети «Байрам» в сфере закупок: ориентация на товары с низкими ценами; ориентация на закупку малых партий;ориентация на ассортиментную закупку; ориентация на закупку известных торговых марок.

Разработанную усовершенствованную политику управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» можно представить в виде схемы (Рисунок 13).

Можно предположить, что внедрив разработанную усовершенствованную политику, ритейловская сеть «Байрам» сможет улучшить свои конечные финансовые результаты.

Выявленные проблемы финансового состояния ритейловской сети «Байрам» являются непосредственным обоснованием необходимости повышения эффективности управления закупочной деятельностью (Рисунок 14).

Рисунок 13 - Проект совершенствования политики управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам»

Далее рассмотрим подробнее пути и способы повышения эффективности управления товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам».

В современных условиях развития в целях улучшения результатов деятельности ритейловской сети «Байрам» необходимы:

1)оптимизация товарных запасов для бесперебойной работы предприятия;

2)повышение эффективности использования основных средств и оборотных средств в целом;

)повышение прибыли и рентабельности продаж.

Рисунок 14 - Пути и способы повышения эффективности управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам»

Прогнозируя товарные запасы ритейловской сети «Байрам», не стоит забывать о том, что в современных экономических условиях величина спроса на продукцию в течение периода планирования редко может быть предсказана с приемлемой точностью, в то время как плановые показатели объемов производства продукции должны быть определены в начале периода планирования. Несоответствие объемов продукции запрашиваемым вызывает финансовые и экономические потери, вызванные следующими причинами:

а) в случае преобладания объемов продукции над величиной спроса на нее возникает необходимость хранения и (или) утилизации излишков, что, наряду с затратами на хранение и утилизацию, может вызвать издержки, связанные с естественной убылью продукции, потерей товарного вида, а также замораживанием оборотных средств в недостаточно ликвидных активах;

б) в случае преобладания величины спроса над имеющимся количеством продукции возникают потери, обусловленные упущенной прибылью от реализации недостающего количества продукции, потерей клиентов и деловой репутации фирмы.

Существование потерь, вызванных несоответствием величины спроса на продукцию и имеющимся ее количеством, ставит задачу оптимизации объемов плановых заданий по реализации продукции, а соответственно объемов товарных запасов. Причем при расчете оптимальных плановых заданий необходимо учитывать фактор неопределенности спроса как основной.

Для оптимального управления товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» необходимо: оценить общую потребность в товарах на планируемый период; периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа; периодически уточнять и сопоставлять затраты по заказу и затраты по хранению; регулярно контролировать условия хранения запасов и автоматизировать систему учета.

Для повышения эффективности управления товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» также целесообразно использование инструментов маркетинга. Обозначим задачи маркетинга анализируемого магазина (Таблица 20).

Таблица 20 - Задачи маркетинга в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам»

Задачи маркетингаСодержаниеРазработка маркетинговой стратегииОпределение уровня специализацииПроведение маркетинговых исследованийисследование магазинов-конкурентов; исследование работы наиболее известных предприятий торговли; исследование поведения покупателей в торговом зале; исследование рынка поставщиковМаркетинг закупок оценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, деловой репутации; разработка политики закупокРазработка маркетинга-миксатоварная и ассортиментная политика; марочная политика; ценовая политика; решения по уровню обслуживания; коммуникативная политика.Организация мерчендайзингарешения по размещению товаров; решения по дизайну торгового залаМаркетинг-аудит торговой деятельностиорганизация ревизии товарного ассортимента; организация работы с претензиями покупателейРешения по подбору торгового персоналаразработка требований к персоналу; обучение персонала; работа персонала в торговом зале

Необходима разработка эффективной маркетинговой политики в рамках управления закупочной деятельностью сети «Байрам» (Таблица 21).

Для эффективной работы ритейловской сети «Байрам», сформировавшей достойный имидж на рынке (имидж должен разрабатываться с учетом основных типов покупателей, которые заметят и оценят осуществляемую имиджевую политику магазина), при оценке потенциальных покупателей необходимо учитывать вероятностный характер посещения ими данного магазина, частоту посещения, средний размер покупки при одном посещении.

Для ритейловской сети «Байрам» комплексные маркетинговые исследования способствуют формированию стратегий в области продаж на нескольких сегментах рынка.

Таблица 21 - Политика стратегического управления товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам»

Стратегическое управление1. Управленческая команда стремится к увеличению доли рынка и постоянному обновлению ассортимента за счет разработки и внедрения принципиально новых продуктов - эта ориентация рассчитана на отсроченное получение прибыли2. Предприятие работает на опережение рынка, инвестируя средства в наиболее перспективные продукты3. Развитие предприятия происходит относительно стабильно5. Оценка менеджеров основывается на том, насколько новый продукт увеличивает долю рынка, максимизирую прибыль по жизненному циклу товаров6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров - повышение прибыли при внедрении задело на будущее7. Относительно длительна отдача от инвестиционного проекта

Итак, комплексные маркетинговые исследования анализируемой организации должны включать:

)исследование магазинов-конкурентов;

)исследование работы наиболее известных предприятий торговли;

)исследование поведения покупателей в торговом зале;

)исследование рынка поставщиков.

Важным направлением маркетинговых исследований в ритейловской сети «Байрам» должно быть изучение поведения покупателей в рамках управления закупочной деятельностью товаров:

) изучение степени удовлетворенности покупателей;

) поведение покупателя в торговом зале;

3) изучение мнения покупателя о конкретном товаре, уровне обслуживания, атмосфере магазина, часах работы магазина и т.д.;

4) определение доли постоянных покупателей.

Для ритейловской сети «Байрам» наиболее эффективно будет принятие следующих решений в рамках управления закупочной деятельностью:

) оценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, деловой репутации;

) разработка политики закупок.

Важным инструментом управления ритейловской сети «Байрам» должен стать контроль, неразрывно связанный с ситуационным анализом, особенно при ситуационном процессе управления, предполагающем корректирующие обратные связи (Рисунок 15).

Таким образом, стратегию управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» сформулируем по основным направлениям:

.Для ритейловской сети «Байрам» наиболее целесообразна стратегия определения уровня специализации - в связи с этим следует запланировать в новом сезоне выведение на рынок новой продукции (расширение ассортимента).

.Комплексные маркетинговые исследования ритейловской сети «Байрам» должны включать: исследование магазинов-конкурентов; исследование работы наиболее известных предприятий торговли; исследование поведения покупателей в торговом зале; исследование рынка поставщиков.

.Важным направлением маркетинговых исследований в ритейловской сети «Байрам» должно быть изучение поведения покупателей: изучение степени удовлетворенности покупателей; поведение покупателя в торговом зале; изучение мнения покупателя о конкретном товаре, уровне обслуживания, атмосфере магазина, часах работы магазина и т.д.; определение доли постоянных покупателей.

Рисунок 15 - Проект организации деятельности ритейловской сети «Байрам»

по «кольцевому» принципу в рамках управления закупочной деятельностью товаров

.Для ритейловской сети «Байрам» наиболее эффективно будет принятие следующих маркетинговых решений в сфере закупок: оценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, деловой репутации; разработка политики закупок.

.Комплексная работа при формировании политики маркетинга-микса ритейловской сети «Байрам» должна содержать: товарную и ассортиментную политику; марочную политику; ценовую политику; решения по уровню обслуживания; коммуникативную политику.

.Ценообразование в ритейловской сети «Байрам» должно базироваться на ориентации на рынок.

.Маркетинг-аудит деятельности ритейловской сети «Байрам», направленный на оценку экономической эффективности товарной, рекламной, ценовой политики, а также на выявление неудовлетворенности покупателей и разработку рекомендаций по его устранению, должен включать следующие элементы: организация ревизии товарного ассортимента; организация работы с претензиями покупателей.

.2 Модель управления закупочной деятельностью

Разрабатывая модель управления закупочной деятельностью ритейловой сети «Байрам», целесообразно прогнозирование объёма реализации продуктов питания с сезонным характером продаж, который значительно влияют на структуру ассортимента. В качестве такого товара в структуре ассортимента выделим мороженое. Сразу следует отметить, что перечень таких товаров гораздо шире, чем это кажется (это не только мороженое, но и минеральная вода, например). Дело в том, что понятие сезон в прогнозировании применим к любым систематическим колебаниям, например, если речь идёт об изучении товарооборота в течение недели под термином сезон понимается один день. Кроме того, цикл колебаний может существенно отличаться (как в большую, так и в меньшую сторону) от величины один год. И если удаётся выявить величину цикла этих колебаний, то такой временной ряд можно использовать для прогнозирования с использованием аддитивных и мультипликативных моделей. Аддитивную модель прогнозирования можно представить в виде формулы:

= T + S + E, (2)

где F - прогнозируемое значение;

Т - тренд;- сезонная компонента;

Е - ошибка прогноза.

Применение мультипликативных моделей обусловлено тем, что в некоторых временных рядах значение сезонной компоненты представляет собой определенную долю трендового значения. Эти модели можно представить формулой:

= T х S x E. (3)

На практике отличить аддитивную модель от мультипликативной можно по величине сезонной вариации. Аддитивной модели присуща практически постоянная сезонная вариация, тогда как у мультипликативной она возрастает или убывает, графически это выражается в изменении амплитуды колебания сезонного фактора, как это показано на рисунке 16.

Рисунок 16 - Предлагаемые для ритейловской сети «Байрам» аддитивная и мультипликативные модели прогнозирования ассортимента в рамках управления оптовыми закупками

Алгоритм построения прогнозной модели. Для прогнозирования объема продаж, имеющего сезонный характер в ритейловской сети «Байрам», целесообразен следующий алгоритм построения прогнозной модели:

1.Определяется тренд, наилучшим образом аппроксимирующий фактические данные. Существенным моментом при этом является предложение использовать полиномиальный тренд, что позволяет сократить ошибку прогнозной модели.

2.Вычитая из фактических значений объёмов продаж значения тренда, определяют величины сезонной компоненты и корректируют таким образом, чтобы их сумма была равна нулю.

.Рассчитываются ошибки модели как разности между фактическими значениями и значениями модели.

.Строится модель прогнозирования на основе формулы 2:

= T + S ± E, (4)

5.На основе модели строится окончательный прогноз объёма продаж. Для этого предлагается использовать методы экспоненциального сглаживания, что позволяет учесть возможное будущее изменение экономических тенденций, на основе которых построена трендовая модель. Сущность данной поправки заключается в том, что она нивелирует недостаток адаптивных моделей, а именно, позволяет быстро учесть наметившиеся новые экономические тенденции.

Fпр t = a Fф t-1 + (1-а) Fм t , (5)

где Fпр t - прогнозное значение объёма продаж;ф t-1 - фактическое значение объёма продаж в предыдущем году;м t - значение модели;

а - константа сглаживания.

Практическая реализация данного метода выявила следующие его особенности: для составления прогноза необходимо точно знать величину сезона; применение полиномиального тренда вместо линейного позволяет значительно сократить ошибку модели; при наличии достаточного количества данных метод даёт хорошую аппроксимацию и может быть эффективно использован при прогнозировании объема продаж в инвестиционном проектировании.

Применение алгоритма рассмотрим на следующем примере.

Исходные данные: объёмы реализации продукции за два сезона. В качестве исходной информации для прогнозирования была использована информация ритейловской сети «Байрам» об объёмах сбыта продукции (мороженого) в Уфе.

Данная статистика характеризуется тем, что значения объёма продаж имеют выраженный сезонный характер с возрастающим трендом.

Исходная информация представлена в таблице 22.

Задача: составить прогноз продаж ритейловской сети «Байрам» на следующий год по месяцам.

Таблица 22 - Прогнозируемые объёмы реализации продукции ритейловской сети «Байрам»

В тысячах рублей

МесяцОбъем продаж фактический МесяцОбъем продаж пессимистичный июль18749,7июль20624,6август21093,4август23202,7сентябрь16406,0сентябрь18046,6октябрь14062,3октябрь15468,5ноябрь11718,6ноябрь12890,4декабрь12890,4декабрь14179,4январь14062,3январь15468,5февраль16406,0февраль18046,6март21093,4март23202,7апрель23437,1апрель25780,8май25780,8май28358,9июнь38671,2июнь42538,3

Летом наибольшие объемы сбыта продукции сети «Байрам», что связано с сезоном отпусков, дачного сезона, выездов на природу.

Реализуем алгоритм построения прогнозной модели, описанный выше.

Решение данной задачи рекомендуется осуществлять в среде MS Excel, что позволит существенно сократить количество расчётов и время построения модели.

. Определяем тренд, наилучшим образом аппроксимирующий фактические данные.

Для этого рекомендуется использовать полиномиальный тренд, что позволяет сократить ошибку прогнозной модели).

На рисунке 17 показано, что полиномиальный тренд аппроксимирует фактические данные гораздо лучше, чем предлагаемый обычно в литературе линейный.

Коэффициент детерминации полиномиального тренда (0,7435) гораздо выше, чем линейного (4E-05).

Для расчёта тренда рекомендуется использовать опцию Линия тренда ППП Excel.

Рисунок 17 - Сравнительный анализ полиномиального и линейного тренда

Применение других типов тренда (логарифмический, степенной, экспоненциальный, скользящее среднее) также не даёт такого эффективного результата. Они неудовлетворительно аппроксимируют фактические значения, коэффициенты их детерминации ничтожно малы: логарифмический R2 = 0,0166; степенной R2 =0,0197; экспоненциальный R2 =8Е-05.

Рисунок 18 - Опция Линии тренда

. Вычитая из фактических значений объёмов продаж значения тренда, определим величины сезонной компоненты, используя при этом пакет прикладных программ MS Excel.

Таблица 23 - Расчёт значений сезонной компоненты

В тысячах рублей

МесяцыОбъём продажЗначение трендаСезонная компонента1234118749,717812,2937,5221093,420038,71054,7316406,015585,7820,3414062,313359,2703,1511718,611132,7585,9612890,412245,9644,5714062,313359,2703,1816406,015585,7820,3921093,420038,71054,71023437,122265,21171,91125780,824491,81289,01238671,236737,61933,6120624,619593,41031,21234223202,722042,61160,1318046,617144,3902,3415468,514695,1773,4512890,412245,9644,5614179,413470,4709,0715468,514695,1773,4818046,617144,3902,3923202,722042,61160,11025780,824491,81289,01128358,926941,01417,91242538,340411,42126,9

Скорректируем значения сезонной компоненты таким образом, чтобы их сумма была равна нулю.

Таблица 24 - Расчёт средних значений сезонной компоненты

В тысячах рублей

Месяцы1-й сезон2-й сезонИтогоСреднееСезонная компонента118749,720624,639374,319687,2984,4221093,423202,744296,122148,11107,431640618046,634452,617226,3861,3414062,315468,529530,814765,4738,3511718,612890,42460912304,5615,2612890,414179,427069,813534,9676,7714062,315468,529530,814765,4738,381640618046,634452,617226,3861,3921093,423202,744296,122148,11107,41023437,125780,849217,924609,01230,41125780,828358,954139,727069,91353,51238671,242538,381209,540604,82030,2Сумма246089,60

. Рассчитываем ошибки модели (Таблица 25) как разности между фактическими значениями и значениями модели.

Находим среднеквадратическую ошибку модели (Е) по формуле:

Е= ? О2 : ? (T+S)2, (6)

где Т - трендовое значение объёма продаж;- сезонная компонента;

О - отклонения модели от фактических значений;

Е= 0,003739 или 0.37 %.

Величина полученной ошибки позволяет говорить, что построенная модель хорошо аппроксимирует фактические данные, т.е. она вполне отражает экономические тенденции, определяющие объём продаж, и является предпосылкой для построения прогнозов высокого качества.

. На основе модели прогнозирования строим окончательный прогноз объёма продаж. Для смягчения влияния прошлых тенденций на достоверность прогнозной модели, предлагается сочетать трендовый анализ с экспоненциальным сглаживанием.

Таблица 25 - Расчёт ошибок

В рублях

МесяцОбъём продажЗначение моделиОтклонения118749,711812,36937,4221093,413288,87804,6316406,010335,86070,2414062,38859,25203,1511718,67382,74335,9612890,48121,04769,4714062,38859,25203,1816406,010335,86070,2921093,413288,87804,61023437,114765,48671,71125780,816241,99538,91238671,224362,914308,31320624,612993,57631,11423202,714617,78585,01518046,611369,46677,21615468,59745,25723,31712890,48121,04769,41814179,48933,05246,41915468,59745,25723,32018046,611369,46677,22123202,714617,78585,02225780,816241,99538,92328358,917866,110492,82442538,326799,115739,2

Построенная модель представлена графически на рисунке 19.

Рисунок 19 - Модель прогноза объёма продаж

Это позволит нивелировать недостаток адаптивных моделей, т.е. учесть наметившиеся новые экономические тенденции по формуле 5.

Константу сглаживания рекомендуется определять методом экспертных оценок, как вероятность сохранения существующей рыночной конъюнктуры.

Таким образом, прогноз на январь третьего сезона определяется следующим образом.

Определяем прогнозное значение модели:м t = 1 924,92 + 162,44 =2087 ± 7,8 (тыс. руб.)

Фактическое значение объёма продаж в предыдущем периоде (Fф t-1) составило 2 361 тыс. руб.

Принимаем коэффициент сглаживания 0.8.

Получим прогнозное значение объёма продаж:пр t = 0,8х2 361 + (1-0.8) х2087 = 2306,2 (тыс. руб.)

Для учёта новых экономических тенденций ритейловской сети «Байрам» рекомендуется регулярно уточнять модель на основе мониторинга фактически полученных объёмов продаж, добавляя их или заменяя ими данные статистической базы, на основе которой строится модель.

Таким образом, учитывая прогнозируемый товарооборот на основе ЭММ (расчет смотрите выше), сумма запасов в месяц должна составлять 2306,2 тыс. руб. или 27644,4 тыс. руб. в год.

.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

В ВКР предложены следующие мероприятия по совершенствованию управления закупочной деятельностью:

. Необходима реализация следующих решений ритейловской сети «Байрам» в сфере закупок:

ориентация на товары с низкими ценами;

ориентация на закупку малых партий;

ориентация на ассортиментную закупку;

ориентация на закупку известных торговых марок.

Разработанную усовершенствованную политику управления закупочной деятельностью товаров ритейловой сети «Байрам» можно представить в виде схемы (Рисунок 13).

2. В целях улучшения результатов деятельности ритейловской сети «Байрам» необходимы:

а)оптимизация товарных запасов для бесперебойной работы предприятия;

б)повышение эффективности использования основных средств и оборотных средств в целом;

в)повышение прибыли и рентабельности продаж.

3. Для оптимального в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» необходимо: оценить общую потребность в товарах на планируемый период; периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа; периодически уточнять и сопоставлять затраты по заказу и затраты по хранению; регулярно контролировать условия хранения запасов и автоматизировать систему учета.

. Целесообразно прогнозирование объёма реализации в ритейловской сети «Байрам» для товаров с сезонным характером продаж.

. Сформулирована стратегия управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» по основным направлениям:

для ритейловской сети «Байрам» наиболее целесообразна стратегия определения уровня специализации - в связи с этим предприятие должно запланировать в новом сезоне выведение на рынок новой продукции (расширение ассортимента);

комплексные маркетинговые исследования ритейловской сети «Байрам»

должны включать: исследование магазинов-конкурентов; исследование работы наиболее известных предприятий торговли; исследование поведения покупателей в торговом зале; исследование рынка поставщиков;

важным направлением маркетинговых исследований в сети «Байрам» должно быть изучение поведения покупателей: изучение степени удовлетворенности покупателей; поведение покупателя в торговом зале; изучение мнения покупателя о конкретном товаре, уровне обслуживания, атмосфере магазина, часах работы магазина и т.д.; определение доли постоянных покупателей;

для ритейловской сети «Байрам» наиболее эффективно будет принятие

следующих маркетинговых решений в сфере закупок: оценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, деловой репутации; разработка политики закупок;

комплексная работа при формировании политики маркетинга-микса ритейловской сети «Байрам» должна содержать: товарную и ассортиментную политику; марочную политику; ценовую политику; решения по уровню обслуживания; коммуникативную политику;

ценообразование в ритейловской сети «Байрам» должно базироваться на

ориентации на рынок;

маркетинг-аудит деятельности ритейловской сети «Байрам», должен включать следующие элементы: организация ревизии товарного ассортимента; организация работы с претензиями покупателей;

в силу специфичности реализуемой ритейловской сети «Байрам» продукции, маркетинговые решения по подбору персонала должны состоять в: разработке требований к персоналу; обучении персонала; организации работы персонала в торговом зале.

На основе вышеизложенного сведем совокупный экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью товаров в таблицу 26.

Таблица 26 - Совокупный экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам»

Пути повышения эффективности управления товарными запасамиСпособы повышения эффективности управления товарными запасамиОжидаемый экономический эффектОптимизация товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаров для бесперебойной работы предприятияМоделирование прогноза объёма реализации товаров с сезонным характером продажСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Повышение прибыли и рентабельности продаж Увеличение объемов сбыта продукции путем разработки грамотной маркетинговой стратегииСнижение запасов до оптимального уровня на 15%Оптимизация обеспеченности товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью товаровПолитика стратегического управления товарными запасамиСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Изучение потребительских предпочтений для оптимизации партий товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаровОптимизация ассортимента продукции Снижение запасов до оптимального уровня на 10%Совершенствование контроля ассортиментаОбеспечение контроля запасов по кольцевому принципуСнижение запасов до оптимального уровня на 5%Общее изменение запасов50%

Учитывая прогнозируемый товарооборот на основе ЭММ (расчет смотрите выше), сумма запасов в месяц должна составлять 2306,2 тыс. руб. или 27644,4 тыс. руб. в год., что выше уровня предыдущего года на 8,6% (27644,4 / 25454 х 100 - 100).

Предполагается, что прогнозируемое изменение товарных запасов приведет к росту объема продаж как минимум на 8,6% и составит:

+ 234371 х 8,6% = 254418 тыс. руб.

В случае достижения анализируемой организацией прогнозируемых финансовых результатов, повысится эффективность использования основных и оборотных фондов даже пре неизменной их величине, а именно:

фондоотдача составит: 254418 / 314 = 810,2 руб. / руб., что на 63,8 руб. выше уровня 2011 года (810,2 - 746,4);

коэффициент оборачиваемости оборотных активов составит: 254418 / 49858 + (27644 - 25254) = 4,9, что на 0,2 выше уровня 2011 года (4,9 - 4,7).

Таблица 27 - Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам»

В тысячах рублей

Наименование показателя2011 годПрогнозАбсолютное изменение (+,-)Товарооборот23437125441820047Чистая прибыль68474359Основные средства314314-Фондоотдача746,4810,263,8Оборотные активы49858522482390Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов4,74,90,2Товарные запасы2545427644,42190,4Коэффициент оборачиваемости товарных запасов, оборотов9,210,31,1

Итак, в случае реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» произойдет:

1)увеличение товарооборота на 20047 тыс. руб., и чистой прибыли на 59 тыс. руб.;

2)повысится эффективность использования основных средств на 63,8 и оборотных средств на 4,4%;

3)при повышении уровня товарных запасов на 2190,4 ускорится и их обращение на 4,4%.

Таким образом, можно заключить, что предложенные выше мероприятия экономически эффективны и целесообразны для ритейловской сети «Байрам».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управления закупочной деятельностью является основой коммерческой деятельности ритейловской сети.

В условиях рыночной экономики организация и технология закупочной работы в Российской Федерации претерпела коренные изменения.

На смену фондовому распределению товаров при плановой централизованной системе управления экономикой системе централизованного прикрепления покупателей к поставщикам, твердых государственных цен, неравенства хозяйствующих субъектов, жесткой регламентации поставок товаров, отсутствия самостоятельности, инициативы, предприимчивости коммерческих работников пришла эпоха свободных рыночных отношений, характеризующихся:

свободой выбора партнера, контрагента по поставке товаров;

множественностью источников поставки (поставщиков);

равноправием партнеров;

возросшей ролью договоров, контрактов на поставку товаров;

саморегулированием процессов поставки товаров;

свободой ценообразования;

конкуренцией поставщиков и покупателей;

экономической ответственностью сторон;

инициативой, самостоятельностью и предприимчивостью коммерсанта по поставке товаров.

Коммерческая работа по управлению закупочной деятельностью складывается из следующих этапов:

изучение и прогнозирование покупательского спроса;

выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;

организация рациональных хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки, представление заказов и заявок поставщикам;

организация и технология поставок непосредственно у производителей товаров, посредников, на товарных биржах, аукционах, у импортеров и других поставщиков;

организация учета и контроля за оптовыми поставками.

Приведенные ниже 5 показателей финансового положения ритейловской сети «Байрам» имеют отрицательные значения:

1)отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов (сальдо баланса) организации;

2)неустойчивое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;

)материально-производственные запасы недостаточно покрыты собственными оборотными средствами;

)ниже нормального значение коэффициент текущей (общей) ликвидности;

)ниже нормального значение коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности.

Среди критических показателей финансового положения ритейловской сети «Байрам» можно выделить такие: оба показателя, характеризующие платежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами), имеют неудовлетворительное значение; коэффициент автономии имеет крайне низкое значение; коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы; коэффициент абсолютной ликвидности существенно ниже нормативного значения.

На конец декабря 2011 г. финансовое положение ритейловской сети «Байрам» можно охарактеризовать как неудовлетворительное. В среднем, значения показателей положения организации не укладывается в нормативные. При этом за 2011 г., судя по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности, организация получила отличные финансовые результаты.

В целом можно заключить о неэффективном управлении закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам», что требует дальнейшей разработки мероприятий по его совершенствованию.

В ВКР предложены следующие мероприятия по совершенствованию управления закупочной деятельностью:

. Необходима реализация следующих решений ритейловской сети «Байрам» в сфере закупок: ориентация на товары с низкими ценами; на закупку малых партий; на ассортиментную закупку; на закупку известных торговых марок.

Разработанную усовершенствованную политику управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» можно представить в виде схемы (Рисунок 13).

2. В целях улучшения результатов деятельности ритейловской сети «Байрам» необходимы:

а)оптимизация товарных запасов для бесперебойной работы предприятия;

б)повышение эффективности использования основных средств и оборотных средств в целом;

в)повышение прибыли и рентабельности продаж.

3. Для оптимального в рамках управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» необходимо: оценить общую потребность в товарах на планируемый период; периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа; периодически уточнять и сопоставлять затраты по заказу и затраты по хранению; регулярно контролировать условия хранения запасов и автоматизировать систему учета.

. Целесообразно прогнозирование объёма реализации в ритейловской сети «Байрам» для товаров с сезонным характером продаж.

. Сформулирована стратегия управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» по основным направлениям:

для ритейловской сети «Байрам» наиболее целесообразна стратегия определения уровня специализации - в связи с этим предприятие должно запланировать в новом сезоне выведение на рынок новой продукции (расширение ассортимента) - такая специализация потребует разработки эффективной маркетинговой политики;

комплексные маркетинговые исследования ритейловской сети «Байрам»

должны включать: исследование магазинов-конкурентов; исследование работы наиболее известных предприятий торговли; исследование поведения покупателей в торговом зале; исследование рынка поставщиков;

важным направлением маркетинговых исследований в ритейловской сети «Байрам» должно быть изучение поведения покупателей: изучение степени удовлетворенности покупателей; поведение покупателя в торговом зале; изучение мнения покупателя о конкретном товаре, уровне обслуживания, атмосфере магазина, часах работы магазина и т.д.; определение доли постоянных покупателей;

для ритейловской сети «Байрам» наиболее эффективно будет принятие

следующих маркетинговых решений в сфере закупок: оценка поставщиков по имиджу торговых марок товаров, деловой репутации; разработка политики закупок;

комплексная работа при формировании политики маркетинга-микса ритейловской сети «Байрам» должна содержать: товарную и ассортиментную политику; марочную политику; ценовую политику; решения по уровню обслуживания; коммуникативную политику;

ценообразование в ритейловской сети «Байрам» должно базироваться на ориентации на рынок;

маркетинг-аудит деятельности ритейловской сети «Байрам», направленный на оценку экономической эффективности товарной, рекламной, ценовой политики, а также на выявление неудовлетворенности покупателей и разработку рекомендаций по его устранению, должен включать следующие элементы: организация ревизии товарного ассортимента; организация работы с претензиями покупателей;

в силу специфичности реализуемой ритейловской сети «Байрам» продукции, маркетинговые решения по подбору персонала должны состоять в: разработке требований к персоналу; обучении персонала; организации работы персонала в торговом зале.

На основе вышеизложенного сведен совокупный экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью товаров в таблицу 26.

Составлен прогноз (Таблица 27), что в случае реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью ритейловской сети «Байрам» произойдет: увеличение товарооборота на 20047 тыс. руб., и чистой прибыли на 59 тыс. руб.; повысится эффективность использования основных средств на 63,8 и оборотных средств на 4,4%; при повышении уровня товарных запасов на 2190,4 ускорится и их обращение на 4,4%.

Таким образом, можно заключить, что предложенные выше мероприятия экономически эффективны и целесообразны для ритейловской сети «Байрам».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты

. Гражданский кодекс Российской Федерации (1 ч.) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 06.12.2011, с изм. от 27.06.2012).

. Налоговый кодекс Российской Федерации (1 ч.) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 28.07.2012).

. Постановление Правительства Российской Федерации от 8.10.1993 №995 «О правилах продажи отдельных продовольственных и непродовольственных товаров».

Литература

4. Акопов В.С., Степнова И.В. Организация маркетингового управления торговым процессом (на примере сети магазинов розничной торговли) // Маркетинг в России и за рубежом <#"justify">Приложение

Баланс ритейловской сети «Байрам» за 2010 год, тыс.руб.

Продолжение приложения

Продолжение приложения

Отчет о прибылях и убытках ритейловской сети «Байрам» за 2010 год, тыс.руб.

Продолжение приложения

Баланс ритейловской сети «Байрам» за 2011 год, тыс.руб.

Продолжение приложения

Продолжение приложения

Отчет о прибылях и убытках ритейловской сети «Байрам» за 2011 год, тыс.руб.

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение Глава 1. Теоретические основы управления закупочной деятельностью 1.1 Понятие закупочной деятельности .2 Процесс управления

Больше работ по теме: